christian trankjær a10039 projektforfatter: christian trankjær … · 2013. 6. 4. · christian...
Post on 15-Dec-2020
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Christian Trankjær A10039
Projektforfatter: Christian Trankjær
Studienummer: A10039
I samarbejde med: Bila A/S
Rapportens titel: Bilas Ansvarstrekant,
Organisationsstruktur – Ledelsesstile – Gruppeadfærd -
Kommunikation
Projekttype: Bachelorprojekt
Fagområde: Management
Studie: Maskinmester,
Professionsbachelor i Maritim og Maskinteknisk Ledelse og Drift
Placering: 6. semester
Uddannelsessted Aarhus Maskinmesterskole
Vejleder Aams Niels Ole Birkelund
Vejleder Bila Per Bech Rasmussen
Afleveringsdato: 4. juni 2013
Antal normalsider 34,5
Forfatterens signatur: _________________________________________
Forsidens illustrationer fra www.Bila.dk
Christian Trankjær A10039
Abstract
The project is based on an internship as a project manager at Bila, which is a company
that develops and sells automation solutions. The automation solution is basically an
industrial robot in the right size, with specific tool and equipment designed for the
customer’s needs. When a customer buys a specifically designed automation solution,
employees from relevant units will be asked to join the project. The relevant employees will
then be a part of a piece of paper with their picture on. This piece of paper with at least 4
pictures of workers on it is at Bila named “The Responsibility Triangle”. At the top of this
triangle is the Project Manager, and below this person, three other employees relevant to
the project e.g. Programmer, Constructor and Project Fitter. Each of these four employees
has their own responsibility area, which is specific to the different projects. Within the last
two years this “Responsibility Triangle” has been a new way to illustrate the employee and
his area of responsibility.
During the internship at Bila, work included daily interaction with employees at the Project
Management Department. This department has several market units in order to keep high
level of industry knowledge. The high level of output from this Project Management
Department made most of the days at Bila very busy. Every project has interaction across
groups of employees and made me understand some of the issues it raised.
The internship and “The Responsibility Triangle” led me to the main question for this
assignment:
“In its present form which framework conditions does The Responsibility Triangle have?”
In order to answer this question I needed to do a lot of research on this issue. I decided to
form an Interview Theme and an Interview Guide for the topic. The theme is sent to four
employees in order to have all members of the Responsibility Triangle present. These four
employees are then interviewed using the questions from the Interview Guide and this
method yields the most substantial information to analyse the Responsibility Triangle
according to relevant theory.
The topics theory and the interviews were analysed and this led to some issues at Bila.
Today the Organization Structure is modern but issues involving all employees still have
Christian Trankjær A10039
two leaders. This sometimes gives the Project Manager some issues regarding leadership.
This issue might be less harmful, if more internal discussions were to be held in the
preliminary process of a project.
The Responsibility Triangle is a great illustration to the employees to visually see who is
on a specific project. Furthermore it has the ability to show the overall Responsibility Area
for the pictured person in the Triangle. But there is room for further development of the
Triangle, regarding more communication and efforts on leadership styles according to the
person’s competences and work experience. Bila can also work on putting the right group
of employees in the Triangle to form a more efficient group, which could be the solution
that would eliminate most issues.
Finally it is important to stress the fact that, I did not find major issues that Bila has to work
on immediately. The company has been open minded about all the changes that have
been made during the great expansion numbers of employees on account of business
growth. I believe a strong organization of staff like that of Bila is asset to essential
employees within the firm in an ever changing world.
Christian Trankjær A10039
Indholdsfortegnelse
Forord .................................................................................................................................. 1
Målgruppe ........................................................................................................................ 1
Indledning ............................................................................................................................ 2
Problemformulering .......................................................................................................... 2
Afgrænsning ..................................................................................................................... 3
Metode ............................................................................................................................. 3
Det kvalitative forskningsinterview.................................................................................... 4
Fremgangsmåde .............................................................................................................. 5
Metodekritik ...................................................................................................................... 7
Historien ............................................................................................................................... 8
Organisationsstruktur ......................................................................................................... 10
Analyse af organisationsstruktur .................................................................................... 19
Opsummering organistionsstruktur ................................................................................ 21
Ledelsesstile og kultur ....................................................................................................... 22
Lederroller ...................................................................................................................... 22
Kultur .............................................................................................................................. 25
Analyse af ledelsesstile .................................................................................................. 30
Opsummering på ledelsesstile og kultur ......................................................................... 31
Gruppeadfærd ................................................................................................................... 32
Gruppeinddeling ............................................................................................................. 33
Gruppesammensætning ................................................................................................. 34
Analyse af Gruppeadfærd .............................................................................................. 36
Opsummering på gruppeadfærd .................................................................................... 37
Kommunikation .................................................................................................................. 38
Christian Trankjær A10039
Information ..................................................................................................................... 38
Kommunikation .............................................................................................................. 40
Analyse af kommunikation ............................................................................................. 43
Opsummering ................................................................................................................. 44
Analyse af AT ændringsforslag .......................................................................................... 45
Opsummering af AT ændringsforslag............................................................................. 47
Konklusion ......................................................................................................................... 48
Perspektivering .................................................................................................................. 49
Efterskrift ............................................................................................................................ 49
Litteratur og kilder .............................................................................................................. 50
Bilag A - Interview tema ................................................................................................. 54
Bilag B – interviewguide ................................................................................................. 55
Bilag C – Bilas Ansvarstrekanten ................................................................................... 56
Christian Trankjær A10039
1
Forord
I forbindelse med virksomhedspraktik hos Bila A/S på Nykøbing Mors har jeg fundet
inspirationen til dette bachelorprojekt. Bachelorrapporten er udarbejdet efter 11 ugers
praktik i virksomheden, hvor jeg fik indsigt i en virksomhed med stor vækst.
Som projektlederpraktikant i en oftest travl og hektisk hverdag er der ikke megen tid til at
reflektere over struktur, ansvar og videndeling. Jeg lagde hurtigt mærke til, at der hang
flere synlige A4 ark med billeder ved indgangen til produktionsafdelingen. På billederne
var de ansvarshavende personer i et specifikt projekt afbilledet i en hierarki-trekant. Denne
ansvarstrekant er en hjørnesten i Bilas projektgennemførsel, da den omfatter
ansvarsområderne for flere faggrupper på Bila. Ansvarstrekanten fangede min
opmærksomhed da management er en vigtig brik i en maskinmesters hverdag. I den
forbindelse fik jeg inspirationen til mit projekt.
I forbindelse med dette projekt har der været kontakt til mange personer, og der skal
blandt andet rettes en stor tak til:
Niels Ole Birkelund, som har været min vejleder fra Aarhus Maskinmesterskole, og han
har været min støtte igennem hele projektet.
Per Bech Rasmussen, projektchefen på Bila A/S, der gav mig muligheden for praktikken
og støtte oplysninger m.m. før og under projektet.
Det utal af utrolig hjælpsomme imødekommende medarbejdere, jeg er blevet mødt af på
Bila for deres hjælp i forbindelse med projektet ved at stille op til interview med mere.
Målgruppe
Projektet henvender sig til personer med interesse i projektledelse med fokus på
ansvarsområder. Det henvender sig til maskinmestre eller personer med lignende
uddannelsesniveau inden for disse emner.
Christian Trankjær A10039
2
Indledning
Kinesisk ordsprog (Kousholt, 2012 s. 21):
”Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn,
andre bygger vejrmøller”
Dette kinesiske ordsprog fortæller en del af historien om, hvad projektledelse indebærer.
Projektledelse er en kunst, som mange mennesker på en eller anden måde stifter
bekendtskab med i nyhederne på TV, bøger, aviser m.m. Tit er det ikke positive historier,
der bliver nævnt om projekter; det er vel nærmere tidsforsinkelser, fyring af ansvarlige
projektledere eller tilsvarende negativ omtale. Det sjove er, at hvis det går godt med et
projekt, er det nærmest usynligt, men nyhedsskabende hvis det går mindre godt. Derfor
kunne det være spændende at behandle en del af denne projektudførsel via interview med
projektmedarbejdere, som kunne give et indblik i udfordringerne med projektarbejdet på
godt og ondt.
Indledningsvis vil der være en gennemgang af virksomhedens historie, udvikling og
introduktion til projektafdelingen. Denne gennemgang gives for, at læseren kan få den
nødvendige baggrundsviden om, hvorledes problemstillingerne hænger sammen.
En del af Bilas projektmodel er ansvarstrekanten i en ny form, hvor de enkelte ansvarslige
medarbejdere nu bliver afbilledet, hvilket er sket for ca. 1,5 år siden.
Problemformulering
Hvilke interne rammevilkår er der for Bilas ansvarstrekant i dens nuværende form?
Hvordan fungerer ansvarstrekanten med hensyn til
Organisationsstruktur?
Ledelsesstile?
Gruppeadfærd?
Kommunikation?
Hvordan kan ansvarstrekanten udvikles med baggrund i ovenstående?
Christian Trankjær A10039
3
Afgrænsning
Ansvarstrekanten er Bilas måde at beskrive overordnede ansvarsområder. Dette projekt vil
inddrage teori, som ligger sig op af denne måde at organisere projekter på, her primært
matrixorganisationsmodellen, ledelsesstile, gruppeadfærd, kommunikation.
Projektmodeller til gennemførsel af projekter vil ikke være en del af rapporten. Forfatters
interviewguide lagde op til flere emner end organisationsstruktur, ledelsesstile,
gruppeadfærd og kommunikation. For at afgrænse projektets omfang udvalgtes de fire
emner som de mest relevante. Dermed vil emner som tidsperspektiv, økonomi, kunde og
underleverandører kun blive berørt i det omfang de udvalgte emner.
Metode
Formålet med dette afsnit er at skabe overblik og indsigt i, hvilken metode der er blevet
anvendt i denne rapport. Ved anvendelsen af spørgeskemaer kræver det en vis tid, inden
respondenterne har modtaget og udarbejdet disse, og derved kan det tage lang tid.
Vælges postspørgeskema kan der tillige både være individer, der ikke har lyst til at svare,
og skemaer der bortkommer på vejen fra respondenten. Ud fra den relative korte
tidsgrænse for projektet er det vurderet, at kvantitativ empiri af de nævnte spørgeskemaer
vil være for omfattende ud fra min tidshorisont (Andersen, 2009).
Samtidig er der sjældent den samme interaktion ved postspørgeskemaer, som der vil
kunne opstå ved personlige interviews. Ved skemaundersøgelser er det nemmere at
analysere svarene, men det er sværere at få personer til at svare og validiteten af
besvarelserne begrænses, for ved man reelt, hvem som har svaret (Andersen, 2009)?
I ansvarstrekanten er der personer med forskellig uddannelsesbaggrund, og det er af
afgørende betydning at forstå disse forskellige livsverdener, så viden i den interviewedes
indre bliver gravet frem (Kvale, 2007).
Et interview er en samtale mellem mennesker, og er det en samtale om et fælles emne,
som begge parter kender til, kan det udvikle sig til nye synspunkter på det kendte (Kvale,
2007).
Christian Trankjær A10039
4
Samtidig er der en stor grad af kommunikation mellem de enkelte led i ansvarstrekanten,
hvorved det kunne styrke projektet at få et mere kvalitativt billede af ansvarstrekanten.
Under interviews er der mulighed for at spørge ind og få dybde i problemstillingerne. De
enkelte individers forskellige vinkler på trekanten kunne blive nuanceret mest muligt på
denne måde, da der ikke er lukkede svar på spørgsmålene (Andersen, 2009).
For at få lidt struktur ved interviewene bør der udarbejdes et overordnet tema og et
hjælpedokument med interessante spørgsmål. Dette dokument kan hjælpe intervieweren
med at få belyst de emner, som projektet er afgrænset til. Samtidig kan der markeres på
dette ark, hvor langt processen er med uddybende svar på spørgsmålene.
Ud fra ovenstående overvejelser vil der i denne rapport udelukkende blive hentet empiri
via det kvalitative semistrukturerede forskningsinterview (Andersen, 2009).
Det kvalitative forskningsinterview
Interview er som før omtalt en samtale mellem individer. Forskningsinterview kan også
beskrives som en form for interaktion, og via denne særlige form for interaktion kan der
komme ny viden frem i lyset (Kvale, 2007).
Ved de halvstrukturerede interviews er det en god ide, at disse optages, således at man i
ro og mag kan transskribere det relevante fra mundtlig form til skriftlig form. Ved at optage
samtalen kan det nemmere undgås, at der bliver pauser. Disse pauser kan opstå, hvis
intervieweren noterer under interviewet, og dette kan skabe forvirring eller tab af data
(Kvale, 2007).
