administración y gestión de la calidad total en la ... · gerenciamiento de la calidad total...

Ars Pharmaceutica, 44:1; 81-108, 2003

81TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN THE PHARMACY: "EVALUATION OF THE QUALITY PLAN". (PART 2)

Administración y Gestión de la Calidad Totalen la Farmacia Oficinal: "Evaluación preliminar

del plan desarrollado". (Parte 2)Total Quality Management in the Pharmacy: "Evaluation of the Quality

Plan". (Part 2)

OVIEDO S1, ANTONELLO A2, Y DI PAULI NA3

1 y 3 BioANALITICA, Servicios Biofarmacéuticos de Consultoría en Gestión y Calidad. Caseros 3253 CP 5003.CORDOBA- República Argentina.

2 FARMACIA ANTONELLO-VILCA , CORDOBA - República Argentina.3 FARMACIA GREMIAL, Gremio de Expendedores de Diarios y Revistas de la Provincia de Córdoba.

RESUMEN

Hablar de calidad presupone que es oportuno y posible la verificación de las características o atributos que sonpropios de un objeto o entidad. Cuando planteamos la Calidad en un servicio de farmacia estamos diciendo que estecumple plenamente con las expectativas de quién se asiste por él.En este reporte acercamos los resultados preliminares de la primera etapa de aplicación del Plan de Calidad y suimpacto en el crecimiento del servicio farmacéutico.Del análisis de los resultados obtenidos se desprende que para el éxito definitivo del plan, es de suma importanciala consolidación de la relación Farmacéutico – Paciente/usuario como elemento central del proceso de atenciónfarmacéutica dentro de un concepto de calidad total.Por otra parte, el análisis de los resultados contables (no expuestos en este trabajo) ponen de manifiesto el logrode la eficiencia en el manejo de los recursos financieros y en la contención de costos, como consecuencia del plan degestión y el planeamiento de los procesos estratégicos del servicio.En resumen, desde la aplicación del plan de calidad, se produjo un incremento de las ganancias, como consecuenciadirecta de la reducción de costos relacionados con acciones de no calidad (mala atención al paciente, falta deinformación, elevado número de devoluciones de medicamentos por vencimiento, etc.) y por un aumento de laproductividad asociada a la dispensa del medicamento y a las buenas prácticas de atención farmacéutica.Finalmente podemos decir que nuestra hipótesis se cumple y que el desarrollo de la calidad y su búsqueda estánunidos al desarrollo y crecimiento profesional en un marco ético y de servicio.PALABRAS CLAVES: Atención Farmacéutica. Gerenciamiento de la Calidad Total (TQM). Administración Farmacéutica.Aseguramiento de la Calidad.

ABSTRACT

To speak of quality pre-supposes that it is both appropriate and possible to verify the distinguishing elements orattributes that are characteristic of an object or entity. The consideration of Quality in pharmaceutical services, impliesthat the service provided fully fulfils the expectations of those using the service.In this report the preliminary results of the first stages of the application of the Quality Scheme and its impact on thegrowth of pharmaceutical service are considered.From the results obtained it became apparent that a successful outcome of the scheme depends upon the consolidationof the pharmacist - patient/client relationship. This factor was found to be of prime importance and was considered asa central element in the process of pharmaceutical care, within the concept of total quality.On the other hand, the analysis of the results of the bookkeeping records (not given in this report), shows that as aconsequence of the management scheme and the planning of the strategic processes of the service, greater efficiency inthe management of financial resources and a restriction on costs had been achieved.

82


OVIEDO S, ANTONELLO A, DI PAULI NA

INTRODUCCIÓN

Hablar de calidad presupone que es oportunoy posible la verificación de las características oatributos que son propios de un objeto o entidad.En el caso de los servicios la calidad se expresaen el grado de satisfacción del destinatario delmismo. Es decir que cuando planteamos la Ca-lidad en un servicio de salud estamos diciendoque este cumple plenamente con las expectativasde quién se asiste por él y las condiciones que dedicho servicio se esperan son las adecuadas1.

La Farmacia como profesión destinada a pro-curar mejores estándares de salud de los indivi-duos y sus comunidades, constituye un serviciocuyo objetivo es garantizar un bien esencial. Eneste sentido hemos sostenido que la “AtenciónFarmacéutica” como expresión de la relación delFarmacéutico con el Paciente es el resúmen aca-bado del servicio que presta una Oficina de Far-macia.

En esta idea involucramos a todo el procesode funcionamiento de la Farmacia al conceptode Atención Farmacéutica2.

Podemos, así, definir a la Oficina de Farma-cia como una Empresa de Servicios de Salud ycomo tal afectada por las leyes del mercado ycon la responsabilidad de velar por un bien esen-cial como la salud.

En nuestro reporte anterior3 marcábamos quedentro de este contexto, la situación socioeconó-mica del país y de la región planteaba la nece-sidad de cambios estructurales en las formas degerenciamiento de una Oficina de Farmacia, demanera de responder con calidad a la demandade los pacientes. También adelantábamos que estopresuponía el desafío de conciliar los interesesde la gestión económica con los de prestar unservicio de salud.

Esta reingeniería farmacéutica se estructurodentro de la filosofía de la calidad total y seplanteó el desarrollo de un Plan de Gestión deCalidad Total (GTC o en inglés Total QualityManagement, TQM) como la herramienta ade-cuada para tal transformación4.

INTRODUCTION

To speak of quality pre-supposes that it isboth opportune and possible to verify the distin-guishing elements or attributes that are characte-ristic of an object or entity. In the case of servi-ces, quality is expressed in terms of degree ofcustomer satisfaction. That is to say that the qualityof a health service may be considered as thecomplete fulfilment of customer expectations withregard to both the service and the conditions inwhich they are provided1.

Pharmacy, as a profession dedicated to achie-ving a higher degree of individual and commu-nity health, constitutes a service whose objecti-ves are to guarantee an essential asset. In thissense we have maintained that “PharmaceuticalCare”, as an expression of the relationship bet-ween pharmacist and patient, is the sum of thefinished service provided by a Community Phar-macy.

All the processes involved in the running ofa pharmacy are therefore, to be included in theconcept of Pharmaceutical Care.

The Community Pharmacy may be defined asa Health Service Enterprise, which is as such,affected by market laws. On the other hand it isa business which has the responsibility of safe-guarding the essential asset of health.

In our previous work3 we highlighted thatwithin this context, the social-economic situa-tion of the country and the region has made struc-tural changes in the management of CommunityPharmacy necessary, in order to respond to thedemands of patients, with a quality service. Itwas also pointed out that this pre-supposed thechallenge of reconciling the interests of econo-mic management with the provision of a healthservice.

This re-engineering of pharmaceutical servi-ces has been structured within the philosophy oftotal quality and the idea of developing a TotalQuality Management scheme (TQM) was devi-sed as a tool for achieving transformation4.

In summary, the application of the quality scheme produced an increase in profits, as a direct consequence of thereduction of costs related to non-quality activities (poor attention given to the patient, lack of information, high numberof returned expired drugs, etc.) and an increase in productivity associated with drug dispensing and good pharmaceuticalattention practices.Finally, it may be stated that our hypothesis was correct and that the development of quality and its pursuance go handin hand with the development and professional advancement within the ethical framework of the provision of a service.KEY WORDS: Pharmaceutical Care. Total Quality Management (TQM). Pharmaceutical Administration. Quality assurance.



El objetivo planteado en aquel momento fueintroducir el Plan de Calidad en una Oficina deFarmacia y a partir de su desarrollo generar elcambio gerencial. El desempeño del sistemadesarrollado se evaluó en un corto y medianoplazo empleando los indicadores que se definie-ron oportunamente.

En este reporte acercamos los resultados pre-liminares de la primera etapa de aplicación delPlan de Calidad y su impacto en el crecimientodel servicio farmacéutico.

El Proceso de Introducción del Plan de GTC oTQM

Como primer punto del desarrollo del Plan deGestión de Calidad se definió la misión de laoficina de farmacia y los objetivos de la mismacomo centro de salud, adoptando los lineamien-tos que provee la Organización Mundial de laSalud y adecuándonos a los requisitos legalesde la región y del país (figura 1).

The objective considered at that time was tointroduce a Quality Scheme into a communitypharmacy, and throughout its stages of applica-tion generate a change in management practices.This application of the system was evaluated inshort and medium term time periods, using theindicators that were appropriately defined.

