primer encuentro de lideres 2012
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1ERA CONVENCION DE COORDINADORES COMERCIALES NAISSANT 2012
“NINGUNO DE NOSOTROS
VALE MÁS QUE LA
SUMA DE TODOS”
APRENDIZAJE
DE MEJORES
PRÁCTICAS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE LA SEMANA
COORDINACION
HORARIO LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SABADO
7:30 A 8:00 AM
8:00 A 8:30 AM
8:30 A 9:00 AM
9:00 A 9:30 AM
9:30 A 10:00 AM
10:00 A 10:30 AM
10:30 A 11:00 AM
11:00 A 11:30 AM
11:30 A 12:00
12:00 A 12:30 PM
12:30 A 1:00 PM
1:00 A 1:30 PM
1:30 A 2:00 PM
2:00 A 2:30 PM
2:30 A 3:00 PM
3:00 A 3:30 PM
3:30 A 4:00 PM
4:00 A 4:30 PM
4:30 A 5:00 PM
5:00 A 5:30 PM
“Si no sabes para dónde vas, cualquier camino te conduce allí”.
“El Corán”
“Si no sabes para dónde vas, cualquier camino te conduce allí”.
“El Corán”
“Si no sabes para dónde vas, cualquier camino te conduce allí”.
“El Corán”
Donde todos veían un desierto
Un visionario vió las vegas
“La única ventaja compe//va sostenible que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprome/das y alineadas con una visión común.
Sus compe/dores copiarán su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza, el espíritu de equipo y el desempeño de su GENTE”.
Respeto
¿Hacia dónde se dirige laorganización?
¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tanbien vamos?
Ejecución
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInternosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInernos
de NegocioClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
Modelo
• Acompañamiento a terreno
• Seguimiento
• Capacitación, Entrenamiento y motivacion
• Planeación Comercial
1 2
3 4
Planeación Estratégica «El que falla al planear planea fracasar»
“Planeación significa cambiar mentalidad, no
elaborar planes”
“Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo” Michel Porter
• Lo que no te destruye
• Te hace más fuerte
• Posición de la coordinación comercial en el futuro, estableciendo los criterios que la coordinación ha de uIlizar para fijar el camino a seguir.
• Incorpora la idea de triunfo. • Es estable a lo largo del Iempo. • Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso de los asesores en su consecución.
• Planeación Comercial 1
• Planeación Comercial 1
• Definición de objetivos y previsión de ventas • Del año, del mes, de la quincena, de la semana, del día, de la mañana, de la hora, del minuto, del segundo. • Del tamaño y organización del personal de ventas. • Diseño de territorios, diseño de rutas. • Del mercado objetivo,
SI UNA COORDINACION
ESTÁ ORIENTADA HACIA
UNA DIRECCIÓN ERRÓNEA,
LA ÚLTIMA COSA QUE NECESITA ES SER MÁS EFICIENTE
Lo que mata a un coordinador es el día a día, lo urgente.
¿Dónde vas?
• Planeación Comercial 1
• Para saber que queremos. • Para saber para donde vamos. • Para saber cuando llegamos. • Para saber en que acciones centrarnos. • Para cumplir los objetivos. • Para hacer seguimiento • Para tener foco.
• Planeación Comercial 1
• Planeación Comercial 1
• De un buen diagnostico.
FORTALEZAS Hacer lista de fortalezas 1) 2) 3) 4) 5)
DEBILIDADES Hacer lista de debilidades 1) 2) 3) 4) 5)
OPORTUNIDADES Hacer lista de oportunidades 1) 2) 3) 4) 5)
PLAN DE ACCION (FO) Usar fortalezas para
aprovechar oportunidades
PLAN DE ACCION (DO) Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
AMENAZAS Hacer lista de amenazas 1) 2) 3) 4) 5)
PLAN DE ACCION (FA) Usar fortalezas para evitar
amenazas
PLAN DE ACCION (DA) Reducir al mínimo debilidades y evitar
amenazas.
Factores Internos (IFAS)
Factores Externos (EFAS)
* Fuente: Reimpreso de Long-Range Planning. Vol.15, num.2, 1982
“La planeación estratégica como la conocemos, ha muerto
para darle paso a un pensamiento estratégico, que es colectivo, permanente, flexible y
orientado al logro”. Henry Mintzberg
• Planeación Comercial 1
PLANEAR
ANALIZAR EJECUTAR
SEGUIMIENTO
REPORTAR
PLANEAR
• Definir un futuro deseado, organizar los recursos, procesos y ejecutar las acciones necesarias para alcanzarlo
• Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos.
• Establecer metas y Objetivos AMARRE.
¿Qué diferencia hay entre?
• FUNCIÓN
• META
• OBJETIVO
FUNCIÓN
META
OBJETIVO
OBJETIVO: La máxima aspiración, es el logro final al que se pretende llegar. Este es realizable, retador y alcanzable por medio del logro de las metas. Se puede cuantificar. META: Son los “escalones” necesarios (etapas a cumplir) para lograr los objetivos. Estas son cuantificables, siempre van de acuerdo al objetivo final que se pretende lograr. Se pueden cuantificar
FUNCIÓN: Son todas las actividades que dependiendo de nuestro cargo (rol), estamos comprometidos a realizar.
• OBJETIVO: Ganar la medalla de oro en los Juegos Olímpicos.
• METAS: Ser campeón en los Juegos Infantiles Medalla de oro de los Juegos Juveniles Medalla de oro en Bogotá Medalla de oro de Cundinamarca Medalla de oro en los Nacionales Medalla de oro en los Panamericanos Clasificar a las Olimpiadas.
PLANEAR
• Definir un futuro deseado, organizar los recursos, procesos y ejecutar las acciones necesarias para alcanzarlo
• Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos.
• Establecer metas y Objetivos AMARRE.
• Dar a conocer las actividades a realizar y la asignación de las mismas. • No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones. • Tampoco se trata de acción sin dirección. • Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa” • Implica necesariamente el compromiso y liderazgo de todos. • La Planeación comienza con una administración eficiente del tiempo , con listar las tareas y
actividades que debemos hacer todos los días para llegar al logro y luego preguntarnos como se pueden optimizar.
1. Procúrate tiempo para trabajar, es el precio del éxito, 2. Procúrate tiempo para pensar, es la fuente del poder, 3. Procúrate tiempo para jugar, es el secreto de la juventud, 4. Procúrate tiempo para leer, es la base de la sabiduría, 5. Procúrate tiempo para orar, es el camino al respeto,
6. Procúrate tiempo para reír, ayuda a la carga de la vida, 7. Procúrate tiempo para amar, es el sacramento de la vida, 8. Procúrate tiempo para soñar, une el alma con las estrellas, 9. Procúrate tiempo para hacer planes, es el secreto que proporciona el tiempo para poder hacer las cosas anteriores. Finalmente, pon toda tu pasión en lo que haces y mucha Creatividad Y PERSISTENCIA!!!!!!!
