wie unternehmen veränderungen gestalten · innovationsdruck, digitalisierung und...
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Wie Unternehmen Veränderungen gestaltenÜberdasBeteiligungsmanagementinVeränderungsprozessen–ErgebnissederSozialpartner-InitiativeInnovA
Inhalt
Vorwort������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �3
Veränderungskompetenzen nutzen����������������������������������������������������������������������������������4
Das InnovA-Konzept��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6
Statements der Chemie-Sozialpartner
Sebastian�Kautzky,�BAVC�����������������������������������������������������������������������������������������������8
Petra�Reinbold-Knape,�IG�BCE������������������������������������������������������������������������������������� 9
Gute-Praxis-Beispiele
Infraserv�Logistics�GmbH�������������������������������������������������������������������������������������������� 12
Mineraloelraffinerie�Oberrhein�GmbH�&�Co��KG������������������������������������������������������ 18
Gesund verändern������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 14
Interview mit Dr. Birgit Thomson
Führung�in�Veränderungsprozessen��������������������������������������������������������������������������� 14
Sozialpartnerschaft braucht Experimente ��������������������������������������������������������������������� 20
Schlusswort�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������22
Leitfragen für Ihren Veränderungsprozess������������������������������������������������������������������� �23
Zu dieser Broschüre
DievorliegendeBroschürefasstdieErgebnissedervomBundesministeriumfürArbeitundSoziales(BMAS)unddesEuropäi-
schenSozialfonds(ESF)gefördertenInitiativeInnovAzusammen.DieZusammenarbeitzwischenBMAS,BAVC,IGBCEund
CSSAzeigte,wiesichklugePolitikundInteressenderUnternehmenmiteinanderverbindenlassen.FürdieBewältigungdes
innovationsgetriebenenStrukturwandelsentstandenindenUnternehmenpassgenauePraxislösungen,dieausdiesemGrund
nachhaltigwaren.BesondererDankgiltderkompetentenundengagiertenArbeitdesTeamsderCSSA.
Dr. Klaus-W. West,
GeschäftsführerderCSSA
www.cssa-wiesbaden.de 3
Vorwort
beschrieben,� die� Hintergründe� dargestellt,� Auswirkungen�
und�Sorgen�thematisiert�–�und�zusammen�Konzepte�entwi-
ckelt,�angepasst�und�Lösungen�umgesetzt��
Wir�haben�dabei�kein�Korsett�geschnürt,�sondern�individu-
ell� mit� jedem� Unternehmen� ein� eigenes� Vorgehen� entwi-
ckelt��Die�Ergebnisse�haben�wir� laufend� in�den�Betrieben�
reflektiert�und�die�Erkenntnisse�auf�neue�Fragestellungen�
übertragen�� Für� das� Vertrauen� und� die� inspirierende� Zu-
sammenarbeit�danken�wir�unseren�InnovA-Unternehmen�
Unsere�Ansätze�und�Erfahrungen�haben�wir�in�dieser�Bro-
schüre�für�Sie�zusammengestellt�–�angereichert�mit�Inter-
views�und�Unternehmensberichten��Wir�wünschen�Ihnen�
eine� spannende� Lektüre� und� hoffen,� dass� die� beschriebe-
nen�Konzepte� Ihnen�Anregungen� für� Ihre�Veränderungs-
prozesse�geben�
Ihre Ulrike Weiß, �
Leiterin�InnovA
InnovA� steht� für� innovative� Arbeitswelten� in� der� chemi-
schen�Industrie��Die�Initiative�reiht�sich�ein� in�eine� lange�
Geschichte�von�Sozialpartner-Projekten�der�CSSA�und�fasst�
die�Erfahrungen�in�der�Zusammenarbeit�mit�Unternehmen�
der� chemischen� Industrie�zusammen��Seit�2002�begleitet�
die� Stiftung� Unternehmen� in� ihrer� Personalarbeit�� Dabei�
zeichnete� sich� immer� deutlicher� ab,� dass� die� Gewinnung�
von�Akzeptanz�wesentlich�für�den�Erfolg�von�Prozessen�in�
der�Personal-�und�Organisationsentwicklung�ist��In�InnovA�
haben�wir�deshalb�die�Beteiligung�in�Veränderungsprozes-
sen�noch�mehr�in�den�Fokus�gerückt��Die�Ideen,�Erfahrun-
gen�und�das�Wissen�der�Beschäftigten�in�unseren�Partner-
betrieben�sind� für�uns�die�Erfolgsfaktoren,�um�innovative�
und�passende�Lösungen�zu�entwickeln�
Im� Rahmen� der� Initiative� begleitete� die� CSSA� drei� Jahre�
lang�acht�Unternehmen� in� ihren�Veränderungsprozessen��
Gemeinsam� mit� Management,� Betriebsrat,� Führungskräf-
ten� und� Beschäftigten� haben� wir� aktuelle� Entwicklungen�
4 www.cssa-wiesbaden.de
Veränderungen�sind�schwierig��Dem�werden�viele�zustim-
men�können��Meist�muss�sich�mit�einer�organisationalen�
Entwicklung�das�gesamte�Unternehmen�neu�ausrichten��
Wird�z��B��ein�neues�Prozessleitsystem�eingeführt,�muss�
das�Schulungskonzept�überarbeitet,�neue�Arbeitsabläu-
fe�entwickelt,�die�Abstimmung�zwischen�den�Abteilungen�
neu�sortiert�werden��Dazu�kommt:�Veränderungen�lösen�
unterschiedliche�Reaktionen�bei�jedem�Einzelnen�aus��Die�
einen�beschäftigen�sich�gar�nicht�erst�damit�und�hoffen,�
dass�alles�an�ihnen�vorbeizieht��Für�die�anderen�bringt�sie�
alte�Ängste�ans�Tageslicht,�etwa:�Kann�ich�das�noch�leisten?
Wir�sind�bei�vielen�Kontakten�und�Gesprächen�in�Unter-
nehmen�immer�wieder�auf�ein�Phänomen�gestoßen:�Die�
Beteiligten�berichten,�dass�nach�bereits�getätigten�Investi-
tionen�in�eine�Neuerung�die�Umsetzung�auf�Ablehnung�in�
Veränderungskompetenzen nutzen
der�Belegschaft�stößt�oder�buchstäblich�versandet�–�keiner�
mehr�recht�weiß,�was�aus�Projekten�geworden�ist��Dabei�
zeigt�sich�meist�eine�Gemeinsamkeit:�Veränderungsprozes-
se�werden�vor�allem�aus�der�technischen,�organisationalen�
und�qualifikatorischen�Perspektive�geplant��Die�emotiona-
len�Reaktionen�sind�vielen�durchaus�bekannt,�werden�aber�
häufig�nur�bedingt�mit�berücksichtigt��Doch�die�Summe�
aus�individuellen�Reaktionen�kann�ein�Projekt�mitunter�ins�
Wanken�bringen��
Mit�der�Sozialpartner-Initiative�InnovA�ist�die�CSSA�ge-
nau�dieser�Frage�nachgegangen:�Wie�kann�die�Akzeptanz�
in�Veränderungsprozessen�gefördert�werden?�Wir�wollen�
dabei�den�Blickwinkel�aber�nicht�auf�Blockaden,�Hürden�
und�Ablehnungen�richten��Sondern�dazu�ermuntern,�die�
Beschäftigten�intensiv�in�den�Prozess�einzubinden��Mehr�
als�zwei�Drittel�der�Chemiefachkräfte�sind�hoch�qualifiziert�
und�veränderungserfahren��Sie�verbinden�ihr�technisches�
Know-how�mit�der�Erfahrung�aus�der�Umsetzung�betrieb-
licher�Transformationsprozesse��Dabei�entstehen�Kompe-
tenzen,�deren�Potenzial�aktuell�noch�nicht�ausreichend�ge-
nutzt�wird�
Innovationsdruck,�Digitalisierung�und�Internationalisie-
rung�fordern�neue�Strategien�der�Unternehmen��Übergrei-
fende�Kenntnisse�der�Unternehmensprozesse�sowie�der�
spezifischen�Kunden-�und�Produktanforderungen�erlau-
ben�den�Unternehmen,�flexibel�reagieren�zu�können��Dazu�
brauchen�sie�die�Veränderungskompetenzen�ihrer�Mitar-