In this report the preliminary results of thefirst stages of the application of the Quality Schemeand its impact on the growth of pharmaceuticalservice are considered.

The Process of Introduction of the TQM Scheme

As the first point of implementation of theQuality Management Scheme, the mission of thecommunity pharmacy, and its objectives as a healthcentre were defined, adopting the guidelines setforth by the World Health Organisation, andadapting them to the legal requirements of theregion and the country (figure 1).

FIGURA 1. Esquema del Plan desarrollado para implementación de la Gestión en Calidad en la oficina de farmacia.

FIGURE 1. Outline of the Scheme developed for the implementation of quality managementin the community pharmacy.

D E F IN I C IO N D ER E S P O N S A B I L ID A D E S

Q u e e le m e n t od e la n o rm a

c orre s p o n d e ac ad a s e c to r

A N E X O 1

A n á lis is d eP roc e s o s

(D e s c r ip c ió n )

P L A N D E LP R O Y E C T O

C o m p ara c ió n c o ne l E s ta d o d eR e fe ren c ia

A U T O E V A L U A C I O N

C R O N O G R A M AD E I M P L E M E N T A C I O N

D E L P L A N D EC A L I D A D

D E S A R R O L L O D EL A M A T R I Z

D EC O R R E L A C IO N

P R E S E N T A C I O ND E L A

P R O P U E S T A

A D E C U A C IO N YT R A N S F E R E N C IA

A L AE M P R E S A

IS O 9 0 0 2 /G P P / G D P

E L E C C I O N D E LM O D E L O

D e c la ra c ió n d e P r in c ip ios(O b jet iv o s - M o t iv o s )

84



Se definió los objetivos del Plan de Calidad,planteando como objetivo general: “La imple-mentación de un sistema de gestión de calidad,certificable por terceras partes y que satisfagalos requisitos de las normativas presentes, peroque se desarrolle con la previsión de la evolu-ción de las normativas nacionales e internacio-nales, que permita la inserción del mismo en unproceso de administración estratégica iniciado porla organización y que incluya en su desempeñolos conceptos y objetivos de la atención farma-céutica.

Los objetivos particulares se definieron como:— Establecimiento y oficialización de las de-finiciones estratégicas.— Introducción del sistema de calidad comoelemento básico del plan estratégico de la ofi-cina de farmacia.— Objetivos específicos de un moderno sis-tema de gestión y aseguramiento de la cali-dad de los procesos operaciones que se eje-cutan en el acto de atención farmacéutica.— Utilización de recursos internos y exter-nos en condiciones que permitan la máximaeconomía y el mayor beneficio alcanzable porla oficina de farmacia en el proceso de desa-rrollo e implantación del proceso.

La modalidad de ejecución del plan de cali-dad constó de dos etapas o partes:

— Planificación e implementación del Plan— Consolidación y Mejora permanente delPlan.

La primera acción a tomar fue capacitar atodo el personal de la Oficina de Farmacia en elconocimiento sobre fundamentos de calidad yherramientas de aplicación. Simultáneamente seaplicaron en la organización de la Farmacia téc-nicas de orden, limpieza y control como lasconocidas 5 S.

Se determinó un flujograma de proceso (figu-ra 2) donde se definieron cuales eran los núcleosprincipales de la actividad, sus cuellos de botellay los puntos de control. Esto permitió a su vezdefinir los indicadores de mejora que posterior-mente se emplearon para evaluar el desempeñodel funcionamiento de la farmacia y de su plande calidad.

The objectives of the Quality Scheme weredefined from a general point of view as: “Theimplementation of a system of quality manage-ment, which could be certified by third partiesand could satisfy the requirements of currentregulations, which at the same time could allowfor possible changes in national and internatio-nal regulations, and the insertion of such chan-ges, in a process of strategic administration ini-tiated by the organisation, and simultaneously,include the concepts and objectives of pharma-ceutical care”.

The particular objectives were defined as:— The establishment and official recognitionof strategic definitions.— The introduction of the quality system asa basic element of the community pharmacy’sstrategic plan.— Specific objectives concerned with a mo-dern system of management and the guaran-tee of quality in processes involved in the onthe spot execution of pharmaceutical care.— The use of internal and external resourcesthat permit maximum economy and the achie-vement of the highest degree of profitabilitythat can be attained by a community pharma-cy while introducing and developing the pro-cess.

The execution of the quality plan consisted oftwo stages or parts:

— Planning and implementation of the Sche-me.— Consolidation and Improvement of the Sche-me.

The first step to be carried out was to train allthe personnel in the Community Pharmacy inawareness of the principles of quality and thetools involved in their application. Simultaneously,techniques in order, cleanliness and control knownas 5 S were imposed.

Flow charts of the process were devised, wherethe main nuclei of activities, bottle necks andcontrol points were defined. This, at the sametime, allowed the indicators of improvement, thatwere subsequently applied, to be defined in or-der to be able to evaluate the running of thepharmacy and the effect of the quality schemeintroduced.


85ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN LA FARMACIA OFICINAL: ...

FIGURA 2. Flujograma de proceso de la oficina de farmacia.

Pacientesolicita el

medicamento

Paciente

Médico

Con-trol

Particular

Con-trol

Annamesis

Revisiónde Receta Obra

Social

STOCKCon-trol

Empaque

Alternativa(mono droga)

Reposiciónde

Droguería

Recepción

Fichade

Farmacov

CAJASeguimientodel paciente

FIGURE 2. Flowchart of processes in the community pharmacy.

Patientrequestsmedicine

Patient

Doctor

Con-trol

Particular

Con-trol

Anamnesis

Revisionof prescrip-

tion Privatehealth

STOCKCon-trol Packaging

Alternative(mono drug)

Replace-ment ofstock

Reception

Rec.of

drug

TILL PatientMonitoring

86



Nivel 1: Manual de la Calidad

Nivel 2: Manuales de Procesos

Nivel 3: Procedimientos Operativos Estándares (SOP´s)

FIGURA 3. Esquema de la pirámide de documentaciónadoptada.

Determinados los indicadores críticos de éxi-to de la empresa, se agruparon de acuerdo a cuatrodimensiones, Capacitación, Procesos, Pacientes/Clientes, Finanzas. La dimensión capacitación seevaluó a través de los siguientes indicadores:Capacitación a empleados, Capacitación geren-cial y mandos medios y sistemas de informa-ción. La dimensión procesos incluyó: calidad total,costos, desarrollo y tecnología. La dimensiónpacientes/clientes se evaluó a través de la varia-ble Mercadeo o Marketing y el índice de percep-ción del paciente usuario sobre la calidad delservicio de salud y finalmente la financiera seevaluó a través de la situación actual de la empresarespecto a los resultados y situación financiera.

Documentación de la Calidad

Definida la misión, los objetivos, las políti-cas y el proceso de la Farmacia, se inicio laetapa de documentación, elaborando documen-tos de nivel 1 (Manual de la Calidad) y nivel 3(Procedimientos Operativos Estándares o POS´s),no se redactaron documentos de nivel 2 (PlanesGenerales), estos se integraron dentro del Ma-nual de la Calidad y los POS´s (figura 3).

Once the critical indicators of business suc-cess were determined, they were categorised intofour different aspects; Training, Processes, Pa-tients/Clients and Finances. The training aspectwas evaluated in accordance with the followingindicators: Employee training, management andmiddle management training and informationsystems. The process aspect included: Total qua-lity, costs, development and technology. Thepatient/client aspect was evaluated through themarketing factor and an index of the patient’squality perception of the health service providedwas designed. Finally, the financial aspect wasevaluated in the light of the results obtained andthe companies current financial situation.

Documentation of Quality

Once the mission statement, the objectives,policies and processes of the pharmacy had beendefined, the documentation stage was initiated.Document level 1 (Quality Manual) and level 3(Standard Operating Procedures or SOP’s) wereproduced. Documents for level 2 (General Plans)were not produced separately as they were inclu-ded within the Quality Manual and the SOP’s(figure 3).

Level 1: Quality manual

Level 2: Process manuals

Level 3: Standard Operatin g Procedures (SOP´s)

FIGURE III. Outline of the pyramid of documentationadopted.



