christian trankjær a10039 projektforfatter: christian trankjær … · 2013. 6. 4. · christian...

Christian Trankjær A10039

Projektforfatter: Christian Trankjær

Studienummer: A10039

I samarbejde med: Bila A/S

Rapportens titel: Bilas Ansvarstrekant,

Organisationsstruktur – Ledelsesstile – Gruppeadfærd -

Kommunikation

Projekttype: Bachelorprojekt

Fagområde: Management

Studie: Maskinmester,

Professionsbachelor i Maritim og Maskinteknisk Ledelse og Drift

Placering: 6. semester

Uddannelsessted Aarhus Maskinmesterskole

Vejleder Aams Niels Ole Birkelund

Vejleder Bila Per Bech Rasmussen

Afleveringsdato: 4. juni 2013

Antal normalsider 34,5

Forfatterens signatur: _________________________________________

Forsidens illustrationer fra www.Bila.dk


Abstract

The project is based on an internship as a project manager at Bila, which is a company

that develops and sells automation solutions. The automation solution is basically an

industrial robot in the right size, with specific tool and equipment designed for the

customer’s needs. When a customer buys a specifically designed automation solution,

employees from relevant units will be asked to join the project. The relevant employees will

then be a part of a piece of paper with their picture on. This piece of paper with at least 4

pictures of workers on it is at Bila named “The Responsibility Triangle”. At the top of this

triangle is the Project Manager, and below this person, three other employees relevant to

the project e.g. Programmer, Constructor and Project Fitter. Each of these four employees

has their own responsibility area, which is specific to the different projects. Within the last

two years this “Responsibility Triangle” has been a new way to illustrate the employee and

his area of responsibility.

During the internship at Bila, work included daily interaction with employees at the Project

Management Department. This department has several market units in order to keep high

level of industry knowledge. The high level of output from this Project Management

Department made most of the days at Bila very busy. Every project has interaction across

groups of employees and made me understand some of the issues it raised.

The internship and “The Responsibility Triangle” led me to the main question for this

assignment:

“In its present form which framework conditions does The Responsibility Triangle have?”

In order to answer this question I needed to do a lot of research on this issue. I decided to

form an Interview Theme and an Interview Guide for the topic. The theme is sent to four

employees in order to have all members of the Responsibility Triangle present. These four

employees are then interviewed using the questions from the Interview Guide and this

method yields the most substantial information to analyse the Responsibility Triangle

according to relevant theory.

The topics theory and the interviews were analysed and this led to some issues at Bila.

Today the Organization Structure is modern but issues involving all employees still have


two leaders. This sometimes gives the Project Manager some issues regarding leadership.

This issue might be less harmful, if more internal discussions were to be held in the

preliminary process of a project.

The Responsibility Triangle is a great illustration to the employees to visually see who is

on a specific project. Furthermore it has the ability to show the overall Responsibility Area

for the pictured person in the Triangle. But there is room for further development of the

Triangle, regarding more communication and efforts on leadership styles according to the

person’s competences and work experience. Bila can also work on putting the right group

of employees in the Triangle to form a more efficient group, which could be the solution

that would eliminate most issues.

Finally it is important to stress the fact that, I did not find major issues that Bila has to work

on immediately. The company has been open minded about all the changes that have

been made during the great expansion numbers of employees on account of business

growth. I believe a strong organization of staff like that of Bila is asset to essential

employees within the firm in an ever changing world.


Indholdsfortegnelse

Forord .................................................................................................................................. 1

Målgruppe ........................................................................................................................ 1

Indledning ............................................................................................................................ 2

Problemformulering .......................................................................................................... 2

Afgrænsning ..................................................................................................................... 3

Metode ............................................................................................................................. 3

Det kvalitative forskningsinterview.................................................................................... 4

Fremgangsmåde .............................................................................................................. 5

Metodekritik ...................................................................................................................... 7

Historien ............................................................................................................................... 8

Organisationsstruktur ......................................................................................................... 10

Analyse af organisationsstruktur .................................................................................... 19

Opsummering organistionsstruktur ................................................................................ 21

Ledelsesstile og kultur ....................................................................................................... 22

Lederroller ...................................................................................................................... 22

Kultur .............................................................................................................................. 25

Analyse af ledelsesstile .................................................................................................. 30

Opsummering på ledelsesstile og kultur ......................................................................... 31

Gruppeadfærd ................................................................................................................... 32

Gruppeinddeling ............................................................................................................. 33

Gruppesammensætning ................................................................................................. 34

Analyse af Gruppeadfærd .............................................................................................. 36

Opsummering på gruppeadfærd .................................................................................... 37

Kommunikation .................................................................................................................. 38


Information ..................................................................................................................... 38

Kommunikation .............................................................................................................. 40

Analyse af kommunikation ............................................................................................. 43

Opsummering ................................................................................................................. 44

Analyse af AT ændringsforslag .......................................................................................... 45

Opsummering af AT ændringsforslag............................................................................. 47

Konklusion ......................................................................................................................... 48

Perspektivering .................................................................................................................. 49

Efterskrift ............................................................................................................................ 49

Litteratur og kilder .............................................................................................................. 50

Bilag A - Interview tema ................................................................................................. 54

Bilag B – interviewguide ................................................................................................. 55

Bilag C – Bilas Ansvarstrekanten ................................................................................... 56


1

Forord

I forbindelse med virksomhedspraktik hos Bila A/S på Nykøbing Mors har jeg fundet

inspirationen til dette bachelorprojekt. Bachelorrapporten er udarbejdet efter 11 ugers

praktik i virksomheden, hvor jeg fik indsigt i en virksomhed med stor vækst.

Som projektlederpraktikant i en oftest travl og hektisk hverdag er der ikke megen tid til at

reflektere over struktur, ansvar og videndeling. Jeg lagde hurtigt mærke til, at der hang

flere synlige A4 ark med billeder ved indgangen til produktionsafdelingen. På billederne

var de ansvarshavende personer i et specifikt projekt afbilledet i en hierarki-trekant. Denne

ansvarstrekant er en hjørnesten i Bilas projektgennemførsel, da den omfatter

ansvarsområderne for flere faggrupper på Bila. Ansvarstrekanten fangede min

opmærksomhed da management er en vigtig brik i en maskinmesters hverdag. I den

forbindelse fik jeg inspirationen til mit projekt.

I forbindelse med dette projekt har der været kontakt til mange personer, og der skal

blandt andet rettes en stor tak til:

Niels Ole Birkelund, som har været min vejleder fra Aarhus Maskinmesterskole, og han

har været min støtte igennem hele projektet.

Per Bech Rasmussen, projektchefen på Bila A/S, der gav mig muligheden for praktikken

og støtte oplysninger m.m. før og under projektet.

Det utal af utrolig hjælpsomme imødekommende medarbejdere, jeg er blevet mødt af på

Bila for deres hjælp i forbindelse med projektet ved at stille op til interview med mere.

Målgruppe

Projektet henvender sig til personer med interesse i projektledelse med fokus på

ansvarsområder. Det henvender sig til maskinmestre eller personer med lignende

uddannelsesniveau inden for disse emner.


2

Indledning

Kinesisk ordsprog (Kousholt, 2012 s. 21):

”Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn,

andre bygger vejrmøller”

Dette kinesiske ordsprog fortæller en del af historien om, hvad projektledelse indebærer.

Projektledelse er en kunst, som mange mennesker på en eller anden måde stifter

bekendtskab med i nyhederne på TV, bøger, aviser m.m. Tit er det ikke positive historier,

der bliver nævnt om projekter; det er vel nærmere tidsforsinkelser, fyring af ansvarlige

projektledere eller tilsvarende negativ omtale. Det sjove er, at hvis det går godt med et

projekt, er det nærmest usynligt, men nyhedsskabende hvis det går mindre godt. Derfor

kunne det være spændende at behandle en del af denne projektudførsel via interview med

projektmedarbejdere, som kunne give et indblik i udfordringerne med projektarbejdet på

godt og ondt.

Indledningsvis vil der være en gennemgang af virksomhedens historie, udvikling og

introduktion til projektafdelingen. Denne gennemgang gives for, at læseren kan få den

nødvendige baggrundsviden om, hvorledes problemstillingerne hænger sammen.

En del af Bilas projektmodel er ansvarstrekanten i en ny form, hvor de enkelte ansvarslige

medarbejdere nu bliver afbilledet, hvilket er sket for ca. 1,5 år siden.

Problemformulering

Hvilke interne rammevilkår er der for Bilas ansvarstrekant i dens nuværende form?

Hvordan fungerer ansvarstrekanten med hensyn til

Organisationsstruktur?

Ledelsesstile?

Gruppeadfærd?

Kommunikation?

Hvordan kan ansvarstrekanten udvikles med baggrund i ovenstående?


3

Afgrænsning

Ansvarstrekanten er Bilas måde at beskrive overordnede ansvarsområder. Dette projekt vil

inddrage teori, som ligger sig op af denne måde at organisere projekter på, her primært

matrixorganisationsmodellen, ledelsesstile, gruppeadfærd, kommunikation.

Projektmodeller til gennemførsel af projekter vil ikke være en del af rapporten. Forfatters

interviewguide lagde op til flere emner end organisationsstruktur, ledelsesstile,

gruppeadfærd og kommunikation. For at afgrænse projektets omfang udvalgtes de fire

emner som de mest relevante. Dermed vil emner som tidsperspektiv, økonomi, kunde og

underleverandører kun blive berørt i det omfang de udvalgte emner.

Metode

Formålet med dette afsnit er at skabe overblik og indsigt i, hvilken metode der er blevet

anvendt i denne rapport. Ved anvendelsen af spørgeskemaer kræver det en vis tid, inden

respondenterne har modtaget og udarbejdet disse, og derved kan det tage lang tid.

Vælges postspørgeskema kan der tillige både være individer, der ikke har lyst til at svare,

og skemaer der bortkommer på vejen fra respondenten. Ud fra den relative korte

tidsgrænse for projektet er det vurderet, at kvantitativ empiri af de nævnte spørgeskemaer

vil være for omfattende ud fra min tidshorisont (Andersen, 2009).

Samtidig er der sjældent den samme interaktion ved postspørgeskemaer, som der vil

kunne opstå ved personlige interviews. Ved skemaundersøgelser er det nemmere at

analysere svarene, men det er sværere at få personer til at svare og validiteten af

besvarelserne begrænses, for ved man reelt, hvem som har svaret (Andersen, 2009)?

I ansvarstrekanten er der personer med forskellig uddannelsesbaggrund, og det er af

afgørende betydning at forstå disse forskellige livsverdener, så viden i den interviewedes

indre bliver gravet frem (Kvale, 2007).

Et interview er en samtale mellem mennesker, og er det en samtale om et fælles emne,

som begge parter kender til, kan det udvikle sig til nye synspunkter på det kendte (Kvale,

2007).


4

Samtidig er der en stor grad af kommunikation mellem de enkelte led i ansvarstrekanten,

hvorved det kunne styrke projektet at få et mere kvalitativt billede af ansvarstrekanten.

Under interviews er der mulighed for at spørge ind og få dybde i problemstillingerne. De

enkelte individers forskellige vinkler på trekanten kunne blive nuanceret mest muligt på

denne måde, da der ikke er lukkede svar på spørgsmålene (Andersen, 2009).

For at få lidt struktur ved interviewene bør der udarbejdes et overordnet tema og et

hjælpedokument med interessante spørgsmål. Dette dokument kan hjælpe intervieweren

med at få belyst de emner, som projektet er afgrænset til. Samtidig kan der markeres på

dette ark, hvor langt processen er med uddybende svar på spørgsmålene.

Ud fra ovenstående overvejelser vil der i denne rapport udelukkende blive hentet empiri

via det kvalitative semistrukturerede forskningsinterview (Andersen, 2009).

Det kvalitative forskningsinterview

Interview er som før omtalt en samtale mellem individer. Forskningsinterview kan også

beskrives som en form for interaktion, og via denne særlige form for interaktion kan der

komme ny viden frem i lyset (Kvale, 2007).

Ved de halvstrukturerede interviews er det en god ide, at disse optages, således at man i

ro og mag kan transskribere det relevante fra mundtlig form til skriftlig form. Ved at optage

samtalen kan det nemmere undgås, at der bliver pauser. Disse pauser kan opstå, hvis

intervieweren noterer under interviewet, og dette kan skabe forvirring eller tab af data

(Kvale, 2007).

