การบรหารทรพยากรมนษย (อ.นสดารก)มน ษยกบคนเหมอนกนหรอตางกนอยางไร

ปรชญา + พทธศาสตร เหมอนกนดานกายภาพ ตางกนดานจตใจสมเดจพระนางเจาฯ คนเปนสตวโลก มนษยมจตใจสง มอดมคต ทำางานเพอสงคมทานพทธทาส มน ษยมจตใจสง กเลสตณหา อปาทาน สาเหตของทกขทวมทบไมไดพระธรรมปฎก มนษยประเสรฐดวยการการศกษา และฝกได จงจะดำารงชวตอยได

สตวอนไดตองฝก อยดวยสญชาตญาณ ไมสามารถสรางโลกของมนเองทตางไปจากธรรมชาตไดขงจอ ไมเชอวาสวรรค ภตผปศาจ มอทธพลในการกำาหนดชะตากรรมของมนษย

การพฒนาตนเองของมนษยจะสามารถแกปญหาไดนกรฐศาสตร มนษยเปนสตวการเมอง แสวงหาอำานาจ การอยดวยกนตองมกฎระเบยบนกสงคม มนษยเปนสตวสงคม ชอบรวมกลม

นกปรชญา จากมมมองเดม มนษยเปนสสาร มาเปนมมมองใหม มนษยเปนสสาร + สาระ

ปจจยททำาใหมนษยมความแตกตางกน (Individual-Behavior)1. Environment

Work : - Job Design เชน การทำางานซำ?าๆ- Organizational Structure เชน โครงสรางหลายลำาดบช?น รวมอำานาจ ไม

ใหอสระ- Policies and Rules เชน งานราชการ มกฎระเบยบเขมงวด- Leadership- Rewards and Sanctions เชน ไมมระบบการใหรางวล ทำาดกเทาน?น

- ResourcesNon-work : Family , Economics , Leisure and Hobbies

2. IndividualDemographics : Age , Race , SexAbilities and Skills : Mental Abilities (Intelligence) , Physical SkillsPerception : Interpreting stimuli into a psychological experienceAttitudes : Mental state of readiness for need arousalPersonality : Influenced by hereditary , cultural and social factors

Perception The Perceptual ProcessReality in work organization Organizing and translating

: Factor influenced OutcomesStimuli - Stereotyping มองทกอยางเหมอนกนหมด

- Behavior - Selectivity เลอกรบรเฉพาะสงทชอบ องน

เปร?ยว - Attitudes - Self-concept เอาตวเองเปนทต?ง

- Situation สถานการณ (ชวงกอน

หรอหลงวกฤต) - Needs ความจำาเปน

(ยงหวอย)- Emotions อารมณ โกรธ ผดหวง เสยใจ

Perceptual Difference and Behavior- Manager’s perception เชน คดวามอบงานใหแลว แตไมไดมองวาใหอสระเพยงใด จงสงสยวาทำาไมพนกงานหยดงาน- Worker’s perception เชน ยงไมรสกวาไดอสระในการตดสนใจ จงหยดงาน เพราะคดวาไมมใครสนใจ

มมมองทเจานายกบลกนองมกมองตางกน เชน Privileges , Responsibility , More interesting work , Training for better jobAttitudes

ปจจบน ตองทำางานเปน team work เมอเกดขอขดแยงจงม 2 ทางเลอก คอ เปลยนกลม หรอ เปลยนตนเองทศนคตจะเปลยนไดงายกวา คานยมและความเชอ และการเปลยนแปลงเกดไดจาการปลกฝง กลอมเกลา

(socialization) ซงเปน informal process ไมใชจาก formal process เชน การฝก (training) หรอการน

เทศน (orientation) การคดเลอกคนในปจจบน เปลยนจาก person-job match person-group (or

organization) match เลอกคนทม attitude (or norm) ตาม corporate (or group) culture (or

value)

Three components of Attitudes (องคประกอบททำาใหเกดทศนคต)1. Cognition มขอมลความร ทศนคตไมมอาจเกดจากไมร รนอย ขอมลไมถก Perception2. Affect เกดความรสก มอารมณเขามาเกยวของ Emotion3. Behavior แสดงออกทางพฤตกรรม Action

Changing Attitudes (กา รเปลยนแปลงทศนคต) ทำาไดโดย

1. ใหขอมล ความร การศกษา รวมท ?งการโฆษณาชวนเชอ (propaganda) 2. ใชอทธพลของกลม โดยเปลยนใหไปอยกบกลมอน สภาพแวดลอมอน

Attitude and Job Satisfaction (ทศนคตกบความพงพอใจในงาน) ความพงพอใจ เกดจากทคนเปรยบเทยบ สงทให (contribution) เชน effort , time ,

loyalty , skills & abilities กบสงทไดรบ (inducement) เชน pay , job security , benefits , status ,

career opportunities , promotionปจจยทมผลตอทศนคตและความพงพอใจในงาน

1. Pay Amount received and perceived equity (ท?งปรมาณทไดรบ

และรสกวาเปนธรรม)2. Job คนพอใจ pay เพยงชวขณะ ตองทำาใหคนพอใจงานเปนสำาคญ เชน

งานวชาชพ (professional) มอสระไมควบคม หรองานกลมเลกท self-autonomous ทำาเองต?งแตตนจนจบ

3. Promotion Opportunities for advancement4. Supervisor วฒนธรรมไทยยงม patron-client ข?นกบเจานาย

5. Co-workers

Satisfaction-Performance Relationships : Three views1. Job Satisfaction Causes Job Performance

มความพงพอใจในงาน ทำาใหงานออกมาด

2. Job Satisfaction is Caused by Job Performance ผลงาน ทออกมา ไดการยอมรบ ทำาใหเกดความพงพอใจ

3. Job Satisfaction not specific Job Performance พบ กลมน?มากทสด ไมมความสมพนธกนชดเจน

ใหเงนด แตผลไมไดดดวย ไมสมพนธกนเชงบวก แตถาลดเงน จะมความสมพนธทางลบ

การมองคนเปน mass เหมอนกนหมด ทำาใหไมแยกระหวางกลม 1. และ 2. จงควรดเปน individual ซงผบรหารกมกไมมเวลา

Personality The Big-Five (มสง-ตำา)1. Extroversion เปดเผย เขากบคนงาย ชอบสงคม (มสวนในการคดเลอกคนใหเหมาะกบ

