SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

GRAĐEVINSKI FAKULTET

SEMINARSKI RAD

AGENCIJSKA TEORIJA

Neda Đondraš

Ime kolegija: Upravljanje ljudskim potencijalima

Ime voditelja kolegija: prof.dr.sc. Anita Cerić, dipl.ing.građ.

Naziv usmjerenja: Organizacija građenja

Zagreb, prosinac 2012.

Sadržaj

Uvod.......................................................................................................................................................1

1. Nastanak i razvoj principal – agent teorije.........................................................................................2

2. Općenito o principal agent problemu.................................................................................................3

3. Temeljne pretpostavke agencijske teorije..........................................................................................4

3.1. Informacijska asimetrija..............................................................................................................4

4. Agencijski troškovi..............................................................................................................................6

5. Agencijska teorija i građevinarstvo.....................................................................................................7

5.1. Posljedice asimetrije informacija na građevinske projekte..........................................................8

5.2. Minimizacija rizika.......................................................................................................................8

5.2.1. Minimizacija rizika – Percepcija ispitanika............................................................................8

5.2.2. Strategije minimizacije komunikcijskih rizika......................................................................10

Zaključak...............................................................................................................................................11

Literatura..............................................................................................................................................12

1

Uvod

Agencijski odnosi su iznimno prisutni, čak i u svakodnevnom životu. Kada bi generalizirali, odnosi principal – agent se javljaju kad god postupci pojedinca imaju utjecaja na drugog. Odnosno, kada bi drugačije formulirali, kada god pojedinac ovisi o djelovanju drugog. Broj primjera koji se mogu navesti za ilustraciju ove pojave su ograničeni samo s nečijom maštom. Odnosi doktor – pacijent, prodavač – kupac, poslodavac – zaposlenik, odvjetnik – klijent su samo neki od primjera koji spadaju u ovu kategoriju.

Odnos principal – agent se može definirati kao društvena transakcija ili interakcija u kojoj jedan sudionik, agent, vrši radnje čija je namjera ostvarenje interesa drugog sudionika, principala. Početna točka te transakcije je obično činjenica da sudionik, principal, želi postići određeni cilj. Zbog nedostatka pojedinih vještina, kapaciteta ili potrebnih resursa, pronalazi drugog sudionika, koji posjeduje te osobine, te ga angažira u zamjenu za naknadu.

Međutim, postoji jedan problem. Agencijski odnosi imaju posebne osobine koje onemogućavaju principala u postizanju svojih ciljeva ukoliko se ne poduzmu odgovarajuće mjere. Te osobine proizlaze iz osnovnih pretpostavki principal – agent modela: pretpostavke o ponašanju sudionika, njihovim interesima i međusobnom dijeljenju informacija.

Glavna pretpostavka principal – agent teorije je da će principal pokušati umanjiti gubitke koji nastaju od skrivenog djelovanja i skrivene informacije. Međutim, i same mjere koje može poduzeti koštaju. Troškovi koji nastaju s ciljem ograničenja navedenih gubitaka su poznati kao agencijski troškovi.

2

1. Nastanak i razvoj principal – agent teorije

Agencijska teorija kao sastavnica paradigme organizacijske ekonomije, razvijena je kao formalizirani okvir za proučavanje sukoba interesa u poduzećima među ključnim čimbenicima, u svrhu razvijanja mehanizama za rješavanje takvih sukoba. Najveći doprinos je ostvarila u području korporativnog upravljanja, a danas je domena agencijske teorije znatno proširena: može biti vrlo korisna kad god je moguće prepoznati situaciju delegiranja neke aktivnosti u cilju provedbe neke zadaće.

Poticaj za razvoj teorije bilo je proučavanje odnosa vlasničke i kontrolne funkcije u velikim poduzećima. Agencijska teorija je u formalnom smislu razvijena u ranim 70-ima, ali njene osnovne postavke imaju dugu i varirajuću povijest. Na razvoj agencijske teorije utjecale su vlasničko – pravne teorije, teorije ekonomije, ugovorno pravo, politička filozofija, te radovi autori poput Armena Alchiana, Harodla Demsetza, Michaela Jansena, Williama Mecklina i S.A. Rossa.

