fundamentos da admnistracao - unidade 1

É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar os objetivos e desempenho;

É o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, a organização, a liderança e ao controle dos recursos organizacionais.

CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

PERFIL DO ADMINISTRADOR

“As constantes mudanças no contexto global exigem que as organizações estejam continuamente aprimorando as suas estratégias, revendo e readequando seus métodos de produção e sua estrutura de trabalho a fim de atender as necessidades dos clientes e ajustar-se as novas oportunidades de negócios.”

“...Acredita-se que as Instituições de Ensino assumem um papel importante, pois precisam formar profissionais condizentes com as premissas de sua área de atuação. Para isso necessitam acompanhar as mudanças, readequando também sua estrutura curricular...”

Segundo Maximiano os conhecimentos podem ser adquiridos por meio da leitura, observação, frequência de uma escola e outros meios semelhantes, mas a aquisição de habilidades exige experiência prática”.

APRENDER A PENSAR

PENSAMENTO DEDUTIVO – você parte de premissas gerais e aceitas como verdadeiras e chega a uma conclusão sobre um fato específico.

PENSAMENTO ANALÍTICO – Analisa separadamente as partes que formam um todo.

PENSAMENTO SINTÉTICO – forma um todo a partir da reunião das partes.

APRENDER A PENSAR

PENSAMENTO SISTÊMICO – é o que estabelece as relações entre as partes de um todo.

PENSAMENTO CRÍTICO – é o que permite questionar os fatos.

PENSAMENTO CRIATIVO – é o que produz ideias para desenvolver algo novo ou modificar algo que existe.

REPENSE O QUE APRENDEU

Tão importante quanto aprender a pensar é repensar ou reciclar o que aprendeu.

Evite ficar com a mente ocupada por ideias que não servem para nada.

COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS NA

GRADUAÇÃO Identificar problemas, formular e implantar soluções.

Desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico.

Assumir o papel decisório das ações de planejamento, organização, direção e controle.

Desenvolver e solicitar o conhecimento alcançado no ambiente de trabalho.

Elaborar e interpretar cenários

GRADUAÇÃOCAPACIDADES:

Agir de acordo com as normas Comunicar-se Estabelecer objetivos Planejar arranjos organizacionais Produzir planejamentos e resultados

através das pessoas.

GRADUAÇÃOATITUDES:

Compreensão de pontos de vista Aprendizado contínuo Iniciativa Pensamento sistêmico Moralidade Responsabilidade

COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS NA GRADUAÇÃO

CONHECIMENTO:

Arranjos Planejamento Estratégias Teorias: Sistemas, ética, liderança, motivacional

“... As empresas requerem do Administrador o uso de habilidades e competências que contribuam para aumentar a eficiência dos processos e dos resultados da organização...”

PETER DRUCKER

“O Administrador é o elemento dinâmico e vital de toda e qualquer empresa. Sem a sua liderança, os “recursos de produção” permanecem recursos e nunca se tornam produção.”

“Administrar uma empresa significa, portanto, administrar por objetivos”.

PETER DRUCKER

“O administrador deve proporcionar, a fim de justificar sua existência, resultados econômicos significativos para a organização; o que se obtém transformando recursos humanos e materiais numa empresa produtiva e, por fim, administrar o trabalho e os trabalhadores, considerando a dimensão tempo que retrata o presente e o futuro a longo prazo”

Segundo Robbins habilidade é “a capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função.”

Habilidades requeridas pelas 500 maiores empresas do mundo (1999) -

por ordem de importância:

1. Trabalho em equipe, 2. Solução de problemas, 3. Habilidades interpessoais,4. Comunicação oral, 5. Saber ouvir, 6. Desenvolvimento profissional e pessoal, 7. Pensamento criativo,8. Liderança, 9. Motivação para objetivos e metas,10.Redação própria, 11.Desenvolvimento organizacional,12.Computação13.Muita leitura.

AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR:

HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com essas habilidades está apto a compreender as várias funções da organização e complementá-las entre si.

As habilidades conceituais estão relacionadas com, o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e solução de problemas.

HABILIDADES TÉCNICAS: envolvem o uso do conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização, está relacionada com o fazer.

HABILIDADES HUMANAS: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal.

Envolve a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais e grupais (interação das pessoas).

