os desafios de fazer a inovação acontecer
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INNOVATION EXPERIENCE
Os desafios de fazer a inovao acontecer
Maximiliano Carlomagno e Felipe Scherer
www.innoscience.com.br
inno~ence
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A violao dos direitos autorais punvel como crime cf. Lei n 6.895
de 17 de dezembro de 1980 (Cdigo Penal), Artigos 184 e pargrafos
185 e 186. (Lei 5.988 de 14 de Dezembro de 1973).
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NDICE
Captulo 1
CONSTRUINDO CONHECIMENTO DE BASE
Os 4Ps da Inovao ..................................................................................................................... 5
Como os diferentes projetos de inovao so classificados? ...................................................... 8
Os 20 principais mantras da inovao ........................................................................................ 11
Como ter tempo para inovar em meio a rotina ............................................................................ 16
Captulo 2
COMO TORNAR-SE INOVADOR
As competncias dos Inovadores ............................................................................................... 20
O DNA dos Inovadores e a transformao de uma ideia em resultado...................................... 23
Qual o seu portiflio de competncias para inovar? ................................................................... 26
Como classificar ideias de potencial inovador ............................................................................ 31
Como vender uma ideia inovadora ............................................................................................. 34
Captulo 3
COLOCANDO EM PRTICA A INOVAO
Por que algumas empresas no inovam? ................................................................................... 38
A inovao tambm aplicada em gesto ou se destina apenas produtos? .......................... 40
Incentivando a inovao na empresa ......................................................................................... 43
Quais os procedimentos para implantar uma inovao? ............................................................ 49
Como implementar um processo de inovao em um negcio com poucos recursos? ............. 53
Definindo a estratgia de inovao ............................................................................................. 56
Como justificar investimentos em inovao ................................................................................ 62
Onde buscar funding para viabilizar projeto inovador? ............................................................ 66
Os obstculos inovao ........................................................................................................... 69
Como agir quando h resistncia em inovar? ............................................................................. 72
7 problemas comuns em empresas que no inovam (e como resolv-los) ............................... 75
Consumidor, presso interna e concorrncias ............................................................................ 78
Learning plan: o modelo de gesto de projetos inovadores ....................................................... 80
Os 12 mitos da gesto da inovao ............................................................................................ 84
Como iniciar uma cultura de inovao ........................................................................................ 86
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Qual o papel do RH na inovao? .............................................................................................. 88
possvel ter inovaes radicais em processos organizacionais? ............................................ 91
A utilizao de dinmicas em treinamentos de Gesto da Inovao ......................................... 95
Como ampliar o potencial inovador de uma empresa? ............................................................ 100
Como criar um programa de incentivo a inovao?.................................................................. 104
Do que composta uma boa estratgia de inovao? ............................................................. 107
Como explicar aos funcionrios a diferena entre inovao e melhoria?................................. 110
Inovao de modelo de negcio: inovao que no moda .................................................... 114
Mais ideias ou melhores ideias? ............................................................................................... 118
Os 10 fatores crticos de sucesso de workshops de inovao ................................................. 120
Temas emergentes: o que o lean innovation? ....................................................................... 123
15 canvas para fazer a inovao decolar ................................................................................. 125
Como os lderes podem ajudar a inovar? ................................................................................. 135
Lies dos inovadores ............................................................................................................... 139
Captulo 4
APRENDENDO COM OS INOVADORES - CASES DE INOVAO
Aprendizado de uma das empresas mais inovadoras do mundo ............................................. 143
A evoluo do mercado de videogames ................................................................................... 146
O legado de Steve Jobs ............................................................................................................ 148
A substituio de tomos por bits ............................................................................................. 151
O efeito Facebook no Vale do Silcio ........................................................................................ 153
Um brasileiro que redesenhou o mundo ................................................................................... 154
Futebol e Inovao: Um jogo ganha-ganha para os inovadores .............................................. 156
Grupo BB E MAPFRE inovam para atingir os no consumidores ............................................ 164
Meus dias na cidade mais inovadora do mundo ....................................................................... 166
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INNOVATION EXPERIENCE
Captulo l
CONSTRUINDO CONHECIMENTO
DE BASE
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PREFCIO
A grande mudana que estamos observando na viso sobre
inovao est relacionada a aplicar gesto em um processo at
ento visto como aleatrio. A partir de experincias e estudos
criamos um conjunto de ferramentas que suportam a
estruturao e implementao das iniciativas de inovao nas
empresas. Dedicamos esse captulo para apresentar
importantes definies e ferramentas sobre inovao e gesto
da inovao, visto que o alinhamento conceitual sobre o tema
fundamental para preparar as pessoas para inovar. Neste
captulo abordamos de maneira clara e direta o que voc
precisa saber sobre inovao: o que , quais so os tipos de
inovao, como classific-los e mais.
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Os 4Ps da Inovao Por Maximiliano Carlomagno
Ao longo dos ltimos anos vivenciamos a necessidade de discutir com nossos
clientes o que inovao para suas empresas. A inovao um fenmeno
complexo. Cada um v uma parte.
Os marqueteiros focam inovaes de produto, especialmente as fases de
entendimento do consumidor e o posicionamento da nova oferta. Os
financeiros querem logo saber os nmeros, o fluxo de caixa descontado e as
projees de retorno do investimento para 5 anos. Os gestores de RH
normalmente esto interessados nos aspectos culturais necessrios para a
inovao florescer. Os engenheiros focam o funcionamento e a viabilidade
tcnica. Vises funcionais mopes que no traduzem o desafio de inovar em
sua completude.
Nessas discusses, algumas empresas optaram por orientaes mais
disruptivas enquanto que outras priorizaram vises mais incrementais.
Dependendo do setor, a viso de inovao ganhava intensidade tecnolgica ou
gerencial.
Ter a clareza do que inovao para sua empresa uma tarefa fundamental
para abordar o assunto de forma eficaz. Na Innoscience entendemos que
inovao consiste em transformar novas ideias em resultado. uma
definio objetiva. Concreta. Usamos dois testes bsicos para essa avaliao.
1. novo? Sim.
2. Gera resultado? Sim.
Ento inovao.
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Mas inovao mais do que isso. Inspirado nos estudos de marketing
definimos os 4Ps da inovao. Vises distintas e complementares do que
inovao.
Inovao perspectiva: Inovao uma mentalidade. Uma forma de
ver o mundo. Quem acredita na inovao tem a certeza de que pode
mudar as coisas de patamar por meio de sua atuao. Entende que as
regras no so dadas mas criadas por quem inova. Sabe que
a inovao uma forma de ataque para se manter a frente dos demais
e evitar que seja continuamente copiado.
Inovao processo: A inovao no um evento. uma sequencia
de atividades (inputs) para gerar resultados (outputs). No um
episdio. Inovao como processo pressupe entender inovao como
algo continuado, sistemtico, deliberado. O processo de inovao so as
quatro fases idealizao, conceituao, experimentao e
implementao.
Inovao sobre projeto: Inovao um projeto. Em algum momento
do processo a ideia criativa ir se transformar num projeto. Com uma
fase de descoberta e aprendizado (learning plan) e uma fase de
execuo. Independente do tipo de inovao e por consequncia a
ferramenta mais adequada de gesto do projeto, inovao sem projeto
no anda.
Inovao sobre pessoa: No h inovao sem inovadores. Aqueles
que ousam questionar. Que tem motivao pra mudar. Humildade para
ouvir. Capacidade de aprender. Vontade de realizar. Por trs da
inovao h algum que lida com o processo e materializa a
mentalidade. H inovadores mais focados nas fases de criao da ideia
e outros talhados para transformar a ideia em resultado.
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No momento que cai a ficha de que no mais suficiente dominar a
operao, aumenta o nmero de executivos e empresas que busca abordar a
inovao de forma gerenciada.
Para tanto, compreender o que inovao de forma estratgica e estabelecer
com clareza o que isso significa para sua empresa, o primeiro passo.
Inovao uma perspectiva que ocorre por meio de um processo que gera
projetos que no existem sem as pessoas necessrias.
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Como os diferentes
projetos de inovao so
classificados? Inovao
incremental tambm
inovao? Por Maximiliano Carlomagno
Sem dvida as inovaes incrementais tambm so inovaes. Para facilitar o
entendimento apresento dois modelos, um classificando tipos de inovao e
outro enfocando projetos que podero se tornar inovaes.
Classificao de Inovaes
Podemos classificar a inovao em funo de 3 dimenses:
Quanto ao local no
modelo de negcio
O radar da inovao do professor Mohan Sawhney,
apresenta as doze dimenses do modelo de negcio
onde voc pode inovar. Inovao no apenas sobre
produto. Produto 1/12 das possibilidades de
inovao. O Google inovou no modelo de captura de
valor da publicidade online ao repensar o modelo
original de banner para o modelo de compra de
palavras e venda por click (Pay Per Click).
Quanto a intensidade O mesmo radar apresenta eixos, dos mais centrais
at a borda, permitindo identificar inovaes mais
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radicais na borda e mais incrementais no centro. A
matriz de inovao e melhoria elenca diferentes tipos
de inovao, das incrementais para as radicais. A
Apple, por exemplo, introduziu o iPad, uma inovao
radical, e depois inovou com o iPad com tela de
retina. As inovaes incrementais so mais
frequentes, mas apresentam menor impacto em
funo do menor grau de novidade e resultado do que
as inovaes radicais.