De objektive realiteter hentes ud af samtalerne via interviewerens analytiske kunnen. Den

analytiske kunnen frembringes via forskellige teknikker, herefter tager analysen sin form.

Forskningsinterviewet er baseret på dagligdagens samtaler. Forskellen mellem

dagligdagens samtale og et forskningsinterview er, at det ikke foregår mellem personer,

som er ligestillede. Forskeren skal forsøge at kontrollere og definere situationen, så

interviewet får et formål gennem en struktur (Kvale, 2007).

Dette projekt vil lægge vægt på personlige interviews, hvor de mangfoldige og

modstridende meninger forsøges frembragt via interviewets tema- og interviewguide.


5

Inden selve interviewet er det nødvendigt med en del research inden for det valgte tema.

Der udarbejdes interessante spørgsmål, så den interviewede får en følelse af at være i

gang med noget spændende og vedkommende derved udtrykker sine værdifulde data.

Forskeren bør bruge kendte spørgeteknikker, strukturere spørgsmålene inden og løbende

aflæse den interviewedes kropssprog og tonen, hvormed der bliver svaret, så individets

ærlige mening kommer til kende gennem hele seancen (Kvale, 2007).

Fremgangsmåde

Udgangspunktet for dette projekts empiri vil være de syv stadier i det kvalitative

forskningsinterview (Kvale, 2007). Det har ikke været intentionen at følge denne slavisk,

og derfor er de syv stadier modificeret, så metoden for interviewet er struktureret, så det

varetager projektet bedst muligt. De syv stadier i dette projekt er blevet udmøntet på

denne måde:

1. Tematiseringen: Hvad og hvordan er de relevante spørgsmål til en tematisering.

Projektet beskrives med et tema, som giver et overblik over, hvad hovedemnet og

underpunkterne ønsker at belyse. Dette tema er nødvendigt for at give den

fornødne forståelse til den påtænkte interviewede om, hvad formålet med det

fremtidige interview er. Inden temaet er udformet, er der hentet viden via uformelle

interview i virksomheden om hvilke problemstillinger, der ligger til grund for disse.

Samtidig er der i tematisering via problemformuleringen forsøgt at drage etik ind i

denne, da det er et forsøg på at lave en forbedring af personernes jobfunktioner. I

dette projekt er alle personer blevet informeret om temaet inden konversationerne

(Se bilag A).

2. Design: Designet er et vigtigt element i undersøgelsen, da alle stadier vil have en

vis indvirkning på designet. I projektet bruges designet til at opnå målet, som er

ønsket viden om emnet. Til anskaffelse af viden er der blevet udarbejdet en

interviewguide, som forfølger den ønskede viden om ansvarstrekanten (se bilag B).

Guiden kan i forbindelse med interviewet udvikle sig til et dokument, der kunne

beskrives som værende i live. Afhængig af hvilket individ og vedkommendes

baggrund kan det være svært at følge interviewguiden slavisk. Svarene kan dække

flere af guidens spørgsmål eller der stilles kontraspørgsmål pga. respondentens

irritation over for åbne spørgsmål. Der har i den forbindelse været udformet en


6

guide, og denne vil blive forsøgt adspurgt eller omformuleret under brug ved alle

interviews.

Designdelen dækker endvidere over, hvem der er udvalgt til at være respondenter. I

forbindelse med dette projekt blev følgende personer interviewet i ansvarstrekanten

1. Projektleder Thomas Schmidt Nielsen

2. Konstruktør Allan Mikkelsen

3. Programmør Niels Yde Hove

4. Projektmontør Bertel Christian Andersen

Interviewguiden tager udgangspunkt i problemformuleringen og har desuden to

fokuseringer. Første fokus er de indledende spørgsmål. Disse personer fortæller om deres

stilling og funktion i ansvarstrekanten, og hvor længe de har været ansat i deres

nuværende stilling. Dette fokusområde er samtidig med til at verificere interviewets

validitet.

Anden del er de semistrukturerede interviewspørgsmål. Spørgsmålene i denne gruppe

skal være med til at afdække problemformuleringen som helhed. Denne gruppe er den

allervigtigste, da det er her, der skal lægges den helt store energi for at komme frem til

data, der kan lede til optimering af trekanten.

3. Interview: Selve interviewene virkeliggøres med udgangspunkt i guiden. Denne

guide er ens for alle personerne i ansvarstrekanten og spænder over en periode på

ca. 25 min. Interviewene vil blive optaget og vedlagt på CD.

4. Transskribering: Interviewenes lydfiler vil ikke blive skrevet ned fuldt ud, da det ikke

anses for at ville bidrage til stor nytte i dette projekt. I stedet vil interviewene blive

kortet ned til relevante udsagn.

5. Analyse: I dette projekt tager analysen udgangspunkt i datamatrixen, som er

udarbejdet på baggrund af semistrukturerede interview. Datamatrixen indeholder

udsagn formuleret som tekst, som er nøje udvalgt i forhold til den relevante teori.

6. Verifikation: Denne verifikation vil finde sted under metodekritik. Denne videns

verifikation vil forsøge at belyse empiriens validitet og respondenternes reliabilitet.


7

7. Rapportering: Gennem analyse af interviews og kendt teori samt forskerens egne

oplevelser af emnet, vil ovenstående blive brugt til perspektivering og forslag til

eventuelle forbedringer af ansvarstrekanten (se bilag C).

Metodekritik

Ved enhver metode er der kritikpunkter. I det følgende beskrives essentielle kritikpunkter

ved min metode. For det første er det ikke muligt at udvælge interview personerne selv,

derved er de medarbejdere som blev interviewet, måske påvirket af en anonymitets

barriere. Idet projektchefen udvælger disse personer, kunne der ligge en interessekonflikt,

som eventuelt kunne påvirke interviews. Endvidere er der kun en medarbejder fra hver

faggruppe i ansvarstrekanten, hvilket har resulteret i et unuanceret billede af de

ansvarshavende personer. De fire medarbejdere har forskellig anciennitet i virksomheden,

hvilket har indflydelse på hvor stor gyldigheden af interviewene får.

Under interviews er det fundet meget svært for forfatteren at holde sig til interviewguiden,

hvilket fører til en del slinger i forsøget på at få uddybet emnerne fuldt ud. Valget af

datamatrix gjorde at de lange interviews skulle beskæres til korte udsagn. Disse udsagn

skulle endvidere vurderes ind i de forskellige teoriemner. Ved denne transformation kan

forfatterens subjektive vurdering have fået en indvirkning på resultatet. Denne personlige

indvirkning kaldes forskerbias (Andersen, 2009).


8

Historien

I en lade på Mors startede det hele. Smed Per Bisgaard Sørensen og maskinarbejder Jørn

Larsen startede, hvad der den gang hed Bila Maskinservice (Bi + La = Bila). Det hele

udsprang af et kommunalt erhversfremmende projekt kaldet Morsø Food Park, som var

tiltænkt alle områdets levnedsmiddelvirksomheder. Denne konstellation havde ambitionen

om at være et stærkt lokalt samarbejde, som kunne styrke levnedsmiddelerhvervet.

Visionen for Food Parken skulle være en positiv erhvervsspiral, som skulle skabe vækst

på Mors.

Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, der var de eneste medarbejdere i starten, flyttede

hurtigt fra laden til Food Parken i det nye 400m2 serviceværksted. De to iværksættere så

nemlig et solidt forretningsgrundlag i fremstilling af rustfrie maskiner og transportanlæg

samt at kunne servicere disse levnedsmiddelvirksomhederne.

Den store vision endte ikke som det var meningen, men desværre som en fiasko. Der var

slet ikke det antal tilflyttende virksomheder til Parken, som der var tiltænkt. Nu da selve

forretningsgrundlaget var truet for den nystartede virksomhed, måtte der findes en

alternativ kundegruppe. Som følge af en arbejdsskade var Per Bisgaard Sørensen blevet

opereret i ryggen for en diskusprolaps. Dette havde givet de to medejere en god idé til et

nyt produkt nemlig Palomaten. Palomaten kan kort fortalt stakke eller afstakke paller på fx

en produktionsvirksomhed. Dette blev starten på et nyt marked for den lille virksomhed,

men det var samtidig et nødvendigt tiltag for overlevelse. Palomaten blev en succes ikke

bare i Danmark, men også i udlandet og bliver den dag i dag, stadig videreudviklet og

solgt i flere modeller.

Samtidig lykkedes det Bila at etablere sig i træindustrien, hvor de var leverandør af

specielle maskiner og service af disse. Dette var indtil 1998 virksomhedens primære

kundegrundlag. Ved et tilfælde blev Per Bisgaard Sørensen spurgt af en kunde, i

forbindelse med at de havde fremstillet nogle pallemagasiner, om de kunne lave et

robotanlæg. Samme år blev virksomheden eneforhandler i Norden af Kawasaki

friarmsrobotter fra Japan. Det første robotanlæg blev installeret i træindustrien, men Bilas

kompetence til at opbygge disse anlæg spredte sig. Det, der en gang hed MD Foods og


9

senere blev til Arla, har og er stadig en meget vigtig kunde for Bila. I mange år har Arla

fået serviceret maskiner på mejerierne af Bila. I dag bliver mange robotløsninger fremstillet

af Bila, hvor de blandt andet håndterer oste og mælkeprodukter.

Med en større og større kundegruppe inden for mange brancher har det været svært for

Bila at følge med. Ikke mindst på grund af at det er svært at finde og tiltrække kvalificeret

arbejdskraft. En del af problemstillingen i dag er også den geografiske placering på Mors i

det, der i dag bliver kaldt ”udkants Danmark”.

På trods af at det har været svært at finde personer med de rigtige kvalifikationer er der

sket en stigning i antallet af medarbejdere fra de to iværksættere i 1988 og til i dag på ca.

120 mand i det 25. jubilæumsår 2013. Da den finansielle krise i 2008 ramte mange

brancher hårdt, har Bila gennemgået en meget positiv udvikling og skabt positiv vækst.

Ikke mindst på eksportmarkedet har Bila vist vejen til succes.

I 1994 kommer Pers lillebror, Jan Bisgaard Sørensen til Bila. Han blev ansat som

konsulent efter at være færdiguddannet som maskiningeniør. Jan bliver i 1997 medejer og

skal herefter stå for salg og marketing. I år 2007 fratræder Per direktørstolen og

administrerende direktør fremadrettet er nu Jan. Jan køber i 2012 en kapitalfond ud, der

var med til at skyde ressourcer ind i Bila i 2007, og bliver samtidig hovedaktionær.

Bila har store forventninger til fremtiden i og med at virksomheden udbyder en vare, der er

meget efterspurgt.


10

Organisationsstruktur

I de 25 år Bila A/S har eksisteret, har virksomheden gennemgået en omfattende

organisatorisk udvikling. Grundet den store vækst har der løbende været

strukturændringer for at kunne håndtere, at organisationen voksede. For at få en

forståelse for hvordan organisationen er blevet formet og et indblik i, hvorfor den ser ud,

som den gør i dag. Samtidig kan strukturen give et indblik i, hvilken kultur virksomheden

har i sin nuværende form. I de første ca. 8 år af virksomhedens virke var det

grundlæggerne Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, som var lederne af

virksomhedens daglige drift. Entreprenørerne var ejerne og ikke mindst lederne af alle

daglige udfordringer. Her kan nævnes salg, indkøb, tegne- og konstruktionsarbejde,

administration og ad hoc opgaver.

Virksomheden var efter Mintzbergs betegnelse opbygget med en simpel struktur. Denne

simple struktur udmærker sig ved at have et snævert kontrolspænd eller udpræget grad af

direkte overvågning. Når kontrolspændet kun består af en eller i dette tilfælde to personer,

som i teorien varetager alle ledelsesmæssige opgaver er der en kort kommandovej. Den

korte kommandovej resulterer i tilfredshed med selvrealiseringsbehovene hos den enkelte

person i organisationen. Selvrealiseringen kommer af at den overordnede ikke har tid til at

planlægge den enkeltes arbejde fuldt ud. Medarbejderen får dermed større mulighed for at

planlægge og strukturere sin arbejdsdag. Endvidere er der en uformel tone og ikke de

store statusforskelle imellem faggrupper, hvilket ellers kunne besværliggøre

informationsgangen. Derimod bliver tryghedsbehovet i denne struktur, ikke tilfredsstillet i

samme grad, som i en dyb struktur, da det er sværere at få hjælp af sin overordnede, pga.

manglende tid hos denne (Hansen, 2010).

