comunicación en social media y rrpp

¿HAY ALGUIÉN AL VOLANTE DE SU COMUNICACIÓN SOCIAL?

LOS DE COMUNICACIÓN VIENEN DE VENUS,LOS DE MARKETING DE MARTE

Reputation in Action

Monnia EL KIHEL

AUGURE FRANCE55, rue Sainte Anne, 75002 Paris

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INDICERESUMEN

1. ¿POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS DEBERÍAN CREAR Y CULTIVAR UNA PRESENCIA ONLINE?

2. ¿POR QUÉ LOS EQUIPOS DE RRPP DEBERÍAN TENER PROTAGONISMO EN LAS REDES SOCIALES?

2.1 Las redes sociales no deberían ser (solo) una herramienta de promoción comercial.2.2 Marketing y rrpp podrían compartir la propiedad de las redes sociales2.3 Escuchar, publicar y colaborar para un éxito asegurado

3. PREPARARSE PARA UNA CRISIS EN LAS REDES SOCIALES

3.1 Miedo al error en facebook o twitter3.2 Entonces, ¿cómo manejar el riesgo reputacional?3.3 Formar e implantar pautas internas3.4 Enfrentarse a los problemas en las redes sociales

4. MEDIR EL VERDADERO IMPACTO DE LA COMUNIDAD ONLINE SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA

4.1 Estandarización en la medición y evaluación de la comunicación4.2 Contar clicks4.3 ¡CLICK! DINERO!

5. CONCLUSIÓN

5.1 Los muchos usos de las redes sociales5.2 3 Tres vías para que el diálogo virtual ayude a tu reputación online

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ResumenLa Tierra Prometida de las redes sociales se ha convertido en el terreno de juego de las “it-marcas” (léase Coke y Lady Gaga) y en la perdición de muchas otras. Mientras algunos, a veces desconocidos en un primer momento, han logrado domar el poder del diálogo con los stakeholders, el camino ha sido de todo menos agradable o exitoso para muchos otros candidatos a la gloria en las redes sociales.Mientras existen muchas, MUCHAS maneras de incrementar el número de fans y seguidores, muy pocas ayudan de verdad a establecer una relación duradera con una comunidad dispuesta a hablar sobre evolución de productos, defender públicamente una organización en crisis o, simplemente, incrementar de forma duradera las ventas.

Mientras un detallito gratis o un cupón descuento moverán masas, pocos de los visitantes atraídos por tal oferta mostrarán un interés verdadero en la organización una vez la promoción acabada. Planes de marketing más elaborados—tales como la serie de clips de Perrier acerca de unas fiestas underground que se desarrolla en el tiempo, con un nuevo episodio disponible solo cuando el anterior ha llegado a un número de visitas pre- establecido– apuntan a uno de los ingredientes claves para el éxito: mante-ner un diálogo duradero con los stakeholders.

Otros dos ingredientes deberían añadirse a esta sabrosa receta: escuchar cuidadosamente, y comuni-car sobre los valores de la compañía. En una reciente encuesta sobre la estrategia en redes sociales de grandes compañías francesas, descubrimos que el diálogo verdadero es escaso: muy pocas actualiza-ciones de estatuto en Facebook o tweets encuentran alguna respuesta, incluso en páginas con muchos fans. Descubrimos también que la comunicación corporativa está en gran medida ausente de las redes sociales y que las páginas de información generalista dominan.Este documento reflexiona acerca de 5 aspectos claves a la hora de construir y establecer, vía las redes sociales, una relación de confianza con una comunidad más involucrada:

• ¿Porqué las compañías deberían crear y cultivar una presencia en las redes sociales y enfocarla ma-yoritariamente hacia la comunicación corporativa?

• ¿Porqué los equipos de Relaciones Públicas deberían tener un gran protagonismo en la estrategia a implantar en las redes sociales?

• ¿Cómo el hecho de escuchar y publicar contenido online interesante puede ayudar a aumentar la eficacia y consistencia?

• ¿Cómo la formación y las pautas internas pueden hacer que el diálogo en las redes sociales sea mejor?

• ¿Cómo medir el verdadero impacto de esta comunidad en los resultados de la compañía?

Pero si el lector se tiene que quedar con una sola idea de este documento, que sea la necesidad de eliminar fronteras entre los departamentos de Marketing y los de Comunicación, con el fin de maximi-zar la eficacia y consistencia de los mensajes. La relación con los clientes y la comunicación interna deberían estar a cargo del equipo que define cómo y cuándo la compañía va a dialogar con sus stake-holders, mediante las interfaces disponibles (notas de prensa, redes sociales, blogs, ...).

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1. ¿Por qué las companies deberían crear y cultivar una presencia corporativa en las redes sociales?Su último concurso “Gana un iPad” le ha generado 2.000 nuevos fans en Facebook. ¿Hurra? Quizás no...

No es que los nuevos fans no sean importantes o que este iPad gratis no vaya a atraer a las masas. Pero si enfoca las Relaciones Públicas como una forma de llevar cierta gente a emprender cierta acción, ¿ayudó realmente este concurso? Demasiado a menudo, el secreto para tener éxito en las redes sociales ha sido descrito acorde con dos pautas: (1) Reunir una gran comunidad & (2) Promover.Tiene cierto sentido matemático. Si sus mensajes promocionales tienen un 2% de conversión, entonces seguramente un 2% de esta comunidad de 100.000 fans se convierta en 2.000 ventas, no? Pues....no.