beiterinnen�und�Mitarbeiter�–�was�die�inhaltliche�Ausge-
staltung,�aber�auch�den�Prozess�selbst�angeht��Viele�Mitar-
beiter�haben�bereits�einige�Entwicklungen�in�ihrem�Betrieb�
durchlaufen��Sie�können�benennen,�was�die�Hürden�sind,�
was�bei�vorherigen�Anpassungen�schiefgelaufen�ist,�was�
besonders�geholfen�hat�–�und�welche�Kommunikations-
strategie�zur�jeweiligen�Abteilung�passt�Interne�und�externe�Auslöser�von�Reorganisationsprojekten�(Befragung�unter�116�Chemieunternehmen)�� ©�Fraunhofer/ISI
0 10 20 30 40 50 %
inte
rne
Au
slö
ser
exte
rne
Au
slö
ser
nachhaltige Wettbewerbsstrategie
Beschäftigungsabbau
Wachstum des Betriebs
technische Veränderungen
gestiegener Qualifikationsbedarf
Anlaufprozesse
flexiblere Arbeitsmodelle
körperliche Belastungen
psychische Belastungen
veränderte Wettbewerbsstruktur
veränderte Kundenanforderungen
Schwankungen in der Marktnachfrage
neue Technologien und Materialien
veränderte Vorschriften oder Standards
47 %
49 %
45 %
29 %
21 %
9 %
39 %
22 %
16 %
12 %
12 %
9 %
9 %
7 %
5%
>KompetenzenimVertriebausbauen
Das�Unternehmen�erweitert�aktuell�sein�Portfolio�auf�mar-
genstärkere�Spezialprodukte��Neben�einer�Modernisierung�
der�Produktionsanlagen�werden�neue�Kompetenzen�im�Ver-
trieb�erforderlich,�insbesondere�bei�einer�gezielten�Neukun-
denansprache��
>TransparenzvonEntwicklungsmöglichkeiten
In�der�Region�besteht�nahezu�Vollbeschäftigung��Um�Fach-
kräfte�zu�gewinnen�und�im�Betrieb�zu�halten,�bedarf�es�at-
traktiver�Entwicklungsmöglichkeiten��Dabei�bekommt�die�
transparente�Kommunikation�von�Angeboten,�Weiterbil-
dungskonzepten,�aber�auch�der�Auswahlprozesse�einen�im-
mer�größeren�Stellenwert�
>WissenstransferBeschäftigte�scheiden�altersbedingt�aus�dem�Unternehmen�
aus��Neue�Verantwortungsträger�werden�aus�der�Belegschaft�
aufgebaut��Um�das�Erfahrungswissen�im�Unternehmen�zu�
halten,�ist�ein�Konzept�für�den�rechtzeitigen�Wissenstrans-
fer�erforderlich�(siehe�Praxisbericht�ISL,�S��12)�
>VereinbarkeitvonFamilieundSchicht
Vor�dem�Hintergrund�der�Fachkräftesicherung�spielen�neue�
Angebote�in�der�Personalarbeit�eine�immer�wichtigere�Rol-
le��Mehr�Frauen�in�der�Produktion,�veränderte�Rollenver-
ständnisse�und�der�gestiegene�Wert�von�Freizeit�erfordern�
innovative�Konzepte�zur�Vereinbarkeit�(siehe�Praxisbericht�
MiRO,�S��18)�
>VorbereitungaufneueTechnologien
Der�Standort�wird�modernisiert��Neue�Technologien�wie�Ro-
botik�werden�in�den�Ablauf�integriert�und�die�Produktions-
prozesse�neu�organisiert��Daraus�ergeben�sich�neue�Anfor-
derungen�an�die�Qualifizierung�und�die�Mitnahme�der�Be-
schäftigten�im�Veränderungsprozess�
>HilfestellungfürdasArbeitenineinerkomplexerenLogistikwelt
Die�Standardisierung�und�Digitalisierung�der�Prozesse�
nimmt�zu��Gleichzeitig�soll�die�Flexibilität�des�Standorts�er-
halten�und�individuelle�Kundenanforderungen�bedient�wer-
den��Der�Logistik�als�Schnittstelle�zwischen�Fertigung�und�
Kunde�kommt�dabei�eine�besondere�Bedeutung�zu�
>Qualifizierungsoffensive
Der�Standort�wächst�stark��Aktuell�wird�eine�neue�Phar-
mafabrik�mit�hochmodernen�Anlagen�aufgebaut��Damit�ver-
bunden�sind�ein�hoher�Personalaufbau�und�neue�Anforde-
rungen�an�die�Qualifizierung�der�Beschäftigten�
�Was beschäftigt die Unternehmen aktuell?
Der Ansatz von InnovA ist inhaltlich offen. Die CSSA hat nicht ein bestimmtes Thema oder einen aktuellen Veränderungsprozess vorgegeben. Sondern gemeinsam mit den Unternehmen analysiert, welche Themenstellung sie aktuell bewegt. Entsprechend groß ist die Bandbreite:
www.cssa-wiesbaden.de 5
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Das InnovA-Konzept
Wie�kann�ein�Konzept�so�verschiedene�Themen�vereinen?�
Die�Vielfalt�an�betrieblichen�Fragestellungen�war�eine�Her-
ausforderung��Aber�sie�hat�zu�jedem�Zeitpunkt�im�Projekt�
für�das�übergeordnete�Ziel�sensibilisiert:�die�Entwicklung�
von�Arbeitsweisen,�die�sich�auf�verschiedene�Veränderungs-
prozesse�übertragen�lassen��Denn�eines�ist�klar:�Hat�ein�Un-
ternehmen�ein�Thema�gelöst,�sind�bereits�drei�neue�Frage-
stellungen�auf�der�Tagesordnung,�noch�bevor�das�eine�kom-
plett�abgeschlossen�ist��
Der�InnovA-Ansatz�lässt�sich�knapp�auf�sein�methodisches�
Kernelement�zusammenfassen:�sechs�bis�zehn�Gruppen-
Workshops,�die�in�ihren�Inhalten�einem�klassischen�Ma-
nagementzirkel�folgen��Von�der�Konstituierung,�der�Analyse��
mit�Führungskräften�und�Mitarbeitern�über�die�Maßnah-
menentwicklung�bis�hin�zur�Auswertung�und�dem�Transfer�
bzw��der�Verstetigung�(siehe�Grafik,�S��10)��Die�Erfolgsfakto-
ren�liegen�jedoch�häufig�außerhalb�der�Agenda��Genau�die-
se�möchten�wir�anhand�der�folgenden�Leitlinien�von�InnovA��
beschreiben��Eine�Steuerungsgruppe�begleitet�dabei�den�
gesamten�Prozess��Sie�setzt�sich�aus�Personalverantwortli-
chen,�Betriebsräten,�der�technischen�und�der�Produktions-
leitung�sowie�Führungskräften�und�Mitarbeitern�zusam-
men��Es�sind�ungefähr�zehn�Teilnehmerinnen�und�Teilneh-
mer,�die�das�Projekt�zusammen�für�ein�Jahr�lang�steuern��
>interneExpertise
Die�CSSA�setzt�auf�das�Wissen�und�die�Erfahrung�der�Ak-
teure�im�Unternehmen��Am�Anfang�jeder�Beratung�steht�
in Zahlen
6Bundesländer 6Sparten 30–1.200BeschäftigteandenStandorten
8 Unternehmen
Erdölprodukte
Klebstoffe
Kunststoffe
Logistik
Pharma
Spezialchemie
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30–1.200BeschäftigteandenStandorten
Geschäftsführung,Personalleitung,Betriebsrat,Werkleitung,Produktions-leitung,Abteilungsleitung,Meister,Mitarbeiter/innen,Spezialisten:Arbeits-schutz,Betriebsmedizin,Schwerbehin-dertenvertretung
Steuerungsgruppen
bestehenaus8–12 Akteuren
600 BeteiligteindenUnternehmen
Insgesamt82Workshops>
meist�die�Bitte,�ob�die�CSSA�Lösungen�aus�anderen�Betrie-
ben�empfehlen�kann��Diese�Lösung�kann�jedoch�nie�so�gut�
passen�wie�eine�selbst�entwickelte��Nur�die�Unternehmen�
selbst�können�beschreiben,�was�sie�verbessern�wollen,�wo�
sie�Sorgen�haben�und�was�die�passende�Lösung�ist�–�inhalt-
lich�und�konzeptionell��So�bringen�wir�zum�Beispiel�für�die�
Bedarfsanalyse�keine�vorgefertigten�Fragebögen�mit��
Mit�jedem�Unternehmen�entwickelt�die�CSSA�ihr�individu-
elles�Projektkonzept,�ausgerichtet�auf�die�Fragestellung,�Un-
ternehmenskultur�und�Veränderungserfahrungen��Konkret�
bedeutet�es�zum�Beispiel:�Welche�Fragen�will�ich�meinen�
Führungskräften�und�Mitarbeitern�stellen,�um�Unterstüt-
zungsbedarfe�zu�verstehen?�Wer�sitzt�in�der�Steuerungs-
gruppe?�Wer�nimmt�an�den�Workshops�teil?