PLANEAR
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• El pensamiento estratégico es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.
• Todos piensan todos hacen • El pensamiento es permanente
• El pensamiento es permanente y oportuno. • El pensamiento es de derecha a izquierda.
• El pensamiento esta ligado y orientado al logro • El pensamientos es creativo. • El pensamiento es sistémico.
DERECHA
EL FUTURO OBJETIVO, META DE SERVICIO
IZQUIERDA
EL HOY FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6
PREGUNTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA: 1. Con lo que tengo que debo hacer para lograr mi objetivo. 2. Cual es la situación actual. 3. Cuales son las posibles soluciones. 4. Cual es la mejor alternativa. 5. Plan de acción. 6. Plan de seguimiento. 7. Evaluación.
Una Nueva Forma de Planear
Cómo planear bien. Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé, sus nombres son, Cómo, Cuándo, Dónde, Qué, Quién y Por qué", dijo Rudyard
Kipling. El buen plan es una hoja de ruta que responde al cuestionario y hace el inventario de lo que falta.
RAZON DE SER DE LA COMPAÑIA MISION
SUEÑO QUE LA COMPAÑÍA SE PROPONE ALCANZAR
VISION
ENFOQUE ESTRATEGICO
PLAN DE COMPAÑIA
QUE COMO
ESTRATEGIAS IND, GESTION ESTRUCTURA
OBJETIVOS METAS
CUANDO QUIEN
LARGO PLAZO MEDIANO PLAZO CORTO PLAZO
EL Plan Estratégico
PLANEAR
ANALIZAR EJECUTAR
SEGUIMIENTO
REPORTAR
• Mantener registro de las actividades realizadas y sus resultados. • Utilizarlos para tomar acciones. • Retroalimentar al equipo de trabajo con ellos.
• Capacitación y Entrenamiento. 2
• En si mismo. (FODA visión trascendente y ganadora) • En conocimiento de la organización. • En conocimiento del portafolio de productos, beneficios y servicios. • En la competencia. • En el conocimiento del cliente. • En el proceso comercial. • En venta consultiva. • Del mercado • De la administración del tiempo. • De la administración de las zonas. • De procesos internos. • De política de precios. • En gerencia de servicio al Cliente. • En uso de la tecnología.
• Capacitación y Entrenamiento. 2 • Por Competencias:
• Vacante.
• Solicitud a la empresa para iniciar el proceso de selección de acuerdo al perfil.
• Definición de pruebas psicotécnicas para la validación del perfil.
• Convocatoria.
• Entrevista de selección.
• Aplicación de pruebas, Análisis de pruebas.
• Toma de decisión.
• Proceso de inducción y capacitación.
• Definición de estándares de desempeño.
• Asignación de zona, verificación de rutas.
• Proceso de acompañamiento.
• Proceso de carrera.
• Acompañamiento 3
• Seguimiento 4 FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de trabajo
Tareas Fechas
Ejecución de tareas
LA CLAVE DEL ÉXITO está en las… S S S.
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO!!!
SEGUIMIENTO
• Seguimiento 4
• Control. • Seguimiento
• A la gestión • Al resultado
• Seguimiento 4
• A la gestión • Administración del tiempo. • No de entrevistas comerciales. • No de llamadas al Cliente. • No de propuestas enviadas. • Investigación de mercados (Clientes, mercado, competencia)
• Seguimiento 4
• Al resultado
• Ventas: Mercado nuevo, Mercado existente (numero en dinero). • Porcentaje de cancelaciones de pedidos. • Porcentaje de cumplimiento sobre la cuota • Cuota de mercado.
Cachipay viernes 1 de junio de 2012
¿Qué es un “Plan Comercial”?
Es el Conjunto de Actividades, estructura, Instrumentos, comportamientos, y sistemas de control, que debe seguir Naissant en forma estándar y sistemática para asegurar la aplicación adecuada de las acciones tácticas; definidas en la estrategia (Plan de Marketing)
1
2
3
4
Clientes
Fuerza de Ventas
Actividades y Herramientas
Control de gestión y sistemas de remuneración
Plan Comercial en cuatro pasos:
1 Clientes
Fuerza de Ventas 2
Objetivo: Determinar el perfil: 1. Los vendedores exitosos son perseverantes. 2. Los vendedores exitosos se fijan objetivos. 3. Los buenos vendedores hacen buenas preguntas. 4. Los vendedores exitosos escuchan. 5. Los vendedores exitosos son apasionados. 6. Los vendedores exitosos son entusiastas. 7. Los vendedores exitosos se hacen responsables por sus resultados. 8. Los vendedores exitosos trabajan mucho. 9. Los vendedores exitosos se mantienen en contacto con sus clientes. 10. . Los vendedores exitosos venden valor.
Fuerza de Ventas 2
1. Define el perfil del vendedor, Competencias claves para el desarrollo de su actividad
2. Decidir el papel y el alcance de la fuerza de ventas en la mezcla de promoción • Desde el toma pedidos hasta el consultor. • Ventas o servicio o mezcla de ambos.
3. Fijar objetivos para la fuerza de ventas • Modelo de ventas, de recaudo, de # visitas, de nuevos clientes, de
renovación, de relación 4. Determinar la magnitud y la distribución de la fuerza de ventas. 5. Análisis de Ingresos y costos: Vs Contribución neta.
7. Definir el número de visitas a clientes actuales y clientes nuevos. 8. Definir el promedio de /empo por visita. 9. Definir el /empo de ventas vs. Tiempo de no ventas. 10. Definir el numero de visitas por día. 11. Definir meta por días laborados. 12. Definir formulación de Razón por día = Nro. Visitas / Nro. Días
laborados. 13. Definir Razón por cuenta = Nro. Visitas / Nro. Cuentas. 14. Definir polí/cas para Reclutar, capacitar, administrar la fuerza de
ventas, mo/var, retener.
2 Fuerza de Ventas
15. Definir medición de Ventas actuales vs. Ventas pasadas. 16. Definir medición de Ventas actuales por visita. 17. Definir medición de Razón de cuentas = cuentas con ventas / total
cuentas. 18. Definir medición de Razón cuentas perdidas = cuentas anteriores sin
ventas / Nro. Total de cuentas. 19 Definir medición de Razón por cuenta = volumen de ventas en dinero /
número total de cuentas.