La verdad es que este razonamiento plantea 3 grandes cuestiones:

(1) La fatiga en las redes sociales. Las redes sociales tales como Facebook surgieron como sitios de conversa-ción virtual entre amigos de la Universidad y comunidades afines. Y, mientras que se han extendido de una forma vertiginosa estos últimos años, el ingrediente principal sigue siendo el mismo: conversaciones. Com-partir música, fotos, enviar felicitaciones de cumpleaños u organizar una quedada en un bar.

No obstante, mientras los departamentos de marketing descubrieron un medio para alcanzar a millones de personas directamente, su principal preocupación fue encontrar una manera de que la gente escuchará sus discursos. Progresivamente, las redes sociales se convirtieron en un medio de distribución masiva de infor-mación, igual que el email, resultando en un cansancio de las audiencias. Lo que en su día pareció ser una nueva oportunidad se está convirtiendo rápidamente en otro canal medianamente eficaz a nivel publicita-rio. Los intentos de Facebook de hacer sus anuncios publicitarios más creíbles (y caros) vía Patrocinios son solo una ilustración más de las medidas que se están tomando.

Pero el hecho es que las redes sociales siguen siendo sitios de conversación y que solamente mediante con-versaciones pueden las compañías construir relaciones de confianza y aumentar sus ventas.

(2) La falta del enlace esencial con la reputación. Acorde con un reciente estudio de Weber Shandwick / Forbes, los ejecutivos de marcas globales estiman que un 52% de la reputación de su marca se debe a su grado de implicación en las redes sociales (frente al 45% hace un año). Se prevé que esta cifra se eleve a un 65% en tres años. Y lo consideran importante también para la reputación de la compañía, no solo la marca. Estudios recientes de TNS Sofres y otros medios lo confirman, demostrando que el publico online espera recibir información corporativa y no solo publicidad y promociones.

(3) Las Relaciones Públicas trabajan a largo plazo, y el diálogo en las redes sociales deberían centrarse en construir relaciones duraderas con los stakeholders. Los fans y seguidores ganados mediante el lanzamiento de un concurso o cualquier otra forma de promoción pierden interés en la marca en cuanto dicha promoción se termina. Darle al “Ya no me gusta” todavía no es un gesto muy frecuente en Facebook, aunque no sea necesario para que sus mensajes dejen de ser visible: los algoritmos internos de Facebook determinan la información que aparece en el muro de una persona en función de los diálogos mantenidos con otros. Si una persona nunca hace comentarios, envía mensajes o le da al “me gusta” en el muro de una compañía, ésta desaparecerá de su muro de una vez por todas en unos pocos días, aunque siga siendo fan. Las compañías que usan las redes sociales para promoverse necesitan escuchar tanto como hablan, deben llegar a conocer a su comunidad de fans y entender sus expectativas. Demasiadas veces, envían mensajes que quieren que los demás vean, sin pararse a pensar qué quieren ver los demás. Al hacer esto, uno puede reducir el impacto en el negocio de la comunidad más grande a nada en poco tiempo. Dado el esfuerzo y coste que habrá tenido reunir a dicha comunidad en un primer momento, parece un error muy caro. Y uno que además empañará su reputación por un periodo largo.

Al contrario, las empresas que deciden embarcarse en las redes sociales deberían usar estas interfaces digi-tales como los medios de conversación que siempre han pretendido ser.

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Las conversaciones implican iniciar discusiones con contenidos nuevos publicados regularmente, plantear y contestar preguntas, informar, ser transparente y entretenido. Implica escuchar mediante una plataforma de monitorización adecuada para detectar preguntas, comprender las preocupacio-nes de la comunidad e identificar a sus líderes.

Llegar a conocer a su comunidad le ayudará también a utilizar su vocabulario en vez de los términos internos de la compañía, y entender cuáles son los contenidos que generan una reacción por su parte. Le permitirá entender quiénes son los líderes/expertos. Dialogar de forma transparente con ellos puede ser muy gratificante a nivel general. Por lo tanto, mientras la promoción de los productos sí tiene su sitio en las redes sociales, no debería ser el contenido exclusivo de las mismas. Al dialogar con la comunidad, se pueden sacar beneficios mucho más provechosos y duraderos. En particular:

• Incrementar la confianza y lealtad.• Oportunidades de negocio. Especialmente en el sector B2B, las redes sociales juegan un rol esencial a la hora de generar oportunidades de negocio, al facilitar toda la información necesaria de una forma creíble.

• Obtener un feedback directo sobre productos y nuevas ideas. Uno no puede dirigirse a unacomunidad en una red social tan directamente como a un grupo de estudio, pero muchos de sus miembros responderán preguntas relativas a futuros productos y facilitarán así información valiosa para futuros desarrollos.

En Augure, en una reciente encuesta sobre las cuentas sociales corporativas de las grandes compañías francesas, encontramos que únicamente un 8% del diálogo era bilateral. Los temas de Recursos Humanos e información de cualquier índole general dominaban las discusiones, seguidos de notas de prensa y marketing promocional. Pero un diálogo verdadero, es decir compañías contestando pregun-tas de la comunidad o facilitando información de interés, así como miembros de la comunidad reac-cionando a los posts de la compañía, seguía siendo una cosa extremadamente puntual en la mayoría de los casos. Así mismo, las compañías suelen twittear unas 100 veces menos que su público.

Es claramente una ocasión desaprovechada de construir relaciones de confianza duraderas o iniciar relaciones directas con miembros importantes del público.

