1

ABC systemu obsługi inwestoraw samorządzie

Data: Maj 2017

Informacje o projekcie

Strona 3

ABC systemu obsługi inwestora w samorządzie

Adam Małecki i Jan Kamoji-Czapiński

Szkolenie w ramach projektu:

„Standardy obsługi inwestora w samorządzie”

1

Idea projektu

Celem projektu jest określenie i pilotażowe wdrożenie standardów obsługi inwestora w urzędach gmin zainteresowanych podniesieniem jakości swojej oferty inwestycyjnej;

Urzędy w efekcie wdrożenia standardów określonych w projekcie powinny zapewniać wysoki poziom obsługi przedsiębiorcy zainteresowanego realizacją nowej inwestycji na terenie samorządu;

Kluczowym elementem jest opis oferty inwestycyjnej dostępnej na stronie www gminy rozumianej nie tylko jako opis oferty lokalizacyjnej, ale także szerszy opis czynników mających wpływ na warunki prowadzenia działalności gospodarczej w danej gminie.

Strona 6

Dlaczego standaryzacja?

Podstawowym założeniem projektu jest wypracowanie i przetestowanie jednolitego podejścia do obsługi inwestora, które docelowo powinno być stosowane przez wszystkie gminy w kraju.

Założeniem standaryzacji jest uzyskanie lepszej, sprawniejszej i bardziej profesjonalnej obsługi inwestora w samorządzie, co z kolei wpłynie pozytywnie na wizerunek gminy i jej ocenę jako miejsca do lokowania inwestycji.

W szerszym ujęciu – gmina przyjazna inwestorowi, to także gmina przyjazna przedsiębiorcy - niezależnie od jego planów inwestycyjnych. 

Strona 4

Przygotowanie terenu inwestycyjnego

Strona 8

Gas pipeline to be constructed (blue line)

Offered site

Gas pipline -15 thous. EURMeasurement station - 10 thous. EUR

20142013 2015

Agreement is being signed (June 2013)

12 months

Accomplishment of construction works (June 2014)

Prezentacja wybranego aspektu infrastrukturalnego (gaz) w kontekście magicznego trójkąta

Strona 12

Wpływ partnera lokalnego na dany czynnik

wysokiNiski/a

korzystne położenie

podaż siły roboczej

połączenia komunikacyjne

fachowa siła robocza

obiekty produkcyjne i biurowe

wcześniejsza współpraca inwestora z polskimi partnerami

bliskość granic

duży rynek zbytu w regionie

mała konkurencja ze strony firm lokalnych

podaż i dostęp do surowców

ceny surowców

telekomunikacja

lokalne zachęty podatkowe

doświadczenia innych firm

jakość obsługi w urzędzie/Parku

stosunek władz lokalnych do BIZ

infrastruktura techniczna

nastawienie mieszkańców do inwestycji zagranicznych

Waga dla inwestora

Strona 10

• Pozostała infrastruktura – dostęp do sieci drogowej (ew. kolejowej), uregulowana kwestia transportu publicznego, ulgi i zachęty – zwolnienie z podatku od nieruchomości.

•Sąsiedztwo działki – obszar oddalony od zabudowań mieszkalnych, zakładów ekologicznie uciążliwych oraz obszarów przyrodniczych szczególnie chronionych

•Infrastruktura techniczna – bezpośredni bądź bliski dostęp do wszystkich mediów

Wyznaczniki idealnej działki

Strona 15

• status prawny nieruchomości – uregulowana struktura własności: najlepiej jeden właściciel, własność vs użytkowanie wieczyste,

•podstawowa charakterystyka działki – regularny kształt, obszar płaski, niezalesiony i niezabudowany, bez stanowisk archeologicznych, zbadany geologicznie, niski poziom wód gruntowych, teren niezalewowy, najlepiej użytkowany rolniczo, z możliwością rozszerzenia,

•ważny MPZP - bez znaczących ograniczeń np. wysokości budynków, stopnia zabudowy,

Wyznaczniki idealnej działki

Strona 14

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Decyzja inwestora                              

Przygotowanie MPZP                              

Zakup gruntu ANR przez SSE                              

Zawarcie warunkowych umów zakupu gruntów prywatnych przez SSE                              

Zakup gruntów prywatnych przez SSE                              

Ustanowienie SSE                              

Sprzedaż terenu inwestorowi, wydanie pozwolenia na działalność w SSE                              

Sprzedaż terenu północnego inwestorowi                             

Harmonogram realizacji inwestycji – wersja skrócona

Strona 13

Prezentacja – dobre wzorce

Strona 17

Opracowanie oferty inwestycyjnej

Strona 16

Prezentacja oferty (IV) – brownfield

Strona 21

Organizacja wizyty lokalizacyjnej i inne wskazówki

Strona 24

Greenfield vs brownfield

Kryterium oceny Brownfield Greenfield

1. Właściciel prywatny/publiczny + ++

2. Plany zagospodarowania, procedury budowlane/środowiskowe

+ ++

3. Dostępność komunikacyjna ++ ++

4. Infrastruktura + ++

5. Cena/warunki najmu ++ +

6. Forma władania (zakup/dzierżawa) ++ +

7. Harmonogramy ++ ++

Waga kryterium + ważne ++ bardzo ważne

Prezentacja oferty (V) – brownfield

Strona 22

Opcja I Opcja II Opcja III

Spotkanie Wizytacja Wizytacja

Firma referencyjna

Spotkanie Firma referencyjna

Wizytacja Firma referencyjna

Spotkanie

Przygotowanie idealnej wizyty•Przygotowanie programu wizyty:

•Wyznaczenie i poinformowanie o celu, planowanych tematach rozmów niezbędnych osób,

•Instruktaż dla ekspertów: zwięzła, klarowna wypowiedź, wcześniejsza analiza możliwości inwestycyjnych w oparciu o dane inwestora,

•Ustalenie kolejności zdarzeń oraz właściwego czasu i sposobu ich realizacji np. trasy przejazdu,

Strona 27

Efekt kuli śnieżnej – najważniejszy jest pierwszy krok

Przygotowanie idealnej wizyty

• ustalenie celu wizyty

• identyfikacja potrzeb inwestora w zakresie niezbędnych oraz dodatkowych informacji,

• próba określenia stopnia „decyzyjności” przedstawicieli inwestora,

• wizyta techniczna vs biznesowa,

• zgromadzenie podstawowych informacji o firmie, jej przedstawicielach, kulturze z której się wywodzą,

• pozytywna energia, klarowana wizja rozwoju Parku, pozytywne doświadczenie innych inwestorów wzmacniają korzystną percepcję oferty inwestycyjnej,

Strona 25

Przygotowanie idealnej wizyty

•Przygotowanie zaplecza infrastrukturalnego: sala spotkań, rzutnik, środki transportu, buty gumowe itp.,

•Określenie sposobu rozmieszczenia uczestników spotkania,

•Uwzględnienie przerw w przypadku dłuższych spotkań oraz odpowiedniego czasu na posiłki (rezerwacja miejsc w restauracji),

•Zebranie informacji o umiejętnościach językowych gości oraz ewentualnie - zapewnienie obsługi fachowego tłumacza

Strona 28

Inne pomysły

•Spotkanie inwestora z zagraniczną firmą działającą w Parku/mieście jest nieocenione

•Organizacja regularnych spotkań biznesowych z firmami zagranicznymi („Klub inwestora”)

•Przesłanie oferty inwestycyjnej/kontakt z firmami, które zaistniały w mediach,

•Nawiązanie relacji z podmiotami mogącymi dostarczyć informacji o nowych inwestycjach: firmy HR, projektowe, budowlane, międzynarodowe agencje nieruchomości, firmy konsultingowe,

•Organizacja regularnych spotkań/kontrola realizacji działań z pracownikami odpowiedzialnymi za poszukiwanie/obsługę inwestorów,

•Dbanie o firmy zlokalizowane w Parku.Strona 33

Podsumowanie •Przekonaj inwestora, że może Ci ufać i robić z tobą interesy,

•Uwzględnij kontekst kulturowy,

•Najważniejsze porozumienia ustne potwierdzaj na piśmie - protokół, list zawierający podsumowanie najważniejszych ustaleń,

•Bądź przyjazny i profesjonalny, uśmiechaj się, krótko omów tematy niezwiązane z biznesem,

•Zawsze bądź punktualny, nie pozwalaj na żadne zakłócenia spotkań,

•Ubieraj się odpowiednio (elegancko),

•Spotykaj się w odpowiednich warunkach,

•Słuchaj uważnie i rób notatki (lub miej kogoś, kto je robi),

•Nie zapraszaj zbyt wielu ludzi na spotkanie, chyba, że powinni być obecni,

•Wprowadź sprawdzone standardy zachowania przy obsłudze obcokrajowców.