2 Fuerza de Ventas
Planeación: # Visitas planeadas (Visitas en estado pendiente)
Meta Visitas
Ejecución: # Visitas realizadas (Visitas en estado finalizado)
Meta Visitas
Efectividad: Ventas Ganadas
# Total de visitas realizadas
Indicadores de Gestión (Actividad):
4 Control de gestión y remuneración
4
Indicadores de Desempeño (Resultado):
Ventas
Presupuesto
X100%
Cumplimiento:
Facturación por línea o producto
Ventas Totales
X100%
Mezcla de ventas :
Ventas actuales
Ventas año Anterior
X100%
Crecimiento:
Control de gestión y remuneración
3
VENDEDOR LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES OBSERVACIONES
1
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
2
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
3
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
4
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
5
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
6
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
7
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
8
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
9
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
10
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
TABLERO DE PLANEACIÒN:
Control de gestión y remuneración
3
TABLERO DE PRODUCTIVIDAD:
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
TOTAL MES
VENDEDOR L M M J V TOTAL L M M J V TOTAL L M M J V TOTAL L M M J V TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
Control de gestión y remuneración
Estrategias CORRECTAS. Pensamiento de derecha a izquierda
• 1) ¿Dónde quiero estar? (Los Objetivos y Metas de Ventas.)
• 2) ¿Dónde estoy hoy? (El Diagnóstico.) • 3) ¿Con lo que tengo que debo hacer para llegar a mi
objetivo comercial? (Las Estrategias, Tácticas y Acciones que nos llevarán a alcanzar los objetivos.)
Debemos saber exactamente DÓNDE ESTAMOS
• Debemos conocer claramente cuál es el estado real de las ventas en este momento.
• Debemos conocer el comportamiento de la curva de ventas, con “picos” y “valles”. • Y requerimos conocer cómo fue que llegamos aquí. Es decir, identificar los FACTORES CRUCIALES, buenos y malos, que generaron esos picos y valles en la curva de ventas.
¿Dónde estamos y cómo fue que llegamos aquí?
determinar claramente QUÉ QUEREMOS LOGRAR
Estos son los macroobjetivos y
las metas de ventas.
Queremos crecer, pero ¿Hacia dónde?, ¿En qué lapso? ¿Cuánto?
¿En cuáles líneas de negocios?
Entre más técnicamente lleguemos a determinar las metas, y entre más claramente se logren trasmitir a la Fuerza de Ventas, más fácilmente lograremos alcanzarlas.
Y debemos construir un MAPA EXACTO de cómo nos proponemos llegar a ese destino.
• ESTRATEGIAS.
• TÁCTICAS.
• ACCIONES.
El Planeamiento Estratégico debe llegar a resumirse
finalmente en:
Ahora sí: Tenemos bien
claro el mapa que nos
llevará al destino.
• Nivel Macro: Grandes Directrices. Direccionamiento General.
• Luego, el Plan de Mercadeo.
• Luego, el Plan de Ventas.
• Y a partir de ello, la operativización y tácticas, llevándolas al nivel de acciones.
Los Pasos exitosos
1. ¿Cuánto me propongo ganar? 2. ¿Cuánto debo vender para garantizar mis ingresos? 3. ¿Cuántas entrevistas comerciales debo realizar para garantizar
mis ventas? 4. ¿Cuándo las efectuaré? 5. ¿Cómo las realizaré? 6. ¿ A quién entrevistaré? 7. ¿ Qué le ofreceré? 8. ¿ Qué le diré? 9. ¿Cómo se lo diré? 10. ¿Qué seguimiento tendré para garantizar todo lo demás?
8
7
6
5
4
3
2
1
1. ¿Cuánto me propongo ganar? 2. ¿Cuánto debo vender para garantizar mis ingresos?
3.¿Cuántas entrevistas comerciales debo realizar para garantizar mis ventas? 4.¿Cuándo las efectuaré?
5. ¿ A quién entrevistaré?
7. ¿ Cuantos referidos tendré? 6. ¿Qué le diré y Cómo se lo diré?
8. ¿Qué seguimiento tendré para garantizar todo lo demás?
Construyendo mis TácYcas Comerciales
1 1. ¿Cuánto me propongo ganar ?
• Cumpla con los objetivos AMARRE • Debemos conocer claramente cuál es el estado real de las ventas en este momento. • Debemos conocer el comportamiento de la curva de ventas, con “picos” y “valles”.
• Sus competencias están acordes con lo que se propone ganar. • Practíquese un dofa personal.
2
2. ¿Cuánto debo vender para garantizar mis ingresos?
• Al mes, a la semana, al día. • En número de productos
• En valor • En que productos.
• Conozca el plan de incentivos
3
3.¿Cuántas entrevistas comerciales debo realizar para garantizar mis ventas?
• Cuál es su nivel de eficiencia • Si no lo conoce comience a medirse
• No solamente es importante el número sino la calidad del prospecto. • Recuerde a mayor planeación, mejores resultados obtendrá.
• Recuerde a mayores competencias, mejores resultados obtendrá.
• Haga la tarea.
4
4. ¿Cuándo las efectuaré?
• ¿Como esta mi agenda? • ¿Cuál es el mejor horario para efectuarlas?
• ¿Cuantos contactos diarios tendré?.
• ¿Qué criterios utilizaré para priorizar mi agenda?
• ¿Qué territorios de venta barreré?
• ¿Qué material llevaré? (kit de ventas)
5
• ¿Quién es? • ¿Qué hace? • ¿Qué necesidades tiene? • ¿Mi portafolio de productos y servicios puede satisfacer esas
necesidades? • ¿Tiene la capacidad económica para adquirir mi producto? • ¿Tiene la capacidad de decisión para adquirir mi producto? • ¿Cuáles son sus hábitos de consumo? • ¿Qué tipo de empleo tiene?
5. ¿ A quién entrevistaré?
6
• ¿Cuáles son los productos que voy a comercializar? • ¿Cuáles son sus características, ventajas, pero especialmente cuáles son
los beneficios que obtendrá el cliente cuando adquiera mi producto? • ¿Qué servicios presta?
• ¿Cuál es su precio y forma de pago?
• ¿Qué garantías tiene?
6. ¿Qué le diré y Cómo se lo diré?
7
• ¿Cuáles son mis niveles de eficiencia? • ¿Qué sistemas de prospección utilizaré?
• ¿Qué haré para convertir referidos en prospectos? • ¿Cuál es mi mercado natural?
7. ¿ Cuantos referidos tendré?
8
• ¿Cuál es la meta por producto? • ¿Cuál es la meta mensual, quincenal, semanal y diaria?
• ¿Qué seguimiento le haré al resultado? • ¿Qué seguimiento le haré a la gestión?
• ¿Qué plan “B” tendré?
8. ¿Qué seguimiento tendré para garantizar todo lo demás?
sistema
de ventas
VENTA CONSULTIVA
Qué es Venta Consultiva? La venta consultiva es vender aumento en la rentabilidad. Es la venta a compradores de alto nivel cuyo interés primordial es la creación de valor. Los vendedores consultivos tienen “socios” y ganan exclusividad.
VALOR: LA ESCENCIA DE LAS VENTAS
B V = C
V= VALOR B= BENEFICIO C=COSTO
VALOR: Estimación que hace el consumidor de la capacidad de un Producto/Servicio para satisfacer una necesidad específica.
