創新者的解答 第七 章

1 NTU EMBA 創業與創新管理

創新者的解答 第七章

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RPV 架構－資源、流程、價值 能力的變動 為破壞性新事業尋找合適的家 創造管理人才 創造新流程 創造新價值 外購資源、流程與價值 策略不當的代價

第七章 : 你的組織適合破壞性創新嗎

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RPV架構

判定組織任務達成力的三項要素： 組織資源 (resources) 組織流程 (processes) 組織價值 (values)

架構應用 挑選合適的管理團隊 建立正確的組織架構 建造成功新事業

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1.RPV架構－資源

資源的有形成分最高，包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、資訊，以及供應關係、配銷關係與顧客關係 通常指人或事物，能夠輕易評估其價值 可被僱用或開除、購置或出售、折舊或建造、可衡量、可移轉

人才是最重要的資源 選錯領導人是失敗主因

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為什麼合格人選常常不是合適人選 ?

經常性的錯誤 合格特質 (Right Stuff) ： 溝通能力強、成果導向、行事果斷、擅長處理人際關係

所用非人 正確的遴選方法

以情境為基礎尋找適當的人選 成功通常靠的不是過去的成功經驗，而是失敗經驗

1.RPV架構－資源

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在創造價值的過程中，用於互動、溝通、協調及決策的模式，就是所謂的流程 正式流程：有書面文件 非正式流程：約定俗成的慣例或做事方法

適用於某項任務流程未必適合其它任務 重要流程：

支援投資決策的再確認流程 (enabling processes)

背景處理流程 (background processes)

1.RPV架構－流程

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組織價值 道德規範 成員的行事標準，根據此準則訂定決策的優先順序

資源 (R) 與流程 (P) 主要是用來定義組織能做什麼；價值 (V) 則是定義組織不能做什麼

改變公司既有價值必須看產品的生產規模是否能讓公司感興趣

1.RPV架構－價值

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2.能力的變動

組織能力的移動 組織資源 ( 員工 ) → 流程與價值 → 組織文化

企業的創新能力如果能從資源成功轉移到流程價值就容易維持成功 企管顧問公司

面對變革：依據情境，應用不同的組織資源、流程與價值

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3.為破壞性新事業尋找合適的家

C A

D B

現有主力組織應負責任

需要高自主性組織

適合度低( 破壞性 )

適合度高( 維持性 )

適合度低

適合度高

重量級團隊

輕量級團隊

功能性團隊

與組織流程適合

度開發團隊結

構

負責的商業結構位置

與組織價值適配

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尋找正確的組織與歸屬 A. 經理人面對維持性技術變革的情況

成立重量級團隊 B. 創新專案與組織現有流程及價值呈現高度適配

現有組織進行跨部門協調 C. 專案團隊正從事破壞性的科技變革

成立自主性組織 D. 研發的產品或服務和主流事業類似

由間接成本低的事業模式肩負起銷售任務

3.為破壞性新事業尋找合適的家

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4.創造管理人才

兩難： 在新職務交出好成績 VS 讓人才接受磨練 外聘標準化的經理人，通常無法順利完成任務　

捨棄學習導向的衡量指標，應重視候選人是否有學習新事物的意願

良性循環： 持續發展新事業的公司可培養優秀的管理人才

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5.創造新流程

重量級團隊－用來創造新流程或共事的方法 從公司各部門抽調一批人成立新團隊，允許團隊成員和

不同組織的人討論和互動 依據規格化界面，繪出外部界限 成員需不惜違背所屬部門利益，幫助團隊達成目標 Chrysler 從技術性系統變成全車開發團隊組成技術平台

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6.創造新價值

先成立不同成本結構的新事業單位，以建立決定優先順序的新標準

成立線上交易事業體 線上證券對原有的主流事業有破壞性影響

介定新事業的自主性 破壞性事業擁有完全的決策權 執行長在決定新事業的流程或成本結構扮演關鍵角色

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7.外購資源、流程與價值

通常：與其自行發展新能力，不如從組織外部取得 事實：外來者與組織格格不入 併購後的作法依併購原因而不同

流程與價值 → 維持被併購公司原貌 資源 → 將被併購公司資源納入母公司流程

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8.策略不當的代價

萬恩銀行創建維斯潘網路銀行 線上銀行已是持續性創新 維持性創新的戰爭裡，大企業通常是最後贏家

伍爾沃斯與平價零售 毛利與週轉率不同 如果有破壞性機會，應該成立獨立性事業體

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本章結論

遇到成長機會時，管理者要考慮組織是否具備適合的人才與資源

面對破壞性創新時，大型企業應視情況採取功能性導向與重量級團隊，將維持性創新納入主流組織，進行商品化，並成立自主性組織，以大幅提高成功率

捨棄放諸四海皆準的想法，依情境選對人上車