Quanto a dependncia Algumas inovaes so sistmicas, pois exigem
outras inovaes para se viabilizar, enquanto que
existem as inovaes autnomas que podem ocorrer
de forma independente. Por exemplo, a Apple quando
lanou o iPod tambm montou, logo em seguida, o
iTunes e inovou tambm no relacionamento com
fornecedores ao negociar com as gravadoras a venda
de msicas por valor unitrio de 99 cents de dlar via
internet. Esse conjunto de inovaes agregadas o
que denominamos de inovaes sistmicas.
Classificao de Projetos
Em relao aos projetos de potencial inovador (enquanto no provam que so
inovaes), para aumentar a chance de sucesso eles tambm podem ser
gerenciados de forma distinta. Os professores Vijay Govindarajan e Chris
Trimble, autores do livro Alm da Ideia: Como executar a
inovao, apresentaram uma classificao bastante til.
Projetos S (small) So pequenas iniciativas que podem rodar dentro das
estruturas existentes. Essas iniciativas podem ser
gerenciadas com part-timers, dentro das respectivas
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reas. Destinam-se a inovaes incrementais e
tendem a ocorrer com maior volume e frequncia nas
organizaes. O desafio mobilizar as pessoas para
fazer isso de forma sistemticas.
Projetos R (repeatable) So iniciativas repetitivas e com menor
imprevisibilidade. Projetos que ainda que com um
potencial inovador possam ser administrados num
mesmo fluxo de etapas. So iniciativas que podem
ser sistematizadas e desdobradas em partes
intermedirias. Precisam ser gerenciadas por pessoas
alocadas full-time ainda que de diferentes reas. As
empresa usam sistemas de gates para otimizar a
produtividade do desenvolvimento. O desafio fazer a
gesto do processo.
Projetos C (customized) So iniciativas que no prosperam dentro das
estruturas, processos e sistemas existentes.
Requerem caminhos e equipes especficas que
precisam ser aplicadas e alocadas. Com pessoas,
estruturas e processos especficos possvel
reorganizar como o trabalho feito. Segundo os
autores voc no consegue inovaes radicais sem
formas inovadoras de se organizar.
Os autores ainda sugerem uma forma de escolher como gerenciar os projetos.
Se a iniciativa pode ser gerenciada com algumas pessoas usando seu tempo
livre, use o S. Se a iniciativa bastante similar com outras j realizadas pelos
mesmos times por meio dos mesmos processos, adote o R. Em todas as
outras aplique o C.
Projetos e inovaes: dois lados da mesma moeda. Nem todos os projetos
viram inovaes mas todas as inovaes, em algum momento, demandaram
um projeto para virar realidade.
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Os 20 principais mantras da
inovao Por Maximiliano Carlomagno
A inovao o novo mantra. Percebi isso em uma reunio com o diretor de
uma empresa multinacional. inovao pra todos os lados. Do anncio na TV
ao tema do jornal interno que promove a empresa para seus funcionrios. O
interessante deste mantra que tem sido entoado nas salas de reunio das
grandes corporaes ao invs das aulas de Yoga. Analisando com cuidado,
percebemos que so muitos mestres e mantras relacionados com o tema.
Mas afinal o que um mantra?
O termo Mantra do snscrito combinando Man (pensar) e Tra (instrumento)
um som, slaba, frase ou texto que detenha poder especifico. H mantras
para energizar, concentrar, despertar e meditar. Eles tambm servem para
desenvolver os chakras ou vibrar canais energticos a fim de desobstru-los.
Segundo especialistas, os mantras detm uma energia sonora que movimenta
outras energias que envolvem quem o entoa.
O ambiente empresarial tem enorme facilidade de proliferar mantras muitas
vezes sem compreender seus significados. Muitos entoam o mantra mas
poucos vivenciam. A partir de nossa experincia de consultoria agrupamos os
20 principais mantras da inovao. Mais do que isso sintetizamos o que h
de contedo gerencial no mantra para que voc possa aplicar no dia a dia.
Elaboramos uma relao de mantras como se fosse um roteiro de uma prtica
de Yoga. Estruturamos o programa em 4 grandes temas com cinco aulas cada,
abordando diferentes mantras.
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1 Semana Mantras essenciais
Os mantras essenciais apresentam os fundamentos da inovao
1. Temos que inovar
Saiba por que e qual a intensidade da inovao necessria em seu setor e
empresa nesse exato momento e no futuro. Sem uma razo concreta e
alinhada da necessidade de inovao os esforos se esvaziam e perdem
conexo estratgica. No deixe esse mantra morrer.
2. Ns somos inovadores
Comece compreendendo o que e o que no inovao. Sem um
entendimento claro do prprio conceito os esforos se dissipam. Tenha uma
definio clara para nortear sua empresa e entoe esse mantra sempre!
3. Curva de maturidade
Antes de comear qualquer iniciativa de inovao entenda o estgio da sua
empresa na curva de maturidade da inovao. Vai auxilia-lo a determinar seus
prximos passos.
4. Inovao de modelo de negcio
Amplie sua viso sobre os tipos e formas de inovao. Esquea o produto.
Inovar muito mais do que isso.
5. Octgono da inovao
Domine as diferentes dimenses organizacionais que impactam a
produtividade da inovao. A inovao um fenmeno organizacional.
Compreenda as diferentes partes.
2 Semana Mantras de estruturao
Os mantras de estruturao apresentam um roteiro para organizar a inovao
na sua empresa.
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6. Estratgia
Estabelea sua estratgia de inovao. Saber onde inovar o primeiro passo
antes de gerar ideias e envolver pessoas. Entoe nos principais eventos e
prticas.
7. Liderana
Articule a mobilizao de suas lideranas para inovar e suportar iniciativas
inovadoras de suas equipes. Defina incentivos adequados. Se as lideranas
no enotoarem o mantra, ningum o far.
8. Funding
Faa a alocao de recursos prprios e de terceiros para financiar a infra
estrutura e os projetos inovadores.Sem recursos os projetos de potencial
inovador viram sonhos mesmo que muitas vezes entoados.
9. Governana
Desenhe a melhor estrutura organizacional para governana, gesto e
execuo dos projetos inovadores. Os papis de todos envolvidos devem ser
estabelecidos e propagados.
10. Pipeline
Crie um processo transparente de identificao de oportunidades,
desenvolvimento e implementao de projetos inovadores. Deixe as regras
claras sobre como todos podem contribuir.
3 Semana Mantras de operao
Os mantras de operao destacam formas de gerar, avaliar e fomentar novas
oportunidades.
11. Co-criao
Fortalea sua capacidade de inovar a partir do entendimento das necessidades
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reveladas e no reveladas de clientes e potenciais clientes. Vivencie a
realidade do cliente da forma como ele vivencia.
12. Inovao aberta
Colabore com terceiros para qualificar seus esforos inovadores. O
conhecimento no est apenas dentro da sua empresa. As inovaes como os
mantras, ficam mais poderosos quando entoados em conjunto.
13. Cultura de inovao
Engaje, capacite e incentive seus colaboradores para inovar.Se voc quer novo
comportamento ensine e estimule como fazer.
14. Stage Gate
Organize formas de capturar, avaliar e testar novas ideias.
15. Valuation
Canalize os projetos inovadores para serem avaliados e gerenciados de modo
distinto. No h como comparar projetos operacionais com potenciais
inovaes.
4 Semana Mantras de gesto
Os mantras de gesto indicam ferramentas e formas de gerir a inovao.
16. Plataformas de inovao
Utilize diferentes formas de gerar, refinar e desenvolver novas ideias Ao vivo,
via internet, brainstorming, visitas a clientes. Valorize a diversidade sobre como
gerar novas ideias.
17. Experimentao
Experimente os projetos inovadores antes de dar escala. Fique focado em
aprender aquilo que voc no sabe e seja importante para o projeto.
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18. Gesto de projetos
Implementao gesto de projetos e comercializao. Na hora de dar escala
em novas iniciativas, pessoas, prazos, oramento e marketing so
fundamentais.
19. Portflio e scorecard
Adote a lgica de portflio e indicadores para gerir a inovao. O importante
o conjunto de projetos em andamento.
20. Stakeholders
Comunique a inovao para seus stakeholder. Compartilhe suas realizaes
com todos os envolvidos.
No ambiente de negcios, entoar os mantras da inovao sem compreend-los
no gerar resultado. Compreender os aprendizados contidos em cada mantra
um passo fundamental para pratic-los.
Entoando e vivenciando o que pregam os 20 mantras da inovao voc poder
colher toda a energia e benefcios que a fora dos mantras e da inovao
prometem. E, quem sabe, se transformar num novo mestre!
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Como ter tempo para
inovar em meio a rotina Por Maximiliano Carlomagno
Vivenciar a realidade de consumidores para compreender suas necessidades
reveladas e no reveladas. Gerar ideias. Refinar essas ideias. Montar
prottipos. Desenvolver projetos. Executar projetos. Mobilizar equipes.
Alcanar resultados.
Todas essas atividades inerentes ao processo de inovao dependem de um
recurso fundamental e escasso: tempo. No h recurso atualmente menos
disponvel nas organizaes do que o tempo. Em parte pelo investimento em
atividades que no agregam valor. Em parte por distraes, interrupes e falta
de foco. O evidente que se no houver tempo alocado no haver insights,
ideias e inovaes.
Na ltima semana estive imerso com uma equipe de 30 executivos de uma
grande e inovadora empresa brasileira moderando o seu Forum de Inovao.
Umas das demandas da Diretoria foi para que falssemos de como as pessoas
poderiam ter tempo para inovar.
Assessorando empresas a lidar com tais desafios desenvolvemos um modelo
que pode ajudar a sua empresa a definir a melhor forma de alocar tempo para
inovar.