Strona 32

Najczęstsze błędy

•Niedostateczne „rozpracowanie” inwestora, jego wymagań i celów,

•Problemy z kadrą (brak osób ze znajomością języka obcego, rotacja kadr i brak kontynuacji dobrych pomysłów poprzedników),

•Brak dedykowanej inwestorowi osoby do kontaktu,

•Źle przygotowane materiały promocyjne, błędy językowe, źle dobrane zdjęcia, mapy, nieaktualne dane,

•Brak ofert lub niewiedza o własnym potencjale inwestycyjnym,

•Reaktywność i chaotyczność działania,

•Brak kontroli nad przygotowaniem do spotkania zaproszonych ekspertów, niedoskonała koordynacja podległych służb, brak wizji i pomysłu na spotkanie,

•Niedostateczne działania w zakresie podtrzymania relacji, brak kontaktu zwrotnego.

Strona 31

Strona 36

Ćwiczenia praktyczne – case study nr 1Kraj pochodzenia inwestora: Japonia

Branża: motoryzacyjna

Produkt: elektryczne układy wspomagania kierownicy

Parametry projektu:Nakłady inwestycyjne: 10 mln EUR

Zatrudnienie: 350 osób (2017 – 30, 2018 – 200, 2019 – 120)

Uruchomienie produkcji: kwiecień 2018 r.

Wymagania dotyczące nieruchomości (greenfield):Powierzchnia działki: 4 ha

Powierzchnia biurowa/produkcyjna: 400 m2, 12 000 m2

Energia elektryczna: moc 2,5 MW,

Woda/ścieki: 100 m3/doba

Gaz ziemny: na potrzeby ogrzewania hali

Oczekiwania: SSE, dobra infrastruktura drogowa

Strona 39

„Zrozumieć inną kulturę to znaczy wiedzieć

jak się komunikować z jej

przedstawicielami.”

"Kultura jest częściej źródłem konfliktów niż

współdziałania. Różnice kulturowe są w

najlepszym przypadku uciążliwością, a często

katastrofą."(G. Hofstede)

Strona 38

Ćwiczenia praktyczne – case study nr 3Kraj pochodzenia inwestora: Francja

Branża: elektroniczna

Produkt: kontrolery klimatyzacji

Parametry projektu:Nakłady inwestycyjne: 15 mln EUR

Zatrudnienie: 250 osób (2017 – 10, 2018 – 240)

Uruchomienie produkcji: maj 2017 r.

Wymagania dotyczące nieruchomości (greenfield):Powierzchnia działki: 2,5 ha

Powierzchnia biurowa/produkcyjna: 250 m2, 15 000 m2

Energia elektryczna: moc 0,5 MW,

Woda/ścieki: 3 m3/doba

Gaz ziemny: na potrzeby ogrzewania hali

Oczekiwania: niskie koszty, maks. wartość wsparcia

Strona 42

Różnice kulturowe a styl negocjacjiKultury protransakcyjne: koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami, podczas gdy przedstawiciele kultury o nastawieniu propartnerskim dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemne kontakty.

Kultury nieceremonialne: koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami, natomiast w kulturach ceremonialnych dużą wagę przykłada się do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemne kontakty.

Kultury monochroniczne: negocjatorzy z kultur monochromicznych traktują czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych zasobów nieodnawialnych, a z kolei przedstawiciele kultury polichromicznej traktują czas jako zasób odnawialny, który biegnie w sposób wielowątkowy, czasami cykliczny.

Strona 41

Elementy porównawcze kultury biznesowej Indywidualizm vs kolektywizm (Kto ważniejszy – grupa czy jednostka?)

Relacje między płciami (Jakie są społeczne role kobiet i mężczyzn oraz ich wzajemne stosunki?)

Znaczenie władzy (ktoś zawsze musi rządzić, tylko kto i jak?)

Organizacja i przewidywanie przyszłości (orientacja długo i krótkoterminowa)

Stosunek do pracy (czy pracuje się po to, aby żyć, czy żyje, aby pracować?)

Wyrażanie emocji (kontrola emocji a spontaniczna ekspresyjność)

Strona 40

Najważniejsze przeszkody w komunikacji międzykulturowej

Zakładane podobieństwo

Różnice językowe

Błędne interpretacje sygnałów niewerbalnych

Stereotypy i uprzedzenia

Wysoki poziom lęku lub napięcia

Skłonność do formułowania sądów wartościujących

Strona 45

Francja Należy dobrze przygotować się do rozmowy, mieć solidne, logiczne

argumenty i demonstrować zaangażowanie i entuzjazm,

Francuzi cechują się dużym zróżnicowaniem postaw – od osób pełnych szacunku i kurtuazji dla partnera po bezwzględnych negocjatorów,

Francuzi przed negocjacjami zechcą się jak najwięcej dowiedzieć o swoim partnerze,

Większość inwestorów potrafi posługiwać się językiem angielskim jednak płynna francuszczyzna z naszej strony będzie dla nich dodatkowym plusem,

Francuzi są ludźmi ekspresyjnymi i z reguły wydają się być lekko aroganccy. Nie należy odbierać tego jako zniewagi tylko okazać cierpliwość i nie dać po sobie poznać jakichkolwiek urazów. W przeciwieństwie do Niemców pożądany uścisk dłoni jest przeważnie delikatny,

Komunikacja nieformalna jest ważna, najlepiej przy kawie. Francuzi lubią celebrować wspólne posiłki.

Strona 44

Zjednoczone Królestwo Wielkiej Brytanii i Północnej Irlandii

W relacjach biznesowych z Wielką Brytanią spotkamy nie tylko Anglików ale też Szkotów,

Komunikacja odbywa się w języku angielskim,

Przygotowując się do negocjacji należy m.in. upewnić się czy mamy do czynienia z firmą rdzennie brytyjską, czy też z firmą jakiegoś egzotycznego obywatela Brytyjskiej Wspólnoty Narodów, który od niedawna zamieszkał w Anglii,

Trzeba upewnić się co do statusu w firmie tej osoby, z którą przyjdzie nam negocjować,

Lunch służbowy jest zjawiskiem częstym, ale traktowany jest jako zdarzenie towarzyskie i o tematach merytorycznych, negocjowanych wcześniej, nie należy rozmawiać aż do momentu, kiedy zostanie podana kawa,

Anglicy wysoko cenią dane przez siebie słowo i podobnego zachowania oczekują od zagranicznego kontrahenta.