Un vendedor consultivo habla más del negocio del cliente que del propio. Crear valor para los accionistas es crear valor para los clientes. Hay que ofrecer servicios atractivos a precios adecuados.
ObjeIvos comunes en Venta ConsulIva
VENDER ES…
Intercambiar valor Construir relaciones
rentables con los Clientes
Desarrollar Clientes Estables y duraderos
Gerenciar la relación
Ayudar al cliente a comprar
Identificar clientes potenciales, contactarlos y motivarlos, ofreciéndoles soluciones integrales que
superen sus expectativas.
A continuación encontrará varias definiciones Seleccione la que considere más acertada o redacte su propia definición
La venta profesional consiste en asesorar al cliente brindándole elementos de juicio, con el objeto de que tome la decisión más adecuada a fin de satisfacer en forma integral sus necesidades y expectativas.
Liderar la relación con el Cliente En el largo
plazo e Incrementar la
demanda
VENDER ES…
SISTEMAS DE VENTAS
P P C
PUSH CLIENTE/NECESIDAD PULL
PRODUCTO SONDEO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
¿ QUÉ ES UNA COMPETENCIA ?
LAS CUATRO COMPETENCIAS BASICAS DE TODO VENDEDOR PROFESIONAL
• Son comportamientos observables que demuestran la interiorización y aplicación de la capacidad que tiene una persona para producir unos resultados sobresalientes
ACTITUD
LAS CUATRO COMPETENCIAS BASICAS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
VALORES
MODIFICABLE
ADQUIRIBLES
DESARROLLABLES
PRACTICABLES
QUERER
SABER
HACER
BIEN OBRAR
ACCIÓN
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Cierre
Demostracion
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Negociación
Cierre
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
Ciclo de la venta 5.El Sistema
PREVENTA EJECUCION DE LA VENTA POSTVENTA
PROSPECCIÓN ACERCAMIENTO ENTREVISTA DEMOSTRACIÓN NEGOCIACIÓN CIERRE SEGUIMIENTO SERVICIO
Etapa de Planeación Etapa de Ejecución Etapa de Seguimiento
VALIDACIÓN
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Cierre
Demostracion
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
¿Que es un hábito? Modo especial de proceder o conducirse que se adquiere por la repetición de actos iguales o semejantes, los cuales se deben reflejar en el desarrollo de destrezas, cualidades y habilidades para realizar eficientemente una labor.
PROSPECTAR
Es la actividad de explorar, buscar y encontrar nuevas personas con posibilidades de convertirlas en clientes.
PRIMER PASO
PROSPECCIÓN
Prospectacion
“La mayoría de vendedores exitosos saben cuántos prospectos visitar para realizar una venta y cuantas ventas Ienen que hacer para proporcionarse la clase de
vida que desean”
Prospectacion
PRIMER PASO
para conseguir prospectos
• La piedra al agua. • Hacer un nidal. • Método del centro influjo. • Método de la cadena sin fin. • Método de cliente a prospecto. • Método de la A a la Z.
MÉTODOS Prospectacion
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Cierre
Demostracion
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
objetivo
Cómo establecer desde el inicio una corriente de confianza y simpa\a con
su prospecto.
CÓMO ACERCARSE AL PROSPECTO
Acercamiento
SEGUNDO PASO
Ser amable Dar un mensaje de bienvenida al principio Poner atención a los detalles Abordar con seguridad Interesarse por su interlocutor
AM
BIE
NTA
CIÓ
N
RECUERDE Acercamiento
“ Lo que se dice por el teléfono y cómo se dice, en los 30 segundos q u e s i g u e n a l “ s a l u d o ” , determina el éxito o el fracaso del asesor comercial”
Acercamiento
SEGUNDO PASO
PLANEACIÓN
Tele mercadeo
CONFIRME LUGAR, AGRADEZCA
DESPIDASE
CONCERTÉ LA ENTREVISTA
CAPTE EL INTERES Y COMENTE EL
OBJETIVO DE LA LLAMADA
1. 2.
3. 4.
5.
6.
SALUDE E IDENTIFIQUESE
OFREZCA CIERRE CON ALTERNATIVAS
PASOS PARA SOLICITAR LA ENTREVISTA Acercamiento
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Cierre
Demostracion
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
LA ENTREVISTA
objetivo cómo entrevistar al prospecto para determinar sus necesidades y deseos
AVERIGUAR MEDIANTE
UNA ENTREVISTA
EFECTIVA SUS NECESIDADES
Y DESEOS
TERCER PASO Entrevista
Es una parte fundamental del proceso de ventas en el cual a través de una metodología de preguntas se detectan las necesidades del cliente y sus posibles soluciones.
¿ QUE ES EL SONDEO? Entrevista
¿ Para que preguntar? • Para validar si es un cliente potencial • Para validar si mi producto, sus características, ventajas y beneficios se adecuan
a las necesidades del cliente • Para conocer su actitud frente a mis productos • Para que el cliente sea consciente de que soy portador de soluciones y no de
productos • Para potencializar mi mercado a través de la consecución de referidos • Para descubrir necesidades de otros productos • Para lograr cierres parciales • Para conocer las objeciones • Para hacer cierres finales. • Para preparar la postventa
INTRODUCCION AL SONDEO Entrevista
TECNICA de
sondeo
SONDEO NO DIRIGIDO
SONDEO DIRIGIDO
SONDEO PARA INDUCIR
RESPUESTAS EN FORMA DE PREGUNTA
CLASES DE PREGUNTAS Entrevista
SONDEO NO DIRIGIDO • Son preguntas generales que permiten establecer la situación
del cliente e información de proyecciones, ejecución histórica, acIvidades y el mercado en general
• Ejemplo – ¿Como esta don Pedro? – ¿Como van las cosas?
– ¿Como va su negocio? – ¿ Como le ha ido con la rotación de los productos
TECNICAS DE SONDEO
Sondeo dirigido
Sondeo no dirigido
Entrevista
SONDEO PARA INDUCIR • Preguntas que se uIlizan para validar y/o inducir una
respuesta posiIva o negaIva del prospecto • Ejemplo
– ¿Le parece riesgoso para su negocio vender productos que no estén avalados en el marcado?
– ¿Al momento de tomar decisiones de compra es importante para usted la calidad de los productos y servicio de su proveedor?
– ¿Con la gran exigencia de sus clientas le parece riesgoso comprar productos de baja calidad que impliquen poner en duda la reputación de su negocio?
TECNICAS DE SONDEO Entrevista
RESPUESTAS EN FORMA DE PREGUNTA • Son afirmaciones con interrogación que buscan planear las
soluciones invitando a una respuesta afirmaIva o negaIva • Ejemplo
– ¿Si yo le ofrezco un kit de energy para la caída del cabello que le permita ahorrarse el valor de la plancha, generándole mas uIlidades le interesaría?
– Si Naissant le ofrece el producto tono sobre tono para que le reafirme y maIce el tono dándole larga vida a los reflejos de sus cabello Inturado para que tenga que Inturarlos menos veces al año lo tomaría?