A primeira distino se d entre aqueles que so 100% focados em inovao e
aqueles nos quais a inovao uma responsabilidade complementar a sua
funo fundamental. Percebemos que cresce o primeiro grupo de pessoas que
dedica todo seu tempo para inovar. Por outro lado, tambm aumenta a
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demanda das empresas para que todos seus profissionais sejam inovadores.
Essa distino est abaixo apresentada.
Full time de inovao: Nesse caso os profissionais so totalmente
dedicados a inovao como no caso de pesquisadores de reas P&D,
desenvolvedores de novos sistemas em empresas de TI, profissionais
de marketing em empresas que tem estruturas especficas de inovao
de produto ou mesmo gestores de inovao que fazem a administrao
do processo de gesto de inovao.
Para esse grupo o desafio no garantir tempo para inovar mas ter
eficincia no uso do seu tempo.
Part timers de inovao: Nesse caso o profissional parcialmente
dedicado a inovar. Ele se envolve em atividades relacionadas com o
tema sem que essa seja sua principal funo.
Nesse segundo grupo reside o maior desafio em como garantir tempo para
inovar. H aspectos organizacionais que aumentam a chance de que o
profissional assim o faa. Quando h suporte e cobrana da alta gesto.
Quando ele participa de projetos que se interessa e que o desafia. Quando a
empresa alinha essa participao com os instrumentos de avaliao de
desempenho e remunerao. Quando a cultura da empresa reconhece esse
tipo de conduta. Quando as polticas sobre tais temas so claras. Enfim,
quando h um contexto favorvel para inovar.
No entanto, preferimos nos ater nessa discusso aos modelos de alocao de
tempo que j vivenciamos e que podem servir de guia para outras empresas
adotarem.
Tempo livre no determinado: Nesse modelo no h um processo
estruturado nem uma politica sobre tempo para inovao. Cada
individuo aloca o seu tempo, no momento e quantidade que entender
maia adequado ao longo de suas atividades. uma prerrogativa do
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indivduo essa alocao. A maioria das empresas ainda trata da
inovao dessa forma.
Tempo estimulado: Nesse modelo os gestores estimulam o
investimento de tempo em inovao mas no determinam explicitamente
uma politica de tempo para inovar, quanto ou quando faze-lo. Caber ao
profissional a alocao de tempo de acordo com seu dia a dia. A
diferena para o primeiro modelo que h uma demanda explicita sobre
o tema.
Tempo definido: Nesse modelo a alocao de tempo se d em funo
do local, seja ele um evento, workshop, frum, reunies que so
estabelecidas para tratar do tema. O tempo nesse modelo criado em
funo de uma agenda definida para os assuntos de inovao.
Tempo delimitado: Nesse modelo a empresa estabelece com o
funcionrio uma politica de tempo para inovao. Os casos da 3M e do
Google so os mais reconhecidos. De 10 a 15% do tempo do
colaboradores devem ser focados em inovao, por vezes para projetos
de prprio interesse.
O desafio est em pensar na sua empresa quem deve ser full time para inovar
e como mesclar o uso dos modelos acima para aqueles que so part timers.
fundamental que as pessoas tenham clareza sobre esse direcionamento. Se
alm disso, houver um conjunto de polticas de suporte para inovao
aumentam as chances de que isso ocorra com sucesso.
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Captulo 2
COMO TORNAR-SE INOVADOR
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inn ~ence
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PREFCIO
Nos ltimos anos temos defendido a ideia de que as pessoas
no nascem inovadoras mas sim desenvolvem competncias
para se tornarem inovadores. Pesquisas apontam que apenas
um tero da nossa capacidade de inovar est relacionada
herana gentica e que o restante est diretamente ligada ao
desenvolvimento dessas competncias. Nesse captulo
apresentamos as competncias de descoberta e de execuo,
ambas fundamentais para fazer a inovao acontecer nas
empresas estabelecidas ou mesmo em startups. Conhea as
habilidades que diferenciam os inovadores dos profissionais
comuns e descubra como essas competncias podem ser
trabalhadas mediante diferente tcnicas.
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As competncias dos
Inovadores Por Felipe Scherer
Ser que nascemos inovadores ou essas competncias podem ser
desenvolvidas?
Por mais de oito anos de pesquisas e entrevistas com quase 1000 executivos e
empreendedores de sucesso, Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M.
Christensen chegaram a concluso que existe um conjunto de caractersticas
que distingue os profissionais inovadores. Para eles a habilidade de gerar
novas ideias no mera funo da capacidade cerebral mas tambm fruto do
desenvolvimento de comportamentos.
Para eles, o DNA dos Inovadores complementado por competncias de
descoberta e execuo. As 5 competncias de descoberta cumprem um papel
importante nas fases iniciais do processo de inovao, o que chamamos do
front end do processo de inovao. Resumidamente elas so:
Questionar: fazer perguntas que desafiem o senso comum e as
ortodoxias dos setores. Inovadores fazem mais perguntas. O que isso?
Por que assim? E se fosse assim? Por que no fazer diferente? so
perguntas comuns utilizadas pelos inovadores.
Observar: atravs da observao do comportamento dos consumidores,
fornecedores, competidores e outros agentes, estabelecer novas formas
de fazer as coisas. Buscar o job to be done que est por trs do
comportamento dos consumidores.
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Trabalhar em Rede: lidar com pessoas de diferentes geraes,
formaes, reas de atuao que possam trazer novas ideias e
perspectivas. Combinar suas ideias com outras pessoas de reas
distintas para aprender coisas novas.
Experimentar: construir experimentos para testar incertezas, hipteses
e fazer emergir rapidamente insights e aprendizados sobre as ideias
inovadoras. Questionar, observar e trabalhar em rede fornece insights e
dados sobre o passado e o presente. Experimentar permite coletar
dados sobre o comportamento esperado no futuro.
Associar: trata de conectar as diferentes perspectivas, questes,
problemas e ideias, gerando uma nova soluo que ainda no havia sido
proposta. Pensar nos problemas como um conjunto de peas que
podem ser recombinadas e em novas configuraes.
As competncias de descoberta devem ser complementadas com as
competncias de execuo. So as competncias necessrias para
transformar as novas ideias em realidade.
As 4 competncias podem ser definidas como:
Analisar: capacidade de organizar e coletar dados concretos para tomar
as decises corretas.
Planejamento: est ligada com a capacidade de estabelecer planos,
metas e um conjunto de atividades que precisam acontecer para o
projeto inovador chegar ao objetivo esperado.
Orientao aos detalhes: garante que os pequenos detalhes
aconteam conforme planejado sem esquecer nenhum detalhe.
Auto disciplina: superam os obstculos e mantm o cronograma
definido para garantir os resultados dos projetos.
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A prtica constante dessas habilidades aumentam a capacidade de gerar
novas ideias e execut-las. A Innoscience est trazendo para o Brasil com
exclusividade o treinamento Innovators Accelerator que trabalha as 5
competncias para despertar a inovao nas pessoas.
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O DNA dos Inovadores e a
transformao de uma
ideia em resultado Por Maximiliano Carlomagno
A inovao no se resume a identificar potenciais oportunidades. Nem a propor
novas ideias criativas. Os inovadores so aqueles que geram impacto. E
impacto no origina-se no apenas em ideias mas em projetos executados.
O contexto das ideias inovadoras bastante distinto dos projetos de dia a dia
por uma caracterstica fundamental: O alto nvel de incerteza. Isso exige um
mtodo e habilidades diferentes daquelas pregadas para o contexto de
iniciativas de melhorias incrementais. Mas qual o DNA dos profissionais
inovadores?
Para abordar esse desafio desenvolvemos a cadeia de valor da inovao. Um
mtodo que consiste em 4 fases. So elas: Idealizao, conceituao,
experimentao e implementao.
Conectamos a esse mtodo o trabalho desenvolvido pelos experts e nossos
parceiros Christensen, Dyer e Gregersen. Depois de entrevistar fundadores e
CEOs de diversas empresas entre elas Apple, Amazon, Google e Skype ,
os autores identificaram o comportamento dos maiores inovadores do mundo e
descobriram as cinco habilidades que diferenciam os inovadores dos
profissionais comuns:
1. ASSOCIAR
2. QUESTIONAR
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3. OBSERVAR
4. TRABALHAR EM REDE
5. EXPERIMENTAR
Identificamos que as 5 habilidades classificadas no livro DNA do Inovador so
relevantes em algumas das fases da cadeia de valor da inovao.
A capacidade de associao fundamental na fase de idealizao. Henry Ford
teria desenvolvido a ideia da linha de montagem de carros que revolucionou a
histria do transporte a partir de experincias vivenciadas com a Campbell
Soup e em abatedouros de gado. O Prof. Bob Sutton de Stanford com quem
tive o prazer de compartilhar um curso de inovao lembra que a inovao
tambm consiste em reaproveitar antigas ideias em novos contextos.
A habilidade de observar tambm algo fundamental na idealizao. dessa
observao que se originam novos insights para problemas existentes. A
Tecnisa observou de forma organizada o uso que os condminos fazem de
suas garagens para prototipar uma nova proposta de garagem com mais
servio, informao e utilidade afinal como enfatizou Romeo Busarello, diretor
de inovao da empresa, muitos de ns passam mais vezes na garagem do
que no hall de entrada de seus edifcios.