Figur 1 Mintzberg`s symbol for en simpel struktur (Hansen m. fl., 2010)


11

Symbolet for en simpel struktur indeholder som det var i Bilas første dekade kun

produktionskernen og den øverste ledelse Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen. Den

mellemste ledelse var ikke eksisterende, hvilket på dette tidspunkt godt kunne lade sig

gøre. Men da virksomheden stadig vokser og får berøring med stadig flere brancher i

Danmark, er det svært for de to entreprenører at behandle og varetage det stigende antal

opgaver. I midt halvfemserne køber Per Bisgaard Sørensen sin samarbejdspartner og

medejer Jørn Larsen ud og bliver samtidig den administrerende direktør. Den nye

ejerstruktur omstrukturerer samtidig hele organisationens opbygning. Pers bror Jan

Bisgaard Sørensen har købt sig ind i virksomheden, hvor han i den nye struktur varetager

jobbet som salgschef. Under Per Bisgaard Sørensen ansættes en mellemleder i

produktionen. Værkføreren i produktionen får ansvaret for, at de forskellige robotløsninger

bliver fremstillet, ikke mindst for at lette Pers lederopgaver. Samtidig fik Frank Gade rollen

som konstruktionschef, og under ham blev der en elafdeling og

konstruktørerne/projektlederne. Den tidligere multifunktionelle ledelse, hvor de to

entreprenører kordinerede alt og skulle træffe alle vigtige beslutninger, blev hermed fortid.

Strukturen skulle nu stå sin prøve for at modvirke den til tider hektiske og lidt forvirrende

ansvarsfordeling i opgaverne se figur 2.

Figur 2 Organisationsdiagram 1997 (forfatters egen illustration)

Administrerende direktøt

Per B. Sørenden

Salgschef

Jan B. Sørensen

Sælgerne

Konstruktionschef

Frank Gade

Konstruktør/projektleder

Samme person

Elafdelingen

Software og Elkons.

Værkfører

Hans Hansen

Smede/montør


12

Den nye organisatoriske struktur ændrede samtidig ved den generelle kommunikation, da

kommunikationen blev mere formel. Kommunikationens formaliserede processer kom til

dels af en dokumentations- og procedureudvikling. Dokumentation og procedure blev især

ændret for den interne korrespondance mellem de enkelte afdelinger og/eller lederne.

Dengang var projektlederen også konstruktøren, hvilket på dette tidspunkt indebar, at

disse personer skulle have ledelses- og konstruktionsmæssig kompetence.

Kompetencerne skulle bruges til at konstruere projektet, og desuden havde den samme

person ansvaret for gennemførslen af projektet fra start til slut. Denne kombination må

siges at være meget interessant og ikke mindst beundringsværdig. Ved brug af denne

model var projektleder/konstruktør teknisk ansvarlig, og i den forbindelse var hans rolle

meget teknisk præget. En hjælp til denne rolle var en udarbejdelse af en projektmodel,

som ledelsen fandt nødvendig for projektets livscyklus. Baggrunden for dette nye

projektflow i Bila var en stigning i projektarbejdets andel af virksomhedens ordrer.

Figur 3 Mintzbergs symbol for maskinbureaukratiet (Hansen m.fl., 2010)

Organisationen fik et skub hen imod flere afdelingsansvarlige, og dette betød en mere

formel arbejdsdag. Med Mintzbergs symboler fik organisationen nogle lighedspunkter med

symbolet for maskinbureaukrati. Dette symbol dækker blandt andet over formaliserede

procedurer og kommunikation, regler og forskrifter, samt relativ centraliseret

magtfordeling. Regler om indkøbspolitikker og uddelegering af Per Bisgaard Sørensens

centrale magt i toppen var en del af organisationsudviklingen. Et parameter, som ikke

passer med Mintzbergs symbol, var at der burde være en klar skillelinje mellem linjens og

stabens administrative udbyggede struktur. Hos Bila var der ingen stab på dette tidspunkt,

og derfor var dette ikke aktuelt. Over de næste ca. 8 år skete der løbende ændringer i


13

etaper af den organisatoriske struktur via erfaringer og konklusioner på dagligdagens

problemstillinger. Disse problemstillinger var blandt andet et resultat af, at organisationen

stadig voksede, og i denne årrække blev medarbejderantallet stort set fordoblet.

Fordoblingen af ansatte skal ses i lyset af, at virksomheden stadig fik kontakt til flere

brancher og disse brancher, godt kunne se den positive tilgang til automatiseringen.

Projekterne hos Bila A/S blev mere komplekse og ikke mindst større. Problemstillingen var

her, at den kombinerede projektleder og konstruktør havde stort besvær med at håndtere

den stigende arbejdsmængde. Denne ændring gjorde, at det var tid til endnu en

organisationsforandring. Projektafviklingen blev nu gennemført i en organisationsstruktur,

der benævnes matrixorganisation.

Figur 4 Matrixorganisation 2004 (forfatters egen illustration)

I de forskellige afdelinger var der stor specialistviden hos fx programmørerne, smedene og

montørerne i produktionen. Ledelsen ville gerne drage fordel af afdelingschefernes og ikke

mindst de enkelte teknikeres specialistviden. At kombinere objekt- og funktionsopdelte

afdelinger i én organisation var og er hele grundideen med matrixorganisationen (Hansen

m.fl., 2010). De enkelte projekter kom hermed til at bestå af den ekspertise, de enkelte


14

afdelinger havde. Via figur 4 ses organisationen, som projektafviklingen kom til at se ud i

2004. Når salgsafdelingen med salgschefen i spidsen havde solgt et projekt, blev der

tilknyttet eksperter med relevante kompetencer til det enkelte projekt fra de enkelte

specialistafdelinger. Ved indførslen af matrix var en æra slut, idet rollen som kombineret

projektleder og konstruktør blev afskaffet. Projektlederens fokus skulle nu i højere grad

rettes mod projektledelse, hvilket indebar kundekontakt af forretningsmæssig karakter.

Samtidig blev de tekniske løsningers kvalitet flyttet over på konstruktører, programmører. I

den forbindelse var det så blevet cheferne for de respektive afdelinger, der skulle

garantere for den tekniske løsnings endelige kvalitet.

Matrixorganisationens fordele og ulemper

Fordele ved denne organisationsform er Ulemper kan være

Klar ledelse og fokus fordi projektlederen

identificeres med projektet

Der er indbygget konfliktmulighed mellem

projektleden og linielederne

Sammensætning af projektgruppen er

fleksibel

Medarbejderne har to chefer, hvilket kan give

problemer

Der kan lånes fra hele organisationen

Projektlederen har ikke udviklings- og lønansvar for

medarbejderne, hvilket kan stille denne ringere i

forhold til linielederen

Falder en projektmedarbejder bort (siger

op, bliver syg osv.), må projektlederen

forvente, at den afdeling, som leverede

vedkommende, kan hjælpe med

erstatningsressourcer

Figur 5 Matrixorganisationens fordele og ulemper (Kousholt, 2012)

Via figur 5 er der skitseret hvilke fordele og ulemper denne matrixorganisation kan føre

med sig (Kousholt, 2012). Blandt fordelene kan fremhæves, at især projektlederen bliver

identificeret med projektet, hvilket blev en fordel i Bila, da der er mange projekter

sideløbende. Samtidig var det en fordel, at der kunne lånes medarbejdere i hele


15

projektorganisationen. I forbindelse med at virksomhedens medarbejderstab var i konstant

vækst, var det en klar fordel, at de medarbejdere, der havde kompetencer eller baggrund

for at kunne gøre en forskel i projektet, kunne lånes i hele organisationen. Fleksibiliteten i

projektorganisationen blev klart fremhævet af denne organisationsmodel. Da den nye

organisationsændring tog form, blev det nye begreb projektteams taget i brug. Der blev sat

navne på de forskellige medarbejdere, der blev udpeget til at være tekniker i det specifikke

projekts afvikling. Baggrunden for fornyelsen af projektafviklingen via projektteams var, at

beslutninger i projekter blev skubbet op til projektlederen. Dette fænomen skal ses i lyset

af en kultur fra gammel tid, hvor projektlederen var ansvarlig for konstruktion og

projektgennemførsel. Tillige er der fra ledelsens side et ønske om at få beslutninger taget

længere nede i hierarkiet, så ledelsen får tid til andre problemstillinger. Denne

decentralisering af beslutninger er matrixmodellen et godt hjælpemiddel til (Hansen m.fl.,

2010). I 2004 er der ligevægt mellem antal timelønnede og funktionæransatte, men over

de næste ca. 6 år ændrer dette forhold sig markant. Den markante ændring skal ses via

en stadig voksende virksomhed.

Efter matrix blev indført, blev der sat fokus på afdelingernes interne kernekompetencer via

deres afdelingschefer. På den baggrund blev der skabt en vis distance mellem

afdelingerne. Dette fik negativ indflydelse på de enkelte projektteams, da samarbejdet var

lidt stærkere i afdelingerne kontra projektteamet. Ledelsen ville gerne ændre dette punkt,

fordi effektiviteten af projekternes tekniske formåen afhang af ovenstående. Ligeledes

havde virksomheden fået foden indenfor i så mange forskellige brancher, at det var blevet

vanskeligt at opretholde know how. Matrixorganisationsmodellens fleksibilitet blev

udnyttet, og de forskellige medarbejdere blev koblet på forskellige brancher, hvorved know

how inden for en bestemt branche var svær at opretholde. Denne know how ville ledelsen

gerne beholde, da de mente, det var en klar intern styrke for Bila. Ud over ovenstående

problemstillinger ville ledelsen gerne have, at projektlederne skulle supportere sælgerne i

salgsfasen. Når sælgeren havde fundet et kvalificeret lead1, skulle der tildeles en

projektleder til at supportere sælgeren. Denne nye metode skulle være med til at forbedre

Bilas ordremuligheder, ved at projektlederen er med til at udarbejde tilbud til kunden. Der

blev derfor i 2010 igen ændret på organisationsdiagrammet, hvilket er lig 2013.

1Kunden har udtalt sig om at pengene er bevilget og projektet skal gennemføres.


16

Den nye organisationsstruktur er kendetegnet ved, at der blev indført Market Units (MU).

MU skal betragtes som selvstændige enheder i organisationen. Det vil sige, hver unit har

sit eget regnskab, som gør, at MU kan reflektere over sin egen indsats. Tilmed bruges

dette regnskab af ledelsen, som et måleredskab for de enkeltes units ydeevne. Denne

ydeevne kan via regnskabets nøgletal sættes op imod hinanden. En del af den nye

struktur medførte samtidig, at kontormiljøet også blev ændret.

Ændringen skete ved, at sælgere, projektledere og konstruktører blev samlet i en MU i

kontormiljøet. Men det blev i første omgang blot disse tre professioner, blandt andet fordi

princippet skulle afprøves. Men på sigt overvejede ledelsen at alle inden for den specifikke

MU skulle samles. Know how var nu blevet samlet inden for de 4 MUs, og som en

sidegevinst blev der skabt positiv synergieffekt i blandt faggrupperne. Denne synergi

resulterer samtidig i, at projektafviklingen forløber mere gnidningsfrit, til fordel for projektet

som helhed.


17

Figur 6 Overordnet organisationsdiagram 2013 (forfatters egen illustration)

Som det fremgår af figur 6 er MU implementeret i det nye organisationsdiagram til venstre

på diagrammet. Yderligere kan ses, at organisationen er vokset og har fået tilknyttet flere

støttestabe. Disse stabsfunktioner bevirker, at diagrammet kan karakteriseres som en

organisation efter linje-stabsprincippet. Stabens funktioner er at støtte linjeafdelingens

funktioner til målopfyldelse (Hansen m. fl, 2010). Et eksempel er IT afdelingen, som er en

stabsfunktion, da den hjælper med sin specialistviden ved PC nedbrud m.m. Ved

støttefunktionernes indtog ligner Bilas organisation mere og mere Mintzbergs symbol for

Ejerkreds

Bestyrelse

Adminstrerende direktør CEO

Jan B. Sørensen

Salgschef

Jan B. Sørensen

MU Sælger

Ost

MU sælger

Mælk

MU Sælger

Metal

MU Sælger

Industri

Palomat

Projektchef

Per B. Rasmussen

Projekafd.

Ost

Support

Afdeling

Projektafd.

