os desafios de fazer a inovação acontecer

INNOVATION EXPERIENCE

Os desafios de fazer a inovao acontecer

Maximiliano Carlomagno e Felipe Scherer

www.innoscience.com.br

inno~ence

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de 17 de dezembro de 1980 (Cdigo Penal), Artigos 184 e pargrafos

185 e 186. (Lei 5.988 de 14 de Dezembro de 1973).

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NDICE

Captulo 1

CONSTRUINDO CONHECIMENTO DE BASE

Os 4Ps da Inovao ..................................................................................................................... 5

Como os diferentes projetos de inovao so classificados? ...................................................... 8

Os 20 principais mantras da inovao ........................................................................................ 11

Como ter tempo para inovar em meio a rotina ............................................................................ 16

Captulo 2

COMO TORNAR-SE INOVADOR

As competncias dos Inovadores ............................................................................................... 20

O DNA dos Inovadores e a transformao de uma ideia em resultado...................................... 23

Qual o seu portiflio de competncias para inovar? ................................................................... 26

Como classificar ideias de potencial inovador ............................................................................ 31

Como vender uma ideia inovadora ............................................................................................. 34

Captulo 3

COLOCANDO EM PRTICA A INOVAO

Por que algumas empresas no inovam? ................................................................................... 38

A inovao tambm aplicada em gesto ou se destina apenas produtos? .......................... 40

Incentivando a inovao na empresa ......................................................................................... 43

Quais os procedimentos para implantar uma inovao? ............................................................ 49

Como implementar um processo de inovao em um negcio com poucos recursos? ............. 53

Definindo a estratgia de inovao ............................................................................................. 56

Como justificar investimentos em inovao ................................................................................ 62

Onde buscar funding para viabilizar projeto inovador? ............................................................ 66

Os obstculos inovao ........................................................................................................... 69

Como agir quando h resistncia em inovar? ............................................................................. 72

7 problemas comuns em empresas que no inovam (e como resolv-los) ............................... 75

Consumidor, presso interna e concorrncias ............................................................................ 78

Learning plan: o modelo de gesto de projetos inovadores ....................................................... 80

Os 12 mitos da gesto da inovao ............................................................................................ 84

Como iniciar uma cultura de inovao ........................................................................................ 86


Qual o papel do RH na inovao? .............................................................................................. 88

possvel ter inovaes radicais em processos organizacionais? ............................................ 91

A utilizao de dinmicas em treinamentos de Gesto da Inovao ......................................... 95

Como ampliar o potencial inovador de uma empresa? ............................................................ 100

Como criar um programa de incentivo a inovao?.................................................................. 104

Do que composta uma boa estratgia de inovao? ............................................................. 107

Como explicar aos funcionrios a diferena entre inovao e melhoria?................................. 110

Inovao de modelo de negcio: inovao que no moda .................................................... 114

Mais ideias ou melhores ideias? ............................................................................................... 118

Os 10 fatores crticos de sucesso de workshops de inovao ................................................. 120

Temas emergentes: o que o lean innovation? ....................................................................... 123

15 canvas para fazer a inovao decolar ................................................................................. 125

Como os lderes podem ajudar a inovar? ................................................................................. 135

Lies dos inovadores ............................................................................................................... 139

Captulo 4

APRENDENDO COM OS INOVADORES - CASES DE INOVAO

Aprendizado de uma das empresas mais inovadoras do mundo ............................................. 143

A evoluo do mercado de videogames ................................................................................... 146

O legado de Steve Jobs ............................................................................................................ 148

A substituio de tomos por bits ............................................................................................. 151

O efeito Facebook no Vale do Silcio ........................................................................................ 153

Um brasileiro que redesenhou o mundo ................................................................................... 154

Futebol e Inovao: Um jogo ganha-ganha para os inovadores .............................................. 156

Grupo BB E MAPFRE inovam para atingir os no consumidores ............................................ 164

Meus dias na cidade mais inovadora do mundo ....................................................................... 166

INNOVATION EXPERIENCE

Captulo l

CONSTRUINDO CONHECIMENTO

DE BASE


inno~ence


PREFCIO

A grande mudana que estamos observando na viso sobre

inovao est relacionada a aplicar gesto em um processo at

ento visto como aleatrio. A partir de experincias e estudos

criamos um conjunto de ferramentas que suportam a

estruturao e implementao das iniciativas de inovao nas

empresas. Dedicamos esse captulo para apresentar

importantes definies e ferramentas sobre inovao e gesto

da inovao, visto que o alinhamento conceitual sobre o tema

fundamental para preparar as pessoas para inovar. Neste

captulo abordamos de maneira clara e direta o que voc

precisa saber sobre inovao: o que , quais so os tipos de

inovao, como classific-los e mais.


Os 4Ps da Inovao Por Maximiliano Carlomagno

Ao longo dos ltimos anos vivenciamos a necessidade de discutir com nossos

clientes o que inovao para suas empresas. A inovao um fenmeno

complexo. Cada um v uma parte.

Os marqueteiros focam inovaes de produto, especialmente as fases de

entendimento do consumidor e o posicionamento da nova oferta. Os

financeiros querem logo saber os nmeros, o fluxo de caixa descontado e as

projees de retorno do investimento para 5 anos. Os gestores de RH

normalmente esto interessados nos aspectos culturais necessrios para a

inovao florescer. Os engenheiros focam o funcionamento e a viabilidade

tcnica. Vises funcionais mopes que no traduzem o desafio de inovar em

sua completude.

Nessas discusses, algumas empresas optaram por orientaes mais

disruptivas enquanto que outras priorizaram vises mais incrementais.

Dependendo do setor, a viso de inovao ganhava intensidade tecnolgica ou

gerencial.

Ter a clareza do que inovao para sua empresa uma tarefa fundamental

para abordar o assunto de forma eficaz. Na Innoscience entendemos que

inovao consiste em transformar novas ideias em resultado. uma

definio objetiva. Concreta. Usamos dois testes bsicos para essa avaliao.

1. novo? Sim.

2. Gera resultado? Sim.

Ento inovao.


Mas inovao mais do que isso. Inspirado nos estudos de marketing

definimos os 4Ps da inovao. Vises distintas e complementares do que

inovao.

Inovao perspectiva: Inovao uma mentalidade. Uma forma de

ver o mundo. Quem acredita na inovao tem a certeza de que pode

mudar as coisas de patamar por meio de sua atuao. Entende que as

regras no so dadas mas criadas por quem inova. Sabe que

a inovao uma forma de ataque para se manter a frente dos demais

e evitar que seja continuamente copiado.

Inovao processo: A inovao no um evento. uma sequencia

de atividades (inputs) para gerar resultados (outputs). No um

episdio. Inovao como processo pressupe entender inovao como

algo continuado, sistemtico, deliberado. O processo de inovao so as

quatro fases idealizao, conceituao, experimentao e

implementao.

Inovao sobre projeto: Inovao um projeto. Em algum momento

do processo a ideia criativa ir se transformar num projeto. Com uma

fase de descoberta e aprendizado (learning plan) e uma fase de

execuo. Independente do tipo de inovao e por consequncia a

ferramenta mais adequada de gesto do projeto, inovao sem projeto

no anda.

Inovao sobre pessoa: No h inovao sem inovadores. Aqueles

que ousam questionar. Que tem motivao pra mudar. Humildade para

ouvir. Capacidade de aprender. Vontade de realizar. Por trs da

inovao h algum que lida com o processo e materializa a

mentalidade. H inovadores mais focados nas fases de criao da ideia

e outros talhados para transformar a ideia em resultado.


No momento que cai a ficha de que no mais suficiente dominar a

operao, aumenta o nmero de executivos e empresas que busca abordar a

inovao de forma gerenciada.

Para tanto, compreender o que inovao de forma estratgica e estabelecer

com clareza o que isso significa para sua empresa, o primeiro passo.

Inovao uma perspectiva que ocorre por meio de um processo que gera

projetos que no existem sem as pessoas necessrias.


Como os diferentes

projetos de inovao so

classificados? Inovao

incremental tambm

inovao? Por Maximiliano Carlomagno

Sem dvida as inovaes incrementais tambm so inovaes. Para facilitar o

entendimento apresento dois modelos, um classificando tipos de inovao e

outro enfocando projetos que podero se tornar inovaes.

Classificao de Inovaes

Podemos classificar a inovao em funo de 3 dimenses:

Quanto ao local no

modelo de negcio

O radar da inovao do professor Mohan Sawhney,

apresenta as doze dimenses do modelo de negcio

onde voc pode inovar. Inovao no apenas sobre

produto. Produto 1/12 das possibilidades de

inovao. O Google inovou no modelo de captura de

valor da publicidade online ao repensar o modelo

original de banner para o modelo de compra de

palavras e venda por click (Pay Per Click).

Quanto a intensidade O mesmo radar apresenta eixos, dos mais centrais

at a borda, permitindo identificar inovaes mais


radicais na borda e mais incrementais no centro. A

matriz de inovao e melhoria elenca diferentes tipos

de inovao, das incrementais para as radicais. A

Apple, por exemplo, introduziu o iPad, uma inovao

radical, e depois inovou com o iPad com tela de

retina. As inovaes incrementais so mais

frequentes, mas apresentam menor impacto em

funo do menor grau de novidade e resultado do que

as inovaes radicais.

