La administración de la Calidad Total

Introducción

En 1950, el Dr. W. Edwards Deming visitó Japón y dictó una serie de conferencias sobre control de calidad. Posteriormente, en 1954, el Dr. JM. Juran dio seminarios a personas japonesas de alta y media gerencia explicándoles el papel que podíian desempeñar en la promoción de control de calidad.

Estas visitas y conferencas fueron parte de las medidas tomadas por los estadounidenses al ocupar Japón después de la segunda guerra Mundial, con el fin de revitalizar la industria japonesa. Con los conocimientos impartidos por las personas mencionadas, los gerentes y supervisores de todos los niveles se aplicaron a mejorar la calidad de los productos nipones. Uno de los asistentes a las conferencias mencionadas, el Ing. Kaoru Ishikawa, ha lidereado y promovido desde entonces lo que ahora es la administración de Calidad Total.

Las etapas que han dado lugar a este último proceso han sido:

Control de calidad por inspección- Descartada pronto por los costos, tanto del numeroso personal de inspección, como el de la producción defectuosa.

Control del proceso de fabricación- Se pensó en mejor controlar los factores del proceso ue ocasionan productos defectuosos, ahorrando los costos mencionados, generando productos de alta calidad a precios más bajos.

Administración de calidad total- Amplísimo concepto que implica controlar todos los procesos desarrollados por una empresa para generar un producto o servicio, incorporando la participación, en el control de la calidad, de todos los departamentos de una empresa, como son presidencia, dirección, mercadeo, fabricación, finanzas, informática y recursos humanos, así como de todos sus proveedores, teniendo todos como objetivo satisfacer las necesidades del cliente, tanto el intermedio como el final.

Este tipo de administración ha hecho que Japón, en menos de treinta años, sea la potencia económica que todos conocemos, al ofrecer al

mercado mundial productos de la más alta calidad y duración a precios muy competitivos.

Desarrollo

Objetivo principal de la administración de la administración de la Calidad Total

Según Ishikawa el objetivo principal es la felicidad y satisfacción de las personas. Si la empresa no puede cumplir con este objetivo, no debe existir.

Las personas para quienes la empresa procurará la felicidad y satisfacción son:

Los empleados- Se les proporcionará un ingreso adecuado, ambiente de trabajo más de armonía que de competencia, respeto como seres humanos, la oportunidad de realizarse disfrutando de su trabajo ganando así el reconocimiento de sus compañeros, para de esta manera llevar una vida feliz. También se consideran como empleados a los proveedores y socios comerciales.

Los consumidores- Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa.

Los accionistas- La empresa debe generar utilidades suficientes para repartir dividendos entre sus accionistas.

Medios para obtener el objetivo principal

Calidad- La empresa debe suministrar productos de la calidad que el cliente exija. Los productos defectuosos perjudican al consumidor y reducen las ventas, ocasionando inventarios sin movimiento, con el consiguiente desperdicio.

Precio- Como resultado de sumar costo y utilidades.-Por muy buena que sea la calidad, el producto no satisfacerá al cliente si el producto es excesivo. Por otra parte, no se pueden sacrificar las utlidades, pues sin estas no hay reinversión, crecimiento, generación de empleos, buenos salarios, buenos empleados, investigación y desarrollo; todo lo anterior origina la quiebra de las empresas. En lo que hay que trabajar es en la reducción de los costos.

Inventarios y fechas de entrega- Si la empresa tiene inventarios excesivos, incurrirá en costos financieros.

Si los inventarios son escasos, perderá ventas, lo que ocasiona "costos de oportunidades perdidas". Mediante el uso adecuado de la información del departamento de mercadeo, así como el análisis de la historia del comportamiento del mercado y su estacionalidad, la empresa puede lograr tener en todo historia del comportamiento del mercado y sus estacionalidad, la empresa puede lograr tener en todo momento un inventario equilibrado que le permita evitar los costos mencionados.

Técnicas y herramientas- La empresa utilizará todas las disciplinas del saber humano (las diferentes ingenierías, estadísticas, computación, etc) para controlar y efectuar los procesos necesarios y así obtener los puntos ya mencionados.Una empresa administrada óptimamente y orientada al cliente, logrará suministrar oportunamente productos y servicios de calidad justa a un precio justo, dando felicidad a todas las personas involucradas en estas transacciones comerciales.

El ciclo de la administración de Calidad Total

Determinar metas y objetivos. Sí no se fijan políticas, no se pueden establecer metas. La determinación de las políticas la hace la alta gerencia. El estado mayor o comité ejecutivo (Directores de mercadeo, producción, finanzas, etc) reúne datos de apoyo y analiza el conjunto. Una vez determinadas y analizadas las políticas, se determinan las metas.

Estas metas se expresarán concecretamente con cifras y gráficas, dando además toda infromación adicional necesaria, como personal estimado, calidad, costo, volúmen de producción y plaos de entrega. Las metas también se fijarán en base a problemas que la empresa desea resolver. Políticas y metas se imprimirán y se distribuirán ampliamente de tal modo que todos y cada unos de los involucrados (Directores, gerentes, jefes, supervisores, vendedores, operarios, etc) conozcan su meta en números y el plazo para lograrla.

Determinar métodos para alcanzar las metas. Las metas y objetivos serán acompañados por los métodos para alcanzarlos. Estos serán desarrollados perfectamente por las personas que mejor conozcan a la empresa y sus procesos priductivos, así como a sus compañerosn en lo que respecta a capacidad de trabajo, preparación académica, etc.

Una vez desarrollado el método, se normaliza, se convierte en

reglamento y pasa aser propiedad de la empresa. Para que no pierda vigencia y como las cosas cambian, ser revisará en caso necesario se adecuará cada seis meses.

Dar educación y capacitación. Es importante educar y capacitar a las personas que se verán afectadas por la nuevas normas y reglamentos. Los superiores tienen la función de educar y capacitar a sus colaboradores. Educar es impartir conocimientos de cultura general, como matemáticas, estadística, ética, nutrición, etc., que hagan crecer al individuo como persona. Capacitar es desarrollar destrezas y habilidades necesarias para el trabajo.

Este proceso integral se desarrolla en Japón durante seis meses; en cada mes se imparte una semana de teoría y tres de práctica en el sitio de trabajo, para que el empleado vaya practicando lo aprendido bajo la supervisión y el ejemplo de su jefe, mismo que le irá delegando autoridad dándole así cada vez más libertad para hacer su labor, para que se vaya desarrollando como persona. De esta manera, los supervisores llegan a manejar hasta cien personas, se delega la función, más no la responsabilidad.

Realizar el trabajo. Sí se han efectuado convenientemente los tres puntos anteriores, la realización se hará sin problemas.

Verificar los efectos de la realización.- Un buen administrador invervendrá solo en casos de excepción, es decir, cuando se presente fallas o desviaciones. Para hacer una buena verificación, el responsable tendrá bien asimiladas, las políticas, metas y procedimientos.

Hay dos métodos para la verificación:

Verificar las causas: Verificar los factores causales, como son el diseño, compras y manufactura.Verificar los efectos: Como calidad, cantidad, fecha de entrega y costo.

Si se encuentran anomalías, habrá que verificar las causas.En la verificación, se hará un uso exhaustivo de la estadística.

Tomar la acción adecuada. Se eliminarán los factores causales que originaron la desviación y se hará lo necesario para impedir su repetición. El administrador evitará enojarse con sus colaboradores cuando se equivocan. A ellos corresponde del 20 al 25% de los errores. El resto al administrador. Se procurará que

todos los participantes discutan el problema, para evitar su repetición.

Los círculos de calidad

La administración de calidad total es participativa, involucrando a todo el personal de la empresa. Implica educación y capacitación, así como libertad y autonomía de los empleados, logrando así su desarrollo como seres humanos. Todo esto se logra a través de los circulos de calidad.

Un círculo de calidad es un grupo de tres a seis personas que se reúnen voluntariamente y por su propio gusto cada semana o cada quince días mientras exista la empresa, para pensar, estudiar e intercambiar ideas entre sí y con otros círculos similares, con el objetivo de contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, así como el de cada uno de los integrantes, creando de esta manera un lugar de trabajo amable y diáfano en donde valga la pena estar.

Los directivos conocerán a fondoel funcionamiento y objetivos de los círculos, les darán apoyo, facilidades y completa autonomía. Por su parte, los círculos informarán a los directivos de los temas a tratar.

Los supervisores, quienes presidirán las primerassesiones compartiendo su experiencia con sus compañeros. En cuanto vean que ellos son capaces de identificar los problemas de sus propios lugares de trabajo, así como las solucines para facilitar sus funciones, permitirán que el liderazgo sea rotativo.

Mediante el uso de las estadísticas, cuya elaboración e interpretación será de los primeros temas de estudio, se hará pública su experiencia en la conferencia con los demás círculos de calidad a efectuarse cada mes.

El aprovechamiento de todo el potencial humano de sus integrantes, beneficiándose ellos mismos así como a la empresa, relevando al mismo tiempo a los gerentes y administradores de la inversión de tiempo en cuestiones operativas, destinandolo mejor a formular políticas, metas y planes a mediano y largo plazo.

El mercadeo

En la administración de calidad total, el departamento de ventas realiza funciones tan aplias, que es preferible llamarlo departamento de mercadeo. Será el respinsable de ofrecerle al cliente Calidad Total antes, durante y después de la venta.

Antes de la venta

En primer lugar, estará completamente enfocado al cliente y a la satisfacción de sus necesidades, por lo que las investigará y comunicará sus descubrimientos, así como infromación sobre la competencia, a los departamentos de investigación y desarrollo, así como el de producción, colaborando después con ellos en la creación de los nuevos productos.

Elaborará pronósticos de ventas veraces que permitan a la empresa tener permanentemente inventarios óptimos evitando costos por exceso o defecto.

Elaborará catálogos de productos, instructivos de uso y el manual de servicio.

Antes de lanzar un nuevo producto, capacitará al personal de ventas y de servicio.

Después de la venta

Supervisará que el personal de taller de servicio tenga la capacitación y herramienta adecuada.

Se asegurará de que tanto el cliente como el personal de la empresa conozcanla cobertura de la garantía, misma que estará por escrito.

Gestionará un adecuado inventario de refacciones

Resolverá inmediata y satisfactoriamente las quejas de los clientes, comunicandolas simultáneamente a las personas y divisiones involucradas.

El cliente interno y la comunicación

Todas las personas que laboran en una empresa de calidad total, estarán enfocadas a la satisfacción del cliente y estarán conscientes de que todos sus compañeros de trabajo son sus "clientes internos", por lo que colaborarán y cooperarán con ellos en una ambiente de respeto y armonía. Lo mismo se hará entre los diferentes departamentos. El principal servidor, el que sirve a todos, será el administrador.

En lo que respecta a la comunicación, esta se llevará a cabo tanto vertical como horizontalmente, pues así como la trama horizontal le dá fuerza a una tela, así la comunicación horizontal le dá fuerza a una empresa.

Calidad Total y los momentos de la verdad

Calidad también significa excelencia y, calidad total, en lo que a empresas se refiere, quiere decir que el administrador hará que haya excelencia en todo contacto que se origine internamente entre proveedores y clientes internos, así como entre la propia empresa, (sus instalaciones, productos y/o servicios, colaboradores, vehículos y comunicados) y las personas y entidades ajenas a ella (clientes externos, proveedores, gobierno y la sociedad en general)

A estos contactos se les llama "momentos de verdad" y los que se suceden por primera vez, son los más importantes.

En detalle, el administrador hará que la excelencia en las siguientes componentes y manifestaciones de la empresa:

Los productos, su empaque, instructivos, garantía impresa, entrega y servicio de postventa. Todo a un precio justo y competitivo.Los servicios prestados, los cuales satisfacerán oportunamente las necesidades del cliente, a un precio justo y competitivo.

La calidad de las instalaciones (aseo, iluminación, temperatura y mobiliario).

La presentación personal de todos los colaboradores

La limpieza y el buen funcionamiento de todos los vehículos

Todo el material impreso

Toda la publicidad de la empresa

Todo comunicado interno y externo, ya sea verbal, escrito o por medios electrónicos.

En cuanto a los inversionistas, el administrador hará que, mediante los lineamientos de calidad total, se incrementen las ventas y que disminuyan los costos, aumentando así las utilidades. Ahora bien, si los inversionistas desean que la calidad total de la empresa aumente, reinvertirán parte o todas sus utilidades, sobre todo en investigación y desarrollo para que la empresa siga creciendo sin desmerecer su calidad y sin caer en la obsolescencia.