ประเภทของงาน)2. Emotion Stability ความมนคงทางอารมณ ประเมนโดยใช assessment center (มสวน

ในการพจารณา promotion)3. Agreeableness ใหรวมมอ ชวยเหลอผอน เชอใจไวใจ ( มกมสงในกลม

extroversion)4. Conscientiousness รบผดชอบ ทำางานหนก มระเบยบ (จำาเปนสำาหรบทกตำาแหนงงาน)5. Openness to experience เสาะแสวงหาความร เปดกวาง ยอมรบความคดเหน

Organization Commitment ( ทศนคตผกพนธ รกองคการ)เกดจาก 1. Relation with organization ความสมพนธกบองคการในดานใดดานหนงนำามาซง

2. Decision to continued membership ตองการอยในองคการ

รปแบบ - Affective อยดวยอารมณความรสก ไมตองมเหตผล เปนความผกพนธทนาจะดทสด

- Continuance เรมใชเหตผล ชงนำ?าหนกผลดผลเสย ทจะอยหรอออกจากองคการ

tangible or tangible cost ( มองไมเหน เชน ตองยายบาน ยายรร .) อยเพราะตอง

อย (need to)- Normative พนธะผกพนธทางใจ (feeling of obligation) (ought to)

เชน ทนอานนทมหดล ทไมตองใชทน

ในปจจบนความผกพนธกบองคการควรจะมมากข?น เพราะ 1) การแขงขนในปจจบน ผจดการตองมหลาย

functions ม multi-skills ตองรบผดชอบมากข?น ในอดตแตละคนทำาหนาทเดยวจะหาคนใหมไดงาย ปจจบนองคการตองการ

ใหคนอย

2) ม contract out มากข?น ตองการลด cost มองคนเปนตนทน เกดความขดแยง (paradox) กบแนวคดทมองวาคนเปนสงสำาคญ

แตการ outsourcing ยงตองการ commitment เพราะผลงานของคนเหลาน?กคอชอเสยงขององคการ

จงตองทำาใหคนรกโดยเฉพาะรกงานและรกองคการ ( หรอรกนาย รกกลม ) เพอรกษาคนใหอยกบองคการ แตในความเปนจรงความผกพนธกบองคการกลบมนอยลง เพราะ องคการกไมไดรกคน มการปรบคนออก จากท

อดต ใหความมนคง (job security) แลกกบความจงรกภกด (loyalty) รวมท?งคานยมของคนในปจจบน

สงทมผลตอความผกพนธ1. Organizational Characteristics

Flat , empowerment , decentralization , fairness , open communication

องคการเลกจะรสกเปนคนสำาคญ แตถาองคการใหญจะกลายเปน nobody2. Person Characteristics

สงทสำาคญทสด คอ Person competencies ถาตรงกบ Core competencies ของ องคการ จะรสกวาตนเองสำาคญ

3. Work ExperienceRole conflict ลกษณะงานขดแยงกบบคลก จะทำาใหไมรสกผกพนธRole ambiguity ไมสามารถอางเปนความรบผดชอบของตนเองได

วธทำาใหคนรกองคการ (High Commitment)1. Employment guarantees (job security)2. Egalitarianism in word & deed ความเสมอภาค ลด hierarchy3. Self-managing team

4. Job enlargement & Job enrichment5. Premium compensation จายคาตอบแทนด

6. Incentive compensation จายคาตอบแทนในลกษณะสรางแรงจงใจ

(motivation) นอกเหนอเงนเดอน

7. Extensive socialization & training ปลกฝงกลอมเกลา

8. Extensive Job rotations จะได share ความเหนอกเหนใจของคนในองคการ

9. Open Information ใหขอมลสมำาเสมอ บอกลวงหนาแลวชวยกนจะดกวา

10. Strong culture มวฒนธรรมเขมแขงใหคนยดเหนยวกนมากข?น

11. Extensive screening กรรมการคดเลอกควรเปนตวแทนของวฒนธรรม องคการ และไมเปลยนบอย

12. Strong emphasis on ownership สรางความเปนเจาของ ใหมสวนรวมตดสนใจ

ใหม flexible hour เปนตน

Strategy of Downsizing1. Work force reduction (top-down approach) เพอลด cost นยมทำา

มากทสด2. Work re-design (re-engineering) เพอเพม

efficiency3. Systemic approach (learning organization , TQM)

ทางเลอกอน (alternative approach) เชน สอสารใหพนกงานรบรและรวมกนหาทางออก(contribution approach)

History of HRM (Management Theory)1. - 5. เปน Personnel 6. - 8. เปน HR

1. The arrival of Industrial in the 18th centuryยงไมตองมการบรหารจดการอะไรมาก กอนการปฏวตอตสาหกรรม แตหลงจากน?นตองมผจดการชวยดแล a boss, who wasn't necessarily the owner

ผจดการ (boss) บรหารโดยใช Rule of thumb แตกไมใชเจาของ (owner) ทำาใหเกดชองวาง

ระหวางพนกงานกบเจาของ 2 2 2. . . Classical Management TheoryFederick Taylor “Scientific Management” กา ร design งานทมผลตอ

productivity เนน efficiency ไดแก Work Methods งานกบคนไปดวยกน ควรทำาอะไร กอน- หลง ม job analysisTime & Motion StudySpecialization

Efficiency (Scientific Management)- Job can be scientifically analyzed- Employees can be scientifically selected การคดเลอกคน

(selection) ในระบบคณธรรม (merit) คอ เลอกจากความสามารถ คดเลอกคนอยางมระบบ มแบบทดสอบ ทำาใหเกดประสทธภาพ- Training ensures job & employees “fit” , on the job training

, person-job match model จดคนใหเหมาะกบงาน

- Management-employee relationships should be friendly , cooperative & productive

- Piece-rate compensation จายคาตอบแทนเพมแรงจงใจ เพอเพมประสทธภาพ

3. Transitional Theoriesเชอมระหวาง 1. กบ 2. เนนการทำางานเปนทม เปนกลม บทบาทของผนำา

4. Behavioral SchoolElton Mayo “Hawthorne Study” ศกษาสงแวดลอมทมผลตอ productivity แต

กลบพบวาเปน informal group ทมอทธพล ใหความสนใจเรอง group cohesiveness การตดสนใจของกลม ศกษาบคลกภาพ มแบบทดสอบ