Quanto a dependncia Algumas inovaes so sistmicas, pois exigem

outras inovaes para se viabilizar, enquanto que

existem as inovaes autnomas que podem ocorrer

de forma independente. Por exemplo, a Apple quando

lanou o iPod tambm montou, logo em seguida, o

iTunes e inovou tambm no relacionamento com

fornecedores ao negociar com as gravadoras a venda

de msicas por valor unitrio de 99 cents de dlar via

internet. Esse conjunto de inovaes agregadas o

que denominamos de inovaes sistmicas.

Classificao de Projetos

Em relao aos projetos de potencial inovador (enquanto no provam que so

inovaes), para aumentar a chance de sucesso eles tambm podem ser

gerenciados de forma distinta. Os professores Vijay Govindarajan e Chris

Trimble, autores do livro Alm da Ideia: Como executar a

inovao, apresentaram uma classificao bastante til.

Projetos S (small) So pequenas iniciativas que podem rodar dentro das

estruturas existentes. Essas iniciativas podem ser

gerenciadas com part-timers, dentro das respectivas


reas. Destinam-se a inovaes incrementais e

tendem a ocorrer com maior volume e frequncia nas

organizaes. O desafio mobilizar as pessoas para

fazer isso de forma sistemticas.

Projetos R (repeatable) So iniciativas repetitivas e com menor

imprevisibilidade. Projetos que ainda que com um

potencial inovador possam ser administrados num

mesmo fluxo de etapas. So iniciativas que podem

ser sistematizadas e desdobradas em partes

intermedirias. Precisam ser gerenciadas por pessoas

alocadas full-time ainda que de diferentes reas. As

empresa usam sistemas de gates para otimizar a

produtividade do desenvolvimento. O desafio fazer a

gesto do processo.

Projetos C (customized) So iniciativas que no prosperam dentro das

estruturas, processos e sistemas existentes.

Requerem caminhos e equipes especficas que

precisam ser aplicadas e alocadas. Com pessoas,

estruturas e processos especficos possvel

reorganizar como o trabalho feito. Segundo os

autores voc no consegue inovaes radicais sem

formas inovadoras de se organizar.

Os autores ainda sugerem uma forma de escolher como gerenciar os projetos.

Se a iniciativa pode ser gerenciada com algumas pessoas usando seu tempo

livre, use o S. Se a iniciativa bastante similar com outras j realizadas pelos

mesmos times por meio dos mesmos processos, adote o R. Em todas as

outras aplique o C.

Projetos e inovaes: dois lados da mesma moeda. Nem todos os projetos

viram inovaes mas todas as inovaes, em algum momento, demandaram

um projeto para virar realidade.


Os 20 principais mantras da

inovao Por Maximiliano Carlomagno

A inovao o novo mantra. Percebi isso em uma reunio com o diretor de

uma empresa multinacional. inovao pra todos os lados. Do anncio na TV

ao tema do jornal interno que promove a empresa para seus funcionrios. O

interessante deste mantra que tem sido entoado nas salas de reunio das

grandes corporaes ao invs das aulas de Yoga. Analisando com cuidado,

percebemos que so muitos mestres e mantras relacionados com o tema.

Mas afinal o que um mantra?

O termo Mantra do snscrito combinando Man (pensar) e Tra (instrumento)

um som, slaba, frase ou texto que detenha poder especifico. H mantras

para energizar, concentrar, despertar e meditar. Eles tambm servem para

desenvolver os chakras ou vibrar canais energticos a fim de desobstru-los.

Segundo especialistas, os mantras detm uma energia sonora que movimenta

outras energias que envolvem quem o entoa.

O ambiente empresarial tem enorme facilidade de proliferar mantras muitas

vezes sem compreender seus significados. Muitos entoam o mantra mas

poucos vivenciam. A partir de nossa experincia de consultoria agrupamos os

20 principais mantras da inovao. Mais do que isso sintetizamos o que h

de contedo gerencial no mantra para que voc possa aplicar no dia a dia.

Elaboramos uma relao de mantras como se fosse um roteiro de uma prtica

de Yoga. Estruturamos o programa em 4 grandes temas com cinco aulas cada,

abordando diferentes mantras.


1 Semana Mantras essenciais

Os mantras essenciais apresentam os fundamentos da inovao

1. Temos que inovar

Saiba por que e qual a intensidade da inovao necessria em seu setor e

empresa nesse exato momento e no futuro. Sem uma razo concreta e

alinhada da necessidade de inovao os esforos se esvaziam e perdem

conexo estratgica. No deixe esse mantra morrer.

2. Ns somos inovadores

Comece compreendendo o que e o que no inovao. Sem um

entendimento claro do prprio conceito os esforos se dissipam. Tenha uma

definio clara para nortear sua empresa e entoe esse mantra sempre!

3. Curva de maturidade

Antes de comear qualquer iniciativa de inovao entenda o estgio da sua

empresa na curva de maturidade da inovao. Vai auxilia-lo a determinar seus

prximos passos.

4. Inovao de modelo de negcio

Amplie sua viso sobre os tipos e formas de inovao. Esquea o produto.

Inovar muito mais do que isso.

5. Octgono da inovao

Domine as diferentes dimenses organizacionais que impactam a

produtividade da inovao. A inovao um fenmeno organizacional.

Compreenda as diferentes partes.

2 Semana Mantras de estruturao

Os mantras de estruturao apresentam um roteiro para organizar a inovao

na sua empresa.


6. Estratgia

Estabelea sua estratgia de inovao. Saber onde inovar o primeiro passo

antes de gerar ideias e envolver pessoas. Entoe nos principais eventos e

prticas.

7. Liderana

Articule a mobilizao de suas lideranas para inovar e suportar iniciativas

inovadoras de suas equipes. Defina incentivos adequados. Se as lideranas

no enotoarem o mantra, ningum o far.

8. Funding

Faa a alocao de recursos prprios e de terceiros para financiar a infra

estrutura e os projetos inovadores.Sem recursos os projetos de potencial

inovador viram sonhos mesmo que muitas vezes entoados.

9. Governana

Desenhe a melhor estrutura organizacional para governana, gesto e

execuo dos projetos inovadores. Os papis de todos envolvidos devem ser

estabelecidos e propagados.

10. Pipeline

Crie um processo transparente de identificao de oportunidades,

desenvolvimento e implementao de projetos inovadores. Deixe as regras

claras sobre como todos podem contribuir.

3 Semana Mantras de operao

Os mantras de operao destacam formas de gerar, avaliar e fomentar novas

oportunidades.

11. Co-criao

Fortalea sua capacidade de inovar a partir do entendimento das necessidades


reveladas e no reveladas de clientes e potenciais clientes. Vivencie a

realidade do cliente da forma como ele vivencia.

12. Inovao aberta

Colabore com terceiros para qualificar seus esforos inovadores. O

conhecimento no est apenas dentro da sua empresa. As inovaes como os

mantras, ficam mais poderosos quando entoados em conjunto.

13. Cultura de inovao

Engaje, capacite e incentive seus colaboradores para inovar.Se voc quer novo

comportamento ensine e estimule como fazer.

14. Stage Gate

Organize formas de capturar, avaliar e testar novas ideias.

15. Valuation

Canalize os projetos inovadores para serem avaliados e gerenciados de modo

distinto. No h como comparar projetos operacionais com potenciais

inovaes.

4 Semana Mantras de gesto

Os mantras de gesto indicam ferramentas e formas de gerir a inovao.

16. Plataformas de inovao

Utilize diferentes formas de gerar, refinar e desenvolver novas ideias Ao vivo,

via internet, brainstorming, visitas a clientes. Valorize a diversidade sobre como

gerar novas ideias.

17. Experimentao

Experimente os projetos inovadores antes de dar escala. Fique focado em

aprender aquilo que voc no sabe e seja importante para o projeto.


18. Gesto de projetos

Implementao gesto de projetos e comercializao. Na hora de dar escala

em novas iniciativas, pessoas, prazos, oramento e marketing so

fundamentais.

19. Portflio e scorecard

Adote a lgica de portflio e indicadores para gerir a inovao. O importante

o conjunto de projetos em andamento.

20. Stakeholders

Comunique a inovao para seus stakeholder. Compartilhe suas realizaes

com todos os envolvidos.

No ambiente de negcios, entoar os mantras da inovao sem compreend-los

no gerar resultado. Compreender os aprendizados contidos em cada mantra

um passo fundamental para pratic-los.

Entoando e vivenciando o que pregam os 20 mantras da inovao voc poder

colher toda a energia e benefcios que a fora dos mantras e da inovao

prometem. E, quem sabe, se transformar num novo mestre!


Como ter tempo para

inovar em meio a rotina Por Maximiliano Carlomagno

Vivenciar a realidade de consumidores para compreender suas necessidades

reveladas e no reveladas. Gerar ideias. Refinar essas ideias. Montar

prottipos. Desenvolver projetos. Executar projetos. Mobilizar equipes.

Alcanar resultados.

Todas essas atividades inerentes ao processo de inovao dependem de um

recurso fundamental e escasso: tempo. No h recurso atualmente menos

disponvel nas organizaes do que o tempo. Em parte pelo investimento em

atividades que no agregam valor. Em parte por distraes, interrupes e falta

de foco. O evidente que se no houver tempo alocado no haver insights,

ideias e inovaes.

Na ltima semana estive imerso com uma equipe de 30 executivos de uma

grande e inovadora empresa brasileira moderando o seu Forum de Inovao.

Umas das demandas da Diretoria foi para que falssemos de como as pessoas

poderiam ter tempo para inovar.

Assessorando empresas a lidar com tais desafios desenvolvemos um modelo

que pode ajudar a sua empresa a definir a melhor forma de alocar tempo para

inovar.