Ningum inova se no questiona o status quo. Gallileu questionou a sabedoria
vigente para defender que a terra no era o centro do universo. Os criadores
da Dafiti Malte Horeyseck, Malte Huffmann, Thibaud Lecuyer e Philipp Povel
questionaram a viso de que calados e roupas no eram produtos
comercializveis pela internet. Transformaram a empresa num dos principais
cases de varejo online do Brasil. A habilidade de questionar crtica tambm
nas fases iniciais da cadeia de valor da inovao, notadamente na idealizao.
Quando desenvolveu muitas das inovaes constantes em seus ltimos jatos,
a Embraer se aproveitou de uma capacidade fundamental aos
inovadores: trabalhar em rede. A empresa coloca seus colaboradores em
contato com agentes externos para no apenas gerar novas ideias mas
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tambm para a segunda fase da cadeia de valor da inovao que trata da
conceituao das ideias geradas.
Um dos maiores inovadores de todos os tempos, Thomas Alva Edison, que
entre outras coisas desenvolveu a lmpada eltrica, foi um expert em
experimentar. A habilidade de prototipar, testar, experimentar decisiva para
reduzir a incerteza associada as ideias inovadoras. a melhor forma de gerir
riscos. Algo fundamental na fase de experimentao da cadeia de valor.
A inovao requer um mtodo e um conjunto de habilidades. O estudo dos
inovadores apresenta as principais habilidades e quando elas so mais
relevantes na transformao de uma ideia em resultado. Compreender suas
competncias e desenvolve-las o primeiro passo para reforar sua eficincia
como inovador.
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Qual o seu portiflio de
competncias para inovar? Por Maximiliano Carlomagno
Criatividade e inovao so fenmenos complementares mas distintos. Inovar
significa transformar novas ideias, criativas, em um novo processo, produto,
servio e modelo de negcio que gere resultado para o inovador.
O processo de inovao no se resume a criar. Envolve descobrir, testar e
monetizar novas oportunidades. Quem opera esse processo so
empreendedores e intra-empreendedores. Pessoas que aplicam um conjunto
de competncias em situaes de negcios para alcanar seus objetivos
independente de cargo ou funo.
Nos ltimos anos muitos trabalhos se predispuseram a analisar quais as
competncias dos inovadores. Estudamos o fenmeno do perfil dos inovadores
sob diferentes aspectos. Identificamos diversas teorias sobre o tema. Grande
parte listava um conjunto de atributos com maior aderncia com criatividade do
que com inovao. Se somssemos todas as competncias dessas teorias
teramos um Super Homem. Um dos principais estudos foi consolidado no
livro O DNA do Inovador dos professores Clayton Christensen de Harvard e
seus colegas do Insead e Wharton.
Percebemos que a teoria sobre o tema ainda no estava madura. Sabamos,
por nossa experincia apoiando inovadores, que existem distintos papis
necessrios para fazer uma nova ideia virar resultado. A inovao no um
processo individual mas uma interface social e organizacional.
Estruturamos nossa abordagem em funo da cadeia de valor da inovao.
Compreender a lgica de desenvolvimento das ideias inovadoras
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fundamental para identificar quais trabalhos so feitos e que competncias so
demandas.
As competncias que so importantes na fase de criao da ideia diferem
daquelas necessrias para seu desenvolvimento e execuo. A ideia evolui e
as habilidades necessrias para sua execuo tambm. Identificamos 7
competncias que formam o mais essencial para quem precisa inovar.
Identificao de oportunidades
Captao, interpretao e associao de informaes a partir de problemas e
tendncias, e transformao em oportunidades.
Criatividade e imaginao
Associao
Questionamento
Observao
Motivao para mudana
Receptividade, engajamento e mobilizao de terceiros para mudanas no
ambiente de trabalho.
Pro atividade
Engajamento
Mobilizao
Abertura para novo
Motivao
Comportamento com relao a desafios
Persistncia diante de dificuldades dos projetos. Controle emocional visando
minimizar a ansiedade e a frustrao inerentes resoluo de problemas.
Persistncia
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Confiana
Otimismo
Adaptao durante os projetos
Flexibilidade, desenvolvimento e aceitao de novas solues permitindo
adaptaes e ajustes nos projetos. Assertividade em negociaes, bom senso
e ponderao.
Flexibilidade
Abertura para sugestes
Saber ouvir
Humildade
Resilincia
Tolerncia s incertezas
Gerenciamento de projetos com alto grau de risco e informaes incompletas.
Autocontrole emocional, saber lidar com a presso situacional.
Confiana
Otimismo
Tolerncia ambiguidade
Experimentao
Foco em resultados
Execuo de atividades com cumprimento de prazos e oramento com ateno
aos detalhes. Manuteno do foco, esforo e motivao para o alcance das
metas. Estabelecimento de prioridades. Trabalho em equipe, empatia nas
relaes, eficcia na comunicao.
Objetividade
Execuo
Concentrao
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Automotivao
Flexibilidade
Gesto de projetos
Anlise, planejamento, implementao de projetos de maneira organizada.
Mobilizao de outras pessoas, identificando e utilizando os recursos
individuais e coletivos dos mesmos. Capacidade de resoluo de conflitos.
Busca por recursos fsicos e materiais necessrios para o bom andamento do
projeto.
Mtodo
Organizao
Anlise
Relacionamento
Mobilizao
Motivao
Liderana
Empatia
As 7 competncias alinham-se com as quatro fases da cadeia de valor da
inovao. Na Idealizao as competncias de Identificao de Oportunidades e
Motivao para Mudana so as mais crticas. Na fase de Implementao,
Foco em Resultados e Gesto de Projetos. Descobrimos que h pessoas que
so naturalmente mais instrumentalizadas para uma ou outra fase da cadeia de
valor em funo de seu portiflio de competncias. Conseguimos perceber a
formao de um conjunto bsico de quatro perfis.
Criadores: Questionam, associam, percebem sinais e tem condio de
antecipar oportunidades e montar uma proposta inicial sobre
determinado tema.
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Refinadores: Tem dificuldade de partir do zero mas so muito bons em
fazer as ideias evolurem, perceber falhas, identificar riscos e
complementar abordagens ainda brutas.
Experimentadores: Prototipadores, alta orientao para testar e colocar
para funcionar um projeto piloto que possa indicar aprendizados e at
novos caminhos para a ideia. So flexveis e abertos a incorporar
aprendizados nas ideias.
Executores: Focados em implementao. Facilidade de gerenciar
pessoas, oramento, cronograma e fazer as coisas acontecerem dentro
ou fora de grandes empresas.
Essa nova proposio tem implicaes significativas para profissionais e
empresas no que tange a inovao, times, desenvolvimento de pessoas e
gesto de projetos. A poltica do quem deu a ideia tem que gerenciar o projeto
at o fim pode efetivamente no ser uma boa alternativa.
A formao de times de inovao deve considerar outros aspectos alm de
mesclar pessoas de diferentes reas como marketing, finanas, engenharia,
comercial ou outra qualquer.
A liderana dos projetos inovadores deve ser pensada sob novos enfoques.
Outro aspecto importante, o questionamento da noo de que apenas os
criativos so relevantes para a inovao. Esse entendimento abre um novo
espao para que profissionais com as competncias apresentadas contribuam
com o processo de inovao.
Conhecer as competncias das pessoas e times permite aloca-las onde
rendem mais. Desenvolve-las e refora-las permite melhorar desempenho.
A chance de transformar ideias criativas em resultado ir aumentar
significativamente com o gerenciamento do portifolio de competncias para
inovar de nossos empreendedores.
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Como classificar ideias de
potencial inovador Por Maximiliano Carlomagno
Recentemente estive numa reunio de trabalho com uma empresa cliente,
reconhecida como uma das mais inovadoras do Brasil em seu setor. Estavam
presentes executivos das reas de negcio da companhia e tambm de
determinadas reas de back office. O objetivo era classificar um conjunto de
ideias geradas num brainstorming presencial e na plataforma online de
inovao que a empresa disponibiliza para seus funcionrios.
Depois que o CEO abriu a reunio o executivo da rea financeira chegou com
um arquivo excel contendo 12 planilhas que em ltima anlise iria gerar o ROI
(retorno sobre o investimento) das referidas ideias. O gestor da qualidade tinha
trazido um modelo de priorizao IGUT que avaliava a importncia, gravidade,
urgncia e tendncia das ideias a partir de uma escala de lickert de 7 pontos.
A discusso da primeira ideia comeou. Quando o modelo financeiro foi ser
aplicado, surgiram os primeiros problemas. As ideias estavam em estado
embrionrio inviabilizando o estabelecimento de premissas aceitveis. Alm
disso, tratavam realmente de temas novos que no tinham benchmarks
conhecidos para utilizar.
Antes que a discusso reduzisse o bom momento de avaliao dos projetos de
potencial inovador da empresa decidi intervir e apresentar um modelo muito
fcil que aprendi com o Prof. Gary Hamel numa de suas vindas ao Brasil em
2000 para um evento da AMANA KEY do qual tive a oportunidade de participar.
O modelo classifica ideias em quatro tipos:
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Ideias Estrela: So ideias realmente inovadoras que tem potencial de
mudar o jogo em favor da empresa.
Ideias Ma: So ideias interessantes de avanos incrementais que
esto prontas para serem colhidas.
Ideias Bola: So ideias que apresentam a parente potencial mas que
precisam ser melhor pesquisadas para efetivamente avaliar sua
utilidade.
Ideias Osso: So ideias que num exame inicial apresentam pouca
utilidade e que iro ser guardadas para futuras consultas.
Foi incrvel como esse framework conceitual facilitou o exerccio.
