analise do trabalho de analistas financeiros de uma instituicao financeira

Captulo 3 Reviso Bibliogrfica 17

IInnttrroodduuoo


Captulo 1 Introduo

A rea de Informaes Gerenciais faz parte da Controladoria de uma instituio

financeira. As tarefas executadas na rea consistem, de forma sucinta, na elaborao de

relatrios de informaes gerenciais que apuram diversos resultados financeiros da

instituio utilizados pela alta gerncia e outros setores da instituio para controle,

apurao de resultados e tomada de decises. Alm dos relatrios, os funcionrios da

rea tambm prestam servios de atendimento aos clientes usurios dos relatrios de

diversos setores da instituio, para esclarecimento de dvidas sobre as informaes

contidas nos relatrios gerados.

O objetivo deste trabalho de concluso de curso de graduao de Engenharia de

Produo propor solues para as dificuldades operacionais encontradas pelos

funcionrios da rea de Informaes Gerenciais na realizao de suas atividades.

A partir do levantamento dos principais problemas da rea, foram aplicados

alguns dos conceitos ensinados durante o curso, tendo como foco a metodologia de

anlise do trabalho proposta pela ergonomia.

A aplicao dos conceitos ensinados durante o curso e da metodologia de anlise

do trabalho tm como finalidade encontrar solues viveis que alm de min imizar ou

solucionar os problemas estudados, fossem tambm validadas pelos funcionrios que

realizam o trabalho e que obtivessem o apoio da alta gerncia e demais nveis

hierrquicos da instituio para sua implantao.

O texto tem a seguinte estrutura: apresentao da empresa de forma global,

mostrando seu histrico, segmento de atuao, estrutura organizacional e demais

informaes relevantes convergindo at a rea da instituio em que ser aplicada a

metodologia proposta pela ergonomia (abordado, em uma etapa posterior, com maior

detalhamento), e o contexto em que se insere o estgio e o trabalho realizado. A seguir,

so apresentados de forma prvia, os principais problemas que foram estudados ao longo


deste trabalho. Aps a realizao de um prvio estudo sobre os problemas, apresentada

uma reviso bibliogrfica dos mtodos e conceitos aplicados.

A seguir, esses mtodos e conceitos so aplicados, iniciando com um maior

detalhamento dos problemas que afetam a rea e impacto dos mesmos nos trabalhadores,

onde sero formuladas as primeiras hipteses que orientaro a demanda ergonmica.

A metodologia caminha para a compreenso do trabalho, obtida por meio de

interao com os envolvidos atravs de entrevistas e observaes, seguida da definio

de um plano de observao, onde sero feitas observaes sistemticas das atividades

envolvidas no trabalho, tratamento dos dados e validao junto aos funcionrios e

demais nveis envolvidos.

Finalizando o trabalho, apresentamos seus resultados, a discusso dos mesmos e

retomamos o objetivo do trabalho para se verificar se este foi cumprido. Tambm so

apresentadas as concluses e as demais consideraes do autor.

1.1 Apresentao da Organizao e do Estgio

A instituio em que o estgio foi realizado um banco brasileiro, considerado

no mercado como de mdio porte, com uma forte estratgia de expanso em todo o

territrio nacional. A instituio surge a partir de 1969, quando o grupo Silvio Santos

assumiu o controle acionrio da Real Sul S/A, uma empresa que atuava no mercado de

crdito, financiamento e investimento no mercado desde 1963, em So Caetano do Sul.

A razo social da empresa foi mudada para Ba Financeira S/A e em 1990, com

autorizao do Banco Central do Brasil, passa a atuar como banco mltiplo. Aps a

classificao de banco mltiplo, passa a operar com carteiras comerciais, crdito,

financiamento e investimento. Ao longo de seu perodo existncia, a instituio ampliou

significativamente sua atuao, tendo em 2005 mais de 120 lojas prprias (Filiais), e

prestao de servios em mais de 12.000 parceiros comerciais, com presena marcante

em todo o territrio nacional.


O estgio foi realizado na rea de Informaes Gerenciais da Controladoria do

banco, e este trabalho foi desenvolvido visando auxiliar os trabalhos dirios dessa rea,

procurando solues para os problemas que a afetam. A seguir, iremos situar a rea de

Informaes Gerenciais dentro da organizao.

No organograma a seguir, destacamos as empresas que fazem parte da

instituio:

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Figura 1: Organograma do Grupo Silvio Santos Elaborada pelo autor

O grupo Silvio Santos atua em alguns diferentes segmentos de mercado. O

estudo foi realizado na diviso financeira, que abrange vrias empresas do grupo


pertencentes ao mesmo segmento e que formam o que recebe a denominao de Banco

Mltiplo.

Segundo Fortuna (2003), os bancos mltiplos surgiram atravs da Resoluo

n1.524/88, emitida pelo Banco Central por deciso do Conselho Monetrio Nacional, a

fim de racionalizar a administrao das instituies financeiras. Como o prprio nome

diz, permite que algumas dessas instituies, que muitas vezes eram empresas de um

mesmo grupo, se constituam em uma nica instituio financeira com personalidade

jurdica prpria e, portanto, com um nico balano, um nico caixa e,

conseqentemente, significativa reduo de custos. Em termos prticos, mantm as

mesmas funes de cada instituio em separado, com as vantagens de contabilizar as

operaes como uma s instituio.

As carteiras de um banco mltiplo envolvem carteira comercial (regulamentao

dos Bancos Centrais), carteira de investimento (regulamentao dos Bancos de

Investimentos), carteira de crdito imobilirio (regulamentao das Sociedades de

Crdito Imobilirio), carteira de aceite (regulamentao das Sociedades de Crdito,

Financiamento e Investimento SCFI) e carteira de desenvolvimento (regulamentao dos

Bancos de Desenvolvimento). Em 1994, quando da adeso ao Acordo da Basilia, foi

includa a carteira de leasing.