Atención a quejas

Calidad Total significa que, para poder dar satisfacción total al cliente, hay que eliminar errores y defectos, mismos que ocasionan

insatisfaccion al cliente.

Lo mejor es prevenir las fallas para que no se generen quejas, pero cuando éstas se presentan, las deberemos tomar como una oportunidad inmejorable para perfeccionar nuestros productos o servicios.

Agradezcamos a quienes nos presentan quejas, pues lo hacen porque quieren que los sigamos atendiendo, inversamente a quienes se quedan callados y "votan con los pies" (es decir, se van).

Quien se queja merece una atención esmerada.

Ocho pasos para atender una queja (tomadas de la Guía para implementar la calidad del servicio de Motorola):

1. Escuchemos con atención2. Agradezcamos la queja3. Pidamos disculpas4. Comprometamonos a una solución inmediata5. Solicitemos al cliente alguna sugerencia sobre como le gustaría

solucionar la situación o preguntemos si nuestra propuesta le satisface

6. Resolvamos el problema7. Sigamos periódicamente en contacto con el cliente hasta que esté

satisfecho8. Impidamos la repetición del problema

Ejemplo: " Le agradezco mucho que usted se tome la molestia de informarme sobre éste hecho y le pido disculpas por los problemas que le hemos ocasionado."

"Tenga usted la seguridad de que esto quedará solucionado a su entera satisfacción y le pido por favor que me informe de que manera quedaría usted satisfecho."

Disponer de una metodología adecuada para el tratamiento de las quejas es un requisito básico para cualquier empresa. Con frecuencia, cada persona utiliza su propia metodología, generalmente de su experiencia, y ello conlleva el riesgo de una excesiva diversidad de criterio y de actuación. Las empresas necesitan asegurar que el curso de acción que se sigue ante una queja o reclamación está unificado, y que es realmente aprobado por la dirección.

Pasos para implantar la Calidad Total en las empresas

Alcanzar la Calidad Total es un objetivo importante para cualquier

empresa del sector público o privado (Basandose en el programa de calidad de Motorola), pues le permitirá satisfacer a sus clientes dándoles productos o servicios dela mpas alta calidad al precio más bajo.

Además, incrementará las ventas y bajará sus costos, haciendola más rentable permitiendo además la realización personal de sus colaboradores.Citaremos como ejemplo a Motorola, quién llama a su programa de Calidad total "Sigma Seis". Inició su proceso en 1987 y a la fecha se ha ahorrado alrededor de 16 billones de dólares al optimizar todas sus operaciones.

Actualmente, su tolerancia de errores es de 3.4 defectos por millón de oportunidades de error. Esto ha hecho que sus productos sean más competitivos a nivel mundial. Describiremos ahora los pasos que llevan a la Calidad Total.

1. Si no se ha hecho antes, formular, con la participación de todos los colaboradores, la misión, visión, valores, políticas, procedimientos y descripciones de puestos de la empresa.

Ejemplo

Misión: es lo que la empresa quiere hacer. También se pedirá a cada área o depto que elabore su misión particular.Visión: es lo que la empresa quiere llegar a ser.Valores: son las cualidades humanas de todos sus colaboradores que ayudarán a efectuar la misión y a concretar la visión.Políticas: son las directrices bajo las cuales se trabajará para obtener los resultados anotados.Procedimientos: son los desgloses de todas y cada una de las actividades que realizan los diferentes departamentos.Descripción de puestos: cada colaborador elaborará la descripción de las funciones de su puesto y las turnará al comité mencionando, quien las ordenará y clasificará.

Una vez efectuado lo anterior, se publicarán y circularán profusamente, para información de todos los empleados.

2. Se hará una capacitación sobre Calidad Total a todo el personal de la empresa, incluyendo la Dirección. Se impartirá primero a los líderes, para que estos a su vez lo hagan a sus colaboradores. Mientras más personas participen como instructores, mejor. Esta etapa, dependiendo del tamaño de la empresa, se puede tomar de uno a dos meses.

3. Se implantarán los círculos de calidad. Grupos de tres a seis personas que se reunirán para capacitarse, educarse y simplificar procedimientos.

4. Permanentemente se hará una encuesta entre clientes externos e internos solicitando sugerencias para mejorar los productos o servicios. También se tomará nota de todas las quejas internas o externas. Cada semana o cada mes se contabilizarán y clasificaran las quejas.

5. Se hará una gráfica de Pareto con la estadística de quejas para establecer prioridades. Lo anterior puede ser efectuado por un círculo de calidad.

6. Se procede mediante el Diagrama de Ishikawa-Causa y efecto, a identificar las causas que originan la queja o error.

7. También habría que establecer una meta.

8. Se nombra a un responsable, se informa a todos los involucrados, y se elabora un plan de acción.

9. Se ejecuta el plan de acción.

10. Se revisan los resultados y de ser necesario se cambiarán los procedimientos y descripción de puestos.

De acuerdo a las prioridades establecidas, se procederá igualmente caso por caso.La perfección no existe, pero todo es perfectible.

Relación entre Calidad Total e ISO 9000

El Dr. Ishikawa, líder mundial del concepto de Calidad Total, se vinculó en Japón con el ISO (International Standard Organization, Organización Internacional de Estandares) en 1969, pasando a ser presidente desde 1977 y parte también del comité ejecutivo a nivel mundial desde 1981, teniendo él como objetivo personal el que las empresas japonesas cuenten con la homologación ISO 9000.

El ISO 9000 tiene su origen en Francia en 1957 con la creación de la "Association Francaise pour le Control Industrial de la Qualité" (Asociación francesa para el Control Industrial de la Calidad), que pasó a ser después la "Association Francaise pour le Asseurment de la Qualité" o AFAQ, (Asociación Francesa para el Aseguramiento de la Calidad), organismo certificador y rector del ISO 9000 durante muchos años.

Actualmente hay otros como:

En Inglaterra, el NACCB National Acreditation Council for Certification Bodies (Consejo Nacional de Acreditación para los Organos de Certificación)En los Países Bajos, el RVC-Raad voor Certificatie.En Estados Unidos, la ASQC-American Society for Quality Control (Sociedad Americana para el Control de Calidad).

Las empresas mexicanas que quieran adquirir la certificación ISO 9000, acudirán a alguna empresa certificadora homologada por la ASQC, como la ABS Quality Control, con sede en Monterrey.

ISO 9000

ISO 9001, norma de alcance completo, abarcando diseño, producción, servicios e instalación.

ISO 9002, subconjunto de la ISO 9001, comprende solamente producción e instalación.

ISO 9003, subconjunto de la ISO 902, comprende solamente la inspección final y operaciones de prueba.

ISO 9004, documento que ofrece sugerencias sobre como implementar los diversos elementos contenidos en ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

Perfil del administrador con Calidad Total

Para ser un administrador con calidad total, primero hay que ser un ser humano com calidad total.

¿Cómo lograrlo?

Podemos hacer la métafora de que somos como un vaso sucio lleno de agua turbia, a través de quienes nuestro YO trata de ver una luz en el fondo del vaso. Para ver la luz, hay que limpiar el vaso y purificar el agua.El vaso es nuestro cuerpo, los pensamientos el agua y la luz nuestra alma.

El administrador que logre, mediante una vida sana, purificar su cuerpo y sus pensamientos, se asomará a su propia alma y tendrá permanentemente un estado de ánimo sereno y feliz, será creativo, tendrá una mejor relación con todas las personas que lo rodean, lo que

le permitirá desenvolverse con más eficiencia y facilidad a lo largo de toda su vida en todas sus actividades, tanto personales como de trabajo.

El administrador con Calidad Total y el control de sus emociones

Daniel Goleman, en su libro "La inteligencia emocional", nos hace ver que durante muchos años se nos ha clasificado de acuerdo a nuestro Coeficiente Intelectual (CI), el cual solo mide nuestras capacidades matemáticas y linguisticas, siendo que la inteligencia humana es mucho más compleja y rica en matices.

Componentes de la inteligencia emocional:

Conciencia de uno mismo Toma de decisiones que nos afectan a nosotros mismos Manejo de nuestros sentimientos Manejo del estrés, mediante el ejercicio, la meditación y las

imágenes mentales Empatía Comunicación, comprendiendo que el escuchar es parte de la

comunicación Saber como, cuando y a quien podemos revelar nuestro verdadero

YO Reconocer patrones de conducta propios y ajenos Conocernos y aceptarnos. Reírnos de nosotros mismos Saber asumir y cumplir con nuestros compromisos Seguridad en uno mismo Saber participar en equipo, saber cuando y como dirigir y cuando

ser seguidor Saber resolver conflictos

La inteligencia emocional, a la inversa del coeficiente intelectual, la podemos desarrollar a voluntad, mediante la autoeducación. Mientras más inteligencia emocional tengamos, más humanos seremos. La inteligencia emocional también se desarrolla mediante el buen humor y una actitud jovial, que nos hace ser más relajados y creativos. Un estado de ánimo tenso bloquea el intelecto.

Otra forma de desarrollarla es ayudando a los demás, pues quien resuelve problemas ajenos, se olvida de los propios, lo que levanta el ánimo. Ahora, si una de las principales funciones del administrador es servir resolviendo los problemas de clientes externos, intenos y accionistas, podemos concluir que si hace bien su trabajo, mejora su inteligencia emocional, lo cual le ayudará a trabajar mejor.

La inteligencia emocional también ayuda a trabajar mejor en equipo.

Es evidente que, en las empresas, cada día es más necesario trabajar en equipo.

Dependen cada vez más del conocimiento de sus trabajadores, ya no tanto de su esfuerzo físico, es decir, el capital intelectual cada día adquiere más importancia frente al capital derivado de activos físicos o monetarios, por lo que las empresas pueden elevar su ventaja competitiva incrementando la inteligencia emocional de sus trabajadores creando un ambiente de trabajo armónico educando a su personal a trabajar en equipo.

Aprendiendo a realmente interesarnos en todas las personas que nos rodean. Mientras más Inteligencia Emocional tengamos como personas o como administradores, más se facilitará nuestra vida y por ende, nuestro trabajo, lo que nos ayudará a lograr nuestra realización.

Conclusiones

La administración es la habilidad para hacer las cosas con el esfuerzo de otros, es una ciencia suave porque el elemento humano hace imperfecta la relación causa-efecto.

De las diversas modalidades que se utilizan actualmente en el mundo, se destaca la administración japonesa, por su enfoque humanista, ya que su principal objetivo es el bienestar humano, traducido en productos y servicios de la mejor calidad, para el cliente externo, utilidades para los accionistas y el alcanzar la realización a través de la educación permanente para el cliente interno.

La administración con calidad total se basa en la confianza en el ser humano; implica simplificar y mejorar los procedimientos de la empresa, para así obtener la satisfacción total del cliente externo. De esta manera, los colaboradores expresan al máximo toda su capacidad y creatividad, logrando así su realización también.

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad/La_administraci%C3%B3n_de_la_Calidad_Total/39C01F3834F97EF941256ACD0061485C!opendocument

1. Conceptos modernos en la administración 2. La Filosofía Deming de la Calidad 3. Calidad de la Administración y de las Operaciones

1. Introducción

Este artículo pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, hacer ver a la alta gerencia su miopía tradicional en gestiones

conservadoras y a toda la organización de los efectos que su implementación tendrían en ella. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a equivocaciones la solución empresarial mas agresiva en la actividad.

2. Conceptos modernos en la administración.

La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo.

Es a su vez una consumidora de bienes y servicios los cuales adquiere en otro mercado de bienes y servicios, concepto dual de la empresa.

El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa necesarios para sus operaciones en el mercado, y debe ser medido por una variable muy importante y fundamental en la gestión, pero venida a menos, y descuidado por las gerencias, en especial en nuestro país: La Calidad. Calidad que evaluada en el producto que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organización:

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratégias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.

Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logística (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, característica decisiva especialmente en mercados competitivos.

EMPRESA = PRODUCTO

TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL

Los japoneses poseen una filosofía muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales

inmobilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etc.

Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas.

Concepto calidad total

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

CONCEPTO TRADICIONAL CONCEPTO MODERNO

1. C. Orientada al producto exclusivamente2. Condidera al cliente externo3. La responsabilidad de la C. Es la unidad que la controla.4. La C. Establece el fabricante.5. La C. Pretende la detección de fallas6. Exigencia de niveles de C. Aceptable7. La C. Cuesta8. La C. Significa inspección.9. Predominio de la Q. sobre la C.10. La C. se controla.11. La C. es un factor operacional. C. Afecta toda la actividad de la empresa12. Considera al cliente externo e interno13. La responsabilidad de la C. Es de todos14. La C. Establece el ciente15. La C. Pretende la prevención de fallas16. Cero errores, hacerlo bien desde la primera17. La C. Es rentable18. La C. Significa satisfacción.19. Predomino de la C. sobre la Q.20. La C. se fabrica, se produce.21. La C. es un factor estrategico22.