Strona 43

Różnice kulturowe a styl negocjacjiTypy kultur Kraje

Kultury protransakcyjneKraje Skandynawskie, kraje germańskie, niektóre kraje europejskie, Ameryka Północna (USA, Kanada), Australia, Nowa Zelandia

Kultury propartnerskieKraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej i Azji

Kultury nieceremonialneUSA, Kanada, Australia, Nowa Zelandia, kraje skandynawskie, Holandia

Kultury ceremonialneKraje basenu Morza Śródziemnego, kraje arabskie, Ameryka Łacińska, niektóre kraje europejskie

Kultury monochroniczneKraje skandynawskie i inne germańskie kraje europejskie, Ameryka Północna, Japonia

Kultury polichroniczneKraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej, kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej

Strona 48

Cechy wspólne dla krajów azjatyckich

przywiązywanie dużej uwagi do punktualności i ceremoniału

szczególna waga hierarchii

kolektywizm w działaniu

długoterminowość w działaniu

decyzyjność skupiona na wysokim szczeblu

nieufność i utrzymywanie dystansu

nastawienie na budowanie relacji

odpowiednia celebracja wspólnych posiłków podczas których omawiane są kluczowe elementy porozumienia

element „zachowania twarzy”

umiarkowane wyrażanie emocji

Strona 47

Stany Zjednoczone

W amerykańskim stylu relacji biznesowych dominuje przekonanie, iż „czas to pieniądz”,

Często zdarza się, że Amerykanie są gotowi przejść do meritum sprawy już na pierwszym spotkaniu,

Firmy amerykańskie szybko podejmują decyzje i wcielają je w życie,

Amerykanie są przekonani o tym, że są w stanie załatwić wszystko sami, nawet wobec przewagi liczebnej przeciwnika,

W trakcie negocjacji poruszają wszystkie istotne elementy kontraktu oddzielnie, jeden po drugim aż do wyczerpania listy problemów,

Postępują zgodnie z zasadą "karty na stół".

Strona 51

Japonia

Japończycy czują się niekomfortowo w trakcie spotkań biznesowych z kobietami, zwłaszcza z innych krajów,

U Japończyków zaobserwować można częste stosowanie techniki "zawyżonego pierwszego żądania„,

Szczególnie ważne dla Japończyków jest utrzymanie harmonii,

Charakterystyczne dla Japończyków jest i to, że nie lubią indywidualistów ani w swojej firmie, ani poza nią,

W grupie negocjatorów japońskich widać wyraźnie podział hierarchiczny i rolę poszczególnych osób, ale równocześnie - co jest na ogół już mniej widoczne - proces podejmowania decyzji dokonuje się we współpracy wszystkich uczestniczących negocjatorów oraz innych osób, które mogą być zaangażowane w wykonawstwo lub nadzór wykonania zawartego porozumienia,

Powinno się unikać forsowania sprzedaży "na siłę".

Strona 50

Cechy wspólne dla krajów azjatyckich

W oficjalnych kontaktach biznesowych używamy wyłącznie właściwych tytułów (np. Mr President a nie Mr Lee, w celu uniknięcia pomyłki przy tytułowaniu warto uprzednio skupić swoją uwagę na otrzymanej wizytówce)

Jeżeli przyjdzie nam zwracać się do siebie po nazwisku, to warto pamiętać, iż w większości krajów azjatyckich na wizytówkach znajdziemy najpierw nazwisko a później imię. (gdy dana osoba nazywa się Lee Xhi, jej nazwiskiem będzie Lee).

Ważna jest wymiana prezentów. W zależności od rangi spotkania warto zawsze mieć przygotowany i ładnie opakowany prezent.

Strona 49

Cechy wspólne dla krajów azjatyckich

Powitanie następuje zgodnie z hierarchią ważności, azjatycka strona inicjuje podanie dłoni. Szef azjatyckiej delegacji zawsze idzie przodem (nawet jeśli w delegacji są kobiety),

Podając lub otrzymując jakąś rzecz robimy to zawsze obiema rękami, wizytówki zawsze podajemy treścią do góry (przy wymianie wizytówek dokładnie czytamy jej treść i dopiero później odkładamy na bok)

W prezentacji wszelkich danych obowiązuje model amerykański.

Dziękuję za uwagę

Adam Małecki

Adres e-mail: adam.malecki@paih.gov.pl

Tel. 600 400 982

Jan Kamoji-Czapiński

Adres e-mail: jan.kamoji@paih.gov.pl

Tel. 692 497 823

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Strona 54

Strona 53

Chińska Republika Ludowa Zachowaj etykietę wynikającą z hierarchii. Chińczycy są szczególnie

wrażliwi na „utratę twarzy” w oczach podwładnych lub osób na tym samym szczeblu,

Przy powitaniu nie należy dłoni partnera ściskać mocno i należy stronie chińskiej pozostawić inicjatywę w zakresie wyciągnięcia ręki. W trakcie powitania dobrze jest nieco spuścić wzrok,

Negocjacje w Chinach zawsze prowadzone są przez szefów delegacji. Żeby zapewnić sobie obecność w trakcie negocjacji wysokiej rangi przedstawicieli strony chińskiej  należy zadbać o udział osób odpowiedniej rangi  w delegacji gości,

Warunkiem udanych negocjacji jest nawiązanie dobrych osobistych relacji pomiędzy obu stronami,

Należy nastawić się, że negocjacje będą trwały długo i a ich wynik może być niepewny,

Wręczanie prezentów jest dla Chińczyków bardzo ważną ceremonią,

Strona 52

Korea Południowa Koreańczycy są oszczędni i lubią wszelkiego rodzaju okazje i bonusy,

W Korei prezenty częściej wręcza się na początku, a nie na końcu wizyty,

Koreańczykom bardzo podoba się Polska i są bardzo pozytywnie nastawieni do Polaków, których chwalą za gotowość do ciężkiej pracy, zaangażowanie i kreatywność (sami są pracoholikami i namiętnie pracują kilkanaście godzin w ciągu dnia, tego samego – totalnego zaangażowania – wymagają od Polaków),

Golf jest sportem narodowym klasy menadżerskiej,

Koreańczycy zupełnie inaczej traktują kobiety niż mężczyzn (kobiety z zasady nie uczestniczą w życiu publicznym),

Szef delegacji koreańskiej musi być absolutnie przez cały czas w absolutnym centrum uwagi Polaków. To z nim należy się witać jako z pierwszym, on musi być zawsze obsłużony w pierwszej kolejności (np. w restauracji – nawet jeżeli przy stole są kobiety - jest to podstawowy błąd popełniany przez nieświadomych tego faktu polskich kelnerów, bezwzględnie muszą być o tym poinformowani).

Materiały  szkoleniowe  dla  uczestników  projektu:    Standardy  obsługi  inwestora  w samorządzie 

SKRYPT: 

 

Spis treści: 

1) Informacje o projekcie 2) Wstęp 3) Przygotowanie terenu inwestycyjnego 4) Opracowanie oferty inwestycyjnej 5) Organizacja wizyty lokalizacyjnej i inne wskazówki 6) Trzy studia przypadku 7) Podsumowanie 8) Literatura, źródła  

 O autorach: 

Adam Małecki pełni  funkcję Zastępcy Dyrektora Departamentu  Inwestycji Zagranicznych w Polskiej  Agencji  Inwestycji  i  Handlu  od  2012  roku.  Po  ukończeniu  studiów  na  Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz TU Bergakademie Freiberg (Niemcy) rozpoczął pracę w PAIiIZ (obecnie PAIiH). Doświadczenie zawodowe Adama Małeckiego obejmuje wszystkie aspekty związane  z  obsługą  dużych  projektów  inwestycyjnych w  sektorze  produkcyjnym. Do  firm, które  były  przez  niego  obsługiwane  zaliczyć  należy  między  innymi:  BASF,  PGW,  Polaris, Volkswagen,  JohnsonControls,  Daimler.  Adam  Małecki  występował  wielokrotnie  jako prelegent  na  konferencjach  branżowych  oraz  prowadził warsztaty  szkoleniowe  dla  JST. W wolnym czasie preferuje aktywny wypoczynek podróżując na motocyklu bądź w kajaku. 