En el Manual de la Calidad se incluyo elManual de la Organización, los Planes de Ase-guramiento de la Calidad, Validación de Equi-pos de Ensayos, software y hardware, Manual deBuenas Prácticas de Dispensación, Validación delProceso de Atención Farmacéutica, Manual deDispensación, Manual de Registro de Datos eHistorias Clínico-Farmacológicas de los Pacien-tes, Plan de Capacitación Permanente.

Es decir con los documentos de nivel uno quedadescripta la revisión apropiada y la comprobacióndel proceso que determina la seguridad y calidadde los medicamentos dispensados, como del ser-vicio de atención al paciente, monitoreo y segui-miento del medicamento una vez dispensado.

Los Procedimientos Operativos (POS´s) sedesarrollaron siguiendo un criterio práctico y segeneraron documentos que definieran las opera-ciones necesarias para realizar el acto de aten-ción y dispensación correctamente. A grandeslíneas podemos mencionar que los POS´s abar-caron las siguientes operaciones:

1. Traducción e interpretación de la receta; esteprocedimiento contempla la revisión del perfilde droga suministrada, estado de salud delpaciente y la relación de interacciones conel medicamento prescrito. La revisión de lacorrecta redacción de la receta y su conteni-do (droga, dosificación, y posología).

2. Registro y evaluación de la Dispensa deNarcóticos y Medicamentos de Venta BajoReceta Archivada.

3. Registro y Control de Stock de Medica-mentos.

4. Procedimientos de Cuidados al Paciente.5. Procedimiento de registro de la atención al

paciente, indicando la confección de su his-toria clínica y farmacológica.

6. Procedimiento de Tratamiento de medica-mentos vencidos.

7. Procedimiento de Reposición y Distribu-ción de los Medicamentos.

8. Procedimiento de registro y procesamientode quejas de los pacientes: Se investiganlas quejas recibidas y se documentan. Tam-bién se documenta el resultado de la inves-tigación de las causas de las mismas y lasacciones correctivas asociadas. Se supervi-sa las acciones correctivas para verificarsu efectividad en un ciclo de mejora con-tinua.

The Quality Manual included; the OrganisationManual, Quality Guarantee Schemes, Validationof Testing Equipment, software and hardware,the Good Drug Dispensation Practices Manual,Validation of Pharmaceutical Care Processes, theDispensation Manual, the Manual of Data Re-cords and Clinical-Pharmacological Backgroundsof the Patients and the Permanent Training Scheme.

That is to say, that in the documents at levelone, the appropriate revision and checking of theprocess determining the safety and quality of thedrugs dispensed are described, as well as theservice of attention given to the patient and themonitoring of the dispensed drug.

The Operating Procedures (SOP’s) were de-veloped by following a practical criterion anddocuments were produced to define the neces-sary operations in order to carry out attentionand dispensation services correctly. Generallyspeaking it could be stated that the SOP’s cove-red the following operations:

1. The translation and interpretation of theprescription; this procedure contemplates theprofile of the drug supplied, the patients stateof health and the possible interactions withthe drug prescribed. The revision of the correctdrafting of the prescription and its contents(drug, dosage and dosage schedules).

2. Registering and evaluation of the Dispen-sation of Narcotics and Drugs Sold UnderFiled Prescriptions.

3. Registering and Stock Control of Drugs.4. Patient Care Procedures.5. Registering procedures of attention given

to patients, showing the drafting of clinicaland pharmacological backgrounds.

6. Procedures and Treatment of expired drugs.7. Replacement Procedures and Distribution

of Drugs.8. Registry procedures and processing of pa-

tient complaints: The complaints are inves-tigated and documented. The results of thecomplaint investigation are documented to-gether with their causes and their associa-ted corrective courses of action. The co-rrective course of action are supervised inorder to verify their effectiveness in a cycleof continual improvement.

9. The establishment of procedures for thecare and monitoring of Diabetic and Hy-pertensive patients.

88



9. Procedimientos para cuidado y control depacientes Diabéticos e Hipertensos.

10. Procedimientos para cuidado y limpiezade áreas de consulta.

Siendo estas tan sólo una muestra, ya quesería material para otro reporte el análisis deta-llado de las características y definición de losprocedimientos operativos adecuados para laoficina de farmacia.

Los procedimientos operativos generaron or-den y sistematización de las actividades en laOficina de Farmacia, también permitieron acce-der a la información requerida de forma más rápiday con los registros se realizó en seguimientoestadístico del funcionamiento de la Farmacia ysu plan de calidad, en algunas tareas específicascomo ser el control de glucosa en pacientes dia-béticos o de presión arterial en hipertensos, comoasí también en otras actividades tales como laconsulta de pacientes sobre el correcto empleo delos medicamentos se inició la implementación deun control estadístico de estos procesos lo quepermitió determinar los límites de calidad y losestándares requeridos para esta primer etapa.

Evaluación del desempeño del Plan de Calidad

Transcurrido un año desde la implementacióndel plan se realizó un estudio evaluativo de sudesempeño y para ello nos valimos de los indi-cadores mencionados párrafos arriba.

Las variables de percepción se las caracterizóa través de una escala ordinal de tres niveles.

Se ponderaron las variables y se construyó unalgoritmo matemático, con el cual se elaboró unorden de méritos que permitió clasificar a losresultados en cuatro grupos: Excelente, Bueno,Regular y Malo, (E ³ 90%; B 89-40%; R 39-10%y M £ 9%).

El puntaje máximo otorgado a la dimensióncapacitación fue de 500 puntos, a la dimensiónprocesos 600 puntos, a las dimensiones clientesy financiera 100 puntos, cada una respectivamente.

Un puntaje igual o superior al 80% en cadadimensión fue calificado como excelente, unpuntaje entre el 40 y el 79% en cada dimensióncomo bueno, un puntaje menor al 39% comoregular y un puntaje menor al 10% en cada di-mensión se lo calificó como malo.

La percepción de la calidad desde la perspec-

10. Procedures for the care and cleaning ofconsultation areas.

The above points only represent a generaloutline, given that such procedures in themsel-ves would provide the subject matter for anotherreport giving a detailed analysis of the characte-ristics and definition of appropriate communitypharmacy operative procedures.

Operative procedures generate order and sys-tematisation of Community Pharmaceutical acti-vities. Additionally, they permit fast access toany required information and with the recordsproduced a statistical following of the functio-ning of the Pharmacy and its quality scheme couldbe made. In some specific areas of care such asthe control of glucose in diabetic patients, in thedetermination of arterial pressure in hypertensi-ve patients, or patient counselling with regard tothe correct use of drugs, a statistical control wasimplemented, in order to establish the parame-ters of quality and standards required during thisfirst stage.

Evaluation of the objectives of the Quality Scheme

One year after the initial implementation ofthe scheme, a study to evaluate the objectivesusing the previously mentioned indicators wascarried out.

The variable of perception were characterisedby means of a three levelled ordinal scale.

The variables were considered and a mathe-matical algorithm was produced with which anorder of merits could be established in order toclassify the results into four grades: Excellent,Good, Fair and Bad (E ³ 90%; G 89-40%; F 39-10% & B £ 9%).

The maximum possible grading in the trai-ning aspect was established at 500 points, forthe procedural aspect at 600 points, and for theclient and financial aspects at 100 points eachrespectively.

A score of 80% and above in each aspect wasregarded as excellent, between 40% and 79% asgood, 39% or lower as fair and a score of 10%or less as bad.

The perception of quality of pharmaceuticalcare from the patients perspective was evaluatedfrom the information obtained from a surveyconducted on 2938 clients, that had attended the



tiva de los pacientes usuarios del servio de aten-ción farmacéutica, se evaluó a partir de los datosobtenidos de una encuesta efectuada a 2938 usua-rios que asistieron a la oficina de farmacia enlos tres meses posteriores a la implementacióndel plan de calidad.

La evaluación evolutiva de las fortalezas ydebilidades del servicio se realizó considerandolas ventajas operativas, respecto de las demásfarmacias de la zona, obtenidas desde la imple-mentación del plan de calidad. Se estableció unamatriz F.O.D.A (fortalezas, oportunidades, debi-lidades y amenazas), evaluó los datos con unagráfica de PARETO y se empleó una matriz degravedad, urgencia, tendencia (GUT) para ela-borar un plan de acción para la mejora conti-nua5.