บคลกภาพ5. Management Science

ใหความสำาคญกบ output มเครองมอ (tool) สำาหรบควบคมการทำางาน

6. System Theoryองคการ เปนระบบเปด สนใจปจจยแวดลอมภายนอก สนใจความสมพนธ (relation) ระหวางงาน , กลม และ

ระบบอนๆ

7. Contingency TheoryMintzberg , Peters ไมมอะไรทใชไดครอบจกรวาล ข?นกบแตละสถานการณ มหลายรปแบบการบรหาร

8. Excellence Studiesเขาส globalization , third wave , IT เทคโนโลยมอทธพลตอแนวคด ศกษารปแบบในการ

บรหารทหลากหลายแลวหาลกษณะรวม (common characteristics) “In Search of Excellence” ,

“Build to Last”9. Total Quality Management การบรหารในยคปจจบน

In Search of Excellence : Peter & Watermanศกษาบรษททประสบความสำาเรจ และเอาตวรอดจากวกฤตได พบวามลกษณะรวม ซงลวนเกยวกบบคคล

(HR)1. A Bias toward action

เนนเปาหมายเปนสำาคญ แมจะลองผดลองถก แตไมลองไมร บรษทใหโอกาสคน กลาทจะ ทำา เชนP&G “one page memo” , Catterpilla “delivery within 24 hours” , Walmart มพนกงานตอนรบหนาหาง

2. Simple form and lean staffShoesmaker “small is beautiful” , ลด hierarchy

3. Customer – Oriented ใกลชดและมทศนคตทดตอลกคา เชน Fritolay “customer come first” สงนอยสงมากก

บรการสงให , รถญปน ตตลาด US เพราะ อยากไดรถสอะไรกสงได ตองมการทำา customer satisfaction survey

4. Productivity through people ผลผลตข?นอยกบบคลากรระดบปฏบตงาน ไมใชเกดจากเทคโนโลยหรออปกรณ เพราะธรกจยคน? คอ การใหบรการ

ตองคำานงถง quality of work life , รางวลใหแกพนกงาน เชน พนกงานดเดน5. Autonomy

การใหอสระ ลดการควบคม (job enrishment) , ทำาใหคนรสกเปนเจาของ (encourage entrepreneurship)

6. Stress on key business value ปลกฝง (socialized) วฒนธรรม องคการ เชน McDonald university

7. Emphasis on doing what they know best ทำาธรกจทรด และถนดทสด8. Loose / tight controls

สรางสมดลระหวางการควบคมและผอนปรน เชน ควบคมดานคณภาพ แตใหอสระดานเวลาทำางาน การแสดงความคด

Build to Last (สรางเพอใหอยไดยนยาว) เปรยบเทยบจากบรษทตางๆ เชนกน เชน- ผบรหารตองสรางรากฐาน และระบบ เพอใหคนอยากอยอยากทำางานดวย- ตองมท ?ง centralization & decentralization เหมอนสนคาทตองท?งดและถก

Five Changes affect roles of HR1. Behavioral Research ดานพฤตกรรม , แรงจงใจ , ความแตกตางของคนไม

มองเปน mass2. The Rise of Service Industry ยคของการบรการ ทำาอยางไรใหมบรการทด สราง

loyalty ของลกคา3. Global Competition การแขงขนทำาใหคาดหวงเชงคณภาพสงข?น ตองการ

สนคาทดข?น4. The Rise in Important of Knowledge Workers จากการทองคการ

ตองการคนทมความร ทำาอยางไรจงจะรกษาไว เปลยนจากควบคม (control) เปนการอำานวยความสะดวกให

5. The Proliferation of Legislation ดานกฎหมาย เชน กฎหมายแรงงาน เดก- สตร , กฎหมายลขสทธ

Impacts 1. HR strategy anchored to Business strategy ตองสมพนธกบกลยทธ

ขององคการ2. Not programs but Relationships ใหความสำาคญกบความสมพนธของคน การม

สวนรวม การประสานงาน ไมใชกระบวนการ (process)

3. Anticipate changes ทำางานเชงรก คาดคะเนการเปลยนแปลง ไมใชรอต?งรบ4. Outspoken advocate เปนปากเสยงใหเพอผลประโยชนของพนกงานและ

องคการ แนวคด partnership ไมใชนายจาง-ลกจาง

5. Focus on issues (rather than on personalities) แกปญหาทตวระบบและ เน?องาน ไมใชทตวบคคลหรอบคลกภาพ

6. Constant learning ตองมการเรยนรอยตลอดDevelopment of HRM ( วเคราะหใน 3 ดาน)

1. Strategy2. Style3. Outcomes

โดยม different perspectives เชน as a restatement of existing personnel practice , as a new management discipline , as a resource-based model , as a strategic and international functionsHRM as Strategy (Hard HRM)

แนวคดของ US มอง เปนกลยทธ โดยมธรกจ เปนตวต?ง วางแผนกลยทธ ทำาอยางไรจงจะประสบผลสำาเรจ1. จากการมอง เปนช?น มามอง เปนภาพรวม โดย HRM ตองอยรวมในบอรด มสวนในการวางแผน กำาหนดกลยทธ2. บรณาการ (integration เปน key word) แผนตองผานลงมาเปนระดบ นำาไปปฏบตจรงทกวน

(day to day operation)

HRM as Style (Soft HRM) แนวคดของ UK มองมนษยในแตละบคคล (individual) ให value ใน trust ,

commitment , communicationUlrich “4 HRM styles”1. Work Organization

ใหบรการแตละแผนกในองคการ (support functions) แคทำาใหองคการคงอยได แตไมไดเกดมลคาเพม(value added)

ไมไดทำาใหแขงขนกบคนอนได2. Employee Champion

ตอง เปนปากเสยงใหพนกงาน ลดชองวางระหวางฝายบรหารกบพนกงาน ยงคงไมเกดมลคาเพมเชนกน3. Agent for Changes

ทำางานดานการเปลยนแปลง เรมทำาใหเกดมลคาเพมแกองคการ4. Business Partner

เปนหนสวน มสวนรวมในการกำาหนดแผน (corporate planning) ชวยทำาใหมความสามารถในการแขงขน

จดออนของ HR คอ ไมสามารถ เปลยนแปลงมาเปน รปแบบท 3. และ 4. หรอเปลยนแปลงไดยาก

HRM as OutcomesStrategy & Styles ใหความ สำาคญกบ input แตในมมมองน?สนใจ Output ,

Outcomes มปจจยใดบางทสงผลใหองคการม productivity เพมข?น ม 3 ปจจยหลก ไดแก

1. Buffers ขอบเขตของความยดหยน (flexibility)2. Work System ระบบงานเหมาะสม มความยดหยน3. Policies นำากลยทธมากำาหนดนโยบายทตอบสนอง และมความยดหยน เชน นโยบายการสรรหา การพฒนา