Mælk

Projektafd.

Metal

Projektafd.

Industri

Fabrikschef

Jan B. Sørensen

Udviklingschef

Software

Elkonstruktion

Produktonschef

Bo Nielsen

Projekt montører

PTA

Kawasaki produktion

Hardware

Palomat produktion

Lagerchef

Allan Jørgensen

Økonomichef

Jens Erik Majgaard

Økonomi

HR

IT

Kantine

Servicechef

Jens Erik Majgaard

Servicechef

Kim R. Anderrsen

After Sales Service

Service Support.

Service vedligehold

Assistent

Personlig

Assistent CEO


18

maskinbureaukrati. Men samtidig er det værd at notere sig MU i dette linje- og

stabsprincip, hvilket er en interessant kombination.

Figur 7 Skabelon for ansvarstrekanten Bila A/S

I figur 7 ses AT i den nuværende form. Dette er en skabelon, som bliver tilpasset det

enkelte projekt, hvilket ses i nederste venstre hjørne, hvor der ikke er noteret sagsnummer

eller kundebeskrivelse endnu. Samtidig ændres billederne af personerne, så de passer

sammen med den medarbejder, som i virkeligheden er koblet på det aktuelle projekt i det

pågældende ansvarsområde. Samtidig bør det nævnes, at de overordnede

ansvarsområder tilpasses det enkelte projekt. Andre gange er der flere personer fra fx

konstruktionsafdelingen på samme projekt, da der kan være oplæring af medarbejdere i

gang eller projektet har en størrelse, som en medarbejder ikke har mulighed for at

håndtere inden for tidsrammen. Ved flere medarbejdere fra samme faggruppe har en af

disse specialister det overordnede ansvar og kan dermed uddelegere opgaver til den


19

anden medarbejder. Ved hjælp af denne gennemgang af organisationsudviklingen og AT

har der åbnet sig døre for videre anskuelse af ansvarstrekantens interne påvirkninger.

Analyse af organisationsstruktur

I det følgende vil der igennem empiri blive analyseret på organisationsstruktur. Nedenfor

ses datamatrixen, som er udarbejdet med relevante meninger fra interviews med personer

fra ansvarstrekanten.

Organisationsstruktur

Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør

Simpelt! Hvem der

har ansvaret for

hvad

Positivt med bedre

inddeling af

ansvarsområder.

Den har ”altid”

været der. Bare

ikke med billede

som nu

Større ansvar end

før AT

Hierarki hele vejen

igennem projektet

Positivt at MUs

hjælper hinanden

Aktivitetsliste ved

ændringer, så der

ikke glemmes

noget

Godt med møderne

som bliver holdt

med personer fra

AT

Altid noget der ikke

lige er taget højde

for

Projektleder

skubber især

ansvar nedad, især

når de er presset

Opstartsmøder

vigtige, så alle folk

er med på den

Tre konstruktører

på et projekt – det

er træls

Ansvar skal være

mere klart defineret

Tavlemøder ikke så

anvendelige

Vigtigt at den

samme mand bliver

på samme projekt

Dokumentation er

ikke spændende at

lave

Figur 8 Datamatrix om organisationsstruktur forfatters illustration


20

Da Bilas AT skabelonen bliv lagt foran projektlederen, er han meget positiv og genkender

AT. Han synes, at det er en simpel måde at se hvem der overordnet set, har ansvaret for

hvad. AT giver et hurtigt billede i hans øjne af hierarkiet igennem et projekt. Dette stemmer

godt sammen med matrixorganisationens fordele, hvor projektlederen identificeres med

projektet. Senere gennem interviewspørgsmålene reflekterer projektlederen videre over

ansvarsfordelingen, og han kommer i tanke om at ansvarsområderne ikke er skarpt

defineret. Det vil sige, at er der tvivl om, hvad der ligger inde for et overordnet

ansvarsområde, og derved bliver problemstillingen projektlederens ansvar. Yderligere

kommenterer projektlederen på Bila, at der stort set altid er noget, der ikke lige er taget

højde for. Projektmodellen er konstrueret for at strukturere processen for

projektgennemførsel, men modellen kan ikke tage højde for uforudsete problemstillinger.

Projektlederen har været 1,5 år hos Bila, og virker til at tale frit om AT og beskriver

forskellige problemstillinger.

Konstruktøren nævner i første omgang positive elementer så som at kollegaer i MU

hjælper hinanden, og bedre inddeling af ansvarsområder. MU matrix

organisationsmodellen har netop fordelene af en tværfaglig interaktion. Denne interaktion

bliver af konstruktøren betegnet positivt, da medarbejderne hjælper hinanden, men han

kan huske en dag, hvor en projektleder var presset og delte sine egne opgaver ud til ham.

Konstruktøren var fleksibel og påtog sig opgaven, da han havde tid til at hjælpe

projektleder, og er her er igen positiv interaktion medarbejderne imellem. Konstruktøren

har været ved Bila i 2 år og har været med til indførelsen af den billedlige form af AT.

Programmøren har været ved Bila i 12 år og siger at AT altid har været der i en eller

anden form. Forskellen er, som han ganske rigtig siger, at er nu er kommet på

opslagstavlen med fotos i produktionen. Umiddelbart nævner han ikke, om han synes om

AT eller ej, men nævner nogle ting, som er vigtige i henhold til gennemførslen af projektet.

Blandt andet synes han, at opstartsmøder er vigtige så medarbejderne ved, hvad de skal

lave og får ansvaret for. Samtidig nævner han, at det er vigtigt med de samme personer

fra start til slut. Med matrix kan der som tidligere nævnt lånes i organisationen, hvilket kan

betyde omrokkeringer af ansatte. Dette kan få negativ indflydelse hvis der ikke er den

samme person på samme projekt hele tiden. Medarbejderne ved ikke altid, hvem der er på

projektet, hvilket kan skabe tvivl og forvirring i organisationen.


21

Projektmontøren har været ved Bila i 9 år og synes, at han har fået større ansvar end før

AT. Samtidig synes han godt om de møder, der er inden tegningerne bliver printet ud. De

såkaldte designreview møder, hvor eventuelle konstruktionsændringer bør findes, inden

produktionen går i gang. Disse møder har tillige økonomisk gevinst, da fejl bliver rettet så

tidligt som muligt. Møderne er en del af projektmodellen og kan fx via projektmontørens

udtalelser om konstruktionsfejls rettelser af konstruktionsfejl inden produktion anses som

meget positive.

Opsummering organistionsstruktur

Overordnet set virker alle fire medarbejdere positive omkring, at de har deres billede på

AT i Bila. AT strukturen virker inspirerende og giver en medarbejder status, da

medarbejderen er afbilledet. Generelt er der positive holdninger til interne møder i den

første tid af et projekt, hvor møder om rettelser har positiv indvirkning på projektet. I lighed

med matrixorganisationsmodellen har AT også den fordel, at projektlederen i AT bliver

identificeret med projektet. Samtidig giver AT et hurtigt billede af hvem, som har ansvaret

for de overordnede ansvarsområder. Dertil må siges, at ansvarstrekantens visuelle

struktur ikke altid dækker alle uddybninger af ansvarsområderne, hvilket er en kilde til

frustration blandt medarbejderne.


22

Ledelsesstile og kultur

For at belyse ansvarstrekantens interne rammevilkår er det nødvendigt at kigge på Bilas

interne kultur og ledelsesstil. Gennem organisationsudviklingen findes en del af

virksomhedens kultur og ledelsesstil. I dette afsnit vil ledelse og kultur forsøges belyst for

analyse til dennes påvirkning af ansvarstrekanten.

Gennem Bilas 25 leveår er der sket en enorm udvikling af den to mand stærke

organisation, hvorpå den startede. Dog har brødrene Bisgaard Sørensen stået meget for

personifikation af virksomheden. Ikke mindst for deres utrættelige engagement og

nærmest umenneskelige arbejdsindsats gennem en årrække. Når bestemte personer viser

vejen gennem en stor arbejdsindsats, vil dette præge ledelsen i udpræget grad. Derved

bliver det en del af den samlede virksomhedskultur. Virksomhedskulturen kommer af de

holdninger, normer og ikke mindst værdier, menneskene i virksomheden har (Hansen,

m.fl., 2010). Ifølge Adizes lederroller er den mest fremtrædende rolle hos Per Bisgaard

Sørensen, Producenten, eftersom han havde stor viden på sit felt og ikke mindst hans vilje

til at fremstille noget, der også kunne bruges til noget. Anderledes fremtrædende rolle ses

hos lillebror Jan Bisgaard Sørensen, han er entusiastisk, meget kreativ og skaber nye

projekter via sine ideer. Med andre ord er hans lederrolle præget af Adizes

entreprenørrolle (Hansen m.fl., 2010). Efter at Jan Bisgaard Sørensen blev

administrerende direktør er der blevet sat fokus på den administrative og integratorrollen.

Per Bech Rasmussen, som er Bilas projektchef har efter forfatterens mening tre

udprægede roller, som er producent-, administrator- og integratorrollen. Alle de tre roller

har han brug for i sin projektchefstilling, hvor han har kontakt til mange faggrupper og den

øverste ledelse.

Lederroller

Ses der på Adizes lederroller, er der efter hans teori grundlæggende fire lederroller. Når

virksomhedens samlede ledelse består af alle fire roller bliver organisationen effektiv og

fuldstændig (Hansen m.fl., 2010). Per Bisgaard Sørensen har via sine mange år i

virksomheden langt vægt på, at det at arbejde er en løn i sig selv. Denne vilje til at arbejde

og arbejde bliver en af virksomhedens uskrevne regler. Samtidig bliver det et kendetegn,


23

når virksomheden er ude hos en kunde, at medarbejderne bliver ved med at arbejde til

den tekniske løsning fungerer. I forbindelse med at Jan får en større rolle i ledelsen, bliver

Bila via Jan Bisgaard Sørensens udprægede entreprenørrolle til et sted, hvor

medarbejderne skal være mere fleksible. Fleksibilitet på grund af nye ideer til brancher,

hvor ydre påvirkninger kan ændre arbejdsprocesser.

Figur 9 Adizes lederroller og organisationens livscylus (Kousholt, 2012)

Figuren 9 viser Adizes lederroller sammenholdt med en organisation fra idè til død. Af

figuren ses, at en virksomheds mission/ide kræver en leder med stort E eller en person i et

team med et stort E. Det store E betyder en leder med stærke kompetencer inden for

iværksætteri, risikovillighed og entusiasme, eller det der hedder at sætte skibe i søen. Når

organisationen dør, eksisterer de forskellige roller ikke og benævnes med en tankestreg (–

) eller et 0. Adizes kodesystem bruger tilmed små bogstaver for at tilkendegive, at

personen besidder en vis del af denne kompetence. Principielt kan en leder beskrives med

koden PAEI, alle med store bogstaver. Men ifølge Adizes findes denne type leder ikke i

virkeligheden, da rollerne til en vis grad modsiger hinanden. Hvis målet er at skabe

resultater her og nu, vil det være umuligt i traditionel forstand at være kreativ udvikler af fx

nye produkter (Hansen m.fl., 2010).

Ledelsesstile er et meget ansigtsløst begreb, da den samme person kan lede

medarbejdere afhængig af den aktuelle situation og vedkommendes kompetencer med


24

forskellig indgangsvinkel. Denne vinkel på ledelse hedder situationsbestemt ledelse. To

forskere Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard har forsket i og udviklet en teori om dette

emne.

Figur 10 Situational leadership model (Hansen m.fl., 2010)

Ved at benytte figur 10 illustration antages det, at medarbejdernes kompetencer er det,

man bør lede ud fra. Dette stiller krav til den enkelte leder, eftersom vedkommende skal

have kompetencer til at ændre deres ledelsesstil under hensyntagen til den ansattes

forudsætninger (Hansen m.fl., 2010). Hele ideen i modellen er at tilpasse

ledelsesadfærden efter færdigheder hos de ansatte. Den varierende støttende adfærd skal

ses som den interaktion, der sker mellem lederen og medarbejderen, som modtager

instruktion, stiller spørgsmål, samt modtager ros og rettes for at blive fortrolig med

opgaven. Denne instruerende ledelse bør samtidig varieres afhængig af medarbejderens


25

kompetence og engagement. Ved udøvelsen af denne teori i praksis er det nødvendigt at

vide, hvilken kompetence og engagement medarbejderen er i besiddelse af. Når disse

kriterier er diagnosticeret efter bedste evne, findes den relevante kasse nederst på figur 1.