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

“A velocidade com a qual as mudanças acontecem exige que os administradores estejam em constante aprimoramento de suas habilidades e competências, visualizando nestas mudanças uma forma de transformar a realidade da organização, resolver seus problemas, de forma a atender suas necessidades e prezar pela busca da melhoria contínua.”

O Administrador desenvolvendo suas habilidades conceituais não limita a sua empregabilidade, dentro da organização.

Conhecimento: todo acervo de informações, experiência, idéias e aprendizado.

Perspectiva: transformar teoria em prática - colocar o conhecimento em ação.

Atitude: é o estilo pessoal de fazer as cosias acontecerem.

COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR

Conhecimento

Perspectiva Atitude

Saber.Know-how. Informação.Atualização profissional.Qualificação (Reciclagem)constante.

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe.

Liderança e comunicação.

HABILIDADES E MODELO DE GESTAO

A Gestão Participativa é o modelo de gestão que mais se adapta ao novo homem da sociedade do conhecimento, indivíduo este que tem como característica marcante o inconformismo diante de respostas vagas e atitudes sem sentido.

Nesta sociedade, os indivíduos assumem responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam sua vida, pressionam também as organizações para alterarem suas estruturas rígidas que tradicionalmente silenciam os trabalhadores.

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Habilidades Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

HabilidadesHumanas(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades Técnicas(Manuseio de coisas físicas)

NívelInstitucional

NívelIntermediário

NívelOperacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO

ADMINISTRADOR

HabilidadesConceituais

HabilidadesHumanas

Habilidades Técnicas

Conhecimento

(Saber)

Perspectiva

(Saber Fazer)

Atitude

(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso

Profissional

GESTAO DA EMPRESA MODERNA

1. Interdisciplinaridade

2. Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de variáveis;

3. Exiguidade - o processo decisório está cada vez mais espremido e os prazos de ação/reação são cada vez mais exíguos;

4. Multiculturalidade - outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes;

5. Inovação - formas de gestão, tecnologia da informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças;

6. Competitividade

ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES

Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chave na definição de administração.

“Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.”

PODC Planejar – prever, programar, definir, estabelecer,

antecipar

Organizar – alocar, empregar, distribuir, implementar, atribuir

Dirigir – motivar, influenciar, persuadir, coordenar, liderar

Controlar – corrigir, avaliar, mensurar, identificar erros, comparar

PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO

“As organizações assumiram grande relevância na sociedade e na vida das pessoas. Há poucos aspectos da vida contemporânea que não são influenciados por algumas espécie de organização.”

Segundo Maximiano(1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.

Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

• Pessoas

• Informação

• Conhecimento

• Espaço

• Tempo

• Dinheiro

• Instalações

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO OBJETIVOS

A trajetória das organizações é recheada de problemas dos mais diversos tipos, vinculados as mais variadas causas.

O que é um problema? É um conjunto de situações e dificuldades enfrentado pelas organizações. Assim, ter problemas é o estado natural dessas entidades. O que muda é o tipo de problema e a menor ou maior capacidade que ela tenha para resolvê-lo.

"Os bons administradores são aqueles que conseguem produzir significações, tanto quanto dinheiro". As significações são o amálgama da comunicação.

ADMINISTRANDO ORGANIZAÇÕES E PESSOAS

Segundo Mintzberg os gerentes desempenham dez papéis que podem ser agrupados em torno de três temas:

1.Relações interpessoais

2.Transferência de informações

3.Tomada de decisões

ADMINISTRANDO ORGANIZAÇÕES E

PESSOAS Papéis interpessoais:

1. Papel de chefe nominal desempenha papéis cerimoniais ou simbólicos.

2. Papel de líder treina, motiva e disciplina os funcionários.

3. Papel de ligação contata fontes internas e externas de informação.

ADMINISTRANDO ORGANIZAÇÕES E PESSOAS

Papéis informacionais:

1. Monitores captam informações de mercado a partir de fontes externas.

2. Disseminadores transmitem as informações aos membros da organização.

3. Porta-vozes representam suas organizações diante de pessoas de fora.

ADMINISTRANDO ORGANIZAÇÕES E

PESSOAS Papéis decisórios:

1. Empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para melhorar o desempenho organizacional.

2. Controladores de distúrbios tomam medidas corretivas em resposta a problemas imprevistos.

3. Alocadores de recursos controlam os recursos humanos, físicos e monetários.

4. Negociadores barganham com outros grupos para obter vantagens para suas próprias unidades.

Idalberto Chiavenato

PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia e

processa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor

* Solução de conflitos

* Alocação derecursos

* Negociação

OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

Organização

Competitividade

Tarefas

Estrutura Ambiente

Tecnologia Pessoas

AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA TGA

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

AS PERSPECTIVAS FUTURAS

OS IMPACTOS FUTUROS SOBRE AS ORGANIZAÇÕES

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

AS MEGATENDÊNCIAS SEGUNDO NAISBIT

Idalberto Chiavenato 42

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização e empowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização e empowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

De: Para: Alteração:

é uma representação abstrata do que se percebe como realidade. A teoria é um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. Sem teoria, os fatos são silenciosos.”

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e produção de conhecimentos. É também uma forma de interpretar organizações e o processo administrativo.

Escola, é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especifico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Modelo de Organização é um conjunto de características que

definem organizações e a forma como são administradas. Modelo de organização é o produto da utilização de determinadas doutrinas e técnicas. Por exemplo: modelo burocrático (ou mecanicista) de organização.

Doutrina é um principio de conduta, que contém valores, implícitos ou explícitos. As doutrinas recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos administradores.

Técnicas são soluções para problemas: Organogramas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle são exemplos de técnicas.

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃOA globalização, a passagem para a era pós-industrial e a

Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais. Algumas dessas mudanças são:

Mudança no papel das chefias;Competitividade;Interdependência; Administração informatizada;Administração empreendedora;Foco no cliente;Meio ambiente;Qualidade de vida;Emergência do Terceiro Setor.

Conseguir se colocar acima das turbulências de curto prazo e enxergar as transformações mais amplas e consistentes que ocorrem no ambiente é algo essencial aos administradores/gestores nos dias de hoje.

O estudo das grandes tendências na Teoria Geral da Administração pode oferecer respostas a essas questões. Tais tendências têm o poder não apenas de sinalizar eventos significativos em emergência, ajudando a distinguir o que é do que não é relevante, como também de encaixar esses eventos num todo coerente.

As teorias administrativas nascem com TAYLOR que deu ênfase nas TAREFAS em 1903 - Adm Científica de Taylor.

Em um segundo momento surge a ênfase na ESTRUTURA com as idéias da Teoria Clássica de FAYOL e a Teoria Burocrática de WEBER.

Mais tarde aparece a reação humanística com a ênfase nas PESSOAS Teoria das Relações Humanas, Teoria Comportamental e Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

A ênfase no AMBIENTE surge com a Teoria dos Sistemas e a Teoria das Contingências, sendo que esta última passou a enfatizar a TECNOLOGIA.

CRONOLOGIA

ANOS: TEORIAS: 1903 Administração Científica 1916 Teoria Clássica 1932 Teoria das Relações Humanas 1940 Teoria da Burocracia 1947 Teoria Behaviorista 1950 Teoria dos Estruturalista 1960 Teoria dos Sistemas 1962 Desenvolvimento Organizacional 1970 Teoria Neoclássica 1972 Teoria da Contingência 1990 Novas Abordagens

Idalberto Chiavenato 50

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1- CONSEQÜÊNCIAS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

- crescimento acelerado e desordenado das empresas.

- complexidade na administração.

- necessidade de planejamento da produção.

- reduzir improvisação.

2- AUMENTAR EFICIÊNCIA E COMPETÊNCIA DAS EMPRESAS

- melhor rendimento dos recursos.

- evitar desperdícios.

- economizar mão-de-obra.

- concorrência e competição.

ORIGENS

1- 1903 – Estados Unidos.

2- Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

3- Ênfase nas tarefas (métodos e processos de trabalho).

4- Aplicação de métodos da ciência na Administração.

5- Alcançar elevada eficiência - produtividade.

6- Eliminar o desperdício e as perdas.

CARACTERÍSTICAS

TAREFA : Toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização.

1- Livro: Administração de Oficinas - 1903

2- Racionalização do trabalho do operário

3- Estudo de tempos e movimentos

4- Análise das tarefas em movimentos e processos

5- Aperfeiçoamento e racionalização

6- Objetivo da Administração:

- Pagar melhores salários e reduzir custos unitários de produção

- Formular princípios e padronizar processos

- Empregados com materiais e condições de trabalho adequados

- Treinar os empregados

- Cooperação com os trabalhadores

PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR:

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAFUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1- Administração como Ciência.