ผลการศกษาความสมพนธ ตองหาตวช?วด Outcomes Measure เชน KPI , BSC

ขอสรป 4 มมมอง 1. HR ไมใชแคการ เปลยนชอ จาก personnel2. แนวคดของ HR คอ การผสมผสาน (fusion of personnel management and

industrial relations) คอ การบรหารท?งหมด3. Resource-based conception

4. Part of the strategic managerial function which plays both a determining and a contributory role (บทบาทการวางนโยบายและสนบสนน)

Resource based-model องคการทมทรพยากรทมคณคาและหายากตองรกษาไว เปน core competence มความสามารถใน

การแขงขน แนวคดเดมมองวาการบรหารคนเปนการแลกเปลยน (trade off) ระหวางคนกบองคการ มอง เปนช?น ไม

มองภาพรวมมกใหความสำาคญกบ cost minimization

ปจจบนจะมองบคลากรเปนทรพยากร มากกวาคาใชจาย และคาใชจายกบคน คอการลงทน จากงบคาใชจายมา เปนงบลงทน ซงบางคร?งกตองลงทนลวงหนา

แนวคดตะวนตกทลมเหลว จงหนมามองแนวคดตะวนออก (จากบรษทญปน ) ทเนน work life , maximized development , individual development มองวาคนทำาใหเกดความ

แตกตาง ทำาใหแขงขนได จงตองพฒนาความสามารถ และตองม strategic flexibility , commitment of

employees

Beer & Spector (Harvard model) : a new set of assumptions of HRM (ฐานคตแนวใหม)1. Proactive system การบรหารเชงรก เนนความสอดคลองระหวางการบรหารคนและองคการ , วฒนธรรมองคการ2. People capital คนเปนทรพยากรสำาคญ ตองมการลงทนพฒนา3. Stakeholders ตองคำานงถง stakeholders (shareholders , management , employee , government , community)4. Trust and collaboration ใหความเชอถอกน เทาเทยมกน แนวคด partnership5. Communication สอสารหลายดาน เพอใหเกด trust และ commitment6. Goal orientation เนนเปาหมาย ซงสอดคลองกนของคนและองคการ7. Participation and informed choice เนนการมสวนรวม

David E. Guest (UK) : องคประกอบของ HR แบงเปน 4 ดาน

1. Strategic integration (hard HR) บรณาการกลยทธ

2. High commitment (soft HR) มองจตใจ พฤตกรรม ความแตกตางของคน3. High quality (output) ตอง investment in high-quality employees4. Flexibility

John Storey (UK) : ลกษณะเดน 4 ประการ ของ HRM1. Human capability and commitment ใหความสำาคญกบคน ท?งในดานความสามารถและการรกองคการ2. Formulation of the corporate plan เมอใหความสำาคญกบstrategy แลว top management ตองเขาไปวางแผน

สรางเปนนโยบาย และนำาไปปฏบต (implement)3. Concern of line manager ในระยะยาว มความเกยวของกบ line manager มหนาทในการวางแผน4. Key levers : not compliance but commitment กจกรรมทสำาคญ (key levers) ไมใชแคมความสามารถแตตองเตมใจไมบงคบ

สรป 4 HRM approaches : 1) ‘Restatement’ of industrial relations and personnel management policies2) ‘Fusion’ to create a new management discipline and function3) ‘Resource-based’ ; potential of the individual in terms of investment rather than a cost4) ‘Strategic / international’ contribution to corporate strategy and translated across cultures

HR เปนนามธรรม คอ แนวคด ความเชอ ในการมองคน- ตะวนตก (hard HRM) มระบบ (Manpower planning) แตไมไดความจงรกภกด- ตะวนออก (soft HRM) มความสมพนธ (Human relation)แตไมไดประสทธภาพ แบบไทย : พๆนองๆ จากระบบอปถมภ ควร เปลยนเปน mentor พเล?ยง , การใหอภย แบบจน : ความเทา

เทยมกน การผสมผสาน หยน/ หยาง นาจะดทสด ตอไป HR จะอยทตวคน เปนการสรางวฒนธรรม หวหนางานทกคนควรจะตองร

Ulrich (UK)Employee Champion คน Change Agent ปฏบต กลยทธAdministrative Expert กระบวนการ Strategic

PartnerHR ควรมองใน 2 มต

1) มตของเวลา ไดแก ปจจบน (การปฏบต) และ อนาคต (กลยทธ)2) มตของ พนกงาน (คน) และ ระบบ (กระบวนการ) เดมมองเฉพาะเรองงาน คาตอบแทน สวสดการ สงแวดลอม ฯลฯ มาเปนมองภาพรวม โครงสรางและระบบ

ทด จงทำาให HR ม 4 Metaphors (ชอ)

Metaphor Roles Activities Outcomes

1. Strategic Partner สวนรวมในการกำาหนดกลยทธ ทำาอยางไรใหกลยทธสอดคลองกนExecutive Strategy

2. Administrative โครงสรางพ?นฐาน (infrastructures) ปรบปรงองคการและกระบวนการ ระบบทมประสทธภาพ Expert เชน การคดเลอก คาตอบแทน3. Employee Employee Contribution Listening & Responding เพอใหได Capability Champion การมสวนรวม รบฟงและตอบสนอง และCommitment4. Change Agent Transformation & Change เพมความสามารถในการปรบตว สรางสงใหมๆ

ลดการตอตานHR สวนใหญจะเปน Administrative Expert แตผบรหารทด ตองการให HR เปน Change Agent

The Future of HR ทำาหนาท 3 อยาง

4. บทบาทของ Administrative Expert : recruiting , hiring , paying , developing , motivating , utilizing and terminating

5. บทบาทของ Change Agent : ตรวจสอบ (ombudsman) , ประเมนผล(reviewing) , แนะนำา , ใหคำาปรกษา (counseling)

6. บทบาทของ Strategic Partner : เปนบทบาททสำาคญ integration of finance , operations and people as business strategy

ข?นตอนในการสราง Partnership ตองมศกดศรและไดการยอมรบ โดย6. เขาใจใน business strategy , goals , tactics , financial performance