De objektive realiteter hentes ud af samtalerne via interviewerens analytiske kunnen. Den
analytiske kunnen frembringes via forskellige teknikker, herefter tager analysen sin form.
Forskningsinterviewet er baseret på dagligdagens samtaler. Forskellen mellem
dagligdagens samtale og et forskningsinterview er, at det ikke foregår mellem personer,
som er ligestillede. Forskeren skal forsøge at kontrollere og definere situationen, så
interviewet får et formål gennem en struktur (Kvale, 2007).
Dette projekt vil lægge vægt på personlige interviews, hvor de mangfoldige og
modstridende meninger forsøges frembragt via interviewets tema- og interviewguide.
Christian Trankjær A10039
5
Inden selve interviewet er det nødvendigt med en del research inden for det valgte tema.
Der udarbejdes interessante spørgsmål, så den interviewede får en følelse af at være i
gang med noget spændende og vedkommende derved udtrykker sine værdifulde data.
Forskeren bør bruge kendte spørgeteknikker, strukturere spørgsmålene inden og løbende
aflæse den interviewedes kropssprog og tonen, hvormed der bliver svaret, så individets
ærlige mening kommer til kende gennem hele seancen (Kvale, 2007).
Fremgangsmåde
Udgangspunktet for dette projekts empiri vil være de syv stadier i det kvalitative
forskningsinterview (Kvale, 2007). Det har ikke været intentionen at følge denne slavisk,
og derfor er de syv stadier modificeret, så metoden for interviewet er struktureret, så det
varetager projektet bedst muligt. De syv stadier i dette projekt er blevet udmøntet på
denne måde:
1. Tematiseringen: Hvad og hvordan er de relevante spørgsmål til en tematisering.
Projektet beskrives med et tema, som giver et overblik over, hvad hovedemnet og
underpunkterne ønsker at belyse. Dette tema er nødvendigt for at give den
fornødne forståelse til den påtænkte interviewede om, hvad formålet med det
fremtidige interview er. Inden temaet er udformet, er der hentet viden via uformelle
interview i virksomheden om hvilke problemstillinger, der ligger til grund for disse.
Samtidig er der i tematisering via problemformuleringen forsøgt at drage etik ind i
denne, da det er et forsøg på at lave en forbedring af personernes jobfunktioner. I
dette projekt er alle personer blevet informeret om temaet inden konversationerne
(Se bilag A).
2. Design: Designet er et vigtigt element i undersøgelsen, da alle stadier vil have en
vis indvirkning på designet. I projektet bruges designet til at opnå målet, som er
ønsket viden om emnet. Til anskaffelse af viden er der blevet udarbejdet en
interviewguide, som forfølger den ønskede viden om ansvarstrekanten (se bilag B).
Guiden kan i forbindelse med interviewet udvikle sig til et dokument, der kunne
beskrives som værende i live. Afhængig af hvilket individ og vedkommendes
baggrund kan det være svært at følge interviewguiden slavisk. Svarene kan dække
flere af guidens spørgsmål eller der stilles kontraspørgsmål pga. respondentens
irritation over for åbne spørgsmål. Der har i den forbindelse været udformet en
Christian Trankjær A10039
6
guide, og denne vil blive forsøgt adspurgt eller omformuleret under brug ved alle
interviews.
Designdelen dækker endvidere over, hvem der er udvalgt til at være respondenter. I
forbindelse med dette projekt blev følgende personer interviewet i ansvarstrekanten
1. Projektleder Thomas Schmidt Nielsen
2. Konstruktør Allan Mikkelsen
3. Programmør Niels Yde Hove
4. Projektmontør Bertel Christian Andersen
Interviewguiden tager udgangspunkt i problemformuleringen og har desuden to
fokuseringer. Første fokus er de indledende spørgsmål. Disse personer fortæller om deres
stilling og funktion i ansvarstrekanten, og hvor længe de har været ansat i deres
nuværende stilling. Dette fokusområde er samtidig med til at verificere interviewets
validitet.
Anden del er de semistrukturerede interviewspørgsmål. Spørgsmålene i denne gruppe
skal være med til at afdække problemformuleringen som helhed. Denne gruppe er den
allervigtigste, da det er her, der skal lægges den helt store energi for at komme frem til
data, der kan lede til optimering af trekanten.
3. Interview: Selve interviewene virkeliggøres med udgangspunkt i guiden. Denne
guide er ens for alle personerne i ansvarstrekanten og spænder over en periode på
ca. 25 min. Interviewene vil blive optaget og vedlagt på CD.
4. Transskribering: Interviewenes lydfiler vil ikke blive skrevet ned fuldt ud, da det ikke
anses for at ville bidrage til stor nytte i dette projekt. I stedet vil interviewene blive
kortet ned til relevante udsagn.
5. Analyse: I dette projekt tager analysen udgangspunkt i datamatrixen, som er
udarbejdet på baggrund af semistrukturerede interview. Datamatrixen indeholder
udsagn formuleret som tekst, som er nøje udvalgt i forhold til den relevante teori.
6. Verifikation: Denne verifikation vil finde sted under metodekritik. Denne videns
verifikation vil forsøge at belyse empiriens validitet og respondenternes reliabilitet.
Christian Trankjær A10039
7
7. Rapportering: Gennem analyse af interviews og kendt teori samt forskerens egne
oplevelser af emnet, vil ovenstående blive brugt til perspektivering og forslag til
eventuelle forbedringer af ansvarstrekanten (se bilag C).
Metodekritik
Ved enhver metode er der kritikpunkter. I det følgende beskrives essentielle kritikpunkter
ved min metode. For det første er det ikke muligt at udvælge interview personerne selv,
derved er de medarbejdere som blev interviewet, måske påvirket af en anonymitets
barriere. Idet projektchefen udvælger disse personer, kunne der ligge en interessekonflikt,
som eventuelt kunne påvirke interviews. Endvidere er der kun en medarbejder fra hver
faggruppe i ansvarstrekanten, hvilket har resulteret i et unuanceret billede af de
ansvarshavende personer. De fire medarbejdere har forskellig anciennitet i virksomheden,
hvilket har indflydelse på hvor stor gyldigheden af interviewene får.
Under interviews er det fundet meget svært for forfatteren at holde sig til interviewguiden,
hvilket fører til en del slinger i forsøget på at få uddybet emnerne fuldt ud. Valget af
datamatrix gjorde at de lange interviews skulle beskæres til korte udsagn. Disse udsagn
skulle endvidere vurderes ind i de forskellige teoriemner. Ved denne transformation kan
forfatterens subjektive vurdering have fået en indvirkning på resultatet. Denne personlige
indvirkning kaldes forskerbias (Andersen, 2009).
Christian Trankjær A10039
8
Historien
I en lade på Mors startede det hele. Smed Per Bisgaard Sørensen og maskinarbejder Jørn
Larsen startede, hvad der den gang hed Bila Maskinservice (Bi + La = Bila). Det hele
udsprang af et kommunalt erhversfremmende projekt kaldet Morsø Food Park, som var
tiltænkt alle områdets levnedsmiddelvirksomheder. Denne konstellation havde ambitionen
om at være et stærkt lokalt samarbejde, som kunne styrke levnedsmiddelerhvervet.
Visionen for Food Parken skulle være en positiv erhvervsspiral, som skulle skabe vækst
på Mors.
Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, der var de eneste medarbejdere i starten, flyttede
hurtigt fra laden til Food Parken i det nye 400m2 serviceværksted. De to iværksættere så
nemlig et solidt forretningsgrundlag i fremstilling af rustfrie maskiner og transportanlæg
samt at kunne servicere disse levnedsmiddelvirksomhederne.
Den store vision endte ikke som det var meningen, men desværre som en fiasko. Der var
slet ikke det antal tilflyttende virksomheder til Parken, som der var tiltænkt. Nu da selve
forretningsgrundlaget var truet for den nystartede virksomhed, måtte der findes en
alternativ kundegruppe. Som følge af en arbejdsskade var Per Bisgaard Sørensen blevet
opereret i ryggen for en diskusprolaps. Dette havde givet de to medejere en god idé til et
nyt produkt nemlig Palomaten. Palomaten kan kort fortalt stakke eller afstakke paller på fx
en produktionsvirksomhed. Dette blev starten på et nyt marked for den lille virksomhed,
men det var samtidig et nødvendigt tiltag for overlevelse. Palomaten blev en succes ikke
bare i Danmark, men også i udlandet og bliver den dag i dag, stadig videreudviklet og
solgt i flere modeller.
Samtidig lykkedes det Bila at etablere sig i træindustrien, hvor de var leverandør af
specielle maskiner og service af disse. Dette var indtil 1998 virksomhedens primære
kundegrundlag. Ved et tilfælde blev Per Bisgaard Sørensen spurgt af en kunde, i
forbindelse med at de havde fremstillet nogle pallemagasiner, om de kunne lave et
robotanlæg. Samme år blev virksomheden eneforhandler i Norden af Kawasaki
friarmsrobotter fra Japan. Det første robotanlæg blev installeret i træindustrien, men Bilas
kompetence til at opbygge disse anlæg spredte sig. Det, der en gang hed MD Foods og
Christian Trankjær A10039
9
senere blev til Arla, har og er stadig en meget vigtig kunde for Bila. I mange år har Arla
fået serviceret maskiner på mejerierne af Bila. I dag bliver mange robotløsninger fremstillet
af Bila, hvor de blandt andet håndterer oste og mælkeprodukter.
Med en større og større kundegruppe inden for mange brancher har det været svært for
Bila at følge med. Ikke mindst på grund af at det er svært at finde og tiltrække kvalificeret
arbejdskraft. En del af problemstillingen i dag er også den geografiske placering på Mors i
det, der i dag bliver kaldt ”udkants Danmark”.
På trods af at det har været svært at finde personer med de rigtige kvalifikationer er der
sket en stigning i antallet af medarbejdere fra de to iværksættere i 1988 og til i dag på ca.
120 mand i det 25. jubilæumsår 2013. Da den finansielle krise i 2008 ramte mange
brancher hårdt, har Bila gennemgået en meget positiv udvikling og skabt positiv vækst.
Ikke mindst på eksportmarkedet har Bila vist vejen til succes.
I 1994 kommer Pers lillebror, Jan Bisgaard Sørensen til Bila. Han blev ansat som
konsulent efter at være færdiguddannet som maskiningeniør. Jan bliver i 1997 medejer og
skal herefter stå for salg og marketing. I år 2007 fratræder Per direktørstolen og
administrerende direktør fremadrettet er nu Jan. Jan køber i 2012 en kapitalfond ud, der
var med til at skyde ressourcer ind i Bila i 2007, og bliver samtidig hovedaktionær.
Bila har store forventninger til fremtiden i og med at virksomheden udbyder en vare, der er
meget efterspurgt.
Christian Trankjær A10039
10
Organisationsstruktur
I de 25 år Bila A/S har eksisteret, har virksomheden gennemgået en omfattende
organisatorisk udvikling. Grundet den store vækst har der løbende været
strukturændringer for at kunne håndtere, at organisationen voksede. For at få en
forståelse for hvordan organisationen er blevet formet og et indblik i, hvorfor den ser ud,
som den gør i dag. Samtidig kan strukturen give et indblik i, hvilken kultur virksomheden
har i sin nuværende form. I de første ca. 8 år af virksomhedens virke var det
grundlæggerne Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, som var lederne af
virksomhedens daglige drift. Entreprenørerne var ejerne og ikke mindst lederne af alle
daglige udfordringer. Her kan nævnes salg, indkøb, tegne- og konstruktionsarbejde,
administration og ad hoc opgaver.
Virksomheden var efter Mintzbergs betegnelse opbygget med en simpel struktur. Denne
simple struktur udmærker sig ved at have et snævert kontrolspænd eller udpræget grad af
direkte overvågning. Når kontrolspændet kun består af en eller i dette tilfælde to personer,
som i teorien varetager alle ledelsesmæssige opgaver er der en kort kommandovej. Den
korte kommandovej resulterer i tilfredshed med selvrealiseringsbehovene hos den enkelte
person i organisationen. Selvrealiseringen kommer af at den overordnede ikke har tid til at
planlægge den enkeltes arbejde fuldt ud. Medarbejderen får dermed større mulighed for at
planlægge og strukturere sin arbejdsdag. Endvidere er der en uformel tone og ikke de
store statusforskelle imellem faggrupper, hvilket ellers kunne besværliggøre
informationsgangen. Derimod bliver tryghedsbehovet i denne struktur, ikke tilfredsstillet i
samme grad, som i en dyb struktur, da det er sværere at få hjælp af sin overordnede, pga.
manglende tid hos denne (Hansen, 2010).