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2. ¿Por qué los equipos de rrpp deberían tener protagonismo en las redes sociales?Como se explica en el primer capítulo, las redes sociales no están tan bien definidas como los organi-gramas de las grandes corporaciones. Algunas de las grandes metas descritas están directamente rela-cionadas con la gestión, a largo plazo, de la reputación. Otras están relacionadas con la gestión de clientes, ventas o recursos humanos. No obstante, generalmente, la promoción de la marca es la acti-vidad más popular. Pero promocionar demasiado una marca puede resultar peligroso para la reputa-ción.

Se ha llegado a decir que la reputación corporativa es un compendio de la imagen de la empresa a lo largo de los años, pero no es exactamente cierto. Y confundir la imagen con la reputación puede de hecho llegar a dañar la reputación.

Construir una imagen de marca es tratar de establecer asociaciones fuertes, favorables y únicas en la mente del consumidor. Cuando uno piensa en Nike, el logo -las alas de Atenea– es de lo primero que le viene a la mente, así como su eslogan “Just do it” y las hazañas de los atletas.

La reputación corporativa, por otra parte, es la suma de las percepciones de grupos de stakeholders en relación a los factores que afectan a dicha reputación. Estudios a nivel mundial, como el Barómetro Edelman, revelan, año tras año, cual son estos factores.

Pero para una compañía, estos factores pueden -y deben- cambiar según los países y los tipos de stakeholders. Los consumidores pueden estar contentos o no con la calidad de los productos. Las ONGs pueden presentar informes de prácticas anticuadas o de delitos contra el medioambiente. Algu-nos socios pueden apreciar hacer negocios con una compañía. Los empleados pueden estar encanta-dos con la formación y los sueldos pero no con el ambiente de trabajo....

• Uno es cambiar mentalidades, otro escuchar

• Uno es vender productos, otro fomentar el negocio

• Uno es a corto plazo, el otro dura años. Hace tiempo, Nike firmó el Pacto Mundial de la ONU en unintento de promover una imagen de responsabilidad a nivel social y medioambiental, pero asocia-ciones negativas debido a noticias antiguas todavía permanecen, más de 10 años después, en la mente de los stakeholders.

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2.1 Las redes sociales no deberían ser (solo) una herramienta de promoción comercialLa monitorización (y el diálogo) con los stakeholders nunca es tan importante como cuando se trata de gestionar la reputación corporativa. Con el fin de saber cuales son los factores que les influyen y los temas que les preocupan, simplemente no hay otra alternativa que escucharles y dialogar con ellos.

Los barómetros de reputación tales como el Reputation Institute son grandes encuestas en las cuales se pregunta a los stakeholders qué es más importante para ellos. Estudios tales como los publicados por el IPR o el AMEC suelen basarse en investigaciones de campo, dado que han probado ofrecer información altamente útil.

No obstante, las redes sociales, única área casi donde las organizaciones pueden dialogar directamen-te con su público, se utilizan raras veces para cuestionar a la comunidad. A veces ocurre, pero las redes se usan más a menudo para promover la imagen de marca, organizar concursos o desarrollar conteni-dos divertidos.

2.2 Marketing y rrpp podrían compartir la propiedad de las redes socialesEn su libro No Logo, la escritora Naomi Klein apunta: “ Muchas veces la promoción comercial es el talón de Aquiles del mundo corporativo. Cuanto más se empeñen las compañías en ser “todo produc-to” y “todo imagen”, más vulnerables son a ataques sobre su imagen”. Eso fue hace 10 años. Pero sigue siendo de máxima actualidad hoy y donde más se nota es en las redes sociales.

No hay duda de que una página de Facebook que tratase exclusivamente de los programas medioam-bientales de una compañía se quedaría vacía y no vendería muchos productos. Pero un esfuerzo com-binado entre los equipos de marketing y comunicación resultaría positivo para ambos. Las organiza-ciones que han logrado reunir grandes comunidades podrían escucharles más atentamente y combi-nar así la gestión de la reputación con la promoción de marca. Just do it!

En vez de esto, generalmente tiene lugar en las organizaciones un debate sobre quién debería contro-lar las publicaciones en las redes sociales. En la mayoría de los casos, el departamento de Marketing hereda ese rol, seguido por los encargados de Relaciones con el Cliente y Recursos Humanos. Los departamentos de Comunicación/RRPP vienen en última posición. Y, no obstante, hay muchas razo-nes por las cuales deberían jugar un rol importante en el diálogo en las redes sociales. En 13 reasons why PR should lead social media efforts (PR Daily), Elizabeth Sosnow explica que los equipos que gene-ralmente se encargan de las redes sociales no tienen la formación suficiente en cuanto a gestión de relaciones y situaciones de crisis en cuanto a reputación. Expone entre otros argumentos:

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• Los profesionales de las Relaciones Públicas son narradores natos, saben cómo captar y retener la atención y están formados para interactuar con distintos públicos.

• Comprenden que lo importante no es hablar de ellos, pero hablar y conectar con los demás, y tienen sistemáticamente un enfoque analítico a la hora de relacionarse con los stakeholders más influyentes.

• Generan contenido diariamente y son sensibles a los nuevos reporteros de hoy, desde clientes hasta blogueros.

Pero el más importante es, en mi opinión, su habilidad para pensar de forma estratégica, realizando un trabajo táctico día a día sin perder de vista la perspectiva general.