Ele auxiliou a separar as coisas, algo que o modelo financeiro no conseguiu
no estgio das ideias. Simplificou o entendimento de que encaminhamento
deveria ser dado a cada ideia, algo que o modelo do IGUT tambm no
aportou. Retirou a numerologia da discusso, evitando encobrir a falta de
discernimento sobre os temas.
Ao final do exerccio classificamos todas as ideias conforme o modelo acima.
Dividimos as ideias maa para serem executadas pelas diferentes reas de
negcios. Para as ideias bola foram formados grupos multifuncionais
destinados a aprofundar o entendimento das mesmas. As ideias osso foram
colocadas num banco de ideias para futura consulta, afinal, por vezes, noutro
momento antigas ideias podem fazer todo sentido. Bill Gates negou uma ideia
de um tablete anos antes da Apple criar o Ipad. Por fim, as ideias estrela foram
destacadas para serem geridas pelo grupo de inovao e acompanhadas pela
alta gesto.
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Samos todos com a percepo de que demos mais um passo no processo de
inovao da empresa. Comeou a emergir um real portfolio de ideias
potencialmente inovadoras.
Naturalmente, noutro momento tais ideias sero submetidas a avaliaes
quantitativas, financeiras ou no. Naquele momento, o framework apresentado
garantiu objetividade, linguagem comum e efetividade avaliao, mesmo
numa empresa altamente inovadora.
Faa voc esse teste. Rena sua equipe, gere ideias e as classifique conforme
o modelo acima. Voc tambm vai se certificar de sua eficincia.
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Como vender uma ideia
inovadora Por Maximiliano Carlomagno
Tenho um utenslio a ser industrializado e comercializado: Cata-folhas um
utenslio de mecnica simples com cabo, que apanha folhas e coisas do cho
e, atravs de um mecanismo de ejeo, dispensa o lixo em um cesto ou
similar. Teria como indicar ou sugerir um fabricante ou investidor para uma
parceria ou algo similar?
Aparecido Ladislau Favini SC
Resposta
Ol Aparecido,
Muito legal seu invento. Parabns!
O Aparecido desenvolveu um produto denominado cata-folhas para uso em
jardim e possveis outras aplicaes e agora busca industrializar e
comercializar a soluo. Em post anterior do Pergunte ao Consultor abordamos
aquilo que denominamos as fontes de funding ou seja onde voc pode buscar
recursos para viabilizar sua inovao
Seu questionamento sobre potenciais fabricantes ou investidores para uma
parceria me estimulou a abordar 3 questes importantes dos projetos
inovadores que acredito possam ser teis a voc e a nossos leitores.
1. O que eu tenho para ofertar?
Muitas vezes temos uma ideia mas ela no est claramente posicionada nem
tem um cliente alvo bem definido. O primeiro passo para aumentar as chances
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de sucesso de uma nova ideia ter algo novo, diferente, que tenha um
segmento de clientes claro como potencial comprador, que solucione um
problema importante na vida desses consumidores.
A partir disso, necessrio ter clareza de como sua ideia se diferencia em
relao as solues j existentes (cuidado com aquela noo de que no
existem concorrentes!). Se o problema importante para o cliente mas as
solues existentes o atendem de maneira satisfatria vai ser menor a
probabilidade de troca para uma nova soluo. Por outro lado, nada melhor do
que um problema significativo que est mal resolvido.
Qual o atributo fundamental de sua soluo? No que ela se diferencia? Os
netbooks cresceram como uma soluo de menor peso e menor preo em
relao aos notebooks tradicionais. Nitidamente eles chamavam para si essa
vantagem. No conseguiriam, por inviabilidade tcnica, ser os com maior
capacidade de processamento. Isso garantiu o nascimento dessa categoria de
produto que agora j encontra-se em extino.
Ter a clareza de qual o problema sua ideia resolve, quem o cliente alvo, com
quem voc compete e qual sua proposta de valor frente aos demais chave
para uma potencial abordagem a investidores ou parceiros.
Qual o segmento alvo do cata folhas, onde ele melhor do que as solues a
tuais?
2. Quais as evidncias que suportam minha ideia?
A experincia que temos lidando com projetos inovadores e investidores de
capital de risco de que eles buscam evidncias de que sua ideia ter
sucesso. Quando sua ideia j est implementada e dando resultados fica mais
fcil. Quando est no papel a coisa mais complicada. Uma boa anlise de
mercado suportada por dados e fatos que sugerem que o mercado selecionado
grande, tem potencial de crescimento e tende a se interessar pela sua
soluo podem ajudar.
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No entanto, um prottipo j evoludo como no caso do cata folhas sem dvida
a melhor alternativa. Vejo muitos empreendedores com a sndrome da
anlise. Ficam analisando, analisando e acabam no evoluindo e, acima de
tudo, no aprendendo.
No h teste melhor do que o de mercado. Monte uma soluo inicial, mesmo
que no seja um produto, simule o servio. Coloque esse prottipo para o
cliente alvo usar. Observe ele utilizando. Questione o que funcionou bem e o
que no foi to bom. Tente faz-lo comparar com as solues que ele utiliza.
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Captulo 3
COLOCANDO EM PRTICA
-A INOVAAO www.innoscience.com.br
inn ~ence
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PREFCIO
A inovao no um fim em s mesmo. Nem cria-se num
vcuo. um fenmeno organizacional que ocorre de forma
mais ou menos eficiente em funo de um conjunto de
aspectos. Esse conjunto de aspectos foi sintetizado pela
Innoscience no Octgono da Inovao, uma das ferramentas
mais utilizadas por pesquisadores e gestores brasileiros para
diagnosticar e estruturar organizaes inovadoras. A
capacidade de articular esse conjunto de aspectos retratados
no Octgono define aqueles que iro se transformar em
inovadores mais eficazes. O contedo que voc ir absorver
nesse captulo envolve esses componentes do Octgono e
permite estabelecer um conjunto de processos, estruturas e
prticas que facilite a ocorrncia da inovao na sua
organizao.
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Por que algumas empresas
no inovam? Por Felipe Scherer
Certa vez, um empresrio ligado ao ramo da sade definiu a inovao
como sendo um gene recessivo dentro das organizaes.
Lembrando das aulas de gentica da escola, ele afirmava que, para a inovao
acontecer, era preciso criar uma combinao especial de fatores, j que a
operao e a rotina eram normalmente os genes dominantes.
Essa perspectiva me pareceu muito interessante pois aponta para a
necessidade de montarmos um sistema que facilite a possibilidade de
ocorrncia dessas iniciativas. Muitas vezes comum ouvirmos que a inovao
no faz parte da cultura da empresa, mas isso somente parte da explicao
do porqu algumas empresas no inovam.
No ano passado fizemos um evento que reuniu gestores de grandes empresas
brasileiras e conseguimos definir quatro grandes motivos para as empresas
no inovarem: liderana, cultura, pessoas e estrutura. Inovar de forma contnua
um movimento de cima para baixo.
A liderana tem um papel fundamental em traar direcionamentos e colocar
esse tema na agenda estratgica do negcio. A falta de estabelecimento de
prioridades e de viso de longo prazo, somados presso dos resultados de
curto prazo fazem com que iniciativas que visam garantir o futuro do negcio
sejam desprezadas em relao quelas rotineiras e operacionais.
Quando falamos em questes culturais voltadas para inovao, foram citados
pelo menos trs motivos: falta de tempo, medo de errar e ambiente de trabalho
conservador. Evidentemente ningum tem tempo sobrando, mas sem sua
alocao para gerar e conduzir os projetos de inovao no h como
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sistematiz-lo. Alm disso, inovar significa fazer algo que ainda no foi feito,
portanto, sempre haver incerteza. Isso significa que correr o risco faz parte do
processo.
O ltimo tpico levantado da dimenso cultura diz respeito ao pouco estmulo
da criatividade no ambiente de trabalho. Com a padronizao dos processos,
muitas empresas acabaram criando uma barreira contra a busca por formas
alternativas de executar as atividades.
Falando em pessoas, as dificuldades encontradas invariavelmente recaram
sobre a falta de mecanismos claros de reconhecimento ou recompensa. Em
toda empresa inovadora existe alguma forma de incentivo formal ou informal.
Essa simbologia importante para fomentar o comportamento desejado. A
baixa diversidade decorrente de uma poltica restrita de recrutamento e seleo
explica parte da questo. Muitas pessoas com o mesmo perfil pensam da
mesma forma, o que no bom em se tratando de buscar novas solues.
Existe um ditado que diz que cachorro com muitos donos morre de fome. A
inovao sem coordenao definida tambm.
A falta de uma estrutura que funcione como mobilizadora para o processo de
inovao pode tornar essa atividade difcil. Isso no significa que todos os
projetos sero desenvolvidos por essa estrutura, mas sim que haja uma viso
de portflio e uma coordenao para isso.
comum ouvirmos reclamaes das dificuldades mercadolgicas e
institucionais para competir. Muitas vezes a soluo est na prpria empresa,
criando um contexto que facilite a inovao.
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A inovao tambm
aplicada em gesto ou se
destina apenas produtos? Por Maximiliano Carlomagno
Boa tarde,Sou um f da cultura da 3m e da inovao como um todo, tanto por
isso gostaria de lhe perguntar como posso inovar na rea administrativa. Vejo
que hoje o foco da inovao em produtos, mas ser que podemos falar em
inovao tambm na rea administrativa? Cito como um exemplo, um projeto
que desenvolvemos aqui na minha empresa, para realizar uma conciliao, que
antes no existia ou era realizada de uma forma extremamente dispendiosa,
em termos de tempo transcorrido para a resoluo. Hoje de uma forma simples
e rpida conseguimos realizar essa mesma anlise. Agradeo desde j a
ateno. Rafael de Souza
Resposta
Ol, obrigado pela pergunta. Muito interessante esse questionamento! Para
responder sua pergunta importante que reflitamos sobre os tipos de inovao
e o que seria uma inovao nas reas administrativas.