Figur 1 Mintzberg`s symbol for en simpel struktur (Hansen m. fl., 2010)
Christian Trankjær A10039
11
Symbolet for en simpel struktur indeholder som det var i Bilas første dekade kun
produktionskernen og den øverste ledelse Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen. Den
mellemste ledelse var ikke eksisterende, hvilket på dette tidspunkt godt kunne lade sig
gøre. Men da virksomheden stadig vokser og får berøring med stadig flere brancher i
Danmark, er det svært for de to entreprenører at behandle og varetage det stigende antal
opgaver. I midt halvfemserne køber Per Bisgaard Sørensen sin samarbejdspartner og
medejer Jørn Larsen ud og bliver samtidig den administrerende direktør. Den nye
ejerstruktur omstrukturerer samtidig hele organisationens opbygning. Pers bror Jan
Bisgaard Sørensen har købt sig ind i virksomheden, hvor han i den nye struktur varetager
jobbet som salgschef. Under Per Bisgaard Sørensen ansættes en mellemleder i
produktionen. Værkføreren i produktionen får ansvaret for, at de forskellige robotløsninger
bliver fremstillet, ikke mindst for at lette Pers lederopgaver. Samtidig fik Frank Gade rollen
som konstruktionschef, og under ham blev der en elafdeling og
konstruktørerne/projektlederne. Den tidligere multifunktionelle ledelse, hvor de to
entreprenører kordinerede alt og skulle træffe alle vigtige beslutninger, blev hermed fortid.
Strukturen skulle nu stå sin prøve for at modvirke den til tider hektiske og lidt forvirrende
ansvarsfordeling i opgaverne se figur 2.
Figur 2 Organisationsdiagram 1997 (forfatters egen illustration)
Administrerende direktøt
Per B. Sørenden
Salgschef
Jan B. Sørensen
Sælgerne
Konstruktionschef
Frank Gade
Konstruktør/projektleder
Samme person
Elafdelingen
Software og Elkons.
Værkfører
Hans Hansen
Smede/montør
Christian Trankjær A10039
12
Den nye organisatoriske struktur ændrede samtidig ved den generelle kommunikation, da
kommunikationen blev mere formel. Kommunikationens formaliserede processer kom til
dels af en dokumentations- og procedureudvikling. Dokumentation og procedure blev især
ændret for den interne korrespondance mellem de enkelte afdelinger og/eller lederne.
Dengang var projektlederen også konstruktøren, hvilket på dette tidspunkt indebar, at
disse personer skulle have ledelses- og konstruktionsmæssig kompetence.
Kompetencerne skulle bruges til at konstruere projektet, og desuden havde den samme
person ansvaret for gennemførslen af projektet fra start til slut. Denne kombination må
siges at være meget interessant og ikke mindst beundringsværdig. Ved brug af denne
model var projektleder/konstruktør teknisk ansvarlig, og i den forbindelse var hans rolle
meget teknisk præget. En hjælp til denne rolle var en udarbejdelse af en projektmodel,
som ledelsen fandt nødvendig for projektets livscyklus. Baggrunden for dette nye
projektflow i Bila var en stigning i projektarbejdets andel af virksomhedens ordrer.
Figur 3 Mintzbergs symbol for maskinbureaukratiet (Hansen m.fl., 2010)
Organisationen fik et skub hen imod flere afdelingsansvarlige, og dette betød en mere
formel arbejdsdag. Med Mintzbergs symboler fik organisationen nogle lighedspunkter med
symbolet for maskinbureaukrati. Dette symbol dækker blandt andet over formaliserede
procedurer og kommunikation, regler og forskrifter, samt relativ centraliseret
magtfordeling. Regler om indkøbspolitikker og uddelegering af Per Bisgaard Sørensens
centrale magt i toppen var en del af organisationsudviklingen. Et parameter, som ikke
passer med Mintzbergs symbol, var at der burde være en klar skillelinje mellem linjens og
stabens administrative udbyggede struktur. Hos Bila var der ingen stab på dette tidspunkt,
og derfor var dette ikke aktuelt. Over de næste ca. 8 år skete der løbende ændringer i
Christian Trankjær A10039
13
etaper af den organisatoriske struktur via erfaringer og konklusioner på dagligdagens
problemstillinger. Disse problemstillinger var blandt andet et resultat af, at organisationen
stadig voksede, og i denne årrække blev medarbejderantallet stort set fordoblet.
Fordoblingen af ansatte skal ses i lyset af, at virksomheden stadig fik kontakt til flere
brancher og disse brancher, godt kunne se den positive tilgang til automatiseringen.
Projekterne hos Bila A/S blev mere komplekse og ikke mindst større. Problemstillingen var
her, at den kombinerede projektleder og konstruktør havde stort besvær med at håndtere
den stigende arbejdsmængde. Denne ændring gjorde, at det var tid til endnu en
organisationsforandring. Projektafviklingen blev nu gennemført i en organisationsstruktur,
der benævnes matrixorganisation.
Figur 4 Matrixorganisation 2004 (forfatters egen illustration)
I de forskellige afdelinger var der stor specialistviden hos fx programmørerne, smedene og
montørerne i produktionen. Ledelsen ville gerne drage fordel af afdelingschefernes og ikke
mindst de enkelte teknikeres specialistviden. At kombinere objekt- og funktionsopdelte
afdelinger i én organisation var og er hele grundideen med matrixorganisationen (Hansen
m.fl., 2010). De enkelte projekter kom hermed til at bestå af den ekspertise, de enkelte
Christian Trankjær A10039
14
afdelinger havde. Via figur 4 ses organisationen, som projektafviklingen kom til at se ud i
2004. Når salgsafdelingen med salgschefen i spidsen havde solgt et projekt, blev der
tilknyttet eksperter med relevante kompetencer til det enkelte projekt fra de enkelte
specialistafdelinger. Ved indførslen af matrix var en æra slut, idet rollen som kombineret
projektleder og konstruktør blev afskaffet. Projektlederens fokus skulle nu i højere grad
rettes mod projektledelse, hvilket indebar kundekontakt af forretningsmæssig karakter.
Samtidig blev de tekniske løsningers kvalitet flyttet over på konstruktører, programmører. I
den forbindelse var det så blevet cheferne for de respektive afdelinger, der skulle
garantere for den tekniske løsnings endelige kvalitet.
Matrixorganisationens fordele og ulemper
Fordele ved denne organisationsform er Ulemper kan være
Klar ledelse og fokus fordi projektlederen
identificeres med projektet
Der er indbygget konfliktmulighed mellem
projektleden og linielederne
Sammensætning af projektgruppen er
fleksibel
Medarbejderne har to chefer, hvilket kan give
problemer
Der kan lånes fra hele organisationen
Projektlederen har ikke udviklings- og lønansvar for
medarbejderne, hvilket kan stille denne ringere i
forhold til linielederen
Falder en projektmedarbejder bort (siger
op, bliver syg osv.), må projektlederen
forvente, at den afdeling, som leverede
vedkommende, kan hjælpe med
erstatningsressourcer
Figur 5 Matrixorganisationens fordele og ulemper (Kousholt, 2012)
Via figur 5 er der skitseret hvilke fordele og ulemper denne matrixorganisation kan føre
med sig (Kousholt, 2012). Blandt fordelene kan fremhæves, at især projektlederen bliver
identificeret med projektet, hvilket blev en fordel i Bila, da der er mange projekter
sideløbende. Samtidig var det en fordel, at der kunne lånes medarbejdere i hele
Christian Trankjær A10039
15
projektorganisationen. I forbindelse med at virksomhedens medarbejderstab var i konstant
vækst, var det en klar fordel, at de medarbejdere, der havde kompetencer eller baggrund
for at kunne gøre en forskel i projektet, kunne lånes i hele organisationen. Fleksibiliteten i
projektorganisationen blev klart fremhævet af denne organisationsmodel. Da den nye
organisationsændring tog form, blev det nye begreb projektteams taget i brug. Der blev sat
navne på de forskellige medarbejdere, der blev udpeget til at være tekniker i det specifikke
projekts afvikling. Baggrunden for fornyelsen af projektafviklingen via projektteams var, at
beslutninger i projekter blev skubbet op til projektlederen. Dette fænomen skal ses i lyset
af en kultur fra gammel tid, hvor projektlederen var ansvarlig for konstruktion og
projektgennemførsel. Tillige er der fra ledelsens side et ønske om at få beslutninger taget
længere nede i hierarkiet, så ledelsen får tid til andre problemstillinger. Denne
decentralisering af beslutninger er matrixmodellen et godt hjælpemiddel til (Hansen m.fl.,
2010). I 2004 er der ligevægt mellem antal timelønnede og funktionæransatte, men over
de næste ca. 6 år ændrer dette forhold sig markant. Den markante ændring skal ses via
en stadig voksende virksomhed.
Efter matrix blev indført, blev der sat fokus på afdelingernes interne kernekompetencer via
deres afdelingschefer. På den baggrund blev der skabt en vis distance mellem
afdelingerne. Dette fik negativ indflydelse på de enkelte projektteams, da samarbejdet var
lidt stærkere i afdelingerne kontra projektteamet. Ledelsen ville gerne ændre dette punkt,
fordi effektiviteten af projekternes tekniske formåen afhang af ovenstående. Ligeledes
havde virksomheden fået foden indenfor i så mange forskellige brancher, at det var blevet
vanskeligt at opretholde know how. Matrixorganisationsmodellens fleksibilitet blev
udnyttet, og de forskellige medarbejdere blev koblet på forskellige brancher, hvorved know
how inden for en bestemt branche var svær at opretholde. Denne know how ville ledelsen
gerne beholde, da de mente, det var en klar intern styrke for Bila. Ud over ovenstående
problemstillinger ville ledelsen gerne have, at projektlederne skulle supportere sælgerne i
salgsfasen. Når sælgeren havde fundet et kvalificeret lead1, skulle der tildeles en
projektleder til at supportere sælgeren. Denne nye metode skulle være med til at forbedre
Bilas ordremuligheder, ved at projektlederen er med til at udarbejde tilbud til kunden. Der
blev derfor i 2010 igen ændret på organisationsdiagrammet, hvilket er lig 2013.
1Kunden har udtalt sig om at pengene er bevilget og projektet skal gennemføres.
Christian Trankjær A10039
16
Den nye organisationsstruktur er kendetegnet ved, at der blev indført Market Units (MU).
MU skal betragtes som selvstændige enheder i organisationen. Det vil sige, hver unit har
sit eget regnskab, som gør, at MU kan reflektere over sin egen indsats. Tilmed bruges
dette regnskab af ledelsen, som et måleredskab for de enkeltes units ydeevne. Denne
ydeevne kan via regnskabets nøgletal sættes op imod hinanden. En del af den nye
struktur medførte samtidig, at kontormiljøet også blev ændret.
Ændringen skete ved, at sælgere, projektledere og konstruktører blev samlet i en MU i
kontormiljøet. Men det blev i første omgang blot disse tre professioner, blandt andet fordi
princippet skulle afprøves. Men på sigt overvejede ledelsen at alle inden for den specifikke
MU skulle samles. Know how var nu blevet samlet inden for de 4 MUs, og som en
sidegevinst blev der skabt positiv synergieffekt i blandt faggrupperne. Denne synergi
resulterer samtidig i, at projektafviklingen forløber mere gnidningsfrit, til fordel for projektet
som helhed.
Christian Trankjær A10039
17
Figur 6 Overordnet organisationsdiagram 2013 (forfatters egen illustration)
Som det fremgår af figur 6 er MU implementeret i det nye organisationsdiagram til venstre
på diagrammet. Yderligere kan ses, at organisationen er vokset og har fået tilknyttet flere
støttestabe. Disse stabsfunktioner bevirker, at diagrammet kan karakteriseres som en
organisation efter linje-stabsprincippet. Stabens funktioner er at støtte linjeafdelingens
funktioner til målopfyldelse (Hansen m. fl, 2010). Et eksempel er IT afdelingen, som er en
stabsfunktion, da den hjælper med sin specialistviden ved PC nedbrud m.m. Ved
støttefunktionernes indtog ligner Bilas organisation mere og mere Mintzbergs symbol for
Ejerkreds
Bestyrelse
Adminstrerende direktør CEO
Jan B. Sørensen
Salgschef
Jan B. Sørensen
MU Sælger
Ost
MU sælger
Mælk
MU Sælger
Metal
MU Sælger
Industri
Palomat
Projektchef
Per B. Rasmussen
Projekafd.