Por último, una compañía realmente social es una en la cual todos y cada uno de los empleados pueden dialogar online con los stakeholders con el fin de resolver un problema, ayudar a tomar una decisión comercial, ofrecer al publico avances y contenidos promocionales, vender, y, de forma más general, entretener y ofrecer una opinión experta a la comunidad, construyendo la reputación online de la compañía.

Este objetivo requiere coordinación y debe cumplir con los planes de comunicación a largo plazo de la compañía. Dado que la definición de este plan así como los mensajes que lo acompañan son responsa-bilidad del equipo de Relaciones Públicas/Comunicación, cualquier actividad en las redes sociales que se haga sin consultar a dicho equipo es probablemente un movimiento táctico a corto plazo que no contribuye a la reputación de la empresa. Y dado que mandar mensajes inconsistentes representa una amenaza seria para la confianza que los stakeholders otorgan, mantener a los equipos de RRPP/Comunicación alejados de la gestión de las redes sociales es, al mismo tiempo, peligroso y con-traproducente. Cabe recordar que la confianza es un elemento muy importante de la reputación en la mayoría de los países y grupos de stakeholders, y que la reputación es el activo intangible más impor-tante de la compañía.

Una última razón por la cual incorporar los equipos de RRPP/Comunicación a la estrategia de redes sociales viene descrito en el blog de Augure Facebook, Linkedin & Twitter paving the way for social journalism: compartir la gestión de las redes sociales puede incrementar la visibilidad online de la compañía.

• Dado que los periodistas son menos receptivos a la difusión de notas de prensa, la publicación en redes sociales ofrece a las compañías una manera alternativa de conectar con ellos y así aumentar su cobertu-ra mediática.

• Los enlaces insertados en artículos escritos por la compañía mejoran su visibilidad y posicionamiento en Google.

• Los estudios sociales tienen más credibilidad que los estudios tradicionales, dado que sus resultados se basan en la actividad y las preferencias de los usuarios. Compartir información en las redes sociales es una buena manera de que te lean.

• Una gran parte (de hecho cada vez más) de los accesos Internet vía dispositivos móviles está dedicada a las redes sociales. Compartir en las redes es por lo tanto una manera fácil de alcanzar la audiencia deseada sin tener que modificar la página web corporativa.

Por lo tanto, al compartir contenidos en estas redes, las compañías tienen una oportunidad sin prece-dentes de alcanzar más consumidores, periodistas y otros miembros de su industria, aumentar el tráfi-co en su página web, generar oportunidades de negocio, y dar a conocer su “versión de la historia”.

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2.3 Escuchar, publicar y colaborar para un éxito aseguradoDebería estar ahora claro que el debate en cuanto a propiedad de las cuentas sociales es contraprodu-cente. Las empresas deberían preguntarse mejor cómo varios departamentos pueden colaborar con el fin de tener una presencia online más efectiva.

Una organización intra-departamental que ha dado sus frutos es crear un grupo encargado de la ges-tión de las redes sociales con al menos un representante de cada departamento involucrado en dicha gestión. No describiré el rol de marketing, Recursos Humanos o Atención al Cliente en este grupo, pero las funciones que asume Comunicación son generalmente las siguientes:

• Explicar el plan de comunicación y los mensajes asociados. Sirve de columna vertebral a cualquier dialogo y establece directrices a largo plazo.

• Escuchar y monitorizar lo que se dice en las comunidades online, prestando especial atención al tono de los mensajes, los temas abordados y cómo se entiende y difunde el mensaje corporativo. Aquello también ayuda a identificar los líderes y los influenciadores.

• Crear un contenido enriquecido para los medios y difundirlo online para compartir en las distintas cuentas sociales corporativas. Al generar documentos que los líderes de la comunidad pueden com-partir, el departamento de RRPP/Comunicación ayuda a difundir mensajes consistentes en redes sociales y medios tradicionales.

Una vez que una compañía comprende que no se puede hace dinero a largo plazo en las redes socia-les, sino a través de relaciones que pueden ser forjadas en las redes sociales, debe asegurarse de que su equipo de RRPP desarrolla planes de comunicación para varios proyectos y departamentos y que se incluyen las redes sociales en la planificación global. Y debe asegurarse de que todos los esfuerzos en las redes sociales se planifican pensando a largo plazo e incluyendo el diálogo con el público.

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3. Prepararse para una crisis en las redes socialesAcorde con un estudio IFOP encargado por Atelier BNP Paribas en Enero de 2011:

• Un 62% de los ejecutivos franceses creen que las compañías deberían alejarse de Twitter y Facebook y preferir blogs y foros menos virales para sus comunicaciones online.

• Un 80% están en contra de una compañía con perfil social donde cada empleado está autorizado para iniciar un diálogo online en nombre de la empresa.

• La razón principal detrás de estas cifras es el temor a perder el control de la comunicación corporati-va (un 56% de los encuestados).

Y, según Communicate Magazine, las redes sociales todavía deben ponerse al nivel de los canales de comunicación online más tradicionales.

El miedo a que un empleado “meta la pata” es la razón número 1 por la cual las organizaciones no se vuelven más sociales , y el porqué las redes sociales son responsabilidad de un único departamento con una única meta.

No obstante, la fuerte implicación de los empleados en algunas situaciones muy serias (por ejemplo la muerte de un cliente de la cadena de comida rápida Quick el pasado verano) es esencial para desacti-var la crisis y restaurar el diálogo. Por lo tanto, ¿Cómo deberían las compañías alentar la participación de sus empleados al diálogo online?