Začetnici agencijske teorije su Jensen i Meckling (Jensen, M. C. i Meckling, W. H. (1976) Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 3 (4)) koji su u navedenom djelu predstavili prvu jedinstvenu obradu agencijske teorije.

3

2. Općenito o principal agent problemu

Teorija agencije (engl.Agency theory) ili agencijska teorija poduzeća je teorijski pristup poduzeću koji složene odnose, aktere, interese i ciljeve poduzeća objašnjava kroz agencijski odnos. Odnos principal – agent nastaje kad jedna ili više osoba angažira drugu osobu ili osobe da obavi određeni posao, uključivši i delegiranje određenih ovlasti odlučivanja.

Agencijska teorija objašnjava kako najbolje organizirati odnose u kojima jedna strana određuje posao koji druga strana poduzima.

Principal (vlasnik) je osoba koja povjerava posao drugoj osobi (agentu), kojoj treba određeni, željeni učinak (proizvod, robu, uslugu), ulaže sredstva i očekuje njihov povrat u uvećanoj vrijednosti. Prema tome, principal zapošljava jednog ili više agenata da bi ostvario neki cilj.

Agent  je osoba koji prihvaća obaviti posao u ime i za račun principala te je za to je nagrađen i plaćen po unaprijed utvrđenoj obvezi iz ugovora bez obzira na ostvareni financijski rezultat. Financijski rezultat ali i poslovni rizik pripadaju principalu koji osigurava kapital i sredstva za izvršenje zadatka.

Principal angažira agenta:

- kad nema potrebnih znanja i sposobnosti, ili je posao previše složen pa mu nedostaje znanja za izvršenje pojedinih faza posla, i/ili

- kad nema dovoljno snage i/ili raspoloživog vremena, zato što je prevelik opseg posla, prekratko vrijeme potrebno za izvedbe, ili je jednostavno zauzet drugim poslovima.

Kad principal delegira posao agentu, nastaje agencijski odnos. Agent, prihvaćajući obavljanje posla za principala, očekuje za to adekvatnu nagradu i principal ju je obavezan isplatiti. Principal snosi rizik zbog eventualnog neuspjeha, ali i prisvaja efekte provedbe zadaće, umanjene za dogovorenu isplatu agentu. Zadaća agenta je optimalno obavljanje ugovornog posla kako bi se realizirao interes principala. U njezinoj provedbi agent bira djelovanje, koje rezultira određenim efektima. Ostvarena korist principala stoga izravno ovisi o djelovanju agenta. Naknada agenta trošak je principala, dok agentov trud donosi korist principalu (pri pretpostavci da je veći trud izravno vezan  za bolje postignuće).  Prirodno je ponašanje agenta težnja za što jednostavnijim i lakšim zadaćama i načinima njihova obavljanja, uz što je moguće veću nagradu.

4

3. Temeljne pretpostavke agencijske teorije

Agencijska teorija pretpostavlja da, samo po sebi, bogatstvo principala neće biti maksimizirano zbog postojanja četiriju važnih dimenzija njegova odnosa s agentom. (1) Imaju različite ciljeve i (2) različit pristup informacijama (principal ne može pratiti djelovanje agenta i znati informacije koje on ima), (3) nemaju jednaku sklonost riziku te (4) postoji mogućnost oportunističkog ponašanja agenta (Tipuri, Podrug 2010).

Možda najveći principalov problem u agencijskom načinu poslovanja jest nedostatak kontrole nad poslovanjem poduzeća odnosno nad izvršenjem ugovornih obveza od strane agenta. Do toga dolazi zato što principal ne može u potpunosti i bez troškova nadzirati djelovanje agenta, tj. ne može biti siguran radi li agent u njegovom najboljem interesu. Ako obojica nastoje maksimirati svoju ekonomsku poziciju, postoji dobar razlog da se vjeruje kako agent neće uvijek djelovati u interesu principala. Prirodno ponašanje agenta je oportunistički orijentirano: usmjereno je prema maksimizaciji vlastite koristi, a ne prema maksimizaciji koristi principala koji su ih angažirali.

