kupedes: strategi dan pengembangannya pada bank

KUPEDES : STRATEGI DAN PENGEMBANGANNYA PADA

BANK RAKYAT INDONESIA KANTOR UNIT SE-KABUPATEN

BANJARNEGARA

Gatot Subiyakto

Aris Budi Setyawan

Fakultas Ekonomi, Universitas Gunadarma

gatot_sby@staff.gunadarma.ac.id

arisbudi@staff.gunadarma.ac.id

ABSTRAK

Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting. Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas penduduknya bermata pencaharian petani, maka langkah-langkah inovasi tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnya terhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini, tentunya akan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui strategi yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Kabupaten Banjarnegara, mengetahui persepsi nasabah terhadap sasaran dan inisiatif strategic, menguji perbedaan antara persepsi dan harapan nasabah, serta menguji hubungan antara sasaran dan inisiatif strategik BRI kantor unit Kabupaten Banjarnegara, khususnya Kupedes terhadap tingkat kepuasan nasabahnya.Objek penelitian ini adalah Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Banjarnegara yang membawahi 21 BRI unit di wilayah Banjarnegara. Dari populasi sebanyak 147.691 nasabah, diambil sampel sebanyak 230.Hasil yang diperoleh secara umum dapat dikatakan bahwa tingkat kesesuaian antara persepsi dan harapan tinggi. Kata Kunci : Kupedes, Strategi, Inisiatif Strategik, Kepuasan

PENDAHULUAN

Salah satu bank yang menjadikan agribisnis sebagai salah satu sektor

unggulan adalah Bank Rakyat Indonesia, melalui program Unit Desa-nya. BRI Unit

Desa ini dibentuk pada pertengahan 1970-an yang digunakan untuk menyalurkan

kredit Bimbingan Masyarakat (Bimas). Sumber pembiayaan kredit Bimas pada saat

itu berasal dari monetisasi (penyesuaian) windfall profit (keuntungan tambahan) dari

minyak dan gas. Desain dari kredit Bimas mengikuti pendekatan tradisional yang

percaya masyarakat tani tidak memiliki kemampuan untuk membiayai sendiri

(kemampuan menabung) sehingga tujuan peningkatan pendapatan melalui

peningkatan produksi tingkat bunga harus disubsidi.

Menurut Ikhsan (2004), program ini berjalan hingga awal 1980-an ketika

terjadi penumpukan kredit macet dan penyimpangan penggunaan kredit yang tidak

sesuai dengan tujuannya. Setelah melalui uji coba di beberapa kantor unit, di

antaranya Sukabumi, pemerintah mentransformasikan program ini dengan

menciptakan kredit umum pedesaan (Kupedes) dan sekaligus memperkenalkan

Simpanan Pedesaan (Simpedes) mulai 1984. Dengan subsidi yang minimal pada awal

1984, BRI Unit Desa berhasil berubah menjadi unit yang menguntungkan hanya

dalam 18 bulan, jauh lebih baik dibandingkan kinerja program serupa di Thailand dan

Grameen Bank di Banglades.

Perbedaan pokok BRI Unit Desa dengan lembaga keuangan mikro lain

terletak pada kemampuan untuk berdikari yang tinggi. Jika Grameen Bank, dan

bahkan Bank for Agriculture and Agricultural Cooperatives (BAAC) di Thailand,

masih sangat tergantung pada subsidi di tingkat tertentu dalam menjalankan kegiatan

operasionalnya, BRI Unit Desa berfungsi sebagai sumber mobilisasi dana dan unit

pencetak keuntungan besar dalam organisasi BRI secara keseluruhan.

Proses perubahan ini berjalan sangat cepat. Sebelum transformasi BRI Unit

Desa, hampir semua unit mengalami kerugian. Tetapi setelah transformasi ke

Simpedes dan Kupedes, pada 1985 lebih dari separuh dari kantor unit masih harus

menanggung akumulasi kerugian dari kegiatan masa lalu. Namun, hanya dalam 18

bulan kemudian gambaran ini berubah sehingga makin banyak kantor unit yang telah

mampu mencatat keuntungan dan mampu menghapuskan akumulasi kerugian.