A primeira distino se d entre aqueles que so 100% focados em inovao e

aqueles nos quais a inovao uma responsabilidade complementar a sua

funo fundamental. Percebemos que cresce o primeiro grupo de pessoas que

dedica todo seu tempo para inovar. Por outro lado, tambm aumenta a


demanda das empresas para que todos seus profissionais sejam inovadores.

Essa distino est abaixo apresentada.

Full time de inovao: Nesse caso os profissionais so totalmente

dedicados a inovao como no caso de pesquisadores de reas P&D,

desenvolvedores de novos sistemas em empresas de TI, profissionais

de marketing em empresas que tem estruturas especficas de inovao

de produto ou mesmo gestores de inovao que fazem a administrao

do processo de gesto de inovao.

Para esse grupo o desafio no garantir tempo para inovar mas ter

eficincia no uso do seu tempo.

Part timers de inovao: Nesse caso o profissional parcialmente

dedicado a inovar. Ele se envolve em atividades relacionadas com o

tema sem que essa seja sua principal funo.

Nesse segundo grupo reside o maior desafio em como garantir tempo para

inovar. H aspectos organizacionais que aumentam a chance de que o

profissional assim o faa. Quando h suporte e cobrana da alta gesto.

Quando ele participa de projetos que se interessa e que o desafia. Quando a

empresa alinha essa participao com os instrumentos de avaliao de

desempenho e remunerao. Quando a cultura da empresa reconhece esse

tipo de conduta. Quando as polticas sobre tais temas so claras. Enfim,

quando h um contexto favorvel para inovar.

No entanto, preferimos nos ater nessa discusso aos modelos de alocao de

tempo que j vivenciamos e que podem servir de guia para outras empresas

adotarem.

Tempo livre no determinado: Nesse modelo no h um processo

estruturado nem uma politica sobre tempo para inovao. Cada

individuo aloca o seu tempo, no momento e quantidade que entender

maia adequado ao longo de suas atividades. uma prerrogativa do


indivduo essa alocao. A maioria das empresas ainda trata da

inovao dessa forma.

Tempo estimulado: Nesse modelo os gestores estimulam o

investimento de tempo em inovao mas no determinam explicitamente

uma politica de tempo para inovar, quanto ou quando faze-lo. Caber ao

profissional a alocao de tempo de acordo com seu dia a dia. A

diferena para o primeiro modelo que h uma demanda explicita sobre

o tema.

Tempo definido: Nesse modelo a alocao de tempo se d em funo

do local, seja ele um evento, workshop, frum, reunies que so

estabelecidas para tratar do tema. O tempo nesse modelo criado em

funo de uma agenda definida para os assuntos de inovao.

Tempo delimitado: Nesse modelo a empresa estabelece com o

funcionrio uma politica de tempo para inovao. Os casos da 3M e do

Google so os mais reconhecidos. De 10 a 15% do tempo do

colaboradores devem ser focados em inovao, por vezes para projetos

de prprio interesse.

O desafio est em pensar na sua empresa quem deve ser full time para inovar

e como mesclar o uso dos modelos acima para aqueles que so part timers.

fundamental que as pessoas tenham clareza sobre esse direcionamento. Se

alm disso, houver um conjunto de polticas de suporte para inovao

aumentam as chances de que isso ocorra com sucesso.

Captulo 2

COMO TORNAR-SE INOVADOR


inn ~ence


PREFCIO

Nos ltimos anos temos defendido a ideia de que as pessoas

no nascem inovadoras mas sim desenvolvem competncias

para se tornarem inovadores. Pesquisas apontam que apenas

um tero da nossa capacidade de inovar est relacionada

herana gentica e que o restante est diretamente ligada ao

desenvolvimento dessas competncias. Nesse captulo

apresentamos as competncias de descoberta e de execuo,

ambas fundamentais para fazer a inovao acontecer nas

empresas estabelecidas ou mesmo em startups. Conhea as

habilidades que diferenciam os inovadores dos profissionais

comuns e descubra como essas competncias podem ser

trabalhadas mediante diferente tcnicas.


As competncias dos

Inovadores Por Felipe Scherer

Ser que nascemos inovadores ou essas competncias podem ser

desenvolvidas?

Por mais de oito anos de pesquisas e entrevistas com quase 1000 executivos e

empreendedores de sucesso, Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M.

Christensen chegaram a concluso que existe um conjunto de caractersticas

que distingue os profissionais inovadores. Para eles a habilidade de gerar

novas ideias no mera funo da capacidade cerebral mas tambm fruto do

desenvolvimento de comportamentos.

Para eles, o DNA dos Inovadores complementado por competncias de

descoberta e execuo. As 5 competncias de descoberta cumprem um papel

importante nas fases iniciais do processo de inovao, o que chamamos do

front end do processo de inovao. Resumidamente elas so:

Questionar: fazer perguntas que desafiem o senso comum e as

ortodoxias dos setores. Inovadores fazem mais perguntas. O que isso?

Por que assim? E se fosse assim? Por que no fazer diferente? so

perguntas comuns utilizadas pelos inovadores.

Observar: atravs da observao do comportamento dos consumidores,

fornecedores, competidores e outros agentes, estabelecer novas formas

de fazer as coisas. Buscar o job to be done que est por trs do

comportamento dos consumidores.


Trabalhar em Rede: lidar com pessoas de diferentes geraes,

formaes, reas de atuao que possam trazer novas ideias e

perspectivas. Combinar suas ideias com outras pessoas de reas

distintas para aprender coisas novas.

Experimentar: construir experimentos para testar incertezas, hipteses

e fazer emergir rapidamente insights e aprendizados sobre as ideias

inovadoras. Questionar, observar e trabalhar em rede fornece insights e

dados sobre o passado e o presente. Experimentar permite coletar

dados sobre o comportamento esperado no futuro.

Associar: trata de conectar as diferentes perspectivas, questes,

problemas e ideias, gerando uma nova soluo que ainda no havia sido

proposta. Pensar nos problemas como um conjunto de peas que

podem ser recombinadas e em novas configuraes.

As competncias de descoberta devem ser complementadas com as

competncias de execuo. So as competncias necessrias para

transformar as novas ideias em realidade.

As 4 competncias podem ser definidas como:

Analisar: capacidade de organizar e coletar dados concretos para tomar

as decises corretas.

Planejamento: est ligada com a capacidade de estabelecer planos,

metas e um conjunto de atividades que precisam acontecer para o

projeto inovador chegar ao objetivo esperado.

Orientao aos detalhes: garante que os pequenos detalhes

aconteam conforme planejado sem esquecer nenhum detalhe.

Auto disciplina: superam os obstculos e mantm o cronograma

definido para garantir os resultados dos projetos.


A prtica constante dessas habilidades aumentam a capacidade de gerar

novas ideias e execut-las. A Innoscience est trazendo para o Brasil com

exclusividade o treinamento Innovators Accelerator que trabalha as 5

competncias para despertar a inovao nas pessoas.


O DNA dos Inovadores e a

transformao de uma

ideia em resultado Por Maximiliano Carlomagno

A inovao no se resume a identificar potenciais oportunidades. Nem a propor

novas ideias criativas. Os inovadores so aqueles que geram impacto. E

impacto no origina-se no apenas em ideias mas em projetos executados.

O contexto das ideias inovadoras bastante distinto dos projetos de dia a dia

por uma caracterstica fundamental: O alto nvel de incerteza. Isso exige um

mtodo e habilidades diferentes daquelas pregadas para o contexto de

iniciativas de melhorias incrementais. Mas qual o DNA dos profissionais

inovadores?

Para abordar esse desafio desenvolvemos a cadeia de valor da inovao. Um

mtodo que consiste em 4 fases. So elas: Idealizao, conceituao,

experimentao e implementao.

Conectamos a esse mtodo o trabalho desenvolvido pelos experts e nossos

parceiros Christensen, Dyer e Gregersen. Depois de entrevistar fundadores e

CEOs de diversas empresas entre elas Apple, Amazon, Google e Skype ,

os autores identificaram o comportamento dos maiores inovadores do mundo e

descobriram as cinco habilidades que diferenciam os inovadores dos

profissionais comuns:

1. ASSOCIAR

2. QUESTIONAR


3. OBSERVAR

4. TRABALHAR EM REDE

5. EXPERIMENTAR

Identificamos que as 5 habilidades classificadas no livro DNA do Inovador so

relevantes em algumas das fases da cadeia de valor da inovao.

A capacidade de associao fundamental na fase de idealizao. Henry Ford

teria desenvolvido a ideia da linha de montagem de carros que revolucionou a

histria do transporte a partir de experincias vivenciadas com a Campbell

Soup e em abatedouros de gado. O Prof. Bob Sutton de Stanford com quem

tive o prazer de compartilhar um curso de inovao lembra que a inovao

tambm consiste em reaproveitar antigas ideias em novos contextos.

A habilidade de observar tambm algo fundamental na idealizao. dessa

observao que se originam novos insights para problemas existentes. A

Tecnisa observou de forma organizada o uso que os condminos fazem de

suas garagens para prototipar uma nova proposta de garagem com mais

servio, informao e utilidade afinal como enfatizou Romeo Busarello, diretor

de inovao da empresa, muitos de ns passam mais vezes na garagem do

que no hall de entrada de seus edifcios.