3.1. Informacijska asimetrija

Principal nema informacije kojima raspolaže agent pa ne može kontrolirati donosi li agent konstruktivne odluke i koristi li sve poslovne prilike koje mu se ukažu kako bi donio korist poduzeću, u konačnici principalu. Ta pojava se naziva informacijska asimetrija, a pretpostavlja nejednak pristup informacijama u odnosu između principala i agenta. Obično agent ima više informacija od principala te je u informacijskoj prednosti, jer je on taj koji obavlja zadaću. Što je veća informacijska asimetrija, veća je vjerojatnost oportunističkog ponašanja agenta, odnosno neracionalnog korištenja principalovih sredstva. Takva situacija nastaje kada agent maksimizira svoju korist na način da ulaže tek onoliko truda koliko je dovoljno da obavi zadatak, pa čak i kad je to na štetu principala koji ga plaća. Informacijska asimetrija utječe na nastanak dvaju problema agencijskog odnosa: problem skrivene informacije i problem skrivenog djelovanja.

Skrivena informacija (eng. hidden information; adverse selection) pojavljuje se prije potpisivanja ugovora i stupanja u agencijski odnos kad se agent prikazuje u boljem svjetlu nego što jest. To je situacija u kojoj je agent u prednosti s obzirom na principala zbog posjedovanja i skrivanja relevantnih informacija do kojih principal ne može samostalno doći. Principal, da bi odabrao pravog agenta, tj. izbjegao situaciju skrivene informacije, može ili dobro istražiti tržište agenata ili ponuditi agentima nekoliko ugovora, tako da izbor nekoga od ponuđenih ugovora daje informacije o agentu (signaliziranje).

Ugovaranjem agencijskog odnosa kontrola poslovanja prelazi u ruke agenta i nastaje situacija tzv. skrivenog djelovanja zbog nemogućnosti principala da kontrolira. Skriveno djelovanje (eng. hidden action; moral hazard)  jest situacija u kojoj principal ne može provjeriti što agent zaista radi. Principal ne može biti siguran trudi li se agent maksimalno, odnosno ulaže li agent sav svoj potencijal za postizanje uspjeha poduzeća ili radi samo ono najnužnije za izvršenje zadataka za koje je sklopljen ugovor. Principal vidi samo konačni rezultat za razliku od agenta koji zna koliko je truda uložio, a može vidjeti i utjecaj iz okoline prije nego što odabere vlastito djelovanje. Razlozi zbog kojih principal ne može ocijeniti djelotvornost agentovih akcija jesu: veliki trošak nadgledanja agenta i znatan utjecaj faktora iz okoline na učinak agentova djelovanja. Moralni hazard  je situacija u kojoj agent vara principala ne isporučujući kvalitetu specificiranu njihovim ugovornim odnosom. U primjere takvog

5

ponašanja pripada nedovoljno ulaganje truda u efikasno upravljanje principalovom imovinom, poduzimanje neopravdanih rizika i sl. Rješenje za problem skrivenog djelovanja je optimalna alokacija rizika koja se može postići novčanim premijama za agenta.

3.2. Rješenja agencijskih problema

Kako principal ne može u potpunosti nadgledati aktivnosti zastupnika, postoji mogućnost da zastupnik ne poduzima aktivnosti i napore u interesu principala sve dok on ne formulira odgovarajuću shemu kompenzacija ili nagrada za agenta koja «dovodi u liniju» agentove i principalove interese. Učinkovita kompenzacijska shema ili ugovor mora zadovoljavati dva ograničenja. S jedne strane, treba donositi maksimum očekivanog profita principalu, a, s druge strane, treba biti prihvatljiva zastupniku,koji u konkurentnom okruženju ima mogućnost alternativne akcije.

Kao oblik zaštite od nedostatka u stručnosti i moralnom integritetu agenta, principali mogu koristiti:

1. mehanizme ratifikacije i autorizacije (potvrđivanje odluka i stavljanja veta na ključne odluke),2. mehanizme nadzora (nadgledanje, snimanje i mjerenje agentovog djelovanja i rezultata), 3. mehanizme sankcioniranja (selektivno nagrađivanje i kažnjavanje agenata).