Ost
Support
Afdeling
Projektafd.
Mælk
Projektafd.
Metal
Projektafd.
Industri
Fabrikschef
Jan B. Sørensen
Udviklingschef
Software
Elkonstruktion
Produktonschef
Bo Nielsen
Projekt montører
PTA
Kawasaki produktion
Hardware
Palomat produktion
Lagerchef
Allan Jørgensen
Økonomichef
Jens Erik Majgaard
Økonomi
HR
IT
Kantine
Servicechef
Jens Erik Majgaard
Servicechef
Kim R. Anderrsen
After Sales Service
Service Support.
Service vedligehold
Assistent
Personlig
Assistent CEO
Christian Trankjær A10039
18
maskinbureaukrati. Men samtidig er det værd at notere sig MU i dette linje- og
stabsprincip, hvilket er en interessant kombination.
Figur 7 Skabelon for ansvarstrekanten Bila A/S
I figur 7 ses AT i den nuværende form. Dette er en skabelon, som bliver tilpasset det
enkelte projekt, hvilket ses i nederste venstre hjørne, hvor der ikke er noteret sagsnummer
eller kundebeskrivelse endnu. Samtidig ændres billederne af personerne, så de passer
sammen med den medarbejder, som i virkeligheden er koblet på det aktuelle projekt i det
pågældende ansvarsområde. Samtidig bør det nævnes, at de overordnede
ansvarsområder tilpasses det enkelte projekt. Andre gange er der flere personer fra fx
konstruktionsafdelingen på samme projekt, da der kan være oplæring af medarbejdere i
gang eller projektet har en størrelse, som en medarbejder ikke har mulighed for at
håndtere inden for tidsrammen. Ved flere medarbejdere fra samme faggruppe har en af
disse specialister det overordnede ansvar og kan dermed uddelegere opgaver til den
Christian Trankjær A10039
19
anden medarbejder. Ved hjælp af denne gennemgang af organisationsudviklingen og AT
har der åbnet sig døre for videre anskuelse af ansvarstrekantens interne påvirkninger.
Analyse af organisationsstruktur
I det følgende vil der igennem empiri blive analyseret på organisationsstruktur. Nedenfor
ses datamatrixen, som er udarbejdet med relevante meninger fra interviews med personer
fra ansvarstrekanten.
Organisationsstruktur
Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør
Simpelt! Hvem der
har ansvaret for
hvad
Positivt med bedre
inddeling af
ansvarsområder.
Den har ”altid”
været der. Bare
ikke med billede
som nu
Større ansvar end
før AT
Hierarki hele vejen
igennem projektet
Positivt at MUs
hjælper hinanden
Aktivitetsliste ved
ændringer, så der
ikke glemmes
noget
Godt med møderne
som bliver holdt
med personer fra
AT
Altid noget der ikke
lige er taget højde
for
Projektleder
skubber især
ansvar nedad, især
når de er presset
Opstartsmøder
vigtige, så alle folk
er med på den
Tre konstruktører
på et projekt – det
er træls
Ansvar skal være
mere klart defineret
Tavlemøder ikke så
anvendelige
Vigtigt at den
samme mand bliver
på samme projekt
Dokumentation er
ikke spændende at
lave
Figur 8 Datamatrix om organisationsstruktur forfatters illustration
Christian Trankjær A10039
20
Da Bilas AT skabelonen bliv lagt foran projektlederen, er han meget positiv og genkender
AT. Han synes, at det er en simpel måde at se hvem der overordnet set, har ansvaret for
hvad. AT giver et hurtigt billede i hans øjne af hierarkiet igennem et projekt. Dette stemmer
godt sammen med matrixorganisationens fordele, hvor projektlederen identificeres med
projektet. Senere gennem interviewspørgsmålene reflekterer projektlederen videre over
ansvarsfordelingen, og han kommer i tanke om at ansvarsområderne ikke er skarpt
defineret. Det vil sige, at er der tvivl om, hvad der ligger inde for et overordnet
ansvarsområde, og derved bliver problemstillingen projektlederens ansvar. Yderligere
kommenterer projektlederen på Bila, at der stort set altid er noget, der ikke lige er taget
højde for. Projektmodellen er konstrueret for at strukturere processen for
projektgennemførsel, men modellen kan ikke tage højde for uforudsete problemstillinger.
Projektlederen har været 1,5 år hos Bila, og virker til at tale frit om AT og beskriver
forskellige problemstillinger.
Konstruktøren nævner i første omgang positive elementer så som at kollegaer i MU
hjælper hinanden, og bedre inddeling af ansvarsområder. MU matrix
organisationsmodellen har netop fordelene af en tværfaglig interaktion. Denne interaktion
bliver af konstruktøren betegnet positivt, da medarbejderne hjælper hinanden, men han
kan huske en dag, hvor en projektleder var presset og delte sine egne opgaver ud til ham.
Konstruktøren var fleksibel og påtog sig opgaven, da han havde tid til at hjælpe
projektleder, og er her er igen positiv interaktion medarbejderne imellem. Konstruktøren
har været ved Bila i 2 år og har været med til indførelsen af den billedlige form af AT.
Programmøren har været ved Bila i 12 år og siger at AT altid har været der i en eller
anden form. Forskellen er, som han ganske rigtig siger, at er nu er kommet på
opslagstavlen med fotos i produktionen. Umiddelbart nævner han ikke, om han synes om
AT eller ej, men nævner nogle ting, som er vigtige i henhold til gennemførslen af projektet.
Blandt andet synes han, at opstartsmøder er vigtige så medarbejderne ved, hvad de skal
lave og får ansvaret for. Samtidig nævner han, at det er vigtigt med de samme personer
fra start til slut. Med matrix kan der som tidligere nævnt lånes i organisationen, hvilket kan
betyde omrokkeringer af ansatte. Dette kan få negativ indflydelse hvis der ikke er den
samme person på samme projekt hele tiden. Medarbejderne ved ikke altid, hvem der er på
projektet, hvilket kan skabe tvivl og forvirring i organisationen.
Christian Trankjær A10039
21
Projektmontøren har været ved Bila i 9 år og synes, at han har fået større ansvar end før
AT. Samtidig synes han godt om de møder, der er inden tegningerne bliver printet ud. De
såkaldte designreview møder, hvor eventuelle konstruktionsændringer bør findes, inden
produktionen går i gang. Disse møder har tillige økonomisk gevinst, da fejl bliver rettet så
tidligt som muligt. Møderne er en del af projektmodellen og kan fx via projektmontørens
udtalelser om konstruktionsfejls rettelser af konstruktionsfejl inden produktion anses som
meget positive.
Opsummering organistionsstruktur
Overordnet set virker alle fire medarbejdere positive omkring, at de har deres billede på
AT i Bila. AT strukturen virker inspirerende og giver en medarbejder status, da
medarbejderen er afbilledet. Generelt er der positive holdninger til interne møder i den
første tid af et projekt, hvor møder om rettelser har positiv indvirkning på projektet. I lighed
med matrixorganisationsmodellen har AT også den fordel, at projektlederen i AT bliver
identificeret med projektet. Samtidig giver AT et hurtigt billede af hvem, som har ansvaret
for de overordnede ansvarsområder. Dertil må siges, at ansvarstrekantens visuelle
struktur ikke altid dækker alle uddybninger af ansvarsområderne, hvilket er en kilde til
frustration blandt medarbejderne.
Christian Trankjær A10039
22
Ledelsesstile og kultur
For at belyse ansvarstrekantens interne rammevilkår er det nødvendigt at kigge på Bilas
interne kultur og ledelsesstil. Gennem organisationsudviklingen findes en del af
virksomhedens kultur og ledelsesstil. I dette afsnit vil ledelse og kultur forsøges belyst for
analyse til dennes påvirkning af ansvarstrekanten.
Gennem Bilas 25 leveår er der sket en enorm udvikling af den to mand stærke
organisation, hvorpå den startede. Dog har brødrene Bisgaard Sørensen stået meget for
personifikation af virksomheden. Ikke mindst for deres utrættelige engagement og
nærmest umenneskelige arbejdsindsats gennem en årrække. Når bestemte personer viser
vejen gennem en stor arbejdsindsats, vil dette præge ledelsen i udpræget grad. Derved
bliver det en del af den samlede virksomhedskultur. Virksomhedskulturen kommer af de
holdninger, normer og ikke mindst værdier, menneskene i virksomheden har (Hansen,
m.fl., 2010). Ifølge Adizes lederroller er den mest fremtrædende rolle hos Per Bisgaard
Sørensen, Producenten, eftersom han havde stor viden på sit felt og ikke mindst hans vilje
til at fremstille noget, der også kunne bruges til noget. Anderledes fremtrædende rolle ses
hos lillebror Jan Bisgaard Sørensen, han er entusiastisk, meget kreativ og skaber nye
projekter via sine ideer. Med andre ord er hans lederrolle præget af Adizes
entreprenørrolle (Hansen m.fl., 2010). Efter at Jan Bisgaard Sørensen blev
administrerende direktør er der blevet sat fokus på den administrative og integratorrollen.
Per Bech Rasmussen, som er Bilas projektchef har efter forfatterens mening tre
udprægede roller, som er producent-, administrator- og integratorrollen. Alle de tre roller
har han brug for i sin projektchefstilling, hvor han har kontakt til mange faggrupper og den
øverste ledelse.
Lederroller
Ses der på Adizes lederroller, er der efter hans teori grundlæggende fire lederroller. Når
virksomhedens samlede ledelse består af alle fire roller bliver organisationen effektiv og
fuldstændig (Hansen m.fl., 2010). Per Bisgaard Sørensen har via sine mange år i
virksomheden langt vægt på, at det at arbejde er en løn i sig selv. Denne vilje til at arbejde
og arbejde bliver en af virksomhedens uskrevne regler. Samtidig bliver det et kendetegn,
Christian Trankjær A10039
23
når virksomheden er ude hos en kunde, at medarbejderne bliver ved med at arbejde til
den tekniske løsning fungerer. I forbindelse med at Jan får en større rolle i ledelsen, bliver
Bila via Jan Bisgaard Sørensens udprægede entreprenørrolle til et sted, hvor
medarbejderne skal være mere fleksible. Fleksibilitet på grund af nye ideer til brancher,
hvor ydre påvirkninger kan ændre arbejdsprocesser.
Figur 9 Adizes lederroller og organisationens livscylus (Kousholt, 2012)
Figuren 9 viser Adizes lederroller sammenholdt med en organisation fra idè til død. Af
figuren ses, at en virksomheds mission/ide kræver en leder med stort E eller en person i et
team med et stort E. Det store E betyder en leder med stærke kompetencer inden for
iværksætteri, risikovillighed og entusiasme, eller det der hedder at sætte skibe i søen. Når
organisationen dør, eksisterer de forskellige roller ikke og benævnes med en tankestreg (–
) eller et 0. Adizes kodesystem bruger tilmed små bogstaver for at tilkendegive, at
personen besidder en vis del af denne kompetence. Principielt kan en leder beskrives med
koden PAEI, alle med store bogstaver. Men ifølge Adizes findes denne type leder ikke i
virkeligheden, da rollerne til en vis grad modsiger hinanden. Hvis målet er at skabe
resultater her og nu, vil det være umuligt i traditionel forstand at være kreativ udvikler af fx
nye produkter (Hansen m.fl., 2010).
Ledelsesstile er et meget ansigtsløst begreb, da den samme person kan lede
medarbejdere afhængig af den aktuelle situation og vedkommendes kompetencer med
Christian Trankjær A10039
24
forskellig indgangsvinkel. Denne vinkel på ledelse hedder situationsbestemt ledelse. To
forskere Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard har forsket i og udviklet en teori om dette
emne.
Figur 10 Situational leadership model (Hansen m.fl., 2010)
Ved at benytte figur 10 illustration antages det, at medarbejdernes kompetencer er det,
man bør lede ud fra. Dette stiller krav til den enkelte leder, eftersom vedkommende skal
have kompetencer til at ændre deres ledelsesstil under hensyntagen til den ansattes
forudsætninger (Hansen m.fl., 2010). Hele ideen i modellen er at tilpasse
ledelsesadfærden efter færdigheder hos de ansatte. Den varierende støttende adfærd skal
ses som den interaktion, der sker mellem lederen og medarbejderen, som modtager
instruktion, stiller spørgsmål, samt modtager ros og rettes for at blive fortrolig med
opgaven. Denne instruerende ledelse bør samtidig varieres afhængig af medarbejderens
Christian Trankjær A10039
25
kompetence og engagement. Ved udøvelsen af denne teori i praksis er det nødvendigt at
vide, hvilken kompetence og engagement medarbejderen er i besiddelse af. Når disse
kriterier er diagnosticeret efter bedste evne, findes den relevante kasse nederst på figur 1.