2

Pada 1995 hampir semua kantor unit telah mencatat keuntungan dan mampu

menyumbangkan keuntungan yang luar biasa terhadap kegiatan BRI secara

keseluruhan. BRI Unit Desa bahkan menjadi pengekspor dana kepada BRI cabang

dan kantor pusat, yang kemudian disalurkan kepada konglomerat, yang kemudian

berakhir sebagai kredit macet. Akumulasi keuntungan BRI Unit Desa inilah yang

mengurangi beban utang negara yang memungkinkan dana rekapitalisasi perbankan

untuk BRI tergolong kecil dibandingkan bank BUMN lainnya, walaupun ukuran BRI

sebelum krisis tergolong bank besar di bawah Bank BNI.

Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting.

Pertama, inovasi dalam organisasi yang memberikan otonomi penuh pada kantor unit

dalam kegiatan operasional. Inovasi organisasi lainnya adalah dengan merekrut

pegawai lokal yang mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah,

sehingga mampu menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Langkah inovasi

kedua yang dilakukan adalah pelayanan kepada nasabah. Prosedur disederhanakan

dan dipermudah bagi nasabah yang tergolong lama dan baik (good and repeat

customer).

Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas penduduknya

berdasarkan data Bapenas (2007) adalah petani (50,40%), maka langkah-langkah

inovasi tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnya

terhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini, tentunya

akan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya. Salah satu

contoh adalah program BIMA yang dikeluarkan oleh BPD Jawa Tengah, berupa

pengucuran kredit mikro dengan tujuan memberikan pembinaan usaha kepada

masyarakat.

Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk :

1. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI

kantor cabangBanjarnegara.

3

2. Mengetahui persepsi dan harapan nasabah terhadap strategi dan pengembangan

Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara.

3. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes ke depan agar dapat berperan

secara optimal.

TINJAUAN PUSTAKA

Pengertian Strategi

Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan alat yang berperan sebagai

akselerator dan dinamisator sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan

efisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapai

tujuan organisasi.

Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi

organisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam

mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat

mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif

keperwujudan visi organisasi. Tanpa strategi yang tepat, sumberdaya organisasi

akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan organisasi

dalam mewujudkan visinya.

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran

penting dalam menentukan dan mempertahankan kelangsungan hidup dan

pertumbuhan perusahaan. Dalam perkembangannya konsep mengenai strategi

mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Hal ini antara lain ditandai dengan

berbagai definisi dari para ahli yang merujuk pada strategi.

Menurut Pearce and Robinson (2000) strategi merupakan rencana main suatu

perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan

demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut

harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat

menentukan langkah organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka

panjang.

4

Jauch & Glueck (1997) mengemukakan bahwa strategi adalah rencana

yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi

organisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa

tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh

organisasi.

Strategi harus dilaksanakan secara efektif, sehingga rencana strategi

harus dipadukan dengan masalah operasional. Dengan kata lain, kemungkinan

berhasil diperbesar oleh kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan

pelaksanaan strategi yang baik pula (Glueck dan Jauch, 1997).

Hill & Jones (1998) meninjau strategi dari dua sisi yaitu:

1. Sisi yang pertama “A strategy is a specific pattern of decisions and action

that’s managers take to achieve an organization’s goals”. Strategi dipandang

sebagai pola khusus dari keputusan dan tindakan yang diambil manajer untuk

mencapai tujuan organisasi.

2. Sisi kedua yang juga dikemukakan oleh Mintzberg (1985) bahwa strategi

merupakan pola di dalam arus keputusan atau tindakan. Lebih jauh Mintzberg

menekankan bahwa strategi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan

seperangkat tindakan.

Berdasarkan tinjauan beberapa konsep tentang strategi di atas, maka

strategi organisasi dapat didefinisikan sebagai:

1. Alat bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya

2. Seperangkat perencanaan yang dirumuskan oleh organisasi sebagai hasil

pengkajian yang mendalam terhadap kondisi kekuatan dan kelemahan

internal serta peluang dan ancaman eksternal.

3. Pola arus dinamis yang diterapkan sejalan dengan keputusan dan tindakan

yang dipilih oleh organisasi.

