balanced scorecard(bsc) in health...

Balanced Balanced Scorecard(BSC)Scorecard(BSC)

in Health Care (1)in Health Care (1)

성균관의대

권영대

BSC에 대한 관심

성과 평가 시스템에 대한 높은 관심

– “What you measure is what you get.”

기존 성과 평가 시스템의 문제와 한계

– 기존의 전통적 성과 평가 시스템의 문제: ‘ financial accounting measures’; ROI, ROE, EPS 등

– 너무 많은 지표들이 주는 정보의 혼란

성과 평가 시스템의 개선에 대한 관심

– 재무 지표의 개선

– 운영 지표(operational measures)의 개발

– 단일 측면 지표의 선택이 아니라 균형 잡히고 포괄적인 지표군

의 필요: 경영진의 실제적 경영 활동과 의사결정

BSC의 역사와 출현 배경

1992년 Robert S. Kaplan과 David P. Norton의 논

문 발표(Harvard Business Review)

– 혁신적 관리 철학으로 정의

– 한 기업을 4가지 필수적 시각(관점)을 통해 봄으로써 단

기적 운영 관리를 장기적 비전 및 전략과 연계

– 기업은 의미 있는 목표 분야에서 주요 핵심 지표에 초점

– 일상 업무들을 미래 발전에 영향을 주는 요소들로 관리

– 비재무적 핵심지표에 대한 지속적 관심에 정당성 부여

BSC의 역사와 출현 배경

BSC의 필요성 대두

– 일반적으로 성과(결과)는 재무적 관점에서 평가

– 불충분한 재무적 평가 지표: 특히 미래를 위한 능력의

개발(CQI, innovation)

– 경영 목표 및 진행 상황을 더 체계적이고 세부적으로 묘

사할 필요성

– ‘재무적인 것’ 이외의 다양한 핵심 지표: 새로운 개념은

아님(하나의 보고서에 포괄적 정보의 통합)

– 점검이 가능한 정도의 충분히 적은, 엄선된 측정 지표에

초점

– 발전을 위해 공유된 전략의 달성과 커뮤니케이션을 위해

사용

전통적인 재무적 관리의 한계

재무적 관리가 주는 정보는 낡은 정보: 예) 인력의 교육과 실적 개선

이미 행해진 결정들의 결과는 보여주나 장기적 전략개발을 위한 적절한 지침으로는 부족

고객 관계 및 제품에 관한 의사결정의 근거로는 부정확한 정보

구성원들에게 추상적인 정보, 무의미한 정보 제공

덜 실체적이고 비재무적인 측정지표를 경시

고도의 자율성을 갖춘 오늘날의 종업원들에게 부적합

단기적 사고와 부분 최적화 초래: 교육훈련의 단축, R&D의 감소 등

환경에 변화에 대해서 무관심

Kaplan과 Norton의 BSC 모델

모델을 구성하는 4가지 시각(관점)– 고객 관점: “How do customers see us?”

• 고객의 관심: time, quality, performance and service, cost– 내부 프로세스: “What must we excel at?”

• 고객의 기대와 needs를 충족시키기 위해 내부적으로 해야 할 것:critical internal operations(핵심 프로세스 및 역량)

• 조직 전체에서 중요한 내부 프로세스와 역량을 개인의 활동과연계시키는 지표의 개발

– 학습과 성장 관점: “Can we continue to improve and create value?”

• 경쟁적 환경은 조직으로 하여금 제품과 프로세스를 지속적으로개선하고, 새로운 제품을 개발하도록(혁신) 요구

• 구성원의 역량 강조: 3가지 관점 성과의 원동력– 재무적 관점: “How do we look to shareholders?”

• 재무적 지표에 대한 비판• 여전히 유용: 성과의 개선이 재무적으로 나타나지 않는다면?• 과제: Operation과의 명백한 관계(인과적 해석)

Kaplan과 Norton의 BSC 모델

구성 요소– BSC는 조직의 전략을 특정한, 측정 가능한 목표로 전환시켜

주는 것

– 비전, 전략

– 관점(perspective)• ‘조직 가치 창출의 원천’, ‘전략적 성과지표의 묶음”

– 핵심성공요인(CSFs)• ‘조직이 생존하고 번영하기 위해서 가장 중요한 요소들’• ‘고객의 needs 충족’과 ‘경쟁 우위’

– 핵심성과지표(KPIs): BSC의 핵심• 많은 성과 지표 중 핵심(key)만을 선정: 전략적 의사 결정, 성과에 대한 분명한 책임, 미래 예측을 가능케 하는 정보