และเชอมโยงเขากบขอมลบคลากร ( ขอ 4.)7. กำาหนดเปาหมายของ HR สอดคลองกบกลยทธของธรกจ8. มเครองมอตดตามผล วดความสำาเรจได9. มขอมลบคลากรในเรอง skills , competencies , practices และ business

knowledge10. ชวยแกปญหามากกวาควบคม (problem solvers rather than controllers) ไมใช

เปน watch dog11. ทำางานมากกวาทรองขอ (provide more than it asks for) ทำางานเชงรก12. ทำางานแขงกบเวลา (feel a need for speed)

Future HR function's roles% of time spent Today Future

Execution-Oriented and Administration (งานประจำา) 65 25 โดยใชtechnology ชวยในเรอง recordConsultative / Developmental (Change Agent) 25 50Strategic HR Planning 10 25

ทกษะสำาหรบ HR (HR Need to Know in the 21st Century)3. Performance Improvement

ปรบปรงประสทธภาพในการทำางาน มหลายตวช?วด วดในหลายมตประเมนในภาพกวางมากกวาแคผลกำาไร- ขาดทน (profit&loss) เชน BSC

การจายคาตอบแทนควรใหในรปแบบนอกเหนอจาก pay เพราะใหเปนตวเงนใหเทาไรกไมพอ4. Restructuring

การปรบโครงสราง เชน re-engineering , process redesign , downsizing อะไร คอ ผลในระยะยาว

5. Organization Change จะบรหารการเปลยนแปลงอยางไรใหจตวทยา ทำาอยางไรใหคนตอตานนอย ลดแรงตอตาน

6. Globalization การผสมผสานวฒนธรรม โดยมทกษะการบรหาร (managing) ทสำาคญ ไดแก

Competitiveness (การแขงขน) Complexity (ลดความซบซอน)Organization alignment (โครงสรางองคการ)Change (การเปลยนแปลง)

Multicultural (วฒนธรรมหลากหลาย) Learning (องคการแหงการเรยนร)7. Groups and Teams

อทธพลตอกลม การกำาหนดทศทางของกลม การสราง team work , group dynamics การใชกลมเพอเสรมสรางศกยภาพ

8. Action LearningThird wave of trainning and development ทำาอยางไรเพอยนเวลาการเรยนรและสามารถผสมผสานกบปญหาจรง

9. Inter- ความสมพนธหลายระดบ interpersonal , intergroup , interorganization ทำาให

เกดความสำาคญทยงยน เปนนกประสาน ม skills ดาน inquiry (ต?งคำาถาม) และ reflection ( การตอบกลบ feedback)

10. TimeshiftWork time and Personal time เรองของเวลาการทำางานกบชวตสวนตว มความยดหยน

11. Powershifts การกระจายอำานาจ เพอสราง commitment

- Career Resilient Workforce (สายงานอาชพทยดหยน) Employability จะมาแทน Loyalty ? Employability มลกษณะเปน สญญา

ประชาคม (social contract) เนองมาจาก

ความสมพนธระหวางลกจางกบนายจางเปลยนแปลงไป จาก - long term employment ทประสบกบ

ปญหา lay off , downsizing “กลายมาเปน provide employee with the best trainning and developme

nt” พฒนาใหดทสดในชวงททำางานอยดวย

ทำาใหมศกยภาพในการหางานทำาไดตลอดเวลา เปลยนแนวคดจาก one job , one career , one com pany มาเปน employability

ในแนวคดเกา การตดสนใจ การกำาหนด เปนหนาทขององคการ สงทตามมา คอ พนกงานเปน static wor kforce ,

static skills แตละคนตดนง (stuck) ไมรจะเปลยนแปลงไปทำาไม

แนวคดใหม จะใหโอกาสพนกงาน ลงทนใน employability โดยแลกเปลยนกบ 1) better p roductivity และ

4. some degree of commitment ( ใกลเคยงกบบทบาทของ Employee Champio n ทตองการ copability และ commitment)

เปนความรบผดชอบของพนกงานทตองคดเอง โดยบรษทใหเครองมอ ความร ใหโอกาสประเมนตนเอง เปดกวางหางานใหม

เปนความรบผดชอบของผบรหารทกระดบ เอ?ออาทรตอพนกงานไมวาจะอยหรอไป ทำาใหพนกงาน เปน -career resilient

หลกการของ Career Resilience 6. ตองประเมน skills, interests, values, temperaments ทำา -self assessme

nt เพอ benchmarking วาอยในระดบใดขององคการ

7. Company's Obligations เปนความรบผดชอบของบรษท ตองชวยพนกงานเพอเตรยมตว และ พฒนาตนเอง

ชวย explore job opportunities , lifelong learning , job movement โดยสราง career center ม career counselor

ทศนคตทตองเปลยนแปลง ( สำาหรบ Career Resilience) 1. ทศนคต Loyalty คนเปลยนงานไมใชทรยศ และบรษทเลกจาง กไมใชหกหลง ใชแนวคดพนธมตรทางธรกจ

4. เปลยนงานในระดบเดยวกน (across functional boundaries , broad banding)กถอเปนความกาวหนา

5. พนกงานตองมองเปาหมายขององคการดวย (องคการอยไดดวยลกคา ) ไมใชมองแตเปาหมายเฉพาะตน

6. เปลยนความสมพนธระหวางองคการและพนกงาน จากการควบคมเปนการมสวนรวม

Gaining Credibility คอ สงทสำาคญ และ support from the top ความเสยงของ Career Resilience

พนกงานมโอกาสมากกเปลยนงานบอย หรอมวแตพฒนาตนเอง ไมสนใจงาน แมบรษทไมอยากทำา แตกตองทำา ไมมทางเลอก

Strategic HR Management (กลยทธในการบรหารทรพยากรมนษย) แนวคด 1) ใหความสำาคญกบคน

2) กลยทธจะมความสำาคญ โดยเฉพาะในชวง economic turbulance ม 3 องคประกอบ 6. บรณาการ (integration) และ ปรบ (adaptation) นำาไปใช

7. ทกนโยบาย และทกสวนในองคการ เปนแนวทางเดยวกน (across policy areas and acrosshierarchies)

8. ผจดการ (line manager) นำาไปใชในงานประจำาวน - - (day to day operations)

กรอบแนวคดทมอทธพลตอ Strategic HR - 1 4. . อธบาย practices resulting from strategy considerations - 5 6. . อธบาย personnel practices

13. - Resources based view จะแขงขนตองมงททรพยากร เนน recruitment , compensation หาคนเกงและ