5

Beberapa penelitian tentang strategi perusahaan diantaranya adalah Yurniwati

(2005) dengan menggunakan pendekatan balance scorecard. Analisis digunakan

untuk menguji hubungan variabel lingkungan bisnis eksternal dengan perencanaan

strategik dan kinerja perusahaan. Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini adalah

lingkungan bisnis eksternal mempunyai hubungan yang signifikan dengan

perencanaan strategik dan kinerja perusahaan. Iman dan Jogiyanto (2006) melakukan

penelitian untuk menguji hubungan penyelarasan strategik dengan kinerja. Hasil yang

diperoleh adalah penyelarasan strategik mempunyai hubungan yang signifikan

dengan kinerja perusahaan.

Penelitian tentang kredit mikro diantaranya adalah Handayani (2004) yang

menguji hubungan Kukesra (kredit usaha keluarga sejahtera) dengan peningkatan

pendapatan. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dana kukesra,

modal sendiri, pengalaman usaha, dan tenaga kerja dengan hasil variabel-variabel

tersebut mempunyai hubungan yang signifikan dengan pendapatan baik secara

individu maupun bersama-sama. Seibel (2004) yang melakukan penelitian tentang

peran BRI unit, menyebutkan bahwa kebijakan transformasi yang dilakukan oleh BRI

dalam bidang kredit mikro memberikan hasil kinerja yang signifikan. Fatchudin

(2002) yang membahas masalah pengembangan lembaga keuangan mikro dengan

BRI unit sebagai model.Dengan melakukan studi kebijakan, hasil yang diperoleh dari

penelitian ini adalah BRI unit sebagai salah satu model lembaga keuangan mikro

hingga saat ini tetap sustainable dan profitable.

Sedangkan penelitian yang mengangkat permasalahan strategi Kupedes adalah

Rahardjo dan Sukmawati (2005)dengan menggunakan SWOT untuk menganalisis

strategi yang diterapkan Kupedes. Analisis digunakan untuk menguji hubungan

beberapa variabel seperti jumlah keluarga, jumlah pesaing dan jumlah penghasilan

dengan Kupedes. Hasil yang diperoleh adalah jumlah penghasilan mempunyai

hubungan yang signifikan dengan jumlah kredit yang diberikan melalui Kupedes.

METODE PENELITIAN

6

Objek Penelitian

Objek penelitian ini adalah Bank Rakyat Indonesia kantor cabang

Banjarnegara yang membawahi 21 BRI unit di wilayah Banjarnegara dengan

jumlah nasabah sebanyak 147.691 nasabah (BRI, 2007). Dari jumlah populasi

tersebut, diambil sampel sebanyak 223 nasabah yang dihitung dengan rumus Slovin.

Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan di dalam penelitian ini

dengan menggunakan metode survei. Metode survei, yaitu metode pengumpulan

data primer yang diperoleh secara langsung dari sumber asli dan dalam

pengumpulan datanya menggunakan daftar dalam bentuk kuesioner berskala likert 5.

Alat Analisis yang digunakan

Alat analisis yang digunakan adalah diagram kartesius. Analisis ini digunakan

untuk menguji sejauh mana tingkat kepuasan nasabah terhadap strategi dan

pengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara.

PEMBAHASAN

Strategi Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara

a. Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes.

Meningkatnya pendapatan/penerimaan Kupedes merupakan salah satu strategi

yang harus dipenuhi bank agar bank dapat menyediakan sarana dan fasilitas bagi

nasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidak dapat menyediakan

sarana dan fasilitas yang diinginkan oleh nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi maka

bank dapat mengalokasikan sebagian pendapatannya untuk menyediakan sarana dan

fasilitas yang diharapkan oleh nasabah.

Tabel 1

Harapan Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes

7

Sangat

PentingPenting

Cukup

Penting

Kurang

Penting

Tidak

PentingBobot

Frekuensi 100 82 37 4 0 947

Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa 100 responden menganggap meningkatnya

pendapatan/penerimaan Kupedes adalah sangat penting, 82 responden menganggap

penting, 37 responden menganggap cukup penting, dan 4 responden menganggap

kurang penting sehingga diperoleh bobot 947.