Da bi izbjegao i smanjio utjecaj agencijskog problema u korporativnom upravljanju, vlasnik kao principal može: pojačati kontrolu (što će ga dodatno koštati) ili motivirati menadžerove pobude na takav način da mu interesi budu u skladu s njegovim interesima. U slučaju odabira mehanizma pojačanja kontrola potrebno je napomenuti da preveliko nadgledanje agenta može imati kontraefekte.

Nakon što je sklopio ugovor s agentom, principal se često susreće s problemom motiviranja agenta da dobro radi. U tu svrhu je moguće koristi različite vrste menadžerskih naknada: kompenzacije koje ovise o efikasnosti poslovanja poduzeća (dionice, dioničke opcije, dionička prava, bonusi, dio proizvodnje ili zarade i sl.). Principal treba ponuditi ugovor koji će maksimirati agentovu korist i minimizirati troškove koje ima principal.

Ako trošak nadgledanja agenta nije prevelik, onda je bolje uspostaviti ugovor temeljen na ponašanju agenta (eng. behavior based contract), a ako je nadgledanje preskupo, onda je prihvatljiviji ugovor temeljen na ostvarenim rezultatima (eng. outcome based contract).

6

4. Agencijski troškovi

Agencijski problemi vezuju se i za nastanak agencijskih troškova. Jensen i Meckling (1976) uvode u teoriju “agencijske troškove” te navode da su to troškovi koji nastaju iz agencijskog odnosa (ugovora o zastupanju). U tom odnosu jedna ili više osoba (principali) angažiraju drugu osobu (agenta) da izvrši neke usluge u njihovu korist, što uključuje prenošenje prava na donošenje nekih odluka. Ako obje strane nastoje maksimirati svoje koristi, postoji dobra osnova za pretpostavku da agent neće uvijek djelovati u najboljem interesu principala.

Jensen i Meckling (1976) definiraju agencijske troškove kao sumu troškova strukturiranja, nadgledanja, vezanja agenta i rezidualnih troškova.

1. Troškovi ugovora (engl. Cost of structuring) obuhvaćaju troškove izrade i strukturiranja ugovora između principala i agenta

2. Troškovi nadgledanja od strane principala (engl. Monitoring cost) odnose se na troškove revizije, troškove sastavljanja ugovora i trošak otpuštanja menadžera, a inicijalno ih snosi principal. Krajnji nosilac ovih troškova je agent budući da je njegova naknada određena na način da pokrije ove troškove.

3. Troškovi vezanja od strane agenta (engl. Bonding cost) su troškovi uspostavljanja i održavanja takvih sustava koji će osigurati odvijanje poslova u interesu dioničara. U interesu je agenta da minimizira te troškove budući da su oni posljedica nadgledanja i kao takvi ograničavaju menadžersku inicijativu, te su u konačnici obveze agenta.

4. Rezidualni gubitak je gubitak koji ostane nakon što se ugovori optimalno ispune.

Navedeni troškovi mogu se također pojaviti na svim razinama menadžmenta u korporaciji, pa se tako prikazuje značajna razlika u ukupnim agencijskim troškovima koja proizlazi iz nadgledanja koje je složenije i skuplje u velikim društvima.

7

5. Agencijska teorija i građevinarstvo

Dobra komunikacija između ključnih sudionika je neophodna za uspjeh bilo kojeg građevinskog projekta. Jedan on najčešćih projektnih rizika je loša komunikacija. Komunikacija unutar građevinskih projekata obuhvaća više disciplinskih razina, razina organizacije, višestruke perspektive i tumačenja. Sudionici trebaju surađivati, dijeliti, uspoređivati i integrirati značajne količine informacija kako bi ostvarili ciljeve projekta.

Svi značajni građevinski projekti uključuju investitora i izvođača, koji čine ključni odnos, kao i njihove voditelje projekata. Investitor je osoba ili skupina koja osigurava financijska sredstva za isporuku projekta, prihvaća prekretnice i završetak projekta. Investitor angažira izvođača za obavljanje svih aktivnosti potrebnih za dovršetak projekta. Također, investitor i izvođač delegiraju svoje zadaće na svoje voditelje projekt. Prema tome, razlikujemo četiri sudionika uključena u projekt čak i prije nego je izvršenje započelo.