รกษาคนเกงไว

14. Behavioral view มพฤตกรรมทคาดหวง ไมแปลกแยก เนน การสรางพฤตกรรมองคการ

15. Cybernetics systemsพนกงานปรบตวเขากบสงทองคการตองการ เนน training

16. Agency / Transaction cost view ทำาใหการประเมนผล เชอมโยงกบการจายคาตอบแทน

17. Resources dependence and Power theories สาเหตจากอทธพลของอำานาจและการเมอง เชน กฎระเบยบ สหภาพ

18. Institutional theory การประเมนทไมเหมาะสม เนองจากความเฉอยชาขององคการ

Strategic Planning1. Development of organizational philosophy and mission statement2. Environmental scanning3. Analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT analysis)4. Formulation of strategic objectives

HR มสวนรวมในการกำาหนดกลยทธ (contributions to strategy) โดยผานระบบ เชนperformance appraisal , staffing , training and compensationStrategic Typology of HR Activities ( ชนดกจกรรมของ HR)High Staffing Planning Employee Relations , Labor Negotiation Benefit Planning Employee Development Strategic Value Important to

Executiveof Activity Payroll , งานกฎระเบยบ Recruitment Information

Employee Records Employee Assistance ProgramsLow Important to Employees

Transactional Type of HR activity Relationship

Classifying HR Types ( ลกษณะองคการ 4 ประเภท)External Fortress Baseball teamSource of LaborInternal Club Academy

Group Contribution Assignment & PromotionIndividual Contribution

1. Club (low-cost producer or provider) ควบคมและลดคาใชจาย ในขณะทตองรกษาคณภาพ เชน สายการบน ธนาคาร เนนนโยบายตด

เนนการพฒนา training & development ใชวธ ‘make’ ม turn over ตำา

2. Baseball team (innovation strategy) เนนนวตกรรม เชน บรษทคอมพวเตอร ตองการมออาชพ ใชวธ ‘buy’ เนนการประเมนวดผล ม turn

over สง

3. Academy (hybrid in both product innovators and competitors)

ผสมระหวาง1.และ 2. เชน บรษทยา รถยนต ใชวธการท ?งสองแบบ ถาเนนพฒนาคน จะม turn over ตำา

4. Fortress มการแขงขนสง เนนการอยรอด เชน ธรกจโรงแรม สงทอ , retailing , publishing ยนดเอาคนออกเพอความอยรอด

Characteristic of Strategic HR (ลกษณะทสำาคญ)

1. Long-term focus วางแผนระยะยาว

2. Two-way linkages การกำาหนด (formed) และการปฏบต (implement) ตองสอดคลองกบกลยทธขององคการ

3. HR plays a key role ตองผานบทบาททสำาคญ เชน การสรรหา การประเมนผล การใหรางวล

4. Line manager เปนผนำากลยทธน?ไปปฏบต

ซงแตละกลยทธไมไดสมบรณในตวเอง ยงข?นอยกบปจจย เชน Environment , Characteristic , Capability

ขอดของกลยทธ แกปญหาระยะยาว มองภาพรวมขององคการไดดกวา

ขอจำากดของกลยทธ Cost , Conflict , Time consume (ใชเวลา) กลยทธ คอ การเลอก ทำาหรอไมทำา เกดความเหลอมลำ?าไมเทาเทยม การไมทำาจะรสกวาไม

สำาคญ

Two key strategies for HRM แบงตามชวงจงหวะชวตขององคการ

1. Growth – Prospector – High-tech Entrepreneurial Strategies (ชวงขาข?น)

2. Mature – Defender – Cost-efficiency Strategies (ชวงขาลง)Growth Mature

Recruitment External market , at all level Internal source (promotion from within) , entry levelPerformance Result-oriented LoyaltyReward Profit-sharing (หน-ปนผล) Job evaluation (จายตามผลงาน)

New HR Roles : from partners to players บทบา ท HR ในอดต ดแล ชวยเหลอพนกงาน ซงไมสรางมลคาเพม ปจจบน หนวยงานใดไมสรางมลคา จะถกoutsource

วธการเพม Competitive advantage โดย 1) ลด budget โดยคง productivity 2) ตองลงมาเลนเอง เปน strategic player โดย

HR ScorecardEVA (economic-value-added) ทำาอยางไรจงจะเพม revenue , ROI (return on investment)CVA (customer-value-added) ทำาอยางไรจงจะเพม market share

PVA (people-value-added) ทำาอยางไรจงจะเพม work schedule flexibility , core competency ของ workforce

การเปน Strategic player 1. Develop the competency of workforce2. Structuring the organization and re-designing process3. Build learning organization and add new knowledge4. Integrated strategy into day-to-day operation by HR functions

Role of HR (p.102)

การพฒนาทรพยากรมนษยHRD กบ New Economy องคประกอบทสำาคญของ New Economy 1. เทคโนโลยสารสนเทศ เมอมการเปลยนแปลงเทคโนโลยกตองมการพฒนาคนตาม2. ทรพยสนทางปญญา สภาพสงคมทตองอาศยคนมความร (Knowledge-based society) จะใชการเลยนแบบไมไดแลว3. ฐานขอมล ขอมลเปนสงทมคา ใชในการตดสนใจ4. วศวพนธศาสตรNew Economy จงเปนแรงผลกดนใหเหนความสำาคญของคน ตองพฒนาคนกอนเปนอนดบแรก เพอรองรบการเปลยนแปลง

ตวช?วดทบงวาเขาสยค New Economy

1. งานทตองใชความรมมากข?น งานทตองใชแรงงานมนอยลง2. มความสามารถในการขยายตวเรองการลงทนระหวางประเทศ มเครอขายทางธรกจ7. มประสทธภาพในการผลตสงข?น (Productivity Growth)8.การใชเทคโนโลยสารสนเทศทางการศกษามมากข?นNew Economy มกลยทธในการบรหาร คอ Value Innovation สรางนวตกรรมใหม ซงมคณคานำาไปใชไดดวย

กรอบแนวคดในชวง 1900-200012.Beaurocratic : Weber (1947)

องคการทเปนทางการ ใหความสำาคญกบกระบวนการ เนนประสทธภาพ (efficiency) Doing Things Right

13.Performance-based Organization : Drucker (1964) , MBO ใหความสำาคญกบผลลพธ เนนประสทธผล (effectiveness) Doing the Right Things