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3.1 Miedo al error en facebook o twitterUno de sus empleados ha escrito un comentario muy despectivo en el Twitter corporativo. Uno de sus productos está convirtiendo su muro de Facebook en un campo de batalla. Su community manager se ha confundido y, pensando que escribía en su cuenta privada, ha publicado en la cuenta corporativa una invitación para todos sus colegas a cogerse una buena borrachera con él esta misma noche. Son algunos ejemplos de lo que los ejecutivos temen.

Un video subido por empleados de Domino Pizza en Abril del 2009 dio buenas razones a la Dirección para que se preocupará del impacto sobre la reputación de la marca por culpa de la conducta impro-pia de algunos trabajadores, dado que el video donde se observaba unas claras violaciones a las normas de higiene más básicas fue visto, en pocos días, por 1 millón de personas en YouTube.

Desde que Facebook se ha puesto tan de moda, multitud de artículos han explicado largo y tendido los riesgos de exponer su vida privada al mundo entero, y las consecuencias nefastas que una actualiza-ción de estado irresponsable o una foto comprometida han podido ocasionar en la vida profesional de estudiantes, profesores, empleados...

Más recientemente, la atención se ha focalizado en Twitter y, hace algunos meses, SocialMediaToday recompiló de sus lectores sus peores meteduras de pata, muchas por cierto relacionadas con marcas.Entonces, ¿es este riesgo potencial una justificación suficiente para que las compañías mantengan sus comunicaciones completamente separadas del medio en los cuales gran parte de sus consumidores se mueven? ¿Significa no hacer ningún tipo de comunicación oficial en Twitter o en Facebook que estas redes no presentarán nunca ningún tipo de amenaza?

Seguramente no. Los empleados pueden twittear fuera de las horas de oficina. Los consumidores enfadados no necesitan un canal oficial para quejarse. Las cuentas falsas abundan aún más cuando las corporaciones miran para otro lado.

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3.2 Entonces, cómo manejar el riesgo reputacional?Primero, ponerlo en perspectiva. No todas las meteduras de pata acaban mal. La reciente invitación a cervezas + fiesta loca en la página americana de la Cruz Roja finalmente terminó con una acción de donación hacia la organización porque se supo manejar rápidamente y con humor. Incluso Domino’s Pizza se recuperó con rapidez de su dura experiencia. Mientras Asquerosas Dominos topó las búsque-das online después de la publicación del video, los beneficios subieron en 2010 (mientras los demás competidores vacilaban) y siguieron subiendo en 2011. Todos los estudios indican que las crisis rara-mente empiezan en las redes sociales. Solamente encuentran eco en dichos canales de conversación cuando las compañías no están para contar su versión de la historia.

Segundo, en vez de prohibir a sus empleados promover el negocio y hacer que su marca sea más humana, debería darles formación y pautas de diálogo para asegurar que el uso de los perfiles sociales sea el correcto y los mensajes consistentes.

Tercero, monitorizar las redes sociales para detectar menciones a su marca y sus mensajes.

Pero sobre todo, dialogar. Cierto es que nadie quiere recibir comentarios negativos por parte de sus stakeholders, pero quedarse fuera es más prejudicial que enfrentarse al problema. Dar a su marca una cara humana y mostrar que se preocupa son ingredientes vitales para el éxito online.

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3.3 Formar e implantar pautas internasFormar a los empleados y proveer pautas y reglas de publicación es esencial para estimular un diálogo seguro. Ante todo, dichas pautas deben ser utilizables. ¡Recuerde que no se trata de un documento legal! El objetivo es promover el diálogo, no asustar a todo el mundo. Educación y estímulo son la clave. Cualquier cosa que se parezca a unas normas legales disuadirá al más entusiasta de sus empleados.

Hay que entender la diferencia entre pautas y políticas. Aunque no hay ninguna norma estricta,• Las políticas describen como interactuar con las redes sociales en nombre de la compañía, mientras que

• Las pautas son una serie de recomendaciones para los empleados que usan las redes de forma privada, con el fin de evitar cualquier mal paso que pudiese afectar de forma negativa la imagen de la empresa.

La forma de llamarlo realmente no es importante, pero establecer la diferencia entre los dos sí lo es.

Por fin, mantener las cosas simples. Dos páginas fácilmente entendibles son mejores que 20 largas y aburridas páginas que nadie se molestará en leer ni seguir. No hay nada tan especial en las redes sociales que se merezca tanto documentación. Uno espera que sus empleados se conduzcan de forma ejemplar en cualquier situación: en la oficina, en un bar, en la carretera, etc.... Dichas pautas deberían simplemente explicar cómo funcionan las redes sociales, qué se considera un comportamiento ade-cuado y qué no, y cual es el tipo de mensaje que es aceptable o cual no (marketing agresivo por ejemplo).

Muchas compañías que han dado el salto de manera exitosa a las redes sociales han hecho públicas las pautas establecidas.

Es el caso de Intel. Las “pautas Intel” son breves, llenas de sentida y precisas. Podemos citar por ejemplo:

• “Lo que escribes al final es responsabilidad tuya. La participación en las redes sociales en nombre de Intel no es un derecho sino una oportunidad. Por favor, tómatelo en serio y con respeto.

• “¿Estás ofreciendo valor añadido? Hay miles de comentarios allí fuera. La mejor forma de que lostuyos se lean es escribir cosas que ofrece algo de valor a los lectores.”