Važno je napomenuti da voditelji projekta investitora i izvođača voditelj projekta igraju važnu ulogu u svakom građevinskom projektu iako međusobno nisu u ugovornom odnosu. Oni su zaslužni za uspjeh ili neuspjeh projekta i zbog toga imaju veliku moralnu odgovornost.

Obično se pretpostavlja da će svi sudionici u projektu raditi zajedno bez poteškoća kako bi se postigao isti cilj, odnosno ispunjenje osnovnih projektnih ciljeva: roka, troškova i kvalitete. Međutim, postoji potencijalni sukob interesa između sudionika budući da svi također imaju i vlastite interese.

Investitor je krajnji principal, a svi ostali su agenti. Investitor se ponaša kao principal u odnosu na voditelja projekta i izvođača koji su agenti, dok je izvođač principal u odnosu na svojem voditelju projekta. Dakle, razlikujemo dva principala i tri agenta, pri čemu je izvođač i principal i agent. Zbog toga ovaj kompleksni skup odnosa možemo nazvati višestruki principal – agent problem koji se treba rješavati u kontekstu upravljanja ljudskim potencijalima.

Investitor osigurava financijska sredstva i angažira izvođača. Angažira i voditelja projekta kako bi se postigli ciljevi projekta. On ili ona blisko surađuje s izvođačevim voditeljem projekta i nadzire sve aktivnosti koje on provodi. Komunikacija između investitora i izvođača može biti izravna ili neizravna – preko njihovih voditelja projekta. Iako sve četiri stranke prividno imaju isti cilj, oni također imaju i vlastite interese. Neke informacije dijele samo ako i kada su spremni to učiniti. Situacija u kojoj je jedan od dva partnera bolje informiran nego drugi se kategorizira kao asimetrija informacija.

Asimetrija je prisutna kad god principal i agent ne posjeduju iste informacije u isto vrijeme. U građevinskim projektima su prisutna četiri ključna sudionika koja rade zajedno i pretpostavlja se da će dijeliti važne informacije kako bi postigli glavne projektne ciljeve. No, zbog vlastitih interesa nisu spremni dijeliti sve informacije u svakom trenutku.

Konkretno, prisutni su sljedeći oblici informacijske asimetrije: skrivene karakteristike, skrivene informacije ili skriveno djelovanje te skrivene namjere. Tri navedena oblika asimetrije generiraju sljedeće rizike: rizik pogrešnog izbora (adverse selection), rizik zloupotrebe (moral hazard) i rizik zadržavanja – zastoja (hold – up).

8

5.1. Posljedice informacijske asimetrije na građevinske projekte

Na temelju principal – agent teorije, odnosi između investitora, izvođača i njihovih voditelja projekta su sistematizirani prema povezanim vrstama asimetričnih informacija i odgovarajućim vrstama rizika. Skrivene karakteristike su povezane s rizikom pogrešnog izbora, skriveno djelovanje i / ili skrivene informacije s rizikom zloupotrebe, a skrivene namjere sa zastojima.

Posljedica skrivenih karakteristika je pogrešan odabir partnera, a javlja se prije potpisivanja ugovora između uključenih strana. Najvažniji među njima je ugovor između investitora i izvođača. Pogrešan odabir se javlja u slučaju kada investitor nema potpune informacije o izvođačevim kvalifikacijama prije angažiranja. Slično tome, kada kada investitor nema sve informacije o voditelju projekta prije zapošljavanja ili u slučaju angažmana voditelja projekta od strane izvođača. Problem pogrešnog izbora se javlja u ranim fazama projekta. Općenito, ove faze su važne sa stajališta rizika. Ranije faze projekta su od posebnog interesa jer je razina utjecaja na ukupne troškove projekta najveća. Također je i utjecaj ranijih odluka na ukupne troškove projekta najveći. Osim toga, i potencijalni utjecaj sudionika je najveći u ranim fazama projekta, prije nego je detaljan plan postavljen i dok su troškovi promjena još relativno mali.