Jan Kamoji‐Czapiński project manager zaangażowany w obsługę projektów  inwestycyjnych w  sektorze  produkcyjnym.  Ukończył  studia  międzywydziałowe  na  Uniwersytecie Warszawskim,  a  pracę magisterską  dot.  inwestycji  zagranicznych  obronił  na  Universita  di Bologna we Włoszech. Zanim w 2015 roku dołączył do zespołu PAIH pracował w Budapeszcie i  Bratysławie  w  instytucjach  finansowych.  W  Departamencie  Inwestycji  Zagranicznych prowadzi  Japan  Desk,  ale  obsługuje  również  projekty  z  innych  krajów.  Pasjonuje  się podróżami, gotowaniem. Zimą jeździ na nartach. 

 

Tytuł szkolenia:  ABC systemu obsługi inwestora w samorządzie 

Autorzy:   Adam Małecki, Jan Kamoji‐Czapiński,  Polska Agencja Inwestycji i Handlu 

Grupa:  Kadra kierownicza JST 

 

1) Informacje o projekcie 

Projekt „Standardy obsługi inwestora w samorządzie” jest realizowany na podstawie decyzji nr: WND‐POWR.02.18.00‐00‐0094/16 Ministra  Spraw Wewnętrznych  i Administracji  z dnia 21 lipca 2016 r. oraz Umowy o partnerstwie na rzecz wspólnej realizacji projektu „Standardy obsługi  inwestora w  samorządzie”  z  dnia  29  stycznia  2016  r.  zawartej  pomiędzy  Skarbem Państwa  –  Ministrem  Spraw  Wewnętrznych  i  Administracji  a  Polską  Agencją  Informacji i Inwestycji  Zagranicznych  S.A.  (obecnie  Polską  Agencją  Inwestycji  i  Handlu  S.A.)  i Warmińsko‐Mazurską Agencją Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie. 

Budżet i okres realizacji 

Realizacja projektu rozpoczęła się 1 sierpnia 2016 roku  i potrwa do 31 grudnia 2018 roku. Środki  przeznaczone  na  jego  realizację  w  wysokości  ponad  4,9  mln  złotych  pochodzą  z budżetu Unii Europejskiej oraz budżetu krajowego w ramach Działania 2.18 PO WER.  

Głównym  celem  Projektu  jest  podniesienie  poziomu  standardów  obsługi  inwestora w jednostkach  samorządu  terytorialnego.  Adresatami  działań  są  Jednostki  Samorządu Terytorialnego  (JST).  Projekt  koncentruje  się  na  wypracowaniu  rozwiązań  modelowych, adekwatnych  z  punktu  widzenia  potrzeb  przedsiębiorców  oraz  możliwości  administracji samorządowej. Działania o charakterze  implementacyjnym  realizowane  są w  fazie pilotażu w celu praktycznej weryfikacji przygotowanych rozwiązań modelowych. Zakres  tematyczny  partnerstwa  przewiduje  wspólną  realizację  Projektu,  który  składa  się z działań obejmujących w szczególności: 

opracowanie  i wdrożenie w  JST minimalnego  zakresu  zasad  (procedur) współpracy z inwestorem,  rozwiązań  podnoszących  atrakcyjność  inwestycyjną  JST,  w  tym określanie zasad przygotowania, upowszechnienia, aktualizacji  informacji o ofercie inwestycyjnej; 

doskonalenie kompetencji kadr JST w zakresie opracowania ofert inwestycyjnych oraz obsługi inwestora; 

budowa  lokalnych  sieci współpracy na  rzecz obsługi  inwestora  z udziałem  instytucji otoczenia biznesu oraz publicznych służb zatrudnienia; 

elektronizacja  procesu  obsługi  inwestora,  w  szczególności  dostępu  do  informacji o ofercie inwestycyjnej; 

działania  szkoleniowe  upowszechniające  strategiczne  podejście  do  zarządzania rozwojem gospodarczym w JST. 

Działania  projektowe  przebiegają  w  4  głównych  fazach:  identyfikacja,  opracowanie modelowych  rozwiązań,  testowanie  i  korygowanie,  upowszechnienie  informacji nt. określonego w Projekcie standardu świadczenia usług. 

2) Wstęp 

Głównym celem niniejszego  rozdziału  jest przybliżenie czytelnikom praktycznych aspektów obsługi  inwestora.  O  ile  w  staraniach  o  pozyskanie  nowych  inwestycji  łut  szczęścia  jest potrzebny, o tyle sukces w tej dziedzinie – co raczej nie zaskakuje – jest zazwyczaj pochodną trudu i wyrzeczeń w procesie odpowiedniego przygotowania oferty. W szerokim rozumieniu dobrze  przygotowana  oferta  inwestycyjna  obejmuje  nie  tylko  aspekt  uzbrojenia  terenu w media,  rozpoznania  kwestii  prawnych  związanych  ze  sprzedażą  oraz  planami zagospodarowania  nieruchomości.  Równie  istotna  jest  kwestia  właściwego  doboru materiałów  informacyjnych,  jak  również odpowiedniego przeszkolenia osób,  które będą  ją prezentować. Z tego też powodu niniejszy rozdział został podzielony na następujące części: 

•  wybór i przygotowanie terenu inwestycyjnego, 

•  opracowanie prezentacji oferty inwestycyjnej, 

•  praktyczne wskazówki dotyczące organizacji wizyty inwestora. 

Mając  na  względzie,  że  rozwój  sieci  dróg  szybkiego  ruchu  w  Polsce  przekłada  się  na zwiększenie  podaży  atrakcyjnych  terenów  inwestycyjnych,  w  dalszej  części  niniejszego rozdziału  zostały  zaprezentowane  dodatkowe  pomysły  mające  na  celu  poprawę konkurencyjności oferty inwestycyjnej. W końcowej części znalazły się trzy studia przypadku, które mogą stanowić źródło dalszej inspiracji i samodzielnych ćwiczeń. 

 

3) Przygotowanie terenu inwestycyjnego 

Jedno  z  pierwszych  pytań  stawianych  przez  inwestorów,  zarówno  zagranicznych  oraz krajowych,  dotyczy  kwestii własności  nieruchomości.  Z  zasady  inwestorzy  jednoznacznie opowiadają  się  za  jednolitą  strukturą  własności.  Tylko  w  nielicznych  sytuacjach przedsiębiorcy  rozpatrują  grunty  o  zróżnicowanej  strukturze  własności.  Motywowani  są wówczas  brakiem  innych  alternatyw  oraz  koniecznością  umiejscowienia  działalności  w ograniczonym  geograficznie  obszarze.  Preferowane  są  również  nieruchomości  będące  w zasobie publicznym. Zwłaszcza w przypadku dużych  inwestorów komfort zakupu gruntu od samorządu  czy  państwowej  osoby  prawnej  (np.  ANR)  często  przeważa  nad  podstawową wadę  tego  rozwiązania  jaką  jest  stosunkowo  długi  okres  przenoszenia  prawa  własności. Znaczący  inwestor  nabywając  grunty  od  publicznego  właściciela  oczekuje  od  niego dodatkowych  działań  związanych  z  uzbrojeniem  terenu  (np.  usunięcia  stanowisk archeologicznych,  polepszenia  parametrów  drogi  dojazdowej).  W  przypadku  braku możliwości  pozyskania  jednorodnego  pod  względem  własności  gruntu,  niezbędne  jest prawne zagwarantowanie egzekucji woli poszczególnych właścicieli co do ceny oraz terminu ważności  oferty  sprzedaży  nieruchomości.  W  przypadku  terenów,  które  ubiegają  się  o pozyskanie  największych  projektów  inwestycyjnych  w  kraju,  nieodzownym  wydaje  się również przeprowadzenie ich prawnego audytu. 