Novas Perspectivas sobre Inovao
Precisamos compreender a inovao como um tipo de movimento que a
empresa faz para melhorar sua performance e no um objeto concreto. A
inovao criar novo valor e gerar com isso impacto positivo nos negcios de
quem inova.
Naturalmente so mais visveis as inovaes de produto e servio pois aquilo
que visualizamos enquanto consumidores. Entretanto, a inovao pode
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acontecer em diferentes partes do modelo de negcio e com diferentes
intensidades.
H inovaes radicais como o tablet iPAD da Apple que criou uma nova
categoria mas h, tambm, inovaes incrementais como a Skol
redondinha com lata de 269ml de cerveja que abriu novos momentos de
consumo assim como novos clientes. Enquanto que o iPAD, a inovao ocorre
no produto e no modelo de negcio a da Skol transforma a embalagem e o
cliente alvo.
Defendemos uma viso ampliada dos tipos de inovao. Vale conferir nosso
artigo aqui, no Blog da 3M sobre os tipos de inovao.
A inovao no back office
Na area de back office, uma inovao que disseminou-se em grandes
empresas foi a implementao de CSC Centro de Servios
Compartilhados que uma inovao organizacional e de processos internos de
suporte que centraliza as atividades de retaguarda numa unidade de negcios
que vende seus servios de infra-estrutura, contabilidade, finanas, rh,
administrativo entre outras funes para as reas de negcios trazendo
importantes e significativos ganhos em forma de reduo de custos, agilidade,
flexibilidade e padronizao.
Atualmente, em muitos setores, introduzir um Centro de Servios
Compartilhados no se constitui mais uma inovao. Na verdade,para
muitasgrandes empresas, se trata de uma adequao a um movimento que se
mostrou rentvel.Quem ainda no tem e pretende implantar no estar
inovando, mas se equiparando aquilo que os concorrentes j realizam para
melhorar seus resultados. No nem menos bonito nem menos
relevante.Apenas no apresenta os desafios nem gerar o impacto que gerou
para quem inovou.
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uma inovao?
Mas como saber se isso que voc realizou na rea administrativa da sua
empresa foi uma inovao?
O processo j era realizado dessa forma pelos concorrentes?
Qual a intensidade da mudana que voc realizou?
Quanto isso difere das prticas anteriormente realizadas?
Qual o tamanho do ganho obtido?
Voc mencionou um ganho de tempo na anlise de determinada
questo. O que isso gerou? Reduo do risco? Fidelidade de clientes?
Reduo de custos? Aumento de vendas?
O mais importante ter sempre em mente que a equao de resultados de um
negcio envolve tanto receitas quanto custos e despesas. A criatividade do
gestor pode ser aplicada nas duas variveis por meio de uma viso ampliada
sobre as alternativas de inovao.
As reas de retaguarda por vezes esto menos visveis em termos de
inovao, mas no esto fora deste desafio de criar algo novo que incremente
a competitividade da empresa!
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Incentivando a inovao na
empresa Por Maximiliano Carlomagno
Uma das questes mais importantes na criao de uma cultura de inovao a
definio de polticas para incentivar lideranas e pessoas a inovarem. A
tendncia a priorizao daquilo que conhecido e das atividades do dia a dia
em detrimento de projetos de maior risco e que exigem comportamentos,
conhecimentos e ferramentas distintas das que estamos acostumados. Essa
situao inibe a capacidade de inovao das empresas. Para quebrar esse
ciclo vicioso e entrar no ciclo virtuoso da inovao necessrio utilizar de
incentivos que estimulem as pessoas a correrem riscos e dedicarem tempo e
ateno para projetos de potencial inovador.
Depois de anlise de uma serie de pesquisas na rea e aplicao de
programas de gesto da inovao em empresas de diferentes setores,
identificamos duas variveis centrais na definio de estmulos para inovao:
Pelo que a empresa incentiva?
Como a empresa incentiva?
Algumas empresas preferem incentivar a gerao de ideias recompensando
com recursos financeiros, brindes ou prmios os inovadores. Por outro lado, h
empresas que entendem que a melhor forma incentivar os envolvidos depois
que o projeto apresente resultados concretos por meio de reconhecimento. A
variao entre as empresas reside na intensidade com que a empresa
compatibiliza o uso de mecanismos de reconhecimento e/ou de recompensa e
se o faz pela gerao da ideia ou pelos resultados da mesma.
A Matriz de Incentivos a Inovao
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Para tanto, desenvolvemos a Matriz de Incentivos a Inovao para auxiliar
executivos e gestores a melhor configurarem suas polticas de estmulo
inovao.
Um dos eixos aborda o foco do incentivo. Se ele ocorre na gerao de ideias
ou nos resultados ps implementao. Uma farmacutica com a qual
trabalhamos, tinha um programa de inovao que incentivava os colaboradores
a postarem ideias no portal de inovao premiando-os pelas mesmas. Por
outro lado, uma empresa do mesmo setor, incentivava os colaboradores por
ideias implementadas com resultado.
O outro eixo trata do tipo de incentivo utilizado. A farmacutica com a qual
trabalhamos utilizava de mecanismos de reconhecimento, enquanto que a
outra, recompensava os colaboradores financeiramente pelas ideias
executadas.
Os Modelos de Incentivo a Inovao
A combinao dessas duas variveis, tipo de incentivo e foco do incentivo,
compe a matriz apresentada. Dessa forma, surgem quatro modelos distintos
de incentivo a inovao.
Participao no Resultado: o modelo quando a empresa paga pelas
ideias efetivamente transformadas em resultado. Pode ser por meio de
um percentual sobre o benefcio que a ideia trouxe para a empresa, em
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termos de crescimento de receita, resultado ou reduo de custos ou por
meio de faixas de recompensa financeira pr-determinadas. Essa
variao vai depender de como o processo de inovao, quais ideias
executadas so premiadas e como so definidos os participantes
premiados. Uma empresa que trabalhamos optou por premiar,
anualmente, as 5 melhores ideias implementadas com valores pr-
estabelecidos.
Reconhecimento Criativo: o modelo no qual a empresa reconhece a
gerao de ideias. Um mural, uma intranet, uma revista interna, um
almoo com a alta gesto para apresentar a ideia ou mesmo um hall da
fama dos inovadores. Trabalhamos com uma indstria que destacava
na festa de final de ano as melhores ideias e alava a melhor ideia ao
Hall da Fama da inovao.
Paga-se por ideias: o modelo no qual se recompensa por gerao de
ideias. Muito utilizado em campanhas pblicas com clientes, parceiros,
fornecedores ou comunidade em geral. A 3M est com uma iniciativa no
Brasil denominada Fbrica de Ideias na qual recompensa as melhores
ideias com Kits 3M.
Execuo Reconhecida: o modelo no qual se d visibilidade,
reconhecimento e por vezes at promoo pela transformao de ideias
em resultados para a empresa. Em uma empresa de servios que
desenvolvemos um programa de gesto da inovao optou-se por
promover a diretor um gerente que implementou com timos resultados
um projeto de novo negcio na empresa.
Quando usar qual modelo
A definio do tipo de modelo adequado sua situao depende de 4 fatores:
O pblico envolvido: quem o foco da iniciativa de inovao?
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A maturidade do processo de inovao na empresa: qual o estgio da
gesto da inovao na empresa?
O problema do processo de inovao: o que estamos enfrentando de
dificuldade para inovar?
Os mecanismos de avaliao de desempenho e recompensa disponveis
na organizao: que tipo de ferramentas e instrumentos a empresa j
utiliza?
O PBLICO ENVOLVIDO: Programa de ideias x co-criao e open innovation
Os diferentes modelos devem ser utilizados em diferentes contextos, por
vezes, inclusive, de forma conjunta. Em campanhas de inovao aberta e co-
criao com pblico externo a empresa, a mobilizao se d de forma mais
adequada com o modelo de Paga-se por ideias dado que h a dificuldade de
esperar a implementao da ideia e a no participao dos envolvidos na
execuo.
No entanto, dependendo da natureza do pblico pode-se pensar em modelos
de reconhecimento criativo. Uma comunidade de desenvolvimento de
software que trabalhamos dava o nome de seus criadores s novas aplicaes
de software desenvolvidas. Em iniciativas com o pblico interno percebe-se a
utilizao de modelos de execuo reconhecida e, dependendo da cultura e
da maturidade do processo de inovao, inclusive a utilizao do modelo de
Participao no Resultado.
A MATURIDADE DO PROCESSO DE INOVAO: Iniciando, refinando ou
maturando
A incorporao da inovao como prtica de gesto segue uma caminhada que
denominamos de CMI - Curva de Maturidade da Inovao. Inicia-se pela
sensibilizao sobre o tema, segue-se com o entendimento das ferramentas e
com a estruturao do processo para em seguida criar um ambiente propcio
ao tema. O estgio final o de monitoramento da gesto da inovao.
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As empresas que esto iniciando a caminhada tm como desafio gerar ideias,
motivo pelo qual tendem a combinar o modelo de paga-se por ideias e
reconhecimento criativo. Mais adiante nessa trajetria, percebe-se que ter
ideias em profuso no a soluo e, por vezes, constitui-se num problema.
