nach oben übers wir

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Nach oben übers Wir. Erfahrungen und Learnings zu Leadership next generation Impulsvortrag 21.04.2015, Wien

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2001 4 Gründer, Ø 23,5 Jahre alt

Die 348. Web Agentur in Österreich Mitten im Platzen der Blase

Keine Ahnung von Führung

4

Wien München Freiburg Berlin

€ 17,88 Mio Umsatz/Jahr (2014)

170

2.500+ Projekte

Virtual Identity AG

5 Bewerbungen und Einstellungen im Vergleich zu 2014 Quelle:: HRs

94 (+10%) Einstellungen

116 (+10%) Angebote

Absagen 2.961 (+62%)

3.077 (+54%) Bewerbungen

6 VI Academy Quelle: HR

14 Kommunikaton

84 TN

3 Sketchnote

24 TN 3

Präsentation 21 TN

3 Moderation

18 TN

24 Teilnehmer 3 Sketchnotetrainings

21Teilnehmer 3 Präsentationstrainings

18 Teilnehmer 3 Moderationstrainings

17 Teilnehmer 3 ZAV Trainings

167 Teilnehmer 26 Trainings

84 Teilnehmer 14 Kommunikatonstrainings

7 VI Academy Quelle: HR

46 von 62 aktiven MitarbeiterInnen gehören der GenerationY an. Das Durchschnittsalter beträgt 30,6 Jahre.

8 Genration Y

Y Generation

Warum?

9 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html

10 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html

11 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html

12 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html

13 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html

"Hältst Du Dich prinzipiell für besser als deine Kollegen und Kommilitonen?“ „Und wenn ja, warum?“

14 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html

15 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html

16 Generation Y und Erziehung, Bildquelle: http://news.jobs.nzz.ch/2011/11/25/helikopter-mechanikerin__fliegen_ist_langweilig/

Die Generation Y ist die erste Generation die mit Helikopter

Eltern aufgewachsen ist.

Unter Helikopter-Eltern [...] versteht man populärsprachlich überfürsorgliche Eltern, die sich [...] ständig in der Nähe ihrer Kinder aufhalten, um diese zu überwachen und zu behüten. Ihr Erziehungsstil ist geprägt von (zum Teil paranoider) Überbehütung und

exzessiver Einmischung in die Angelegenheiten des Kindes bzw. des Heranwachsenden.

„Der Hintergrund von Überbehütung sei ein Narzissmus der Eltern: Sie wollten glückliche und erfolgreiche Kinder haben, um sich selbst als

kompetent erleben zu können.“

Jesper Juul

17 Generation Y

Helikopter Unternehmen?

Here are some of the other services employees can get done for them: oil changes, dry-cleaning and alterations, car wash, DVD rental, ATMs and credit union services, bike repairs, haircuts, laundry, ...

Quelle: businessinsider.com, 2013

"Alles wird einem abgenommen. Man lebt in Google-WGs, isst Google-Essen, feiert Google-Partys.“

Quelle: Spiegel, 2013/08

The free shuttle allows employees to live all over the San Francisco Bay area. Googlers don't have to worry about how they will get to work or deal with San Francisco's public transportation system.

Quelle: businessinsider.com, 2013

Google hat eine private Firma beauftragt, Mitarbeiter künftig per Fähre von San Franciso nach Redwood City zu bringen.

Quelle: Wirtschaftsblatt, 2014/01

They provided towels. I don't think I would have used it as often if I faced dragging a wet towel around all day. They didn't have conditioner, but I think most dudes would have been happy with the bodywash/shampoo combo they provided.

Quelle: businessinsider.com, 2013

Die Partner verstorbener Google-Angestellten bekämen zehn Jahre lang ein halbes Gehalt ausgezahlt, erzählte Google-Personalmanager Laszlo Bock dem Magazin „Forbes“. Außerdem würden sofort alle Aktienoptionen eingelöst und die Kinder bekämen 1000 Dollar im Monat bis sie 19 werden - bzw. bis 23, wenn sie studieren.

Quelle: Handelsblatt, 2012

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Unsicherheit

19 Erwartungen

„Was erwartet die GenerationY von Führung?“

20 Führungsmodell traditionell

entweder

oder

21 Führungsmodell traditionell

Entweder, du arbeitest hart und wirst reich ...

..., oder du schiebst eine ruhige Kugel und hast viel Freizeit.

22 Führungsmodell der GenerationY

sowohl als auch

23 Führungsmodell der GenerationY

Von 09:00 bis 17:00 will ich die

Welt retten, ...

... Aber um 17:30 muß ich zu Yoga!

24 Hypothese zu den Erwartungen

„Die GenerationY erwartet sich von Führung, dass sie Widersprüche und

Ambivalenzen für sie auflöst.“

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Media, eine Definition

26

consume produce share

Social Media, eine Definition

Social Media ist durch Rückkopplung komplexer als Kommunikation in klassischen Medien. Ähnlich verhält es sich mit der GenerationY im Bezug auf Führung.

27

Erwartungen

Social Media ist Kontrollverlust Ebenso fühlt sich Führung im Kontext der GenerationY an.

28

Social Media

Social Media ist ein Selbstbild/Fremdbild

Abgleich

Diesem Selbstbild/Fremdbild Abgleich muß sich auch „gute Führung“ stellen.

29 Leadership

Druck erzeugt Widerstand

30 Leadership

Zielbilder erzeugen Zugkraft

31 Leadership

Gruppe + Ziel = Team

32

32

Stellung beziehen

Rückmeldung geben

Absprachen treffen

Social Media ermöglicht Selbstorganisation

organisch

33

33

Strategie

Taktik

Hierarchie

Was ist der Ursprung der Organisation?

mechanistisch

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Wo entsteht die Reibung durch Social Media?