 3. La Filosofía Deming de la Calidad

Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.

1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.

Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio.

En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.

Ser constante en el propósito significa:

a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material.

La Innovación requiere fe en el futuro.

b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.

Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.

d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad.

e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.

Es necesario invertir en estas áreas.

2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.

Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.

3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con muestras.

Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.

La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.

4 Punto: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final:

<<La buena calidad engendra buena calidad>>.

Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.

5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han mejorado.

6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación que han recibido.

Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

Por otra parte, el Dr. Deming pones énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso.

Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento.

7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.

El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla.

Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual.

La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.

Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.

8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.

La pérdida económica producido por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.

El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.

9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.

Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro.

Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.

Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.

El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.

4. Calidad de la Administración y de las Operaciones.

En los párrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como filosofía de empresa y política de gerencia se debe originar en el más alto nivel e involucrar a toda la organización y a todo su personal, y no sólo está relacionada al producto únicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.

Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégica como promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta filosofía a todos los estamentos de la misma.

La Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el núcleo operacional. La Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma.

En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.

Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:

- Calidad de la organización

- Calidad del diseño del producto

- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos

- Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada

- Calidad del proceso de transformación

- Calidad de la planta

- Calidad del trabajo

- Calidad del producto y servicio fabricado

- Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida

- Calidad de las ventas y la comercialización

- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto

Estas operaciones de Producción, Logística y Ventas debe complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo más valioso de toda la organización.

Un modelo esquemático de un Sistema de Calidad se presenta a continuación.

Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la <<Reacción en Cadena de la Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.

Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:

- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.

- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.

- Calidad en la fuente, en el origen

- Calidad de la organización

- Competir con calidad.

- Productividad basada en calidad.

- Calidad y costos .

- Calidad y producto.

Este es un resumen de un artículo que lo tengo completo, además tengo: Fases de Implementación de la Calidad Total, Visión Misión, FODA, ejemplo de Metas y Objetivos, Marco Estrategico, Liderazgo, el gerente excelente los cuatro estilos de liderazgo, Calidad Atractiva (ejemplo aplicativo) y Curso de SPC (Control Estadístico de Procesos).

Ademas de estos temas, me gustaría intercambiar sobre temas de Contaminación ambiental, ya sea minera, industrial, etc; patentes, metalurgia, quimica, alimentos, seguridad hospitalaria, etc.

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml

Administración de la calidad total y herramientas básicas

El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de

éxito para competir en los mercados internacionales.

El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a

medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad.

En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias

empresas norteamericanas están adoptando nuevas prácticas de

administración. La frase "Gestión Total de la Calidad " suele describir estas

prácticas. (Harrington, S/A).

La introducción del concepto de calidad total[1] plantea la necesidad de la

Administración Estratégica, fijando objetivos y políticas a partir del desarrollo de

una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez

más complejo, con escaso margen de información y con ellos provocar un

cambio que implique cumplir con los objetivos y metas predeterminadas dentro

del equilibrio del sistema competitivo.

El desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (GTC)[2] comprende la definición

de la misión de la organización, el análisis de las condiciones del entorno, la

determinación de puntos de control e indicadores de mejora y la identificación

de nichos estratégicos que otorguen mayores ventajas competitivas.

Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es

el árbitro final de la calidad. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es

quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que

note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda.

Características importantes de la Administración de la Calidad Total:

La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva

en el mercado.

Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la

calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas

administrativas de la compañía.

Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse

plenamente a todas las actividades de la compañía.

Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que

permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.

Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el

trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles.

Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito,

deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación,

evaluación y administración de datos.

Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la

Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente

beneficiosa.

La administración de la Calidad Total está estrechamente vinculada a la

actividad turística.

En este sentido, un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las

empresas turísticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado,

productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la

competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los

más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de

servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los

que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

La evaluación de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los

que más se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del

mercado y las características de los servicios, caracterizados por un elevado

grado de intangibilidad.

Breve fundamentación teórica de las técnicas o herramientas cuantitativas y

cualitativas de la gestión de la calidad empleadas.[3]

HERRAMIENTAS BÁSICAS[4]

• Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. Recopilar información.

• Tormenta de ideas. Recopilar información.

• Método Kendall. Prioridad a los problemas.

• Diagrama Causa-Efecto. Análisis de causas.

• Estratificación. Subdividir la información para un mejor análisis.

• Gráficos de control. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad.

 

Gráfico de Tarjado:

Facilita el proceso de recogida de datos. Utilizan marcas y símbolos y no

números y existen 3 tipos fundamentales.

Ø Gráfico de marcas: Se utilizan al final del proceso, línea o taller; con el

objetivo de identificar las actividades o áreas que más número de defectos

aportan a la mala calidad del producto.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que

permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación

y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y

definición de proyectos, en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa.

Esta técnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema, es

un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las

listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e

innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Es muy recomendable

seguir unas reglas prácticas de procedimiento:

1. Los participantes harán sus aportaciones por turno.

2. Sólo se aporta una idea por turno.

3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente

vuelta.

4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.

 

Diagrama Causa – Efecto

Es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas, también es

conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta

herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la

Gestión de la Calidad Total, al estudiar la relación causa efecto y reducir la

magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión, trabajando sobre

las causas y subcausas que lo provocan. Los pasos para la construcción de

este diagrama son:

1. Identificación del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo.

2. Realizar la gran expansión de eventos causales, que están directamente

relacionados al efecto. Esta gran expansión debe contar con un número

máximo de 4 a 6 eventos causales. La unión de varios eventos causales

constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. La técnica

utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o

método de los expertos; el cual permite realizar la selección de forma

parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis estadístico.

3. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las

subcausas de cada evento causal. Para realizar la misma se recomienda el

método de tormentas de ideas o brainstorming. El número de subcausas

dependerá de la naturaleza de cada evento causal.

4. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la

primera pequeña expansión, se pueden descomponer las mismas en

subcausas. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama

de afinidad.

5. Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis

o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la

eficiencia de esas contramedidas.

Método Kendall

El método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle el orden de

prioridad a determinadas características, para ello se selecciona un grupo de

personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que

realizan se obtiene los resultados.

Donde:

Si existe algún experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y

como mínimo puedo tener 7 expertos, y como máximo 15.

Estratificación

Su esencia radica en estratificar la información recopilada en función de:

turnos, equipos, obreros u otra posible categoría particularizando en el análisis

del problema.

Generalidades de los gráficos de control

Los gráficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control

estadístico de calidad, y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento

de un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto

mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar, ante una

irregularidad en su comportamiento, si se necesitan realizar cambios o ajustes

en el transcurso del mismo, además de la obtención constante y sistemática de

datos con una frecuencia tal, que se permita evaluar la capacidad del proceso

[Shainin & Shainin, 1993; Juran y Gryna, 1998].

Es obvio que cualquier proceso puede experimentar una variabilidad natural

debida a fuentes de variación especialmente sin importancia y sin control. Por

otro lado, un proceso puede experimentar tipos más serios de variabilidad en

mediciones clave de comportamiento. Estas pueden surgir de varios tipos de

causas "asignables" (especiales), no aleatorias, tales como errores del

operador o partes en movimiento mal ajustadas en una máquina. Se afirma

que un proceso que se lleva a cabo en estas condiciones está “bajo control”, y

se dice que un proceso está en control estadístico cuando experimenta

variaciones aleatorias. En la tabla 1.3 se caracteriza cada una de las causas de

variación en los procesos.

Por supuesto, un proceso de producción exitoso puede operar en un estado de

control durante un período largo, en donde se presume que la producción

durante este proceso es aceptable, sin embargo puede haber "corrimientos"

graduales o repentinos que requieren ser detectados a tiempo para la pronta

reparación de la causa de éstos.

Los gráficos de control son muy útiles al ser colocados en la estación de

producción para detectar la presencia de productos no conformes de manera

inmediata ya que si la detección es lenta, se pueden producir durante este

período varios artículos defectuosos o no conformes, lo que resulta en una

pérdida considerable y un aumento en el costo.

Los gráficos de control se aplican normalmente a cada una de las

características críticas de su proceso, las cuales son propiedades en los

productos que son de vital importancia para su funcionamiento, y que son

definidas ya sea por su cliente o por usted basándose en el historial de

artículos rechazados por su cliente externo o interno. Corresponde a usted

seleccionar aquellas características a controlar en su proceso, y deben ser las

que realmente lo requieren, considerando que cada una de ellas representa un

gasto en la recolección de datos en intervalos regulares y con los instrumentos

de medición adecuados. Estas características de los productos en general se

dividen en 3 categorías: variables, atributos y rastreabilidad y de estas

depende el tipo de gráfico de control a utilizar. En la tabla 1.4 se hace una

breve descripción de las mismas.

Los gráficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de

una escala continua mientras que los de atributos requieren solamente el

recuento de mediciones discretas. Los datos por variables dan más

información que los de atributos, y por tanto son los preferidos para el control

estadístico de procesos y esenciales para el diagnóstico. Las actuales

exigencias en cuanto a competencia en calidad, que afectan a muchas

industrias son tan elevadas que los gráficos de control por atributos no son

adecuados. De hecho en la práctica, los gráficos de control por variables se

utilizan para controlar características que se consideran de gran importancia; el

resto se engloba como atributos, controlándolas mediante algún gráfico

específico para ello [Shainin & Shainin, 1993]

Gráficos de control por variable

Los gráficos de control por variable son muy eficientes y dentro de estos se

utilizan con mayor frecuencia los gráficos de control por elementos y los de

medias, pero puede decirse que estos últimos son más sensibles a la hora de

detectar los cambios en el proceso facilitando con mayor rapidez la detección

de las fallas.

Los límites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones

estándar (3 ) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el más útil

y económico para las aplicaciones de los gráficos de control y dado el tipo de

proceso de que se trata.

 Las fórmulas que se emplean para el cálculo de los límites de control para

estos gráficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1.5. Los valores

de las constantes dependen del tamaño de los subgrupos y aparecen

tabuladas, pudiéndose obtener fácilmente en diversas fuentes [Rodríguez,

1985; Monks, 1994; Feigenbaum, 1994; James, 1997; Juran y Gryna, 1998]. El

cálculo de estas constantes está basado en la distribución normal por lo que

las fórmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no

normales. Cowden [1966] plantea tres posibles soluciones para este problema:

1. Incrementar el tamaño de muestra, lo cual es económico sólo si el costo,

inspección y cálculo es relativamente bajo.

2. Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de

logaritmo o alguna otra función.

3. Usar límites de control asimétricos.

Se plantea que un proceso está fuera de control cuando algún punto está fuera

de los límites de control o cuando existe un comportamiento anormal en la

distribución de los puntos. Para el primer caso se debe tener presente que

cuando esto ocurre hay dos posibilidades:

1. Que el valor obtenido pertenezca al conjunto peral, pero pudo irse fuera de

acuerdo con el nivel de confianza estadístico seleccionado (que para límites de

3 es de un 99,73%); en este caso conviene no incidir en el proceso.

2. Que el valor salga de los límites de control a causa de que algo se alteró en

el proceso; como consecuencia, pertenece a otra población y la salida fuera del

límite es una causa asignable e identificable. En estos casos es necesario

investigar la causa y eliminarla.

Se está en presencia del segundo caso referido a un comportamiento anormal

del proceso cuando se presentan algunas de las situaciones típicas o patrones

que se muestran en la tabla 1.6 [Díaz, 1993; Besterfield, 1995]

A continuación se ofrecen los pasos para la construcción de gráficos de control

[NC 92-11:80; Espinosa, 1986; Shainin & Shainin, 1993; Feigenbaum, 1994;

Juran y Gryna, 1998].

1.  Definir la característica a tratar y sus especificaciones: Una vez definida la

característica a medir deberá tener presente las especificaciones funcionales

de la misma para obtener los índices de capacidad (Cp) y habilidad del proceso

(Cpk). En caso de carecer de especificaciones, deberá considerar por lo menos

100 datos individuales en diferentes tiempos cada uno y en condiciones que

usted suponga “bajo control”, de ellos obtener los límites de control, y asumir

éstos límites como las especificaciones internas e incluirlas en las matrices de

características y planes de control internos, según los resultados de su

comportamiento.