De fire kasser udgør således grundlaget for medarbejderens udviklingsniveau, og vælges
fx U2 følges figuren lodret op i pilens vej til feltet S2. I denne situation bør lederen udøve
høj instruerende og høj støttende ledelsesstil på baggrund af en medarbejder med nogen
kompetence og lavt engagement. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at
denne tilgang til ledelse stiller store krav til lederen. Chefen eller mellemlederen skal være
i stand til at udøve alle fire ledelsesstile, samt at kende netop medarbejderens
udviklingsniveau (Hansen m.fl., 2010).
En videreudvikling af denne teori går på, at medarbejderen skal have samme holdning til
hvilket udviklingstrin og hvilken ledelsesstil, der kan hjælpe til opfyldelse af
medarbejderens personlige mål. I samme takt som personlige mål bliver opfyldt kan de
udviklede kompetencer og engagement på én gang være vejen til virksomhedens mål
(Hansen m.fl., 2010).
Kultur
Bilas logo med blå baggrund udtrykker blandt andet tillid, stabilitet, sandhed. Under logoet
står virksomhedens slogan ”streamlining your business”, hvilket udtrykker, hvad Bila står
for. En tur rundt på Bila vil give et indtryk af en meget uformel tone og venlige smil.
Omgivelserne er ikke prangende, men pladsen er godt udnyttet, og der eksisterer en god
humor og en meget stor gæstfrihed. Den administrerende direktør og projektchefen har
altid dørene åbne til deres kontorer, med mindre de sidder i møde. Dette bevirker en
meget dynamisk og venlig tilgang til de ansatte og kunderelationer. Det er hermed muligt
at komme til at snakke med ledelsen, uden at der direkte er et bestemt møde planlagt med
dem. Udviklingschefen har ikke sit eget kontor, han er placeret i blandt konstruktører,
projektledere og den personlige assistent for den administrerende direktør. Denne
placering virker passende, da han behøver input fra alle projekter for at følge med i
udviklingen af tekniske løsninger. Hvis man kigger på Scheins model for
virksomhedskulturen på figur 11, er ovenstående beskrivelse meget sigende for Bilas
overfladeniveau. Dette overfladeniveau kan umiddelbart ses udefra eller på
virksomhedens webadresse.
Christian Trankjær A10039
26
Figur 11 Schein`s kulturniveauer
Via Bilas beskrivende organisationsstruktur er der blandt medarbejdere med lang
anciennitet en holdning til, at meget kan ændres i morgen. Virksomheden lider lidt under
den store udvikling med tilhørende store ændringer i arbejdsprocesser. Postuleringen er,
at de medarbejdere, der stadig arbejder på Bila, har en fantastisk evne til at tilpasse sig
nye arbejdsopgaver eller arbejdsposition i organisationen. Ved hjælp af forfatterens ca. 3
måneders daglige gænge i virksomheden er følgende observeret med hensyn til
mellemniveauet i tabel 1. Inden for de sidste par år har Bilas ledelse været på kursus for at
finde frem til virksomhedens kerneværdier. Kerneværdierne, de kom frem til, var
kommunikation, ejerskab, teamwork og fleksibilitet. Ejerskab skal især også ses i forhold til
ansvarstrekanten, hvor ledelsen gerne vil se medarbejderen tage ansvar for det eller de
projekter de er med i. Værdierne er ifølge Scheins kulturmodel det grundlæggende og
dybtliggende som en stor del af kulturens eksistensgrundlag. Ændring af værdier kan være
meget krævende eller direkte umulig. Mens normer og holdninger er en del nemmere at
Christian Trankjær A10039
27
modulere via deres lidt mere synlige plan (Hansen m.fl., 2010). Generelt virker det ikke
som om, der er de helt store symboler med hensyn til kultur. Dog har virksomheden
modtaget flere priser, hvilket ikke bliver lagt skjul på i indgangspartiet. Men ellers er tonen
meget uformel, og det samme er påklædningen. De mange teknikere i virksomheden har
betydet, at medarbejdernes andel af mænd er i klar overvægt. Det betyder samtidigt, at
der godt kan snige sig en hel del værkstedshumor ind i dagligdagen. Efter nogle dage i
virksomheden mærkes medarbejdernes daglige samtaler på tværs af faggrupper hurtigt.
Det er naturligt set i forhold til personaleforeningens stærke position. Mindst en gang om
måneden arrangeres forskellige aktiviteter, hvor alle ansatte er velkomne og samtidig
opfordres de ansatte selv til at komme med forslag til arrangementer. Dette sociale
sammenhold udvikler nogle fælles antagelser vedrørende værdier, normer og holdninger,
som udmønter sig i stabilitet i organisationen via et lettere samarbejde på kryds og tværs
af afdelinger (Hansen m.fl., 2010).
Mellemniveau
Værdier holdninger Ejerskab, kommunikation, teamwork og fleksibilitet
Normer Stærke normer via de fire værdier
Symboler Produktionsløsninger som malerier
Sprog, jargon og humor Venlig men direkte tiltale og udpræget værkstedshumor
Ritualer Stærk ånd blandt de ansatte og stor tilslutning til arrangementer
Historier og myter
Per er en arbejdshest og Jan kører meget stærkt på en
racerbane i sin Ferrari.
Figur 12 Bila`s kultur på mellemniveau
I en projektvirksomhed er der flere faggrupper, og i disse grupper kan der udvikle sig
subkulturer. Smedene i produktionshallerne tænker nødvendigvis ikke på det samme ved
et projekt, som en sælger gør. Denne subkultur kan være farlig, da visse af virksomhedens
værdier ikke anskues med helt samme udgangspunkt. Hvis udgangspunktet anskues
forskelligt, kan kulturer fungere uafhængig af hinanden, og/eller modvirke eller supplere
hinanden. På Mors ligger Bilas hovedafdeling, men da det historisk set har været svært at
Christian Trankjær A10039
28
lokke ”kloge hoveder til”, har virksomheden for kort tid siden åbnet en afdeling i Hinnerup
nord for Aarhus. I denne afdeling vil ledelsen gerne have, at medarbejderne får de samme
værdier, som hovedafdelingen har. Men i afdelinger langt fra hinanden kan det være svært
at få de samme værdier, fordi de nævnte subkulturer vil kunne opstå (Hansen m.fl., 2010).
Det dybereliggende niveau via figur 11 Scheins kulturniveau er tit en del af et lands eller
en egns kultur. Vort lands kultur vil i det følgende blive beskrevet ved hjælp af forsker
Geert Hofstedes forskerresultater. Hofstede deler kulturen ind i fire niveauer, som ses i
figur 13 (Hansen m.fl., 2010).
Holdnings kriterier Danmark Bila
Magtdistance
Meget lav magtdistance - Generelt en uformel distance mellem leder og ansatte
Dynamisk organisation og ledelsen har døren åben for ad hoc kontakt i en uformel tone
Struktureringsbehov
Lavt struktureringsbehov - gode til at takle uforudsete situationer, fleksible medarbejdere
Ledelsen ønsker struktur for at kunne måle på, hvordan det går - deler vandene da nogle ældre medarbejdere er vant til frihed
Individualisme kontra kollektivisme
Både og, men vi hælder til at være individualister - klare os selv, men støtter også andre
Fagspecialister sætter sig selv højt - dog fokus på teamwork ud fra ansvarstrekanten
Feminine kontra maskuline værdier
Udpræget feminisme = Gode til at yde omsorg for hinanden, lader os styre af følelser
De enkelte Market units har deres eget regnskab, og det skaber holdånd - men samtidig er der vægt på økonomisk succes og at skabe resultater
Figur 13 Geert Hofstedes holdnings kriterier med forfatterens Bila tilføjelser (Hansen m.fl., 2010)
Ud fra figur 13 er der ikke den store forskel, men de maskuline værdier kommer til udtryk
hos Bila, så som fokus på succes og om et projekt går efter planen. De enkelte MU har
eget regnskab, og de økonomiske målepunkter stilles op imod hinanden, hvilket er
maskuline værdier. Struktureringsbehovet er en anden ting, hvor det falder lidt uden for.
Virksomheden er stor, og det er nemt for ledelsen, hvis der er noget at kontrollere
Christian Trankjær A10039
29
medarbejderne på. Medarbejdere med høj anciennitet har været vant til frihed, hvorimod
nyansatte umiddelbart ser det som en hjælp med faste procedurer.
Christian Trankjær A10039
30
Analyse af ledelsesstile
Ledelse
Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør
Projektdeltagerne
har to chefer
Meget er bestemt
inden, ”det er det,
der er budgetteret
med”
Før var projektleder
også konstruktør,
de fleste projekter i
dag for store til det
Stort ansvar, folk er
gode til at hjælpe
hinanden
Lige så autoritetstro
mod afdelingsleder
Afhænger meget af
hvilken projektleder
som er tovholder
Vigtig at
projektleder snakker
med programmør
Projektleder kan vi
godt savne engang
imellem (ved fx
ændringer i projekt)
Projektleder render
rundt og slukker
ildebrande
Vil gerne være med
ind over antal timer
til projekt
Alt, hvad der lugter
af software, vil jeg
vide
Montører får det
samme i løn, alle
tager ansvar
Figur 14 Datamatrix om ledelse forfatters illustration
På trods af projektlederens lille anciennitet har han bemærket, at fx programmøren har 2
ledere, hvilket gør, at en programmør er mindst lige så autoritetstro mod udviklingschefen
på Bila. På den baggrund kan det ende med, at projektlederen i AT render rundt og
slukker ildebrande. Denne vinkel passer fint med teorien om matrixorganisationen fra figur
14, hvor den er nævnt som en ulempe.
Konstruktøren mener, der er for meget, der er blevet bestemt, inden han bliver involveret i
et projekt. Det gælder antal timer til den enkelte konstruktionsdel, som er bestemt inden
konstruktionsstart. Samtidig mener konstruktøren, at hvordan et projekt bliver ledt
afhænger meget af, hvilken projektleder der leder teamet. Ud fra teorien om
situationsbestemt lederskab kan det være en udfordring at være leder for en konstruktør,
der ikke har ret stor anciennitet. Hvis lederen ikke kender ret meget til medarbejderens
kompetence eller engagement, kan det være en af grundene til konstruktørens billede af
forskellig ledelse. En anden vinkel på denne problemstilling kunne være manglende
lederskab fra projektlederen i det pågældende projekt.
Christian Trankjær A10039
31
Programmøren kan huske dengang konstruktøren også var projektleder. Projektlederen
skal i den nuværende form hjælpe sælger, og det daglige projektarbejde skal resten af
teamet i AT tage sig af så vidt muligt. Programmøren på Bila mener samtidig, at
projektlederen og programmøren skal have meget kontakt med hinanden, da software i de
senere år fylder mere og mere i et projekt. Denne specialist rolle, som programmøren har
fået, kræver ifølge teorien en anden ledelsesstil end før. Det kan give problemstillinger,
fordi de gamle projektledere ikke skal lede på samme måde, som før i tiden.
Projektmontøren mener, at generelt er folk gode til at hjælpe hinanden, og medarbejdere i
produktionen får det samme i løn, hvilket er et incitament, for at alle i produktionen på Bila
er gode til at tage ansvar. Projektlederen er nogle gange savnet ved eventuelle ændringer
i projektet. Projektlederen er blevet en hjælpende hånd for sælgeren, og derfor er han til
tider med ude ved kunden. Det var et ønske fra ledelsen side, at projektleder skulle hjælpe
sælger, men bagsiden er, at projektlederen ikke altid er i nærheden, når der er brug for
ham.
Opsummering på ledelsesstile og kultur
Teori om matrixorganistionsmodellen passer i det store hele stadig ud fra fordele og
ulemper i figur 5 side 14. Samtidig er der noget kultur brændt fast fra fortiden, det drejer
sig om projektlederens opgaver, som før stort set kun var det solgte projekt, men i dag i
høj grad lige så meget er en støttefunktion for sælgerne på Bila. Projektlederens nye
arbejdsopgaver har en bagside, da han ikke altid er på virksomheden. Konstruktøren vil
gerne have mere ansvar som det er i dag. Projektlederen på Bila har et stort ansvar for at
lede ud fra kompetencer og engagement, samt hvad medarbejderens egen holdning til
egne evner er.