Passa-se a recompensar pela execuo de tais ideias e transformao das
mesmas em resultado. Nesse momento, h um deslocamento para os modelos
do topo da Matriz de Incentivos.
Trabalhamos com uma indstria que percebeu que remunerar ou reconhecer
apenas pelas ideias criava um ambiente de baixo comprometimento com a
inovao. Havia um banco de mais de 600 ideias, muitas delas sem nenhum
potencial inovador e sem um encaminhamento efetivo. Nesse momento, a
organizao balanceou essa prtica com a incluso de modelos baseados no
resultado que as ideias traziam.
O PROBLEMA DO PROCESSO DE INOVAO: O que est acontecendo?
Noutras situaes, quando a maturidade do processo de inovao j est mais
adiantada pode-se balizar o uso de incentivos pelo desafio que a empresa
enfrenta com a inovao como no caso da empresa acima. H excesso de
ideias? Complementa-se com modelos de execuo. Faltam ideias? Utiliza-se
dos modelos da base da matriz.
H um excesso de vis financeiro na organizao, fazendo com que todos s
se mobilizem por recursos financeiros? Opta-se por equilibrar com os modelos
do lado direito da matriz. O entendimento do desafio enfrentado pelo processo
de inovao na empresa um ponto crucial no estabelecimento dos
mecanismos de incentivo.
OS INSTRUMENTOS DE AVALIAO E REMUNERAO: O que a empresa
utiliza e qual a cultura da organizao
Outra varivel impactante na definio dos melhores incentivos reside naquilo
que a empresa j utiliza como mecanismos de avaliao de desempenho e
remunerao de seus executivos.
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Trabalhamos com uma empresa que aplicao processo de avaliao de
desempenho individual de seus executivos no qual no havia referncia para a
inovao nos quesitos avaliados. Optou-se por destacar a inovao com uma
das competncias dos executivos e, num segundo momento, de todos os
colaboradores.
Noutra situao que vivenciamos a empresa remunerava seus colaboradores
por meio de PPR (programa de participao nos resultados). J existiam
projetos que formavam os itens de avaliao dos profissionais. A partir da
implementao do programa de inovao, aqueles gestores que tinham
projetos inovadores sendo geridos, deviam obrigatoriamente, inclu-los nos
itens que iriam gerar a mtrica para o pagamento da participao nos
resultados. Num segundo estgio, os projetos de inovao sendo gerenciados
por seus subordinados tambm foram includos em seu scorecard individual
de remunerao.
O importante compatibilizar os mecanismos de incentivos que a organizao
utiliza para inovao com aqueles j utilizados pelas polticas de gesto de
pessoas. Essa conexo ir fortalecer os mecanismos j existentes e evitar
qualquer tipo de incoerncia entre os mesmos.
Os modelos apresentados no so escolhas excludentes. Eles podem ser
utilizados de forma complementar desde que considerem seus prs e contras
bem como os contextos de aplicao. Se a sua organizao pretende se
transformar numa inovadora-serial uma boa iniciativa atentar para a criao
de uma cultura de inovao.
No entanto, suplantar os desafios da rotina e do dia a dia exige o
estabelecimento de um conjunto de incentivos para inovar. O entendimento dos
diferentes modelos a partir da aplicao da Matriz de Incentivos a Inovao
ser decisivo para obter os melhores resultados.
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Quais os procedimentos
para implantar uma
inovao? Por Maximiliano Carlomagno
Maximiliano, boa tarde. Estou com uma ideia para implantao de um
aparelho indito, gostaria de saber como devo proceder. Qual o primeiro
passo? Um abrao Tarcizo Bovolenta
Resposta
Ol, Tarcizo.
Obrigado pela sua pergunta. Muito interessante!
natural o empreendedor iniciar seu trabalho pela ideia. Nossa experincia,
apoiando o desenvolvimento de inovaes sugere que o adequado dar um
passo atrs. Voc perguntou pelo primeiro passo.
Ande para trs pra facilitar o caminho futuro. Depois refine sua ideia,
desenvolva o modelo de negcio e se prepare para aprender, rapidamente e
com baixo custo.
1 Compreenda o cenrio existente
Esquea a ideia. Dedique ateno para compreender o mercado subjacente. A
ideia a soluo a um suposto problema. Se no h problema, ele no
relevante ou est bem resolvido, cuidado!
Comece coletando e analisando dados secundrios disponveis em fontes
diversas na internet. Busque centrar sua reflexo nas seguintes questes:
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Qual o tamanho, segmentos e comportamento de compra dos
consumidores?
O que valor para ele naquela circunstncia?
Como ele soluciona suas necessidades atualmente?
No caia na armadilha de acreditar que no nosso caso no existem
concorrentes. O consumidor busca solucionar seu problema de uma forma
ou de outra, boa ou ruim. Pense em concorrentes de forma mais ampla e no
apenas nas empresas que solucionam o problema da mesma forma que sua
ideia.
A melhor forma de compreender o cenrio existente se colocar no lugar do
cliente. Observe ele consumindo. Entreviste-o. Compre voc o produto/servio.
V a campo para aprender. No se contente com coletar dados na internet.
No baseie suas verdades apenas nas ideias dos outros. Converse
com experts. Converse com no clientes para entender porque eles no
consomem.
2 Desenvolva a nova ideia
Depois dessa caminhada bastante provvel que voc refine sua ideia
original. Ampliando ou reduzindo sua aplicao. Foque realmente naquilo que
o cerne do problema. Lembre-se: se o cliente no tem um problema a
resolver bem possvel que por mais interessante, tecnolgica ou avanada
que seja sua ideia ela tender ao fracasso.
A essncia da ideia sua proposta de valor. O que sua ideia pode assumir
como s dela? Esclarea entre os atributos relevantes para o cliente aqueles
que sua soluo muito competitiva e aqueles nos quais ela tem desempenho
inferior. Como, naquela determinada circunstncia e para aquele segmento de
clientes, sua ideia nica.
3 Desenhar modelo de negcio
A ideia e sua proposta de valor so a sntese do quebra cabea. O quebra
cabea o modelo de negcio.
O seu modelo de negcio descreve sua forma de criar, entregar e capturar
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valor (afinal voc quer uma parte).
Tenho estudado profundamente o tema desde 2005 e uma ferramenta nova e
interessante para organizar as ideias o Business Model Canvas de A.
Osterwald. Aproveite o roteiro abaixo e responda as perguntas:
Quem o seu cliente alvo?
Consumidor final? Empresa? Pessoas com alta renda? Consumidores
sensveis a questes ambientais?
Como voc acessa o cliente?
Internet? Lojas prprias? Franquias? Unidades mveis? Distribuidores?
Como voc atender o cliente?
Gerentes de conta? Atendimento personalizado? Auto atendimento?
Internet?
Como voc gera receitas?
Locao? Anuidade? Venda do produto? Publicidade? Taxa de
utilizao? Mensalidade?
Quais seus principais recursos e processos?
Tangveis e intangveis; comercial, operacional, de inovao, fabril?
Quais seus principais custos?
o Capital? Pessoas? Equipamentos? Marketing e comercial?
Que parceiros sero necessrios?
o Para que? De que forma sero engajados?
Desenhar o modelo de negcio um exerccio muito interessante para
sintetizar sua estratgia e aprofundar a ideia que voc desenvolveu aps a fase
de imerso. Use o canvas. Coloque na parede do seu quarto com Post-its por
algum tempo. Faa distintas combinaes. Mostre para quem conhece o
negcio. Refine-o.
4 Fazer plano de negcios para aprender
Depois de compreendido seu modelo de negcio hora de organizar um plano
para descobrir o que efetivamente eficiente. Exatamente. Se sua ideia
inovador voc tem, na verdade, uma noo de como a coisa deve funcionar. Se
voc est montando um negcio existente a abordagem convencional de
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planejamento a mais adequada. Quando tratamos de ideias inovadoras
temos mais incertezas do que certezas e que valida suas hipteses mais
rapidamente de forma mais barata tende a vencer o jogo.
Liste todas as incertezas relacionadas a mercado, viabilidade tcnica,
financeiro, operaes e as classifique em ordem de impacto (qual a relevncia
da incerteza) e urgncia (quanto mais cedo um preciso saber).
Depois disso, estruture uma forma fcil e barata de simular sua realidade e
testar essas incertezas num ambiente controlado. A to falada gesto de
riscos, em inovao, significa gesto da exposio. Quanto mais voc se expe
enquanto h grandes incertezas maior o risco. Se voc se expe pouco
(projeto piloto, prottipo, simulao) num ambiente controlado e vai eliminando
as incertezas e investindo (se expondo) mais voc vai controlando os riscos.
O mais importante que esses experimentos tendem a gerar eventos
inesperados. So esses eventos inesperados a maior riqueza dos
experimentos estratgicos. Eles permitem que voc revise e refine, caso
necessrio, sua nova ideia.
O ltimo passo ir pra mercado com tudo! Se possvel depois de um
entendimento claro do cenrio, com uma ideia bem elaborada, sustentada por
um modelo de negcio experimentado.
As chances crescem de que voc tenha muitos passos pela frente! Sucesso!
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Como implementar um
processo de inovao em
um negcio com poucos
recursos? Por Maximiliano Carlomagno
Para uma microempresa de base tecnolgica, na qual h motivao da equipe
para inovar, mas o tempo um recurso escasso, e no h recursos para
contratao de consultorias, como dar incio ao processo de inovao? Paulo
Dias
Resposta
Muito interessante a pergunta. Atualmente, sem dvida, o recurso mais
escasso nas organizaes no financeiro nem tecnolgico. a ateno de
gestores e colaboradores para todos os temas em andamento. Em resumo,
tempo.