14.The Learning Organization : Peter Senge (1990) , Marquardt (1996)Peter Senge ใหนยามวา an organization that is continually expanding its capacity to create its futureMarquardt ใหลกษณะ (องคประกอบ) ของ learning organization1) Acquiring หาความรเขาสองคการได หาได2) Facilitate & Make Use สงตอและกระตนใหเกดการใชความร นำาไปใช3) Modify Behavior นำาไปสการปรบเปลยนพฤตกรรม นำาไปเปลยน

The Fifth Discipline (Perter Senge) วนยขององคการแหงการเรยนร 1) Personal Mastery พนกงานตองอยากพฒนาตนเอง ใฝร โดยเปนนายตนเองไมตองมใครบงคบ

นอกจากพนกงานแลวยงข?นกบ องคการ ทเรยนร ยงทำางานยงรมากข?น สามารถให lifelong learning

ในขณะทองคการทไมเรยนร เราตองเอาความรไปใชทำางาน จนกระทงรแคบลง ความรลดลงเรอยๆ2) Mental Model (กรอบการมอง) องคการแหงการเรยนรยอมรบความแตกตาง มอง

ความหลากหลาย เปดโอกาสใหคนมกรอบความคดทแตกตาง องคการตองกระตนใหมการถามตอบ รบฟง และนำาไปคด

ในขณะทองคการทไมเรยนร มองตวเองเปนทต ?ง ยดแตกฎระเบยบ3) Shared Vision Vision เกดไดในทกระดบ ทำาอยางไรจงจะใหไดการยอมรบ(enrolled)4) Team Learning สงทจะทำาใหเกดได คอ การพดคยโตตอบ (dialog) โดยตองเปลยนculture ใหมจตใจกวาง

คดดวยกน (thinking together) รบรประสบการณรวมกน (we experience) พดจาภาษาเดยวกน5) System Thinking ตวอยางทฤษฎกบกบนำ?ารอน สกตายเพราะตายใจ ไมเรยนร คดวาตนเองเกงแลว( แบบ US) ตองคดใหมใหเปนระบบ และมการเปลยนแปลงพฤตกรรม (เปลยนไดตองเรมจากการเรยนร)

องคการตองเปลยนท?ง Softeware (ความคดของคน) และ Hardware (โครงสรางองคการ) และการมองดานเดยวไมมองภาพรวมท ?งระบบ จะแกปญหาตอนน?แตกอใหเกดอกปญหาในอนาคต

System-linked Organization Model (Marquardt) การเรยนรม 5 ระบบ( เปนรปธรรม จบตองไดมากกวาของ Senge)1.Organization subsystem : structure , strategy , culture , vision , etc.2.Technology subsystem : มเทคโนโลยเครองมอททำาใหเกดการสงผานความร 3.People subsystem : employer , leader , manager , employee , client , partner , supplier , community4.Knowledge subsystem : acquisition (สะสมความร) , creation (สรางองคความร) , storage (เกบรกษาความร) ,

transfer & utilization (สงตอความรและการนำามาใช)5.Learning subsystem : เปนหวใจขององคการแหงการเรยนร โดยแบงออกเปนระดบ

- Adaptive เรยนรจากประสบการณ นำามาประยกตใช Anticipatory คาดคะเนวาอะไรจะเกดข?น แลวไปหาความรน ?นมาเกบไว

Generative ความรเกดจากผลสะทอนกลบ (feedback) นำาไปสการสรางสรรคใหมๆ หรอ - Single loop เรยนรในกรอบ กฎระเบยบในองคการ vision , mission , goal

สามารถ detect ปญหาได

Double loop รปญหาแลวต?งคำาถามวาทำาไมจงเกดปญหา อะไรเปนสาเหต Deutero loop ความรไดรบการพฒนา (develop) เพอหาวธการใหมๆ

ความสำาเรจขององคการแหงการเรยนร ตองมปจจย 3 ประการ1. Leadership as a key ผนำามลกษณะ transformational สนบสนนสงเสรม

มากกวา transactional ควบคม ระดบตำาแหนงไมใชสงสำาคญเทากบความสามารถ ผนำาตองมทกษะทจำาเปน คอ สามารถ facilitate

change , สามารถ feedback , ยอมรบ critisim without defensive เรยนรจากการวจารณ

เหลาน?น2. Organization culture as a key มวฒนธรรม

- Shared learning เรยนรรวมกน ไมหวงวชาความร - Trust / Autonomy เชอถอ และไววางใจผอน- Innovation , Risk-taking ชางคด กลาลอง- Resource for learning ใชทรพยากรเพอสรางการเรยนร - Quality of work life สนบสนนคณภาพชวตในการทำางาน

ตวอยางวฒนธรรมทประสบความสำาเรจ เชน celebrate succes ชนชมปรบมอใหผอน tolerate mistake ผด

เปนคร ผดกทำาใหม ไมยอทอ openess เปดเผย , shared learning outward looking

มองโลกภายนอก , general benchmarking believe in human potential เชอในศกยภาพของคน สามารถพฒนาได3. Learning Process as a key

ทำาใหเกดการเรยนรในทกระดบ individual / team / organizationแนวโนมขององคการในยคใหม

คอมพวเตอร และหนยนต แทนคน สถานททำางานเลกลงคนตองตดสนใจมากข?น การประเมนผลงานจะชดเจนมากข?นคณวฒและประสบการณเหนอพรรคพวก คนจะเปลยนงานบอยคนจะขาดการตดตอกบสงคมมากข?น คนจะมความจงรกภกดตอองคการนอยลงแนวโนมการลดขนาดยงมตอไป

ประเดนการพฒนาทรพยกรมนษย มองในภาพกวาง นอกเหนอจากเรองความร ความสามารถการศกษาสงข?น กระแสการกระจายอำานาจกระแสการคมครองสทธมนษยชน กระแสการอนรกษธรรมชาตและสงแวดลอม

องคการพฒนาเอกชน ภาคประชาชน ความขดแยงตางๆการเขาใจสทธและหนาท กลมคนงานไรฝมอ คนเจบปวยจากการทำางาน

อาสาสมคร (volunteer) พฒนาคนใหมจตใจเอ?อเฟ? อ เงนไมใชปจจยเดยวททำาใหคนอยากทำางาน

Continuous Learning ศกษาปจจยทเอ?อใหเกดการเรยนรอยางตอเนอง และสภาพแวดลอมทตางกนน?น เกดการเรยนรจากแหลง