– Si mi compañía le ofrece un producto que es Dust Free que no se difunde en el aire durante la preparación protegiendo su salud lo compararia?
TECNICAS DE SONDEO Entrevista
La Técnica DOBS - SPIN
Entrevista
Implicación
Situación Problema o proyecto
Necesidad
Diagnostico Oportunidades
Beneficios Soluciones
MODELO DOBS / SPIN DE VENTAS Entrevista
Implicación
Situación Problema o proyecto
Necesidad
Oportunidades
Beneficios Soluciones
ERRORES MAS FRECUENTES Entrevista
Diagnostico
Implicación
Situación Problema o proyecto
Necesidad
Oportunidades
Beneficios Soluciones
Entrevista
ERRORES MAS FRECUENTES
Diagnostico
Implicación
Situación Problema o proyecto
Necesidad
Oportunidades
Beneficios Soluciones
ERRORES MAS FRECUENTES Entrevista
Diagnostico
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Cierre
Demostracion
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
Cómo demostrar lo que usted vende
objetivo
MOSTRAR CÓMO SU PRODUCTO O SERVICIO
RESPONDERÁ A LAS NECESIDADES Y LOS DESEOS DE SU
PROSPECTO
Demostracion
CUARTO PASO
para la demostración
Repita las necesidades y los deseos dominantes del Posible comprador. Traduzca las Características de su producto o servicio en Ventajas y Beneficios para su prospecto. Mantenga el asunto del costo como un factor secundario a la importancia de satisfacer las necesidades y los deseos del prospecto. Explore las posibles reacciones y opiniones de su prospecto.
Demostracion
GUIAS DE ACCION
Es la descripción de alguna cualidad del producto o servicio
ConYene provitamina B5, aceite de oliva. ejemplo
CaracterísIcas
Demostracion
CARACTERISTICAS
Las ventajas son más persuasivas que las características. El vendedor debe relacionar el producto específicamente con la necesidad.
Demostracion
VENTAJAS
Ventajas
Eso hace que se estimule la micro circulación sanguínea. ejemplo
Describen de qué forma pueden utilizarse o pueden ayudar al cliente las características del producto
Demostracion
VENTAJAS
Ventajas
Describe de qué modo una ventaja del producto satisface o llena una necesidad explícita, soluciona un problema expresado por el cliente.
Restaura la fibra natural aportando brillo, suavidad y vida al cabello.
ejemplo
Demostracion
BENEFICIOS Beneficios
C
V
B
Es un método fácil para construir la argumentación de cualquier producto en una f o r m a p e r s o n a l i z a d a , parIendo de la problemáIca específica del cliente que se Iene al frente y apoyándose en el conocimiento técnico del producto que todo vendedor profesional debe tener
CARACTERÍSTICA (Cómo es el producto, como funciona)
VENTAJA (entendida como la comparación del producto)
BENEFICIO (entendida como lo que gana el cliente)
N NECESIDAD (entendida como una carencia unida al deseo de solución)
Conclusión Demostracion
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Cierre
Demostracion
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
Cómo validar sus afirmaciones durante la venta
objetivo
Probar fehacientemente que usted, su Compañía y su producto o servicio pueden satisfacer las necesidades y requerimientos de su prospecto.
VALIDACION Demostracion
Es una razón presentada por el cliente contra algún argumento expuesto por el vendedor, pretendiendo buscar información o dificultar la compra del producto
MANEJO de objeciones
Curto Paso Demostracion
¿Qué es una objeción?
EVASIVA PARA ELUDIR UN COMPROMISO
Manejo de objeciones
Demostracion
Curto Paso
verdadero interés hacia nuestra propuesta de ventas
Manejo de objeciones
Demostracion
Curto Paso
Clasificación
Para calificarlas de verdaderas o falsas es conveniente observar los siguientes puntos:
1. Qué vocabulario utiliza*
2. Cómo expresa la objeción*
3. En qué momento de la entrevista se presenta la objeción*
Demostracion
MANEJO DE LAS OBJECIONES
¿Cómo rebatirlas?
1. Técnica del si pero... *
2. Técnica de la cadena de preguntas
3. Técnica de repreguntar la objeción al cliente
MANEJO DE LAS OBJECIONES Demostracion
4. Técnica de no responder, obviando la objeción *
5. Técnica de aplazar la respuesta
6. Técnica de anticipar la objeción*
7. Técnica de la compensación
8. Técnica de referencias a terceros
MANEJO DE LAS OBJECIONES Demostracion
¿Cómo rebatirlas?
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Negociacion
Cierre
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
“Nunca obtenemos lo que merecemos…
sino lo que negociamos” Chester L. Karrass
Negociacion
QUINTO PASO
Cómo negociar, para resolver problemas y salvar objeciones.
objetivo
DETERMINAR CUÁLES SON LOS
OBSTÁCULOS QUE LE IMPIDEN A SUS
POSIBLES CLIENTES COMPRAR, A FIN DE
SUPERARLOS ENSEGUIDA .
QUINTO PASO Negociacion
Pregunte:“¿Hay algo que le impida tomar una decisión ahora?”
Acoja bien las objeciones: procure hacer ver a su prospecto
que comprende sus preocupaciones. IdenYfique las objeciones especificas y acuerde con el
prospecto que éstas son las únicas. Cambie impresiones con su prospecto sobre las posibles
soluciones, solicite su opinión para llegar a la mejor de ellas.
Negociacion
GUIAS DE ACCION DE LA NEGOCIACION
1. Todo es negociable excepto los valores. 2. Planee la negociación. 3. Mantenga en alto sus aspiraciones. 4. Nunca pelee con un cliente. 5. ¿Qué pasa si la objeción es precio? 6. Si hay una concesión debe exisIr una reciprocidad. 7. La comunicación es esencial en el proceso de negociación. 8. Deje por escrito a los acuerdos que llegue, sea claro. 9. Titubee, para crear la duda en la mente de su prospecto, y
para añadir valor a la concesión. 10. Ceda lentamente y cuando haga una concesión dígalo con
claridad y que sea a cambio de algo.
Negociacion
REGLAS PARA UNA NEGOCIACION EFECTIVA
Prospectacion
Acercamiento
Entrevista
Demostracion Validación
Cierre
Cierre
1.
2.
3.
4.
6.
7.