2. Definir intervalos y tamaño de muestreo: Con un volumen de lote de

producción de hasta 10,000 piezas, para establecer las condiciones iniciales se

recomienda emplear tamaños de muestra pequeños, por ejemplo revisar 4,5 ó

6 piezas por muestra (tamaño del subgrupo), elaboradas en intervalos de 30 ó

45 minutos (a criterio del encargado sobre la base de las características de la

producción y de su experiencia), donde por lo menos se deben tomar 20

muestras. Una vez iniciado el proceso productivo (verificando su estabilidad),

se deben realizar las muestras con el mismo tamaño (del subgrupo) pero en

intervalos de tiempo mayores. Si se desea aumentar la confiabilidad del

control, se debe aumentar el número de muestras tomadas. Si se decide

aumentar considerablemente este número, se debe aumentar tanto el tamaño

de muestra (hasta 10 ó 15), como el intervalo de tiempo en que se tomen

dichas muestras. Es importante señalar que éstos últimos factores se deben

realizar simultáneamente ya que en caso de sólo aumentar el tamaño del

subgrupo o el tiempo entre muestras individualmente, haría caer en

imprecisiones al método estadístico. Si el volumen de producción del lote

excede las 10,000 piezas se debe seguir el mismo método pero realizando de

40 a 50 muestras (con el mismo tamaño de subgrupo).

3. Selección de la Carta de Control adecuada: Conviene utilizar el par Media -

Rangos cuando el tamaño del subgrupo de una muestra es menor de 10

elementos, por las propiedades de estimación insesgada de la desviación

estándar a través de los rangos cuando “n” es pequeño. Cuando la n

seleccionada aumenta hasta 10 o más se pierde esta propiedad en la gráfica

de rangos, por lo que se recomienda utilizar el par Media - Desv. Est. (como

por ejemplo en procesos de un alto volumen de producción en intervalos de

tiempo pequeños, como en una troqueladora, en donde se toman muestras en

diferentes intervalos de tiempo de muchas piezas, y para suavizar sus

variaciones inherentes se obtiene la desv. est. en lugar de rangos).

 Si usted va comenzando en la aplicación de técnicas estadísticas se

recomienda utilizar la carta de mediciones individuales y observar su

comportamiento, si observa que varios puntos tienden a agruparse, debe

cambiar a una carta con tamaño de subgrupo mayor de 1.

4. Cálculo de variables iniciales: Una vez con estos valores, se procede a

calcular el valor promedio de todas las medias (media de medias), asimismo

para los valores individuales de cada muestra de los rangos (rangos promedio)

o la desviación estándar (promedio) en su caso.

5. Cálculo de Límites de Control: Una vez con estos datos se procede a

calcular los elementos de la carta de control (ver la tabla 1.5 donde se indica la

forma de calcular estos elementos según sea el tipo de carta que se pretende

elaborar).

Otros de los gráficos por variables que tienen un uso significativo son los de

medias y recorridos móviles los cuales se utilizan en procesos en que los

parámetros a controlar tienden a la homogeneización debido a los procesos

internos de difusión (mezcla de líquidos, metales fundidos, etc.) de aquí el

carácter especial que presentan en su aplicación.

El gráfico de medias móviles se utiliza en sustitución del gráfico de valores

individuales por ser más sensible cuando no es posible o conveniente hacer

subgrupos racionales a causas de las razones que se exponen a continuación:

v Cuando no sea posible realizar una observación de un proceso determinado

en cada inspección.

v Cuando la naturaleza del proceso es relativamente uniforme.

v Cuando lleva mucho tiempo o recurso tomar varias observaciones.

El gráfico de medias móviles es particularmente apropiado en procesos

químicos continuos. Su característica principal es que suaviza el efecto de las

tendencias; con cada medición individual se traza una nueva media [Grant &

Leavenworth, 1980].

Lo más común en su uso es utilizarlo conjuntamente con el de recorridos

móviles para así lograr una mejor interpretación, además de ser muy útil su

gráfico por elemento correspondiente.

El procedimiento para su implantación e interpretación es similar al de los

gráficos de medias y recorridos lo que en el primer caso los puntos dentro de

los límites de control tienden a presentar rachas y períodos.

La interpretación de un punto fuera de los límites de control en los gráficos de

medias móviles no es la misma que en la de los gráficos de medias.

Sin embargo, debido a que los puntos sucesivos en los gráficos de medias y

recorridos móviles no son independientes unos de otros, la interpretación de

varios puntos sucesivos fuera de los límites de control, así como los puntos

sucesivos arriba o debajo de la línea central, obviamente no es la misma, por

ejemplo:

v Un punto fuera de los límites de control en el gráfico por elementos

correspondiente puede implicar varios puntos fuera de los límites de control en

el de medias y recorridos móviles.

v Varios puntos fuera de los límites de control en el gráfico de medias y

recorridos móviles indican falta de control, no así un solo punto.

Otro tipo especial de gráfico de control es el denominado gráfico de control de

sumas acumuladas (CUSUM), aplicado no solo a características variables,

tanto para el control de ajuste como de la dispersión, sino también a gráficos

por atributos.

El CUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes

subgrupos de muestra, y se adapta particularmente a la detección de

variaciones bruscas en el nivel del proceso tecnológico [Shainin & Shainin,

1993].

La interpretación de estos gráficos se realiza mediante la comparación de los

puntos ploteados con unos límites críticos establecidos que varían de posición

y pueden ser aplicados mediante el establecimiento de una zona geométrica

sobre el gráfico, con un punto de origen fijo y establecido a partir del último

punto ploteado, a una distancia determinada del mismo.

Calidad Total Otra Cultura OrganizacionalYa no es sorpresa que dentro de la cultura organizacional de empresas

plenamente identificadas con un rol competitivo, el tema de calidad total sea

tomado muy en cuenta, ya que es una garantía de participación en los

actuales mercados. Sin embargo, es muy lamentable  para el caso venezolano

que nos concierne, que muchas empresas, especialmente sus pymes todavía

no le presten la atención requerida, afectándoles seriamente en su

desarrollo, permanencia y conquista de mercados.

El no prestarle atención a lo que representa el alcance de la calidad, es un

gran obstáculo para la empresa, apenas hace pocos años atrás se empezó a

divulgar lo que representa la calidad total, apareciendo los postgrados que

proporcionan estos conocimientos que favorezcan a las empresas a

incursionar en ella y que de una vez por todas  se haga uso de sus

beneficios , dando paso a una nueva cultura de la calidad, que requiere de

preparación capacitación, procesos productivos bien definidos, que aseguren

calidad, gracias a índices  que definan la productividad  requerida.

 A través de las investigaciones realizadas por el programa de la especialidad

de Postgrado de gerencia de la calidad y Productividad de Faces, Universidad

de Carabobo, se ha determinado el poco interés y desconocimiento de

muchas gerencias, especialmente las pymes, lo que representa la calidad en

el presente, lo que ha representado para el desarrollo, participación de las

empresas en los actuales escenarios. A fin de aportar solución a esta

realidad, se  dan talleres, seminarios  (muchas veces gratuitos en donde se

promociona el rol de la calidad total en el presente). Se proporcionan los

conocimientos generales que son requeridos para que la calidad se ponga en

práctica y se invitan a  conocedores de las herramientas básicas que

demanda la calidad total para su aplicación, así. como se cuenta con la

colaboración de sus docentes, cada uno identificados con su especialidad.

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Antes de implantar una filosofía de calidad total, es necesario reestructurar

la deteriorada calidad de vida del venezolano, el concepto de gestión

tecnológica, la reestructuración de la escala de sueldos y salarios acorde a la

dinámica de un país cada día con tendencia inflacionaria, el desarrollo  de

una nueva cultura organizacional, profesionales más compenetrados con la

realidad de las necesidades del país, especialmente las del sector

empresarial.

Se debe prestarle más interés a la realidad de los sistemas de producción, a

la tecnología que se tiene, a la capacitación y formación tanto de sus

profesionales, técnicos, ingenieros industriales, mecánicos,  índices de

producción,  operatividad de los procesos de producción, control estadístico

de la calidad, aseguramiento de la calidad,  supervisión, planes de trabajo y

funciones.

Se debe tener claro, como se señala, que la calidad total no solo se refiere al

producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto

organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina

gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del

mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos

empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los

valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega

un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus

trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con

mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para

sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y

observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder

enmendar errores.

 Nos indica Arturo Guillermo Clery , que los fundamentos de la calidad total

son los siguientes:

El objetivo básico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicación, información, participación y reconocimiento.

Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

Fijación de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestión.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté

satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que

la practican.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las

siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

Reduce los costos aumentando la productividad.

Nos recuerda además, Arturo Guillermo Clery,  que para lograr el

mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso,  a fin de  alcanzar

niveles de performance sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse así:

1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

3. Organizarse para la conducción de los proyectos.

4. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.

5. Diagnosticar las causas.

6. Proveer las soluciones.

7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.

8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado

Definitivamente, téngase presente lo que aporta Mauricio Lefcovich, que

cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y

servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte

elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los

niveles de calidad y satisfacción.

La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se

genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los

agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada

actividad, tarea y proceso de la compañía.

Cada diseño, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio,

debe ser mejorado día a día. Para lograr ello los líderes deben modelar su

mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal.

Las  organizaciones que se identifican con la importancia de que se

manifieste la calidad total en pro de su desarrollo, servicio, da  paso a una

nueva cultura organizacional,  lo que generará beneficios , resultados que le

favorecerán y les  permitirá involucrarse en todos aquellos escenarios

competitivos.http://www.articuloz.com/administracion-articulos/calidad-total-otra-cultura-organizacional-797623.html

INDICE

INTRODUCCION

Los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca parece existir un amplísimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.

Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, está despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia.

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte.

En el desarrollo de esta investigación presentaremos desde un repaso de las diferentes definiciones de los conceptos generales y de los principios en que se

sustenta la filosofía de la Calidad Total, cómo analizar la dirección de nuestras empresas en relación a este tema, hasta el papel fundamental de los Recursos Humanos en este proceso. También se brindan ejemplos reales y prácticos para lograr una mejor comprensión de los conceptos a desarrollar.

JUSTIFICACION

Hoy en día, debido a la Globalización, la competencia se ha vuelto más fuerte, y las utilidades de las empresas cada vez más inestables, los mercados locales más reducidos y las fronteras han desaparecido, lo cual está obligando a las empresas a reducir costos, aumentar la productividad, ser sumamente eficientes y eficaces, y reducir el grado de riesgo en sus estrategias y el error en la toma de decisiones.

Ciertas empresas, han reaccionado correctamente ante este fenómeno, adoptando nuevas filosofías bajo las cuales logran adaptarse a los cambios del entorno y ser líderes en sus mercados. Una de estas filosofías es la Calidad Total.

Consideramos importante explicar de manera clara los beneficios del Sistema y cómo debe implantarse, así como los temas más importantes alrededor de la misma.

OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL

Explicar de manera clara la Filosofía de Calidad Total, su importancia y sus beneficios para las empresas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Explicar de manera clara la definición de Calidad Total, basados en varias definiciones dadas por los principales promotores de esta filosofía.

Proporcionar metodologías de implementación de la Calidad Total para que puedan ser utilizadas en diferentes empresas.

Desarrollar amplia y claramente los temas relacionados con la Calidad Total como Trabajo en Equipo, Liderazgo, Clima y cultura Organizacional, entre otros.

MARCO TEORICO

HABLEMOS DE LA CALIDAD TOTAL

Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organización que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o

servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto.

En la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es"

Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de este marco teórico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeño Larousse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra definición encontrada en el diccionario es que Calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implícitamente se está concibiendo a la Calidad como un atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al Concepto de Calidad aplicado a las organizaciones.

El Organismo Internacional de Normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido la Calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explícitas e implícitas.

Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto.

COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de Control de Calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el Concepto de Calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La Calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía.

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no sólo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios Últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo colaborador en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Ampliaremos estos conceptos en la sección de “Principios Básicos de la Calidad Total”, página #8.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.

Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término “servicio” como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse incluso a través de actividades recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el “seguimiento posventa” para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor (ver anexo #1). Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer los beneficios del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, pero eventualmente podrían serlo.

Desde el punto de vista de la Calidad Total los conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es “el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo”. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

¿CUÁL ES LA MANERA CORRECTA DE REFERIRSE A ESTE PROCESO?