Christian Trankjær A10039
32
Gruppeadfærd
Ansvarstrekanten er en simpel opbygning af medarbejdere fra forskellige faggrupper.
Disse faggrupper har forskellig baggrund via deres uddannelse og kultur. Dette kan
udvikle de nævnte subkulturer. Men en gruppesammensætning kan gemme mange flere
aspekter. Ideen med at arbejde i grupper er ikke noget nyt, det stammer helt tilbage fra
middelalderen. Definitionen af en gruppe er efter Edgar Schein (Hansen m.fl., 2010, s.336)
formuleret på følgende måde:
”En gruppe er et antal mennesker, der fungerer sammen i et samspil
og som er bevidste og psykologisk opmærksomme på hinanden og
opfatter sig selv som en gruppe.”
Denne formulering illustrerer meget godt, at Schein mener, at en gruppe hurtigt kan
sammensættes i forskellig kontekst. Hvis ikke individerne i gruppen ser sig selv
psykologisk bevidste om denne betragtning, er eksistensen af en gruppe ikke
eksisterende. Samtidig skal gruppen efter Scheins opfattelse fungere sammen i et
samspil. Ser vi på illustrationen af ansvarstrekanten på figur 7, ses en pil pegende begge
veje op og ned i hierarkiet og en tekst til pilen med Teamwork. Denne pil henviser til en af
Bilas værdier, som er teamwork. I denne trekant er billedet af fire personer, der hver har et
ansvarsområde. Dette ansvarsområde er målet for den enkelte medarbejder i et projekt.
Projektets afvikling fra start til slut ligger hos projektlederen, som har ansvaret for at få den
tekniske løsning til at blive en succes for kunden. Succes for kunden er med andre ord
målet for enden af ansvarstrekanten.
I Scheins udgave af en gruppe eksisterer betegnelsen af et mål ikke som en del af
definitionen. Denne mening med at en gruppe ikke nødvendigvis har et fælles mål deles
ikke af alle forskere (Hansen m.fl., 2010). Definitionen på en organisation er, at det er et
antal personer, som samarbejder om et fælles mål eller flere fælles mål. Når der dannes
grupper af flere mennesker i en organisation, burde det i samme grad betyde, at de stadig
har et eller flere fælles mål for gruppens arbejde.
Christian Trankjær A10039
33
Målet med ansvarstrekanten er blandt andet, at det bliver afviklet inden for tidsrammen og
med et økonomisk succes perspektiv i og med, at aktionærerne gerne vil have profit ud af
virksomheden. Forfatterens holdning til dette er, at der som minimum skal være et
overordnet mål for gruppen. For at sammenholde ovenstående er det altafgørende, at de
forskellige individer i en gruppe eller et team er indforstået med, at det eller de fælles mål
bliver opfyldt.
Gruppeinddeling
Ses der på gruppeinddelingen i AT er den en formel gruppe, fordi det er projektchefen,
som tildeler ressourcer til projektgruppen. Projektchefens tildeling af ressourcer er et
udtryk for, at ansvarstrekanten er en del af virksomhedens formelle organisation, som
varetager det aktuelle projekt.
Figur 15 Gruppeinddelinger (Hansen m.fl., 2010)
Primære og sekundære grupper har forskellige gruppekarakteristikker, da den primære
gruppe har direkte og hyppig kontakt. Denne gruppe kan dermed gå fuldstændig i
opløsning, hvis et medlem falder fra. Sekundære grupper kan være mindre i kontakt med
hinanden, hvilket gør, at gruppen godt kan eksistere, hvis en person falder fra eller
kommer til. Bila eller en af afdelingerne hos virksomheden er sekundære grupper. De
sidste to grupper er medlems- og referencegrupper. Hvis en person er ansat som
projektleder og befinder sig i ansvarstrekanten, er vedkommende medlem af tre grupper,
Christian Trankjær A10039
34
nemlig Bila, projektafdelingen og projektgruppen. I den anden ende af medlemsgrupper
finder vi referencegrupperne. En referencegruppe kan være en gruppe som har et
sammenligningsgrundlag. Hvis vi tænker på Bilas MU, er den gruppe, som har de mest
succesrige resultater, en referencegruppe, de andre grupper ønsker at måle sig med.
Referencen til denne gruppe betyder, at det er en positiv referencegruppe. Det modsatte
eksisterer også, idet det kan gå skidt for en anden MU. Denne MU kunne være en
branche, hvor kundegrundlaget falder væk. Det har personer i den MU, hvor det går godt
ikke lyst til at identificere sig med, hvilket for dem en negativ referencegruppe. Inddelingen
i grupper kan til en vis grad diskuteres, for hvor sjælden skal kontakten i gruppen være for
at være sekundær versus primær? Naturligt nok vil nogle grupper overlappe hinanden. En
primærgruppe kunne være fx være familien brødrene Bisgaard Sørensen og samtidig
være en medlemsgruppe, som er Bila hvor de begge to arbejdede, hvor de på skift og
samtidig har været medejere af (Hansen m.fl., 2010).
Gruppesammensætning
De før nævnte grupper kan være sammensat af forskellige personer med forskellig
uddannelse og kultur. Der er samtidig en overset faktor i måden at sammensætte grupper
på. En anden måde at sammensætte grupper på kan være på grundlag af forskellige
individers personlighedsegenskaber. En forsker, der har eksperimenteret meget med
dette, er R. Meredith Belbin. Belbin lavede undersøgelser med at sammensætte grupper
ud fra personligheds- og intelligenstests (Hansen m.fl., 2010). Gennem en årrække foretog
Belbin disse undersøgelser og fandt frem til, at der var lav kreativitet og dårlige
præstationer vedrørende det arbejdsmæssige i nogle grupper. Disse grupper havde
sammenlignelig intelligens eller tilnærmelsesvis samme personlighed.
Problemstillingen er ifølge Belbin, at personer med høj intelligens gerne vil overbevise
andre om, at deres forslag er mere retvisende. De andres forslag bliver kritiseret hårdt, og
muligheden for at finde frem til et kompromis mellem alle disse velbegavede mennesker er
stort set ikke eksisterende. Det meste af tiden i høj intelligensgruppen går til langvarige
diskussioner, og samtidig forværres situationen, hvis det indebærer meget dominerende
personligheder. Sammenfattende kan det tolkes, at velbegavede mennesker har et stort
konkurrencegen, og at de fundamentalt ikke har lysten til at interessere sig for ledelse,
hvilket kan være et stort problem.
Christian Trankjær A10039
35
Figur 16 Belbins grupperoller (Hansen m.fl., 2010)
Ved et kig på Belbins grupperoller på figur 16 ses ni forskellige roller, der har styrker og
svagheder. I en gruppe bør de svage sider så vidt muligt opvejes af en personlighedsprofil
med stærke kompetencer inden for disse sider. Belbin fandt 9 forskellige roller, men det er
ikke et krav, at gruppen indeholder de ni roller med tilhørende ni personer. Derimod er
grupper på 4-6 individer en effektiv gruppe. Færre personer i en gruppe kan være mere
effektive, men mere sårbare hvis medlemmer falder fra. Om grupperne får succes er mere
Christian Trankjær A10039
36
et spørgsmål om at få rollerne dækket ind med det antal, der findes i gruppen. Flere
grupperoller kan således dækkes af en og samme person. Alternativt kan personer, der
ikke opfylder en af de ni roller, stadig bidrage positivt, men andre gange kan denne person
have negativ indflydelse (Hansen m.fl., 2010).
Analyse af Gruppeadfærd
Gruppeadfærd
Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør
AT forsøger at gøre
noget positivt for
teamet
Teamworket
fungerer dejligt
Det er vigtigt, at det
er de rigtige
personer, der er i
AT
Teamworket
fungerer godt
Teamwork en
blivende udfordring i
Bila
Være bedre til at
snakke sammen
med montagen
Tæt parløb med
projektleder, da der
bliver mere software
i projektløsninger
Vil gerne have en
elektriker fast på et
projekt
Projektdeltager lige
så tro mod sin
faggruppe
Nogen er bedre til
at samarbejde end
andre
Ved matrix er
projektdeltagere
ikke dedikeret fuldt
ud til projektet
Figur 17 Datamatrix om grupper forfatters illustration
Projektlederen mener, at AT forsøger at gøre noget positivt for teamet som helhed, men
understreger, at teamwork er en blivende udfordring i Bila. Ud fra Belbins grupperoller ses,
at hvis ikke alle roller varetages, vil de resterende roller mangle og denne gruppe bliver
sandsynligvis ikke effektiv. Herved synes teorien at have sin gyldighed. Under lederroller
beskrev projektlederen, at personer i AT har flere chefer. Ved hjælp af teorien om
gruppeinddelinger er personer i AT medlem af tre grupper. Er medarbejderen i tre grupper
Christian Trankjær A10039
37
kan der være interessekonflikter. Projektlederen siger de allerede eksisterer, fordi
projektdeltageren er lige så tro mod sin faggruppe.
Konstruktøren synes overordnet set, at teamworket fungerer dejligt, men samtidig mener,
han konstruktørerne burde være bedre til at arbejde sammen med montagemedarbejdere.
Konstruktøren på Bila er klar over, at et bedre samarbejde ville lette gruppearbejdet i AT.
Den manglende kommunikation kunne være en indikation af, i nogle AT´er mangler nogle
grupperoller. De fire personer bør ifølge teorien indeholde alle Belbins ni grupperoller, for
at det er en effektiv gruppe.
Programmøren har sagt, at det er meget vigtigt med de rigtige personer i en AT. Især et
tæt parløb med projektlederen er uhyre vigtigt, fordi software fylder mere og mere i et
projekt. Er samarbejdet svagt mellem disse to led, lider projektet under dette fra start til
slut.
Projektmontøren er positiv over for teamworket, som han synes fungerer godt, men ved
store projekter mangler han en elektriker til at fortælle, hvor føringsveje til elkabler skal
være. Belbins specialistgrupperolle mangler angiveligt for at få en elementær ting som
føringsveje på plads.
Opsummering på gruppeadfærd
Grundlæggende er der enighed om at teamworket fungerer i AT, men der er plads til
forbedringer. Hvilket vil sige, at de forskellige grupperinger i ansvarstrekanterne, som regel
har en god gruppedynamik med opfyldelse af de ni grupperoller. I dag er der ikke
personligheds- og intelligenstest af personer i AT. Dette kunne være et nyt initiativ til at
sammensætte grupper ud fra disse tests og få et endnu mere positiv output, som ville
kunne eliminere forvirringen omkring rollefordelingen i kommende projekter.
Christian Trankjær A10039
38
Kommunikation
Dette kapitel omhandler information og kommunikation hos virksomheden, og så vidt
muligt vil det kun være disse emner omkring ansvarstrekanten. Kapitlet har til formål at
belyse teori om dette emne, derefter analyse i forhold til interviewene.
Information
For at en organisation kan virke optimalt er der en stor mængde information, der skal
bearbejdes for at træffe nødvendige beslutninger. Informationen skal indsamles hos
forskellige enheder, for at denne kan bearbejdes. Det kan være under salgsarbejde, at der
fra kundens side er sat nye krav til et produkt, hvorved informationen bearbejdes ud fra
den nye info. Herefter skal sælgeren formidle denne nye viden til relevante afdelinger i
organisationen. Denne kæde fra kunden igennem sælgeren og videre til næste afdeling i
virksomheden, skal ses som en nødvendighed for, at en organisation bevarer sin totalitet.
Samtidig skal systemet af information ses som en kontinuerlig handling, fordi uden denne
koordinering, ville samarbejde i en virksomhed være ikke eksisterende (Hansen m.fl.,
2010).
Ledelse af en organisation kræver, at der bliver reageret på informationer fra afdelingernes
medarbejdere. Denne ledelse træffer efter bedste evne beslutninger ud fra den
information, der er tilgængelig eller som kan samles ind via samtale med medarbejdere.
Denne information skal have et minimum af kvantitet og kvalitet, for at ledelsen kan træffe
de rigtige afgørelser. Yderligere tjener information som et vigtigt incitament for
planlægning og kontrol af arbejdsprocesser. Mange medarbejdere ser information om
hvilke aktiviteter der er i gang, under afvikling eller netop er afsluttet, som en vis tryghed i
hverdagen. En anden fordel ved information kan være positive meldinger fra chefen eller
andre i organisationen, der kan virke som motivation for de enkelte ansatte (Hansen m.fl.,
2010).