4. 5
EL CIERRE
objetivo cómo cerrar la venta
FINALIZAR EXITOSAMENTE
LA TRANSACCIÓN
Cierre SEXTO PASO
cierres finales
técnicas
ü DE ALTERNATIVA (selección múltiple) ü DE IMAGINACION ü ACTIVA (participación) ü DAR POR HECHA LA VENTA ü DE DIFICULTAD ü DEL SILENCIO ü DE EINSTEN ( balance) ü DEL NO POSITIVO ü CIERRE CON FORMULARIO ü DE VISITAS CONTINUADAS
SEXTO PASO Cierre
COACHING
– Reflexiones iniciales
– Fundamentación teórica
– Proceso de Coaching
– Herramientas para el Coaching
– Glosario
CONTENIDO
– Reflexiones iniciales
– Fundamentación teórica
– Proceso de Coaching
– Herramientas para el Coaching
– Glosario
CONTENIDO
• Un aspecto clave en los procesos de aprendizaje, es la convicción de que no
es posible un verdadero cambio de la cultura personal u organizacional sino se produce una
transformación personal:
Nada ocurre sin transformación personal.
• la moIvación, la cultura de compromiso por sobre el mero cumplimiento, el buen trato, la capacidad de innovación, la flexibilidad, no son posibles de implementar por un simple
decreto.
Nada ocurre sin transformación personal.
– Reflexiones iniciales
– Fundamentación teórica
– Proceso de Coaching
– Herramientas para el Coaching
– Glosario
CONTENIDO
ANTECEDENTES DEL COACHING
• El Coaching surgió 600 años antes de Cristo y Yene una buena base de sus orígenes en maestros de la filosoea, tales como Sócrates, Aristóteles, Siddharta Gautama, Confucio, etc.
• Maestros que aportaron formas de pensar y enseñar a la gente sin decirle lo que tenían que hacer o aprender.
ANTECEDENTES DEL COACHING
• Sócrates (470 - 399 AC). Filósofo griego. • “La verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia”. • “Sólo hay un bien: el conocimiento. Sólo hay un mal: la
ignorancia”. • Sólo el conocimiento que llega desde dentro es el verdadero
conocimiento. • “YO NO PUEDO ENSEÑARLES NADA; SOLO PUEDO
AYUDARLES A BUSCAR EL CONOCIMIENTO DENTRO DE USTEDES MISMOS; LO CUAL ES MUCHO MEJOR QUE TRASPASARLES MI POCA SABIDURIA. ”
ANTECEDENTES DEL COACHING
• Coaching Personal
• Coaching Organizacional
Clases de Coaching
Es un proceso dinámico de interrelación que apoya a la persona para producir resultados en sus actividades personales y profesionales. Mediante el proceso de coaching, las personas: Profundizan en su aprendizaje, mejoran en su desempeño y estimulan la calidad de su vida.
International Coach Federation - ICF -
Coaching Personal
Coaching Organizacional es:
Coaching Organizacional
Estilo de Liderazgo
Sistema de Acompañamiento Proceso Dinámico
Estrategia Organizacional
Competencias para el Desempeño
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES
VALORES
Variables Intrínsecas de la Persona
Un sistema de acompañamiento al terreno de trabajo, laborando en conjunto con las personas, para observar y diagnosticar oportunidades de crecimiento y desarrollo en las competencias y trazar planes de acción orientados hacia el impacto en el desempeño, la gestión y los resultados .
Coaching Sistema de Acompañamiento
Coaching es un proceso intensivo de entrenamiento combinado con empoderamiento, para aprender continuamente y aplicar las herramientas necesarias para alcanzar objetivos de alto estándar. Es un proceso continuo que incluye modelar, demostrar con el ejemplo, observar, escuchar y retro-alimentar.
Coaching
Es un proceso dinámico de interrelación que apoya a la persona para producir resultados en sus actividades personales y profesionales. Mediante el proceso de coaching , las personas: Profundizan en su aprendizaje, mejoran en su desempeño y estimulan la calidad de su vida. International coach federation - ICF -
Proceso Dinámico
Coaching
“El buen coaching evita la manipulación y la coerción; El coaching pregunta que es lo correcto y también que es lo que funciona”
Stan Hustad, coach de desempeño y lider de PTM Group
Coaching
Coaching es Un estilo y sistema para aprender y desarrollarse.
Una oportunidad para evaluar y corregir.
Guiar y facultar a alguien para que logre sus objetivos.
Dirigir a alguien para que cumpla unas metas condicionadas
Un proceso de interacción para lograr compromisos mutuos.
Ser un supervisor experto que conoce todas las respuestas.
Coaching no es Coaching
Coaching es Coaching no es Inspirar y soportar a otros. Manipular o condicionar a otros.
Observar, preguntar, escuchar.
Supervisar, responder, hablar.
Lograr excelentes resultados a partir del desarrollo de las competencias.
Lograr excelentes resultados a partir del control y del temor.
Liderazgo a través del ejemplo y de la confianza.
Abuso de poder e imposición.
Coaching
Comportamientos Del Jefe Comportamientos Del Coach Habla mucho Observa – pregunta- escucha Soluciona Previene Presume Analiza Busca el control Busca el compromiso Da órdenes Desafía Pone el producto primero Equilibra proceso y resultado Quiere razones Busca resultados Asigna culpabilidades Asume responsabilidades Conserva su distancia Hace contacto Arrogancia Humildad
Coaching
Esencia del Coaching El secreto para construir un equipo fuerte, comienza por definir expectativas claras y retadoras, identificar r e s p o n s a b i l i d a d e s , y c l a r i f i c a r e l p r o c e s o d e retroalimentación y seguimiento.
Usando un proceso contínuo de Coaching, se pueden desarrollar personas y equipos de alto rendimiento.
AUMENTAR LAS COMPETENCIAS
COACH MEJORAR EL DESEMPEÑO
MEJORAR EL RESULTADO
Esencia del Coaching
• Mantener visión, misión y valores mediante el ejemplo. • Seleccionar talentos y garantizar equipos completos. • Retar a su gente para que establezca metas con alto estándar. • Asegurar el entrenamiento continuo del equipo. • Estar con el equipo y dar retroalimentación equilibrada.
Rol del Coach
Observar, escuchar y preguntar. Promover la confrontación abierta y madura y la búsqueda de soluciones en equipo. Lograr identidad y espíritu de cuerpo. Proveer información y desafiar suposiciones. Fomentar auto-evaluación y la responsabilidad por los resultados. Mantener y fomentar actitud de servicio. Anticipar y liderar el cambio. Crear y mantener relaciones de confianza.
Rol del Coach
Valorar y sacar provecho de las diferencias.
Manejar crisis, éxitos y fracasos.
Crear condiciones para trabajar con entusiasmo.
Conocer el entorno para dar información al equipo.
Ser sensible.
Movilizar la inteligencia y el talento colectivo.
PASION POR EL TRABAJO.
Rol del Coach
• Observar sin juzgar.
• Escuchar activamente.
• Hacer preguntas y explorar opciones.
• Analizar opiniones antes de emitirlas.
• Dar, pedir y recibir retroalimentación equillibrada.
• Tener mente abierta y ser flexible.
Rol del Coach
• Mantener equilibrio entre corto y largo plazo. • Ser sensible y neutral. • Distinguir entre comportamiento y personalidad. • Ser facilitador. • Saber confrontar.
• Construir consenso.