 

Przygotowanie  terenów  inwestycyjnych  często  wsparte  jest  środkami  zewnętrznymi  (np. funduszami europejskimi). Pozyskane zasoby pieniężne zachęcają, bądź niekiedy wymagają od właściciela podziału nieruchomości na mniejsze obszary (np. siecią dróg wewnętrznych). Niekiedy jednak nieprzemyślany podział kompleksu inwestycyjnego może na dłuższy okres odstraszyć  potencjalnych  kupujących  chociażby  ze  względu  na  zbyt  małą  powierzchnią pojedynczej  działki.  Atut,  jakim  jest w  pełni  uzbrojona  działka, może w  takim  przypadku zaniknąć zwłaszcza w kontekście warunku zapewnienia trwałości projektu  (co uniemożliwia dokonanie  bezkosztowych  zmian).  Dobrym  pomysłem  jest  zatem  pozostawienie  części kompleksu  inwestycyjnego  w  stanie  niepodzielonym.  Zgodnie  z  doświadczeniem  Polskiej Agencji  Inwestycji  i  Handlu  odnośnie  do  zapotrzebowania  na  tereny  inwestycyjne wśród inwestorów, najbardziej poszukiwanymi są obszary o powierzchni od 5 do 10 ha. Niemniej jednak,  poszukiwania  nieruchomości  o  powierzchni  15‐20  ha  i  regularnym  kształcie  nie zawsze kończą się sukcesem.  

 

W odniesieniu do  zmienionych w 2016  roku przepisów dotyczących możliwości nabywania nieruchomości  przez  podmioty  nieprowadzące  działalności  rolniczej,  objęcie  gruntu miejscowym  planem  zagospodarowania  przestrzennego  (MPZP)  przeznaczającym  go  na działalność  przemysłową  stanowi  dla wielu  przedsiębiorców warunek  konieczny. Niemniej ważne są w tym kontekście szczegółowe zapisy zawarte   w MPZP. Doświadczenie wskazuje, iż  wielokrotnie  przy  opracowaniu  MPZP  zabrakło  głębszej  refleksji  nad  wprowadzanymi ograniczeniami  (szczególnie  w  odniesieniu  do  maksymalnie  dopuszczalnej  wysokości 

budynków),  które  nie wynikają  ze  specyficznych,  lokalnych  uwarunkowań,  a  zazwyczaj  są bezkrytyczną  kopią  wcześniejszych  rozwiązań.  Inwestorzy  zwracają  również  uwagę  na kwestię maksymalnego poziomu zabudowy (built‐up ratio). 

 

W  odniesieniu  do  poszczególnych  aspektów wyposażenia  infrastrukturalnego  (kanalizacja wodno‐ściekowa,  deszczowa,  przyłącza  energetyczne,  gazowe  oraz  ICT)  preferowany  jest stan  bezpośredniego  doprowadzenia  powyższych  mediów  do  granicy  nieruchomości. Niemniej  jednak,  pewnym  remedium  w  przypadku  fizycznego  braku  przyłączy  jest wcześniejsze  przygotowanie  stosownych  projektów  budowlanych  oraz  zgód administracyjnych.  Praktyką  biznesową  jest  zazwyczaj  krótki  termin  pomiędzy  podjęciem decyzji o wyborze lokalizacji, a rozpoczęciem budowy. O ile moment podjęcia decyzji często ulega  opóźnieniu,  o  tyle  data  startu  procesu  budowlanego  pozostaje  zazwyczaj niezmieniona. Mając na względzie relację czasową pomiędzy fazą proceduralno‐projektową oraz  budowlaną,  jak  również  wielkość  wymaganych  dla  obu  faz  środków  finansowych stosownym wydaje  się przygotowanie  zawczasu właściwych pozwoleń. Ryzyko wystąpienia nieprzewidzianych  zdarzeń, które mogłyby opóźnić bądź wstrzymać proces doprowadzania mediów  jest wyższe w przypadku  fazy proceduralnej. Z  tego  też powodu,  inwestor będzie bardziej  przychylny  względem  ewentualnych  wyzwań  w  doprowadzeniu  mediów  w przypadku posiadania stosownej dokumentacji aniżeli w sytuacji jej braku. 

 

Nieodłącznym  elementem  oferty  sprzedaży  gruntu  jest  kwestia  procedury  sprzedaży nieruchomości  oraz  jej  ceny.  W  odniesieniu  do  pierwszego  aspektu  niezbędne  jest rozpoznanie  poszczególnych  etapów  procesu  sprzedaży.  Ważne  jest  sprawdzenie  czy występują podmioty mające szczególne prawa (np. pierwokupu, pierwszeństwa, służebności, roszczenia) względem  nieruchomości.  Procedura  sprzedaży  dłuższa  aniżeli  3 miesiące  dla wielu przedsiębiorców nie będzie atrakcyjna. Wyzwanie to staje się realne w przypadku kiedy niezbędny  będzie  nowy  podział  geodezyjny  działki.  Efektem  tego  jest  konieczności przeprowadzenia  ponownej  wyceny  wyodrębnionej  nieruchomości,  co  w  niektórych przypadkach  może  znacząco  wydłużyć  cały  proces  (w  2017  roku  w  przypadku  gruntów będących w  zasobie  ANR  okres  sprzedaży  ulega  zwiększeniu  o  4 miesiące  ze względu  na szykany proceduralne podziału geodezyjnego). 

 

W  przypadku  dużych  kompleksów  inwestycyjnych  często  niedostatecznie  wiele  uwagi poświęca się kwestii odprowadzenia wód deszczowych. Aspekt ten często analizowany jest w  końcowej  fazie negocjacji,  kiedy niezbyt wiele  czasu pozostaje na  zebranie  informacji o sytuacji hydrologicznej w okolicy oraz możliwości odprowadzenia znacznych potoków wody. Sugeruje  się aby na wstępnym etapie przygotowania  kompleksu  inwestycyjnego  zasięgnąć wsparcia specjalistów oraz przygotować koncepcję zakładającą zabudowę terenu w stopniu maksymalnym  określonym w MPZP  oraz  założyć  konieczność  odprowadzenia wody. Dużo bardziej efektywne będą rozmowy z inwestorem w przypadku posiadania takiej wiedzy. 

 

Badania  geotechniczne  terenów  inwestycyjnych  na  etapie  ich  przygotowania  są w  Polsce wciąż  rzadkością.  Niemniej  jednak  w  przypadku  kompleksów  inwestycyjnych  na  których zrealizowane  zostały  już  inwestycje  przemysłowe  często  od  inicjatywy  strony  publicznej zależy możliwość pozyskania nawet informacji w tym zakresie. Nawet krótkie podsumowanie wyników  badań  z  sąsiedniej  nieruchomości  będzie miała  dużą wartość w  porównaniu  do sytuacji, kiedy brak jest jakichkolwiek danych w tym zakresie.  

 

4) Opracowanie oferty inwestycyjnej 

Aby przyciągnąć nowych  inwestorów konieczne  jest   przygotowanie atrakcyjnej oferty  i  jej skuteczna  promocja.  Na  samym  początku warto  zastanowić  się  jakiego  typu  inwestorów gmina  chce  zachęcić do  inwestycji na  swoim  terenie. Warto określić preferowane branże, skalę  inwestycji  oraz  rodzaje  technologii,  które mogłyby mieć  zastosowanie w  kontekście posiadanych  nieruchomości,  zasobów  ludzkich,  możliwości  edukacyjnych  oraz  tradycji przemysłowych 

Po  analizie  potencjału  gminy,  kluczową  kwestią  jest  odpowiednie  przygotowanie  i zaprezentowanie  posiadanej  oferty.  W  tym  aspekcie  niezwykle  ważne  wydaje  się przedstawienie  zgromadzonych  uprzednio  danych  o  terenie  pod  daną  inwestycję.  Oferta powinna być dedykowana z uwzględnieniem branży, w jakiej działa inwestor.  