>transparenteZusammenhänge
Am�Anfang�steht�die�Beschreibung�der�Neuerungen�im�Un-
ternehmen��Veränderungen�schaffen�Unsicherheiten,�weil�
sie�schwer�einschätzbar�sind��Es�ist�bereits�viel�gewonnen,�
wenn�sie�gemeinsam�diese�Blackbox�auflösen��Was�verändert�
sich?�Welche�Vision,�welche�Begründung�stehen�eigentlich�
dahinter?�Was�bedeutet�es�ganz�konkret�für�die�jeweilige�Ab-
teilung�und�die�Beschäftigten?�In�hierarchieübergreifenden�
Workshops�und�parallel�in�geschützten�Gesprächsräumen�
für�Mitarbeiter�und�für�Führungskräfte�tragen�wir�die�klaren�
und�unklaren�Punkte,�die�Erklärungen�und�Konsequenzen�
zusammen��Das�ist�die�Basis�dafür,�dass�alle�vom�gleichen�
Thema�reden�und�die�Basis�für�Orientierung�und�eine�klare�
Kommunikation�in�die�Belegschaft�
Konstituierung und Kommunikation
Transfer
Analyse mit Führungskräften
Analyse mit Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern
Experten-Interviews
Auswertung
Maßnahmen-entwicklung 5 %
28 %
14 %
15 %
15 %
7 %16 %
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Sebastian Kautzky, Geschäftsführer BAVC
DiehoheGeschwindigkeit,mitdersich
dieseVeränderungenvollziehen,erfor-
derteinhohesMaßanAnpassungs-
undEntwicklungsfähigkeit.Hiersetzt
InnovAan:WiekönnenBetriebeunter-
schiedlicherGrößenordnungdenWan-
delerfolgreichgestalten?DieErgebnis-
sezeigen,dassVeränderungdortbesser
funktioniert,woUnternehmenundBe-
schäftigtefrühzeitigmiteinanderspre-
chen,gemeinsamLösungenentwickeln
undauchdieUmsetzungalsPartner
aufAugenhöheangehen.Sozialpartner-
schaftzahltsichaus–fürUnternehmen
undBeschäftigte.
UnserallerLeben,WirtschaftenundAr-
beitenbefindetsichineinertiefgreifen-
denTransformation,vorallemdurchdie
Digitalisierung.DieChemiestelltsich
dieserHerausforderung:„Chemie4.0“
bezeichneteineneueEntwicklungs-
phasederBranche,diesichdurcheine
verstärkteDigitalisierungderProduk-
tionsprozesse,eineErweiterungdes
Wertschöpfungsspektrumsundeinen
höherenStellenwertfürNachhaltigkeit
alsBranchenleitbildauszeichnet.
Zusätzlichstelltunsderdemografische
WandelvorgroßeHerausforderungen.
DieChemie-Sozialpartnerhabeneigens
einenDemografie-Tarifvertragentwi-
ckelt–wirengagierenunsfürFachkräfte-
sicherungundlebensphasengerechte
Arbeitsmodelle.
>moderierterProzess
Die�Diskussionen�zu�Sorgen,�auch�Unverständnissen�aus�
vergangenen�Veränderungsprozessen�sind�durchaus�kon-
trovers�und�emotional��Hier�kann�ein�externer�Moderator�
helfen��Das�Vordringen�in�seit�Langem�unausgesprochene�
Themen�oder�die�Beschreibung�von�Sichtweisen�zu�bereits�
viel�zu�oft�diskutierten�Punkten�kann�die�eine�oder�ande-
re�Grauzone�auflösen��Die�CSSA�moderiert�hierarchieauflö-
send,�schneidet�Nebendiskussionen�ab,�vermeidet�die�Ver-
knüpfung�von�verschiedenen�Themen�und�ist�emotional�
uneingebunden��Am�Ende�von�InnovA�sind�manche�Unter-
nehmen�zu�dem�Schluss�gekommen,�für�zukünftige�Prozes-
se�wieder�einen�neutralen�Moderator�zu�nutzen��Andere�ha-
ben�für�sich�diskutiert,�wer�die�Aufgabe�intern�übernehmen�
kann�–�zum�Beispiel�die�Sozialpartner�oder�eine�Führungs-
kraft�aus�einem�nicht�betroffenen�Bereich�
>LösungenamrundenTisch
Alle�Projekte�zeichnet�aus,�dass�Management,�Betriebs-
rat�und�Beschäftigte�gemeinsam�die�Lösungen�erarbeiten��
Dass�wir�die�Lösungen�in�der�Gruppe�aber�auch�bis�ins�De-
tail�ausarbeiten,�ist�an�mancher�Stelle�auf�Irritation�gesto-
ßen��Wie�sehen�die�Fragen�für�das�Mitarbeitergespräch�aus?�
Wer�sitzt�konkret�im�neuen�Planungsgremium?�Wie�häufig�
trifft�sich�dieses?�Welche�Regeln�sollte�ein�Springermodell�
befolgen?�Zwei�Gründe�stecken�dahinter:�Zum�einen�steckt�
der�Teufel�im�Detail��Viele�Dinge�wirken�nur�auf�den�ersten�
Blick�so�klar�und�einfach��Und�schon�diskutiert�die�Grup-
pe�eine�Stunde�über�Einzelheiten,�die�einer�„nur�mal�eben“�
aufschreiben�sollte��Zum�anderen�muss�man�für�jede�Lö-
sung,�die�außerhalb�der�Projektgruppe�entsteht,�wieder�für�
Akzeptanz�werben��Da�kann�es�an�vielen�Stellen�gut�inves-
tierte�Zeit�sein,�auch�die�Details�gemeinsam�zu�erarbeiten��
Denn�dann�entstehen�Lösungen,�die�genau�passen�
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werfungenumgesetztwerden,wenn
auchdieBeschäftigtenundihreInter-
essensvertreterindieWandlungspro-
zesseeingebundenwerden.Geradedie
UmgestaltungvonArbeitsprozessenim
RahmenderDigitalisierungstellteine
besondereAnforderungandiebetriebli-
cheWeiterbildung,damitdieArbeitneh-
merinnenundArbeitnehmerdiedafür
notwendigenQualifikationenerwerben
können.
DiebewährteSozialpartnerschaftinder
ChemieisteineguteVoraussetzung,
umfürdieAnforderungenderArbeits-
weltvonmorgengerüstetzuseinund
inZeitenderVeränderungen,positivin
dieZukunftblickenzukönnen.Mitbe-
stimmung,guteArbeitundTarifverträge
sinddienotwendigeGrundlagedafür.
„NichtsistbeständigeralsderWandel“,
eineWahrheit,diejederkennt.Diekon-
kreteAusgestaltungindenBetriebenist
SchwerpunktdiesesProjektes.
EsistgeradeinZeitenvonDigitalisie-
rung,Globalisierungunddemzuneh-
mendenFachkräftemangelwichtig,die
kommendenUmbrücheaktivanzuge-
henunddieRahmenbedingungenzu
gestalten.DieIGBCEundihreBetriebs-
rätestellensichgemeinsammitihren
SozialpartnerndenHerausforderungen
derzukünftigenArbeitswelt.