Ningum inova se no questiona o status quo. Gallileu questionou a sabedoria

vigente para defender que a terra no era o centro do universo. Os criadores

da Dafiti Malte Horeyseck, Malte Huffmann, Thibaud Lecuyer e Philipp Povel

questionaram a viso de que calados e roupas no eram produtos

comercializveis pela internet. Transformaram a empresa num dos principais

cases de varejo online do Brasil. A habilidade de questionar crtica tambm

nas fases iniciais da cadeia de valor da inovao, notadamente na idealizao.

Quando desenvolveu muitas das inovaes constantes em seus ltimos jatos,

a Embraer se aproveitou de uma capacidade fundamental aos

inovadores: trabalhar em rede. A empresa coloca seus colaboradores em

contato com agentes externos para no apenas gerar novas ideias mas


tambm para a segunda fase da cadeia de valor da inovao que trata da

conceituao das ideias geradas.

Um dos maiores inovadores de todos os tempos, Thomas Alva Edison, que

entre outras coisas desenvolveu a lmpada eltrica, foi um expert em

experimentar. A habilidade de prototipar, testar, experimentar decisiva para

reduzir a incerteza associada as ideias inovadoras. a melhor forma de gerir

riscos. Algo fundamental na fase de experimentao da cadeia de valor.

A inovao requer um mtodo e um conjunto de habilidades. O estudo dos

inovadores apresenta as principais habilidades e quando elas so mais

relevantes na transformao de uma ideia em resultado. Compreender suas

competncias e desenvolve-las o primeiro passo para reforar sua eficincia

como inovador.


Qual o seu portiflio de

competncias para inovar? Por Maximiliano Carlomagno

Criatividade e inovao so fenmenos complementares mas distintos. Inovar

significa transformar novas ideias, criativas, em um novo processo, produto,

servio e modelo de negcio que gere resultado para o inovador.

O processo de inovao no se resume a criar. Envolve descobrir, testar e

monetizar novas oportunidades. Quem opera esse processo so

empreendedores e intra-empreendedores. Pessoas que aplicam um conjunto

de competncias em situaes de negcios para alcanar seus objetivos

independente de cargo ou funo.

Nos ltimos anos muitos trabalhos se predispuseram a analisar quais as

competncias dos inovadores. Estudamos o fenmeno do perfil dos inovadores

sob diferentes aspectos. Identificamos diversas teorias sobre o tema. Grande

parte listava um conjunto de atributos com maior aderncia com criatividade do

que com inovao. Se somssemos todas as competncias dessas teorias

teramos um Super Homem. Um dos principais estudos foi consolidado no

livro O DNA do Inovador dos professores Clayton Christensen de Harvard e

seus colegas do Insead e Wharton.

Percebemos que a teoria sobre o tema ainda no estava madura. Sabamos,

por nossa experincia apoiando inovadores, que existem distintos papis

necessrios para fazer uma nova ideia virar resultado. A inovao no um

processo individual mas uma interface social e organizacional.

Estruturamos nossa abordagem em funo da cadeia de valor da inovao.

Compreender a lgica de desenvolvimento das ideias inovadoras


fundamental para identificar quais trabalhos so feitos e que competncias so

demandas.

As competncias que so importantes na fase de criao da ideia diferem

daquelas necessrias para seu desenvolvimento e execuo. A ideia evolui e

as habilidades necessrias para sua execuo tambm. Identificamos 7

competncias que formam o mais essencial para quem precisa inovar.

Identificao de oportunidades

Captao, interpretao e associao de informaes a partir de problemas e

tendncias, e transformao em oportunidades.

Criatividade e imaginao

Associao

Questionamento

Observao

Motivao para mudana

Receptividade, engajamento e mobilizao de terceiros para mudanas no

ambiente de trabalho.

Pro atividade

Engajamento

Mobilizao

Abertura para novo

Motivao

Comportamento com relao a desafios

Persistncia diante de dificuldades dos projetos. Controle emocional visando

minimizar a ansiedade e a frustrao inerentes resoluo de problemas.

Persistncia


Confiana

Otimismo

Adaptao durante os projetos

Flexibilidade, desenvolvimento e aceitao de novas solues permitindo

adaptaes e ajustes nos projetos. Assertividade em negociaes, bom senso

e ponderao.

Flexibilidade

Abertura para sugestes

Saber ouvir

Humildade

Resilincia

Tolerncia s incertezas

Gerenciamento de projetos com alto grau de risco e informaes incompletas.

Autocontrole emocional, saber lidar com a presso situacional.

Confiana

Otimismo

Tolerncia ambiguidade

Experimentao

Foco em resultados

Execuo de atividades com cumprimento de prazos e oramento com ateno

aos detalhes. Manuteno do foco, esforo e motivao para o alcance das

metas. Estabelecimento de prioridades. Trabalho em equipe, empatia nas

relaes, eficcia na comunicao.

Objetividade

Execuo

Concentrao


Automotivao

Flexibilidade

Gesto de projetos

Anlise, planejamento, implementao de projetos de maneira organizada.

Mobilizao de outras pessoas, identificando e utilizando os recursos

individuais e coletivos dos mesmos. Capacidade de resoluo de conflitos.

Busca por recursos fsicos e materiais necessrios para o bom andamento do

projeto.

Mtodo

Organizao

Anlise

Relacionamento

Mobilizao

Motivao

Liderana

Empatia

As 7 competncias alinham-se com as quatro fases da cadeia de valor da

inovao. Na Idealizao as competncias de Identificao de Oportunidades e

Motivao para Mudana so as mais crticas. Na fase de Implementao,

Foco em Resultados e Gesto de Projetos. Descobrimos que h pessoas que

so naturalmente mais instrumentalizadas para uma ou outra fase da cadeia de

valor em funo de seu portiflio de competncias. Conseguimos perceber a

formao de um conjunto bsico de quatro perfis.

Criadores: Questionam, associam, percebem sinais e tem condio de

antecipar oportunidades e montar uma proposta inicial sobre

determinado tema.


Refinadores: Tem dificuldade de partir do zero mas so muito bons em

fazer as ideias evolurem, perceber falhas, identificar riscos e

complementar abordagens ainda brutas.

Experimentadores: Prototipadores, alta orientao para testar e colocar

para funcionar um projeto piloto que possa indicar aprendizados e at

novos caminhos para a ideia. So flexveis e abertos a incorporar

aprendizados nas ideias.

Executores: Focados em implementao. Facilidade de gerenciar

pessoas, oramento, cronograma e fazer as coisas acontecerem dentro

ou fora de grandes empresas.

Essa nova proposio tem implicaes significativas para profissionais e

empresas no que tange a inovao, times, desenvolvimento de pessoas e

gesto de projetos. A poltica do quem deu a ideia tem que gerenciar o projeto

at o fim pode efetivamente no ser uma boa alternativa.

A formao de times de inovao deve considerar outros aspectos alm de

mesclar pessoas de diferentes reas como marketing, finanas, engenharia,

comercial ou outra qualquer.

A liderana dos projetos inovadores deve ser pensada sob novos enfoques.

Outro aspecto importante, o questionamento da noo de que apenas os

criativos so relevantes para a inovao. Esse entendimento abre um novo

espao para que profissionais com as competncias apresentadas contribuam

com o processo de inovao.

Conhecer as competncias das pessoas e times permite aloca-las onde

rendem mais. Desenvolve-las e refora-las permite melhorar desempenho.

A chance de transformar ideias criativas em resultado ir aumentar

significativamente com o gerenciamento do portifolio de competncias para

inovar de nossos empreendedores.


Como classificar ideias de

potencial inovador Por Maximiliano Carlomagno

Recentemente estive numa reunio de trabalho com uma empresa cliente,

reconhecida como uma das mais inovadoras do Brasil em seu setor. Estavam

presentes executivos das reas de negcio da companhia e tambm de

determinadas reas de back office. O objetivo era classificar um conjunto de

ideias geradas num brainstorming presencial e na plataforma online de

inovao que a empresa disponibiliza para seus funcionrios.

Depois que o CEO abriu a reunio o executivo da rea financeira chegou com

um arquivo excel contendo 12 planilhas que em ltima anlise iria gerar o ROI

(retorno sobre o investimento) das referidas ideias. O gestor da qualidade tinha

trazido um modelo de priorizao IGUT que avaliava a importncia, gravidade,

urgncia e tendncia das ideias a partir de uma escala de lickert de 7 pontos.

A discusso da primeira ideia comeou. Quando o modelo financeiro foi ser

aplicado, surgiram os primeiros problemas. As ideias estavam em estado

embrionrio inviabilizando o estabelecimento de premissas aceitveis. Alm

disso, tratavam realmente de temas novos que no tinham benchmarks

conhecidos para utilizar.

Antes que a discusso reduzisse o bom momento de avaliao dos projetos de

potencial inovador da empresa decidi intervir e apresentar um modelo muito

fcil que aprendi com o Prof. Gary Hamel numa de suas vindas ao Brasil em

2000 para um evento da AMANA KEY do qual tive a oportunidade de participar.

O modelo classifica ideias em quatro tipos:


Ideias Estrela: So ideias realmente inovadoras que tem potencial de

mudar o jogo em favor da empresa.

Ideias Ma: So ideias interessantes de avanos incrementais que

esto prontas para serem colhidas.

Ideias Bola: So ideias que apresentam a parente potencial mas que

precisam ser melhor pesquisadas para efetivamente avaliar sua

utilidade.

Ideias Osso: So ideias que num exame inicial apresentam pouca

utilidade e que iro ser guardadas para futuras consultas.

Foi incrvel como esse framework conceitual facilitou o exerccio.