Oferta  inwestycyjna zawiera 5 kluczowych elementów  informacyjnych. Dzięki nim  inwestor ma możliwość zapoznania się z potencjałem inwestycyjnym gminy: 

charakterystyka JST oferującej lokalizację / informacje o gminie;  dlaczego warto tu zainwestować?;  wsparcie dla inwestora;  oferta lokalizacyjna;  kontakt. 

Kluczową  z  punktu widzenia  podejmowej  decyzji  inwestycyjnej  jest  oferta  lokalizacyjna,  a więc  informacje  o  podstawowej  charakterystyce  działki,  jej  kształcie,  przeznaczeniu, informacji odnośnie do MPZP, statusu prawnego nieruchomości, infrastrukturze technicznej, sieci dróg oraz połączeń kolejowych, czy też o sąsiedztwie działki.  

Czytelnym  sposobem  zaprezentowania  powyższych  danych  o  posiadanych  terenach inwestycyjnych  jest  sporządzenie  tak  zwanych  Site  Check  Lists  (SCL),  które,  poza podstawowymi  informacjami  o  lokalizacji,  powierzchni,  przyłączach  infrastrukturalnych  i innych  danych,  zawierają  załączniki  w  postaci  mapek  i  zdjęć  terenu.  Dodatkowo rekomenduje  się  konkretne  określenie w  nich  sektorów  gospodarczych, w  których  oferta mogłaby być wykorzystana. 

Podczas przygotowywania SCL, należy pamiętać, iż celem inwestora jest osiągnięcie zysku, a zlokalizowanie przedsięwzięcia na obszarze gminy, ma umożliwić realizację tego założenia. W 

swojej ofercie należy podkreślać przewagi konkurencyjne gminy. Powinno się zwrócić uwagę na  konkretne  korzyści  oraz  działania  obrazujące  wsparcie  władz  samorządowych  dla procesów  inwestycyjnych,  między  innymi  o  możliwych  formach  wsparcia  finansowego, przewidywanych ulgach podatkowych etc. 

Warto zwrócić uwagę na  formę prezentowania danych. Prezentacja powinna być czytelna  i łatwa  do  zrozumienia.  Należy  w  niej  również  uwzględnić  kontekst  kulturowy  inwestora. Kluczowym  jest  zawarcie  konkretnych  danych,  najbardziej  potrzebnych  z  punktu widzenia przedsiębiorcy. Przykładowo, informacje o innych firmach przemysłowych zlokalizowanych w bliskim  sąsiedztwie,  studium  przypadku wskazujące  na  skuteczny  proces  przeprowadzenia procesu  inwestycyjnego  przez  innego  inwestora  wzmacniają  pozytywny  przekaz  procesu inwestycyjnego‐.  Na  końcu  należy  przygotować  harmonogram  działań  (najważniejsze procesy:  zakup  nieruchomości,  uzbrojenie  działki w  brakujące media, wydanie  zezwolenie SSE) oraz wybrać odpowiednie techniki promocji gruntów.  

 

5) Organizacja wizyty lokalizacyjnej i inne wskazówki Przygotowanie wizyty  lokalizacyjnej obejmuje dwa  zasadnicze aspekty: kwestie  logistyczne związane  z wizytą  na  działce  oraz w miejscu  organizacji  spotkania,  jak  również  ustalenie odpowiedniej agendy oraz doboru uczestników. Warto podkreślić, iż tzw. pierwsze wrażenie z  jakości obsługi może stanowić czynnik przesądzający o wyborze danej oferty, zwłaszcza w kontekście  konkurencji  innych  ofert,  które  w  zakresie  tzw.  twardych  czynników infrastrukturalnych są porównywalne. Stara ludowa mądrość wskazuje, że interesy najłatwiej robi  się  z  tymi,  którym  się  ufa.  Z  tego  też  powodu  stworzenie  właściwego  klimatu  do rozmów,  jak  również  obrazu  wiarygodnego  i  przewidywalnego  partnera  jest  niezwykle istotne dla powodzenia biznesowego. Doświadczeni inwestorzy zdają sobie sprawę z faktu, iż lepiej  jest  rozwiązywać  problemy  z  odpowiedzialnym  i  życzliwym  partnerem  biznesowym aniżeli zmagać się z nimi samodzielnie, bez jakiegokolwiek wsparcia. 

 

Przygotowanie strony logistycznej wizyty winno w szczególności obejmować następujące aspekty: 

 

•  miejsce  spotkania  –  organizator  spotkania  winien  zapewnić  salę  o  dobrej  akustyce, najlepiej  w  budynku  do  którego  będzie  łatwy  dostęp  dla  pozostałych  uczestników spotkania oraz możliwość wykonania prezentacji multimedialnej, 

•  wizytacji na działce – dobrym pomysłem  jest przygotowanie namiotu na działce,  który będzie  chronił  uczestników  w  przypadku  niekorzystnych  warunków  atmosferycznych; dobrą praktyką jest również przygotowanie na sztaludze mapy kompleksu inwestycyjnego z zaznaczoną ofertą działki oraz sąsiadującymi mediami. Miłym dodatkiem będzie ciepła herbata  bądź  kawa. W  przypadku większych  projektów  inwestycyjnych  do  rozważenia pozostaje kwestia zaaranżowania drabiny wysokościowej z koszem dla pozyskania widoku działki  z  tzw.  lotu  ptaka.  W  przypadku  największych  projektów  inwestycyjnych 

zabezpieczane  są  również  samochody  terenowe,  które  umożliwiają  dojazd  w  trudno dostępne miejsca.  Inną  praktyką w  tego  rodzaju  przypadkach  jest  również  zaznaczenie krańców działki widocznym znacznikiem (np. chorągiewka), 

•  trasa przejazdu – w kontekście wizyt lokalizacyjnych nie zawsze najkrótsza droga dojazdu do celu będzie optymalna. Niekiedy dłuższa trasa przejazdu, która pozwoli zaakcentować inne  walory  inwestycyjne  (np.  obecność  innych  firm  produkcyjnych,  wyremontowaną niedawno  drogę,  rynek miasta)  pozwoli  stworzyć wizerunek miejsca  dobrego  do  życia. Sugerowane jest wcześniejsze zaaranżowanie trasy przejazdu oraz poinformowanie o niej kierującego  pojazdem.  Czas  przejazdu warto wykorzystać  na  bezpośrednie  rozmowy  z inwestorem  –  w  tym  celu  warto  zaprosić  przedstawiciela/i  inwestora  do  własnego pojazdu bądź skorzystać z jego zaproszenia, 

•  agenda wizyty – dobrym pomysłem  jest bezpośrednia wizytacja  terenu  inwestycyjnego przed  rozpoczęciem  spotkania  dotyczącego  szczegółowej  problematyki  oferty inwestycyjnej. Dużo prościej jest rozmawiać na temat aspektów infrastruktury technicznej w sytuacji, kiedy jej poszczególne elementy zostały uprzednio zlokalizowane w przestrzeni przez wszystkich uczestników spotkania, 