J trabalhamos com empresas de pequeno porte de base tecnolgica. So
formadas por profissionais tcnicos que tem grande orgulho do trabalho que
realizam.
Criando o alinhamento estratgico
O primeiro passo seria realmente compreender se h essa ambio na
empresa. O segundo seria estabelecer, com clareza, O que Inovao nessa
empresa e que tema, problema ou oportunidade deve ser abordada por meio
da inovao. Novas formas de cobrana? Novos canais de distribuio para
chegar no cliente? O crescimento das aplicaes mveis?
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Feito esse alinhamento entre as pessoas envolvidas, de preferncia formal
num documento simples, o prximo passo estabelecer momentos, espaos e
oportunidades para que os profissionais possam ganhar conhecimento, se
oxigenar sobre os assuntos e colaborar para gerar novas oportunidades.
Mobilizando as mentes criativas
Quando o tempo um recurso escasso e, seguindo a abordagem do deixa
acontecer naturalmente a coisa no evolui, necessrio criar o tempo. Podem
ser espaos no incio de outras reunies j existentes ou mesmo novos
momentos. A empresa pode mesclar momentos presenciais com colaboraes
via web, algo bastante fcil para quem do meio. Tambm seria muito til criar
formas das equips vivenciarem a realidade dos clientes o que via de regra gera
uma srie de insights, especialmente para aqueles com uma cultura
acentuadamente tcnica e que acabam perdendo a conexo com o
consumidor.
Desenhar incentivos especficos ou reforar os existentes uma forma de
ampliar o comprometimento com a questo. Trabalhamos com um cliente que
depois que incluiu os projetos inovadores na avaliao de desempenho da alta
gesto a coisa comeou a acelerar.
Garantindo a execuo
Por fim, surpreendente como as pessoas se dedicam e arrumam tempo
quando se envolvem com questes desafiadoras nas quais percebem que
podero deixar alguma marca e contribuio que as orgulhe. A centelha da
inovao est presente em todas as pessoas. Alguns tem ela mais
desenvolvida. Noutras est mais adormecida. O desafio conectar razo e
emoo dos envolvidos e garantir que o tema e os projetos sigma sendo
prioritrios.
Tempos atrs auxiliamos uma empresa de cosmticos a se manter inovadora.
Realizamos uma campanha de co-criao com atendentes de loja Foi
impressionante o volume e a qualidade de ideias geradas por um grupo de
pessoas da linha de frente adequadamente preparadas mesmo num curto
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intervalo de tempo. Espero que a recomendao de confirmer a ambio
estratgica da empresa, reforar incentivos e criar espaos para inovar auxilie
voc a conectar mente e curacao da sua equipe para fazer algo realmente
distinto!
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Definindo a estratgia de
inovao Por Maximiliano Carlomagno
Tem sido grande o desperdcio de recursos financeiros com iniciativas
inovadoras. A noo de que a inovao deve brotar sozinha uma das
premissas equivocadas que tem orientado algumas empresas na tentativa de
inovar. Nossa experincia sugere que os oito elementos apresentados no
Octgono da inovao so os atributos fundamentais presentes na alta
produtividade da gesto da inovao. possvel melhorar os resultados de
suas iniciativas inovadoras se a inovao for adequadamente gerenciada.
O incio de tudo a estratgia da empresa e sua relao com a inovao. Qual
o posicionamento estratgico da empresa? Qual a intensidade e frequncia da
inovao demandada?
A partir da a empresa pode estabelecer o papel da inovao em sua estratgia
e qual a estratgia de inovao. Esse alinhamento deve ocorrer para cima,
estabelecendo a funo da inovao na estratgia de negcios da organizao
bem como para baixo, definindo com clareza onde inovar. Alm disso,
preciso compreender a dinmica de inovao de seu setor de atuao e o
estgio de maturidade do modelo de negcios da sua empresa.
H ainda uma boa parcela de empresas que tem suas prioridades de inovao
articuladas em nvel de produto, mas no no nvel corporativo, do negcio
como um todo.
Alinhando Estratgia e Inovao
O primeiro passo nesse alinhamento estratgico da inovao definir o papel
da inovao na estratgia empresarial. O foco est no fortalecimento do
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negcio atual, em sua renovao ou na criao de novos negcios. O diagrama
dos trs Horizontes de inovao, adaptado pela Innoscience, auxilia nessa
tarefa ao explicitar a funo e delimitar o foco da inovao no negcio.
Utilizemos um exemplo de uma empresa reconhecida como a Coca Cola. O
desenvolvimento das novas embalagens para a Coca Cola , nitidamente, uma
ao do Horizonte 1, de reforo do negcio atual. J, a Coca Cola Zero e a
Coca Cola Light so uma tentativa de renovao do negcio central da
empresa. Por outro lado, se o que a empresa quer criar novos negcios a
iniciativa junto a sucos, isotnicos, energticos e chs que a empresa vem
desenvolvendo sero muito bem alocadas como iniciativas no Horizonte 3.
Pesquisa recente sobre o tema evidencia que boa parte das organizaes no
tem um alinhamento entre as prioridades estratgicas de inovao. Aquelas
que tm esse alinhamento o fazem de maneira no estruturada e informal o
que dificulta sua disseminao em toda organizao.
Uma discusso bem orientada entre os principais executivos da empresa pode
auxiliar a definir esse alinhamento que ser importante para o restante da
definio da estratgia de inovao bem como das demais polticas de gesto
da inovao.
Definindo a Estratgia de inovao
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A partir do alinhamento acima destacado hora da empresa definir sua
estratgia de inovao. O modelo abaixo apresenta quatro tipos de estratgia
de inovao comuns entre os principais inovadores.
Uma estratgia operada pela Apple, altamente dependente da liderana o
que denominamos de liderana visionria. Uma estratgia com maior
autonomia e descentralizao a utilizada pelo Google. Outra estratgia
focada na disciplina e processos operada por empresas como a Samsung e o
Grupo Boticrio. E outro tipo de estratgia de maior enfoque na colaborao
interna e externa executado por empresas como Natura e Facebook. 4
Cada estratgia enseja um tipo de processo de inovao, um modelo de
estrutura organizacional e determinados traos culturais. A seleo do melhor
modelo passa pelo entendimento do papel da inovao na estratgia da
empresa e de sua cultura.
Estabelecendo onde inovar
Feita a escolha da estratgia de inovao preciso definir onde a empresa
quer inovar em seu modelo de negcios. A inovao de produto apenas uma
das alternativas. O radar da inovao apresenta doze dimenses do modelo de
negcio onde a empresa pode inovar.
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Quanto mais abrangentes e mais radicais as inovaes (mais tipos e mais para
a borda do radar) maior tende a ser a dificuldade de imitao e, por
consequncia, o tamanho da vantagem competitiva angariada com a inovao.
Poucas so as empresas que conseguem ser inovadoras em todas as
dimenses de seu modelo de negcios. O objetivo est em priorizar os tipos de
inovao que auxiliaro a inovao a cumprir seu papel na estratgia de
negcios da organizao.
Enquanto que algumas empresas como a Braskem inovam em produtos com o
plstico verde, outras como a XP Investimentos priorizam novos canais de
distribuio. H ainda os inovadores de clientes como a GOL, Tecnisa e Habibs
e os inovadores de processos como Vale e Petrobrs.
O estabelecimento dessa prtica de onde inovar garante maior foco na
alocao de recursos, captura de ideias, desenvolvimento de conhecimento e
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relacionamentos da empresa com clientes e parceiros para fins de inovao.
Algumas empresas tm desdobrado esse direcionamento de onde inovar com
um conjunto de temticas ou categorias de ideias que tenham interesse em
desenvolver. Essas temticas so produtos das oportunidades, tendncias,
desafios internos, ameaas ao modelo de negcio vigente e problemas ou
necessidades no reveladas dos clientes.
A Natura, em sua iniciativa de inovao aberta Natura Campos definiu um
conjunto de sete grandes temas como tecnologia de pele e cabelos,
Sensoriais e Bem Estar ou Novos Insumos Naturais. Esses temas exercem
o papel de direcionar a criatividade e guiar o desenvolvimento de projetos de
inovao na organizao. As temticas transformam um direcionamento
estratgico em orientao claras para a ao inovadora.
A CEMEX, cimenteira Mexicana desenvolveu o seguinte conjunto de
orientaes estratgicas para seu processo de inovao.
A Nokia no desafio de continuar se reinventando estabeleceu o seguinte
conjunto de temas para inovar O desenvolvimento de temticas serve como um
elo entre a estratgia de negcio e a estratgia de inovao. As temticas
devem ser concisas e claras a ponto de fornecer direcionamento, mas amplas
o suficiente para no determinar o contedo das ideias.
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A gesto da inovao no uma ao de desorganizao com vistas a criao
de algo novo, mas o estabelecimento de parmetros que possam auxiliar a que
as novas iniciativas tenham o maior impacto nos resultados da organizao.
Deixar as coisas flurem livremente nem sempre a melhor opo em termos
de estratgia de inovao. A obteno dos melhores resultados depende de
direcionar tais iniciativas evidenciando como a inovao contribui com a
estratgia, qual a estratgia de inovao e onde a empresa quer inovar.
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Como justificar
investimentos em inovao Por Maximiliano Carlomagno
Muitas vezes a inovao vista nas empresas (principalmente nas mais
antigas), como uma desp
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