Ele auxiliou a separar as coisas, algo que o modelo financeiro no conseguiu

no estgio das ideias. Simplificou o entendimento de que encaminhamento

deveria ser dado a cada ideia, algo que o modelo do IGUT tambm no

aportou. Retirou a numerologia da discusso, evitando encobrir a falta de

discernimento sobre os temas.

Ao final do exerccio classificamos todas as ideias conforme o modelo acima.

Dividimos as ideias maa para serem executadas pelas diferentes reas de

negcios. Para as ideias bola foram formados grupos multifuncionais

destinados a aprofundar o entendimento das mesmas. As ideias osso foram

colocadas num banco de ideias para futura consulta, afinal, por vezes, noutro

momento antigas ideias podem fazer todo sentido. Bill Gates negou uma ideia

de um tablete anos antes da Apple criar o Ipad. Por fim, as ideias estrela foram

destacadas para serem geridas pelo grupo de inovao e acompanhadas pela

alta gesto.


Samos todos com a percepo de que demos mais um passo no processo de

inovao da empresa. Comeou a emergir um real portfolio de ideias

potencialmente inovadoras.

Naturalmente, noutro momento tais ideias sero submetidas a avaliaes

quantitativas, financeiras ou no. Naquele momento, o framework apresentado

garantiu objetividade, linguagem comum e efetividade avaliao, mesmo

numa empresa altamente inovadora.

Faa voc esse teste. Rena sua equipe, gere ideias e as classifique conforme

o modelo acima. Voc tambm vai se certificar de sua eficincia.


Como vender uma ideia

inovadora Por Maximiliano Carlomagno

Tenho um utenslio a ser industrializado e comercializado: Cata-folhas um

utenslio de mecnica simples com cabo, que apanha folhas e coisas do cho

e, atravs de um mecanismo de ejeo, dispensa o lixo em um cesto ou

similar. Teria como indicar ou sugerir um fabricante ou investidor para uma

parceria ou algo similar?

Aparecido Ladislau Favini SC

Resposta

Ol Aparecido,

Muito legal seu invento. Parabns!

O Aparecido desenvolveu um produto denominado cata-folhas para uso em

jardim e possveis outras aplicaes e agora busca industrializar e

comercializar a soluo. Em post anterior do Pergunte ao Consultor abordamos

aquilo que denominamos as fontes de funding ou seja onde voc pode buscar

recursos para viabilizar sua inovao

Seu questionamento sobre potenciais fabricantes ou investidores para uma

parceria me estimulou a abordar 3 questes importantes dos projetos

inovadores que acredito possam ser teis a voc e a nossos leitores.

1. O que eu tenho para ofertar?

Muitas vezes temos uma ideia mas ela no est claramente posicionada nem

tem um cliente alvo bem definido. O primeiro passo para aumentar as chances


de sucesso de uma nova ideia ter algo novo, diferente, que tenha um

segmento de clientes claro como potencial comprador, que solucione um

problema importante na vida desses consumidores.

A partir disso, necessrio ter clareza de como sua ideia se diferencia em

relao as solues j existentes (cuidado com aquela noo de que no

existem concorrentes!). Se o problema importante para o cliente mas as

solues existentes o atendem de maneira satisfatria vai ser menor a

probabilidade de troca para uma nova soluo. Por outro lado, nada melhor do

que um problema significativo que est mal resolvido.

Qual o atributo fundamental de sua soluo? No que ela se diferencia? Os

netbooks cresceram como uma soluo de menor peso e menor preo em

relao aos notebooks tradicionais. Nitidamente eles chamavam para si essa

vantagem. No conseguiriam, por inviabilidade tcnica, ser os com maior

capacidade de processamento. Isso garantiu o nascimento dessa categoria de

produto que agora j encontra-se em extino.

Ter a clareza de qual o problema sua ideia resolve, quem o cliente alvo, com

quem voc compete e qual sua proposta de valor frente aos demais chave

para uma potencial abordagem a investidores ou parceiros.

Qual o segmento alvo do cata folhas, onde ele melhor do que as solues a

tuais?

2. Quais as evidncias que suportam minha ideia?

A experincia que temos lidando com projetos inovadores e investidores de

capital de risco de que eles buscam evidncias de que sua ideia ter

sucesso. Quando sua ideia j est implementada e dando resultados fica mais

fcil. Quando est no papel a coisa mais complicada. Uma boa anlise de

mercado suportada por dados e fatos que sugerem que o mercado selecionado

grande, tem potencial de crescimento e tende a se interessar pela sua

soluo podem ajudar.


No entanto, um prottipo j evoludo como no caso do cata folhas sem dvida

a melhor alternativa. Vejo muitos empreendedores com a sndrome da

anlise. Ficam analisando, analisando e acabam no evoluindo e, acima de

tudo, no aprendendo.

No h teste melhor do que o de mercado. Monte uma soluo inicial, mesmo

que no seja um produto, simule o servio. Coloque esse prottipo para o

cliente alvo usar. Observe ele utilizando. Questione o que funcionou bem e o

que no foi to bom. Tente faz-lo comparar com as solues que ele utiliza.

Captulo 3

COLOCANDO EM PRTICA

-A INOVAAO www.innoscience.com.br

inn ~ence


PREFCIO

A inovao no um fim em s mesmo. Nem cria-se num

vcuo. um fenmeno organizacional que ocorre de forma

mais ou menos eficiente em funo de um conjunto de

aspectos. Esse conjunto de aspectos foi sintetizado pela

Innoscience no Octgono da Inovao, uma das ferramentas

mais utilizadas por pesquisadores e gestores brasileiros para

diagnosticar e estruturar organizaes inovadoras. A

capacidade de articular esse conjunto de aspectos retratados

no Octgono define aqueles que iro se transformar em

inovadores mais eficazes. O contedo que voc ir absorver

nesse captulo envolve esses componentes do Octgono e

permite estabelecer um conjunto de processos, estruturas e

prticas que facilite a ocorrncia da inovao na sua

organizao.


Por que algumas empresas

no inovam? Por Felipe Scherer

Certa vez, um empresrio ligado ao ramo da sade definiu a inovao

como sendo um gene recessivo dentro das organizaes.

Lembrando das aulas de gentica da escola, ele afirmava que, para a inovao

acontecer, era preciso criar uma combinao especial de fatores, j que a

operao e a rotina eram normalmente os genes dominantes.

Essa perspectiva me pareceu muito interessante pois aponta para a

necessidade de montarmos um sistema que facilite a possibilidade de

ocorrncia dessas iniciativas. Muitas vezes comum ouvirmos que a inovao

no faz parte da cultura da empresa, mas isso somente parte da explicao

do porqu algumas empresas no inovam.

No ano passado fizemos um evento que reuniu gestores de grandes empresas

brasileiras e conseguimos definir quatro grandes motivos para as empresas

no inovarem: liderana, cultura, pessoas e estrutura. Inovar de forma contnua

um movimento de cima para baixo.

A liderana tem um papel fundamental em traar direcionamentos e colocar

esse tema na agenda estratgica do negcio. A falta de estabelecimento de

prioridades e de viso de longo prazo, somados presso dos resultados de

curto prazo fazem com que iniciativas que visam garantir o futuro do negcio

sejam desprezadas em relao quelas rotineiras e operacionais.

Quando falamos em questes culturais voltadas para inovao, foram citados

pelo menos trs motivos: falta de tempo, medo de errar e ambiente de trabalho

conservador. Evidentemente ningum tem tempo sobrando, mas sem sua

alocao para gerar e conduzir os projetos de inovao no h como


sistematiz-lo. Alm disso, inovar significa fazer algo que ainda no foi feito,

portanto, sempre haver incerteza. Isso significa que correr o risco faz parte do

processo.

O ltimo tpico levantado da dimenso cultura diz respeito ao pouco estmulo

da criatividade no ambiente de trabalho. Com a padronizao dos processos,

muitas empresas acabaram criando uma barreira contra a busca por formas

alternativas de executar as atividades.

Falando em pessoas, as dificuldades encontradas invariavelmente recaram

sobre a falta de mecanismos claros de reconhecimento ou recompensa. Em

toda empresa inovadora existe alguma forma de incentivo formal ou informal.

Essa simbologia importante para fomentar o comportamento desejado. A

baixa diversidade decorrente de uma poltica restrita de recrutamento e seleo

explica parte da questo. Muitas pessoas com o mesmo perfil pensam da

mesma forma, o que no bom em se tratando de buscar novas solues.

Existe um ditado que diz que cachorro com muitos donos morre de fome. A

inovao sem coordenao definida tambm.

A falta de uma estrutura que funcione como mobilizadora para o processo de

inovao pode tornar essa atividade difcil. Isso no significa que todos os

projetos sero desenvolvidos por essa estrutura, mas sim que haja uma viso

de portflio e uma coordenao para isso.

comum ouvirmos reclamaes das dificuldades mercadolgicas e

institucionais para competir. Muitas vezes a soluo est na prpria empresa,

criando um contexto que facilite a inovao.


A inovao tambm

aplicada em gesto ou se

destina apenas produtos? Por Maximiliano Carlomagno

Boa tarde,Sou um f da cultura da 3m e da inovao como um todo, tanto por

isso gostaria de lhe perguntar como posso inovar na rea administrativa. Vejo

que hoje o foco da inovao em produtos, mas ser que podemos falar em

inovao tambm na rea administrativa? Cito como um exemplo, um projeto

que desenvolvemos aqui na minha empresa, para realizar uma conciliao, que

antes no existia ou era realizada de uma forma extremamente dispendiosa,

em termos de tempo transcorrido para a resoluo. Hoje de uma forma simples

e rpida conseguimos realizar essa mesma anlise. Agradeo desde j a

ateno. Rafael de Souza

Resposta

Ol, obrigado pela pergunta. Muito interessante esse questionamento! Para

responder sua pergunta importante que reflitamos sobre os tipos de inovao

e o que seria uma inovao nas reas administrativas.