•  spotkanie  –  poszczególni  uczestnicy  spotkania  winni  zostać  poinformowani  o oczekiwaniach  inwestora w  odniesieniu  do właściwych  im  obszarów  odpowiedzialności (np.  wymagania  co  do  mediów,  harmonogramu  realizacji  projektu,  wymaganych kwalifikacji  i  liczby  pracowników).  W  przypadku  szczególnie  ważnych  spotkań  z inwestorami  sugeruje  się  odbycie  symulacji  wizyty  w  celu  sprawdzenia  stopnia przygotowania uczestników,  jak  również  reakcji na „niewygodne” pytania. W przypadku spotkania  wymagającego  uczestnictwa  wielu  osób  (np.  gestorzy  mediów,  firmy  HR, budowlane) sugeruje się dopraszanie poszczególnych osób do udziału w dyskusji zgodnie z  przyjętą  agendą.  Tego  typu  spotkania  trwają  kilka  godzin  i mogą wywoływać  spadek koncentracji  jego uczestników. Z tego też powodu warto rozważać oddzielne omówienie poszczególnych  aspektów  (np.  firma wodno‐kanalizacyjna,  zakład  energetyczny,  zakład gazowy,  specjaliści  od  wód  deszczowy,  MPZP  oraz  decyzji  środowiskowych). Podsumowując ten aspekt należy wskazać, iż dobre przygotowanie uczestników spotkania oraz uzbrojenie  terenu  inwestycyjnego w największym  stopniu wpływają na ostateczną decyzję  inwestora. Oba aspekty  zaliczyć można do  tych,  które pozostają w gestii władz lokalnych.  W  przeciwieństwie  do  lokalizacji  nieruchomości  względem  najważniejszych szlaków  komunikacyjnych  oraz  ośrodków  miejskich,  które  nie  są  kontrolowane  przez władze  lokalne  z  odpowiedzialności  za  uzbrojenie  nieruchomości  oraz  przygotowanie wizyty trudno się uwolnić, 

•  firma  referencyjna  –  jednym  ze  sposobów  na  zobiektyzowanie  otrzymywanego  przez inwestorów przekazu  jest organizacja  spotkania  z  firmą,  która poczyniła  już  inwestycje. Firmy na etapie  selekcji  lokalizacyjnej  chcą poznać doświadczenia  innych podmiotów, a szczególnie subiektywne opinie na temat lokalnego otoczenia. Z tego tez powodu dobrze jest  wybrać  wcześniej  takiego  przedsiębiorcę,  który  dodatkowo  wzmocni  pozytywny przekaz kierowany do inwestora, 

•  tłumaczenie –  zazwyczaj  językiem dyskusji  jest  język angielski. O  ile poziom  znajomości języka  obcego  nie  jest  co  najmniej  dobry,  niezbędne  jest  skorzystanie  z  usług profesjonalnego  tłumacza. Wszelkie  zamiary  poczynienia  oszczędności w  tym  aspekcie oraz  sięgnięcia po  rozwiązania  zastępcze  i niesprawdzone  (np.  lokalny nauczyciel  języka obcego), mogą  zniweczyć  cały  trud  przygotowania wizyty. Mając  na względzie  fakt,  iż komunikacja  jest  najważniejsza,  warto  temu  zagadnieniu  poświęcić  szczególnie  wiele uwagi. 

Niezwykle ważną kwestią  jest  sprawna komunikacja między  inwestorem, a   gminą,  z którą chce  podjąć  współpracę.  Decyzje  powinny  być  podejmowane  szybko,  a  podejście  władz winno  być  proaktywne  oraz  pozytywne.  Ważne,  aby  wykazać  się  dostępnością  i zaangażowaniem na każdym etapie procesu inwestycyjnego. Dla inwestora cenna może być każda inicjatywa, choćby gwarancja pośrednictwa w negocjacjach z dostawcami. Dlatego też, niezbędne  jest  informowanie  go  nawet  o  najprostszych  formach  wsparcia  procesu inwestycyjnego ze strony urzędu, 

 

Najbardziej skuteczne samorządy usiłują zespalać lokalną społeczność przedsiębiorców. Służą temu  przede  wszystkim  kluby/regularne  spotkania  lokalnych  przedsiębiorców,  które  są platformą  wymiany  kontaktów  i  pomysłów  biznesowych.  Tego  typu  spotkania  pozwalają lokalnym włodarzom pozyskać informację na temat ewentualnych bolączek przedsiębiorców, co  w  przypadku  ich  eliminacji  służy  poprawie  jakości  oferty  inwestycyjnej  również  dla nowych  przedsiębiorców.  Nie  bez  znaczenia  jest  również  fakt,  iż  jednym  z  ważniejszych źródeł  nowych  projektów  inwestycyjnych  pozostają  inwestycje  firm  lokalnych.  Z  tego  też względu winny być one otoczone szczególną troską i wsparciem. 

 

 

6) Trzy studia przypadku  

Studium przypadku nr 1 

Należąca  do  rodziny  Kasprowiczów  firma Malwa w  Kętrzynie  jest  cenionym  producentem automatycznych rolet okiennych. Rozwijana od 25 lat przez seniora rodu Kasprowiczów firma jest wiceliderem rynku w Polsce. Oprócz zakładu w Kętrzynie firma posiada mniejszy zakład produkcyjny  w  Rumunii  oraz  biura  sprzedaży  zlokalizowane  na  największych zachodnioeuropejskich  rynkach  zbytu.  Firma  zatrudnia  630  osób,  z  czego w macierzystym zakładzie  450  osób.  340  pracowników  w  Kętrzynie  stanowią  kobiety. Wysoki  udział  pań wśród ogółu  załogi  jest pochodną  ich dużych umiejętności manualnych  i wysokiej precyzji montażu  drobnych  elementów  rolet,  co  jest  wyznacznikiem  produktów  firmy  Malwa. Produkty  firmy Malwa mają  bardzo  dobry  stosunek  jakości  do  ceny  na  rynku,  przy  czym reprezentują  średni  poziom  cen.  W  związku  z  nowymi,  dużymi  zleceniami  ze  strony zagranicznych  sieci  marketów  budowlanych  zarząd  firmy  rozważa  nową  inwestycję  w zwiększenie  mocy  produkcyjnych.  Oczekuje  się,  iż  nowa  inwestycja  będzie  wymagać zatrudnienia  dodatkowych  150  osób  i  poniesienia  10  mln  EUR  nakładów  w  maszyny  i budynek  (10 000 m2). Realizacja nowych zamówień wymaga przeprowadzenia  inwestycji w okresie  kolejnych  14  miesięcy.  Firma  Malwa  przeszła  niedawno  zmianę  w  strukturze zarządzania.  Rodzina  Kasprowiczów  zdecydowała  się  przekazać  zarządzanie  firmy  w  ręce wynajętego  menadżera  z  Katowic.  Rodzina  Kasprowiczów  sprawuje  obecnie  wyłącznie funkcje nadzorcze.  

Nowozatrudniony menadżer nie  czuje  się  związany  z  regionem. Rozważa budowę nowego zakładu na południu Polski z uwagi na niższe koszty logistyczne oraz krótszy czas dostaw. Nie wyklucza także rozbudowy zakładu w Rumunii. 

Burmistrz  Kętrzyna  pozyskał  wiedzę  na  temat  potencjalnej  inwestycji  firmy  Malwa. Postanowił powalczyć o rozbudowę zakładu w Kętrzynie. Wezwał na spotkanie swój „dream team inwestycyjny” aby ustalić strategię działania. 

1) Ustal najważniejsze czynniki wyboru miejsca lokalizacji inwestycji, 2) Spróbuj przygotować matrycę „ważność czynnika/możliwość oddziaływania UM 

Kętrzyn”, 3) Zaproponuj plan działań mających na celu wsparcie realizacji inwestycji w Kętrzynie. 

Dokonaj podziału zadań na te o charakterze: a. krótkookresowym, b. długookresowym, 

W toku burzy mózgów zespół Burmistrza wpadł na pomysł aby poszukiwania odpowiedniego terenu rozszerzyć o analizę  brownfieldów w mieście.  