Når hele organisationen betragtes som en helhed, er den mængde og kvalitet af
information, som er nødvendig i høj grad afhængig af, hvilket niveau i organisationen, der
er tale om.
Christian Trankjær A10039
39
Figur 18 Organisatorisk niveau og informationsbehov(Hansen m.fl., 2010)
Figur 18 er en illustration af de forskellige niveauer, som hver har behov for forskellig
bredde og dybde af information. Øverst det strategiske niveau, hvor virksomhedens
interne men også eksterne situation følges nøje. Rammevilkår ændres løbende for Bila,
hvorfor det er nødvendigt med dugfriske informationer om fx konkurrenterne og deres
produktionsmetoder. Disse informationer er nytterige i forhold til Bilas konkurrenceevne,
hvor viden om ovenstående er grundlaget for overlevelse. Næste niveau er det taktiske,
hvor der er mere behov for beslutninger på den kortere bane. Samtidigt sker ændringerne
ud fra de eksisterende præmisser, dog ud fra en dybere information, men med knap så
stor bredde som det taktiske (Hansen m.fl., 2010).
Ser vi på AT sker beslutningerne mest på et operativt niveau, da den arbejdsdeling, som
finder sted i høj grad udføres af specialister inden for deres fag. Bredden på informationen
er knap så vigtig for den enkelte medarbejder indenfor det udførende niveau. Hermed skal
den information, personerne får være detaljeret for at blive til nyttig viden i den daglige
arbejdsgang. Projektlederen i AT har dog brug for lidt mere bred information, fordi
personens arbejde til dels er en supporterende funktion for sælgeren. Dermed er det vigtig
for vedkommende at kende til en bredere informationsmængde, for at kunne supportere
sælgeren bedst muligt.
De fleste beslutninger udøves med henblik på fremtiden, kan der være en stor grad af
usikkerhed om beslutninger. Tillige kan en stor del af den information, man har fundet
være upålidelig og dermed kan beslutninger være ineffektive. Usikkerheden er en blanding
Christian Trankjær A10039
40
af manglen på mængden af information og validiteten af denne. Samtidig er det vigtigt at
understrege, at oceaner af information kan virke negativt på de personer, der skal tage
beslutningerne. Den pågældende medarbejder kan simpelthen ikke overskue
informationen og foretager dermed ingen eller måske en forkert beslutning (Hansen m.fl.,
2010).
Kigger vi på informationsvejene i en organisation, kan de foregå på kryds og tværs i
organisationen. Men kigger vi på fx matrix organisationen, som findes ved Bila, er den et
udtryk for en organisationsform, som er meget fleksibel. Denne fleksible struktur kan
bringe informationen rundt på tværs af afdelinger, og dermed letter den udvekslingen af
informationer.
Kommunikation
Mennesker modtager information, som behandles og klassificeres, og ved hjælp af
nervesystemet kanaliseres denne information ned igennem kroppen. Denne information
modtages via vores sanser løbende. Sanseindtrykkene bliver sat i orden af processer inde
i os selv og kaldes perception. Sammenfattende kan siges, at hele vores tilværelse bliver
basseret på en proces af kommunikation. Så vigtigheden af kommunikation er grundlaget
for menneskers og organisationers eksistens. Måden, hvorpå mennesker opfatter ting,
sker gennem et geled af filtre (Hansen m.fl., 2010).
Figur 19 Informationsfiltre (Hansen m.fl., 2010)
Christian Trankjær A10039
41
På figur 19 ses en opdeling af filtre, som signalerne fra omverdenen skal igennem, inden
medarbejdere kan reagere på informationen. Virksomhedens miljø kan deles op i nær- og
fjernmiljø. Disse miljøer giver organisationsstrukturen informationer gennem tidsskrifter og
aviser og internet. Samtidig kan der komme en kontinuerlig strøm af information om
konkurrenter og budskaber fra leverandører. De forskellige organisationsstrukturer, der
findes, har indvirkning på, hvor megen information, der slipper igennem til de enkelte
medarbejdere. En hierarkisk opbygning har en tendens til at filtrere al den information fra,
som ikke vedrører nøjagtigt deres afdeling, hvilket ødelægger en bred viden. En moderne
struktur, fx matrix, vil have bedre mulighed for at bredere viden slipper igennem. Tillige kan
processer i en organisation have indvirkning på, hvorledes informationen bliver brugt, og
igen er en moderne struktur med lidt mere decentral beslutningstagen umiddelbart bedre.
Hvis ledelsen er meget centralt opbygget omkring beslutninger, kan denne drukne i for
megen information. En virksomheds etik og kultur har en evne til at filtrere
informationsstrømmen, og holdningsbearbejdelse, og den holistiske opfattelse af
virkeligheden er nogle af påvirkningsparametrene. Er informationen sluppet gennem de
organisatoriske filtre, er det de personlige filtre, som skal passeres (Hansen m.fl., 2010).
Hvis informationen har samme værdier og meninger, som vi personligt godt kan lide, tager
vi den ret hurtigt til os. Hvis ikke det passer ind i vores værdiopfattelse, vælger vi tit at se
bort fra informationen. Personer, der synes godt om økonomi, læser tit om økonomi, derfor
er der en barriere, budskabet skal igennem, hvis emnet er et andet. Ældre ledere har en
tendens til at blive påvirket af deres erfaring, hvilket kan være negativt, hvis de er
orienteret for meget mod fortiden i stedet for fremtiden. Erfaringen kan fx have en positiv
virkning, hvis erfaringen hos en leder, får en problemstilling løst. Endelig er der måden,
hvorpå vi bearbejder og opfatter signaler, hvilket vil sige den intellektuelle evne, vi har.
Denne evne skal vurdere og sortere den relevante information fra den irrelevante
information (Hansen m.fl., 2010).
I sidste ende er der meget lidt information, der slipper gennem alle filtre, før den enkelte
medarbejder får denne, med mindre informationen kommer fra internettet. Så der reageres
ikke på, hvordan verden er, men på en slags proces, hvor der selektivt vælges den viden,
vi gerne vil have, bevidst eller ubevidst.
Christian Trankjær A10039
42
Når der sker en overføring af information fra en person til en anden kan der bruges fire
elementer se figur 20.
Figur 20 Generel kommunikationsmodel (Hansen m.fl., 2010)
De fire elementer er afsender, modtager, kanal/medium og feedback. Først skal
afsenderen have en hensigt med at ville kommunikere med modtageren. Kodning refererer
til, at afsender bør formulere budskabet, så modtageren kan forstå afsendelsen. Det nytter
ikke at snakke eller skrive dansk til en person, der kun kan forstå tysk. Herefter vælges
mediet for afsendelsen, det kan være telefonisk, personligt møde eller en kombination.
Kombinationen kunne være et salgsmøde, hvorefter det aftalte køb sendes og
underskrives som en aftale efter mødet er afholdt. Herefter afkodes afsendelsen, hvilket
ikke plejer at give de store problemer, men risikoen er der. Modtageren kan fortælle
afsenderen at budskabet er forstået, hvilket kaldes feedback. Hvis der ingen feedback
foregår, er der tale om envejskommunikation, som hvis vi ser TV eller lignende. Dog er der
oftest tale om tovejskommunikation i en organisation, fordi der skiftes fra at sende og
modtage information (Hansen m.fl., 2010).
Der kan desværre opstå det, der kaldes for støj, når afsender fx taler for hurtigt, anvender
fagudtryk eller et forkert medie. Eller modtager afviser mediet, fejltolker budskabet og/eller
Christian Trankjær A10039
43
ikke er interesseret. Der kan naturligvis også være andre fejlkilder til, at et budskab ikke er
forstået eller uinteressant (Hansen m.fl., 2010).
Hvis det skal føre til effektiv kommunikation er der flere ting afsender kan gøre for at
overvinde de aktuelle kommunikationsbarrierer. Afsenderen kan fx tilpasse sproget efter
modtagerens uddannelse og erhverv. Yderligere kan kropssproget eller powerpoint
bruges, fordi ca. 80 % af sanseindtrykkene sker gennem øjet. En anden god ting er at
gentage de vigtigste sætninger, da det øger modtagerens evne til at forstå budskabet.
Samtidig kan modtageren aktivt lytte og gennem sit kropssprog tilkendegive
informationens positive interesse. Hvis modtager ikke forstår informationens mening er det
positivt, hvis vedkommende stiller direkte spørgsmål. Effektiv kommunikation er bedst,
hvis modtageren afsender feedback (Hansen m.fl., 2010).
Analyse af kommunikation
Kommunikation
Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør
Altid et stort
kommunikations-
arbejde i projekter
MU mangler
sparring mellem
konstruktørerne
Kommunikationen
foregår okay
Kan med alle – har
ikke haft problemer
Alle retninger bedre
kommunikationer
Mere
kommunikation
mellem leddene
Kommunikationen
er vigtig i afviklingen
af et projekt
AT skal motivere og
engagere
projektdeltagerne
Figur 21 Datamatrix om kommunikation
Projektlederen synes altid der er et stort kommunikationsarbejde, og at denne
kommunikation kunne blive bedre i et projekt. AT har en del at sige i denne sammenhæng,
da projektlederen mener, AT skal motivere og engagere projektdeltagerne. Ses der samlet
på matrixorganisationsmodellen og AT, er de begge med til at påvirke kommunikationen
på tværs af faggrupper, men ud fra projektlederens syn kunne denne blive bedre.
Christian Trankjær A10039
44
Konstruktøren synes, at der på tværs af MU bør være en bedre sparring konstruktørerne
imellem. Da alle konstruktørerne ikke er samlet mere, da der nu kun er et par stykker i
hver MU, er der ikke den samme kommunikation mellem konstruktørerne. Ironisk set blev
dette lavet om, fordi faggrupper stod stærkt i de enkelte afdelinger, hvor kommunikationen
manglede på tværs af disse. Men nu er det vendt til den mere negative side, da fx denne
faggruppe ikke har så stor kommunikation mere, fordi de ikke sidder ved siden af hinanden
alle sammen.
Programmøren går ikke så meget i detaljer, men nævner at han synes, kommunikationen
er okay, hvilket ikke er en overbevisende kommentar. Senere nævner han, at generelt er
kommunikationen meget vigtigt i et projekt. Kommunikation er ifølge teorien livsnødvendig
for mennesker, men i høj grad vigtig i selve organisationen.
Projektmontøren går heller ikke så meget i detaljer, men synes at han kan med alle og ser
ikke umiddelbart kommunikation som en problemstilling.
Opsummering
AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, motivation og engagement hos
medarbejderne i Bila. I virksomheden har der været flere forskellige organisationsmodeller,
og AT har ikke ændret ved, at kommunikation er en stadig udfordring, at den jo foregår på
tværs af faggrupper, afdelinger. I dag og i fremtiden skal der være fokus på det store
kommunikationsarbejde et projekt i Bila fordre. Det bør være i højsædet hos Bila, så det
bliver en fast del af den travle hverdags fornemste pligter.
Christian Trankjær A10039
45
Analyse af AT ændringsforslag
AT på Bila har mange spændende emner at byde på. Under mine interviews med
medarbejdere i AT har jeg i slutningen af interviewene forsøgt at få eventuelle
fremadrettede ændringsforslag ud af personerne.
Ændringsforslag
Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør
Kunden betaler ikke
direkte for
videndeling, derfor
ikke interessant
umiddelbart for Bila
Konstruktørmøde:
får noget at vide,
men ikke nok
(videndeling)
Projektlederen skal
vide alt, ellers er det
skidt (videndeling)
Stig ved meget, og
deler gerne ud af
sin erfaring
Kunne godt trænge
til en opdatering
Projektchefen har
ansvaret, for at den
bliver ved med at
blive formidlet AT
Man skal ikke tage
arbejdet med hjem
(stressfaktor)
Deadlines ikke en
del af AT
Der er ingen der
spørger mig med
hensyn til antal
timer
Ingen indvirkning på
deadlines
”Klikke” på
personen og få at
vide personens 20
ansvarsområder
Figur 22 Datamatrix om ændringsforslag forfatters illustration
Projektlederen mener ikke, at der er nok videndeling i virksomheden. Fra ledelsens side er
videndeling ikke direkte interessant, fordi kunden ikke direkte faktureres for dette. Men
ledelsen er opmærksom på dette område. Videre synes projektlederen, at AT kunne
Christian Trankjær A10039
46
trænge til en opdatering med hensyn til ansvarsområderne, og at den stadig får fokus for
videre eksistensberettigelse. Ansvarsområderne bliver delt ud ved opstartsmøder, men
mangler en skarpere opdeling, hvis dette overhovedet er muligt. Projektlederen kunne
godt tænke sig at kunne ”klikke” på en person i AT og derved få personens 20
ansvarsområder at vide. Hvis personens ansvarsområder kunne deles skarpt op, kunne
virksomhedens fælles netværk bruges til dette. Men samtidig må det være et stort
strukturarbejde at få gennemført. Forfatter har haft uformelle interview om AT med
projektchefen, hvor han mener, at den stadig eksisterer om fem år og skal dyrkes endnu
mere. Dette skal ske med stadig fokus og træning i projektmodellen, som er den
underliggende struktur. Projektleder synes ikke, at deadlines er en direkte del af AT.