• Ser concreto, sincero y realista.
• Ser paciente y perseverante.
• Sentir pasión por el aprendizaje.
• Tener un plan de Coaching.
Rol del Coach
• ENTRENAMIENTO PROGRAMADO CONTINUO, INDIVIDUALIZADO Y DE
GRUPO
• VISION GANADORA TRASCENDENTE
• SELECCION DESARROLLO Y RETENCION
DE CAMPEONES
• LIDERAZGO MEDIANTE EL
EJEMPLO
• ACOMPAÑAMIENTO Y SEGUIMIENTO
EN EL TERRENO DE TRABAJO
• SINERGIA TRABAJO EN EQUIPO
• PLANEACION EN TIEMPO REAL: Estrategias-tácticas Innovación y creatividad
• Mentoría : Desarrollo Personal, Profesional y de carrera
• MEDICION CONTINUA Balanced Scorecard
Estilo de Liderazgo
Habilidades de Coaching Que Deben Desarrollarse
• Hacer preguntas.
• Escuchar más que hablar.
• Liderar con el ejemplo.
• Manejar información confidencial.
• Conocer sus limitaciones y los límites.
• No predicar o pontificar.
• Saber hacer comparaciones.
• Comprometerse con lo cumplible.
• Hablar el idioma de competencias y de resultados.
• Ser flexible e innovador.
• No emitir juicios ni prejuicios.
• Retroalimentar equilibradamente y confrontar hacia el desempeño.
Habilidades de Coaching Que Deben Desarrollarse
– Reflexiones iniciales
– Fundamentación teórica
– Proceso de Coaching
– Herramientas para el Coaching
– Glosario
CONTENIDO
Cómo Preparar una Sesión De Coaching
• Determine con claridad el objetivo. • Revise la historia y toda la información
pertinente. • Determine en que fase del proceso se
encuentra y el estilo más pertinente. • Analice las perspectivas de la persona. • Asegúrese de contar con todo lo que
necesita.
Revise aspectos logísticos y de tiempo. Pregúntese: • Cuál es el tema real a trabajar? • Qué quiere que suceda? • Qué está dispuesto a hacer? • Qué puede hacer realmente? • Qué oportunidades y amenazas tiene?
Cómo Preparar una Sesión De Coaching
• Haciendo capacitación,
Entrenamiento y seguimiento
• Hacer planes • Confrontando
para el desempeño
• Haciendo acompañamiento al terreno
• Dando retroalimentación equilibrada
Pro
ceso
de
Co
ach
ing
¿CÓMO SE DA COACHING?
!
VISITA DE ACOMPAÑAMIENTO
Coaching
Coaching
Qué es acompañamiento al terreno? Es la actividad que desarrolla el Coach con su
colaborador, en el terreno de trabajo. Son las reuniones de ventas formales que el Coach realiza ya sea con un colaborador en especial o con su equipo, donde el Coach realiza formalmente la valoración de competencias, practica la retroalimentación equilibrada y donde se definen unos planes de acción concretos, en capacitación y entrenamiento para apoyar el desarrollo integral de su equipo
ü Sensibilice al colaborador ü En el acompañamiento observe “Diagnostique” ü Modele : “Muestre cómo se hace” ü Luego, ”deje que el colaborador haga – usted observe”
Verifique ü Retroalimente y promueva la práctica continua ü Construya planes de acción “redireccione” ü Déjelos por escrito. ü C o n s ú l t e l o s p r e v i a m e n t e p a r a e l p r ó x i m o
acompañamiento
Entrenamiento en Terreno
Coaching
OBSERVAR PREGUNTAR ESCUCHAR
MODELAR EJEMPLARIZAR
ENTRENAR
MEDIR PLANEAR
MONITOREAR
RETROALIMENTAR ACOMPAÑAR
INSPIRAR
Ciclo del Coaching
Coaching Qué es acompañamiento al terreno?
Puede ser: In-door Out door Coaching in-door se refiere a las reuniones de
seguimiento (ventas, resultados, gestión, servicio, etc.) que los coaches realizan periódicamente a sus colaboradores . Estas reuniones son formales y se realizan en el puesto del colaborador (si su actividad se lo permite) o en algún lugar neutral.
Coaching Qué es acompañamiento al terreno?
Coaching in-door Es importante aclarar que no todas las actividades
donde el Coach interactúa con su pupilo son Coaching in-door. Por ejemplo: comités, reuniones administrativas, contactos telefónicos, entre otros.
El Coaching in-door se debe realizar por
lo menos una vez al mes con cada colaborador.
Coaching Qué es acompañamiento al
terreno? Coaching out-door se refiere al trabajo en el
terreno en sí, es decir al acompañamiento como tal en las interacciones del pupilo con clientes.
Se debe realizar por lo menos una vez al
mes.
Coaching Qué es acompañamiento al terreno?
Coaching out-door El coach debe dejar que su pupilo conduzca la
entrevista. El protagonismo es del Asesor y no del coach, y este se concentrará en observar la utilización de las técnicas de ventas por parte del pupilo, que incluyen su comunicación oral y la no verbal, el conocimiento del producto, políticas y procedimientos, y, en general, todos los aspectos de conocimientos, habilidades, aspectos de personalidad y comportamiento ético.
LA VISITA DE ACOMPAÑAMIENTO PARAMETROS : ü Espontaneidad ü Entorno del colaborador (Oficina – Terreno) ü Tiempo de duración ü Sesión de retroalimentación y planes de
Acción ü Frecuencia de acompañamientos
Coaching
LA VISITA DE ACOMPAÑAMIENTO PARAMETROS :
“ Menos competencias desarrolladas
para el trabajo – Mayor acompañamiento
“ Más competencias desarrolladas para
el trabajo – Mayor empoderamiento”
Coaching
El coaching en el acompañamiento es un proceso que:
1. Identifica el desarrollo del trabajo del colaborador: sus conocimientos, habilidades y actitudes .
2. Identifica el comportamiento de las estrategias y tácticas.
3. Plantea los planes de acción para la efectividad del trabajo de la persona y su crecimiento personal.
Coaching
4. Propicia el crecimiento de la persona al: 4.1 Analizar sus fortalezas y debilidades 4.2 Discutir planes de entrenamiento, desarrollo y
crecimiento 4.3 Mostrar con el ejemplo técnicas óptimas de
trabajo y desarrollo 4.4 Transferir experiencia sobre situaciones
específicas
4.5 Motivarlo hacia el cambio.
Coaching
ü Observar – Preguntar – Escuchar ü Diagnosticar para el desempeño ü Durante la sesión :
– Retroalimentar equilibradamente – Confrontar hacia el desempeño – Determinar planes de acción
Habilidades del Coach durante el acompañamiento:
Coaching
COACHING EN ACOMPAÑAMIENTO QUÉ HACER QUÉ NO HACER
Revisar notas de acompañamiento anterior e indicadores de gestión actualizados del pupilo. Observar las habilidades del
pupilo: ü técnica de ventas ü administración del tiempo
y del mercado ü administración de la
información de clientes ü habilidades de
comunicación
Hacer acompañamiento sin preparación o revisión del acompañamiento anterior Involucrarse en la venta: ü tomar iniciativas ü hacer protagonismo ü vender ü llamar la atención al pupilo frente al cliente ü ofrecer condiciones comerciales especiales ü hacer caso omiso de la actitud del pupilo
COACHING EN ACOMPAÑAMIENTO QUÉ HACER QUÉ NO HACER
Observar actitudes de motivación propia: ü realizar retroalimentación equilibrada (fortalezas y debilidades) ü presentar plan de entrenamiento y desarrollo a seguir
ü Terminar el acompañamiento sin retroalimentar y sin determinar planes de acción.