Macht

Angst

Hierarchie

Verantwortung

Vertrauen

Reputation

Statisch

Dynamisch

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1. Zugehörigkeit

2. Intimität

3. Status

Tabuthemen Die durch Social Media sehr organisch erschlossen werden können

Kompensation Übermäßige Betonung der Machtfrage

Soziale Prioritäten

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Social Media erschüttern durch Ihre Erschließung des Persönlichen unser kollektives Verständnis von Unternehmen und Arbeit.

Bleiben Sie sachlich! Werden Sie nicht persönlich!

From arab spring to corporate spring.

„I don‘t think it‘s crazy to ask if your CEO is the next Mubarak.“

Gary Hamel

38 Leadership

Fördern und fordern am Weg zu mehr Autonomie. Raus aus dem Stern, ran ans System.

Was wir als Führung anbieten wollen:

39 Leadership

Kultur = das was man im Alltag zu tun pflegt

Kultur; lat. cultura: Pflege, Ackerbau. Das was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt.

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3 Herausforderungen

Wenn 2 Menschen miteinander sprechen, ist das Ergebnis ein Missverständnis.

1.

Keiner weiß wo wir hinmüssen, aber alle laufen hektisch los. 2.

Entscheidungen werden getroffen und Menschen fühlen sich ungerecht behandelt.

3.

Feedback

ZAV

funktionales Handeln

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Feedback. Missverständnis No.1

„Ich habe positives Feedback und negatives Feedback ...“

Feedback ≠ Kritik Wer glaubt es gibt negatives Feedback, der bewertet Gefühle.

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Konflikte

Bildquelle: http://www.karriere.at/blog/generation-y-konflikte-unternehmen.html

„Bleiben Sie sachlich! Werden Sie nicht persönlich!“

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Konflikte + Feedback. Unser Ziel:

„Persönlich sein und nicht verletzend werden!“

Weil Feedback oft verkannt wird und selten beherrscht wird, bieten wir einen Werkzeugkasten an, der hilft Missverständnisse zu lösen.

44

Stellung beziehen

Rückmeldung einholen

Aktiv zuhören

Grenzen aufzeigen

Rückmeldung geben

Feedbackschleifen Einziehen

JoHari-Fenster •  Entwickelt 1955 von Joseph

Luft und Harry Ingham •  Zeigt,als Modell auf, dass

Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung nicht identisch sind und großen Einfluss auf das Miteinander in Gruppen haben.

Öffentliche Raum

Blinder Fleck

Kollektiv Unbewusste

Private / Intime

Raum freier Aktivität

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Feedback. Der Dreisprung:

1. Beobachtung 2. Gefühl 3. Deutung Was war eindeutig beobachtbar im Hier und Jetzt

Wie geht’s mir damit? Was löst das bei mir aus?

Hast du eine Idee warum ich das mache?

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Feedback. Das Potential:

„Konflikte sind keine Gefahr, der ich ausweichen muß.

Konflikte sind Chancen aufbrechender Kreativität.“

Perspektive 1 Perspektive 2

Zielkorridor

erweiterter Horizont

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Analyse Zieldefinition Planung Umsetzung Ergebnis Kontrolle

Prozessreflektion

Ziel- und Aufgabenorientiert Vorgehen

Z Mit ZAFR haben wir ein Format, um alle Projekte / Initiativen / Aktivitäten des Unternehmens einheitlich zu beschreiben. Wir machen uns damit die Rahmenbedingungen des Projektes bewusst und sprechen im Team verbindlich ab. A

F R

ZAFR

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Funktional Handeln

Mitglied

Leiter

Beobachter

Berater

Verhandler

Sich als Teil-Geber ins Team einbringen: Miteinander arbeiten und voneinander lernen? Sind die Beiträge zielführend und die Zusagen verbindlich? Führen & Folgen im dynamischen Wechsel?

Als Delegierter Verhandlungen für das Team führen: Fühlt sich das Team gut vertreten? Wurden die Gegensätze herausgearbeitet und Brücken gebaut? Sind die Entscheidungen belastbar?

Als Berater dem Team bei der Zielerreichung helfen: Wird Hilfe zur Selbsthilfe angeboten? Erweitert sich die soziale Kompetenz der Mitglieder? Entfalten sich die natürlichen Kräfte der Selbstorganisation?

Als Beobachter das Vorgehen reflektieren: Bieten die Beobachtungen ein differenziertes Bild der Entwicklungsgeschichte? Wird die Sicht von außen gewahrt? Werden Interaktionsmuster und Trends frühzeitig erkannt?

Als Leiter Entscheidungen beschleunigen: Wird durch schnelle und klare Entscheidungen Klarheit und Orientierungssicherheit geboten? Werden die Anweisungen exakt umgesetzt? Wird Leistung gewürdigt?

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3 Löungsansätze

Feedbackschleifen helfen uns Missverständnisse aufzulösen. Wir lernen einander kennen, verstehen und schätzen. 1.

ZAV ist eine Methode die uns hilft strukturiert das Ziel zu erreichen. ZAV vergrößert den Spielraum autonomen Handelns innerhalb abgesprochener Rahmenbedingungen.

2.

Funktionales Handeln hilft uns nicht starr zu werden. Situativ sprechen wir ab, wer an welcher Stelle wie am besten helfen kann. 3.

Feedback

ZAV

funktionales Handeln

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Priorität der Führung

Warum? 1.

Was? 2.

Wie? 3.

51 Generation Y

vi knallgrau: ein Helikopter Unternehmen?

52 Generation Y

Ein wenig sowohl als auch steckt auch in mir

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