4) Zaproponuj  metody  szybkiego  sprawdzenia  dostępności,  wskaż  elementy  oceny jakości ofert brownfieldów, 

W bezpośrednim sąsiedztwie fabryki Malwa Zakład Oczyszczania Miasta Kętrzyn posiada 1,5 ha   terenu na którym utrzymywane  jest zaplecze sprzętu do zimowego odśnieżania miasta. Warsztat i garaż ZOMK pochodzą z początku lat 50 i znajdują się w złym stanie technicznym. Burmistrz zaproponował przeniesienie zaplecza w inne miejsce i zaoferowanie terenu ZOMK firmie Malwa. 

5) Wskaż ryzyka związane z zaoferowaniem terenu ZOMK firmie Malwa, 6) Wskaż  działania mające  na  celu  uatrakcyjnienie  terenu  ZOMK  na  potrzeby  nowej 

inwestycji, Za  3  dni  Burmistrz  odbędzie  spotkanie  z  Prezesem  firmy  Malwa  oraz  seniorem  rodu Kasprowiczów. 

7) Przygotuj  strategię  rozmowy oraz najbardziej prawdopodobne  scenariusze dyskusji. Uwzględnij kwestie HR w oparciu o informacje z Powiatowego Urzędu Pracy . 

 

Studium przypadku nr 2 

Spółdzielnia  spożywcza Mazury  z  siedzibą  w  Ełku  jest  piątym  co  do  wielkości  sprzedaży producentem  słodyczy  w  Polsce.  Firma  specjalizuje  się  w  produkcji  ciastek  oraz bombonierek.  Uznana  marka,  przywiązanie  do  tradycyjnych  receptur  opartych  na naturalnych  składnikach  oraz  przemyślana  strategia  sprzedaży  wsparta  ciekawym wzornictwem opakowań są filarami sukcesu firmy. Przed 15 miesiącami spółdzielnia została przejęta  przez  drugiego  co  do  wielkości  polskiego  producenta  słodyczy  z  Poznania. Wielkopolska  firma  realizuje  sprzedaż  przede  wszystkim  na  rynku  polskim  (55%).  35% produkcji  kierowane  jest  do  Rosji,  Kazachstanu  oraz  na  Białoruś. W  ostatnich  dniach  do kierownictwa  ełckiego  zakładu  dotarła  informacja,  iż  nowy  właściciel  rozważa  realizację inwestycji o wartości 20 mln PLN w uruchomienie linii do produkcji draży. Zarząd poznańskiej firmy  rozpatruje  realizację  inwestycji  w  jednym  z  dwóch  należących  do  grupy  zakładach produkcyjnych  tj.  w  Ełku  oraz  Gnieźnie.  Poniższa  tabela  zawiera  podsumowanie najważniejszych kosztów uruchomienia produkcji draży w obu zakładach 

  Ełk  Gniezno Szacunkowy koszt wyprodukowania 100 kg draży w PLN (bez logistyki, marketingu)  65  88 

Koszt dystrybucji 100 kg draży na rynku krajowym (PLN)  120  105 

Koszt  dystrybucji  100  kg  draży  na  rynki zagraniczne (PLN)  280  360 

Inne koszty  30  45  

Instalacja nowej  linii do produkcji draży wymaga 2 500 m2 wolnej powierzchni.  Inwestycja będzie  wiązać  się  z  zatrudnieniem  30  nowych  pracowników.  Uruchomienie  nowej  linii planowane  jest  w  terminie  16  miesięcy.  Porównanie  obu  zakładów  przedstawia  się następująco: 

 

 

 

  Ełk  Gniezno Aktualne zatrudnienie  230  450 Dostępna  powierzchnia  w m2  500  3 000 

Liczba osób bezrobotnych w mieście  7,5 tys. (24%)  6,6 tys. (13,3%) 

 

1) Dokonaj  porównania  atrakcyjności  inwestycyjnej  obu  zakładów  produkcyjnych  dla nowego projektu draży, 

Proces produkcyjny draży wymaga dostaw gazu (100 m3/h). Realizacja inwestycji w zakładzie w Ełku wymaga doprowadzenie nowego gazociągu  średniego ciśnienia na odcinku 1,5 km. Zakład  gazowniczy  oszacował  okres  niezbędny  na  procedury  formalne  oraz  proces budowlany na 20 miesięcy. Najkrótsza droga doprowadzenie gazociągu wiedzie przez tereny prywatne  (pola uprawne). Zakład gazowniczy obawia  się problemów w  zakresie protestów organizacji ekologicznych oraz właścicieli nieruchomości przez które przebiegać będzie nowy gazociąg. Przyjął zatem konserwatywne wyliczenia terminu oddania gazociągu do użytku. 

2) Wskaż  potencjalne  rozwiązania  w  zakresie  doprowadzenie  gazu  w  okresie maksymalnie 14 miesięcy, 

W toku analizy możliwości realizacji inwestycji w Ełku zarząd poznańskiej firmy zwrócił się do Prezydenta  Miasta  Ełku  z  prośbą  o  przygotowanie  lokalnego  pakietu  zachęt  dla  nowej inwestycji  (Rada  Miasta  nie  przyjęła  jeszcze  uchwały  o  zwolnieniu  z  podatku  od nieruchomości). 

3) Zaprezentuj możliwości finansowego wsparcia inwestycji, 4) Wskaż potencjalne pozafinansowe elementy ełckiego pakietu zachęt, 

W  trakcie  rozmowy  z  Prezydentem  Miasta  Prezes  Zarządu  firmy  cukierniczej  poprosił Burmistrza o odpowiedź na następujące pytania:  W jaki sposób UM może pomóc w procesie rekrutacji pracowników?  Jakie są lokalne możliwości zakupu energii w niższych cenach?  W jaki sposób UM może wesprzeć edukację zawodową pracowników? Czy możliwe jest 

powołanie profilowanej klasy w technikum na potrzeby firmy?  Czy istnieje możliwość wydłużenia linii autobusowej do zakładu cukierniczego?  Jakie  są plany  inwestycyjne GDDKiA, Urzędu Marszałkowskiego w  rozwój  sieci dróg w 

regionie?  Dlaczego powinienem zainwestować w Ełku? 

 5) Zaproponuj odpowiedzi Burmistrzowi, 6) Weź udział w negocjacjach Burmistrza i przedstawicieli inwestora. 

 

 

 

Studium przypadku nr 3 

Prezydent  Elbląga  postanowił  podjąć  działania  mające  na  celu  wsparcie  reinwestycji  i przyciągnięcie  kolejnych  inwestorów. W  tym  celu  ‐ w  uzgodnienie  z  RM  ‐  ustalono,  iż w okresie  kolejnych 3  lat w budżecie miasta  zostanie  zarezerwowana  każdego  roku  kwota 2 mln PLN. Przygotowanie  strategii, dobór  instrumentów,  jak  również przełożenie  strategii  i planów w działanie powierzone zostało trzyosobowej grupie składającej się ze specjalistów z obszaru promocji oraz infrastruktury. W oparciu o specyficzne uwarunkowania miasta: 

1) Dokonaj  analizy  SWOT  miasta  z  uwzględnieniem  wpływu  firm,  które  uważasz  za najbardziej perspektywiczne w zakresie kolejnych inwestycji, 

2) Zaproponuj plan działania  służący wzmocnieniu potencjału  inwestycyjnego miasta  i działających w nim firm, 

3) Ustal  i  uzasadnij  priorytety  w  zakresie  podziału  środków  finansowych  na poszczególne działania, 

4) Zastanów się nad miernikami oceny efektywności prowadzonych działań.  

 

7) Literatura, źródła  1. Polska Agencja Inwestycji i Handlu, www.paih.gov.pl 

 

 

 

Warmińsko-MazurskaAgencja Rozwoju Regionalnego S.A.w OlsztyniePlac Gen. Józefa Bema 310-516 Olsztyntel.: 89 521 12 50 - sekretariatfax: 89 521 12 60 - sekretariate-mail: wmarr@wmarr.olsztyn.pl