- Improvisação X Planejamento

- Empirismo X Ciência

2- Objetivo principal dos sistemas de administração – empregador e

empregado.

- Divisão de responsabilidades + Harmonia

3- Identidade de interesses de empregadores e empregados.

- Individualismo X Cooperação

4- Influência da produção na prosperidade de empregadores e

empregados.

- Produção reduzida X Rendimento Máximo

1- Livro: Princípios da Administração Científica - 1911

2- Racionalização e Estruturação geral da empresa

3- Problemas das indústrias da época:

- Vadiagem sistemática dos operários

- Desconhecimento, pela gerência, das rotinas e tempos de trabalho

- Falta de uniformidade das técnicas e métodos.

SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR

SOLUÇÃO: ORT - ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO- Implantação de forma gradual

- Considera o operário irresponsável, vadio e negligente

- Eficiência industrial com eficiência de cada tarefa

- Eficiência do operário gera melhoria na empresa

1- Análise do trabalho e Estudo de tempos e movimentos

2- Estudo da Fadiga Humana

3- Divisão do trabalho e Especialização do operário

4- Desenho de cargos e tarefas

5- Incentivos salariais e prêmios de produção

6- Condições de trabalho

7- Padronização

8- Supervisão funcional

9- Conceito de Homo Economicus

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

1- Princípio de planejamento – planejar o método de trabalho.

2- Princípio de preparo – treinar operadores, montar arranjo físico e disposição racional das ferramentas.

3- Princípio do controle – verificar se está de acordo com o planejado.

4- Princípio da execução – distribuir atribuições e responsabilidades.

PRINCÍPIOS DE TAYLOR:

1- Reduzir movimentos inúteis2- Estudar o trabalho antes de fixar o método3- Selecionar o trabalhador de acordo com a tarefa4- Treinamentos técnicos5- Separar preparo de execução6- Especialização dos trabalhadores7- Preparar a produção8- Padronizar9- Dividir as vantagens proporcionalmente10- Controlar para manter o nível desejado11- Classificar de forma prática e simples

PRINCÍPIOS IMPLÍCITOS DA ADMINISTRAÇÃO

1- Traçar plano bem definido

2- Predomínio do bom senso

3- Oferecer orientação e supervisão

4- Manter disciplina

5- Honestidade nos acordos

6- Manter registros precisos

7- Remuneração proporcional ao trabalho

8- Padronização para condições de trabalho

9- Instruções precisas

10- Incentivos ao maior rendimento

PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA DE EMERSON:

1- Mecânico – Engenheiro Chefe.

2- 1899 – fundou a sua primeira fábrica de automóveis – Logo

foi fechada.

3- 1903 – Ford Motor - Vender carros Populares com

Assistência Técnica.

4- 1905 e 1910 – Grande inovação – Produção em massa.

5- 1913 – 800 carros por dia.

6- 1926 – 88 fábricas - 2 milhões de carros por ano.

HISTÓRIA DE HENRY FORD

Condições para a Produção em Massa: SIMPLICIDADE

- Processo produtivo planejado, ordenado e contínuo.- O trabalho é entregue ao trabalhador.- As operações são analisadas constantemente para aumentar

eficiência.

1- Sistema de controle operacional

2- Verificação dos desvios de padrões

3- Identificar exceções para tomar decisão

PRINCÍPIOS DA EXCEÇÃO (TAYLOR)

1- Princípio de intensificação – minimizar o tempo de duração da

produção.

2- Princípio de economicidade – reduzir ao mínimo o nível de estoque.

3- Princípio de produtividade – especialização do trabalhador.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD:

CONSIDERAÇÕES

1- Recompensas Salariais - Homo Economicus.2- Enfoque Mecanicista do Homem - Teoria da Máquina.3- Abordagem Fechada – esquece ambiente externo.4- Superespecialização do operário5- Exploração dos operários.6- Visão microscópica do homem7- Ausência de comprovação científica.8- Abordagem incompleta da organização.9- Limitação do campo de aplicação.10- Abordagem prescritiva e normativa.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICANOVOS PARADIGMAS

1- TOYOTISMO

- Auto-ativação – evitando defeitos.

- Just-in-time e Kan-Ban.

2- FLEXIBILIZAÇÃO – trabalhadores multifuncionais.

3- PÓS-FORDISMO.

4- NEOFORDISMO.