Tabel 2

Persepsi Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes

Sangat

BaikBaik

Cukup

Baik

Kurang

Baik

Tidak

BaikBobot

Frekuensi 39 133 50 1 0 879

Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa 39 responden menilai sangat baik, 133

responden menganggap baik, 50 responden menganggap cukup baik, dan 1 responden

menganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaian

antara persepsi dan harapan nasabah terhadap meningkatnya pendapatan/penerimaan

Kupedes sebesar (879/947) x 100% = 92.82%.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa meningkatnya

pendapatan/penerimaan Kupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh responden

berdasarkan hasil persepsi harapan responden akan hal tersebut.

b. Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes.

Menurunnya biaya/pengeluaran Kupedes merupakan salah satu strategi yang

harus dipenuhi bank agar bank dapat mengalokasikan sebagian dana yang dimilikinya

untuk kepentingan nasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidak

dapat memenuhi kepentingan nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi maka bank dapat

mengalokasikan sebagian dananya demi kepentingan nasabahnya.

8

Dari 223 responden menilai harapan dari faktor ini terlihat dalam tabel 3,

sedangkan persepsi responden terhadap meningkatnya pendapatan/ penerimaan

Kupedes terlihat di tabel 4.

Tabel 3

Harapan Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes

Sangat

PentingPenting

Cukup

Penting

Kurang

Penting

Tidak

PentingBobot

Frekuensi 65 116 37 3 2 908

Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa 65 responden menganggap menurunnya

biaya/pengeluaran Kupedes adalah sangat penting, 116 responden menganggap

penting, 37 responden menganggap cukup penting, 3 responden menganggap kurang

penting, dan 2 responden menganggap tidak penting sehingga diperoleh bobot 908.

Tabel 4

Persepsi Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes

Sangat

BaikBaik

Cukup

Baik

Kurang

Baik

Tidak

BaikBobot

Frekuensi 18 136 60 9 0 832

Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa 18 responden menilai sangat baik, 136

responden menganggap baik, 60 responden menganggap cukup baik, dan 9 responden

menganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaian

antara persepsi dan harapan nasabah terhadap menurunnya biaya/pengeluaran

Kupedes sebesar (832/908) x 100% = 91.63%.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa menurunnya biaya/ pengeluaran

Kupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh responden berdasarkan hasil persepsi

harapan responden akan hal tersebut. Untuk penjelasan atribut selanjutnya dilakukan

dengan cara yang sama tersebut diatas.

9

Rangkuman persepsi dan harapan dari 19 pertanyaan sebagai penjabaran

strategi dan pengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara terlihat pada tabel 5.

Tabel 5Tingkat Persepsi dan Harapan

No Daftar Pertanyaan Persepsi Harapan X Y1 Meningkatnya pendapatan/penerimaan 879 947 3.94 4.252 Menurunnya biaya/pengeluaran 832 908 3.73 4.073 Meningkatnya kepercayaan nasabah 859 936 3.85 4.204 Kecepatan waktu layanan 827 972 3.71 4.365 Meningkatnya kualitas hubungan dengan

nasabah 852 953 3.82 4.276 Meningkatnya proses layanan kepada

nasabah 829 1001 3.72 4.497 Tekhnologi yang mapan 821 971 3.68 4.358 Proses layanan nasabah yang terpadu 816 966 3.66 4.339 Meningkatnya kemampuan pegawai

/karyawan 820 986 3.68 4.4210 Meningkatnya komitmen personal 802 928 3.60 4.1611 Peningkatan kualitas layanan nasabah 828 979 3.71 4.3912 Peningkatan kecepatan dan ketepatan

layanan 822 991 3.69 4.4413 Pengembangan kemitraan dengan

nasabah 821 950 3.68 4.2614 Pengembangan aturan-aturan 796 914 3.57 4.1015 Peremajaan peralatan secara

berkelanjutan 793 925 3.56 4.1516 Peremajaan proses usaha 822 920 3.69 4.1317 Pendidikan dan latihan

pegawai/karyawan 798 908 3.58 4.0718 Pengisian lowongan kerja 813 869 3.65 3.9019 Peningkatan kualitas hidup

pegawai/karyawan 830 902 3.72 4.04  Rata-rata 3.70 4.23

Dari tabel 5 diperoleh gambaran bahwa dengan perhitungan skor Likert maka

diperoleh nilai rata-rata persepsi sebesar 3,70 dengan skala 5 yang menyatakan bahwa

10

strategi dan pengembangan Kupedes Bank BRI kantor cabang Banjarnegara adalah

baik. Sedangkan harapan nasabah adalah sebesar 4,23 yaitu penting bagi nasabah,

yang digambarkan pada diagram kartesius. Dari hasil rata-rata persepsi strategi dan

pengembangan dengan harapan nasabah didapatkan kesimpulan bahwa strategi dan

pengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian besar harapan

nasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk mencapai keseimbangan

antara persepsi strategi dan pengembangan dengan harapan nasabah.