De fire kasser udgør således grundlaget for medarbejderens udviklingsniveau, og vælges

fx U2 følges figuren lodret op i pilens vej til feltet S2. I denne situation bør lederen udøve

høj instruerende og høj støttende ledelsesstil på baggrund af en medarbejder med nogen

kompetence og lavt engagement. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at

denne tilgang til ledelse stiller store krav til lederen. Chefen eller mellemlederen skal være

i stand til at udøve alle fire ledelsesstile, samt at kende netop medarbejderens

udviklingsniveau (Hansen m.fl., 2010).

En videreudvikling af denne teori går på, at medarbejderen skal have samme holdning til

hvilket udviklingstrin og hvilken ledelsesstil, der kan hjælpe til opfyldelse af

medarbejderens personlige mål. I samme takt som personlige mål bliver opfyldt kan de

udviklede kompetencer og engagement på én gang være vejen til virksomhedens mål

(Hansen m.fl., 2010).

Kultur

Bilas logo med blå baggrund udtrykker blandt andet tillid, stabilitet, sandhed. Under logoet

står virksomhedens slogan ”streamlining your business”, hvilket udtrykker, hvad Bila står

for. En tur rundt på Bila vil give et indtryk af en meget uformel tone og venlige smil.

Omgivelserne er ikke prangende, men pladsen er godt udnyttet, og der eksisterer en god

humor og en meget stor gæstfrihed. Den administrerende direktør og projektchefen har

altid dørene åbne til deres kontorer, med mindre de sidder i møde. Dette bevirker en

meget dynamisk og venlig tilgang til de ansatte og kunderelationer. Det er hermed muligt

at komme til at snakke med ledelsen, uden at der direkte er et bestemt møde planlagt med

dem. Udviklingschefen har ikke sit eget kontor, han er placeret i blandt konstruktører,

projektledere og den personlige assistent for den administrerende direktør. Denne

placering virker passende, da han behøver input fra alle projekter for at følge med i

udviklingen af tekniske løsninger. Hvis man kigger på Scheins model for

virksomhedskulturen på figur 11, er ovenstående beskrivelse meget sigende for Bilas

overfladeniveau. Dette overfladeniveau kan umiddelbart ses udefra eller på

virksomhedens webadresse.


26

Figur 11 Schein`s kulturniveauer

Via Bilas beskrivende organisationsstruktur er der blandt medarbejdere med lang

anciennitet en holdning til, at meget kan ændres i morgen. Virksomheden lider lidt under

den store udvikling med tilhørende store ændringer i arbejdsprocesser. Postuleringen er,

at de medarbejdere, der stadig arbejder på Bila, har en fantastisk evne til at tilpasse sig

nye arbejdsopgaver eller arbejdsposition i organisationen. Ved hjælp af forfatterens ca. 3

måneders daglige gænge i virksomheden er følgende observeret med hensyn til

mellemniveauet i tabel 1. Inden for de sidste par år har Bilas ledelse været på kursus for at

finde frem til virksomhedens kerneværdier. Kerneværdierne, de kom frem til, var

kommunikation, ejerskab, teamwork og fleksibilitet. Ejerskab skal især også ses i forhold til

ansvarstrekanten, hvor ledelsen gerne vil se medarbejderen tage ansvar for det eller de

projekter de er med i. Værdierne er ifølge Scheins kulturmodel det grundlæggende og

dybtliggende som en stor del af kulturens eksistensgrundlag. Ændring af værdier kan være

meget krævende eller direkte umulig. Mens normer og holdninger er en del nemmere at


27

modulere via deres lidt mere synlige plan (Hansen m.fl., 2010). Generelt virker det ikke

som om, der er de helt store symboler med hensyn til kultur. Dog har virksomheden

modtaget flere priser, hvilket ikke bliver lagt skjul på i indgangspartiet. Men ellers er tonen

meget uformel, og det samme er påklædningen. De mange teknikere i virksomheden har

betydet, at medarbejdernes andel af mænd er i klar overvægt. Det betyder samtidigt, at

der godt kan snige sig en hel del værkstedshumor ind i dagligdagen. Efter nogle dage i

virksomheden mærkes medarbejdernes daglige samtaler på tværs af faggrupper hurtigt.

Det er naturligt set i forhold til personaleforeningens stærke position. Mindst en gang om

måneden arrangeres forskellige aktiviteter, hvor alle ansatte er velkomne og samtidig

opfordres de ansatte selv til at komme med forslag til arrangementer. Dette sociale

sammenhold udvikler nogle fælles antagelser vedrørende værdier, normer og holdninger,

som udmønter sig i stabilitet i organisationen via et lettere samarbejde på kryds og tværs

af afdelinger (Hansen m.fl., 2010).

Mellemniveau

Værdier holdninger Ejerskab, kommunikation, teamwork og fleksibilitet

Normer Stærke normer via de fire værdier

Symboler Produktionsløsninger som malerier

Sprog, jargon og humor Venlig men direkte tiltale og udpræget værkstedshumor

Ritualer Stærk ånd blandt de ansatte og stor tilslutning til arrangementer

Historier og myter

Per er en arbejdshest og Jan kører meget stærkt på en

racerbane i sin Ferrari.

Figur 12 Bila`s kultur på mellemniveau

I en projektvirksomhed er der flere faggrupper, og i disse grupper kan der udvikle sig

subkulturer. Smedene i produktionshallerne tænker nødvendigvis ikke på det samme ved

et projekt, som en sælger gør. Denne subkultur kan være farlig, da visse af virksomhedens

værdier ikke anskues med helt samme udgangspunkt. Hvis udgangspunktet anskues

forskelligt, kan kulturer fungere uafhængig af hinanden, og/eller modvirke eller supplere

hinanden. På Mors ligger Bilas hovedafdeling, men da det historisk set har været svært at


28

lokke ”kloge hoveder til”, har virksomheden for kort tid siden åbnet en afdeling i Hinnerup

nord for Aarhus. I denne afdeling vil ledelsen gerne have, at medarbejderne får de samme

værdier, som hovedafdelingen har. Men i afdelinger langt fra hinanden kan det være svært

at få de samme værdier, fordi de nævnte subkulturer vil kunne opstå (Hansen m.fl., 2010).

Det dybereliggende niveau via figur 11 Scheins kulturniveau er tit en del af et lands eller

en egns kultur. Vort lands kultur vil i det følgende blive beskrevet ved hjælp af forsker

Geert Hofstedes forskerresultater. Hofstede deler kulturen ind i fire niveauer, som ses i

figur 13 (Hansen m.fl., 2010).

Holdnings kriterier Danmark Bila

Magtdistance

Meget lav magtdistance - Generelt en uformel distance mellem leder og ansatte

Dynamisk organisation og ledelsen har døren åben for ad hoc kontakt i en uformel tone

Struktureringsbehov

Lavt struktureringsbehov - gode til at takle uforudsete situationer, fleksible medarbejdere

Ledelsen ønsker struktur for at kunne måle på, hvordan det går - deler vandene da nogle ældre medarbejdere er vant til frihed

Individualisme kontra kollektivisme

Både og, men vi hælder til at være individualister - klare os selv, men støtter også andre

Fagspecialister sætter sig selv højt - dog fokus på teamwork ud fra ansvarstrekanten

Feminine kontra maskuline værdier

Udpræget feminisme = Gode til at yde omsorg for hinanden, lader os styre af følelser

De enkelte Market units har deres eget regnskab, og det skaber holdånd - men samtidig er der vægt på økonomisk succes og at skabe resultater

Figur 13 Geert Hofstedes holdnings kriterier med forfatterens Bila tilføjelser (Hansen m.fl., 2010)

Ud fra figur 13 er der ikke den store forskel, men de maskuline værdier kommer til udtryk

hos Bila, så som fokus på succes og om et projekt går efter planen. De enkelte MU har

eget regnskab, og de økonomiske målepunkter stilles op imod hinanden, hvilket er

maskuline værdier. Struktureringsbehovet er en anden ting, hvor det falder lidt uden for.

Virksomheden er stor, og det er nemt for ledelsen, hvis der er noget at kontrollere


29

medarbejderne på. Medarbejdere med høj anciennitet har været vant til frihed, hvorimod

nyansatte umiddelbart ser det som en hjælp med faste procedurer.


30

Analyse af ledelsesstile

Ledelse


Projektdeltagerne

har to chefer

Meget er bestemt

inden, ”det er det,

der er budgetteret

med”

Før var projektleder

også konstruktør,

de fleste projekter i

dag for store til det

Stort ansvar, folk er

gode til at hjælpe

hinanden

Lige så autoritetstro

mod afdelingsleder

Afhænger meget af

hvilken projektleder

som er tovholder

Vigtig at

projektleder snakker

med programmør

Projektleder kan vi

godt savne engang

imellem (ved fx

ændringer i projekt)

Projektleder render

rundt og slukker

ildebrande

Vil gerne være med

ind over antal timer

til projekt

Alt, hvad der lugter

af software, vil jeg

vide

Montører får det

samme i løn, alle

tager ansvar

Figur 14 Datamatrix om ledelse forfatters illustration

På trods af projektlederens lille anciennitet har han bemærket, at fx programmøren har 2

ledere, hvilket gør, at en programmør er mindst lige så autoritetstro mod udviklingschefen

på Bila. På den baggrund kan det ende med, at projektlederen i AT render rundt og

slukker ildebrande. Denne vinkel passer fint med teorien om matrixorganisationen fra figur

14, hvor den er nævnt som en ulempe.

Konstruktøren mener, der er for meget, der er blevet bestemt, inden han bliver involveret i

et projekt. Det gælder antal timer til den enkelte konstruktionsdel, som er bestemt inden

konstruktionsstart. Samtidig mener konstruktøren, at hvordan et projekt bliver ledt

afhænger meget af, hvilken projektleder der leder teamet. Ud fra teorien om

situationsbestemt lederskab kan det være en udfordring at være leder for en konstruktør,

der ikke har ret stor anciennitet. Hvis lederen ikke kender ret meget til medarbejderens

kompetence eller engagement, kan det være en af grundene til konstruktørens billede af

forskellig ledelse. En anden vinkel på denne problemstilling kunne være manglende

lederskab fra projektlederen i det pågældende projekt.


31

Programmøren kan huske dengang konstruktøren også var projektleder. Projektlederen

skal i den nuværende form hjælpe sælger, og det daglige projektarbejde skal resten af

teamet i AT tage sig af så vidt muligt. Programmøren på Bila mener samtidig, at

projektlederen og programmøren skal have meget kontakt med hinanden, da software i de

senere år fylder mere og mere i et projekt. Denne specialist rolle, som programmøren har

fået, kræver ifølge teorien en anden ledelsesstil end før. Det kan give problemstillinger,

fordi de gamle projektledere ikke skal lede på samme måde, som før i tiden.

Projektmontøren mener, at generelt er folk gode til at hjælpe hinanden, og medarbejdere i

produktionen får det samme i løn, hvilket er et incitament, for at alle i produktionen på Bila

er gode til at tage ansvar. Projektlederen er nogle gange savnet ved eventuelle ændringer

i projektet. Projektlederen er blevet en hjælpende hånd for sælgeren, og derfor er han til

tider med ude ved kunden. Det var et ønske fra ledelsen side, at projektleder skulle hjælpe

sælger, men bagsiden er, at projektlederen ikke altid er i nærheden, når der er brug for

ham.

Opsummering på ledelsesstile og kultur

Teori om matrixorganistionsmodellen passer i det store hele stadig ud fra fordele og

ulemper i figur 5 side 14. Samtidig er der noget kultur brændt fast fra fortiden, det drejer

sig om projektlederens opgaver, som før stort set kun var det solgte projekt, men i dag i

høj grad lige så meget er en støttefunktion for sælgerne på Bila. Projektlederens nye

arbejdsopgaver har en bagside, da han ikke altid er på virksomheden. Konstruktøren vil

gerne have mere ansvar som det er i dag. Projektlederen på Bila har et stort ansvar for at

lede ud fra kompetencer og engagement, samt hvad medarbejderens egen holdning til

egne evner er.


32

Gruppeadfærd

Ansvarstrekanten er en simpel opbygning af medarbejdere fra forskellige faggrupper.