!
RETROALIMENTACION EQUILIBRADA
Coaching
Coaching
Qué es retroalimentación equilibrada? Es la sesión que se realiza posterior al
acompañamiento en la cual se ofrece información útil al pupilo para que tome acciones que mejoren su desempeño.
Coaching
El Proceso de Retroalimentación
• Asegure el momento y espacio adecuado. • Describa la situación y defina el foco. • Pregunte, escuche y acuerde diagnóstico. • Explore alternativas. • Comparta su punto de vista. • Retroalimente equilibradamente y
confronte para el desempeño.
!
1. Centre la atención sobre las áreas de éxito de la
persona. 2. Revise debilidades y determine planes de acción 3. Sea objetivo y orientado a comportamientos, no a
personas. 4. Genere la retroalimentación en doble vía 5. Asegúrese de obtener un resultado positivo en la
motivación del pupilo
TIPS PARA UNA BUENA RETROALIMENTACIÓN EQUILIBRADA
!
6. Establezca compromisos de manera formal y por
escrito 7. No adopte figuras burlescas o recriminatorias.
El coach de ventas se centrará en este diálogo, tanto en las fortalezas como en las debilidades; si se concentra sólo en las debilidades, el pupilo terminará herido en su estima y posiblemente con baja motivación hacia el cambio y el crecimiento.
TIPS PARA UNA BUENA RETROALIMENTACIÓN EQUILIBRADA
El Proceso de
Retroalimentación. Preguntas para la
formulación de planes
• GROW
COACHING
• Goal = Meta (Corto, mediano y largo plazo)
• Reality = Dónde estamos (Números y planes)
• Options = Qué opciones tienes (Alto, medio y bajo impacto. Otras?)
• Will = Qué vas a hacer (Cuándo y cómo te puedo ayudar)?
GROW:
ill Qué se va a hacer (What) Quién lo va a hacer (Who) Cuándo se va a hacer (When)
COACHING
GROW:
La aplicaciòn de la retroalimentaciòn mediante el uso de preguntas, permite la retroalimentación equilibrada sobre fortalezas y debilidades, llevando al pupilo a descubrir por sí mismo sus áreas fuertes y las áreas por mejorar. Después, a partir de este análisis, se establecen los planes de acción formales en la hoja de acompañamiento.
COACHING
El Proceso de Retroalimentación
• Logre acuerdos y defina objetivos concretos.
• Empodere y aliente. • Defina esquema de implementación,
acciones concretas, recursos, mediciones, etc.
• Acuerde el proceso de seguimiento. • Evalúe la sesión y agradezca por el tiempo
y la confianza.
– Reflexiones iniciales
– Fundamentación teórica
– Proceso de Coaching
– Herramientas para el Coaching
– Glosario
CONTENIDO
Herramientas del Coaching Y el Ciclo Completo
VALORACION 360 GRADOS
ACOMPAÑAMIENTO AL TERRENO
PLANES DE DESARROLLO Y
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
BALANCED SCORECARD
Gestión Desempeño Resultados
VISI
ON
GA
NA
DO
RA
MODELO DE COMPETENCIAS
Valoración 360
Valoración 360°
Valoración Propia
Valoración de Compañeros
Valoración del Jefe
Valoración de Colaboradores ó
Clientes
Visión trascendente y
ganadora
Competencias definidas
Hoja de acompañamiento
Indicadores Matriz de
necesidades de entrenamiento
Herramienta de reporte
HERRAMIENTAS PARA EL COACHING
– Reflexiones iniciales
– Fundamentación teórica
– Proceso de Coaching
– Herramientas para el Coaching
– Glosario
CONTENIDO
• Es un sistema de acompañamiento al terreno de trabajo, laborando en conjunto con las personas, para observar y diagnosticar oportunidades de crecimiento y desarrollo en las competencias y trazar planes de acción orientados hacia el impacto en el desempeño, la gestión y los resultados
• Coaching
• Palabra • Definición
• Es una combinación de cualidades: Conocimientos, habilidades y destrezas, actitudes y valores, que son observables y producen y predicen un tipo de gestión, un desempeño y unos resultados, en un contexto particular de trabajo
• Competencia
• Es una herramienta que le permite consolidar el grado de desarrollo de las competencias de su equipo. Le permite analizar de manera individual y colectiva las necesidades de capacitación y entrenamiento para establecer los planes de acción
• Matriz de necesidades de entrenamiento
GLOSARIO
• Palabra • Definición
• Es la actividad que desarrolla el Coach con su colaborador, en el terreno de trabajo. Son las reuniones de ventas formales que el Coach realiza ya sea con un colaborador en especial o con su equipo, donde el Coach realiza formalmente la valoración de competencias, practica la retroalimentación equilibrada y donde se definen unos planes de acción concretos, en capacitación y entrenamiento para apoyar el desarrollo integral de su equipo
• Acompaña-miento al terreno
• Se refiere a las reuniones de seguimiento (ventas, resultados, gestión, servicio, etc.) que los coaches realizan periódicamente a sus colaboradores . Estas reuniones son formales y se realizan en el puesto del colaborador (si su actividad se lo permite) o en algún lugar neutral
• Coaching In door
• Se refiere al trabajo en el terreno en sí, es decir al acompañamiento como tal en las interacciones del pupilo con clientes
• Coaching Out door
GLOSARIO
• Palabra • Definición
• Es la herramienta que tiene el Coach para consignar formalmente la valoración de las competencias observables en el terreno a través de los acompañamientos. En esta hoja quedan registrados los planes de acción a desarrollar con cada colaborador
• Hoja de acompaña-miento
• Herramienta de retroalimentación mediante el uso de preguntas, que permite la retroalimentación equilibrada sobre fortalezas y debilidades, llevando al pupilo a descubrir por sí mismo sus áreas fuertes y las áreas por mejorar y establecer planes de acción
• G=Metal; R=Realidad; O=Opciones; W=Acciones (plan)
• GROW
• Es la sesión en la cual el coach con firmeza compara el desempeño actual (conductas) frente al desempeño esperado
• Confrontación para el desempeño
GLOSARIO
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