Nilai X dan Y pada tabel 5 diperuntukan dalam pembuatan diagram kartesius

dengan perbandingan skala 1 : 223.

Hasil pengukuran atas atribut-atribut tersebut memungkinkan pihak-pihak

bank untuk menitikberatkan upaya perbaikan pada hal-hal yang benar-benar dianggap

penting oleh nasabah. Dalam gambar 1. di atas terlihat sebaran unsurunsur yang

mempengaruhi kepuasan nasabah.

Gambar 1. Diagram Kartesius

511813

9712

15

1016

6

4

32

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

1419

1817

11

Kuadran A Kuadran B

Kuadran C

Kuadran D

X

Y = Harapan Nasabah

Persepsi Strategi & Pembangan

4.5

Kuadran A

Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa atribut ini dinilai

sangat penting oleh nasabah tetapi pelaksanaannya dinilai masih kurang dari apa yang

diharapkan pelanggan. Faktor-faktor tersebut adalah :

a. Tekhnologi yang mapan (atribut 7).

b. Proses layanan nasabah yang terpadu (atribut 8).

c. Meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan (atribut 9).

d. Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan (atribut 12).

e. Pengembangan kemitraan dengan nasabah (atribut 13).

Dalam kuadran A ini maka dapat ditunjukkan bahwa nasabah mengharapkan

arah strategi bank lebih difokuskan kepada prosedur yang berhubungan langsung

dengan nasabah. Yang dimaksud dengan prosedur yang berhubungan langsung

dengan nasabah adalah tekhnologi yang mapan didukung dengan peningkatan

kemampuan pegawai/karyawan akan menghasilkan proses layanan yang baik,

sehingga hubungan dengan nasabah dapat dipertahankan.

Kuadran B

Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa faktor ini dinilai

sangat penting oleh nasabah dan pihak bank telah melaksanakan strategi dan

pengembangan secara maksimal sehingga nasabah merasa puas karena strategi dan

pengembangan yang sudah dilaksanakan sesuai dengan apa yang diharapkan. Untuk itu

bank perlu mempertahankan strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakannya.

Faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah :

a. Meningkatnya pendapatan/penerimaan (atribut 1).

b. Kecepatan waktu layanan (atribut 4).

c. Meningkatnya kualitas hubungan dengan nasabah (atribut 5).

12

d. Meningkatnya proses layanan kepada nasabah (atribut 6).

e. Peningkatan kualitas layanan nasabah (atribut 11)

f. Peremajaan peralatan secara berkelanjutan (atribut 15)

Pada kuadran B ini menunjukkan bahwa strategi dan pengembangan Kupedes

yang telah dilaksanakan oleh Bank BRI kantor cabang Banjarnegara selama ini

menunjukkan hasil yang cukup baik, mendekati baik karena dapat memenuhi harapan

dan keinginan nasabah.

Namun dengan demikian mengingat harapan nasabah dalam menerima

pelayanan dari bank akan terus meningkat, maka pihak bank harus selalu meningkatkan

kualitas pelayanannya. Hal ini dapat terwujud apabila terjadi peningkatan

pendapatan/penerimaan, sehingga sebagian dana yang diperoleh dapat dilakukan untuk

peremajaan peralatan secara berkelanjutan.

Kuadran C

Menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi nasabah yang

berada pada kuadran ini dinilai kurang penting oleh nasabah sedangkan bagi pihak

bank strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan untuk faktor ini juga

sesuai standar yang berlaku. Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini adalah :

a. Meningkatnya komitmen personal (atribut 10)

b. Pengembangan aturan-aturan (atribut 14).

c. Peremajaan proses usaha (atributl 16).

d. Pendidikan dan latihan pegawai/karyawan (atribut 17).

e. Pengisian lowongan kerja (atribut 18).