• “¿Has metido la pata? Si cometes un error, reconócelo”.

Las pautas de Intel son cortas dado que hacen referencia a un código de conducta interno general y sus políticas de privacidad. Recientemente, TNT también hizo público su código “privado” para el uso en TNT de las redes sociales. El documento es bastante exhaustivo, pero logra dar una introducción sobre redes sociales, presentar sus riesgos potenciales, ejemplos de “qué hacer” y “qué no hacer” y explicar cómo reaccionar online en 4 páginas fáciles de leer.

Hay tantas formas de presentar estas pautas cómo culturas de empresa. Laurel Papworht listó unos 40 ejemplos en su blog, y podrá encontrar cientos en el excelente sitio web: http://socialmediagovernance.com/ policies.php

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3.4 Enfrentarse a los problemas en las redes socialesAunque las pautas de diálogo que se establecen ayudan a eliminar la mayoría de los riesgos, las situa-ciones peliagudas ocurren y deben ser abordarse de forma adecuada. ¡Allí van 5 reglas para mantener los riesgos baja mínimo!

1. Manténgase alejado de la polémica.¡Bastante obvio, pero cierto! Mientras sí es verdad que las crisis nacidas del uso de las redes sociales existen (Domino Pizza, Dell Hell), siguen siendo minoría. En la mayoría de los casos, las redes sociales simplemente se hacen eco de malas noticias reales, tales como productos defectuosos, mal servicio al consumidor, etc...

2. Escuche. Si ya tiene una comunidad online que le produce cierto feedback, es esencial que la monitorice para poder identificar claramente las fuentes de tensión y localizar los grandes riesgos y los que los fomen-tan: ¿Son simples quejas sin ningún seguimiento? ¿Son detractores? ¿Existe algún tipo de respuesta por parte de la comunidad? Es la “polémica” un hecho capaz de contaminar la audiencia offline, algo importante para su negocio, o al contrario, algo del cual se puede despreocuparse del todo? ¿Existen hechos reales detrás de la queja? ... Tener este tipo de información ayudar a salir de apuros o por lo menos planear una respuesta.

3. Dialogue, informe y genere confianza. Publique contenido interesante. Tener una comunidad online es una buena forma de asegurarse que cualquier problema ocurra en su campo y no en un rincón desconocido del ciber-universo. Le dará la oportunidad de responder de forma más rápida y sus fans le defenderán de forma activa. Pero esto requiere construir una comuni-dad en el medio adecuado (dónde ya se discuten temas de su sector) y fomentarla.

Un contenido interesante es una de las claves de una comunidad online exitosa. El hecho de publicar, de forma regular, contenido informativo (o divertido, según su sector) que los miembros de su comu-nidad puedan compartir apoyará los esfuerzos realizados por los equipos de Relaciones Públicas. ¿Puede su comunidad entender los valores y la visión de la compañía al acceder a la información online? Cualquier stakeholder que haya mantenido bien informado tenderá a cuestionar las malas noticias en vez de creerse el primer rumor que oiga. El Barómetro Edelman del 2011 muestra que, cuanto mejor la reputación de una compañía, menos le afectarán las malas noticias (y vice versa).

4. Este preparado. Tenga un plan y una comunidad listos.Reaccionar de forma rápida y eficaz requiere que haya ensayado un plan de respuesta a una crisis cor-porativa, imaginando todas las situaciones que se pueden llegar a dar. (ver: Is your crisis management destroying your corporate reputation?). Si se pasa el tiempo apagando fuegos, y no encuentra el tiempo de definir y ensayar planes, estará dando palos de ciego y no comunicará nunca de forma exitosa en situaciones de riesgo. Ensayar guiones de crisis (retorno de productos, empleado desho-nesto, escándalo interno, accidente,...) es también una buena forma de descubrir cómo Vd y su equipo reaccionan. Acuerdase de evaluar y ajustar su plan después del ensayo.

4. Medir el verdadero impacto de la comunidad online sobre los resultados de la empresaLa falta de consenso sobre métodos de medición ha asolado los departamentos de Comunicación y Relaciones Públicas en la última década. No solo varían los objetivos a medir, sino también los propios métodos para hacerlo, resultando en protocolos irrepetibles y benchmarking poco fidedignos. Se presta demasiado atención al Retorno sobre Inversión, en vez de intentar entender los efectos que tienen las políticas de RRPP en comparación con metas previamente definidas, llegando a un uso peli-groso del Equivalente Publicitario (AVE) como aproximación a unos posibles resultados financieros.

Añadiendo a ello el hecho de que, al permitir que la meta principal de los planes de comunicación –el público– se transforme en un emisor de información de pleno derecho y una fuente de influencia, las nuevas e interactivas redes sociales han hecho que las herramientas de análisis de contenido se vuel-van totalmente obsoletas.

4.1 Estandarización en la medición y evaluación de la comunicaciónYa hemos hablado en nuestro blog de la Matriz de David Michaelson, que facilita un cuadro de mando en el cual todos las herramientas de medición de una campaña de análisis en medios se organizan de manera lógica, basándose en su contribución a la medición global y a su lugar en el ciclo de la comuni-cación.

Dicha Matriz se desarrolló en un informe llamado Standardisation in Public Relations Measurement and Evaluation que va más allá en cuanto a fiabilidad/repetibilidad se refiere, al recomendar medidas específicas para las actividades de Relaciones Públicas en cada etapa del plan de comunicación, tales como medición de la audiencia deseada, interés, relevancia e intentos.