EingutesBeispielhierfüristdasIn-
novA-Projekt.HierstehtdieKooperati-
onderbetrieblichenSozialpartnerbei
derGestaltungbetrieblicherVerände-
rungsprozesseimVordergrund.Not-
wendigeVeränderungenkönnennur
dannerfolgreichundohnegrößereVer-
Petra Reinbold-Knape, Mitglied des geschäfts- führenden Hauptvorstands der IG BCE
STECKBRIEF
Laufzeit:01/2016–12/2018
Förderung: BMAS(BundesministeriumfürArbeitundSoziales)undESF(EuropäischerSozialfonds)
Ziele: •Personal-undOrganisationsentwicklung
nachhaltiggestalten
•VeränderungsprozessemitinternerExpertiseerfolgreichumsetzen
•GutePraxisnachhaltigverankern
Teilnehmer: AchtPilotbetriebederchemischenIndustrie
>neueVerantwortungen
Veränderungen�kosten�Ressourcen��Das�Einbeziehen�von�vie-
len�Akteuren�ist�durchaus�aufwendig��Es�schafft�aber�nicht�
nur�Akzeptanz,�sondern�auch�ein�Verantwortungsgefühl�für�
die�Umsetzung��Ist�die�Lösung�gemeinsam�entwickelt,�so�
kann�man�die�Umsetzung�auf�verschiedene�Schultern�vertei-
len��Eine�Meisterin,�die�daran�mitgearbeitet�hat,�stellt�sich�vor�
die�Mannschaft�und�erklärt�die�Veränderungen��Ein�Mitarbei-
ter,�der�mitgestalten�darf,�fragt�in�seiner�Abteilung�alle�Kol-
legen�und�ist�der�erste�Pate�für�das�neue�Schulungskonzept�
Was�den�Prozess�angeht,�war�es�immer�wichtig,�dass�einer�
die�Rolle�des�„Kümmerers“�übernimmt,�der�die�Termine�ver-
einbart,�den�Gesamtprozess�im�Auge�behält,�bei�den�Zustän-
digen�nachfragt,�wie�es�läuft��Denn�haben�viele�Personen�die�
Verantwortung,�geht�jeder�davon�aus,�dass�dies�bereits�je-
mand�anderes�tut�
www.cssa-wiesbaden.de 9
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>organisatorischeInnovationen
Im�Rahmen�der�Zusammenarbeit�entstehen�einerseits�Lö-
sungen�für�die�jeweilige�Fragestellung��Zum�anderen�tra-
gen�die�Projekte�zur�nachhaltigen�Entwicklung�der�Un-
ternehmenskultur,�zur�Stärkung�der�betrieblichen�Sozial-
partnerschaft�und�zur�Entwicklung�von�Arbeitsweisen�für�
zukünftige�Veränderungsprozesse�bei��Es�entstehen�soge-
nannte�organisatorische�Innovationen:�Die�Arbeitskreise�
von�Human�Resources�und�dem�Betriebsrat�werden�zu-
sammengeführt�und�eine�neue�Form�der�Zusammenarbeit�
etabliert��Projektbeteiligte�multiplizieren�die�gemachten�
Erfahrungen�an�andere�Standorte��Sozialpartner�erarbei-
ten�konzernweite�Kommunikationskonzepte��Es�werden�
Schnittstellenakteure�in�verschiedenen�Arbeitsgremien�
installiert,�die�zukünftig�verschiedene�Personal-�und�Or-
ganisationsentwicklungskonzepte� synchronisieren�� Im�
Rahmen�von�Transferprojekten�können�die�Unternehmen�
die�erarbeiteten�Arbeitsweisen,�Erfahrungen�und�Beteili-
gungskonzepte�auf�eine�neue�Fragestellung�anwenden�und�
erproben�
EinigeBeispielefürinInnovAentwickelteLösungen
Ein�neu�gegründetes�Planungsteam�aus�Vertrieb,�Produktion�
und�Logistik�erarbeitet�Angebote�zu�speziellen�Kundenanfra-
gen�–�und�verbindet�dabei�das�Wissen�aller�Abteilungen�ideal�
miteinander��
Im�Rahmen�von�InnovA�gründeten�Mitarbeiter�aus�verschie-
denen�Abteilungen,�ein�Abteilungsleiter�und�der�Betriebsrat�
ein�Redaktionsteam�für�eine�neue�Betriebszeitung��Einmal�
im�Monat�treffen�sie�sich��Die�Zeitung�erscheint�nach�Bedarf��
Ein�Erfolgskriterium:�sich�nicht�auf�einen�festen�Erschei-
nungsturnus�festzulegen,�sondern�der�Zeitung�Zeit�zu�geben,�
damit�sie�sich�entwickeln�kann��Ein�weiteres:�Die�Beiträge�für�
die�Zeitung�kommen�von�den�Beschäftigten�
Bevor�ein�Auftrag�in�der�Produktion�abgewickelt�werden�
kann,�bedarf�es�vieler�vorbereitender�Schritte:�Das�Material�
muss�verfügbar,�das�Rezept�vollständig,�die�Maschine�zuge-
wiesen�sein��Die�Projektgruppe�hat�alle�Arbeitsschritte�in�ei-
nem�Flowchart�zusammengestellt�mit�Zuständigkeiten�und�
den�jeweiligen�Dokumentationssystemen�–�und�dabei�Halte-
punkte�definiert,�die�vermeiden,�dass�unvollständige�Aufträge�
in�die�Produktion�gelangen�
Die�sechs�Schritte�der�InnovA-Methodik�
Entwicklung Umsetzung Transfer
Konstituierung
PriorisierungderaktuellenbetrieblichenHerausforderungen
AnpassungderMethodik
BildeneinerSteuerungsgruppe
Informations-undKommunikationsstrategie
Analyse mit den betrieblichen Experten
HerausforderungenausSichtderFührungs-kräfteundMitarbeiter
BeschreibungvonguterPraxis
BenennungvonVerbesserungspotenzialen
ErarbeitungvonLösungsideen
Entwicklung
ErarbeitungkonkreterMaßnahmen
BenennenvonVerantwortlichkeiten
VerbindlicheTerminierung
Erste Auswertung
AuswertungderAktivitäten
WeiterentwicklungaufMaßnahmen-undProzessebene
Transfer und Verstetigung
ÜbersetzungderErfahrungeninFolgeaktivitäten
AustauschmitanderenUnternehmen
Transfer in die Chemiebranche
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Betroffene/Stakeholder/Gremien…
…entscheidenüberdieLösung.
…entwickelnundempfehlenLösungen.
…tragenzurLösungsfindungbei.
…könnenzuEntscheidungenStellungnehmen.
…werdenüberEntscheidungeninformiert.
Stufen�von�Beteiligung�� ©�ComTeam
Für�die�Einarbeitung�und�Weiterbildung�von�Produktions-
mitarbeiterinnen� und� -mitarbeitern� wurde� das� Paten-
modell�weiterentwickelt��Der�Mitarbeiter�hat�einen�festen�
�Ansprechpartner�auf�der�Schicht,�der� ihn�direkt�an�der�
Maschine�einarbeitet��Zusätzlich�geht�er�für�drei�Wochen�
nur�in�die�Frühschicht,�um�alle�Schichtgruppen�und�damit�
wechselnde�Trainer�kennenzulernen��So�nimmt�er�eine�Viel-
zahl�an�Erfahrungswerten�seiner�Kollegen�und�Tipps�mit�
Ein�Vertriebsteam�entwickelt�gemeinsam�mit�den�Auszubil-
denden�einen�neuen�Produktkatalog�für�die�Kundenansprache��
Sie�nehmen�Anregungen�der�Kunden�auf,�aktualisieren�die�
Fotos�und�erweitern�die�Produktbeschreibungen�
Beschäftigte�gestalten�neue�Formen�der�Bewerberansprache��
Quereinsteiger�geben�Anregungen�für�die�Gewinnung�von�
Fachkräften�aus�verwandten�Berufen,�z��B��Braumeister�für�
die�Pharmaproduktion�
Die�betrieblichen�Sozialpartner�transferieren�die�Ergebnisse�
der�InnovA-Maßnahme�aus�dem�Standort�in�die�Konzern-
struktur�–�und�laden�ihre�Kollegen�aus�Personal�und�Be-
triebsrat�zu�einer�Austauschveranstaltung�ein�
VeränderungenbraucheneinBeteiligungsmanagement
Beteiligung�ist�ein�entscheidender�Erfolgsfaktor�in�Verände-
rungsprozessen��Doch�was�Beteiligung�konkret�bedeutet,�da�
gingen�die�Meinungen�in�den�Unternehmen�häufig�ausein-
ander��Geht�es�um�transparente�Information,�um�die�Mög-
lichkeit�von�Rückfragen,�um�ein�Feedback�oder�um�die�Opti-
on,�eine�Lösung�selbst�mitzugestalten?�Die�Anzahl�an�Betei-
ligungsvarianten�ist�gro�(siehe�Grafik�rechts)�
In�InnovA�entwickelte�die�CSSA�mit�den�Unternehmen�Be-
teiligungskonzepte�zu�unterschiedlichen�betrieblichen�The-
menstellungen��Und�ja,�wir�empfehlen,�so�viel�Gestaltungs-
spielraum�wie�möglich�zu�schaffen�und�die�Beschäftigten�bei�
der�Lösung�mitgestalten�zu�lassen��Denn�dabei�entstehen�Lö-
sungen,�die�zum�jeweiligen�Betrieb,�zur�Abteilung�passen,�
die�bereits�vor�der�Einführung�akzeptiert�sind,�die�innovativ�
sind��Im�Umkehrschluss�heißt�das�aber�auch,�eine�ursprüng-
lich�angedachte�Idee�auch�wieder�verwerfen�zu�können�
Zwei�Herausforderungen�ergeben�sich:�Bietet�man�eine�neue�
Form�der�Beteiligung�an,�die�bislang�nicht�im�Unternehmen�
etabliert�ist,�kann�dies�auch�erst�einmal�auf�Unverständnis�
stoßen��Die�Reaktion�kann�dann�eine�Abwehrhaltung�sein��
Frustrierend�für�die�Initiatoren,�wenn�sie�in�Beteiligung�in-
vestieren�und�ihnen�anstelle�von�Engagement�erst�einmal�
Vorbehalte�begegnen��Zweitens�kann�Beteiligung�sogar�ei-
nen�negativen�Effekt�haben:�nämlich�dann,�wenn�die�Erwar-
tungen�an�Beteiligung�nicht�erfüllt�werden��Zurück�bleibt�
das�Gefühl,�dass�die�Beschäftigten�erst�gefragt�und�ihre�Vor-
schläge�dann�doch�nicht�berücksichtigt�werden�
Beteiligung�kostet�und�braucht�Zeit��Umso�wichtiger�ist�es,�
vorab�in�einem�Veränderungsprozess�zu�klären:�Was�heißt�
Beteiligung�für�uns?�Es�geht�nicht�darum,�immer�einen�ma-
ximalen�Gestaltungsspielraum�zu�ermöglichen,�sondern�die-
sen�klar�zu�kommunizieren��Dann�bringt�Beteiligung�vor�al-
lem�eines:�Akzeptanz�
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Wissen erhalten, Zukunft gestalten Infraserv Logistics (ISL) über ihr Projekt zum Wissenstransfer in Gersthofen
Herausforderung,dassdieStellenichteinszueinsnachbesetzt,sonderndieAufgabenaufdienächsteHierarchie-stufeverteiltwerdensollten.BegleitetwurdedasaufeinJahrangesetztePro-jektvonderChemie-StiftungSozialpart-ner-Akademie(CSSA),umauchexterneExpertiseneinzubeziehenunddieÜber-tragungaufandereUnternehmenundBereichezugewährleisten.