Algunos administradores de diferentes compañías utilizan términos distintos para referirse a estas relativamente nuevas formas de pensamiento y actuación. Por esta razón, se presentan a continuación estas variantes de carácter meramente semántico, así como diferentes definiciones de Calidad Total:

"Calidad Total es una filosofía y un modelo de gestión altamente integrador", dice Emilio Bertoni, consultor especializado en el tema, "porque provoca tres fenómenos simultáneos: un necesario e importante grado de compromiso de los miembros de la organización, un cambio cultural de fondo - que es a la vez condición y efecto del modelo - y además incorpora - junto con el trabajo en equipo, el empowerment y el commitment - sistemas de medición que la gente auto administra y les permite controlar por sí mismos la mejora de su propio trabajo. Por eso muchas veces me planteo el temor de que se tome como una moda más, lo que sería muy penoso; porque no hay hasta el momento otra filosofía más integradora. Claro que se puede perfeccionar, pero esto es como la ciencia: después de Newton apareció un Einstein y cambió todo, pero no por eso se puede hablar de la 'moda de la física newtoniana'... Si yo digo que es una moda y que fracasó en muchos lugares, lo que hago es simplificar, pecado en el que incurren muchos empresarios y que, algunas veces, es una suerte de excusa para no hacer nada".

Un grupo de estudio de 1992 del Total Quality Forum definió la Calidad Total como :... una persona enfocada en un sistema de administración que persiga el incremento continuo de la satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real. Calidad Total es una propuesta de sistema total (no una área separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente atravesado funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de categorías altas y bajas y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores ... ( Rampey y Roberts, 1992)

IBM se refiere a Calidad Orientada hacia el mercado.

Administración de la Calidad Total: Nuevas prácticas de administración que adoptan las empresas en respuesta a la demanda de productos y servicios de mejor calidad.

Gestión de Calidad Total:

Los proveedores (las unidades informantes) y los clientes (los usuarios de los datos) forman parte del sistema productivo.

Los proveedores y los clientes forman parte de la definición de calidad a usar en la organización.

PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL

Los Principios Básicos para el logro de la Calidad Total son los siguientes:

- LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD

Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.

- LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.

Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando.

No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.

Para mayor información respecto al Cliente, ver anexo #1.

- EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa.

Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.

- LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS

- EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO

En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización.

La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en Calidad Total.

- SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR INTERNO - CLIENTE INTERNO

Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedor - cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.

En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente

sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le está entregando mal hecho.

- LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS

Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.

- ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS

Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor.

"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no - error. Debemos el uso común de la frase errar es humano, no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de cero defectos desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error.

La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:

Inventarios.

Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.

Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.

Papeles y exceso de trámites.

Exceso de informes y reuniones.

Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.

Controles internos innecesarios.

- LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO

La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "menores costos" se puede:

Bajar precios a los clientes.

Mejorar utilidades de la empresa.

Mejorar el acabado del producto.

O todas las anteriores a la vez.

- ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA COLECTIVA)

Reducir errores sólo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

- CALIDAD es ante todo una responsabilidad gerencial

Los mandos directivos deben ser líderes, capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.

- REQUIERE UNA NUEVA CULTURA.

En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen".

A manera de complemento de esta sección, presentamos en el anexo #5, otro planteamiento, muy interesante, sobre esta parte del tema, el cual su autor llama: “Los 10 Mandamientos de la Calidad Total”.

COMPARACION DEL VIEJO ENFOQUE DEL PARADIGMA DE CALIDAD CON EL NUEVO DE CALIDAD TOTAL

En el viejo enfoque a diferencia del nuevo, se sacrificaba la Calidad con el objetivo de incrementar la productividad. A continuación se presenta una comparación de estos dos enfoques, mostrando claramente las principales diferencias entre ambos:

Antes: Cumplir los estándares y procedimientos definidos. Ahora: Satisfacer las expectativas del cliente.

Antes: Invertir tiempo y dinero para conseguir mejorar la calidad. Ahora: Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas con calidad.

Antes: La calidad es responsabilidad de unos pocos. Ahora: La calidad es responsabilidad de todos.

Antes: Detectar los errores producidos en el proceso. Ahora: Evitar los errores, haciendo las cosas bien a la primera vez

En otras palabras, puede decirse que el Concepto de Calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b) Control Estadístico de procesos.

c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

La primera etapa iniciada con la revolución industrial, consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

Bajo la nueva filosofía, podemos encontrar los siguientes puntos:

* La Calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

* La concepción de proveedores y clientes internos.

* La responsabilidad de la dirección en la Calidad.

* La Calidad no sólo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.

* La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

* La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA

La Calidad Total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante:

el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y

la eliminación de todo tipo de desperdicios.

Esto se logra con la participación activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.

LIDERAZGO EN CALIDAD TOTAL

El liderazgo de la dirección:

Este es un punto de acuerdo general entre las distintas metodologías para la implantación de una GCT en una organización: El “Consejo de Dirección” es quien lidera la introducción de la CGT.

Es decir, que aunque sean otras personas las encargadas de difundir los métodos de calidad, es la Dirección quien decide, lidera y apoya los cambios.

Sobre el liderazgo en sí, se amplía la información en el anexo #2.

¿CÓMO ANALIZAR UNA EMPRESA HOY? ¿QUÉ PREGUNTAS ME DEBO HACER COMO EMRESARIO?

A continuación se presenta una serie de interrogaciones que toda empresa debe hacerse, a manera de retroalimentación, con el objeto de diagnosticar su estado actual en cuanto al sistema de calidad Total y mejorar interna y externamente, para lograr mayor competitividad:

¿Está su organización preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores?

¿Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes?

¿Está usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada rentabilidad?

¿El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y los de operación, entrega y posventa es adecuado?

¿Está su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de los procesos?

¿Ha logrado desarrollar proveedores confiables?

¿Qué tan lejos esta actualmente de la Calidad Total?

En el anexo #3, presentamos el “Proceso de Mejoramiento hacia la Calidad Total”, donde encontrará los pasos a seguir para poder implementar el Sistema de Calidad Total en su empresa.

RECURSOS HUMANOS EN LA CALIDAD TOTAL: DESARROLLO DE PERSONAL

SELECCIÓN E INDUCCION

El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.

Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:

* capacidad creativa y de liderazgo,

* polivalencia para despeñar mas de una función,

* habilidad para trabajar en equipo,

* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y

* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.

En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y

formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.

Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.

Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.

Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.

La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.

EDUCACION Y CAPACITACION

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:

"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.

Los objetivos de la capacitación deben:

* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;

* Desarrollar habilidades de liderazgo y

* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de Trabajo en Equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.

Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento.

Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los niveles medios y operativos.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO

A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:

- Políticas, normas y procedimientos inadecuados.

- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.

- Salarios con falta de equidad.

- Inestabilidad laboral.

- Políticas de control inadecuadas.

- Temor y búsqueda de culpables.

- Sobrecarga de trabajo.

- Inapropiada evaluación del desempeño.

- Procesos deficientes y engorrosos.

- Rivalidades y Favoritismos, etc.

La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.

ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.

A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:

Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.

Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.

Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.

Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.

Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

¿QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Bajo la expresión de Trabajo en Equipo se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.

Diferencia entre Equipo y Grupo:

* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un club, etc.

* Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc.

La misión de un equipo no se limita a una tarea específica, también se refiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos.

Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.

El Trabajo en Equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El Trabajo en Equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás.

Cuando se da el verdadero Trabajo en Equipo se obtienen los siguientes comportamientos:

* Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.

* Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.

* Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas.

* Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.

El Trabajo en Equipo es la clave del éxito en muchas, si no todas, las tareas que tenemos en nuestras empresas y en nuestra vida particular. Por esta razón, en el anexo #6 se incluye material interesante sobre el tema.

Es de mayor importancia explicar además el significado de Cultura y Clima Organizacional por ser fundamental de considerar a la hora de implementar un cambio como la Calidad Total. En el anexo #7, se presentan las definiciones y las principales características.

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

ANEXOS

ANEXO #1

ENFOQUE A LOS CLIENTES

VISION HACIA EL CLIENTE

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando DONDE se encuentran los clientes externos y CUALES son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que

debe medirse en términos de cómo los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran.

Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.

Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una relación de costo-beneficio que les resulta favorable.

Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La definición de esta visión corresponde a la Alta Dirección de la organización.

A modo de ejemplo presentamos la visión de una prestigiosa empresa dedicada al transporte:

"Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte aéreo y terrestre de productos de alta prioridad y de documentos que requieren una entrega rápida y oportuna de una manera totalmente confiable y competitivamente superior. Seremos colaboradores, corteses y profesionales entre nosotros y sobre todo con el público. Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en cada una de nuestras transacciones".

El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad.

Estas deben guiar las relaciones con los clientes.

Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:

* Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas. * Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse con la organización. * Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos. *Atención de las quejas. *Medición de la satisfacción de los clientes. *Garantías, etc.

Tengamos en cuenta que en la mayoría de las empresas líderes en calidad:

La visión hacia los clientes está basada en la política de calidad, la que marca la ruta de todos los empleados de la organización desde que ingresan a ella.

Convirtiéndose en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta su obsesión por el cliente.

Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.

Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe - subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc.

Pero lo más importante es ASEGURAR SU APLICACIÓN!!! 

IDENTIFICACION Y SEGMENTACION DE LOS CLIENTES

Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente.

Este conocimiento implica principalmente:

Identificación y segmentación de los clientes.

Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes.

Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes y

Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.

En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:

1. Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio.

2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final.

La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el Usuario Final, pero el Cliente Intermedio tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel.

Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas.

Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como:

* Quiénes son los clientes de nuestros productos y servicios? * Quiénes son los usuarios finales? * Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc,? * Cuándo usan nuestro producto? * Cuál es su distribución geográfica? * Qué uso le dan a nuestros productos y servicios? * Cómo los usan?, etc.

Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.

Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking.

El Benchmarking es una técnica que permite medir la calidad de los productos y servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobretodo para comparar a la organización con nuestra competencia. Determinando las fortalezas y debilidades.

Es importante considerar que en el estudio de los clientes tanto a los antiguos como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la competencia.

Es esencial mirar al cliente como lo que EL ES y no como nosotros queremos que el sea. Al identificar las necesidades del cliente debe tenerse en cuenta que algunas veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explícitas. Presentándose un gran reto para la organización que debe transformar estas necesidades en productos y servicios.

Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.

LA VOZ DE LOS CLIENTES

Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:

Entrevistas.

Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares).

Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo) .

Observaciones del cliente cuando usa el producto.

Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.

Estudios de mercado.

Análisis de la competencia.

Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.

Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo

en forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas.

Todo esto nos permitirán conocer:

* Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes. * Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos. * La comparación con la competencia. * Las quejas manifestadas acerca de los atributos.

Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los clientes.

Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los siguientes:

1. Identificar los clientes tanto externos como internos.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes.

4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir la metas de los productos.

5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.

ANEXO #2

EL LIDERAZGO

IMPORTANCIA

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?.

El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey:

"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..."

W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado.

 

 

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER

El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que lograra la misión institucional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas internalicen en toda la organización. A partir de esta Visión y de esta Misión define una política y unos objetivos de calidad a alcanzar.

Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades.

"QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades.

"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.

"PUEDAN". Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.

DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada es:

" Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos"

En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder.

En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.

Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de libro "Zapp")son:

* Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.

* Entrenamiento en habilidades especificas.

* Recursos adecuados.

* Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.

CARACTERISTICAS DEL LIDER

Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total, son:

- Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)

- Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)

- Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)

- Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)

- Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)

- Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)

- Ser comprometido. (Con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera)

- Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los demás. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)

- Ser Motivador para el logro Común.

- Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)

- Tener sensibilidad para corregir errores.

- Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.

- Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)

Mantener una "Conducta ética". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás.

Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)

PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Es importante:

* Convertirse en un estudiante permanente de la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total.

* Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total.

* Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.

* Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empatía.

* Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.

* Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecución de sus labores.

* Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la solución de problemas, previa capacitación en las respectivas metodologías.

* Desarrollar la capacidad de auto control de sus colaboradores.

* Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento.

* Otorgar poder.

* Fomentar el Trabajo en Equipo.

* Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.

* Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.

ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE CALIDAD

Las actividades son:

*Conseguir un adecuado asesoramiento

*Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.

*Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organización básica para llevarlo a la práctica.

*Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad.

*Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visión, la misión y los nuevos valores organizacionales.

*Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.

*Establecer el sistema de calidad.

*Realizar evaluaciones periódicas o Auditorias del Sistema de Calidad.

*Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento continuo a realizarse cada año, así como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.

ANEXO #3

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL

Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.

Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organización, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reducción de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia empírica, nos permitimos señalar que en términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:

FASE I: TOMA DE DECISION

Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustración.

Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la

gestión administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc.

Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan.

Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Así mismo, tomada la decisión debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organización básica que se encargará de desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad o mas bien un Consejo de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organización. luego los Comités de Calidad por Áreas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal.

FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION

Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la visión. misión , políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad.

Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad la organización , considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, claridad y precisión en cuanto a las fortalezas y debilidades.

En este fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA

En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la participación de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas.

Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la aplicación de las normas ISO de la serie 9000.

FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL

En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en técnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Lo antes expuesto no tiene un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organización. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una

metodología operativa que viene siguiendo una organización en nuestro país donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:

1. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en el mundo; análisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.

2. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total.

3. Implantación, al nivel de un área piloto.

4. Expansión a toda la organización.

5. Evaluación y seguimiento.

6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión estratégica.

7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoria con fines de acreditación.

ANEXO #4

LA RUTA DE LA CALIDAD

La Ruta de la Calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los siete pasos siguientes:

1. Definición del Problema.

2. Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).

3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).

4. Acciones para eliminar las causas (Acción).

5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).

6. Eliminación permanente de las causas (Estandarización).

7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones).

Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto paso a la acción de Hacer, el quinto paso a la acción de Verificar y el sexto paso a la acción de Actuar, del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Circulo de Control.

Primer Paso: Definición del Problema.

Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solución de problemas o Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema.

Para nuestro propósito el problema se define como el resultado no deseado de un trabajo, la desviación con respecto a un estándar o a una norma de funcionamiento, o la desviación con respecto al deber ser.

En este sentido: la no satisfacción del Cliente, los resultados que no concuerdan con los objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las políticas, representa problemas para una organización.

Analizando esta definición podemos ver que para definir un problema se necesita en primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el "debe ser".

Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los directivos o de la Alta Gerencia para definir los objetivos.

Permitirá a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y a los Operativos saber la dirección de la empresa y de esa manera definir sus problemas.

Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:

a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la organización o área de estudio.

b) Identificación de los problemas prioritarios, comparando los resultados obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, gráficos de control o gráficos varios, así como el Diagrama de Pareto. Es recomendable usar una Matriz de Selección de Problemas, técnica que actualmente es muy utilizada para valorar y priorizar los problemas en función a factores tales como: importancia, frecuencia, costo, accesibilidad, entre otros.

c) Selección de un problema de entre todos los muchos problemas que se hayan identificado. La elección de este problema debe estar en función de su importancia (debe ser mucho mas importante que cualquier otro) y del objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, etc.

d) Definición de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un Circulo de Calidad.

e) Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades (Diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en función del tiempo.

Segundo Paso: Reconocimiento de las Características del Problema (Observación) Actividades

a) Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo , lugar y el contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos de vista para descubrir la variación del resultado.

En este punto se requiere la determinación de ciertos indicadores de medición del problema a fin de tener una explicación o evidencia mas objetiva.

b) Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior.

Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de Pareto y el Gráfico de Control.

Tercer Paso: Búsqueda de las Principales Causas(Análisis) Actividades

a) Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas.

Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información obtenida en la observación. A partir de este Diagrama determinar las causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales.

b) Someter a prueba las causas mas probables (hipótesis de causas), a fin de verificar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienen incidencia en el problema.

Esto exige a veces nueva información o nuevos experimentos. La herramienta utilizada para verificar las causas es básicamente la Hoja de Recogida de Datos. También se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseñado.

Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Acción) Actividades

a) Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyen remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada, seleccionando aquella que sea mas conveniente.

b) Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.

Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace uso del Diagrama denominado "COMO" para la formulación de las alternativas de solución, luego en el Diagrama Gant programar la implantación.

Quinto Paso: Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación). Actividades

a) Comparación de los resultados obtenidos con la solución implantada con los obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, gráficos lineales gráficos de control o cualquier otra gráfica que resulte útil para este fin.

b) Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivo deseado.

Esta es una fase típica de monitoreo de las mejoras implantadas.

Sexto Paso: Eliminación permanente de las causas del problema (Estandarización)

Actividades

a) Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en manuales de: operación, procedimientos, especificaciones de nuevos limites de control, etc.

b) Comunicación de los nuevos estándares a todos los que resulten involucrados.

c) Capacitación y entrenamiento al personal.

d) Diseño de un sistema de monitoreo para verificar la aplicación de los nuevos estándares.

Sétimo Paso: Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones).

Actividades:

a) Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas, costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.

b) Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos problemas que hayan surgido.

c) Definición del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el proceso de mejora de la calidad.

ANEXO #5

LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL

Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.

   

Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.

   

Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.

    

    

1.   SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

   

En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La

Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona mas importante de la organización.

   

Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una Gestión de Calidad.

   

La satisfacción tiene tres dimensiones:

   

Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia evaluable de manera objetiva.

Formas de entregar el producto / servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en buena parte e implícita a veces.

Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.

La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción.

   

Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.

   

   

2.   CALIDAD GARANTIZADA

   

Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores, así solemos hacerlo.

    

Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida , nosotros debemos organizarnos internamente para no defraudarlos.

    

La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización -normalización , formalización y documentación- de los procesos de trabajo.

   

Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

   

Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos.

   

La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos.

   

   

3.   GESTIÓN DE LOS PROCESOS

   

Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.

   

Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:

   

Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.

Personas y recursos del proceso.

Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.

Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente.

   

Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la empresa.

   

   

4.   NO ACEPTAR LOS ERRORES

   

El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas.

    

Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como "mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada.

    

Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.

    

La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/ reclamación sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.

    

No olvidemos que el coste de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la

corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en términos económicos.

     

    

5.   MEJORA CONTINUA

    

Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia.

    

Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.

    

Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para el acomodo y el continuismo.

    

La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación:

    

Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.

Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.

Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.

Comparaciones de desempeño con la competencia.

Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de

innovación.

    

6.   DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

    

Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.

    

Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.

    

Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total.

    

Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:

    

Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.

Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona.

Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.

    

7.   GESTION PARTICIPATIVA

    

Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno.

    

La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.

    

Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.

    

Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.

    

En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a:

   

Movilizar esfuerzos.

Informar.

Asignar responsabilidades.

Motivar.

Delegar competencias.

Aceptar la crítica y debatir.

Tratar sugerencias.

Compartir objetivos.

Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo.

    

A veces no se consigue la participación porque:

   

No se solicita.

No se conocen los procesos de la empresa.

Se desconoce el negocio o los clientes.

Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.

En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo.

    

     

8.   CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS

   

La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta la cultura existente en la empresa.

   

Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.

    

El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos.

    

No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos.

    

La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión.

    

La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.

    

    

9.   DELEGACIÓN

    

El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.

    

La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.

    

Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.

    

Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos.

   

Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer.

   

La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción.

   

    

10.  INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

    

La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa.

    

Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa.

   

Una amplia participación en la definición de los objetivos:

   

Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo.

Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.

Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc.

   

Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.

   

Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.

   

Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el cumplimiento - por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez Mandamientos de la Calidad Total.

    

    

   

ANEXO # 6

TRABAJO EN EQUIPO

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

* Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica.

* Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.

* Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.

* Desarrolla habilidades multifuncionales.

* Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.

* Elimina controles innecesarios, reduce repetición de procesos y correcciones.

* Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad.

* Elimina barreras ínter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.

ORGANIZACION E IMPLANTACION DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.

* El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.

* El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo , etc.

* El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.

* Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar

interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.

REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO

* Evitar competir entre los miembros del equipo.

* Evitar la manipulación.

* Saberse escuchar mutuamente.

* Evitar ponerse a la defensiva.

* Cuidar que todos participen.

* Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión.

Anexo #7

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD

QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características integran lo que llamamos cultura de la organización.

Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones.

Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:

a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.

b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.

c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.

d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo.

e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.

g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene un perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas siete características. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organización, de como se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.

Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes.

Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad de un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio.

¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

- El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

- Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

- Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

- El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

 

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html

INGENIERIA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

SITESIS DE JURAN E ISIKAWA

JURAN

CALIDAD: UNA REVOLUCION CONTINUA.

El capitulo muestra que aunque los seres humanos siempre han deceado un calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolucion para alcanzar sus objetivos de calidad.

Deceos que no cambian y fuerzas camibantes

Partimos de la premissa de que todos los directores quieren que su empresa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un costo bajo.

Quieren que su empresa, por lo menos, sea competitiva, y mejor si es lider en calidad en el ramo. Los mismos directores tiene objetivos personales.

No se tiene constancia de que estos deceos personales hayan cambiado, lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la gestion para la calidad.

Primeras estrategias de la gestion para la calidad

Las necesidades humanas han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas nenecidades han sufrido unos cambios amplios y continuos (juran 1977).

Antes del siglo veinte la gestion para la calidad se basaba en:

Inspeccion del producto por los consumidores.

El concepto de la artesania.

Con el desarrollo de la tecnologia se inventaron nuevos conceptos y herraminetas:

Especificaciones por muestra.

garantias de calidad en los contratos de venta.

En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios monopolisticos. Sus estrategias eran:

Espesificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y articulos terminados.

Auditorias del comportamientos de los miembros del gremio.

Controles de exportacion sobre los articulos terminados.

La revolucion industrial acelero el dearrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban:

Especificaciones escritas para los materiales, procesos, articulos terminados y ensayos.

Mediciones y los correspondientes instrumentos instrumentos de medida y laboratorios de ensayo.

Muchas formas de normalizacion.

Cuando la revolucion industrial se exporto de Europa a America, los colonizadores volvieron a seguir las practicas europeas.

El sistema Taylor y su impacto.

La idea central del sistema Taylor era la separacion entre la planificacion y la ejecucion, esta separacion propino un golpe mortal al concepto de artesania.

Este nuevo enfacis en la productividad tuvo un efecto negativo en la calidad.

Los dirctores adoptaron una nueva estrategia: un departamento central de inspeccion.

El crecimiento del volumen y la complejidad.

El siglo veinte ha traido un crecimiento explosivo de bienes y servicios,tanto en volumen como en complejidad, estos bienes son mas exigentes con respecto a la calidad.

La mayoria de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen y complejidad se pueden agrupar en dos nombres genericos para las especialidades:

Ingenieria de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplicacion de los metodos estadisticos para el contro de calidad en la fabricacion.

Ingenieria de fiabilidad. Esta especialidad surgio fundamentalmente en los años 50 como repuesta a los sistemas complejos. Ha generado una bibliografia considerable.

Desarrollo del departamento de calidad

Estas nuevas especialidades necesitaba un lugar en el organigrama. Las empresas lo resolvieoron creando unos departamentos de amplia base que llamaron de diferente modo, como contro de calidad, garantia de calidad, etc.

La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad siguiio siendo la de inspecion y ensayo, esto es, la separacion del producto bueno del malo.

Con las normas de las ultimas decadas, este concepto de depender pricipalmente de la inspeccion y el ensayo era erroneo. Sin embargo, no era una desventaja si la competendia empleaba el mismo concepto, y generalmente eso era lo que ocurria.

La segunda guerra mundial y su impacto

Durante la segunda guerra mundial la industria norteamericana tuvo que hacer producir cantidades enormes de productos militares..

Las industrias manofactureras dieron maxima prioridad a cumplir las fechas de entregua, de forma que la calidad de los productos se redujo.

Durante la segunda guerra mundial resurgio una estrategia: el contro estrategico el la calidad (CEO).

Resulto que la mayoria de las aplicaciones en la empresas se orientaron hacia las herramientas mas que hacia los resultados.

La revolucion japonesa de la calidad y su impacto

Despues de la segunda guerra mundial, los japoneses se embarcaronen un programa para alcanzar los objetivos nacionales pro medio del comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes de la produccion militar, se enfrentaron a la conversion a productos civiles. un obstaculo era la reputacion de hacer malos articulos.

Para resolver sus problemas de calidad, se pusieron a aprender como otros paises gestionaban para la calidad.

Los japoneses idearon algunas estrategias. Algunas de estas eran decisivas:

Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolucion.

Todos los niveles y funciones se sometieron a formacion en la gestion para la calidad.

Se acometio la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.

La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a traves del concepto del circulo de contro de calidad (CC).

Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Algunos obsevadores hicieron sonar señales de alarma: “Los japoneses se dirigen hacia el lierazgo mundial en calidad y lo conseguirian dentro de las dos primeras decadas porque nadie se mueve en la misma direccion al mismo ritmo.

La vida detras de los diques de la calidad

La preocupacion creciente por los daños del medio ambiente .

El temor de grandes desastres y semidesastres-

Las acciones de los tribunales.

La presion de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor respuesta a las reparaciones.