Para los agrupamientos, el análisis estadísticode los datos, tablas de contingencia y análisis noparamétricos, se empleó el software MicrosoftExcel Versión 97.

Los resultados obtenidos

La percepción de fortalezas y debilidades dela Oficina de Farmacia con relación a la compe-tencia se representa en la comparación de venta-jas operativas que se detallan en la tabla 1, don-de se observa que como consecuencia deldesarrollo del plan de calidad se afianzó las for-talezas y se inició un proceso de mejora muyevidente en las debilidades. El promedio de for-talezas, estándar o normal y debilidades previo ala implementación del plan de calidad se ubicóen 16,18%, 44,13% y 39,69% respectivamente.Estos porcentajes demostraron que si bien lapercepción estaba mayoritariamente en una nor-mal, las debilidades superaban con amplitud alas fortalezas y marcaban una tendencia negati-va para el desarrollo de la organización, este hechodeterminaba que se estaban perdiendo oportuni-dades y que se acrecentaban las amenazas parael futuro de la farmacia. Desde la aplicación delplan la percepción evolucionó favorablementepresentando un promedio porcentual de 38,72%para las fortalezas, 48,02% para la normal y13,25% para las debilidades. Se puede decir quese revirtió la tendencia de amenazas y que lafarmacia transita un camino de mejoras.

community pharmacy, during the first threemonths, following the implementation of thequality scheme.

The evolutionary evaluation of the strengthsand weaknesses of the service were carried outconsidering the operative advantages gained af-ter the implementation of the quality scheme incomparison with other pharmacies in the area.An S.O.W.T. (strengths, opportunities, weaknes-ses and threats) matrix was established, and thedata were evaluated by means of a PARETO graph.Furthermore, a severity, urgency, and tendency(SUT) matrix was used to produce a plan for acourse of action so as to achieve continual im-provement5.

For the groupings, statistical analysis of the data,contingency tables and non-parametric analysis, thesoftware Microsoft Excel Version 97 was used.

The results obtained

The perception of strengths and weaknessesof the community pharmacy with respect to thecompetition is represented by the comparison ofoperative advantages shown in table 1. As aconsequence of the development of the qualityscheme, a consolidation of strengths can be seento occur, while the weaknesses are evidentlyaffected after the initiation of the process ofimprovement. Average values for strengths, stan-dard or normal and weaknesses prior to the im-plementation of the quality scheme were esta-blished at 16.18%, 44.13% & 39.69% respectively.These percentages demonstrate that while theperception of quality was mostly considered asnormal, weaknesses greatly surpassed strengths,indicating consequently, a negative tendency inthe development of the organisation. Such afinding indicates that the company was missingout on opportunities, and that the future of theenterprise was under growing threat. After theimplementation of the scheme, perception ofquality evolved favourable presenting averagepercentages of 38.72% for strengths, 48.02% fornormal and 13.25% for weaknesses. Moreover,it may be stated that the tendency towards sus-ceptibility to threats was reversed and the phar-macy was being directed along a path towardsimprovement.

90



Pre Plan de Calidad

Atributo Fuerte Normal Débil Total Gestión 11.00% 40.70% 48.30% 100.00%

Planificación 10.80% 44.30% 44.90% 100.00%

Costos 29.80% 45.10% 25.10% 100.00%

Logística 6.50% 46.60% 46.90% 100.00%

Ventas 12.00% 49.00% 39.00% 100.00% Distribución 6.20% 47.90% 45.90% 100.00%

Calidad Total 2.60% 43.90% 53.50% 100.00%

Tecnología 36.70% 41.90% 21.40% 100.00%

Mantenimiento Correctivo

15.00% 28.30% 56.70% 100.00%

Desarrollo 42.90% 41.50% 15.60% 100.00% Capacitación 2.50% 44.60% 52.90% 100.00%

Información 18.20% 55.80% 26.00% 100.00%

ISP* SD SD SD SD Con Plan de Calidad

Atributo Fuerte Normal Débil Total Gestión 45.60% 45.90% 8.50% 100.00%

Planificación 40.80% 47.30% 11.90% 100.00%

Costos 39.90% 53.10% 7.00% 100.00%

Logística 21.50% 47.90% 30.60% 100.00%

Ventas 31.50% 51.90% 16.60% 100.00% Distribución 41.50% 45.90% 12.60% 100.00%

Calidad Total 45.80% 44.50% 9.70% 100.00%

Tecnología 40.90% 44.50% 14.60% 100.00%

Mantenimiento Correctivo

35.90% 47.50% 16.60% 100.00%

Desarrollo 45.50% 44.90% 9.60% 100.00% Capacitación 35.90% 44.60% 19.50% 100.00%

Información 30.70% 55.80% 13.50% 100.00%

ISP* 47.90% 50.50% 1.60% 100.00%

TABLA 1. Percepción de fortalezas y debilidades previas y posteriores a la implementación del plande gestión y calidad.

* Indice de Insatisfacción del Cliente.



La tabla 2 y el gráfico 1 muestran el agrupa-miento de las dimensiones analizadas y sus indi-cadores, en función del valor obtenido a travésdel algoritmo de calificación. En el análisis delos porcentajes de las cuatro dimensiones (gráfi-co 1) se observa el crecimiento obtenido desdeque se inició el plan de calidad, el punto másevidente se demuestra en la dimensión pacien-tes-usuarios.

Table 2 and graph 1 show the grouping of theaspects analysed along with their respective in-dicators, based on the values obtained by meansof the grading algorithm. In the analysis of thepercentages of the four aspects (graph 1), growthobtained since the initiation of the quality sche-me may be observed. The most evident effectswere apparent in the patient-client aspect.

Pre-Quality scheme

Attribute Strong Normal Weak Total Management 11.00% 40.70% 48.30% 100.00%

Planning 10.80% 44.30% 44.90% 100.00%

Costs 29.80% 45.10% 25.10% 100.00%

Logistics 6.50% 46.60% 46.90% 100.00%

Sales 12.00% 49.00% 39.00% 100.00% Distribution 6.20% 47.90% 45.90% 100.00%

Total quality 2.60% 43.90% 53.50% 100.00%

Technology 36.70% 41.90% 21.40% 100.00%

Corrective maintenance

15.00% 28.30% 56.70% 100.00%

Development 42.90% 41.50% 15.60% 100.00% Training 2.50% 44.60% 52.90% 100.00%

Information 18.20% 55.80% 26.00% 100.00%

ISP* N/A N/A N/A N/A Subsequent to Quality scheme

Attribute Strong Normal Weak Total Management 45.60% 45.90% 8.50% 100.00%

Planning 40.80% 47.30% 11.90% 100.00%

Costs 39.90% 53.10% 7.00% 100.00%

Logistics 21.50% 47.90% 30.60% 100.00%

Sales 31.50% 51.90% 16.60% 100.00% Distribution 41.50% 45.90% 12.60% 100.00%

Total quality 45.80% 44.50% 9.70% 100.00%

Technology 40.90% 44.50% 14.60% 100.00%

Corrective maintenance

35.90% 47.50% 16.60% 100.00%

Development 45.50% 44.90% 9.60% 100.00% Training 35.90% 44.60% 19.50% 100.00%

Information 30.70% 55.80% 13.50% 100.00%

ISP* 47.90% 50.50% 1.60% 100.00%

* Index of Client Dissatisfaction.

TABLE 1. Perception of strengths and weaknesses prior to and subsequent to the implementationof the quality management scheme.

92



GRÁFICO I. Agrupamiento de las Dimensiones Analizadas.

A)Pre Plan de Q

0%

43% 36.6%

43.75%

Capacitación

Procesos

Pacientes

Financiera

Plan de Q

78.67%67.5%

53% 87%Capacitación

Procesos

Pacientes

Financiera

B)

DIMENSIONES Pre Plan Q Plan Q

Indicador Puntos % Puntos % Cap. Empl. 150 30 395 79

Cap. Gern. 200 40 435 87

Capacitación

Sist. Inf. 200 40 475 95

Calidad Total 150 25 450 75

Costos 300 50 550 91.67 Desarrollos 275 45.83 430 71.66

Procesos

Tecnología 325 54.17 460 76.67 Marketing SD 0 65 65 Pacientes/

Clientes Ind.Perc.Pac. SD 0 70 70

Financiera Contable 43 43 53 53

TABLA 2. Distribución de los indicadores en función de los puntajes obtenidos.