Novas Perspectivas sobre Inovao

Precisamos compreender a inovao como um tipo de movimento que a

empresa faz para melhorar sua performance e no um objeto concreto. A

inovao criar novo valor e gerar com isso impacto positivo nos negcios de

quem inova.

Naturalmente so mais visveis as inovaes de produto e servio pois aquilo

que visualizamos enquanto consumidores. Entretanto, a inovao pode


acontecer em diferentes partes do modelo de negcio e com diferentes

intensidades.

H inovaes radicais como o tablet iPAD da Apple que criou uma nova

categoria mas h, tambm, inovaes incrementais como a Skol

redondinha com lata de 269ml de cerveja que abriu novos momentos de

consumo assim como novos clientes. Enquanto que o iPAD, a inovao ocorre

no produto e no modelo de negcio a da Skol transforma a embalagem e o

cliente alvo.

Defendemos uma viso ampliada dos tipos de inovao. Vale conferir nosso

artigo aqui, no Blog da 3M sobre os tipos de inovao.

A inovao no back office

Na area de back office, uma inovao que disseminou-se em grandes

empresas foi a implementao de CSC Centro de Servios

Compartilhados que uma inovao organizacional e de processos internos de

suporte que centraliza as atividades de retaguarda numa unidade de negcios

que vende seus servios de infra-estrutura, contabilidade, finanas, rh,

administrativo entre outras funes para as reas de negcios trazendo

importantes e significativos ganhos em forma de reduo de custos, agilidade,

flexibilidade e padronizao.

Atualmente, em muitos setores, introduzir um Centro de Servios

Compartilhados no se constitui mais uma inovao. Na verdade,para

muitasgrandes empresas, se trata de uma adequao a um movimento que se

mostrou rentvel.Quem ainda no tem e pretende implantar no estar

inovando, mas se equiparando aquilo que os concorrentes j realizam para

melhorar seus resultados. No nem menos bonito nem menos

relevante.Apenas no apresenta os desafios nem gerar o impacto que gerou

para quem inovou.


uma inovao?

Mas como saber se isso que voc realizou na rea administrativa da sua

empresa foi uma inovao?

O processo j era realizado dessa forma pelos concorrentes?

Qual a intensidade da mudana que voc realizou?

Quanto isso difere das prticas anteriormente realizadas?

Qual o tamanho do ganho obtido?

Voc mencionou um ganho de tempo na anlise de determinada

questo. O que isso gerou? Reduo do risco? Fidelidade de clientes?

Reduo de custos? Aumento de vendas?

O mais importante ter sempre em mente que a equao de resultados de um

negcio envolve tanto receitas quanto custos e despesas. A criatividade do

gestor pode ser aplicada nas duas variveis por meio de uma viso ampliada

sobre as alternativas de inovao.

As reas de retaguarda por vezes esto menos visveis em termos de

inovao, mas no esto fora deste desafio de criar algo novo que incremente

a competitividade da empresa!


Incentivando a inovao na

empresa Por Maximiliano Carlomagno

Uma das questes mais importantes na criao de uma cultura de inovao a

definio de polticas para incentivar lideranas e pessoas a inovarem. A

tendncia a priorizao daquilo que conhecido e das atividades do dia a dia

em detrimento de projetos de maior risco e que exigem comportamentos,

conhecimentos e ferramentas distintas das que estamos acostumados. Essa

situao inibe a capacidade de inovao das empresas. Para quebrar esse

ciclo vicioso e entrar no ciclo virtuoso da inovao necessrio utilizar de

incentivos que estimulem as pessoas a correrem riscos e dedicarem tempo e

ateno para projetos de potencial inovador.

Depois de anlise de uma serie de pesquisas na rea e aplicao de

programas de gesto da inovao em empresas de diferentes setores,

identificamos duas variveis centrais na definio de estmulos para inovao:

Pelo que a empresa incentiva?

Como a empresa incentiva?

Algumas empresas preferem incentivar a gerao de ideias recompensando

com recursos financeiros, brindes ou prmios os inovadores. Por outro lado, h

empresas que entendem que a melhor forma incentivar os envolvidos depois

que o projeto apresente resultados concretos por meio de reconhecimento. A

variao entre as empresas reside na intensidade com que a empresa

compatibiliza o uso de mecanismos de reconhecimento e/ou de recompensa e

se o faz pela gerao da ideia ou pelos resultados da mesma.

A Matriz de Incentivos a Inovao


Para tanto, desenvolvemos a Matriz de Incentivos a Inovao para auxiliar

executivos e gestores a melhor configurarem suas polticas de estmulo

inovao.

Um dos eixos aborda o foco do incentivo. Se ele ocorre na gerao de ideias

ou nos resultados ps implementao. Uma farmacutica com a qual

trabalhamos, tinha um programa de inovao que incentivava os colaboradores

a postarem ideias no portal de inovao premiando-os pelas mesmas. Por

outro lado, uma empresa do mesmo setor, incentivava os colaboradores por

ideias implementadas com resultado.

O outro eixo trata do tipo de incentivo utilizado. A farmacutica com a qual

trabalhamos utilizava de mecanismos de reconhecimento, enquanto que a

outra, recompensava os colaboradores financeiramente pelas ideias

executadas.

Os Modelos de Incentivo a Inovao

A combinao dessas duas variveis, tipo de incentivo e foco do incentivo,

compe a matriz apresentada. Dessa forma, surgem quatro modelos distintos

de incentivo a inovao.

Participao no Resultado: o modelo quando a empresa paga pelas

ideias efetivamente transformadas em resultado. Pode ser por meio de

um percentual sobre o benefcio que a ideia trouxe para a empresa, em


termos de crescimento de receita, resultado ou reduo de custos ou por

meio de faixas de recompensa financeira pr-determinadas. Essa

variao vai depender de como o processo de inovao, quais ideias

executadas so premiadas e como so definidos os participantes

premiados. Uma empresa que trabalhamos optou por premiar,

anualmente, as 5 melhores ideias implementadas com valores pr-

estabelecidos.

Reconhecimento Criativo: o modelo no qual a empresa reconhece a

gerao de ideias. Um mural, uma intranet, uma revista interna, um

almoo com a alta gesto para apresentar a ideia ou mesmo um hall da

fama dos inovadores. Trabalhamos com uma indstria que destacava

na festa de final de ano as melhores ideias e alava a melhor ideia ao

Hall da Fama da inovao.

Paga-se por ideias: o modelo no qual se recompensa por gerao de

ideias. Muito utilizado em campanhas pblicas com clientes, parceiros,

fornecedores ou comunidade em geral. A 3M est com uma iniciativa no

Brasil denominada Fbrica de Ideias na qual recompensa as melhores

ideias com Kits 3M.

Execuo Reconhecida: o modelo no qual se d visibilidade,

reconhecimento e por vezes at promoo pela transformao de ideias

em resultados para a empresa. Em uma empresa de servios que

desenvolvemos um programa de gesto da inovao optou-se por

promover a diretor um gerente que implementou com timos resultados

um projeto de novo negcio na empresa.

Quando usar qual modelo

A definio do tipo de modelo adequado sua situao depende de 4 fatores:

O pblico envolvido: quem o foco da iniciativa de inovao?


A maturidade do processo de inovao na empresa: qual o estgio da

gesto da inovao na empresa?

O problema do processo de inovao: o que estamos enfrentando de

dificuldade para inovar?

Os mecanismos de avaliao de desempenho e recompensa disponveis

na organizao: que tipo de ferramentas e instrumentos a empresa j

utiliza?

O PBLICO ENVOLVIDO: Programa de ideias x co-criao e open innovation

Os diferentes modelos devem ser utilizados em diferentes contextos, por

vezes, inclusive, de forma conjunta. Em campanhas de inovao aberta e co-

criao com pblico externo a empresa, a mobilizao se d de forma mais

adequada com o modelo de Paga-se por ideias dado que h a dificuldade de

esperar a implementao da ideia e a no participao dos envolvidos na

execuo.

No entanto, dependendo da natureza do pblico pode-se pensar em modelos

de reconhecimento criativo. Uma comunidade de desenvolvimento de

software que trabalhamos dava o nome de seus criadores s novas aplicaes

de software desenvolvidas. Em iniciativas com o pblico interno percebe-se a

utilizao de modelos de execuo reconhecida e, dependendo da cultura e

da maturidade do processo de inovao, inclusive a utilizao do modelo de

Participao no Resultado.

A MATURIDADE DO PROCESSO DE INOVAO: Iniciando, refinando ou

maturando

A incorporao da inovao como prtica de gesto segue uma caminhada que

denominamos de CMI - Curva de Maturidade da Inovao. Inicia-se pela

sensibilizao sobre o tema, segue-se com o entendimento das ferramentas e

com a estruturao do processo para em seguida criar um ambiente propcio

ao tema. O estgio final o de monitoramento da gesto da inovao.


As empresas que esto iniciando a caminhada tm como desafio gerar ideias,

motivo pelo qual tendem a combinar o modelo de paga-se por ideias e

reconhecimento criativo. Mais adiante nessa trajetria, percebe-se que ter

ideias em profuso no a soluo e, por vezes, constitui-se num problema.