AmProjektteilgenommenhabenvonISLnebendemausscheidendenMeis-terzweiTeilbereichsmeistersowiederStandortleiterunddessenStellvertreter.AuchdiePersonalabteilungundderBe-triebsratwareneingebunden.DieCSSAwurdeimProjektdurchzweiMitarbeitervertreten.
Wissen und Netzwerke sichern
„DiegrößteHerausforderungwares,diezuübergebendenAufgabenandierich-tigenPersonenineinerangemessenenZeitzuübertragenundgleichzeitigim-Projektgruppe��
UnterdemMotto„Wissenerhalten,Zu-kunftgestalten“hatISLanlässlichdesaltersbedingtenAustrittseinesMeistersamStandortGersthofeneinProjektzumWissenstransferinsLebengerufen.
ZielwardieEntwicklungundErprobungeinesKonzepteszumTransferdesbeimMeistervorhandenenWissensaufdes-senNachfolger–mitderbesonderen
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mereinreibungslosesoperativesTages-geschäftsicherzustellen“,soMichaelLandgraf,StandortleiterISLGersthofen.„UmWissenerfolgreichzutransferie-ren,galtes,nichtnurdieTätigkeitenansichanzulernen,sondernvielmehrauchNetzwerkkontaktederMeisterebeneweiteraufrechtzuerhaltensowiehisto-rischesWissennichtzuverlieren–unddavongibteseinigesinüber30JahrenBetriebszugehörigkeit.“
UmdieTeilbereichsmeisterfürdieZu-kunftzuentlastenundnichtnureinzu-sätzlichesPaketArbeitzuverteilen,wirddieMannschaftregelmäßigdurchaus-gelernteAzubisverstärkt,dieübernom-menwurden.SomithatdasModellauchdenVorteilder„Verjüngung“derope-rativenMannschaftundbietetEntwick-lungsperspektivenfüralleHierarchie-ebenen.
„Sehrpositivbewertetwurdenderregel-mäßigeAustauschunddieBegleitungdurchdieCSSAalsneutralerModera-
tor“,resümiertLandgraf.„EinweitererVorteilwar,dassdiegesamteMann-schaftzeitnahindasProjektintegriertundinformiertwurde,umVerände-rungsängstezuminimierenundauchIdeendernichtdirektbetroffenenMitar-beitereinfließenzulassen.“EsgababerauchkonstruktiveKritik:SowurdedieÜbergabezeitalsdeutlichzulangemp-funden,sodassbeiFolgeprojektenderZeitplanstrafferzuorganisierenist.
DerausscheidendeMeistererlebtedieProjektbegleitungdurchExternealsUn-terstützung.DennsolagdieÜbergabenichtalleinaufseinenSchulternundallehattenaufgrunddesÜbergabezeitpla-neseinebessereOrientierungwährenddesweiterlaufendenTagesgeschäfts.HeuteisterinseinemwohlverdientenRuhestandunddieTeilbereichsmeisterarbeitenengagiertinihremneuenTätig-keitsfeld.DieMannschaftwirdauchwei-terhindurcheigeneAuszubildendever-stärkt.
Standortübergreifender Transfer
DiebeidiesemProjektgewonnenenEr-fahrungenlassensichauchaufandereBereicheübertragen,zumaldieDemo-grafieindenkommendenJahrenim-merstärkerdazudrängt,sichüberdenTransfervonWissen,Know-howundKontaktenandiejeweiligenNachfolgerGedankenzumachen.EinrechtzeitigesundsystematischesVorgehenistdabeiempfehlenswert.
DahersetzendieVerantwortlichenaufeinenstandortübergreifendenTransferinnerhalbderHöchst-Gruppe.
Das Unternehmen:
InfraservLogistics(ISL),eineToch-tergesellschaftvonInfraservHöchst,isteinKomplettanbietervonDienst-leistungenfürdieChemiebrancheundPharmaindustrieimBereichLo-gistik.EinederKernkompetenzenliegtimUmgangundderLagerungvonGefahrstoffenundpharmazeuti-schenWirkstoffen.
sinddabei:negativeAuswirkungenaufdasLeistungsvermö-genoderdieEinstellungen,mehrKrankenstände,FriktionenindenAbteilungen,Fluktuation.
Lassen sich die Auswirkungen vermeiden? Was empfehlen Sie?
VermeidenlassensichdiedargestelltenUmsetzungspro-blemenieganz.Aberwirkönnenmittlerweilesagen,wasPrinzipieneiner„gesunden“UmsetzungvonVeränderun-gensind:TransparenzundKlarheitdarüber,waswiewar-umimUnternehmenpassiertundwasesfürdenEinzel-nenbedeutet.BeteiligungderMitarbeiter,woesnurgeht,sieinformativundvorallemkommunikativmitzunehmen.UndumRückmeldungbitten:WosindStolpersteine?Wiekönntemanesmachen?DrittensUnterstützungsangebotederOrganisationschaffen–mitQualifizierungs-oderGesprächsangeboten.JedesUnternehmenmussallerdingsfürsichselbsterarbeiten,wasdiesePrinzipienimEinzelfallfürsiebedeuten.EsgibtkeineallgemeinenKochrezepte.
Bei Veränderungsprozessen denken viele an große Restruk-turierungen. Wir haben vor allem organisationale Entwick-lungen im Blick. Was haben beide gemein?
ZunächstgibteskeineallgemeinstimmigeDefinitionderBegriffe.DerEuropeanRestructuringMonitorfasstunterRestrukturierunggravierendeÄnderungenwieetwaStand-ortverlagerungen,FusionenoderStilllegungen.DerProzessistehervergangenheitsorientiert,diskontinuierlichundaus-gerichtetaufkurzfristigeRettunginProduktivitäts-oderLi-quiditätskrisen.DagegensindOrganisationsentwicklungenzukunftsorientiertundlangfristigangelegt.Siefolgenstrate-
Führung in VeränderungsprozessenInterview mit Dr. Birgit Thomson
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Frau Dr. Thomson, viele Unternehmen berichten uns von Problemen bei der Umsetzung von Veränderungen. Was macht es so schwierig?
Veränderungbedeutet,dasssichdasUnternehmenmital-lenEinheitenaufdieneuenZieleausrichtenmuss.Ange-stoßendurcheinestrategischeEntscheidungdesManage-ments,werdenkonkreteVeränderungenderArbeitssituationvorgenommen,zumBeispielneueTechnikeneingeführtoderAbteilungenzusammengelegt.FürdieMitarbeitersinddieseEntscheidungenzunächstschwergreifbar.AusihrerSichtistrelevant,wassichfürsiepersönlichändert.HäufigbetrachtenUnternehmenVeränderungenjedochehertech-nischundplanennichtdieReaktionenderMitarbeiterein.
Welche Auswirkungen haben Veränderungen?
AbgesehenvondenChancenfürOrganisationundMitarbei-terzeigenunsereDatenerhebungen,dassdiepsychischenBelastungeninUnternehmenhöhersind,diesichinVerän-derungsprozessenbefinden.BeschäftigteklagenübermehrTermin-undLeistungsdruck,Multitasking,Unterbrechun-genderArbeitundUnsicherheit.DiesstehtdannauchimZusammenhangmitpsychosomatischenBeschwerdenwieNiedergeschlagenheitundErschöpfung,Kopfschmerzen,RückenschmerzenundSchlafstörungen.
Was bedeutet dies für den Veränderungsprozess?
DieseBelastungenundBeeinträchtigungenkönnenaufdieOrganisationzurückwirkenundzumScheiternderReorga-nisationsmaßnahmenbeitragen.MöglicheMechanismen
Gesund verändern
Bei�Veränderungen�dauert�es,�bis�das�Andere�Einzug�hält,�zur�
neuen�Routine�wird�und�der�Abschied�vom�Schon-immer-
so-Gemachten�vollzogen�ist��Neue�Aufgaben,�neue�Abläufe,�
neue�Anlagen�und�Technik,�neue�Kollegen�–�werde�ich�den�
neuen�Anforderungen�gerecht,�was�ändert�sich�für�mich�kon-
kret?�Welche�Erwartungen�verbinde�ich�mit�der�Entwicklung?
Diese�Fragen�treiben�um,�beschäftigen�während�der�Arbeits-
zeit�und�auch�manchmal�danach��Veränderung�kann�Ein-
fluss�nehmen�auf�Gesundheit�–�körperliches,�psychisches�
und�soziales�Wohlempfinden�beeinflussen��Die�gesundheit-
lichen�Auswirkungen�sind�mittlerweile�gut�dokumentiert:�
psychische�und�psychosomatische�Beschwerden,�Change-
gischenundvisionärenIdeen.WasbeideFormenjedochge-meinhaben:JederVeränderungsprozessmussplanvollge-steuertundumgesetztwerden.DabeiunterstützendieobengenanntenPrinzipienvonTransparenz,BeteiligungundFair-ness.AnsonstensindnegativeRückwirkungenaufdieIndi-viduenunddieOrganisationwahrscheinlich.