ASPECTS Pre-Q Scheme Q Scheme

Indicator Points % Points % Training Empl. 150 30 395 79

Training Management

200 40 435 87

Training

Syst. Inf. 200 40 475 95

Total quality 150 25 450 75

Costs 300 50 550 91.67 Development 275 45.83 430 71.66

Processes

Technology 325 54.17 460 76.67

Marketing N/A 0 65 65 Patients/ Clients Index of

perception Patient.

N/A 0 70 70

Financial Accounts 43 43 53 53

TABLE 2. Distribution of the indicators based on the points obtained.



Pre Q Scheme

43.75%

36.6%43%

0%

Training

Processes

PatientsFinances

Q Scheme

87%53%

67.5%

78.67%

Training

Processes

Patients

Finances

GRAPH 1. Groupings of the aspects analysed.

A) B)

Al evaluar individualmente los indicadores decada dimensión (gráfico 2) se observó que eldesarrollo y aplicación del plan de calidad influ-yo en mayor medida en aquellos que tienen re-lación con la gestión y con la atención al pacien-te, a priori no se evalúa detenidamente la influenciadel mismo sobre las finanzas, aunque se observauna mejora en las mismas, fundamentalmenteprovocada por un incremento de las ventas (fi-gura 4), una mejora en la logística de la farma-cia que representó una disminución en la devo-lución de medicamentos vencidos o scrap (figura5) y un incremento de la fidelidad de los pacien-tes – usuarios del servicio a partir de la mejorade la atención farmacéutica (gráfico 3).

On evaluating the indicators of each aspect(graph 2), the application and development ofthe quality scheme was seen to exert the mostinfluence in areas related to management andpatient attention. The influence of the schemeon the financial aspect was not immediatelyevaluated. However, an improvement was detec-ted due to an increase in sales (figure 4), and animprovement in pharmaceutical logistics in theform of a decrease in the return of expired drugs(figure 5), and an increase patient/client fidelitybrought about by an improvement in pharmaceu-tical care (graph 3).

30%40% 40%

0

10

20

30

40

%

Capacitación Pre Plan Q

Cap. Empl.

Cap. Gern.

Sist. Inf.

25%

50% 45.83% 54.17%

0

10

20

30

40

50

60

%

Procesos Pre Plan Q

Calidad Total

Costos

Desarrollos

Tecnología

43%

0

10

20

30

40

50

%

Finanzas Pre Plan Q

Contable

0% 0%

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

%

Pacientes /clientes Pre Plan Q

Marketing

Ind.Perc.Pac.

GRÁFICO 2 A

GRÁFICO 2. Evaluación individual por indicador y por dimensión, comparación pre y post aplicacióndel plan de gestión y calidad.

94



GRÁFICO 2 B

30% 40% 40%

0

20

40

%

Training Pre Q Scheme

Train. Empl.

Train. Man.

Syst. Inf.

25%

50% 45.83% 54.17%

0

20

40

60

%

Processes Pre-Q Scheme

Total Quality

Costs

Development

Technology

GRAPH 2. Individual evaluation per indicator and per aspect, pre and post application comparisonof the management and quality scheme.

GRAPH 2 A

43%

0

10

20

30

40

50

%

Finances Pre-Q Scheme

Accounts

0% 0%

0

0,5

1

%

Patients /clientes Pre-Q Scheme

MarketingInd.Perc.Pat.

79% 87% 95%

0

20

40

60

80

100

%

Capacitación Plan Q

Cap. Empl.

Cap. Gern.

Sist. Inf.

75%92%

72% 77%

0

20

40

60

80

100

%

Procesos Plan Q

Calidad Total

Costos

Desarrollos

Tecnología

53%

0

20

40

60

%

Finanzas Plan Q

Contable

65%70%

62

64

66

68

70

%

Pacientes /clientes Plan Q

Marketing

Ind.Perc.Pac.



FIGURA 4. EVOLUCION DE RESULTADOS OPERA-TIVOS: Evolución Ventas, Gastos,

y relación Utilidad neta/Venta (Margen de Beneficios)

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4 8 12 16 20 24 30

Vtas x $ 50.000

Gast. Tot. $ 10.000

Margen Beneficios/100

Meses de Impl. elPlan de Q.

Graph 2 B

79% 87% 95%

0

20

40

60

80

100

%

Training Q Scheme

Cap. Empl.

Cap. Gern.

Sist. Inf.

75%92%

72% 77%

0

20

40

60

80

100

%

Processes Q Scheme

Calidad Total

Costos

Desarrollos

Tecnología

53%

0

20

40

60

%

Finances Q Scheme

Accounts

65%70%

62

64

66

68

70

%

Patients /clients Q Scheme

Marketing

Ind.Perc.Pat

Total Quality

Costs

Development

Technology

Marketing

Ind.Perc.Pat.

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4 8 12 16 20 24 30

Sales x $ 50.000

Tot. Expense $ 10.000

Profit M ar gin/100

Months of Impl.of Q.Scheme

FIGURE 4. EVOLUTION OF RESULTS OF OPERATIONS:Sales, Expenses, and Net profit/sales (Profit Margin)

96



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

COS CPP CSP

Buen Trato

Está Conforme con la Atención Farm.

Está conforme con el tratamiento

Sigue control de Diabetes

Se curó

Servicio Barato

Tiempos de espera largos

Hay medicamentos

Servicio eficiente

Sirven los consejos

GRÁFICO 3. Motivos por los cuales el paciente elige y vuelve al Servicio de Farmacia. (COS = Obra Social,CPP= Medicina Prepaga, CSP= Servicio Públicos de Salud)

FIGURE 5. INDICATORS OF QUALITY OFMANAGEMENT. Evolution of the percentage of

rejected Drugs for defects or exceeded expiry date(Capability of suppliers to supply quality products/

reduction of scrap).

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

4 8 12 16 24 30

% Medic. reject./Total Medic.

Months of Impl.of Q.Scheme

FIGURA 5. INDICADORES DE CALIDAD DE LAGESTION. Evolución del % de Medicamentos

rechazados por defectos o vencimiento (Capacidadde calidad de los proveedores/ reducción de scrap).

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

4 8 12 16 24 30

% Me d. rechaz./ TotalMe dic.

Meses de Impl. elPlan de Q.



GRAPH 3. Motives for which the patient chooses and returns to the pharmaceutical service. (Pr.HS = Private HealthSchemes, PPM = Prepaid Medicine, Pu.HS = Public Health Service)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Pr.HS PPM Pu.HS

Good treatment

Content with pharmceutical care

Agrees with treatment

Follows diabetic control

Was cured

Cheap Service

Long waiting times

Supply of medicines

Efficient service

Useful advice

Con relación a la percepción de los pacientes– usuarios respecto a la calidad del servicio deatención los resultados demostraron que fue buenaen un 78,95 de los casos, fue regular en un 16,5%y mala en un 4,55 %. Del análisis del juicio delos usuarios con relación a los positivo y nega-tivo de la atención en la oficina de farmacia sedetermina la importancia que adquiere la dimen-sión procesos (45.6%), sobre todo en lo relacio-nado con la atención, el trato personal, las accio-nes de dispensación, consulta e informaciónrecibida durante la entrevista con el profesionalfarmacéutico. Los aspectos relacionados con lafacilidad de acceso al servicio farmacéutico, comotiempo de espera, facilidad de obtención delmedicamento solicitado, costo del servicio far-macéutico, significaron un 29.7% de la aprecia-ción de los pacientes. En lo que respecta a las

With regard to patient/client perception of thequality of the attention received, the results de-monstrated that 78.95% perceived this aspect asgood, 16.5% as fair and 4.55% as bad. From theanalysis of client perception of positive and ne-gative elements in attention received in the com-munity pharmacy, it was found that the procedu-ral aspect became a matter of importance (45.6%).This was apparent above all in the areas of at-tention, personal treatment, drug dispensation,consultation and information received during theinterview with pharmaceutical staff. Aspects re-lated to accessibility to the pharmaceutical ser-vice, such as waiting time, ease with which therequested drug could be obtained, cost of thepharmaceutical service, produced a 29.7% levelof patient appreciation. With regard to facilitiesand technological equipment, staff training re-

98



instalaciones y equipamiento tecnológico delservicio, capacitación del personal representaronel 12.2% y finalmente la percepción de mejoríaen su estado de salud como consecuencia de laatención recibida y del buen empleo de los me-dicamentos representó el 12,5% (gráfico 4). Enel gráfico 5 se observan los principales motivosde percepción de la calidad por parte de lospacientes, mientras que en el gráfico 6 se defi-nen los motivos por los que juzga al serviciofarmacéutico como da mala calidad.

presented 12.2% and finally, the perception ofimprovement in health brought about by the carereceived and the appropriate use of medicinesrepresented 12.5% (graph 4). In graph 5, thepatients’ main reasons for evaluating the qualityof the service are presented, while graph 6 defi-nes their reasons for judging the service as beingof poor quality.