Passa-se a recompensar pela execuo de tais ideias e transformao das

mesmas em resultado. Nesse momento, h um deslocamento para os modelos

do topo da Matriz de Incentivos.

Trabalhamos com uma indstria que percebeu que remunerar ou reconhecer

apenas pelas ideias criava um ambiente de baixo comprometimento com a

inovao. Havia um banco de mais de 600 ideias, muitas delas sem nenhum

potencial inovador e sem um encaminhamento efetivo. Nesse momento, a

organizao balanceou essa prtica com a incluso de modelos baseados no

resultado que as ideias traziam.

O PROBLEMA DO PROCESSO DE INOVAO: O que est acontecendo?

Noutras situaes, quando a maturidade do processo de inovao j est mais

adiantada pode-se balizar o uso de incentivos pelo desafio que a empresa

enfrenta com a inovao como no caso da empresa acima. H excesso de

ideias? Complementa-se com modelos de execuo. Faltam ideias? Utiliza-se

dos modelos da base da matriz.

H um excesso de vis financeiro na organizao, fazendo com que todos s

se mobilizem por recursos financeiros? Opta-se por equilibrar com os modelos

do lado direito da matriz. O entendimento do desafio enfrentado pelo processo

de inovao na empresa um ponto crucial no estabelecimento dos

mecanismos de incentivo.

OS INSTRUMENTOS DE AVALIAO E REMUNERAO: O que a empresa

utiliza e qual a cultura da organizao

Outra varivel impactante na definio dos melhores incentivos reside naquilo

que a empresa j utiliza como mecanismos de avaliao de desempenho e

remunerao de seus executivos.


Trabalhamos com uma empresa que aplicao processo de avaliao de

desempenho individual de seus executivos no qual no havia referncia para a

inovao nos quesitos avaliados. Optou-se por destacar a inovao com uma

das competncias dos executivos e, num segundo momento, de todos os

colaboradores.

Noutra situao que vivenciamos a empresa remunerava seus colaboradores

por meio de PPR (programa de participao nos resultados). J existiam

projetos que formavam os itens de avaliao dos profissionais. A partir da

implementao do programa de inovao, aqueles gestores que tinham

projetos inovadores sendo geridos, deviam obrigatoriamente, inclu-los nos

itens que iriam gerar a mtrica para o pagamento da participao nos

resultados. Num segundo estgio, os projetos de inovao sendo gerenciados

por seus subordinados tambm foram includos em seu scorecard individual

de remunerao.

O importante compatibilizar os mecanismos de incentivos que a organizao

utiliza para inovao com aqueles j utilizados pelas polticas de gesto de

pessoas. Essa conexo ir fortalecer os mecanismos j existentes e evitar

qualquer tipo de incoerncia entre os mesmos.

Os modelos apresentados no so escolhas excludentes. Eles podem ser

utilizados de forma complementar desde que considerem seus prs e contras

bem como os contextos de aplicao. Se a sua organizao pretende se

transformar numa inovadora-serial uma boa iniciativa atentar para a criao

de uma cultura de inovao.

No entanto, suplantar os desafios da rotina e do dia a dia exige o

estabelecimento de um conjunto de incentivos para inovar. O entendimento dos

diferentes modelos a partir da aplicao da Matriz de Incentivos a Inovao

ser decisivo para obter os melhores resultados.


Quais os procedimentos

para implantar uma

inovao? Por Maximiliano Carlomagno

Maximiliano, boa tarde. Estou com uma ideia para implantao de um

aparelho indito, gostaria de saber como devo proceder. Qual o primeiro

passo? Um abrao Tarcizo Bovolenta

Resposta

Ol, Tarcizo.

Obrigado pela sua pergunta. Muito interessante!

natural o empreendedor iniciar seu trabalho pela ideia. Nossa experincia,

apoiando o desenvolvimento de inovaes sugere que o adequado dar um

passo atrs. Voc perguntou pelo primeiro passo.

Ande para trs pra facilitar o caminho futuro. Depois refine sua ideia,

desenvolva o modelo de negcio e se prepare para aprender, rapidamente e

com baixo custo.

1 Compreenda o cenrio existente

Esquea a ideia. Dedique ateno para compreender o mercado subjacente. A

ideia a soluo a um suposto problema. Se no h problema, ele no

relevante ou est bem resolvido, cuidado!

Comece coletando e analisando dados secundrios disponveis em fontes

diversas na internet. Busque centrar sua reflexo nas seguintes questes:


Qual o tamanho, segmentos e comportamento de compra dos

consumidores?

O que valor para ele naquela circunstncia?

Como ele soluciona suas necessidades atualmente?

No caia na armadilha de acreditar que no nosso caso no existem

concorrentes. O consumidor busca solucionar seu problema de uma forma

ou de outra, boa ou ruim. Pense em concorrentes de forma mais ampla e no

apenas nas empresas que solucionam o problema da mesma forma que sua

ideia.

A melhor forma de compreender o cenrio existente se colocar no lugar do

cliente. Observe ele consumindo. Entreviste-o. Compre voc o produto/servio.

V a campo para aprender. No se contente com coletar dados na internet.

No baseie suas verdades apenas nas ideias dos outros. Converse

com experts. Converse com no clientes para entender porque eles no

consomem.

2 Desenvolva a nova ideia

Depois dessa caminhada bastante provvel que voc refine sua ideia

original. Ampliando ou reduzindo sua aplicao. Foque realmente naquilo que

o cerne do problema. Lembre-se: se o cliente no tem um problema a

resolver bem possvel que por mais interessante, tecnolgica ou avanada

que seja sua ideia ela tender ao fracasso.

A essncia da ideia sua proposta de valor. O que sua ideia pode assumir

como s dela? Esclarea entre os atributos relevantes para o cliente aqueles

que sua soluo muito competitiva e aqueles nos quais ela tem desempenho

inferior. Como, naquela determinada circunstncia e para aquele segmento de

clientes, sua ideia nica.

3 Desenhar modelo de negcio

A ideia e sua proposta de valor so a sntese do quebra cabea. O quebra

cabea o modelo de negcio.

O seu modelo de negcio descreve sua forma de criar, entregar e capturar


valor (afinal voc quer uma parte).

Tenho estudado profundamente o tema desde 2005 e uma ferramenta nova e

interessante para organizar as ideias o Business Model Canvas de A.

Osterwald. Aproveite o roteiro abaixo e responda as perguntas:

Quem o seu cliente alvo?

Consumidor final? Empresa? Pessoas com alta renda? Consumidores

sensveis a questes ambientais?

Como voc acessa o cliente?

Internet? Lojas prprias? Franquias? Unidades mveis? Distribuidores?

Como voc atender o cliente?

Gerentes de conta? Atendimento personalizado? Auto atendimento?

Internet?

Como voc gera receitas?

Locao? Anuidade? Venda do produto? Publicidade? Taxa de

utilizao? Mensalidade?

Quais seus principais recursos e processos?

Tangveis e intangveis; comercial, operacional, de inovao, fabril?

Quais seus principais custos?

o Capital? Pessoas? Equipamentos? Marketing e comercial?

Que parceiros sero necessrios?

o Para que? De que forma sero engajados?

Desenhar o modelo de negcio um exerccio muito interessante para

sintetizar sua estratgia e aprofundar a ideia que voc desenvolveu aps a fase

de imerso. Use o canvas. Coloque na parede do seu quarto com Post-its por

algum tempo. Faa distintas combinaes. Mostre para quem conhece o

negcio. Refine-o.

4 Fazer plano de negcios para aprender

Depois de compreendido seu modelo de negcio hora de organizar um plano

para descobrir o que efetivamente eficiente. Exatamente. Se sua ideia

inovador voc tem, na verdade, uma noo de como a coisa deve funcionar. Se

voc est montando um negcio existente a abordagem convencional de


planejamento a mais adequada. Quando tratamos de ideias inovadoras

temos mais incertezas do que certezas e que valida suas hipteses mais

rapidamente de forma mais barata tende a vencer o jogo.

Liste todas as incertezas relacionadas a mercado, viabilidade tcnica,

financeiro, operaes e as classifique em ordem de impacto (qual a relevncia

da incerteza) e urgncia (quanto mais cedo um preciso saber).

Depois disso, estruture uma forma fcil e barata de simular sua realidade e

testar essas incertezas num ambiente controlado. A to falada gesto de

riscos, em inovao, significa gesto da exposio. Quanto mais voc se expe

enquanto h grandes incertezas maior o risco. Se voc se expe pouco

(projeto piloto, prottipo, simulao) num ambiente controlado e vai eliminando

as incertezas e investindo (se expondo) mais voc vai controlando os riscos.

O mais importante que esses experimentos tendem a gerar eventos

inesperados. So esses eventos inesperados a maior riqueza dos

experimentos estratgicos. Eles permitem que voc revise e refine, caso

necessrio, sua nova ideia.

O ltimo passo ir pra mercado com tudo! Se possvel depois de um

entendimento claro do cenrio, com uma ideia bem elaborada, sustentada por

um modelo de negcio experimentado.

As chances crescem de que voc tenha muitos passos pela frente! Sucesso!


Como implementar um

processo de inovao em

um negcio com poucos

recursos? Por Maximiliano Carlomagno

Para uma microempresa de base tecnolgica, na qual h motivao da equipe

para inovar, mas o tempo um recurso escasso, e no h recursos para

contratao de consultorias, como dar incio ao processo de inovao? Paulo

Dias

Resposta

Muito interessante a pergunta. Atualmente, sem dvida, o recurso mais

escasso nas organizaes no financeiro nem tecnolgico. a ateno de

gestores e colaboradores para todos os temas em andamento. Em resumo,

tempo.