Disse faggrupper har forskellig baggrund via deres uddannelse og kultur. Dette kan

udvikle de nævnte subkulturer. Men en gruppesammensætning kan gemme mange flere

aspekter. Ideen med at arbejde i grupper er ikke noget nyt, det stammer helt tilbage fra

middelalderen. Definitionen af en gruppe er efter Edgar Schein (Hansen m.fl., 2010, s.336)

formuleret på følgende måde:

”En gruppe er et antal mennesker, der fungerer sammen i et samspil

og som er bevidste og psykologisk opmærksomme på hinanden og

opfatter sig selv som en gruppe.”

Denne formulering illustrerer meget godt, at Schein mener, at en gruppe hurtigt kan

sammensættes i forskellig kontekst. Hvis ikke individerne i gruppen ser sig selv

psykologisk bevidste om denne betragtning, er eksistensen af en gruppe ikke

eksisterende. Samtidig skal gruppen efter Scheins opfattelse fungere sammen i et

samspil. Ser vi på illustrationen af ansvarstrekanten på figur 7, ses en pil pegende begge

veje op og ned i hierarkiet og en tekst til pilen med Teamwork. Denne pil henviser til en af

Bilas værdier, som er teamwork. I denne trekant er billedet af fire personer, der hver har et

ansvarsområde. Dette ansvarsområde er målet for den enkelte medarbejder i et projekt.

Projektets afvikling fra start til slut ligger hos projektlederen, som har ansvaret for at få den

tekniske løsning til at blive en succes for kunden. Succes for kunden er med andre ord

målet for enden af ansvarstrekanten.

I Scheins udgave af en gruppe eksisterer betegnelsen af et mål ikke som en del af

definitionen. Denne mening med at en gruppe ikke nødvendigvis har et fælles mål deles

ikke af alle forskere (Hansen m.fl., 2010). Definitionen på en organisation er, at det er et

antal personer, som samarbejder om et fælles mål eller flere fælles mål. Når der dannes

grupper af flere mennesker i en organisation, burde det i samme grad betyde, at de stadig

har et eller flere fælles mål for gruppens arbejde.


33

Målet med ansvarstrekanten er blandt andet, at det bliver afviklet inden for tidsrammen og

med et økonomisk succes perspektiv i og med, at aktionærerne gerne vil have profit ud af

virksomheden. Forfatterens holdning til dette er, at der som minimum skal være et

overordnet mål for gruppen. For at sammenholde ovenstående er det altafgørende, at de

forskellige individer i en gruppe eller et team er indforstået med, at det eller de fælles mål

bliver opfyldt.

Gruppeinddeling

Ses der på gruppeinddelingen i AT er den en formel gruppe, fordi det er projektchefen,

som tildeler ressourcer til projektgruppen. Projektchefens tildeling af ressourcer er et

udtryk for, at ansvarstrekanten er en del af virksomhedens formelle organisation, som

varetager det aktuelle projekt.

Figur 15 Gruppeinddelinger (Hansen m.fl., 2010)

Primære og sekundære grupper har forskellige gruppekarakteristikker, da den primære

gruppe har direkte og hyppig kontakt. Denne gruppe kan dermed gå fuldstændig i

opløsning, hvis et medlem falder fra. Sekundære grupper kan være mindre i kontakt med

hinanden, hvilket gør, at gruppen godt kan eksistere, hvis en person falder fra eller

kommer til. Bila eller en af afdelingerne hos virksomheden er sekundære grupper. De

sidste to grupper er medlems- og referencegrupper. Hvis en person er ansat som

projektleder og befinder sig i ansvarstrekanten, er vedkommende medlem af tre grupper,


34

nemlig Bila, projektafdelingen og projektgruppen. I den anden ende af medlemsgrupper

finder vi referencegrupperne. En referencegruppe kan være en gruppe som har et

sammenligningsgrundlag. Hvis vi tænker på Bilas MU, er den gruppe, som har de mest

succesrige resultater, en referencegruppe, de andre grupper ønsker at måle sig med.

Referencen til denne gruppe betyder, at det er en positiv referencegruppe. Det modsatte

eksisterer også, idet det kan gå skidt for en anden MU. Denne MU kunne være en

branche, hvor kundegrundlaget falder væk. Det har personer i den MU, hvor det går godt

ikke lyst til at identificere sig med, hvilket for dem en negativ referencegruppe. Inddelingen

i grupper kan til en vis grad diskuteres, for hvor sjælden skal kontakten i gruppen være for

at være sekundær versus primær? Naturligt nok vil nogle grupper overlappe hinanden. En

primærgruppe kunne være fx være familien brødrene Bisgaard Sørensen og samtidig

være en medlemsgruppe, som er Bila hvor de begge to arbejdede, hvor de på skift og

samtidig har været medejere af (Hansen m.fl., 2010).

Gruppesammensætning

De før nævnte grupper kan være sammensat af forskellige personer med forskellig

uddannelse og kultur. Der er samtidig en overset faktor i måden at sammensætte grupper

på. En anden måde at sammensætte grupper på kan være på grundlag af forskellige

individers personlighedsegenskaber. En forsker, der har eksperimenteret meget med

dette, er R. Meredith Belbin. Belbin lavede undersøgelser med at sammensætte grupper

ud fra personligheds- og intelligenstests (Hansen m.fl., 2010). Gennem en årrække foretog

Belbin disse undersøgelser og fandt frem til, at der var lav kreativitet og dårlige

præstationer vedrørende det arbejdsmæssige i nogle grupper. Disse grupper havde

sammenlignelig intelligens eller tilnærmelsesvis samme personlighed.

Problemstillingen er ifølge Belbin, at personer med høj intelligens gerne vil overbevise

andre om, at deres forslag er mere retvisende. De andres forslag bliver kritiseret hårdt, og

muligheden for at finde frem til et kompromis mellem alle disse velbegavede mennesker er

stort set ikke eksisterende. Det meste af tiden i høj intelligensgruppen går til langvarige

diskussioner, og samtidig forværres situationen, hvis det indebærer meget dominerende

personligheder. Sammenfattende kan det tolkes, at velbegavede mennesker har et stort

konkurrencegen, og at de fundamentalt ikke har lysten til at interessere sig for ledelse,

hvilket kan være et stort problem.


35

Figur 16 Belbins grupperoller (Hansen m.fl., 2010)

Ved et kig på Belbins grupperoller på figur 16 ses ni forskellige roller, der har styrker og

svagheder. I en gruppe bør de svage sider så vidt muligt opvejes af en personlighedsprofil

med stærke kompetencer inden for disse sider. Belbin fandt 9 forskellige roller, men det er

ikke et krav, at gruppen indeholder de ni roller med tilhørende ni personer. Derimod er

grupper på 4-6 individer en effektiv gruppe. Færre personer i en gruppe kan være mere

effektive, men mere sårbare hvis medlemmer falder fra. Om grupperne får succes er mere


36

et spørgsmål om at få rollerne dækket ind med det antal, der findes i gruppen. Flere

grupperoller kan således dækkes af en og samme person. Alternativt kan personer, der

ikke opfylder en af de ni roller, stadig bidrage positivt, men andre gange kan denne person

have negativ indflydelse (Hansen m.fl., 2010).

Analyse af Gruppeadfærd

Gruppeadfærd


AT forsøger at gøre

noget positivt for

teamet

Teamworket

fungerer dejligt

Det er vigtigt, at det

er de rigtige

personer, der er i

AT

Teamworket

fungerer godt

Teamwork en

blivende udfordring i

Bila

Være bedre til at

snakke sammen

med montagen

Tæt parløb med

projektleder, da der

bliver mere software

i projektløsninger

Vil gerne have en

elektriker fast på et

projekt

Projektdeltager lige

så tro mod sin

faggruppe

Nogen er bedre til

at samarbejde end

andre

Ved matrix er

projektdeltagere

ikke dedikeret fuldt

ud til projektet

Figur 17 Datamatrix om grupper forfatters illustration

Projektlederen mener, at AT forsøger at gøre noget positivt for teamet som helhed, men

understreger, at teamwork er en blivende udfordring i Bila. Ud fra Belbins grupperoller ses,

at hvis ikke alle roller varetages, vil de resterende roller mangle og denne gruppe bliver

sandsynligvis ikke effektiv. Herved synes teorien at have sin gyldighed. Under lederroller

beskrev projektlederen, at personer i AT har flere chefer. Ved hjælp af teorien om

gruppeinddelinger er personer i AT medlem af tre grupper. Er medarbejderen i tre grupper


37

kan der være interessekonflikter. Projektlederen siger de allerede eksisterer, fordi

projektdeltageren er lige så tro mod sin faggruppe.

Konstruktøren synes overordnet set, at teamworket fungerer dejligt, men samtidig mener,

han konstruktørerne burde være bedre til at arbejde sammen med montagemedarbejdere.

Konstruktøren på Bila er klar over, at et bedre samarbejde ville lette gruppearbejdet i AT.

Den manglende kommunikation kunne være en indikation af, i nogle AT´er mangler nogle

grupperoller. De fire personer bør ifølge teorien indeholde alle Belbins ni grupperoller, for

at det er en effektiv gruppe.

Programmøren har sagt, at det er meget vigtigt med de rigtige personer i en AT. Især et

tæt parløb med projektlederen er uhyre vigtigt, fordi software fylder mere og mere i et

projekt. Er samarbejdet svagt mellem disse to led, lider projektet under dette fra start til

slut.

Projektmontøren er positiv over for teamworket, som han synes fungerer godt, men ved

store projekter mangler han en elektriker til at fortælle, hvor føringsveje til elkabler skal

være. Belbins specialistgrupperolle mangler angiveligt for at få en elementær ting som

føringsveje på plads.

Opsummering på gruppeadfærd

Grundlæggende er der enighed om at teamworket fungerer i AT, men der er plads til

forbedringer. Hvilket vil sige, at de forskellige grupperinger i ansvarstrekanterne, som regel

har en god gruppedynamik med opfyldelse af de ni grupperoller. I dag er der ikke

personligheds- og intelligenstest af personer i AT. Dette kunne være et nyt initiativ til at

sammensætte grupper ud fra disse tests og få et endnu mere positiv output, som ville

kunne eliminere forvirringen omkring rollefordelingen i kommende projekter.


38

Kommunikation

Dette kapitel omhandler information og kommunikation hos virksomheden, og så vidt

muligt vil det kun være disse emner omkring ansvarstrekanten. Kapitlet har til formål at

belyse teori om dette emne, derefter analyse i forhold til interviewene.

Information

For at en organisation kan virke optimalt er der en stor mængde information, der skal

bearbejdes for at træffe nødvendige beslutninger. Informationen skal indsamles hos

forskellige enheder, for at denne kan bearbejdes. Det kan være under salgsarbejde, at der

fra kundens side er sat nye krav til et produkt, hvorved informationen bearbejdes ud fra

den nye info. Herefter skal sælgeren formidle denne nye viden til relevante afdelinger i

organisationen. Denne kæde fra kunden igennem sælgeren og videre til næste afdeling i

virksomheden, skal ses som en nødvendighed for, at en organisation bevarer sin totalitet.

Samtidig skal systemet af information ses som en kontinuerlig handling, fordi uden denne

koordinering, ville samarbejde i en virksomhed være ikke eksisterende (Hansen m.fl.,

2010).

Ledelse af en organisation kræver, at der bliver reageret på informationer fra afdelingernes

medarbejdere. Denne ledelse træffer efter bedste evne beslutninger ud fra den

information, der er tilgængelig eller som kan samles ind via samtale med medarbejdere.

Denne information skal have et minimum af kvantitet og kvalitet, for at ledelsen kan træffe

de rigtige afgørelser. Yderligere tjener information som et vigtigt incitament for

planlægning og kontrol af arbejdsprocesser. Mange medarbejdere ser information om

hvilke aktiviteter der er i gang, under afvikling eller netop er afsluttet, som en vis tryghed i

hverdagen. En anden fordel ved information kan være positive meldinger fra chefen eller

andre i organisationen, der kan virke som motivation for de enkelte ansatte (Hansen m.fl.,

2010).

Når hele organisationen betragtes som en helhed, er den mængde og kvalitet af

information, som er nødvendig i høj grad afhængig af, hvilket niveau i organisationen, der

er tale om.