Deadlines eller tidshorisont er en del af substrukturen til AT og kan ikke direkte ses som et
hjælpeværktøj til overholdelse af dette.
Konstruktøren er sammen med de andre til møder en gang om måneden, hvor der bliver
udvekslet erfaringer og viden. Her mener konstruktøren, at han får noget at vide, men det
kunne godt være bedre. Yderligere kunne han godt tænke sig at være med ind over antal
timer til konkrete konstruktioner. Ved kalkulationer af et projekt er det en projektleder, der
er ansvarlig for kostprisen, og i den forbindelse kunne han spørge en konstruktør til råds.
Denne ændring kunne lade sig gøre og bliver til dels brugt i Bila, men det virker ikke til at
konstruktører med lav anciennitet bliver spurgt. En vis erfaring ville samtidig være på sin
plads inden forespørgsel.
Programmøren mener, at en projektleder skal vide alt, fordi det er ham, der er med til at
supportere sælgeren og laver kalkulationer ved nye projekter. På baggrund af denne
udtalelse virker det fornuftigt, da projektlederen har fingeren med fra nye til udførslen af
projekter. Hvordan projektlederen skal komme til at rumme al viden i en virksomhed anses
som værende utopisk. Projektledermøder bliver afholdt, men indebærer ikke direkte
videndeling, og hvordan skulle det lige foregå?
Projektmontøren mener ikke, at AT har haft indvirkning på deadlines. Det kunne noteres
på AT, hver uge med noget så simpelt som lyssignaler, om et projekt var på rette vej med
hensyn til tidsperspektivet. Projektmontøren havde taget arbejdet med hjem i en periode
og fik stress. Kommunikation om dette emne de forskellige montører imellem kunne have
en positiv virkning på denne faktor. Møderne eventuelt placeres om morgenen, inden de
Christian Trankjær A10039
47
starter. Projektmontøren nævner en smed ved navn Stig, som er en erfaren herre, og han
deler gerne ud af sine kompetencer. Projektmontøren ved, hvem han skal spørge til råds
om diverse problemstillinger. En del af organisationen er ung, og det er derfor en god ide
at spørge de rigtige til råds eller få at vide, hvem der har kompetencer til at hjælpe.
Opsummering af AT ændringsforslag
Mange gange bliver de erfarne medarbejdere spurgt til råds, ved uventede
problemstillinger, men der bør også drages medarbejdere med mindre anciennitet ind i
problemstillingerne. Fra teorien ved vi, at personer med meget erfaring kan se sig blind på
fremtiden ved at holde fokus på deres erfaring fra fortiden. Derfor er det vigtigt, også at
have nye øjne på problemstillinger i projekter, og dermed i højere grad oplære de mindre
erfarne medarbejdere. Ansvarstrekantmodellen kan uddybes med mere videndeling,
kommunikation og daglige møder, hvilket vil være til gavn for alle på Bila.
Christian Trankjær A10039
48
Konklusion
Bilas AT har i sin nuværende form et simpelt udtryk for hvem, som har ansvaret for hvad.
Dette kommer til udtryk i form af billedet og tilhørende ansvarsområder. Ud fra disse
billeder tager de enkelte personer i trekanten hos Bila sit ansvar ud fra hierarkiet.
Organisationsudviklingen til i dag har haft en afgørende betydning for, hvordan ledelsen af
projektet tager form. Med matrixorganisationsmodellen i MU er der blevet to ledere i AT.
Projektlederen er blevet sidestillet med den enkeltes afdelingsleder, hvilket har betydning
for hvorledes et projekt bliver ledet. Hvor meget dette konkret får af betydning i et projekt
på Bila er svært at sige, men har givet projektlederen nogle udfordringer. Det er vigtigt at
understrege vigtigheden af interne møder, fordi de har en vigtig rolle i at fordele ansvar,
rette eventuelle konstruktioner inden produktion, give information til AT og MU, samt
bidrage positivt til kommunikationen.
Den nyere jobfunktion, en projektleder har fået siden indførelsen af projektteams, har
ændret på arbejdsopgaverne. Denne ændring gør, at projektlederen kan være meget væk
og via eksportmarkedernes større andel, også rejse til udlandet. Skal projektlederen tage
stilling til en konstruktionsændring på Mors, kan der gå lang tid inden afklaring på dette.
Vedrørende ledelsesstile kunne det være interessant at udføre Belbins grupperolle
forskning på nogle AT ved Bila, for at finde ud af om denne form for
gruppesammensætning kunne øge effektiviteten i ATs grupper.
AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, men der er plads til forbedringer.
Kan det løkkes, at få endnu mere fokus på kommunikation, kan det øge ikke bare
gruppens effektivitet men også organisationens effektivitet.
Grundlæggende er der blandt de interviewede enighed om, at teamworket fungerer, men
også her er der plads til små forbedringer. Grupperoller kan mangle ved projekter og det
kunne være en mulighed med personligheds- og intelligenstest før
ansvarstrekantensgruppesammensætning på Bila. AT virker i sin udformning i dag og
grunden til mindre afvigelser skal endvidere ses i forhold til personaleforeningens stærke
bånd, hvor medarbejdere mødes uden for arbejdstid til diverse arrangementer, hvilket har
styrket Bila gruppens ånd.
Christian Trankjær A10039
49
Perspektivering
Gennem projektet er mange nye vinkler på AT dukket op, som ikke lige var synlige ved
påbegyndelsen af dette projekt. For ikke at tage for meget af medarbejdere på Bilas tid er
der kun blevet givet lov til fire interviews. Disse fire interviews dækker kun lige én AT,
hvorfor det kunne være spændende at interviewe mange flere medarbejdere for at få et
mere retvisende billede af AT og personerne i disse. Denne øgede empiriindsamling hos
Bila ville samtidig give ledelsen et mere omfattende projekt og et mere retvisende billede
af ansvarstrekantens udviklingspotentiale. Den øgede empiri ville samtidig kræve meget
mere tid end, hvad der har været til rådighed ved dette projekt.
I forbindelse med AT kunne det være spændende at lave et projekt om ansvarsområder i
den og synligheden af samme. For har ledelsen og medarbejdere i AT samme
synspunkter på, hvor grænserne går for de enkelte ansvarsområder? Dette kunne være et
helt projekt i sig selv at interviewe både ledelsen og medarbejdere om dette emne, og få
en større fokus på denne problemstilling.
Et spændende projekt, der dukkede op via teorien om gruppeadfærd, var hvorledes en
optimal gruppe kunne sammensættes. På Bila bliver grupper ikke sammensat ud fra
personligheds- og intelligenstest, hvilket kunne være et stort, men spændende og højst
sandsynligt lærerigt især for de ansatte på Bila.
Efterskrift
Ved dette projekt har jeg personligt fået indsigt i teorier om ansvarsfordelingen i
projektledelse og ikke mindst fået indblik i Bilas travle hverdag. Selv om jeg har været i
praktik på Bila inden projektet, kunne alle problemstillingerne til projektet ikke opdages
inden udarbejdelsen. Derfor er interviewene, jeg udarbejdede, en øjenåbner og en ny
vinkel for mig at se projektorganisationers problemstillinger på.
Christian Trankjær A10039
50
Litteratur og kilder
Litteratur
Reference: Kousholt, 2012
Bog:
Forfatter: Kousholt, Bjarne
Titel: Projektledelse – Teori og praksis
4. udgave, 1. oplag 2012
Forlag: Nyt Teknisk Forlag
ISBN: 978-87-571-2758-4
Reference: Kvale, 2007
Bog:
Forfatter: Kvale, Steinar
Titel: InterView – En introduktion til det kvalitative forskningsinterview
År: 2007
Forlag: Hans Reitzels Forlag
ISBN-10: 87-412-2816-2
ISBN-13: 978-87-412-2816-7
Christian Trankjær A10039
51
Reference: Andersen, 2009
Bog:
Forfatter: Andersen, Ib
Titel: Den skinbarlige virkelighed – om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne
År: 2009
Forlag: Samfundslitteratur
ISBN – 13: 978-87-593-1380-0
Reference: Hansen m.fl., 2010
Bog:
Forfatter: Hansen, Kai m.fl.
Titel: Organisation – videregående uddannelser
År: 2010 2. udgave 3. oplag
Forlag: Hans Reitzels Forlag
ISBN: 978-87-7675-475-4
Reference: ikke brugt som reference
Bog:
Forfatter: Thurèn, Torsten
Titel: Videnskabsteori
År: 2009
Forlag: Rosinante, er et forlag i rosinante og co
ISBN: 978-87-638-0837-8
Christian Trankjær A10039
52
Reference: ikke brugt som reference
Forfatter: Henrik Kerstens og Søren Skøtt Andreasen
Titel: Rapportskrivning – en vejledning
År: 2012 5. udgave
Websteder
25 år med automatisering og gode oplevelser
Bila. (2013) Bila. Hentede den 03-05-2013 fra
http://www.bila.dk/industrirobotter/profil/25_%C3%A5rs_jubil%C3%A6um/bila's_historie.as
px#image-1
Inspiration:
Henry Mintzberg on Managing – Pure and Simple
Video fra Youtube (2009) Youtube. Hentet den 13-05-2013 fra
http://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw
Inspration:
Management og leadership af Susanne Teglkamp
Artikel fra Stepstone hentet den 13-05-2013
http://www.stepstone.dk/For-Virksomheder/Tips-og-artikler/management-og-
leadership.cfm
Apropos kommunikation
Ichak Adizes lederroller hentet den 15-05-2013
http://www.apro-kom.dk/cm66/
Christian Trankjær A10039
53
Farvernes betydning
Lær om farvers betydning, hentet den 17-05-2013
http://www.farvernesbetydning.dk/
The hofstede centre
Danmarks kultur hentet den 18-05-2013
http://geert-hofstede.com/denmark.html
Christian Trankjær A10039
54
Bilag A - Interview tema
I forbindelse med mit afsluttende bachelorprojekt, i forbindelse med min uddannelse til
maskinmester, vil jeg gerne interviewe dig om ansvarstrekanten.
Herunder ansvar – struktur – udvikling – vidensdeling - deadlines.
Mit formål/tema er hvordan denne trekant kan udvikles.
Jeg ved, du har været en del af denne ansvarstrekant og vil derfor gerne høre om dine
erfaringer og eventuelle forbedringer til denne.
Du behøver ikke at forberede dig til interviewet, det bedste er, hvis du taler ligeud og uden
forbehold. Interviewene skulle gerne udmønte sig i konstruktive meninger, så projektet
bliver så godt som muligt.
Jeg håber du kan afse tid til dette interview på max 20 min.
M.v.h. Christian Trankjær
Christian Trankjær A10039
55
Bilag B – interviewguide
Mit projekt kommer til at handle om optimering af ansvarstrekanten ved Bila. Særligt
ansvar – struktur – udvikling – deadlines og vidensdeling.
Den interviewede Projektleder, Konstruktør og Software.
Indledede
Hvilken stilling har du og hvad indebærer den?
Hvor lang tid har du været hos Bila?
Semistrukturerede interview spørgsmål
Hvad synes du om ansvarstrekanten?
Hvad synes du om kommunikationen mellem de forskellige led i ansvarstrekanten?
Hvor foregår den bedste kommunikation?
Hvordan synes du teamwork ét fungerer?
Synes du der er personlig udvikling af personer i ansvarstrekanten?
Er der sket udvikling/rettelser af ansvarstrekanten, mens du har været her?
Sker der vidensdeling/videnspredning i ansvarstrekanten?
Er der kommet ekstra fokus på deadlines?
Kan du (ellers) nævne konkrete punkter du mener, der bør fokuseres på fremadrettet for at
forbedre ansvarstrekanten?
Christian Trankjær A10039
56
Bilag C – Bilas Ansvarstrekanten
top related