Se ha definido un set de preguntas específicas para cada etapa del proceso, todas de gran utilidad y pertinencia de la hora de establecer un análisis estadístico.

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5. Mantenga la calma y conteste. Encuentre los portavoces adecuados. En ¿Qué tiene un perfecto gestor de crisis?, Vickie Elmer identifica las 3 cualidades claves que osten-tan los mejores líderes a la hora de afrontar una crisis: optimismo realista, pasión por enfrentarse a la realidad y habilidad para crear orden desde el caos.

Sea cual sea su cultura de empresa, la comunicación en las redes sociales requiere autenticidad (véase el Barómetro Edelman 2011: los expertos son algunos de los portavoces mejor valorados), ofrecer información suficiente que los stakeholders puedan compartir, y una visión completa de cómo la com-pañía está manejado la situación. Y recuerde que el equipo de RRPP/Comunicación suele ser el mejor preparado por afrontar las crisis.

El qué y el cómo se comunica está en manos de cada uno, y depende muchas veces de la situación. En la mayoría de los casos, reconocer sus responsabilidades y planificar unas medidas correctoras creí-bles puede ayudar de forma tremenda.

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Para las redes sociales, la parte más interesante de este estudio es el capítulo titulado Medición para Terceras partes/Intermediarios, que explica cómo medir el efecto “relevo” de las terceras parte, cuando publican contenidos en las redes sociales, recomendaciones, y conversaciones online.

Mientras las medidas más populares tipo número de fans en Facebook o seguidores en Twitter abun-dan y pueden ayudar a dibujar una mapa de su presencia online, de poco sirven para medir el impacto de su comunidad virtual en su negocio o evaluar la eficacia de sus actividades en las redes sociales.

Lo que sugiere el estudio no es nuevo, sino un método eficazmente probado de evaluación de cober-tura mediática adaptado a las redes sociales. Da igual que una comunidad esté comentando sus pro-ductos, su política de reputación corporativa o cualquiera de los factores que afectan a su reputación: en cualquier caso, su comunicación hacia esos stakeholders contendrá mensajes específicos que deben ser transmitidos de forma correcta.

Los mensajes que se transmiten de forma incorrecta ayudan a dar a conocer a su organización, pero son perjudiciales para la mayoría de sus metas. Dos medidas específicas se pueden implementar:

• Presentar hechos básicos en los mensajes• Detectar información errónea

Crear comunidades online y dialogar de forma activa con ellas es la mejor manera de asegurarse que las conversaciones relativas a su organización se desarrollan en un entorno controlable. Y el método descrito asegura un proceso de evaluación de las relaciones públicas online muy eficiente.

4.2 Contar cliksImpacto, Influencia, Resultados! Tres medidas para las tres metas distintas a las que uno puede aspirar a llegar con su política de RRPP. Aunque se definen en el Diccionario IPR para la Medición de las Rela-ciones Públicas, metricsman las explica también de forma muy intuitiva: Exposición, Crédito y Acción.

Medir la Influencia que uno tiene sobre la audiencia deseada le acerca un pasito más a una evaluación real del Retorno sobre Inversión que medir el Impacto (la cantidad de exposiciones que le ha reporta-do su política de RRPP); y medir los Resultados (las medidas adoptadas por su audiencia) es todavía mejor. Pero la aparente complejidad de un plan de medición hecho a conciencia lleva muchas veces a medir solamente el Impacto y confiar en indicadores tales como el equivalente publicitario, esperan-do poder equiparar los impactos con beneficios financieros.

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4.3 Click! Dinero!Internet ha simplificado y, a la vez, complicado este debate, como puede confirmar un vistazo rápido a la cuenta Twitter #pr20chat

• Por una lado, se han multiplicado las publicaciones y sus correspondientes instrumentos de medi-ción. Una consecuencia de esta diversidad es la aparición de indicadores considerados como el Santo Graal, a veces tan simples como el Equivalente Publicitario, en un intento de justificar el Retorno sobre Inversión de una manera simple.

• Por otro lado, el número creciente de sitios web (tiendas online o no) con un embudo de marketing definido nos permite entender más fácilmente qué pueden significar los resultados financieros.

Si su página corporativa y sus correspondientes apariciones en redes sociales han sido diseñadas alre-dedor de tal embudo, el valor relativo de cualquier visita es fácilmente entendible y cualquier tráfico generado por unas acciones de Relaciones Públicas será fácilmente medible.

Entonces, ¿una visita es resultado? ¡Puede ser! Pero antes de que algunos se enfaden: puede ser tam-bién Impacto. O Influencia, ya puestos. Todo depende de con qué documento se relacione. Y no tiene que ser exclusivamente un resultado financiero para tener su importancia.

¿Cuál era el objetivo cuando el documento / la página al que está haciendo referencia fue escrito? Cada visita contribuye a dicho objetivo. Ni más, ni menos:

• Si hace referencia a un artículo escrito acerca de sus productos, está fomentado exposiciones y midiendo Impactos.

• Si hace referencia a una campaña de salud y sabe que un 3% de sus lectores empezarán el programa que promociona, entonces cada 100 visitas significan 3 nuevos programas empezados.

• Si hace referencia a la hoja de contacto de su página B2B y sabe que cada contacto que genera vale para su empresa 2000 Euros y que el porcentaje de rebote es de un 80%, entonces cada visita vale 400 Euros.