Accesibilidad Instalaciones Proceso Resultado 29.7% 12.2% 45.6% 12.5% .

Económica Suficiencia Contenido de Cambios(precio de materiales la atención endel servicio) (Disp/seguim.) salud

Organizacional Organización Relación Efecto(tiempos de horarios, inter- dede espera) citas, fichas personal medicamentos

COS CPP CSPBuena 39,3% 78,1% 89,5%Mala 60,7% 21,9% 10,5%Total 100% 100% 100%

b) Diferencia de la Percepción de la Calidad de la Atención según las características de la consulta:

GRÁFICO 4.

a) Dominio conceptual de la Calidad de la Atención: principales elementos representativosde la perspectiva del Usuario.

GRAPH 4.

a) Conceptual Dominion of Quality of Care: Principle Elements Representative of the Client’s Perspective.

b) Differences in the Perception of Quality of Care in accordance with the Characteristics of the Consultation

Accesibility Facilities Process Results 29.7% 12.2% 45.6% 12.5% .

Economic Suficiency Contents of Changes(price of materials care inof service) (Disp/monitor.) health

Organizational Organization Interpersonal Effect(waiting times) timetables, relationship of app., records medicines

COS CPP CSPGood 39.3% 78.1% 89.5%Bad 60.7% 21.9% 10.5%Total 100% 100% 100%



GRÁFICO 5. Principales motivos de percepción de la calidad según el Paciente. (COS = Obra Social,CPP= Medicina Prepaga, CSP= Servicio Públicos de Salud)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

COS CPP CSP TODOS

Buen Trato personal

Preparación Tca delPersonalResultados Positivosen su salud

Bajo Costo delServicio

GRAPH 5. Main reasons for perceiving Quality according to the Patient. (Pr.HS = Private Health Schemes,PPM = Prepaid Medicine, Pu.HS = Public Health Service)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Pr.HS PPM Pu.HS All

Good personaltreatment

Personnel Tech.Skills Positive results inhealth

Low Cost of Service

100



0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

COS CPP CSP TODOS

Tiempo de Espera

Mal Trato Personal

Resultados Positivosen su saludAlto Costo de laAtención

GRÁFICO 6. Principales motivos de percepción de la mala calidad según el Paciente. (COS = Obra Social,CPP= Medicina Prepaga, CSP= Servicio Públicos de Salud)

GRAPH 6. Main reasons for perceiving Quality according to the Patient. (Pr.HS = Private Health Schemes,PPM = Prepaid Medicine, Pu.HS = Public Health Service)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Pr.HS PPM Pu.HS ALL

Waiting time

Poor PersonaltreatmentPositive results inhealth

High Cost ofAttention



The improvement produced by the qualityscheme, in the process of pharmaceutical care,was seen to be reflected in patient response andwas manifest in an increase in sales, broughtabout by an increase in the index of client satis-faction and by a decline in the costs of non-quality related elements of the service (figure 6& 7).

La mejora introducida por el plan de calidaden el proceso de atención farmacéutica, se vioreflejada en la respuesta de los pacientes que seexpresa en un incremento de las ventas comoconsecuencia del incremento del índice de satis-facción de los usuarios y de la merma de loscostos de la no calidad (figuras 6 y 7).

$1000

$500

*

$ 100

$ 10Bajo - 0 POP 1 POP2 POP3 Alto- 100

Costos Resultantes Costos Controlables Costos Resultantes más Costos del Cliente Costos de Insatisfacción del Cliente * Costos del Cliente Curva Resultante 1 Curva Resultante 2 Curva Resultante 3 POP: Punto Operativo Optimo

FIGURA VI. Relación entre los costos, el punto óptimo operativo (POP) y el índice de satisfaccióndel paciente/cliente.

FIGURE VI. Relationship between costs, optimal operative point (OOP) and the index of patient/client satisfaction.

$1000

$500

*

$ 100

$ 10Low - 0 OOP 1 OOP 2 OOP 3 High-100

Resulting Costs Controllable Costs Costs Considered higher by the Client * Costs of Client Dissatisfaction Cost to the Client Resulting Curve 1 Resulting Curve 2 Resulting Curve 3 OOP: Optimal Operating point

102



FIGURE VII. Variation in Patient’s Satisfaction index after the implementation of the quality scheme.

X1 X2

SASTIFACTIONC2 $ 1500

C2 $ 100

High

COST

LowDISSASTIFACTION

Low DEGREE OF QUALITY OF PRODUCT Optimal

X1:Initial Operative Level, X2: Final Operative Level. Client, C1: Cost of Initial Dissat., C2: New Cost of Dissat. Var. of Cost Dissat. Var. of Client's Request Index of Satisfaction New Index of Satisfaction

X1 X2

SASTIFACCIONC2 $ 150

C1 $ 115

Alto

COSTO

BajoINSASTIFACCION

Bajo GRADO DE CALIDAD DEL PRODUCTO Optimo

X1:Nivel Operativo Inicial, X2: Nivel Operativo+ Insast. Clte, C1: Costo Insast. Inicial, C2: Nuevo costo de Insast. Var. Costo Insast, Var. Requer. del Cliente Indice de Satifacción Nuevo Indice de Sastifacción

FIGURA VII. Variación del índice de Satisfacción del paciente desde la implementación del plan de calidad.



Beneficios obtenidos con la Implementación delPlan de Calidad

Los beneficios obtenidos con la implementa-ción del plan presentan una estrecha vincula-ción con la relación entre la farmacia y sus pro-veedores y principalmente con el proceso deatención farmacéutica, tal como se puede apre-ciar a continuación.

— Proveedores, Laboratorios y Droguerías Ma-yoristas:

* Eliminación de riesgos de recibir medica-mentos, cosméticos y accesorios de farmaciadefectuosos o cuyo origen sea desconocido o decalidad poco probable.

* Seguimiento periódico en el cumplimientodel proveedor a través de indicadores como ín-dice de calidad técnica, de entrega de pedidos,de existencias, de respuesta, de asistencia técni-ca y profesional.

* Reaseguro de un sistema de reclamos y de-voluciones rápido y efectivo por parte de la dro-guería o laboratorio.

* Costos de devolución de medicamentos enmal estado o vencidos menores debido a una mayorcalidad y confianza entre las partes.

— Procesos de Atención y Dispensación:* Medición del índice de satisfacción de los

pacientes –usuarios a partir de una mejor atencióndispensada por personal entrenado y capacitado.

* Tratamientos estadísticos de los datos in-formados a través de gráficas de control en tiemporeal, histogramas, capacidad de proceso (Cp, Cpk),índices de calidad y movimientos diarios quepermiten elaborar planes de acción y contingen-cia en un proceso de mejora continua.

* Mayor control de la documentación y delos datos relacionados a la calidad junto a todosaquellos documentos de procedencia externa (or-denes de consulta por obras sociales, recetasarchivadas, etc.) revisados y aprobados.

* Disposición de Procedimientos operativos einstructivos de trabajo en los lugares donde serealizan las operaciones críticas del proceso deatención farmacéutica.

* Registro, tratamiento y evaluación econó-mica de las no conformidades, con el objeto deminimizarlas.

* La orientación de todas las actividades dela farmacia a establecer soluciones permanentesa problemas repetitivos, con el fin de lograr ungrado óptimo de eficiencia y calidad en la pres-

Benefits obtained from the implementation of theQuality Scheme

The benefits obtained from the implementa-tion of the scheme, as stated below, are closelylinked to the relationship between the pharmacyand its suppliers, and principally with the pro-cess of pharmaceutical care.

— Suppliers, Laboratories and drug whole-salers:

* Elimination of the risk of receiving defec-tive drugs, cosmetics and pharmaceutical acces-sories, or products of unknown origin, or pro-ducts of little proven quality.