J trabalhamos com empresas de pequeno porte de base tecnolgica. So

formadas por profissionais tcnicos que tem grande orgulho do trabalho que

realizam.

Criando o alinhamento estratgico

O primeiro passo seria realmente compreender se h essa ambio na

empresa. O segundo seria estabelecer, com clareza, O que Inovao nessa

empresa e que tema, problema ou oportunidade deve ser abordada por meio

da inovao. Novas formas de cobrana? Novos canais de distribuio para

chegar no cliente? O crescimento das aplicaes mveis?


Feito esse alinhamento entre as pessoas envolvidas, de preferncia formal

num documento simples, o prximo passo estabelecer momentos, espaos e

oportunidades para que os profissionais possam ganhar conhecimento, se

oxigenar sobre os assuntos e colaborar para gerar novas oportunidades.

Mobilizando as mentes criativas

Quando o tempo um recurso escasso e, seguindo a abordagem do deixa

acontecer naturalmente a coisa no evolui, necessrio criar o tempo. Podem

ser espaos no incio de outras reunies j existentes ou mesmo novos

momentos. A empresa pode mesclar momentos presenciais com colaboraes

via web, algo bastante fcil para quem do meio. Tambm seria muito til criar

formas das equips vivenciarem a realidade dos clientes o que via de regra gera

uma srie de insights, especialmente para aqueles com uma cultura

acentuadamente tcnica e que acabam perdendo a conexo com o

consumidor.

Desenhar incentivos especficos ou reforar os existentes uma forma de

ampliar o comprometimento com a questo. Trabalhamos com um cliente que

depois que incluiu os projetos inovadores na avaliao de desempenho da alta

gesto a coisa comeou a acelerar.

Garantindo a execuo

Por fim, surpreendente como as pessoas se dedicam e arrumam tempo

quando se envolvem com questes desafiadoras nas quais percebem que

podero deixar alguma marca e contribuio que as orgulhe. A centelha da

inovao est presente em todas as pessoas. Alguns tem ela mais

desenvolvida. Noutras est mais adormecida. O desafio conectar razo e

emoo dos envolvidos e garantir que o tema e os projetos sigma sendo

prioritrios.

Tempos atrs auxiliamos uma empresa de cosmticos a se manter inovadora.

Realizamos uma campanha de co-criao com atendentes de loja Foi

impressionante o volume e a qualidade de ideias geradas por um grupo de

pessoas da linha de frente adequadamente preparadas mesmo num curto


intervalo de tempo. Espero que a recomendao de confirmer a ambio

estratgica da empresa, reforar incentivos e criar espaos para inovar auxilie

voc a conectar mente e curacao da sua equipe para fazer algo realmente

distinto!


Definindo a estratgia de

inovao Por Maximiliano Carlomagno

Tem sido grande o desperdcio de recursos financeiros com iniciativas

inovadoras. A noo de que a inovao deve brotar sozinha uma das

premissas equivocadas que tem orientado algumas empresas na tentativa de

inovar. Nossa experincia sugere que os oito elementos apresentados no

Octgono da inovao so os atributos fundamentais presentes na alta

produtividade da gesto da inovao. possvel melhorar os resultados de

suas iniciativas inovadoras se a inovao for adequadamente gerenciada.

O incio de tudo a estratgia da empresa e sua relao com a inovao. Qual

o posicionamento estratgico da empresa? Qual a intensidade e frequncia da

inovao demandada?

A partir da a empresa pode estabelecer o papel da inovao em sua estratgia

e qual a estratgia de inovao. Esse alinhamento deve ocorrer para cima,

estabelecendo a funo da inovao na estratgia de negcios da organizao

bem como para baixo, definindo com clareza onde inovar. Alm disso,

preciso compreender a dinmica de inovao de seu setor de atuao e o

estgio de maturidade do modelo de negcios da sua empresa.

H ainda uma boa parcela de empresas que tem suas prioridades de inovao

articuladas em nvel de produto, mas no no nvel corporativo, do negcio

como um todo.

Alinhando Estratgia e Inovao

O primeiro passo nesse alinhamento estratgico da inovao definir o papel

da inovao na estratgia empresarial. O foco est no fortalecimento do


negcio atual, em sua renovao ou na criao de novos negcios. O diagrama

dos trs Horizontes de inovao, adaptado pela Innoscience, auxilia nessa

tarefa ao explicitar a funo e delimitar o foco da inovao no negcio.

Utilizemos um exemplo de uma empresa reconhecida como a Coca Cola. O

desenvolvimento das novas embalagens para a Coca Cola , nitidamente, uma

ao do Horizonte 1, de reforo do negcio atual. J, a Coca Cola Zero e a

Coca Cola Light so uma tentativa de renovao do negcio central da

empresa. Por outro lado, se o que a empresa quer criar novos negcios a

iniciativa junto a sucos, isotnicos, energticos e chs que a empresa vem

desenvolvendo sero muito bem alocadas como iniciativas no Horizonte 3.

Pesquisa recente sobre o tema evidencia que boa parte das organizaes no

tem um alinhamento entre as prioridades estratgicas de inovao. Aquelas

que tm esse alinhamento o fazem de maneira no estruturada e informal o

que dificulta sua disseminao em toda organizao.

Uma discusso bem orientada entre os principais executivos da empresa pode

auxiliar a definir esse alinhamento que ser importante para o restante da

definio da estratgia de inovao bem como das demais polticas de gesto

da inovao.

Definindo a Estratgia de inovao


A partir do alinhamento acima destacado hora da empresa definir sua

estratgia de inovao. O modelo abaixo apresenta quatro tipos de estratgia

de inovao comuns entre os principais inovadores.

Uma estratgia operada pela Apple, altamente dependente da liderana o

que denominamos de liderana visionria. Uma estratgia com maior

autonomia e descentralizao a utilizada pelo Google. Outra estratgia

focada na disciplina e processos operada por empresas como a Samsung e o

Grupo Boticrio. E outro tipo de estratgia de maior enfoque na colaborao

interna e externa executado por empresas como Natura e Facebook. 4

Cada estratgia enseja um tipo de processo de inovao, um modelo de

estrutura organizacional e determinados traos culturais. A seleo do melhor

modelo passa pelo entendimento do papel da inovao na estratgia da

empresa e de sua cultura.

Estabelecendo onde inovar

Feita a escolha da estratgia de inovao preciso definir onde a empresa

quer inovar em seu modelo de negcios. A inovao de produto apenas uma

das alternativas. O radar da inovao apresenta doze dimenses do modelo de

negcio onde a empresa pode inovar.


Quanto mais abrangentes e mais radicais as inovaes (mais tipos e mais para

a borda do radar) maior tende a ser a dificuldade de imitao e, por

consequncia, o tamanho da vantagem competitiva angariada com a inovao.

Poucas so as empresas que conseguem ser inovadoras em todas as

dimenses de seu modelo de negcios. O objetivo est em priorizar os tipos de

inovao que auxiliaro a inovao a cumprir seu papel na estratgia de

negcios da organizao.

Enquanto que algumas empresas como a Braskem inovam em produtos com o

plstico verde, outras como a XP Investimentos priorizam novos canais de

distribuio. H ainda os inovadores de clientes como a GOL, Tecnisa e Habibs

e os inovadores de processos como Vale e Petrobrs.

O estabelecimento dessa prtica de onde inovar garante maior foco na

alocao de recursos, captura de ideias, desenvolvimento de conhecimento e


relacionamentos da empresa com clientes e parceiros para fins de inovao.

Algumas empresas tm desdobrado esse direcionamento de onde inovar com

um conjunto de temticas ou categorias de ideias que tenham interesse em

desenvolver. Essas temticas so produtos das oportunidades, tendncias,

desafios internos, ameaas ao modelo de negcio vigente e problemas ou

necessidades no reveladas dos clientes.

A Natura, em sua iniciativa de inovao aberta Natura Campos definiu um

conjunto de sete grandes temas como tecnologia de pele e cabelos,

Sensoriais e Bem Estar ou Novos Insumos Naturais. Esses temas exercem

o papel de direcionar a criatividade e guiar o desenvolvimento de projetos de

inovao na organizao. As temticas transformam um direcionamento

estratgico em orientao claras para a ao inovadora.

A CEMEX, cimenteira Mexicana desenvolveu o seguinte conjunto de

orientaes estratgicas para seu processo de inovao.

A Nokia no desafio de continuar se reinventando estabeleceu o seguinte

conjunto de temas para inovar O desenvolvimento de temticas serve como um

elo entre a estratgia de negcio e a estratgia de inovao. As temticas

devem ser concisas e claras a ponto de fornecer direcionamento, mas amplas

o suficiente para no determinar o contedo das ideias.


A gesto da inovao no uma ao de desorganizao com vistas a criao

de algo novo, mas o estabelecimento de parmetros que possam auxiliar a que

as novas iniciativas tenham o maior impacto nos resultados da organizao.

Deixar as coisas flurem livremente nem sempre a melhor opo em termos

de estratgia de inovao. A obteno dos melhores resultados depende de

direcionar tais iniciativas evidenciando como a inovao contribui com a

estratgia, qual a estratgia de inovao e onde a empresa quer inovar.


Como justificar

investimentos em inovao Por Maximiliano Carlomagno

Muitas vezes a inovao vista nas empresas (principalmente nas mais

antigas), como uma desp

os desafios de fazer a inovação acontecer

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