39

Figur 18 Organisatorisk niveau og informationsbehov(Hansen m.fl., 2010)

Figur 18 er en illustration af de forskellige niveauer, som hver har behov for forskellig

bredde og dybde af information. Øverst det strategiske niveau, hvor virksomhedens

interne men også eksterne situation følges nøje. Rammevilkår ændres løbende for Bila,

hvorfor det er nødvendigt med dugfriske informationer om fx konkurrenterne og deres

produktionsmetoder. Disse informationer er nytterige i forhold til Bilas konkurrenceevne,

hvor viden om ovenstående er grundlaget for overlevelse. Næste niveau er det taktiske,

hvor der er mere behov for beslutninger på den kortere bane. Samtidigt sker ændringerne

ud fra de eksisterende præmisser, dog ud fra en dybere information, men med knap så

stor bredde som det taktiske (Hansen m.fl., 2010).

Ser vi på AT sker beslutningerne mest på et operativt niveau, da den arbejdsdeling, som

finder sted i høj grad udføres af specialister inden for deres fag. Bredden på informationen

er knap så vigtig for den enkelte medarbejder indenfor det udførende niveau. Hermed skal

den information, personerne får være detaljeret for at blive til nyttig viden i den daglige

arbejdsgang. Projektlederen i AT har dog brug for lidt mere bred information, fordi

personens arbejde til dels er en supporterende funktion for sælgeren. Dermed er det vigtig

for vedkommende at kende til en bredere informationsmængde, for at kunne supportere

sælgeren bedst muligt.

De fleste beslutninger udøves med henblik på fremtiden, kan der være en stor grad af

usikkerhed om beslutninger. Tillige kan en stor del af den information, man har fundet

være upålidelig og dermed kan beslutninger være ineffektive. Usikkerheden er en blanding


40

af manglen på mængden af information og validiteten af denne. Samtidig er det vigtigt at

understrege, at oceaner af information kan virke negativt på de personer, der skal tage

beslutningerne. Den pågældende medarbejder kan simpelthen ikke overskue

informationen og foretager dermed ingen eller måske en forkert beslutning (Hansen m.fl.,

2010).

Kigger vi på informationsvejene i en organisation, kan de foregå på kryds og tværs i

organisationen. Men kigger vi på fx matrix organisationen, som findes ved Bila, er den et

udtryk for en organisationsform, som er meget fleksibel. Denne fleksible struktur kan

bringe informationen rundt på tværs af afdelinger, og dermed letter den udvekslingen af

informationer.

Kommunikation

Mennesker modtager information, som behandles og klassificeres, og ved hjælp af

nervesystemet kanaliseres denne information ned igennem kroppen. Denne information

modtages via vores sanser løbende. Sanseindtrykkene bliver sat i orden af processer inde

i os selv og kaldes perception. Sammenfattende kan siges, at hele vores tilværelse bliver

basseret på en proces af kommunikation. Så vigtigheden af kommunikation er grundlaget

for menneskers og organisationers eksistens. Måden, hvorpå mennesker opfatter ting,

sker gennem et geled af filtre (Hansen m.fl., 2010).

Figur 19 Informationsfiltre (Hansen m.fl., 2010)


41

På figur 19 ses en opdeling af filtre, som signalerne fra omverdenen skal igennem, inden

medarbejdere kan reagere på informationen. Virksomhedens miljø kan deles op i nær- og

fjernmiljø. Disse miljøer giver organisationsstrukturen informationer gennem tidsskrifter og

aviser og internet. Samtidig kan der komme en kontinuerlig strøm af information om

konkurrenter og budskaber fra leverandører. De forskellige organisationsstrukturer, der

findes, har indvirkning på, hvor megen information, der slipper igennem til de enkelte

medarbejdere. En hierarkisk opbygning har en tendens til at filtrere al den information fra,

som ikke vedrører nøjagtigt deres afdeling, hvilket ødelægger en bred viden. En moderne

struktur, fx matrix, vil have bedre mulighed for at bredere viden slipper igennem. Tillige kan

processer i en organisation have indvirkning på, hvorledes informationen bliver brugt, og

igen er en moderne struktur med lidt mere decentral beslutningstagen umiddelbart bedre.

Hvis ledelsen er meget centralt opbygget omkring beslutninger, kan denne drukne i for

megen information. En virksomheds etik og kultur har en evne til at filtrere

informationsstrømmen, og holdningsbearbejdelse, og den holistiske opfattelse af

virkeligheden er nogle af påvirkningsparametrene. Er informationen sluppet gennem de

organisatoriske filtre, er det de personlige filtre, som skal passeres (Hansen m.fl., 2010).

Hvis informationen har samme værdier og meninger, som vi personligt godt kan lide, tager

vi den ret hurtigt til os. Hvis ikke det passer ind i vores værdiopfattelse, vælger vi tit at se

bort fra informationen. Personer, der synes godt om økonomi, læser tit om økonomi, derfor

er der en barriere, budskabet skal igennem, hvis emnet er et andet. Ældre ledere har en

tendens til at blive påvirket af deres erfaring, hvilket kan være negativt, hvis de er

orienteret for meget mod fortiden i stedet for fremtiden. Erfaringen kan fx have en positiv

virkning, hvis erfaringen hos en leder, får en problemstilling løst. Endelig er der måden,

hvorpå vi bearbejder og opfatter signaler, hvilket vil sige den intellektuelle evne, vi har.

Denne evne skal vurdere og sortere den relevante information fra den irrelevante

information (Hansen m.fl., 2010).

I sidste ende er der meget lidt information, der slipper gennem alle filtre, før den enkelte

medarbejder får denne, med mindre informationen kommer fra internettet. Så der reageres

ikke på, hvordan verden er, men på en slags proces, hvor der selektivt vælges den viden,

vi gerne vil have, bevidst eller ubevidst.


42

Når der sker en overføring af information fra en person til en anden kan der bruges fire

elementer se figur 20.

Figur 20 Generel kommunikationsmodel (Hansen m.fl., 2010)

De fire elementer er afsender, modtager, kanal/medium og feedback. Først skal

afsenderen have en hensigt med at ville kommunikere med modtageren. Kodning refererer

til, at afsender bør formulere budskabet, så modtageren kan forstå afsendelsen. Det nytter

ikke at snakke eller skrive dansk til en person, der kun kan forstå tysk. Herefter vælges

mediet for afsendelsen, det kan være telefonisk, personligt møde eller en kombination.

Kombinationen kunne være et salgsmøde, hvorefter det aftalte køb sendes og

underskrives som en aftale efter mødet er afholdt. Herefter afkodes afsendelsen, hvilket

ikke plejer at give de store problemer, men risikoen er der. Modtageren kan fortælle

afsenderen at budskabet er forstået, hvilket kaldes feedback. Hvis der ingen feedback

foregår, er der tale om envejskommunikation, som hvis vi ser TV eller lignende. Dog er der

oftest tale om tovejskommunikation i en organisation, fordi der skiftes fra at sende og

modtage information (Hansen m.fl., 2010).

Der kan desværre opstå det, der kaldes for støj, når afsender fx taler for hurtigt, anvender

fagudtryk eller et forkert medie. Eller modtager afviser mediet, fejltolker budskabet og/eller


43

ikke er interesseret. Der kan naturligvis også være andre fejlkilder til, at et budskab ikke er

forstået eller uinteressant (Hansen m.fl., 2010).

Hvis det skal føre til effektiv kommunikation er der flere ting afsender kan gøre for at

overvinde de aktuelle kommunikationsbarrierer. Afsenderen kan fx tilpasse sproget efter

modtagerens uddannelse og erhverv. Yderligere kan kropssproget eller powerpoint

bruges, fordi ca. 80 % af sanseindtrykkene sker gennem øjet. En anden god ting er at

gentage de vigtigste sætninger, da det øger modtagerens evne til at forstå budskabet.

Samtidig kan modtageren aktivt lytte og gennem sit kropssprog tilkendegive

informationens positive interesse. Hvis modtager ikke forstår informationens mening er det

positivt, hvis vedkommende stiller direkte spørgsmål. Effektiv kommunikation er bedst,

hvis modtageren afsender feedback (Hansen m.fl., 2010).

Analyse af kommunikation

Kommunikation


Altid et stort

kommunikations-

arbejde i projekter

MU mangler

sparring mellem

konstruktørerne

Kommunikationen

foregår okay

Kan med alle – har

ikke haft problemer

Alle retninger bedre

kommunikationer

Mere

kommunikation

mellem leddene

Kommunikationen

er vigtig i afviklingen

af et projekt

AT skal motivere og

engagere

projektdeltagerne

Figur 21 Datamatrix om kommunikation

Projektlederen synes altid der er et stort kommunikationsarbejde, og at denne

kommunikation kunne blive bedre i et projekt. AT har en del at sige i denne sammenhæng,

da projektlederen mener, AT skal motivere og engagere projektdeltagerne. Ses der samlet

på matrixorganisationsmodellen og AT, er de begge med til at påvirke kommunikationen

på tværs af faggrupper, men ud fra projektlederens syn kunne denne blive bedre.


44

Konstruktøren synes, at der på tværs af MU bør være en bedre sparring konstruktørerne

imellem. Da alle konstruktørerne ikke er samlet mere, da der nu kun er et par stykker i

hver MU, er der ikke den samme kommunikation mellem konstruktørerne. Ironisk set blev

dette lavet om, fordi faggrupper stod stærkt i de enkelte afdelinger, hvor kommunikationen

manglede på tværs af disse. Men nu er det vendt til den mere negative side, da fx denne

faggruppe ikke har så stor kommunikation mere, fordi de ikke sidder ved siden af hinanden

alle sammen.

Programmøren går ikke så meget i detaljer, men nævner at han synes, kommunikationen

er okay, hvilket ikke er en overbevisende kommentar. Senere nævner han, at generelt er

kommunikationen meget vigtigt i et projekt. Kommunikation er ifølge teorien livsnødvendig

for mennesker, men i høj grad vigtig i selve organisationen.

Projektmontøren går heller ikke så meget i detaljer, men synes at han kan med alle og ser

ikke umiddelbart kommunikation som en problemstilling.

Opsummering

AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, motivation og engagement hos

medarbejderne i Bila. I virksomheden har der været flere forskellige organisationsmodeller,

og AT har ikke ændret ved, at kommunikation er en stadig udfordring, at den jo foregår på

tværs af faggrupper, afdelinger. I dag og i fremtiden skal der være fokus på det store

kommunikationsarbejde et projekt i Bila fordre. Det bør være i højsædet hos Bila, så det

bliver en fast del af den travle hverdags fornemste pligter.


45

Analyse af AT ændringsforslag

AT på Bila har mange spændende emner at byde på. Under mine interviews med

medarbejdere i AT har jeg i slutningen af interviewene forsøgt at få eventuelle

fremadrettede ændringsforslag ud af personerne.

Ændringsforslag


Kunden betaler ikke

direkte for

videndeling, derfor

ikke interessant

umiddelbart for Bila

Konstruktørmøde:

får noget at vide,

men ikke nok

(videndeling)

Projektlederen skal

vide alt, ellers er det

skidt (videndeling)

Stig ved meget, og

deler gerne ud af

sin erfaring

Kunne godt trænge

til en opdatering

Projektchefen har

ansvaret, for at den

bliver ved med at

blive formidlet AT

Man skal ikke tage

arbejdet med hjem

(stressfaktor)

Deadlines ikke en

del af AT

Der er ingen der

spørger mig med

hensyn til antal

timer

Ingen indvirkning på

deadlines

”Klikke” på

personen og få at

vide personens 20

ansvarsområder

Figur 22 Datamatrix om ændringsforslag forfatters illustration

Projektlederen mener ikke, at der er nok videndeling i virksomheden. Fra ledelsens side er

videndeling ikke direkte interessant, fordi kunden ikke direkte faktureres for dette. Men

ledelsen er opmærksom på dette område. Videre synes projektlederen, at AT kunne


46

trænge til en opdatering med hensyn til ansvarsområderne, og at den stadig får fokus for

videre eksistensberettigelse. Ansvarsområderne bliver delt ud ved opstartsmøder, men

mangler en skarpere opdeling, hvis dette overhovedet er muligt. Projektlederen kunne

godt tænke sig at kunne ”klikke” på en person i AT og derved få personens 20

ansvarsområder at vide. Hvis personens ansvarsområder kunne deles skarpt op, kunne

virksomhedens fælles netværk bruges til dette. Men samtidig må det være et stort

strukturarbejde at få gennemført. Forfatter har haft uformelle interview om AT med

projektchefen, hvor han mener, at den stadig eksisterer om fem år og skal dyrkes endnu

mere. Dette skal ske med stadig fokus og træning i projektmodellen, som er den

underliggende struktur. Projektleder synes ikke, at deadlines er en direkte del af AT.