TEORIA CLÁSSICA

ABORDAGEM CLÁSSICA

Administração Científica Teoria Clássica

EUA – Taylor - 1903 França – Fayol – 1916

- Eficiência no nível operacional- Eficiência no nível

institucional-Ênfase nas tarefas

(Divisão do trabalho)- Ênfase na estrutura

organizacional

- Abordagem de baixo para cima

- Abordagem de cima para baixo

- Cargo (ocupante e tarefas) - Departamentos

- Método de trabalho - Fisiologia da organização

- Organização Racional do trabalho

- Estrutura Organizacional

TEORIA CLÁSSICA

PREVER

ORGANIZAR

COMANDAR

COORDENAR

CONTROLAR

1916 - FRANÇA - HENRY FAYOL

Engenheiro francês

ÊNFASE NA ESTRUTURA

FUNÇÕES BÁSICAS DA

EMPRESA

FORMA E DISPOSIÇÃO

FISIOLOGIA

TEORIA CLÁSSICAPROPORCIONALIDADE

DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

NÍVEIS

HIERÁRQUICOSFunções

Administrativas

Funções Não

Administrativas

ADMINISTRAÇÃO ORGANIZAÇÃO

UNIDADE SOCIAL

FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

TEORIA CLÁSSICA

1. Divisão do Trabalho

2. Autoridade e Responsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de Comando

5. Unidade de Direção

6. Espírito de Equipe

7. Remuneração do Pessoal

PRINCÍPIOS GERAIS

8. Cadeia Escalar

9. Centralização da Autoridade

10. Ordem

11. Equidade

12. Estabilidade do pessoal

13. Iniciativa

14. Subordinação dos interesses individuais aos gerais

TEORIA CLÁSSICA

1. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO- Horizontalmente – departamentalização.- Verticalmente - Autoridade e responsabilidade.- Especialização e Diferenciação.

2. COORDENAÇÃO- Comunhão de interesses para alcançar um objetivo.

3. ORGANIZAÇÃO LINEAR- Unidade de Comando ou Supervisão Única- Unidade de Direção- Centralização da Autoridade- Cadeia Escalar

4. CONCEITO DE LINHA E STAFF

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CLÁSSICA

APRECIAÇÃO CRÍTICA

- Abordagem Simplificada da Organização Formal, sem

considerar tópicos psicológicos e sociais.

- Ausência de trabalhos experimentais.

- Extremo racionalismo na concepção da administração.

- Teoria da Máquina - Visão mecanicista da organização.

- Abordagem incompleta da organização – formal.

- Abordagem de Sistema fechado.

Processo de PlanejamentoConceitos

"Função ou técnica dinâmica de administração. É considerado um dos melhores métodos de preparar uma organização para as mudanças contínuas que ocorrem em seu ambiente" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

"Planejamento é o esboço do futuro e a criação e seleção de meios para atingi-lo" (ACKOFF, 1996).

"Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, um plano, é uma linha de ação pré-estabelecida" (NEWMAN, 1991).

"É um processo que começa com a determinação de objetivos, define estratégias, políticas, e detalha planos para consegui-los" (STEINER, 1997).

"É o processo que implica na formulação de um conjunto de decisões sobre as ações futuras. Planejar é decidir, antecipadamente, o que fazer" (FARIA, 1997).

Processo de PlanejamentoDefinições

"Planejamento é definido como ato ou processo de elaborar ou implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, políticas e procedimentos, para uma unidade social ou econômica" (WEBSTER, 2000).

"Planejar é escolher um curso de ação e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em que sequência, quando e como. O bom planejamento procura considerar a natureza do futuro em que as decisões e as ações de planejamento visam a operar, bem como o período corrente em que são feitos os planos" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

"O planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da empresa deverá adotar" (FARIA, 1997).

Processo de PlanejamentoImportância

Prever o futuro e propiciar alternativas de direção; Contrabalançar a incerteza na tomada de decisão em

relação as mudanças do ambiente; Concentrar a atenção nos objetivos e metas que devem

ser atingidos; Assegurar o funcionamento financeiro, bem como ter

mecanismos de controle; Identificar e isolar as ações presentes e seus resultados

buscando melhoria constante; Gerenciar a competição interna de forma mais coerente e

lógica; Visualizar e acompanhar as mudanças tecnológicas,

sociais e econômicas; Estabelecer novos paradigmas para a organização e para

as pessoas que nela atuam; Estar em sintonia com as políticas internas e externas; Conhecer os pontos fortes e fracos da organização, bem

como as ameaças e oportunidades do ambiente.