Tan importante como poder determinar el valor de una visita es ser capaz de discriminar entre los distintos canales para medir su eficiencia. Contar visitas es un primer paso hacia la gestión de la rela-ción (lo que implica analizar los comentarios y los sentimientos)

Así, se puede ver cuántos contactos estaban dispuestos a emprender la acción deseada, y el compren-der si fue más fácil en Twitter, Facebook, vía una newsletter, en el blog o vía LinkedIn es una informa-ción valiosa para la planificación de sus próximas campañas.

Contar visitas no es el Santo Graal de los indicadores, por dos razones: (1) carece de la gestión de la relación mencionada más arriba y (2) al contrario que la búsqueda del Santo Graal, es fácil de hacer y puede aportar información valiosa.

5.1 Los muchos usos de las redes socialesGran parte de los problemas de la “propiedad” es debido a las metas que a veces se solapan al tener presencia en redes tales como Facebook o Twitter:

• Por un lado, Marketing ha evolucionada hacia una interacción en tiempo real con los miembros de la comunidad y lo aprovecha para extraer información valiosa parecida a lo que se puede obtener con paneles de clientes.

• Por otro lado, los equipos de RRPP tienen la posibilidad de difundir la información y los mensajes corporativos, entablar conversaciones, ser la fuente de toda la información que se difunde acerca de su compañía y clientes, y incrementar así la posibilidad de ver publicados artículos acerca de estos temas.

Ambos no deberían separarse. Como lo menciona Epic PR, los equipos de Comunicación siempre deberían estar involucrados en el manejo de las redes sociales, especialmente cuando se trata de ges-tión de la reputación online.

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5. Conclusión“¿A quién pertenecen las redes sociales? ¿A quién deberían pertenecer? ¿Debería ser Marketing o Comunicación?...” Este debate ha tenido lugar desde tiempo prehistóricos (léase, desde 2004).

Deberían ser los equipos de Marketing, obviamente, dado que en las redes sociales se trata de reco-lectar información acerca de una comunidad objetivo. ¿Correcto? No, contesta Andrew Bloch en Why Social Media should control the conversation: “Los departamentos de Comunicación/RRPP deberían estar en cabeza a la hora de diseñar y manejar la presencia de las marcas en las redes sociales, por la simple razón de que nuestro trabajo es buscar la aprobación y el diálogo con terceras partes”.

En Who Owns the Social Conversation. And Does it Actually Even Matter, Digigen expone que quién maneja las redes sociales no importa siquiera: “ No hace falta que haya una persona, un departamen-to que maneje la conversación. [...] Hay tantos elementos distintos que cada departamento puede encontrar su propio campo de juego. Hay grandes ejemplos de ello en los departamentos de RRPP [...] Pero también hay grandes creativos que entienden lo necesario a un diálogo online correcto.”

Y, en el excelente post Why PR Should Always Be Part of the Social Media Conversation, Epic PR escri-be que “el departamento de RRPP no tiene por qué controlar todos los aspectos de las redes sociales, pero un profesional de la comunicación siempre debería estar involucrado en la conversación”. Y ello por 3 razones: “Los profesionales de la Comunicación saben contestar las preguntas trampa [...] Los medios tradicionales conectan cada vez más en las redes sociales y [...] (las redes son) medios para comunicar que no deberían confundirse nunca con un marketing disfrazado”.

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5.2 Tres vías para que el diálogo virtual ayuda a tu reputación onlineDifundir tus noticias en las redes sociales y contestar preguntas de su comunidad online ayudará de 3 formas:

• Previene los rumores. Los rumores son generalmente peor que las malas noticias y se amplifican online. Al ser la fuente de información de su compañía, se asegura que esto no pasa. Una vez difundido su mensaje, se harán comentarios, quizás muy negativos, pero puede iniciar un diálogo para compartir su versión de la historia. Es bastante más complicado intentar detener una información que no ha salido de Vd. en un primer momento, ya que aparecerá parcial y a la defensiva.

• Le convierte en una fuente de información fidedigna. Si toda la información importante acerca de su negocio y de sus marcas emana de Vd., la gente volverá a por más. No solo ello, pero cualquier mensaje fuera de tono por parte de sus detractores tendrá más probabilidad de publicarse en un entorno contro-lado (su página Facebook corporativa por ejemplo) que en cualquier otro sitio mucho más difícil de detectar de forma temprana y monitorizar. Cuanto antes se detecte una mala tiempo, más fácil será pararla, y a un coste más bajo.

• Aumenta las posibilidades de que los periodistas hablen de Vd. Esto tiene doble ventaja. Primero, los artículos que contienen el mensaje correcto suelen ser de un tono mucho menos negativo que los donde el mensaje corporativo no se entiende. Segundo, los artículos online contienen enlaces a su página web corporativa, incrementado así su visibilidad en las páginas de búsqueda, y haciendo por lo tanto que su versión de la historia sea más visible que la de sus detractores.

La clave de un uso exitoso de las redes sociales está en proveer contenido que favorezca el diálogo. Como lo explica Andrew Bloch “Un contenido creado para ser mostrado, no compartido, nunca va a funcionar”. También es un punto clave integrar las redes sociales en un plan de comunicación más amplio destinado a los medios tradicionales: mientras puede ser cierto que algunas historias se sacan de las redes sociales (en particular Twitter) para luego publicarse en los medios tradicionales, es más común que las redes sociales sirvan para comentar noticias aparecidas en los medios tradicionales.

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