Skrivene informacije ili skriveno djelovanje je uzrok rizika zloupotrebe koji se pojavljuje nakon potpisivanja ugovora između uključenih strana. Navedeni rizik ukazuje na to da principal ne može biti siguran da će agent, nakon angažiranja, u potpunosti mobilizirati svoje kapacitete u korist klijenta. Principal je u nemogućnosti kontroliranja svih agentovih aktivnosti i na taj način može nastati neravnoteža informacija u korist agenta u kojoj se on može ponijeti oportunistički. Osobe ne djeluju u interesu drugih, njihovih principala ili partnera, na štetu vlastitih koristi.

Skrivene namjere mogu uzrokovati zadržavanja – zastoje. Investitor je u mogućnosti uložiti resurse u bilo kojem stadiju projekta u vjeri o spremnosti suradnje od strane izvođača. Međutim, može se dogoditi da investitor nije spreman na suradnju i djeluje oportunistički, pri čemu ulaganja dolaze u opasnost te dolazi do zadržavanja. U tom trenutku je investitor već dao nepovratan ulog čime je agent u mogućnosti da od principala traži dodatne zahtjeve.

5.2. Minimizacija rizika

Postoji nekoliko načina minimiziranja rizika koji proizlaze iz navedenih problema. Poznati su kao provjeravanje i nadzor. Prvi je mjerodavan prije nego je ugovor potpisan, dok je drugi relevantan poslije potpisivanja. Svrha provjeravanja je prikupljanje korisnih informacija za principala o agentovim kvalifikacijama – reference, certifikati i bonitet i sl. Slično tome, svrha nadzora je utvrđivanje da li je ponašanje agenta u skladu s ugovorom.

5.2.1. Minimizacija rizika – Percepcija ispitanika

U istraživanju provedenom i objavljenom u članku “Minimizing Communication Risk in Construction: A Delphi Study of the Key Role of Project Managers“ (Ceric 2011) ispitanici su

9

zamoljeni da navedu specifične komunikacijske rizike između projektnih sudionika, kao i popis najprikladnijih pristupa minimizaciji tih rizika. Najvažniji odgovori su prikazani u ovom dijelu.

Osvrćući se na komunikaciju u cjelini, tri ispitanika smatraju da bi se svi odnosi sudionika poboljšala redovnim sastancima i redovitim izvješćima kao i većim protokom informacija između projektnih sudionika. Osnovna poruka projektnim sudionicima je da trebaju ispravno komunicirati.

Investitor- izvođač

Ovo je odnos između principala i agenta te je centralni dio principal – agent teorije. Ispitani voditelji projekta imaju mnoge kritične komentare o navedenom odnosu:

Ne postoji izravna komunikacija između investitora i izvođača jer voditelji projekta djeluju kao posrednici između njih; potrebno je definirati odgovarajući komunikacijski protokol

Potrebna je otvorena diskusija o svim ključnim problemima, bez skrivenih namjera, zbog složenosti naravi građevinskih projekata

Najveći rizik predstavlja nesposobnost investitora da jasno objasni što se očekuje od izvođača – nejasno definiran opseg projekta, nejasna očekivanja itd.

Nepotpuna izvješća o napretku i nepotpuni ugovori i projektni dokumenti Potrebno je jasno i dosljedno upravljanje promjenama od strane investitora Gotovo da i ne postoji komunikacija između investitora i izvođača radova nakon potpisivanja

ugovora. Najvažnija je priprema i izrada detaljnog i razumljivog ugovora. Obje ugovorne strane moraju procijeniti prethodna iskustva, financijsku sposobnost i kapacitet

suprotne strane.

Investitor – investitorov voditelj projekta

To je odnos između principala i agenta koji je angažiran za praćenje i nadzor rada drugog agenta, izvođača. Anketirani voditelji projekta su izvijestili o nizu problema u vezi ovog odnosa i najprikladnije pristupe minimizaciji tih rizika:

Nedostatak pravovremenog izvješćivanja Potreba jasnog definiranja odgovornosti Neophodno je da investitor jasno objasni ciljeve projekta svojem voditelju projekta kako bi se

izbjegle zabune Investitor možda neće uspjeti definirati strategiju poduzeća svojem voditelju projekta Nejasni ciljevi od strane investitora, ponekad bliski skrivenim namjerama Nužnost pravovremenih dopuna i poboljšanja prema odlukama investitora Poželjan je dugoročan odnos između investitora i voditelja projekta za bolje međusobno

razumijevanje

Izvođač – izvođačev voditelj projekta

U ovom slučaju, izvođač djeluje kao principal u odnosu na voditelja projekta kao agenta. Odnos ima svoje vlastite poteškoće. Ispitanici navode sljedeće:

Voditelj projekta bi treba biti dodijeljen iz organizacije kako bi bio u poziciji bolje procijeniti moguće sukobe i voditi viši menadžment

Izvođačev voditelj projekta ne može biti uspješan bez potpore višeg menadžmenta

10

Postoji potreba za dobro uhodanom sustavu izvještavanja i redovitim posjetima gradilištu kako bi se osiguralo odgovarajuće djelovanje voditelja projekta

Izvođač bi trebao imati mehanizam praćenja i izvještavanja, kako bi se izbjegli problem.

Investitorov voditelj projekta - izvođačev voditelj projekta

Dvojica agenata, pri čemu jedan radi za principala, a drugi za izvođača kao agenta, su u najizravnijem odnosu tijekom građevinskog projekta, osobito u fazi praćenja. Većina ispitanih voditelja projekta smatraju ovaj odnos ključnim tijekom samog procesa gradnje, odnosno smatraju ga najvažnijim odnosom nakon potpisivanja ugovora. Anketirani ispitanici navode sljedeće zaključke o ovom odnosu:

Investitori i izvođači najčešće imaju više od jednog projekta, tako da je najvažnije da njihovi voditelji projekta rade zajedno.

Ovaj odnos je najsubjektivniji Prisutan je neformalni protok informacija Većina projekata doživi neuspjeh na osobnoj razini Društveni odnos bi se trebao proširiti izvan projekta, tj. preko njihovih obitelji Neke društvene aktivnosti, kao što su domjenci poduzeća, mogu biti korisna u ostvarenju

neformalne atmosfere Oba voditelja projekta bi trebala imati istu razinu ovlasti, a ako to nije slučaj, proces

donošenja odluka može biti negativno pogođen Glavni rizik je da investitor traži poboljšanja glede projekta za koja on pretpostavlja da su

uključena u projekt, a izvođač smatra da bi za to treba biti dodatno plaćen.

5.2.2. Strategije minimizacije komunikacijskih rizika

Razlikuje se šest vrsta strategija minimizacije informacijske asimetrije između sudionika projekta: birokratska kontrola (ugovori), informacijski sustav, poticaji (bonusi), organizacijska kultura, reputacija i povjerenje.

Odnos između sudionika projekta se u pravilu kontrolira pomoću ugovora. Ugovorom se određuju namjere dviju strana pa su tako jasne uloge i odgovornosti u slučaju nastanka bilo kakvog spora.

Informacijski sustav promiče transparentnost, izravnost i pravovremenost informacija, kao i nepromjenljivost dostupnih informacija. Trenutno je prisutan čvrsti naglasak na digitalnoj informatizaciji i poboljšanju komunikaciji pomoću web tehnologije koja pruža alate za bolju razmjenu informacija između sudionika projekta.

Korištenje poticaja uključuje isplatu bonusa ili poticanje ugovorne strane na obavljanje svog rada. U partnerstvu, poticanje je bitan način jačanja suradnje u kratkom roku i pomoći izgradnji suradnje između sudionika projekta.

Organizacijska kultura ima posebnu ulogu u građevinarstvu. Zajedničke vrijednosti, ciljevi i kompetencije smanjuju troškove koordinacije. Također, daje i identitet organizaciji.

Reputacija je ključna komponenta strateške konkurentne prednosti. Kao takva, sposobna je za učinkovito suzbijanje štetnog oportunističkog ponašanja. Međutim, bitno je za naglasiti da reputacija ima značaj samo u odnosu na prošle radnje.

11

Uspjeh bilo kojeg građevinskog projekta je upitan bez povjerenja, čak i kada je dostupan snažan kontrolni sustav, što uključuje ugovorne dokumente. Ako je prisutno povjerenje, ljudi su spremni spontano se uključivati u konstruktivne interakcije bez razmišljanja o skrivenim ciljevima koji motiviraju njegove partnere.