Welche Rolle spielt Führung in Veränderungsprozessen?
OhnedieFührungskräftegehtesnicht,dennsiesindletzt-lichdiejenigen,dieVeränderungenaufderoperativenEbe-nemitihrenTeamsumsetzen.SiesindgleichzeitigBetrof-fene,GestalterundOrganisatorendesProzesses.SiesindVermittlerineinerdurchausemotionalenPhaseundmitver-antwortlichfürdieGesundheitderBeschäftigten.DasselbegiltauchfürdieBetriebsräte.InderPlanungundSteuerungvonVeränderungenhabensieeineentscheidendeRolle.SiesolltenvorallemauchdieArbeitssituationnachdenAnpas-sungenimBlickhaben.ZudemsindsieExpertenderBeteili-gungundinderKommunikationmitderBelegschaft.
Wir reden viel von der Unterstützung der Mitarbeiter. Welche Unterstützung brauchen die Steuerer der Prozesse?
WirhabenFührungskräftedazubefragt.IhnenfehlenhäufigselbstdienötigenInformationenüberdenVeränderungs-prozessunddessenBedeutungfürdieeigenenTeams.Des-halbwünschensiesichz.B.einenkonstantenAnsprechpart-ner,derfürFragenzurVerfügungsteht.IhnenfehlengeradeinChange-PhasenzeitlicheRessourcenfürihrTeam,denndasTagesgeschäftläufttrotzderZusatzanforderungenwei-ter.SiewünschensicheinKlimaderOffenheitundeineto-leranteFehlerkultur.FührungskräftesindinderPraxisnachwievoreheraufihreFachrolle,wenigeraufihreFührungsrol-lefokussiert.MitdenAnforderungenanFührung,habensieseltengelerntumzugehen.AufBasisunsererBefragungundweitererVorarbeitenhabenwireinSeminarentwickelt.EsvermitteltdenFührungskräftendasBasiswissenzuAnfor-
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Dr. Birgit Thomson ist Senior Scientist der Bundes-anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in Dortmund. Ihre Schwerpunkte sind der Wandel der Arbeitswelt, Auswirkungen von Restrukturierungen und der Einfluss von Führung in Change-Prozessen.
Zynis�mus,�Veränderungsmüdigkeit��Sie�werden�in�Unter-
nehmen�deutlich,�wenn�Beschäftigte�im�besten�Falle�abwar-
tend�auf�die�angekündigte�Neuerung�reagieren��Nicht�schon�
wieder�eine�Vision��Mal�sehen,�was�davon�überhaupt�umge-
setzt�wird��Was�ist�eigentlich�aus�Projekt�XY�geworden?�Sie�
können�sich�in�einem�Rückgang�der�Vertrauenskultur,�des�
Engagements�oder�auch�im�Betriebsklima�widerspiegeln�–�
der�angestrebten�Veränderung�im�Wege�stehen�
Will�man�Gesundheit�im�Prozess�berücksichtigen,�so�gibt�es�
klare�Empfehlungen�für�Unternehmen�und�Führungskräf-
te:�Transparenz,�Fairness�und�soziale�Unterstützung�(sie-
he�Interview�unten)��Nur�wenige�der�Empfehlungen�bieten�
derungenund„Stolpersteinen“inVeränderungsprozessenundsensibilisiertdafür,welcheReaktionenaufsiezukom-menundwiesiedamitumgehenkönnen.
Welche Erfahrungen haben Sie damit gesammelt?
WirhabenespilothaftineinerOrganisationdesGesund-heitswesensdurchgeführtundevaluiert–mitsehrgutenEr-gebnissenundhoherNutzerzufriedenheit.EinerdergrößtenStolpersteineistundbleibtjedochdieNachhaltigkeit.WirbeobachtenhäufigeineVerantwortungsdiffusion,dieeinernachhaltigenUmsetzungimWegsteht.Esistnichtklarge-regelt,werfürdenweiterenProzessverantwortlichist,werkommuniziertundsteuert.DieseSteuerungistkeinSelbst-läufer,esbrauchteinepermanenteBegleitungundeinelau-fendeKommunikation:Dasistpassiert,dashabenwirer-reichtundsogehtesweiter.
WeitereInfoszumSeminarkonzept:www.baua.de
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�darüber�hinaus�beteiligungsorientierte�Instrumente�für�Füh-
rungskräfte�und�Betriebsräte�an,�um�psychische�Belastun-
gen�in�Change-Prozessen�abzumildern��Handlungshilfen�
und�Instrumente�für�Führungskräfte�und�Betriebsräte�bieten�
etwa�das�Landesinstitut�für�Arbeitsgestaltung�LIA�NRW�oder�
das�Dortmunder�Forschungsbüro�für�Arbeit,�Prävention�und�
Politik�DoFAPP�an��In�InnovA�ist�Gesundheit�Querschnitts-
thema�in�allen�Projekten��
Kommunikation–frühzeitig,offen,individualisiert
Die�Entwicklung�einer�Kommunikationskampagne�war�bei-
spielsweise�maßgeblicher�Teil�der�ersten�Workshops�in�den�
Unternehmen��Was�soll�Inhalt�sein?�Was�lässt�sich�bereits�
über�die�Veränderung�in�den�Abteilungen�sagen?�Führungs-
kräfte,�Mitarbeiterinnen�und�Mitarbeiter�erarbeiteten�die�Ba-
sis�für�eine�laufende�und�umfassende�Information�
Qualifikation–individuell,aufgabenbezogen
Dabei�wurden�auch�die�zukünftigen�Tätigkeiten�und�Aufga-
benbereiche�thematisiert��Was�werde�ich�zukünftig�tun?�Wo�
sind�Anknüpfungspunkte?�Wo�brauche�ich�Unterstützung�
oder�Entlastung?�Auf�diese�Weise�wurde�der�Entwicklungs-
bedarf�der�Beschäftigten�bereits�bei�der�Ausarbeitung�der�
konkreten�Neuerungen�erhoben�und�sie�dabei�eingebunden�
Emotion–Raumgeben
Hierbei�zeigte�sich,�wie�wichtig�es�ist,�auch�den�aufgestauten�
negativen�Emotionen�eine�Plattform�zu�bieten��Erst�als�die-
ser�Kommunikationsstau�aufgehoben�wurde,�war�eine�kon-
struktive�Lösungserarbeitung�möglich��Wir�haben�den�Sor-
gen�der�Führungskräfte�und�Mitarbeiter�einen�geschützten�
Raum�eröffnet��Darin�konnten�sie�sich�offen�damit�ausein-
andersetzen,�sich�gegenseitig�von�ihren�Erfahrungen�und�ih-
rem�Umgang�berichten�
Unser�Ziel�sind�informierte,�qualifizierte�Beschäftigte,�die�
sich�in�und�mit�der�neuen�Situation�wohlfühlen��Neu�ent-
wickelte�Arbeitsformen,�Kommunikationskampagnen�und�
der�geschützte�Austausch�in�der�Gruppe�leisten�dann�ebenso�
einen�Beitrag�zur�Gesundheit�wie�zur�Kompetenzentwick-
lung��Von�Kompetenzen,�die�auch�bei�zukünftigen�Verände-
rungen�genutzt�werden�können��Von�Kompetenzen,�die�es�
ermöglichen,�psychisches�und�soziales�Wohlempfinden�zu�
erfahren�–�und�gesund�zu�bleiben��
Kopfschmerzen
Schlafstörungen
allgemeine Müdigkeit,Erschöpfung
Nervosität, Reizbarkeit
Niedergeschlagenheit
0 10 20 30 40 50 60 70 %
30 %
32 %
23 %
35 %
27 %18 %
23 %
39 %
41 %53 %
nicht restrukturiert(n = 11.802)
restrukturiert(n = 8.115)
Gesundheitliche�Beschwerden�von�Beschäftigten�in�Organisationen�mit/ohne�Restrukturierung��
Quelle:�BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung,�2012/BAuA,�2014�
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MitdemklarenBekenntnis,mehrFrau-enfürdieProduktionzugewinnen,hatsichdieMineraloelraffinerieOberrhein(MiRO)inKarlsruheaufdenWegge-macht,neueFachkräftepotenzialezuer-schließen.„Wirkönnenundwirwollennichtauf50ProzentderBevölkerungalspotenzielleKolleginnenverzichten“,erklärtBetriebsratsvorsitzenderPeterHauck.
DasbedeutetezunächsteineInvestitionindieBasics.DieInfrastrukturfürFrau-enmussteinderProduktiongeschaffenwerden.IndenAnlagenbereichenwur-denWaschkauenundToilettenanlagenausgebaut.EinespeziellepersönlicheSchutzausrüstungfürFrauenwurdezu-sammenmitdemHerstellerentwickelt.HiervonprofitierennunauchandereBe-triebeausderchemischenIndustrie–sowiemittlerweilealleMitarbeiterbeiMiROmiteinerneuenWinterjacke,dieaufdieserBasisentstand.