PlanejarPlanejar

Por quê ?Por quê ?

EscopoEscopo

O quê ?O quê ?

AçõesAções

Como ?Como ?

CustoCusto

Quanto ?Quanto ?

TempoTempo

Quando ?Quando ?DesempenhoDesempenho

EsforçoEsforço

CompetitividadeCompetitividadeViabilidadeViabilidade

Processo de PlanejamentoNatureza e Propósito

Quatro funções essenciais para a gestão de qualquer tipo de unidade de trabalho:

Organização; Direção; Controle; Planejamento.

Seis perguntas essenciais para se elaborar um planejamento:

O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meios fazer? Para que fazer?

Processo de PlanejamentoCaracterísticas Gerais

É um processo contínuo: O planejamento deve ser realizado continuamente

em qualquer organização/unidade de trabalho, visto que não se esgota com a simples montagem de um plano de ação.

É sempre voltado para o futuro: O planejamento está intimamente ligado com a

previsão, embora não se confunda com ela. O aspecto de temporalidade e de futuro está implícito no conceito de planejamento. No fundo, o planejamento é uma relação entre coisas a fazer, os recursos e o tempo disponível para tanto. Como o passado já se foi e o presente está sendo, é com o futuro que o planejamento se preocupa.

Processo de PlanejamentoCaracterísticas Gerais

Visa a racionalidade da tomada de decisão: O planejamento funciona como um meio de orientar o processo

decisório, propiciando maior racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão. Em certo sentido, o planejamento limita as alternativas de decisão e retira razoável parcela de liberdade para decidir, mas em compensação imprime maior segurança e consistência nas escolhas feitas.

Visa a seleção de um curso de ação entre várias alternativas: O planejamento é um curso de ação escolhido dentre várias

alternativas de caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de ação, deixa-se de lado todas as demais alternativas que foram rejeitadas por algum motivo ou razão. O curso de ação selecionado pode ter uma duração imensamente variável – do curto ao longo prazo –, e pode ter uma amplitude igualmente variável – abrangendo toda a organização ou apenas uma determinada unidade de trabalho, mas a escolha deve ser baseada em função das possibilidades de execução e das conseqüências futuras.

Processo de PlanejamentoEtapas/Fases

1 Conhecimento da Realidade Consiste em pesquisar e identificar os principais fatores

que afetam uma situação, e com base nesse conhecimento propor a transformação da situação.

1.1 Diagnóstico Fotografia da realidade, ou seja, após a análise das

informações sobre uma determinada situação, obtém-se um diagnóstico da realidade observada.

2 Prognóstico Cenário futuro, desenhado a partir da análise e

interpretação das informações da atualidade e, também, da análise das oportunidades e ameaças que possam ocorrer no futuro.

Processo de PlanejamentoEtapas/Fases

3 Decisão/Formulação Escolha entre as diversas alternativas para

melhorar/solucionar uma situação/problema.

4 Ação/Implantação Refere-se a implantação das decisões tomadas. É

a fase operacional do processo.

5 Crítica/Avaliação/Retroalimentação Constitui-se no conjunto de processos de

acompanhamento, controle e avaliação de determinada operação.

“É um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela esta atuando” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).

“É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas” (DRUCKER, 1984, p.133-136).

Planejamento EstratégicoConceitos

Planejamento EstratégicoConcepção

Visão

Missão

AçõesEstratégicas

Planejamento EstratégicoConcepção

Objetivos: "Se você não sabe para onde está indo, então

qualquer estrada levará você lá" (CARROLL). "Um objetivo é um resultado final, o ponto final, ou

alguma coisa que você tem por alvo e procura alcançar [...]" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

Meta: "A natureza da(s) meta(s) denota maior grau de

especificidade" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

Planejamento EstratégicoProcesso

Fatores críticos de sucesso: evidenciam questões realmente críticas para a organização, e são identificadas a partir da análise do diagnóstico;

Sistemas de planejamento: alimentados por dados, informação e conhecimento, esses sistemas alimentam o planejamento, ajustando-o, avaliando-o, formulando estratégias, políticas, programas, planos, ações etc.;

Análise dos públicos de interesse: consiste na identificação dos grupos, bem como de seus interesses e poderes de influência com respeito à missão da organização;

Formalização do plano: um plano estratégico é um plano de ação. É necessário implantá-lo por meio de programas e projetos específicos;

Auditoria de desempenho e resultados: rever o que foi implantado para decidir novos rumos do processo de planejamento.