Zaključak

U graditeljstvu, investitor je principal, a izvođač agent. No, obojica imaju svoje vlastite agent. Odnos investitora i izvođača je najvažniji za minimizacije rizika prije potpisivanja ugovor između njih. Međutim, odnos između voditelja projekta je dominantan kod minimizacije rizika nakon potpisivanja ugovora između investitora i izvođača, u procesu praćenja i nadzora. Dva voditelja projekta, iako su agenti, igraju ključne uloge u fazi izgradnje svakog velikog projekta, a investitor i izvođač pomoćne uloge zbog trajanja i složenosti projekta. Budući da su uboje agenti te između njih ne postoji ugovor, njihov odnos predstavlja novi izazov za principal – agent teoriju.

Iako voditelji projekta mogu djelovati u suradnji sa svojim principalima, moguće je i oportunističko djelovanja, kao što i principal – agent teorija ističe. Teorijski okvir bi se trebao proširiti kako bi obuhvatio interakciju između ključnih agenata uključenih u građevinski projekt, pogotovo kada između njih ne postoji ugovor.

Kompliciranost procesa praćenja, zahtijeva detaljnije proučavanje voditelja projekta i njihovog međudjelovanja kako bi se dosegla najperspektivnija interakcija formalne i neformalne komunikacije tijekom gradnje. Primjerice, proces praćenja bi se mogao poboljšati definiranjem komunikacijskog protokola u ugovorima.

Najvažnija strategija minimizacije rizika u odnosu između investitora i izvođača u fazi izgradnje je birokratska kontrola (ugovori). Međutim, povjerenje se nalazi pri samom vrhu kod svih ostalih navedenih odnosa. Najvažnije, povjerenje je ključno kod odnosa između voditelja projekta i njegovog poslodavca – investitor i izvođač, te je najvažnija strategija minimizacije rizika u fazi izgradnje.

Globalno, najvažnija strategija minimizacije rizika u fazi izgradnje je povjerenje. Slijede je birokratska kontrola (ugovori) i informacijski sustav. Reputacija, organizacijska kultura i poticaji (bonusi) prate, tim redoslijedom. U odnosu investitora i izvođača u fazi izgradnje najvažnija strategija minimizacije rizika je birokratska kontrola (ugovori). Međutim, povjerenje se nalazi pri samom vrhu kod svih ostalih navedenih odnosa. Najvažnije, povjerenje je ključno kod odnosa između voditelja projekta i njegovog poslodavca – investitora i izvođača.

 

12

Literatura

1. Benić Đ. (2009), Problem osiguranja maksimalnog zalaganja radnika, Ekonomska misao i praksa, No.1, p. 19-42.

2. Ceric, A. (2010), The Impact of Asymmetric Information on Communication in Construction Projects, Working Paper Proceedings, Engineering Projects Organizations Conference, South Lake Tahoe, California, November 4-7.

3. Ceric, A. (2011), Minimizing Communication Risk in Construction Projects: A Delphi Study of the Key Role of Projects Managers, Working Paper Proceedings, Engineering Projects Organizations Conference, Estes Park, Colorado, August 9-11.

4. Ceric A. (2012), Strategies for Minimizing Information Asymmetries in Construction Projects: Project Managers' Perceptions, Working Paper Proceedings, Engineering Project Organizations Conference, Rheden, The Netherlands, July 10-12, 2012

5. Eisenhardt K.M. (1989), Agency Theory: An Assessment and Review, The Academy of Management Review, Vol 14 (1), p. 57-74.

6. Grossman S. J., Hart O. D. (1983), An Analysis of the Principal-Agent Problem, Econometrica, Vol. 51 (1), p. 7-45

7. Heath J. (2009), The Uses and Abuses of Agency Theory, Business Ethics Quarterly, Vol 19 (4), p. 497–528.

8. Jensen M. C., Meckling W. H. (1976), Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, Vol. 3 (4), p. 305-360.

9. Müller R., Turner J.R. (2005), The impact of principal-agent relationship and contract type on communication between project owner and manager, International Journal of Project Management, Vol. 23, p. 398-403.

10. Tipuri D., Podrug N. (2010), Teorijska konceptualizacija i empirijska validacija teorije uslužnosti, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol. 8 (1), p. 65-80.

13