– 인과관계: 전략 수립과 실행 사이의 방향성 제시– 목표: ‘평가의 잣대’– 피드백: BSC 구축과 적용 과정은 지속적이고 순환적

• 운영적 피드백과 전략적 피드백

BSC 프로세스(BSC 적용 framework)

비전과 전략의명확화, 구체화

BSC의사소통과 연계전략적 피드백과

학습

계획과 목표 수립

BSC의 기본 개념과 의미

다수의 측정 지표들을 조합하여 조직의 업무 운영을간결하게 묘사하는 성과 측정표성과 측정표 자체보다는 사용 방식에 의미: ‘기록(성과 평가의 기록물) vs 프로세스(전략 달성)’– 경영에 전략적 차원 부여– 모든 구성원들에게 자신의 업무 목표를 정확히 전달– 역량, 고객 관계, IT에 대한 개발노력이 미래에 가져올 이

익에 대한 토의– 주요 성공요소들을 조직적으로 측정하여 학습 기회 창출– 주요 활동이 당장 ‘가시적 이익 실현’ 또는 ‘비용 감소 효과’

등을 가져오지 않는다는 사실 주지– 재무적 현황 보고서에 대한 보완책으로서 조직의 현황 및

성장 가능성을 외부에 알릴 수 있는 방법 개발– ‘현재 이익’과 ‘미래를 위한 준비’ 사이의 균형 강조– 경영진의 비전을 구성원들과 공유

BSC의 기대 효과

균형된 성과 평가

– 재무적 vs 비재무적(operational)

– 단기적 vs 장기적

– 경쟁적, 무관한 요소간의 통합과 균형

– Suboptimization의 방지

전략 달성 촉진

조직 변화 촉진: 계기의 제공과 인프라 구축

책임 경영 구현: 관리되는 지표

의사소통의 활성화

조직의 신뢰도 제고

성과측정표와 input-output 모형

결과와 효과의 측정이 바람직하나 즉시 알기 힘들거나 불명확한 경우가 다수

운영(process) 상황 또는 운영의 효율성에 근거한결과의 판단이 필요

실제로는 투입 자원이나 운영의 측정 지표에 의존한 경영: ‘대리측정지표(surrogate measures)'

이익을 비롯한 재무지표는 좋은 측정 지표이나 특정 업무의 관리 상황을 충분히 보여주지 못함:

예) 기획, 지원 부서, 장기적 의도

결과(효과) 측정 지표와 성과 동인을 잘 조화시킨것이 좋은 성과 측정표: cf. process와 outcome

BSC의 지향점-학습 조직의 탄생

구성원들에게 전반적 경영 구도를 자세히

알기 쉽게 보여줌

– 총체적, 포괄적 조망

– 장기적 관점: 올바른 방향에 대한 점검과 확신

– 경험: 배운 지식을 이익과 연계

– 유연성: 급변하는 환경에 대한 탄력적 대응

BSC의 구축과 운영

1. 계획 단계

– 선행 분석

• 목적의 명확화

• 현행 성과 평가체계와 전략 수립 프로세스 분석

– 프로젝트 계획 수립

• 프로젝트 전반의 시간, 비용 및 조직 구성과 운영, 확장

– 변화관리 방안 수립: 단계별 효과적 변화관리 방안

2. 전략수립 단계

– 비전 수립: 사명, 경영 철학, 관점

– 전략 수립: 관점에 따라 ‘균형적’으로

• 환경 분석, 전략적 대안 도출, 대안의 평가와 우선순위 설정

BSC의 구축과 운영

3. BSC 개발 단계– 관점 설정

– 핵심 성공 요인 도출

– 핵심 성과 지표 개발

– 인과관계 구현

– 목표 설정 및 실행 계획 수립

– 시스템 구축: BSC IT system

4. BSC 운영 단계– 운영 계획 수립

• 평가 대상 선정, 주체, 운영 프로세스, 평가 주기와 횟수, 피드백 방안, 결과 활용 방안

– master plan 수립• 경영 혁신 수단으로서 BSC를 조직 내에 정착시키기 위한 계획

• BSC 인식기, BSC 활용기, BSC 정착기

BSC의 도입과 관련된 문제점과발전 방향

기존의 비전과 전략에 대한 명확화 및 보완 검토결여

전략 실행의 모니터링보다 보상 지급의 수단 우선

지표 개발 과정에 다수의 참여 필요 - 활발한 조직내 토론 유발

소수 핵심 지표와 다수 프로세스 또는 분석 목적지표의 관계

균형 잡힌 지표 개발의 수단이 아니라 전략적 경영시스템으로 발전

유사 혁신 기법들과의 상호 역할 정립