* Periodic following of the supplier’s fulfil-ment of such elements as technical quality, de-livery of orders, stocks, response, and technicaland professional assistance.

* The reassurance of a fast and effective sys-tem provided by the drug wholesaler or labora-tory, for dealing with complaints and products tobe returned.

* Lower costs associated with the return ofexpired medicines or drugs in poor condition,due to higher quality of the product supplied anda higher level of trust between both parties.

— Attention and Dispensation Processes:* Measurement of an index of patient/client

satisfaction by means of improved attention gi-ven by trained staff.

* Statistical treatment of the collected datathrough control graphs in real time, histograms,process capacity (Cp, Cpk), quality indexes, anddaily movements that allow action and contin-gency plans to be produced in a process of con-tinual improvement.

* Greater control of documentation and ofdata related to quality, together with all revisedand approved external documents (requests forconsultation by charitable organisations, filed pres-criptions, etc,).

* Availability of operative procedures andworking instructions in the workplace, whereimportant functions in the pharmaceutical careprocess are carried out.

* Registration, treatment and economic eva-luation of non-conforming factors, with the aimof lessening their effects.

* The orientation of all activities carried outin the pharmacy towards the establishment ofsolutions to repetitive problems, with the aim ofachieving an optimal level of efficiency and quality

104



tación del servicio de salud y en la economía dela organización.

* Control y disminución del depósito de me-dicamentos de escasa dispensación y de medica-mentos vencidos.

* Documentación y seguimiento clínico far-macológico de los pacientes, favoreciendo unacorrecta dispensación de los medicamentos, sobretodo en aquellos de tratamientos prolongados.

DISCUSIÓN

Este trabajo es uno de los primeros que serealiza en Argentina y que recaba informaciónespecífica y detallada sobre un plan de gestiónde Oficinas de Farmacia, cuyo concepto originales dejar de hacer énfasis en las ventas y en elmercadeo, si no que adopta un criterio más com-pleto y se enfoca la atención en la calidad delservicio de salud y en la importancia de unaadecuada y eficiente Atención Farmacéutica,asumida desde la perspectiva de los pacientes –usuarios del mismo.

En la primera parte de nuestro trabajo3 se plan-teaba el diagnóstico sobre el desempeño de lafarmacia oficinal enmarcado en el contexto de laArgentina del MERCOSUR y describíamos lainfluencia que el mercado imponía en el desa-rrollo de la actividad farmacéutica. Como plande acción para hacer frente exitosamente a lasituación planteada se propuso realizar una rein-geniería de la gestión del acto profesional demanera de plantear el ejercicio farmacéutico comoun servicio de salud redituable económicamentey de excelencia.

Nuestra reingeniería se basó en el diseño yaplicación de un plan de calidad total que integrael concepto de Atención Farmacéutica y reafirmala actividad farmacéutica como el valor profesio-nal que asegura el empleo seguro, adecuado yracional del medicamento, siendo el eje del servi-cio la relación paciente – farmacéutico y no elproducto dispensado. El objetivo de tal reingenie-ría respondió a cumplir con los requisitos del decretoPEN (Poder Ejecutivo Nacional) N°1269/92 y dela resolución del Ministerio de Salud de la Na-ción N° 432/92 con relación a la implementaciónde Sistemas de Calidad en Servicios de Salud y aobtener un sistema de Gestión acorde con dichoservicio y que permita lograr eficazmente con losobjetivos de la empresa5-7.

in the provision of the health service and in theeconomic performance of the organisation.

* Control and reduction in the storage of drugsthat are rarely dispensed and expired medicines.

* Documentation and clinical and pharmaco-logical monitoring of patients favouring a co-rrect dispensation of drugs, above all in the caseof prolonged treatments.

DISCUSSION

This work is one of the first of its kind to becarried out in Argentina and has gathered speci-fic and detailed information on a managementscheme in community pharmacies. The originalconcept of the work has been to reduce empha-sis on sales and marketing and to adopt a morecomplete overall view that additionally focusesupon the quality of the service provided, as wellas on the importance of achieving a high degreeof efficiency and appropriateness in pharmaceu-tical care, from the users perspective.

In the first part of our work3, a diagnosis ofthe work carried out by the community pharma-cy was considered within the framework ofArgentina’s situation in MERCOSUR and theinfluence exerted by market forces on the per-formance of pharmaceutical activities were des-cribed. As a plan of action designed to success-fully confront the situation that was discussed, aprocess of re-engineering in the management ofprofessional activities was proposed. The viewwas taken that the pharmacist’s professionalactivity should be considered as both a healthservice of excellence, as well as an economica-lly profitable enterprise.

Our re-engineering was based on the designand application of a total quality scheme thatintegrated the concept of Pharmaceutical Careand reaffirmed the pharmaceutical activity as aprofessional value that assures the safe, appro-priate and rational use of drugs. The fundamen-tal consideration in the provision of the servicewas to put more emphasis on the patient-phar-macist relationship rather than on the dispensedproduct itself. The objective of the re-enginee-ring process was to respond and comply with therequisites of governmental decree N°1269/92 andto the Ministry of Health’s resolution N° 432/92, regarding the implementation of QualitySystems in Health care services and also to ob-



tain a system of management that could efficien-tly achieve the objectives of the company5-7.

This report outlines the preliminary results ofthe first stage of application of the managementand quality system that was developed. From theresults obtained it became apparent that a succe-ssful outcome of the scheme depends upon theconsolidation of the pharmacist - patient/clientrelationship. This factor was found to be of pri-me importance and was considered as a centralelement in the process of pharmaceutical care,within the concept of total quality. It was disco-vered that by using simple language, stripped oftechnical terms and professional fillers, takingexamples from day to day life and by taking intoaccount the social-cultural characteristics of tho-se demanding the service, that an effective sys-tem of communication could be established. Anattitude of trust and respect could be built up,resulting in the consolidation of the patients asloyal users of the service. This favoured the per-ception of the quality that patients/clients had ofthe service (graph 5), and allowed us to ascer-tain what factors were to be associated with alack of quality in pharmaceutical care (graph 6).Furthermore, a greater compliance with medicalprescriptions was achieved in accordance withthe Pharmacist’s instructions.

Another important observation was the factthat the processes and results obtained were eva-luated simultaneously, enabling us to comparethe resulting conclusions and to discover mis-takes in the implementation of the scheme du-ring this stage. The result was a constant impro-vement in structural organisation and animprovement in management. A priori this hasallowed us to be sure that our hypothesis wasnot mistaken and that quality management is anappropriate strategy in the management of a com-munity pharmacy.

With regard to the global evaluation of theperformance of the management and quality sche-me, in contrast with the patient/client’s ownperception, it was apparent that more defects inmanagement performance were perceived fromwithin the community pharmacy itself than tho-se perceived by the patients/clients (graph 8).That is to say, that the level of self-imposeddemands were set at a higher standard than thepre-determined ones. In principle, this can beconsidered as having a positive effect on therunning of the business, given that throughout

En este reporte acercamos los resultados pre-liminares de la primera etapa de aplicación delsistema de gestión y calidad desarrollado. Delanálisis de los resultados obtenidos se desprendeque para el éxito definitivo del plan, es de sumaimportancia la consolidación de la relación Far-macéutico – Paciente/usuario como elementocentral del proceso de atención farmacéutica dentrode un concepto de calidad total. Se descubrióque empleando un lenguaje sencillo, despojadode tecnicismos y muletillas profesionales, tomandoejemplos de la vida cotidiana y según las carac-terísticas socio – culturales de los asistentes alservicio se permitió elaborar un sistema de co-municación efectivo y en contrapartida receptaruna actitud de confianza y respeto de los pacien-tes que se fueron consolidando como usuariosfieles del servicio. Esto favoreció a la percep-ción de calidad que los pacientes – usuarios tie-nen del servicio (gráfico 5), nos permitió cono-cer que motivos se relacionaban con una falta decalidad en la atención farmacéutica (gráfico 6) yen un mejor cumplimiento con las prescripcio-nes médicas, en conjunto con las indicacionesdel Farmacéutico.