La creciente conciencia del publico sobre el papel de la calidad en la competencia internacional.

En conujunto estas tendencias son una concecuencia de la adopcion por la humandiad de la tecnologia y la industrializacion.

Respuesta a los impactos

La respuesta de las empresas norteamericanas fueron:

La creacion de comites de alto nivel para establecer politicas, objetivos y planes de actuacion con respecto a la seguridad del producto, los daños al medio ambiente y la reclamacion de los consumidores.

El establecimiento de programas especificos ejecutables por las diversas funciones.

Auditorias para garantizar que se cumplieron las politicas y los objetivos.

Por el contrario, las respuestas de la revolucion japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Mas bien se trato de bloquear las importaciones.

Sin embargo, la mayoria de los altos directivos reconocieron que la respueststa mas solida a un reto competitivo era hacerse mas competitivos. Los diversos expertos propusieron la motivacion de la mano de obra, los circulos de CC, el contro estadistico del preceso y la conciencicion de los directores y supervisores.

COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD

El objetivo de este capitulo es proporcionar a los altos dirctivos un marco comprensible sobres el cu8al construir un enfoque coherente y unificado de la gestion de calidad. Para esto es necesario llegar a una unidad de conceprtos comunes, estrategias procesos formacion y motivacion.

Obstaculos a la unidad

obstaculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vista de los miembros del equipo de directivos.

obstaculos ocultos que surgen de las deiferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras clave.

Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad ¿cuesta mas o cuesta menos? Existen diferentes opiniones la diferencia se debe al hecho de que la palabra calidad tiene mas de un significado.

El significado de calidad

No es facil alcanzar una definicion sobre lo que quiere decir calidad. Para los directivos, ninguna definicion corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogida: La calidad es adecuacion al uso.

Algunos directores literalmente no sabian de que estaban hablando otros porque la misma palabra tiene un significado dual. Los altos directivos deberian asegurarse de que los manuales de y materiales de formacion de la empresa incluyen definiciones claras de la palalbra calidad y de la terminologia subsidiaria.

Definiciones subsidiaraias

Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay que definir.

Producto. Es la salida de cualquier proceso.

Caracteristicas del producto. Una caracteristica del producto es una prioridad poseida por un producto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes.

Cliente. Es todo un cliente es cualquier persona ue recibbe el producto o proceso o es afectado por él. Los clientes pueden ser:

Externos.- son afectados por el producto porque no son miembros de la empresa que los produce.

Internos.- son afectados por el producto y tambien son miembros de la empresa.

Satisfaccion con el producto y satisfaccion del cliente. Ambas satisfaciones son sinonimo una de la otra y se obtienen cuando las carateristicas del producto responden a las necesidades del cliente.

Deficiencias. Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccion con el producto.

La satisfaccion con el producto y la insatisfaccion con el producto no son contrarias. La satisfaccion con el producto tiene su origen en caracteristicas del procuducto y es la razon por la cual los clientes compran el mismo. La insatisfaccion con el producto tiene su origen en las disconformidades y es la razon por la cual los clientes hacen reclamaciones.

Medidas de la calidad

Ausencia de deficiencias

La medida usual no esta en funcion de la ausencia de deficiencias, sino mas bien en funcion del grado de las deficiencias, como el indice de errores o la fraccion de unidades defectuosas. Es decir:

Frecuencia de deficiencias

Calidad= Ocaciones de deficiencias

Caracteristicas del producto

En este tipo de calidad no existe una unidad universal de la medida. En su lugar, el punto de partida es descubrir como evaluan los clientes la calidad.

Como gestionar para la calidad la analogia financiera

La gestion financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestion:

Planificacion financiera

Control financiero

Mejora financiera

La trilogia de Juran

La gestion para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestion de planificacion, control y mejora. Ahora los nombres se cambian.

Planificacion de la calidad. Esta actividad implica una seri de pasos univesales, que son en escencia:

determinar quienes son los clientes.

determinar las necesidades de los clientes.

desarrollar las caracteristicas del producto que responden a las necesidades de los clientes .

desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caracteristicas del producto.

transferir los planes resultantes a las fuerzas oprerativas.

Control de claidad. Este proceso consta de:

evaluar el comportamiento real de la calidad.

comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.

actuar sobre las diferencias.

Mejora de la calidad. Este preceso es el medio de elevar las costas de la calidad a niveles sin precedente. La metodologia consta de:

establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de calidad anualmente.

identificar las necesidades concretas prar mejorar los proyectos de mejora.

establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.

propocioar los recursosos, la motivacion y la formacion necesaria para los equipos.

Encuesta sobre la trilogia de Juran

Cada uno de los proceso es fundamental en la gestion para la calidad. Sin embargo, las empresas difieren en su eficiencia al aplicar estos procesos. En consecuencia, las empresas difieren en sus prioridades para el futuro.

A la vista de esta variacion entre las empresas, se han encuestado a los participantes a los seminarios sobre la gestion para la calidad.

Resultados de la encuesta

Hasta noviembre de 1987, los datos son los siguientes:

CALIFICACION DEL COMPORTAMIENTO (%)

Bueno Aceptable No aceptable

Planificacion de la calidad 9 35 5

6

Contolo de calidad 26 5420

Mejora de la calidad 8 3656

Estas proporciones no han variado mucho de un seminario a otro, tanto en America como en Europa.

ISIKAWA

MI ENCUETRO CON EL CONTROL DE CALIDAD

El contro de calidad al estilo japones es una revolucion conceptual en la gerencia.

El CTC en la empresa mejora la salud y el caracter de la misma.

El CC cobra mayor importancia a medida que progresa la industria se eleva el nivel de la civilizacion.

I. Mi iniciacion en el contro de calidad

Al optener mi grado de quimica aplicada en la Universidad de Tokio en Marzo de 1939, me vincule con una empresa dedicada a la licuefaccion de carbon. Adquiri experiencia en los campos de diseño, construccion, operaciones e investigacion.

Los ocho años que pase en la industria y en la Armada me prepararon para mas tarde dedicarme a las actividades del CC.

Empece a estudiar metodos estadisticos en 1948. en 1949 me entere de que la Union de Cientificos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) tenian material sobre metodos estadisticos y fui a verlos. El director administrativo isistio en que no podria permitirme el acceso a sus materiales si no me unia al grupo de investigacion en CC y me conbertia en uno de sus instructores.

Los pasos que segui y las razones que me guiaron fueron las siguientes:

Cree un curso titulado “como utilizar datos experimentales”.

El Japon tiene que esforzarce por hacer productos de alta calidad y bajo costo.

Me parecio que la aplicaion del CC podria lograr la revitalizacion de la industria y efectuar una revolucion conceptual en la gerencia.

Asi fue como me inicie en el control de calidad.

II. La conferencia anual de control de calidad

El primer premio Deming se otorgo en septiembre de 1951 en Osaka. En esa ocacion se celebro la primera Conferencia Anual de CC reconocida en el Japon.

En 1962 se inaguro la Conferencia Anual de CC par supervisores y la Conferencia Anual de CC para el consumidor. Al año siguiente comenzo la Conferencia Anual para

Altos Gerentes, ningun pais del mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el tema de CC como el Japon.

IIl. El mes de la calidad y la marca c (bandera C)

Para celebrar el decimo aniversario de la revista Contro de Calidad Estadisco, se inicio el movimineto llamado “el mes de la calidad”. Al mismo tiempo se tomo la decicion de diseñar un simbolo y una bandera para el CC.

Son muchas las empresas que participan en el movimineto. Izan la bandera de la caliedad en el mes de noviembre y realizan diversas actividades importantes.

La idea del Mes de la Calidad tuvo su inspiracion en “la semana de la seguridad” que se ha celebrado por mucho tiempo en el Japon.

La Republica Popular de China designo el mes de septimebre como su mes de la calidad.

IV. Dos publicaciones: SQC y FQC

La UCIJ publico la revista Hinshitsu Kanri (Statisacl Quality Control). La publicaion promovio la idea de que las empreas y trabajadores unieran sus esfuerzos y se ayudaran mutuamente. A partir de 1962, se publico la revista Gemba to QC (Quality Control for the Foreman) .De alli surgieron diversas actividades de circulos de CC. Cabe señalar con satisfaccion el hecho de que sin ellas no habria el exito en el CC y el CTC en el Japon.

V. Actividades de los circulos de CC

A comienzos de los años 50 nuestros programas de capacitacion supervisores se llamaban “talleres de estudio de CC” . La junta editorial de la revista FQC prefirio llamarlos actividades de “circulos de calidad”

Los observadores extranjeros suelen cometer el error de pensar que la industria japonesa debe su gran exito a las actividades de CC. Estas no son la razon sino una de las razones del exito.

Actualmente, “las actividades de los circulos de CC, si son acordes con la naturaleza humana, seran aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay vinculo comun de humanidad.

VI. Los premio Deming

En 1950 el Dr. W. Edwards Deming vino de los EstadosUnidos y dicto una serie de exelentes conferencias sobre el CC. Las regalias del libro en esas conferencias se entregaron a la UCIJ, que las utilizo para establecer los premios Deming.

Al insistir en el desempeño maximo, los premios Deming de aplicacion han dado origen a radicales cambios en la organizacion de las industrias que practican el CCE y el CTC.

Cuando la organizacion de una empresa se hace mas eficiente gracias al CCE y al CTC y todo el mundo esta satisfecho, el premio parece caer de modo natural en las manos de la empresa.

VII. El CC en diversas industrias

Mi experiencia con el CC ha sido amplia, pues incluye ademas de la industria quimica, otras como la mineria, metalurgia, maquinas, industria electrica y electronica, textiles, astilleros, alimentos y construccion. Mas recientemente, he participado en actividades de CC en los campos de finanzas, distribucion, transporte y serviios.

“El CTC significa simplemente que hacemos lo que debemos hacer”:

VIII. Grupos de estudio sobre muestreo

En 1952 funde un Grupo de Estudio Sobre Muestreo para la industria Minerael grupo se dividio en subgrupos. Establecimos Normas industriales Japonesas (NIJ) para muchas industrias. Esta serie de normas vino a ser la base de las normas desarrolladas para la Organizacion Internacional de Normas (ISO), que contribuyeron a racionalizar el comercio internacional.

El CC suele llamarse “gerencia por hechos y datos”, propongo otro principio:

“si alguien nos muestra datos obtenidos mediante el empleo de instrumnentos de medicion y analisis quimico, hay que desconfiar de ellos”.

IX. Mi vinculacion con la NIJ y con las ISO

Me vincule con las NIJ y con las ISO en tres areas:

Incorpore en las NIJ los hallazgos del Grupo de Estudio sobre Muestreo para la Industria Mineracon miras a racionalizar los metodos de muestreo, division y analisis.

Coopere con diversos comites especiales de NIJ en asuntos relacionados con el CC.

Al aplicar el CC en diversas industrias me parecio obvio que las NIJ de ese modo ern inadecuadas e impresisas. Una de las concluciones fue que “ni una de las normas NIJ era satisfactoria”.

Desde entonces he defendido la posicion de que “el CC no se puede poner en practica simplemente aplicando normas nacionales o internacionales. Estas normas puede tomarse en cuenta, pero mas alla de las mismas el CC debe tener metas superiores: satisfacer los requisitos de los consumidores y crear una calidad que los satisfaga”

El Japon llego a convertirse en secretaria de estos comites y cumplio con las tareas que se encomendaron. Fue muy satisfactorio el reconocimiento internacional dado a la labor de estos comites.

En 1969 me afilie al capitulo japones de la ISO y he sido su presidente dede 1977.

X. Contacto con personas en el exterior

Mi contacto en la epoca de la postguerrra comenzo con la visita del Dr. Deming en 1950, seguida de una visita del Dr. Juran en 1954.

En terminos de CC mi proposito al viajar al exterior fue:

obsevar los puntos fuertes de la industria en paises extranjeros y adaptarlos para su aplicacion en el Japon.

Hacer conocer de los extranjeros los putos fuertes de las actividades japonesas en materias de CC.

En los años 70 dicte conferencias y seminarios. En mayo de 1980, la NBC desarrollo un programa titulado “Si el Japon puede, ¿porque nosotros no?” que le explicaba al publico norteamericano de las ventajas del CC japones.

Repasando mi vida dedicada al CC, expreso la siguiente esperanza y ruego: “Que el CC y las actividades de circulos de CC se difundan por todo el mundo, y que la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materia primas y energia, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz”.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES

Cotrol de calida es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias

Hagamos un CC que traiga tantas ganancias a la empresa ¡que no sepamos hacer con ellas!