Planejamento EstratégicoDiagnóstico

Diagnóstico interno: situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando-as as suas forças e fraquezas e criando estratégias de ação que visam o ajuste e o alinhamento organizacional ao ambiente.

Diagnóstico externo: visualiza ameaças e oportunidades para a concretização da visão, da missão e dos objetivos organizacionais.

Planejamento EstratégicoDiagnóstico

Passos do Diagnóstico: Observação da situação existente; Identificação de problemas ou dificuldades; Verificação do potencial inerente a uma dada

situação.

Objetivos do Diagnóstico: Identificar; Quantificar; Examinar; Qualificar.

Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats

Método FOFAMétodo FOFAForças, Oportunidades,Forças, Oportunidades, Fraquezas, AmeaçasFraquezas, Ameaças

Uma das ferramentas utilizadas pelas organizações para elaborar o planejamento de ações estratégicas é o método denominado SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), ou como é conhecido na língua portuguesa FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Esse método propicia à organização realizar uma análise dela mesma e de seu entorno, é uma maneira de conhecer a condição de partida antes de definir as estratégias de ação para o curto, médio e longo prazo. O método SWOT analisa as forças internas em relação às oportunidades externas, bem como as fraquezas internas em relação às ameaças externas à organização, ou seja, analisa as condições de partida frente às tendências e cenários futuros. Esse método permite aos gestores obterem um diagnóstico mais preciso da realidade organizacional e das perspectivas do ambiente externo, visto que propicia a contextualização da organização em nível micro e macro, local e não local.

O método SWOT estabelece uma conexão entre a missão, a visão e as ações estratégicas necessárias para o desenvolvimento da organização. Nesse sentido, são estabelecidos objetivos e metas que deverão ser desenvolvidos em um determinado tempo.

SWOTSWOT

AvaliaçãAvaliaçãoo

InternaInterna

AvaliaçãAvaliaçãoo

ExternaExterna

PontosPontosFortesFortes

PontosPontosFracosFracos

Oportuni-Oportuni-dadesdades

AmeaçasAmeaças

A Matriz SWOT representa de que forma a análise do macroambiente deve ser realizada, considerando-se o ambiente organizacional de forma ampla, isto é, o ambiente interno e externo. Essa estrutura de análise é muito importante para se obter informações úteis, visando à definição das estratégias de ação de curto, médio e longo prazo.

Embora esse método de análise seja muito importante, ele não trará informações relevantes, se não for aplicado em cada um dos ambientes que compõe o ambiente organizacional, ou seja, é importante que se faça a verticalização do método.

Dentre os aspectos que devem ser levados em consideração para a análise do ambiente interno, destacam-se os seguintes: Aspectos organizacionais: estrutura da organização;

políticas, procedimentos e regras; rede de comunicação; recursos e infra-estrutura; etc.

Aspectos relacionados ao pessoal: redes de relacionamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; condições de trabalho; etc.

Apesar das diferenças que permitem segmentar os ambientes interno e externo de forma separada visando à análise, a interrelação existe e, muitas vezes, são complementares, as oportunidades e as ameaças surgem das forças e fraquezas organizacionais (LUPETTI, 2007, p.42).

É um método para conhecer o presente e melhor planejar o futuro;

É um método para analisar a organização e seu entorno;

É um método para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a condição da organização;

É um método para conhecer a condição de partida antes de definir as estratégias de ação.

DefiniçõesDefinições

Características EssenciaisCaracterísticas Essenciais

Forças/Pontos Fortes: Competências, infra-estrutura, recursos, posição alcançada, vantagem organizacional;

Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento da organização;

Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer de algum modo uma vantagem para a organização;

Ameaças: Aspectos externos que podem impedir ou limitar a implantação de uma estratégia de ação.

Escolha da(s)Estratégia(s)

deAção

Implantaçãodo(s) Plano(s)

Valores

Organiza-

cionais

Formulaçãodo(s)

Plano(s)

Avaliaçãoexterna

Ameaças eoportunidadesdo ambiente

Fatores críticosde sucesso

Avaliaçãointerna

Forças efraquezas

da organização

Competências

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