Otra observación importante consiste en elhecho de que se evaluó los procesos y los resul-tados obtenidos simultáneamente, lo que permi-tió comparar las conclusiones resultantes y des-cubrir las fallas en el desempeño del plan duranteesta etapa, el resultado fue una constante mejoraen la estructura organizacional y un mejor des-empeño en la gestión. Esto a priori nos permiteasegurar que nuestra hipótesis no era errónea yque el gerenciamiento de la calidad es una buenaestrategia de gestión para la oficina de farmacia.

En cuanto a la evaluación global del desem-peño del plan de gestión y calidad cuando secontrasto la percepción propia con la de los pa-cientes – usuarios se pudo observar que la ima-gen de la gestión de la oficina de farmacia quese tenía hacia adentro planteaba más defectos quelos que los pacientes – usuarios percibían (gráfico8). Es decir que el nivel de exigencia autoimpues-to superó los estándares predeterminados, esto enprincipio es positivo ya que en esta etapa de con-solidación del plan de gestión de la calidad esimportante que la organización se plantee exigen-cias superiores a las de la meta, pero paulatina-mente esta conducta tiene que disminuir para noafectar en un futuro el desempeño, despliegue ydesarrollo dinámico de la oficina de farmacia.

106



GRAPH 7. Global evolution of the performance of the management and quality scheme. Comparisonof perception within the pharmacy with that perceived by patients.

Accordin g to com pany Accordin g to Patients

100 50 0 0 50 100

30 20 10 0 0 10 20 30

Global Quality(Exc+VG)

PROCESSESDelivery

Salesattention

Patientattention

Publicity

the consolidation stage of the scheme, it is im-portant that the organisation sets its sights onhigher goals than those that have already beenpre-established. However, such an attitude shouldtend to gradually diminish throughout the pas-sing of time, so as not to affect the future per-formance, deployment and dynamic developmentof the pharmacy.

Según la Em presa Según los Pacientes

100 50 0 0 50 100

30 20 10 0 0 10 20 30

Calidad Global(Exc+MB)

PROCESOSEntregas

Atención deVentas

Atención alPaciente

Publicidad

GRÁFICO 7. Evolución global del desempeño del plan de gestión y calidad. Confrontación de la percepciónde la Farmacia con la de los pacientes.



En nuestro plan las acciones de calidad con-forman un sistema interrelacionado en el queconfluyen conceptos de gestión de calidad apli-cados en el ámbito industrial y de servicios, re-gulaciones nacionales y regionales de salud,conceptos de atención farmacéutica y estándaresde calidad para servicios de farmacia7,8 esto per-mitió tener procesos centralizados conviviendocon otros descentralizados, actividades y siste-mas que funcionan por control y otros por mo-tivación, funciones que detectan fallas y otraseminentemente de educación sanitaria, sistemaspara prever riesgos y potenciar oportunidades.Esto fue posible a la ya mencionada interacciónpositiva entre el profesional y sus pacientes –usuarios y a la implementación de un adecuadosistema de capacitación y información. Esto ge-neró una diferencia cualitativa que a la luz delos resultados significó una ventaja comparativaen el desempeño económico de la farmacia.

Por otra parte, el análisis de los resultadoscontables (no expuestos en este trabajo) ponende manifiesto el logro de la eficiencia en el manejode los recursos financieros y en la contención decostos, como consecuencia del plan de gestión yel planeamiento de los procesos estratégicos delservicio. La optimización de la informacióngenerada y su organización sistematizada, favo-reció su empleo; en especial con aquella relacio-nada con la identificación de montos económi-cos de insumos tales como medicamentos odescartables.

En resumen, desde la aplicación del plan decalidad, se produjo un incremento de las ganan-cias, como consecuencia directa de la reducciónde costos relacionados con acciones de no cali-dad (mala atención al paciente, falta de informa-ción, elevado número de devoluciones de medi-camentos por vencimiento, etc.) y por un aumentode la productividad asociada a la dispensa delmedicamento y a la buenas prácticas de atenciónfarmacéutica.

En el marco conceptual, el modelo de calidadaplicado a este servicio ha mostrado su utilidaden varios aspectos de las políticas fijadas. Indu-dablemente que con este plan sólo estamos ini-ciando un camino que se irá fortaleciendo en lamedida que se avance en la consolidación de lacultura organizacional y en la motivación de losprofesionales en el servicio de atención de sa-lud. Sólo de esta manera la Gestión de la Cali-dad Total será una respuesta a los problemas que

In this quality scheme, the course of actiontaken conforms with an interrelated system, inwhich the concepts of quality managementapplied within the scope of industry and servi-ces, national and regional health regulations, phar-maceutical care concepts and quality standardsin pharmaceutical services converge7, 8. It haspermitted centralised processes to coexist withother decentralised ones, activities and systemsthat function through control and others thatfunction through motivation, systems that anti-cipate risks and promote opportunities. Such asituation has been made possible due to the al-ready mentioned positive interaction betweenstaff and their clients and the implementationof an appropriate system of training and infor-mation. This generated a qualitative differencethat in the light of the results has produced acomparative advantage in the pharmacy’s eco-nomic performance.

On the other hand, the analysis of the resultsof the bookkeeping records (not given in thisreport), shows that, as a consequence of themanagement scheme and the planning of thestrategic processes of the service, greater effi-ciency in the management of financial resourcesand a restriction on costs had been achieved. Theoptimisation of the information generated andits systematic organisation has favoured its use.This is especially true of aspects concerning theidentification of total cost of consumables suchas medicines or rejected products.

In summary, the application of the qualityscheme produced an increase in profits, as adirect consequence of the reduction of costsrelated to non-quality activities (poor attentiongiven to the patient, lack of information, highnumber of returned expired drugs, etc.) and anincrease in productivity associated with drugdispensing and good pharmaceutical attentionpractices.

Within this conceptual framework, the modelfor quality applied to this service has demonstra-ted the usefulness of a number of the policy aspectsmentioned. Undoubtedly, although the scheme isat an early stage of development, the processwill be strengthened as it tends towards beco-ming more consolidated within organisationalframeworks and becomes a motivational factoramong health care service staff. Only in this waywill Total Quality Management provide the res-ponse to the problems facing community phar-

108



enfrenta la oficina de farmacia en el contextosocial antes mencionado.

Como idea final se puede decir que el desa-rrollo de la calidad y su búsqueda están unidosal desarrollo y crecimiento profesional en un marcoético y de servicio.

Sólo esta convicción ha de permitir que todoesfuerzo de construcción y seguimiento de lacalidad tenga éxito real.

macies, in the social context that have alreadybeen mentioned.

Finally, it may be stated that the developmentof quality and its pursuance go hand in handwith development and professional advancementwithin the ethical framework of the provision ofa service.

It is only with this conviction that the effortto construct and follow a quality system willachieve real success.

BIBLIOGRAFÍA / BIBLIOGRAPHY

1. Donabedian, A., “Prioridades para el progreso de la evaluación y Monitotero de la Calidad de la Atención”. Salud Públicade México, 1993; 135 (1): edición on.line www.insp.mx/salud

2. Peretta, M. Y Filinger, E., “Principios que Rigen la Atención Farmacéutica”. Acta Farm. Bonaerense 1998; 17 (1): 59-71.

3. Oviedo, S. Y Antonello A., Administración y Gestión de la Calidad Total en la Farmacia Oficinal: TQM una Alternativapara Competir”. Atención Farmacéutica/ European Journal of Clinical Pharmacy 2000 (in press).

4. Brooks, J.M., Sorofman, B., Doucette, W. “Varying health care provider objectives and cost-shifting: the case of retailpharmacy in the US”. Health Economics 1999; 8 (2): 137-150.

5. Lafaye, H.E, ”Las Herramientas de la Calidad”, Edit. Letras de Córdoba. Córdoba, República Argentina; 1997.6. El Papel del Farmacéutico en el Sistema de Salud.- Buenas Prácticas de Farmacia: Normas de Calidad de Servicio

Farmacéuticos. Informe OMS, Tokio Septiembre de 1993. OPS/HSS/HSE 95.01, WHO Pharm./94.569, OPS/HSS/94.49.

7. International Pharmaceutical Federation. Standards for Quality of Pharmacy Services. 1999; www.fip.org8. Federación Internacional de Farmacia. Declaración de la FIP sobre normas Profesionales: ”La Atención Farmacéutica”

1998; www.fip.org\docs\statem\pharm-care1998\p-care19998-spanish.