เดยวกน ?DefinitionOrganization Learning ความสามารถขององคการในการสะสม (learning from the past) ทำาสงใหม เพอการเรยนร Individual Learning การสะสมความร ทกษะ ทศนคต competency ของบคคลContinuous Learning กระบวนการท?งของบคคลและองคการเชอมตอเนองกน ไมส?นสด

ทำาอยางไรใหเกดข?น โดยผาน trainning policy , rewards systemWork Environment สภาพแวดลอมในการทำางาน ท?งทางดานกายภาพ สงคม และจตใจ

การออกแบบททำางาน (work station layout : peer relation , U-shape หวหนาอยใกลลกนอง)Learning Environment สภาพแวดลอมในการเรยนร โดยหวหนาและกลมจะมอทธพลสง การไดรบมอบหมายงานLearning Experience ประสบการณในการเรยนร การจดกจกรรมให เชน peer feedbackContinuous learning cycle

Learning Experience เรมตนดวย องคการเอาความรเขามา สะสมประสบการณ

Motivation to Learn Application เปนแรงจงใจ ททำาใหอยากเรยนรตอไปเรอยๆ ตอดวย การนำาความรไปใช ปรบเปลยนงาน

Recognition เมอทำาแลว ตองไดรบความสนใจ ไดรบการชนชม

The Learning Environment ปจจยทมผลตอสงแวดลอม (บรรยากาศ) ในการเรยนร เชน

-Big picture or Systemic thinking ผนำาตองทำาใหคนเหนภาพรวมขององคการ จะไดรวาตนเองสำาคญอยางไรตอองคการ-Assigned tasks ไดรบมอบหมายงานเหมาะสมสอดคลองกบความรทม ถางานงายไปกจะเบอ ถางานยากไปกยอทอ-Mistakes are tolerated ความผดพลาดเกดข?นไดในกระบวนการเรยนร ตองไมลงโทษรนแรง ตอง

ยอมรบ ใหอภยLearning Conditions (เงอนไขททำาใหเกดการเรยนร)

เชน Awareness of Big Picture , Tolerate Mistakes , Co-worker Support , Opportunities AssignmentSouces of Learning ( แหลงในการเรยนร ท ?ง formal / informal)

เชน Former Experience , Co-worker & peer , Former Trainning , Self-study , Supervisors , Trial and Error

Overall Trends ( ผลจากการศกษา learning organization )5.Related to Organizational Effectiveness สมพนธกบประสทธผล

ขององคการ6.Trainning not the primary source of Learning การฝกอบรมไมใชแหลง

ความรเดยว เปนเพยงสวนหนง7.Non-trainning Options เชน task force , learning

forum , mentoring8.Connection between Learning and Application ถาไมมการเชอมโยงกบสง

ททำางาน กไมเกดประโยชน สรป There is no one “Best” way

Empowerment (Trusting me , trusting you ?) Soft ใหอสระในการคด การตดสนใจ Hard มการตรวจสอบ (accountability) รบผดชอบสงททำาการประเมนผล

อดต 1. Between Person Distinction แยกความแตกตางของคน เพอใหรางวล หรอลงโทษคนจะไมชอบปจจบน 2. Within-Person Distinction ประเมนวาแตละคนมจดออนจดแขงอยางไร เพอการพฒนาตนเอง

3. System Maintenance เพอปรบปรงระบบ โครงสรางงาน กระบวนการทำางาน4. Documentation เพอเปนขอมลในการตดสนใจ to validate

selection & assessment systemแนวคดของการประเมนผล

เปลยนไปตามลกษณะขององคการ จากแนวต?งเนนควบคมบงคบบญชา มาสการลดระดบช ?นลง เนนempowerment

จากตางคนตางทำางาน ประเมนรายบคคล มาสการทำางานเปนทม จากเนนผลตภณฑ มาเนนลกคา กตองใหลกคามสวนรวมการประเมนแบบเดม มปญหา คอ- วดผลงานในอดต มากกวาทวดวาจะไดอะไรในอนาคต- การวดผลงาน ไปวดในมตอน เชน ขาด ลา มาสาย ซงไมไดสะทอนผลงานจรงการประเมนผลงานสมยใหม1. ไมไดวดผลงานระยะส ?น จะมองถงปจจยทชวยใหองคการอยรอดในระยะยาว

2. สะทอนถงกลยทธ (ซงกนและกน) , กลยทธเหมาะสมหรอไม3. นำาความพงพอใจของลกคามาเปนสวนหนงในการวดผลงานดวย เชน BSC ม customer perspective 4. คำานงถง Stakeholder ผมสวนไดสวนเสย เชน shareholder , พนกงาน รฐบาล รวมท?งมองชมชนสงคมดวย5. ไมควรใชเกณฑใดเกณฑเดยว ใชองครวมวดท ?งกระบวนการววฒนาการของการประเมนผล13.Merit Rating (กา รเ ปร ยบเ ท ยบ)

ในเรอง งาน (work) และ ตวบคคล (personality trait) เปนการแบงกลมคนไมไดนำาไปสการ พฒนา ไมม standard

14.Management by Objective (MBO)* two-way จากการประเมนฝายเดยว กใหผถกประเมนมสวนรวมกำาหนดเปาหมาย และ* self control ควบคมตนเอง เพอผลกดนใหสเปาหมาย แตยงคง* output เนนผลลพธ ซงเปนจดออน คอ ไมไดมองกระบวนการ และเปาหมายกเปน top-down

15.Performance Appraisal System มเครองมอ แบบประเมนมากมาย (tool & technique) แตจดออนเดม คอ ประเมน output >

procee และยงคง top-down16.Performance Management

* integrate + strategy บรณาการในทกข ?นตอน ไมไดดเฉพาะผลลพธ และใชเปนเครองมอตรวจสอบกลยทธ* line manager* continuous improvement ประเมนทกกระบวนการอยตลอดเวลา ทำาใหเกด learning organization* 360 degree feedback ประเมนรอบทศทาง หลายระดบ* improving performance + developing competence มงพฒนาความ

สามารถ (ตองแยกจากการประเมนเพอใหรางวล)* normal process ประเมนอยตลอดจนเปนเรองปกต (การประเมนมสวนอยในทกข ?นตอน)

1) Planning วางแผน2) Communication สอขอมล3) Data Gathering ตดตามขอมล4) Meeting พบปะแลกเปลยนขอมล5) Diagnosis & Coaching มการวเคราะห สอนงาน และการพฒนา