Deadlines eller tidshorisont er en del af substrukturen til AT og kan ikke direkte ses som et

hjælpeværktøj til overholdelse af dette.

Konstruktøren er sammen med de andre til møder en gang om måneden, hvor der bliver

udvekslet erfaringer og viden. Her mener konstruktøren, at han får noget at vide, men det

kunne godt være bedre. Yderligere kunne han godt tænke sig at være med ind over antal

timer til konkrete konstruktioner. Ved kalkulationer af et projekt er det en projektleder, der

er ansvarlig for kostprisen, og i den forbindelse kunne han spørge en konstruktør til råds.

Denne ændring kunne lade sig gøre og bliver til dels brugt i Bila, men det virker ikke til at

konstruktører med lav anciennitet bliver spurgt. En vis erfaring ville samtidig være på sin

plads inden forespørgsel.

Programmøren mener, at en projektleder skal vide alt, fordi det er ham, der er med til at

supportere sælgeren og laver kalkulationer ved nye projekter. På baggrund af denne

udtalelse virker det fornuftigt, da projektlederen har fingeren med fra nye til udførslen af

projekter. Hvordan projektlederen skal komme til at rumme al viden i en virksomhed anses

som værende utopisk. Projektledermøder bliver afholdt, men indebærer ikke direkte

videndeling, og hvordan skulle det lige foregå?

Projektmontøren mener ikke, at AT har haft indvirkning på deadlines. Det kunne noteres

på AT, hver uge med noget så simpelt som lyssignaler, om et projekt var på rette vej med

hensyn til tidsperspektivet. Projektmontøren havde taget arbejdet med hjem i en periode

og fik stress. Kommunikation om dette emne de forskellige montører imellem kunne have

en positiv virkning på denne faktor. Møderne eventuelt placeres om morgenen, inden de


47

starter. Projektmontøren nævner en smed ved navn Stig, som er en erfaren herre, og han

deler gerne ud af sine kompetencer. Projektmontøren ved, hvem han skal spørge til råds

om diverse problemstillinger. En del af organisationen er ung, og det er derfor en god ide

at spørge de rigtige til råds eller få at vide, hvem der har kompetencer til at hjælpe.

Opsummering af AT ændringsforslag

Mange gange bliver de erfarne medarbejdere spurgt til råds, ved uventede

problemstillinger, men der bør også drages medarbejdere med mindre anciennitet ind i

problemstillingerne. Fra teorien ved vi, at personer med meget erfaring kan se sig blind på

fremtiden ved at holde fokus på deres erfaring fra fortiden. Derfor er det vigtigt, også at

have nye øjne på problemstillinger i projekter, og dermed i højere grad oplære de mindre

erfarne medarbejdere. Ansvarstrekantmodellen kan uddybes med mere videndeling,

kommunikation og daglige møder, hvilket vil være til gavn for alle på Bila.


48

Konklusion

Bilas AT har i sin nuværende form et simpelt udtryk for hvem, som har ansvaret for hvad.

Dette kommer til udtryk i form af billedet og tilhørende ansvarsområder. Ud fra disse

billeder tager de enkelte personer i trekanten hos Bila sit ansvar ud fra hierarkiet.

Organisationsudviklingen til i dag har haft en afgørende betydning for, hvordan ledelsen af

projektet tager form. Med matrixorganisationsmodellen i MU er der blevet to ledere i AT.

Projektlederen er blevet sidestillet med den enkeltes afdelingsleder, hvilket har betydning

for hvorledes et projekt bliver ledet. Hvor meget dette konkret får af betydning i et projekt

på Bila er svært at sige, men har givet projektlederen nogle udfordringer. Det er vigtigt at

understrege vigtigheden af interne møder, fordi de har en vigtig rolle i at fordele ansvar,

rette eventuelle konstruktioner inden produktion, give information til AT og MU, samt

bidrage positivt til kommunikationen.

Den nyere jobfunktion, en projektleder har fået siden indførelsen af projektteams, har

ændret på arbejdsopgaverne. Denne ændring gør, at projektlederen kan være meget væk

og via eksportmarkedernes større andel, også rejse til udlandet. Skal projektlederen tage

stilling til en konstruktionsændring på Mors, kan der gå lang tid inden afklaring på dette.

Vedrørende ledelsesstile kunne det være interessant at udføre Belbins grupperolle

forskning på nogle AT ved Bila, for at finde ud af om denne form for

gruppesammensætning kunne øge effektiviteten i ATs grupper.

AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, men der er plads til forbedringer.

Kan det løkkes, at få endnu mere fokus på kommunikation, kan det øge ikke bare

gruppens effektivitet men også organisationens effektivitet.

Grundlæggende er der blandt de interviewede enighed om, at teamworket fungerer, men

også her er der plads til små forbedringer. Grupperoller kan mangle ved projekter og det

kunne være en mulighed med personligheds- og intelligenstest før

ansvarstrekantensgruppesammensætning på Bila. AT virker i sin udformning i dag og

grunden til mindre afvigelser skal endvidere ses i forhold til personaleforeningens stærke

bånd, hvor medarbejdere mødes uden for arbejdstid til diverse arrangementer, hvilket har

styrket Bila gruppens ånd.


49

Perspektivering

Gennem projektet er mange nye vinkler på AT dukket op, som ikke lige var synlige ved

påbegyndelsen af dette projekt. For ikke at tage for meget af medarbejdere på Bilas tid er

der kun blevet givet lov til fire interviews. Disse fire interviews dækker kun lige én AT,

hvorfor det kunne være spændende at interviewe mange flere medarbejdere for at få et

mere retvisende billede af AT og personerne i disse. Denne øgede empiriindsamling hos

Bila ville samtidig give ledelsen et mere omfattende projekt og et mere retvisende billede

af ansvarstrekantens udviklingspotentiale. Den øgede empiri ville samtidig kræve meget

mere tid end, hvad der har været til rådighed ved dette projekt.

I forbindelse med AT kunne det være spændende at lave et projekt om ansvarsområder i

den og synligheden af samme. For har ledelsen og medarbejdere i AT samme

synspunkter på, hvor grænserne går for de enkelte ansvarsområder? Dette kunne være et

helt projekt i sig selv at interviewe både ledelsen og medarbejdere om dette emne, og få

en større fokus på denne problemstilling.

Et spændende projekt, der dukkede op via teorien om gruppeadfærd, var hvorledes en

optimal gruppe kunne sammensættes. På Bila bliver grupper ikke sammensat ud fra

personligheds- og intelligenstest, hvilket kunne være et stort, men spændende og højst

sandsynligt lærerigt især for de ansatte på Bila.

Efterskrift

Ved dette projekt har jeg personligt fået indsigt i teorier om ansvarsfordelingen i

projektledelse og ikke mindst fået indblik i Bilas travle hverdag. Selv om jeg har været i

praktik på Bila inden projektet, kunne alle problemstillingerne til projektet ikke opdages

inden udarbejdelsen. Derfor er interviewene, jeg udarbejdede, en øjenåbner og en ny

vinkel for mig at se projektorganisationers problemstillinger på.


50

Litteratur og kilder

Litteratur

Reference: Kousholt, 2012

Bog:

Forfatter: Kousholt, Bjarne

Titel: Projektledelse – Teori og praksis

4. udgave, 1. oplag 2012

Forlag: Nyt Teknisk Forlag

ISBN: 978-87-571-2758-4

Reference: Kvale, 2007

Bog:

Forfatter: Kvale, Steinar

Titel: InterView – En introduktion til det kvalitative forskningsinterview

År: 2007

Forlag: Hans Reitzels Forlag

ISBN-10: 87-412-2816-2

ISBN-13: 978-87-412-2816-7


51

Reference: Andersen, 2009

Bog:

Forfatter: Andersen, Ib

Titel: Den skinbarlige virkelighed – om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne

År: 2009

Forlag: Samfundslitteratur

ISBN – 13: 978-87-593-1380-0

Reference: Hansen m.fl., 2010

Bog:

Forfatter: Hansen, Kai m.fl.

Titel: Organisation – videregående uddannelser

År: 2010 2. udgave 3. oplag

Forlag: Hans Reitzels Forlag

ISBN: 978-87-7675-475-4

Reference: ikke brugt som reference

Bog:

Forfatter: Thurèn, Torsten

Titel: Videnskabsteori

År: 2009

Forlag: Rosinante, er et forlag i rosinante og co

ISBN: 978-87-638-0837-8


52

Reference: ikke brugt som reference

Forfatter: Henrik Kerstens og Søren Skøtt Andreasen

Titel: Rapportskrivning – en vejledning

År: 2012 5. udgave

Websteder

25 år med automatisering og gode oplevelser

Bila. (2013) Bila. Hentede den 03-05-2013 fra

http://www.bila.dk/industrirobotter/profil/25_%C3%A5rs_jubil%C3%A6um/bila's_historie.as

px#image-1

Inspiration:

Henry Mintzberg on Managing – Pure and Simple

Video fra Youtube (2009) Youtube. Hentet den 13-05-2013 fra

http://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

Inspration:

Management og leadership af Susanne Teglkamp

Artikel fra Stepstone hentet den 13-05-2013

http://www.stepstone.dk/For-Virksomheder/Tips-og-artikler/management-og-

leadership.cfm

Apropos kommunikation

Ichak Adizes lederroller hentet den 15-05-2013

http://www.apro-kom.dk/cm66/

http://www.bila.dk/industrirobotter/profil/25_%C3%A5rs_jubil%C3%A6um/bila's_historie.aspx#image-1

http://www.bila.dk/industrirobotter/profil/25_%C3%A5rs_jubil%C3%A6um/bila's_historie.aspx#image-1

http://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw

http://www.stepstone.dk/For-Virksomheder/Tips-og-artikler/management-og-leadership.cfm

http://www.stepstone.dk/For-Virksomheder/Tips-og-artikler/management-og-leadership.cfm

http://www.apro-kom.dk/cm66/


53

Farvernes betydning

Lær om farvers betydning, hentet den 17-05-2013

http://www.farvernesbetydning.dk/

The hofstede centre

Danmarks kultur hentet den 18-05-2013

http://geert-hofstede.com/denmark.html

http://www.farvernesbetydning.dk/

http://geert-hofstede.com/denmark.html


54

Bilag A - Interview tema

I forbindelse med mit afsluttende bachelorprojekt, i forbindelse med min uddannelse til

maskinmester, vil jeg gerne interviewe dig om ansvarstrekanten.

Herunder ansvar – struktur – udvikling – vidensdeling - deadlines.

Mit formål/tema er hvordan denne trekant kan udvikles.

Jeg ved, du har været en del af denne ansvarstrekant og vil derfor gerne høre om dine

erfaringer og eventuelle forbedringer til denne.

Du behøver ikke at forberede dig til interviewet, det bedste er, hvis du taler ligeud og uden

forbehold. Interviewene skulle gerne udmønte sig i konstruktive meninger, så projektet

bliver så godt som muligt.

Jeg håber du kan afse tid til dette interview på max 20 min.

M.v.h. Christian Trankjær


55

Bilag B – interviewguide

Mit projekt kommer til at handle om optimering af ansvarstrekanten ved Bila. Særligt

ansvar – struktur – udvikling – deadlines og vidensdeling.

Den interviewede Projektleder, Konstruktør og Software.

Indledede

Hvilken stilling har du og hvad indebærer den?

Hvor lang tid har du været hos Bila?

Semistrukturerede interview spørgsmål

Hvad synes du om ansvarstrekanten?

Hvad synes du om kommunikationen mellem de forskellige led i ansvarstrekanten?

Hvor foregår den bedste kommunikation?

Hvordan synes du teamwork ét fungerer?

Synes du der er personlig udvikling af personer i ansvarstrekanten?

Er der sket udvikling/rettelser af ansvarstrekanten, mens du har været her?

Sker der vidensdeling/videnspredning i ansvarstrekanten?

Er der kommet ekstra fokus på deadlines?

Kan du (ellers) nævne konkrete punkter du mener, der bør fokuseres på fremadrettet for at

forbedre ansvarstrekanten?


56

Bilag C – Bilas Ansvarstrekanten

christian trankjær a10039 projektforfatter: christian trankjær … · 2013. 6. 4. · christian...

Documents