MitderInfrastrukturalleinistesabernichtgetan,esbrauchteaucheineVer-änderungderUnternehmenskultur.Die
Ankündigung,vermehrtFrauenindieProduktionzuholen,stießinderBeleg-schaftzunächstnichtnuraufBegeiste-rung.„SindFrauenfürdieArbeiteninderProduktiongeeignet?Waspassiert,wennsieschwangerwerden?“MiROhatdeshalbaufeinKonzeptgesetzt,dassvielRaumfürGesprächeundBeteiligungderMitarbeiterbot.Rund90Beschäf-tigteausunterschiedlichenAbteilungenundAnlagenbereichenwarenimRah-menvonBedarfserhebungenundWork-shopsindenProzesseingebunden–begleitetvoneinerzehnköpfigenProjekt-gruppeausPersonal-undProduktions-leiter,demBetriebsrat,FührungskräftenundMitarbeiternsowiederCSSA.
DieGesprächezeigten,dasssichvieleinsbesondereüberdieVereinbarkeitvonFamilieundBerufimSchichtbetriebGe-dankenmachen.Esistnichtein„Frauen-thema“,sonderneines,dasallebetrifft:veränderteRollenverständnisse,VäterinElternzeit,steigendePflegeanforderun-genundeinzunehmenderWertvonFrei-zeit.„DieRahmenbedingungenhabensichgeändert,demmüssenwirRech-
Familie und Schicht bei MiRORahmenbedingungen innovativ gestalten
Projektgruppe�
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nungtragen“,stelltGeschäftsführerMar-kusScheibfest.„WirbrauchenmutigeLösungen,dafürmüssenwirauchmalexperimentieren.“DieProjektgruppere-cherchiertebestehendeLösungen.Per-sonal-,ProduktionsleiterundBetriebsratnutztenihreNetzwerkezuanderenRaf-finerien,dieBetriebsärztinzuKranken-häusernmitSchichtbetrieb,MitarbeitererkundigtensichimBekanntenkreis.GemeinsamhabensieSorgenbespro-chen,Ideenentwickelt,diskutiert,auchwiederverworfenundLösungenausge-arbeitet.
Schnellwurdeklar,esgibtnichtdieeinepassendeLösungfüralle.EsbrauchtvorallemindividuelleLösungen,diedenper-sönlichenFamilien-undBetreuungskon-stellationenderBeschäftigtengerechtwerden.„WirhabeneineVerantwortungalsUnternehmen:WirkönnenjungeMit-arbeiternichtnureinstellen,wirmüssenauchetwastun,damitsienacheineret-waigenElternzeitwiederzurückkehren“,erklärtdiePersonalentwicklerinAntjeWeiss-Dörr.
FrühzeitigführtdiePersonalabteilungvorundwährendderElternzeitGesprä-che,umzusammenmitdenBeschäf-tigtenpassendeArbeitszeitmodellezuentwickeln.BasisistdievorhandeneBe-triebsvereinbarungundeinbewährtesModellzurTeilzeitbeiMiRO.DieBe-triebsärztininformiertüberarbeitsme-dizinischeRegelungenimFalleeinerSchwangerschaftundgeeigneteEinsatz-möglichkeiten.
ArbeitszeitreduktionenwieTeilzeitundAusfallzeitenwährendderSchwanger-schaftoderElternzeitmüssenkompen-siertundorganisiertwerden.FürdieArbeitinVollkonti-WechselschichtstelltdieseineHerausforderungdar,denndieProduktionmussdurchgehenddieMin-destbesetzungderSchichtensicherstel-len.DerglücklicheUmstand,dassgleich-zeitigderSchichtbreakfaktorzwischenGeschäftsführungundBetriebsratver-handeltwurde,führtedazu,dassdiePer-sonaldeckeumeinenVorhaltvon12Mit-arbeiternaufgestocktwurde.DiezehnAnlagenbereicheorganisierenaufihrenkonkretenBedarfhindenVorhaltselbst.
Das Unternehmen:
DieMineraloelraffinerieOberrhein(MiRO)inKarlsruheistDeutsch-landsgrößteRaffinerie.Jedervier-teLiterKraftstoffinDeutschlandkommthierher.FürihreGesellschaf-terPhillips66,Esso,RosneftundShellverarbeitenihre1.000Mitarbei-terdenRohstoffRohölzuMineralöl-produktenwieBenzin,Diesel,Heiz-öl,PropylenundBitumen–rund14MillionenTonnenimJahr.
ZuvorstandenverschiedeneandereMo-dellezurDiskussion:zumBeispielSprin-ger-oderBereitschaftsschichtmodelle.ÜberdieEinführungineinemPilotbe-reichkonntedieBelegschaftabstimmen.„Eswartoll,übereineVeränderungab-stimmenzukönnen,dieMaßnahmehatabernichtgepasst“,soeinMitarbeiterausdemPilotbereich–derAufwandfürFührungskräfteundMitarbeitersowiederBedarfanRegelungenistzugroß.
EshatsicheineoffenereGesprächskul-turentwickelt.InsgesamtstelltProduk-tionsleiterBerndRaabeeine„positiveResonanzaufdieFraueninderProduk-tion“fest.Mittlerweilearbeiten23FraueninderProduktion,achtChemikantinnensindgeradeinderAusbildung,zweiak-tuellimMeisterkurs.„Siesindsehrgutintegriert.WirhabentolleFraueneinge-stellt,diedurchihreArbeitundihrenEin-satzVorbehalteabgebauthaben.“Unddabeihatsichimmerwiedergezeigt:Das,waseinepositiveEntwicklungfürdieFrauenwar,waramEndeeinepositi-veEntwicklungfürallebeiMiRO.
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Es�steht�nicht�von�vornherein�fest,�wer�zu�den�Akteuren�
gehört,�die�ein�Projekt�zu�einem�Erfolg�führen��Wer�über-
nimmt�die�Verantwortung?�Mal�ist�es�die�Personalchefin�
oder�der�Vorsitzende�des�Betriebsrates,�ein�anderes�Mal�der�
Leiter�der�Produktion,�im�Idealfall�ein�Tandem�von�Arbeitge-
ber�und�Betriebsrat��Es�sollten�Personen�sein,�die�Kommuni-
kationstalent�und�Autorität�besitzen�
Dieser�Sondierungsprozess�ist�schon�Teil�von�Moderation�
und�Beratung��Die�CSSA�nimmt�für�sich�in�Anspruch,�auf�
diesem�Gebiet�sehr�effektiv�und�effizient�zu�sein��Unsere�
Arbeit�ist�auf�„den�Bedarf�des�Kunden“�zugeschnitten��Das�
heißt,�wenn�etwas�nicht�gut�läuft,�soll�es�verbessert�werden��
Dies�ist�im�Interesse�des�Arbeitgebers�und�der�Beschäftig-
ten��Wir�legen�Wert�darauf,�dass�die�Teilnahme�an�den�Pro-
Sozialpartnerschaft braucht Experimente
jekten�in�einem�bestimmten�Grad�freiwillig�ist��Wir�belehren�
die�Projektteilnehmer�nicht,�sondern�ziehen�sie�zurate��Und�
wir�fördern�ihr�Praxiswissen�zutage��Die�Beteiligten�entwi-
ckeln�praktische�Lösungen�für�die�von�ihnen�benannten�Pro-
bleme��Darüber�hinaus�gewinnen�sie�neue�Einsichten�über�
ihre�eigene�Rolle��Ein�Beispiel:�Wer�bislang�Workshops�als�
„Laberrunden�ohne�Folgen“�wahrgenommen�hat,�erfährt,�
dass�seine�Idee�ernsthaft�geprüft�wird��Er�muss�aber�auch�
gegebenenfalls�erfahren,�dass�sie�sich�als�nicht�praktikabel�
erweist��Wir�erwarten,�dass�er�dennoch�bei�der�Sache�bleibt��
Unser�Vorgehen�erlaubt�keine�strikte�Programmierung�vor-
ab,�sondern�verlangt,�die�besondere�Situation�eines�Unter-
nehmens�von�Anfang�zu�berücksichtigen��Wir�erkennen�
eine�gewisse�Ungleichzeitigkeit�an:�Jedes�Unternehmen�
Mitarbeiter-orientierteKompetenz-entwicklungimTeam
2002–2005 2005–2007 2014–2015 2016–20182007–2009 2010–2013
Make-it-ProjekteinweiterenChemie-betrieben
Demografie-festePersonal-politikinderchemischenIndustrie
Weiter-bildungs-InitiativefürdiechemischeIndustrie
WICI-ProjekteinweiterenChemie-betrieben
InnovativeArbeitswelteninderchemischenIndustrie
Sozialpartner-Initiativen�der�CSSA�
schlägt�sich�mit�unterschiedlichen�Problemen�herum,�wer-
den�sie�nun�als�„modern“�oder�als�eher�„traditionell“�bewer-
tet��Die�Prozessoffenheit�unserer�Beratung�hat�einen�experi-
mentellen�Charakter��Sie�ist�explorativ��Erfolgversprechende�
Ideen�werden�überprüft,�überarbeitet�und�ergänzt��Unsere�
Erfahrung�lautet:�Wer�Arbeitsabläufe�verbessern�will,�aber�
auch�die�Motivation�und�das�Können�der�Mitarbeiter,�muss�
für�eine�gewisse�Zeit�mit�einem�Zustand�unbestimmter�Un-
wissenheit�umgehen�können��Er�muss�ein�Risiko�eingehen,�
aber�ein�kontrolliertes��Ideal�ist�es,�wenn�ein�Unternehmen�
eine�aufgeschlossene,�fördernde�Haltung�besitzt�und�Mitar-
beiter�prämiert,�die�beim�Suchen�und�Finden�von�neuen�An-
sätzen�mitmachen��In�der�Welt�der�Labore�weiß�man:�Nicht�
jedes�Experiment�ist�ein�Erfolg��Und�auch�nicht�jedes�unse-
rer�Projekte�erreicht�das�Ziel,�das�es�sich�vornimmt��Aber�das�
Nichterreichen�ist�kein�Scheitern,�wenn�man�ein�besseres�
Verständnis�der�Probleme�gewonnen�hat��
Auch�die�Frage,�wie�sich�Erkenntnisse�auf�einen�Lebenszu-
sammenhang�ausweiten�lassen,�stammt�aus�der�Laborwelt��
Aber�dort�ist�nur�ein�Bruchteil�der�Experimente�auf�das�tägli-
che�Leben�übertragbar��Wir�versuchen�hingegen,�Lernerfah-
rungen�zu�transferieren��Auch�sie�sind�nicht�eins�zu�eins�auf�
andere�Praxiskontexte�anwendbar��Die�Beispiele�von�Good�
Practice�sind�keine�Prototypen��Deshalb�besteht�die�Kunst�
darin,�die�Erfahrungen�produktiv�zu�nutzen��Idealerweise�
haben�andere�Unternehmensbereiche�oder�andere�Unter-
nehmen�in�der�Branche�daran�Interesse��Mit�einer�intensi-
ven�Kommunikation�lässt�es�sich�herstellen��
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Schlusswort
Wir�sind�2016�mit�zwei�ambitionierten�Zielen�in�unsere�Ini-
tiative�InnovA�gestartet:�neue�Möglichkeiten�der�Innovation�
in�Chemieunternehmen�aufzuzeigen�und�neue�Energien�zu�
erschließen�für�ihre�nachhaltige�Verankerung�im�betriebli-
chen�Alltag��Unsere�Ansätze�dabei:�Potenziale�jenseits�der�
technischen�Innovationen�zu�entdecken�und�neue�Unter-
stützer�für�deren�Umsetzung�und�Verankerung�im�Unter-
nehmen�zu�gewinnen��
InnovA�setzte�für�beide�Ansätze�auf�ein�gemeinsames�Er-
folgsrezept:�die�Gewinnung�der�Impulse�und�Energien�der�
Fachkräfte�in�den�Unternehmen��Kein�neuer�Gedanke:�Un-
sere�Fachkräfte�sind�fachlich�kompetent�und�organisatorisch�
veränderungserfahren�–�wesentliche�Grundlagen�für�Inno-
vationskraft��Und�sie�sind�motiviert��Gibt�man�ihnen�Raum�
für�ihre�Kreativität�und�Wertschätzung�für�ihre�Leistungen,�
sogar�hoch�motiviert��Die�Zahl�und�die�Qualität�der�Verbes-
serungsvorschläge,�die�uns�die�Mitarbeiterinnen�und�Mitar-
beiter�in�unseren�Unternehmensprojekten�zuspielten,�legen�
nahe,�dass�sich�hier�mehr�Innovationskraft�akkumuliert,�als�
die�meisten�Veränderungsprozesse�abfordern�können�
Auf�der�anderen�Seite�investieren�die�Unternehmen�viel�in�
das�Wohl�ihrer�Fachkräfte:�Sie�verbessern�die�Arbeitsbedin-
gungen,�schaffen�Karrieremöglichkeiten�und�machen�sozia-
le�Angebote,�die�weit�über�den�Betriebskindergarten�hinaus-
gehen��Leider�oft�mit�gemischten�Erfolgen�für�die�Verände-
rungsbereitschaft�ihrer�Belegschaften�
Um�den�Widerspruch�von�Fähigkeit�und�Bereitschaft�zur�
Veränderung�aufzulösen,�konzentrierte�sich�InnovA�auf�den�
Akzeptanzaspekt��Wir�führten�Erhebungen�der�Interessens-
lagen�und�Potenziale�aller�Akteursgruppen�im�Unternehmen�
durch�und�diskutierten�die�Ergebnisse�in�breit�aufgestellten�
Projektgruppen��InnovA�begleitete�die�Entwicklung�von�Lö-
sungsvorschlägen�im�Konsens�der�beteiligten�Projektakteure�
und�die�Kommunikation�in�den�gesamten�Betrieb�–�und�da-
rüber�hinaus��Dabei�durften�wir�beobachten:�Manche�Verän-
derung�verlor�ihren�Schrecken,�manche�offenbarte�erst�ihren�
Wert,�für�andere�fanden�sich�neue�Alternativen��Und:�Durch�
ein�neues�gemeinsames�Verständnis�entstanden�neue�For-
men�der�Zusammenarbeit�im�Betrieb��
Zu�viel�Aufwand�für�Akzeptanz?�Dies�muss�jedes�Unterneh-
men�letztlich�für�sich�selbst�beantworten��Wir�wollen�Anre-
gungen�aus�der�Betriebspraxis�geben�für�den�Wert�von�Be-
teiligung�und�ermuntern�für�die�Investition�in�diese�orga-
nisatorische�Innovation��Wir�hoffen,�unsere�Beispiele�haben�
Sie�dazu�angeregt��Und�Sie�führen�fort,�was�Aufgabe�von�
InnovA��war:�die�Gestaltung�einer�innovativen�Arbeitswelt�
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Leitfragen für Ihren Veränderungsprozess
Zum Abschluss dieser Broschüre wollen wir Ihnen die Reflexionsfragen an die Hand geben, die sich in unseren Unternehmensprojekten als besonders hilfreich herausgestellt haben:
An InnovA beteiligte Unternehmen
> UmwelcheFragestellungengehtes?
Wasgehörtdazu,wasnicht?
> WassindunsereErfahrungen?Wasliefin
früherenVeränderungsprozessengut,
wasliefschief?
> WelcheAuswirkungenerwartenwir?
WasbedeutetdieVeränderungkonkretfür
einzelneAbteilungenundBeschäftigte?
> WasheißtBeteiligungfüruns?
Wieweitwollenwirbeteiligen?
> Wenwollenwirbeteiligen?Weristbetroffen?
Werprofitiert,wersetztum?
> WelchenUnterstützungs-undQualifizierungs-
bedarfgibtes?BrauchtesanandererStelle
Entlastung?
> Waswollenwirkommunizieren?WelcheKom-
munikationskanälehabensichbewährt?
WieinformierenwirüberlaufendeAktivitäten?
> WeristAnsprechpartnerfürFragenund
RückmeldungenderFührungskräfte,Mitarbei-
terinnenundMitarbeiter?
> WelcheRessourcenwollenwirindieBegleitung
investieren?
> WeristderVerantwortlichedesProzesses?
Werkümmertsich?Werunterstützt?
Baerlocher GmbH
Lingen
B. Braun Melsungen AG
BetriebsstättePharmaBerlin
Infraserv Logistics GmbH
IndustrieparkGersthofen
MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein
GmbH&Co.KGKarlsruhe
Omniplast GmbH
Ehringshausen
Synthomer Deutschland GmbH
Marl
Hersteller für Klebstoffe
Nordrhein-Westfalen
Produzent von Spezialchemikalien
Hessen
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Chemie-StiftungSozialpartner-Akademie
CSSA
Kreuzberger�Ring�70,�65205�Wiesbaden
Tel�:�0611�-�970098�-�0,�Fax:�0611�-�970098�-�16
service@cssa-wiesbaden�de�|�www�cssa-wiesbaden�de
Verantwortlich: Dr��Klaus-W��West�
Autoren: Dr��Martin�Hingst,�Andreas�Matzke,�Ulrike�Weiß
Redaktion: Christine�Kolodzyck
Gestaltung:�www�grafikbuero�com�
Fotografie:�Steffen�Høeft�(Titel�re�,�S��2,�5,�17,�21,�22),��
Arne�Landwehr�(Titel�li�),�davooda/Fotolia�(S��6,�7),�BAVC�(S��8),�
Stefan�Koch�(S��9),�ISL�(S��12),�privat�(S��15),�MiRO�(S��18)
Wiesbaden,�November�2018
Das�Projekt�InnovA�wird�im�Rahmen�der�Sozialpartner-Richtlinie�
„Fachkräfte�sichern“�durch�das�Bundesministerium�für�Arbeit�und�
Soziales�und�den�Europäischen�Sozialfonds�gefördert�
Eine�Initiative�der�Chemie-Sozialpartner
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