Pada kuadran C nasabah menganggap bahwa faktor-faktor tersebut dianggap

kurang penting bagi nasabah. Dalam hal ini harapan nasabah mungkin berkaitan

dengan kondisi yang sudah baik sesuai dengan standar dan nasabah tidak menuntut

strategi dan pengembangan yang lebih tinggi dibandingkan dengan kondisi yang ada

pada saat ini. Dalam pandangan nasabah bank juga telah melaksanakan strategi dan

pengembangan yang standar terhadap faktor-faktor ini.

13

Kuadran D

Faktor-faktor yang berada dalam kuadran ini dianggap tidak terlalu penting

oleh nasabah tetapi pihak bank melaksanakannya dengan sangat baik. Faktor-faktor

tersebut adalah :

1. Menurunnya biaya/pengeluaran (atribut 2).

2. Meningkatnya kepercayaan nasabah (atribut 3).

3. Peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan (atribut 19).

Pada kuadran ini responden menganggap bahwa dengan adanya peningkatan

pendapatan/penerimaan, ketiga faktor tersebut dapat terlaksana dengan sendirinya.

Artinya bahwa peningkatan pendapatan/penerimaan sebagai akibat dari meningkatnya

kepercayaan nasabah dapat berarti juga terjadinya penurunan biaya/pengeluaran, yang

diikuti dengan peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan.

Sedangkan pada tabel 6 ditunjukkan peringkat/ranking tingkat kesesuaian

antara persepsi nasabah terhadap strategi dan pengembangan yang dilaksanakan bank

dengan tingkat kepentingan yang merupakan strategi dan pengembangan yang

diharapkan nasabah.

Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaian yang paling kecil

adalah meningkatnya proses layanan pada nasabah, sedangkan untuk kesesuaian yang

paling tinggi adalah pengisian lowongan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa pengisian

lowongan kerja sudah sangat sesuai dengan yang diharapkan nasabah.

Pada faktor-faktor lain secara rata-rata dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaian

sudah tinggi, yang ditunjukkan dengan angka kesesuaian di atas 82 atau 82% dari

tingkat harapannya.

14

Tabel 6Tingkat Kesesuaian Persepsi Dengan Harapan Nasabah

No Daftar Pertanyaan Persepsi Harapan Tingkat Kesesuaian Ranking

1 Meningkatnya pendapatan/penerimaan 879 947 92.82 2

2 Menurunnya biaya/pengeluaran 832 908 91.63 53 Meningkatnya kepercayaan nasabah 859 936 91.77 44 Kecepatan waktu layanan 827 972 85.08 135 Meningkatnya kualitas hubungan

dengan nasabah 852 953 89.40 6

6 Meningkatnya proses layanan kepada nasabah 829 1001 82.82 19

7 Tekhnologi yang mapan 821 971 84.55 148 Proses layanan nasabah yang terpadu 816 966 84.47 169 Meningkatnya kemampuan

pegawai /karyawan 820 986 83.16 17

10 Meningkatnya komitmen personal 802 928 86.42 1011 Peningkatan kualitas layanan

nasabah 828 979 84.58 15

12 Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan 822 991 82.95 18

13 Pengembangan kemitraan dengan nasabah 821 950 86.42 11

14 Pengembangan aturan-aturan 796 914 87.09 915 Peremajaan peralatan secara

berkelanjutan 793 925 85.73 12

16 Peremajaan proses usaha 822 920 89.35 717 Pendidikan dan latihan

pegawai/karyawan 798 908 87.89 8

18 Pengisian lowongan kerja 813 869 93.56 119 Peningkatan kualitas hidup

pegawai/karyawan 830 902 92.02 3

15

PENUTUP

Kesimpulan

Dari hasil pembahasan dan analisis dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Beberapa strategi yang telah dilaksanakan oleh BRI Banjarnegara adalah inovasi

dalam organisasi dan inovasi dalam bidang layanan. Inovasi dalam organisasi ini

berupa pemberian otonomi penuh kepada kantor unit yang masuk dalam wilayah

kantor cabang Banjarnegara dalam kegiatan operasional, diikuti dengan sistem

reward dan penalti yang sangat ketat, dan merekrut pegawai lokal yang

mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah, sehingga mampu

menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Sedangkan inovasi dalam bidang

layanan kepada nasabah disederhanakan dan dipermudah dengan melihat

karakteristik nasabah, yaitu lamanya menjadi nasabah dan sikap nasabah itu

sendiri.

2. Strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian

besar harapan nasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk

mencapai keseimbangan antara persepsi strategi dan pengembangan dengan

harapan nasabah seperti tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang

terpadu, meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan

dan ketepatan layanan, serta pengembangan kemitraan dengan nasabah.

3. Strategi dan pengembangan Kupedes untuk ke depan yang dapat dilakukan oleh

BRI kantor cabang Banjarnegara adalah dengan memperhatikan beberapa faktor

yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah dan mempunyai peringkat

terbawah seperti peningkatan proses layanan, ketepatan dan kecepatan layanan

serta peningkatan kemampuan karyawan.

Saran

Adapun saran yang dapat diberikan adalah :

Dengan melihat adanya hubungan yang signifikan antara persepsi dengan

harapan nasabah terhadap strategi dan pengembangan Kupedes yang

16

dilaksanakan BRI kantor cabang Banjarnegara, bukan berarti bahwa BRI kantor

cabang Banjarnegara tidak perlu melakukan perbaikan strategi dan

pengembangannya, Beberapa hal yang perlu mendapat perhatian adalah adanya

beberapa tingkat kepentingan nasabah yang dirasa belum memenuhi harapannya,

antara lain tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang terpadu,

meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan dan

ketepatan layanan, serta pengembangan kemitraan dengan nasabah. Di samping

itu, adanya beberapa faktor yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah

seperti peningkatan proses layanan, ketepatan dan kecepatan layanan serta

peningkatan kemampuan karyawan juga perlu dilakukan perbaikan.

DAFTAR PUSTAKA

Bank Indonesia. 2003. “Peraturan Bank Indonesia No. 5/18/PBI/2003 tentang Pemberian Bantuan Teknis dalam Rangka Pengembangan Usaha Mikro dan Kecil.” Bank Indonesia, Jakarta

Bank Rakyat Indonesia. 1996. “Tantangan dan Strategi Pengembangan BRI Unit dalam Era Globalisasi.” Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat, Jakarta.

Bank Rakyat Indonesia. 1997. “Surat Keputusan No.Kep S.21-DIR/KKP/6/97 Tanggal 9 Juni 1997”. Surat Keputusan Bank Rakyat Indonesia, Jakarta.

Bank Rakyat Indonesia. 2001. “Pedoman Pelaksanaan Kredit Bisnis Mikro.” Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat. Jakarta.

Gujarati, Damodar. 2002. Ekonometrika Dasar. Jakarta: Erlangga. Harimurti, S. 1995. Manajemen Usaha Kecil. Yogjakarta: BPFE.

Ikhsan, Muhammad., 2004. Mencari Bentuk Kelembagaan Pembiayaan Mikro : Kasus Bank Rakyat Indonesia. Koran Tempo, Senin 29 November 2004. Http:// www.korantempo.com/news/2004/11/29/Opini/50.html

Indriantoro, Nur dan Bambang Suyono. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Yogjakarta: BPFE.

Kasmir. 2000. Manajemen Perbankan. Jakarta: Gramedia.Robinson, Marguerite S., 1992.Rural Financial Intermediation: Lessons from

Indonesia. Harvard Institute for International Development.Porter, M.E. 1990. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitor. New York: The Free Press A Devinision of Micmilan Inc.

Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta. LP3ES

17

Sarguanto. 2004. Analisis Pengembangan Kupedes dan Strategi Pengembangan.Jakarta: Gramedia.

Setiaji, Bambang. 2004. Riset dengan Pendekatan Kuantitatif. Surakarta: UMS. Siswanto, S. 2000. Sirategi Manajemen Kredit. Jakarta: Damar Mulia Pustaka.

Suyatno, Thomas dan Djuhaepah T. Marala, AzharAbdullah, Johan Thomas Appono, C. Tinon Yuniati Ananda, H. Chalik. 1987. Kelembagaan Perbankan. Jakarta: PT Gramedia.

18