El CC empieza con educacion y termina con educacion.

Para aplicar el CC tenemos que ofrescer educacion continuada para todos. Desde el presidente hasta los obreros.

El CC aprobecha lo mejor de cada persona.

Cuando se aplica el CC la falsedad desaparece de la empresa

I. BREVE HISTORIA DEL CTC

El control de calida moderno o control de calidad estadistico (CCE) como lo llamamos hoy comenzo en os años 30 con la aplicacion incustrial del cuadro de control ideado por el Dr. W. A. Sheward. La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitio aplicar el cuadro de control.

Al utilizar este los EUA pudieron producir articulos militares de bajo costo y de gran calidad. Se denominaron las normas Z 1.

Inglaterra tambien desarrollo el CC muy pronto habia sido hogar de estadistica moderna cuya aplicacion se hiso evidente en la adopcion de las normas britanicas 600 en 1935 basadas en trabajo estadistico de E. S, Person mas tarde se adopto la totalidad de las normas Z 1 norteamericanas como normas britanicas 1008.

Puede especularse que la segunda la ganaron el cotrol de caidad y la utilizacion de la estadistica moderna.

En el japon la estadistica no logro una acogida popular. En el campo de la Administracion el Japon tambien iba a la zaga pues se utilizaba el llamado metodo Tylor. El control de calidad dependia enteramente de la insspeccion. Seguia compitiendo en costos y precios pero no en calidad.

La introduccion del control de calida estadistico.

Derrotado en la segunda guerra mundial ej Japon quedo en ruinas se habian destruido practimante todas sus industrias y el pais carecia de alimentos, vestuario y vivienda. Las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de

comunicaciones que empezara a aprendes sobre el CC moderno, ademas tomaron medidas para educar a la industria, en mayo de 1946.

La marca NIJ

Durante el periodo se establecio el sistema de normas nacionales, en 1945 se creo la asociacion japonesa de normas, seguida del comite de normas industriales japonesas en 1946, la ley de normalizacion industrial se promulgo en 1949, y la ley de normas agricolas japonesas (NAJ) en 1950.

El sistema de la marca NIJ dispobne que ciertas mercancias pueden llevar la marca NIJ si son producidas por fabricas que ciñen las normas NIJ de CCE y garantia de calidad.

El grupo de investigacion de control de calidad

En 1949 la UCIJ establecio su grupo de investigacion de CC (GICC) con miembros procedentes de la univesidades, la industrias y el gobierno, su objetivo era difundir informacion sobre el CC. El GICC realiso su primer curso basico de CC en septiembre de 1949

El seminario del Doctor Deming

En 1950 la UCIJ realizo un seminario cuyo conferencista fue W. Edwards Deming de los EUA. Fue un seminario sobre el CCE para gerentes e ingenieros los temas de este fueron:

Como mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.

la importancia de captar la dispercion en las estadisticas.

control de precesos mediante el empleo de cuadros de control y como aplicarlos.

Demaciado enfasis en el CC de calidad estadistico.

los empleados experimentados se quejaban de que no podian emplear los metodoes estadisticos.

para manejar una planta la empresa tenia que fijar normas en cuanto a niveles de tecnologia, trabajo e inspeccion, estas no existian.

para su aplicaion el control de calidad requeria datos pero estos eran muy escasos.

aunque hubiera estos datos rara ves eran utiles.

a veces se instalaba dispositivos de medicion y registradoras automaticas para recopliar datos, en algunos casos los obreros pensaban que los dispositivos estaban ahi para controlar su trabajo y los destruian.

Esta experiencia nos enseño lo siguiente:

es cierto que los metodoes estadisticos son eficases pero habiamos exagerado su importancia.

creamos especificaciones y reglas pero rara ves las aplicabamos.

el CC seguia siendo un movimiento de los obreros y los ingenieros en las plantas, las gerencias no mostraban mayor interes.

La visita Dr. Juran

Era obvio que necesitabamos ayuda el Dr. J. M Juran repondia a la invitacion de UCIJ y vino al Japon por primera ves en 1954, dicto seminarios para gerentes altos y medios. Los gerentes japones habian demostrado escaso interes. La visita del Dr. creo un ambiente en donde el CC como un istrumento de la gerencia.

Importaica de la garantia de claidad en productos nuevos

El CC comenzo o garantia de calida comenzo con la idea de hacer incapie en la inspeccion. Para no despachar productos defectuosos, ¿Es sabio comprar gran cantidad para la gripe cuando se es propenso a este mal? La prevencion mas adecuada es fortalecer el cuerpo para que sea menos suseptible.

Para resolver estos problemas es indispensable controlar todos estos oprocesos relacionados con el desarrollo, planificacion y diseño de nuevos productos.

Necesidad de la participacion total

Para aplicar desde el comienzo de la garantia de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, sera presiso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen el CC.

La garantia de calidad tiene que llegar desde las primeras etapas de desarrollo de un producto, al mismo tiempo el CC ha acogido el consepto de la participacion total por parte de todas las divisiones y sus empleados.

Nacimiento del circulo de CC

Los trabajadores son los que producen y si ellos son sus supervisores no lo hacen bien, el cc no podra progresar.

Dentro del 10mo. Anivesraio de la revista Statycal Quality Control plublico 3 ediciones epeciales en marzo de 1960 una para supervisores una para consumidores y una para maestros de secundaria, asi nacio una titulada Gemba to CC. (Quality Contol for the Foreman o FQC).

Al puclicar esta revista sostubimos que las actividades del CC debian efectuarse bajo el nombre de circulo de CC.

En aquella epoca hicimos hincapie de los siguiente:

El voluntarismo

Autodearrollo

Desarrollo mutuo

A la larga, participacion total

El comienzo no fue facil. Las actividades de CC no tenian gran acogida. Para que el movimiento perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapie en el voluntarismo.

II. LA EXPERIENCIA JAPONESA VS LA EXPERIENCIA OCCIDENTAL

Hay muchas diferencias entre las actividades de CC en el Japon y las realizadas en EUA y Europa Occidental. Esto se debe en gran medida a las caracteristicas socioculturales de cada nacion.

Quisiera consignar algunas reflexiones sobre tales diferencias:

El profecionalismo.

En los EUA y EO se hace mucho hincapie en el profecionalismo y la especializacion.

En los paices occidentales cuando un especialista en CC se vincula a una empresa, pasa directamente a la divicion de CC.

El Japon hace escaso hincapie en profecionalismo.

El Japon es una sociedad vertical.

En el Japon las actividades solo tendran exito si el jefe de la division esta dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en practica personalmente.

3. Los sindicatos laborales

En los EUA y Europa los sindicatos laborales tiene una organizacion funcional

En el Japon la mayoria de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores habiles reciben capacitacion y diversas especialidades y se forman empleados multi funcionales.

4. El metodo Taylor y el Ausentismo

Frederick W. Taylor es considerado como el padre de la administracion cientifica y su metodo sigue siendo aplicado en los EUA, EO y la Union Sovietica.

En el mundo de hoy, con trabajadores educados y concientes, no se puede imponer este metodo.

Si a las personas se les trata com maquinas, el trabajo pierde todo interes y deja de ser una fuente de satisfacciones.

5. Elitismo y diferecia de clases

En Europa , especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de clase notoria en los grados de determinadas universidades y que contitye una discriminacion contrla los menos afortunados.

En el Japon de la posguerra el numero de graduados ha aumentado tanto que el elitismo parce estar desapareciendo.

6. El sisetema de pagos

En los EUA y EO el sistema de pagos se basa en los meritos.

El Japon ha estado introducinedo el elemento del merito en su sistema de pagos, pero la antiguedad y la jerarquia siguen predominado.

Sea como fuere, me parece un error pensar que el unico estimulo para el trabajador sea el dinero.

7. El indice de rotacion de empleados, los despidos y el empleo vitalicio

En los EUA y EO el indice de cambio de empleados es muy alto

En el Japon la modalidad de contratacion es familiar y en muchos casos vitalicia, si la planta es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. No podemos permitir que este sistema se convieta en un sistema fomentador del conformismo y la adulacion.

8. Diferencias de escrtitura: el kanji

cuando se iniciaron en el ]Japon actividades de los circulos de CC se pensaba que se limitarian a este pais. Si se extendiadn a paises extranjeros se creia que los unicos paises donde se tendria exito seria en los que se emplea la escritura Kanji.

9. Naciones homogeneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros.

El Japon es una nacion que tiene una sola raza y un idioma. No hay ningun pais en el mundo que tenga una sola raza en una poblacion mayor a los 100 millones.

EUA tiene muchos grupos etnicos

En EO la mayoria de las naciones tiene una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros.

10. La educacion.

El pueblo Japones tiene mucho interes en la educacion y esto se puede deber en parte al empleo de la escritura Kanji.

Ultimamente, los paises en desarrollo estan manifestando interes por la educacion.

11. La religion.

La religion tiene mucho que ver con la aplicaion del CC. El cristianismo sigue siendo la religion principal de las naciones occidentales, mientras que en los paises en desarrollo predominan las religiones islamica e hindu.

En Japon el confucianismo y el budismo aun constituyen una fuerte influencia.

12. Relaciones con los subcontratistas.

En el Japon instituimos la educacion en CC entre los sucontratistas.

En EO las empresas pretende producir todas sus piezas en la propia fabrica.

En EUA las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las pizas que necesitan.

13. democratizacion del capital.

En los paises occidentales pesriste un viejo estilo de capiltalismo en que un puñado de capitalistas son dueños de cada empresa como sus accionistas mayoritarios.

En el Japon ya no se encuentran gerentes-dueños de las grandes empresas.

La economia crecio en los años de la posguerra gracias a la democratizacion del capital. Asi, las empresas pudieron adoptar perspectivas de largo plazo y operar sobre el principio de la calidad ante todo.

14. El papel del gobierno: control no, estimulo si.

Los burocratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor en los paises comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El Japon no soloamente esta libre de tales problemas sino que los burocratas en general de Ministerio de la Industria y Comercion Internacional han tenido un buen desempeño.

III. Caracteristicas del Control de Calidad Japones

En diciembre de 1967 el septimo simposio sobre el CC determino las seis siguientes caracteristicas.

1. Control de calidad en toda la empresa: participacion de todos los miembros de . la organizacion.

2. Educacion y capacitacion en control de calidad.

3. Actividades de circulos de CC.

4. Auditoria de CC.

5. Utilizacion de metodos estadisticos.

6. Actividades de promocion de CC a escala nacional.

Estas caracteristicas tiene ventajas y desventajas .

Educacion y capacitacion en CC

“ El control de calidad empieza con educacion y termina con educacion”

“ EL CC es una revolucion conceptual en la gerencia: por tanto, hay que cambiar los precesos de raciocinio de todos los empleados. Para logralo, es preciso repetir la educacion una y otra vez”.

Educacion en CC para cada nivel

Educacion a largo plazo

Educacion y capacitacion dentro de la empresa

La educacion debe continuarse indefinidamente

La educacion formal: menos de la tercera parte del esfuerzo edcuativo total

He utilizado reiteradamente la expresion “educacion y capacitacion”. En el occidente este concepto se denomina “capacitacion Industrial” y deja de lado el aspecto de la educacion. Yo pienso que lo que los empleados necesitan es educacion. Tenemos que lograr que piensen y luego cambien sus maneras de pensar.

CONCLUCIONES

Antes de iniciar esta sintesis tenia ciertas preguntas que al ver las distintas formas de pensar de cada uno de los autores podemos reflexionar sobre ¿Que podemos hacer nosotros con el CC?, ¿Para que nos sirve?, ¿En donde lo podemos aplicar? ¿ Como inciar el control de calidad?

Ahora bien el CC lo podemos utilizar no simplemente para estudiarlo y aplicarlo en las empresas como la mayoria de las personas cree, sino que lo podemos aplicar en todas las actividades que realizamos. No solo nos puede ayudar a mejorar un

producto sino nuestra propia forma de vivir como personas y como individuos racionales que interactuan unos con los otros.

El CC comienza con la educación y termina con la ecuacion como lo reitera el Dr. Isikawa. Ademas de que comienza por la practica de uno mismo, pues si no lo ponemos en practica nosotros mismos como personas, como lo pretenderiamos instruir a las demas personas que piensan no tener ninguna relacion con este.

Para mi de manera personal se deberia instituir una mayor difucion sobre el CC en nuestra sociedad para tratar de mejorar la situacion del pais.

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http://html.rincondelvago.com/administracion-de-la-calidad.html