Pelo organograma das reas da diviso financeira do grupo, podemos verificar

que a Controladoria reporta-se diretamente Vice-Presidncia e tambm atua junto s

operaes da Sociedade Distribuidora de Ttulos e Valores Mobilirios (DTVM):


Figura 2: Organograma da Diviso Financeira do grupo Elaborada pelo autor

Na DTVM , a Controladoria atua gerando informaes de controle e de tomada

de decises para as operaes de captao (exemplo: clculo do custo de captao e

relatrio mensal das operaes de captao), alm de ser responsvel tambm por

fornecer as informaes requisitadas pelo Banco Central.

As Sociedades Distribuidoras de Ttulos e Valores Mobilirios (DTVM),

segundo Fortuna (2003), tem como atividades bsicas:

Subscrio isolada ou em consrcio de emisso de ttulos e valores mobilirios

para revenda;

Intermediao da colocao de emisses de capital no mercado;


Operaes no mercado aberto, desde que satisfaam as condies exigidas pelo

Banco Central.

Iremos a seguir, com a finalidade de facilitar a identificao e as responsabilidades

dos setores participantes ao longo do trabalho, caracterizar os principais setores e reas

da diviso financeira do grupo.

Controladoria e Contabilidade

A Controladoria e Contabilidades so compostas pelos seguintes sub-setores:

Controladoria / Compliance / Secuty Officer;

Contabilidade Geral;

Contabilidade Fiscal.

Os setores tm como atributos: divulgar os resultados da diviso financeira do grupo;

gerar informaes gerenciais, controlar operaes, elaborar demonstrativos financeiros;

realizar reservas tcnicas; executar a conciliao bancria; apurar comisses; analisar

cotas; atender a auditoria externa do banco e Banco Central; planejar, administrar e

acompanhar os tributos dentro da legislao; efetuar o gerenciamento dos tributos

recolhidos; elaborar o planejamento oramentrio; acompanhar diariamente informativos

no Sisbacen; fortalecer a cultura de controles internos, atravs do Compliance; criar,

formalizar e testar procedimentos e aes atravs do Security Officer.

O Sisbacen (sistema de Informaes do Banco Central) um conjunto de recursos de

tecnologia da informao, interligados em rede, utilizado pelo Banco Central na

conduo de seus processos de trabalho.

Compliance a rea responsvel por assegurar, em conjunto com as demais reas, a

adequao, fortalecimento e o funcionamento do Sistema de Controles Internos da

instituio, procurando mitigar os riscos de acordo com a complexidade de seus


negcios, bem como disseminar a cultura de controles para assegurar o cumprimento de

leis e regulamentos existentes.

Security Officer a rea responsvel pelas reas de risco, segurana da informao e

conhecimento da empresa.

Crdito e Cobrana

Crdito Varejo - efetuar anlise comportamental das operaes; efetuar anlise

de crdito; gerenciar a concesso de crdito terceirizado; controlar e acompanhar

a inadimplncia dos ativos de crdito.

Risco de Crdito - desenvolver modelos scoring; controlar e parametrizar os

sistemas de crdito; polticas de crdito; credenciar e controlar as origens;

controlar a qualidade de crdito; planejar o crdito; realizar comits de crdito.

Cobrana - gerenciar a Proviso para Devedores Duvidosos (PDD); definir as

polticas de cobrana; controlar e comercializar os bens retomados; gerenciar a

cobrana terceirizada; reintegrar bens recuperados; controlar as receitas de

cobrana.

Formalizao Re-analisar a documentao; Controlar as Pendncias de DUTS;

Controlar a formalizao-varejo; Controlar os carns; Formalizar as Operaes

de Atacado; Controlar a liquidez.

O Documento nico de Transferncia (DUT) o documento oficial que caracteriza

a transferncia de propriedade do veculo.

DTVM - Sociedades Distribuidoras de Ttulos e Valores Mobilirios

Mesa de Operaes - gerenciar o caixa da diviso financeira; definir as polticas

e taxas de captao; administrar os fundos de investimentos do Banco;

Plataforma de Captao - captar recursos junto a investidores corporativos e

individuais;


Tesouraria - custodiar e administrar a compensao de cheques, DOCs e boletos

bancrio; Realizar Fluxo de caixa dirio da diviso financeira; efetuar a

transferncia de recursos para lojas, assessorias e outros terceirizados;

Controladoria - gerenciar informaes ao Banco Central; consolidar os resultados

mensais; dar suporte Auditoria externa; acompanhar o rating (classificao de

risco); gerenciar o Contas a Pagar.

Marketing

Comunicao e Propaganda - desenvolver plano de comunicao; efetuar

relacionamento com agncias de publicidade e assessoria de imprensa; gerenciar

alocao do oramento publicitrio ;

Promoo e Eventos - efetuar relacionamento com agncias de promoo; definir

e acompanhar as campanhas promocionais;

Marketing de Relacionamento - desenvolver e acompanhar as campanhas de

aquisio, reteno e rentabilizao de clientes;

Call Center - gerenciar o telemarketing ativo e receptivo;

Planejamento e Produtos - implementar o Planejamento Estratgico; analisar

Mercado e Canais; desenvolver e implementar novos produtos; gerenciar os

resultados de Produtos.


Administrao

Mesa de Apoio Adm. - apoiar a rede, assegurando o cumprimento das rotinas

administrativas e o controle das despesas nas Filiais; apoiar os departamentos

que compe a rea administrativa em ralao a gerao de informaes

necessrias para subsidiar a gesto dos mesmos (Recursos Humanos/

Suprimentos / Controle de Custos / Doca).

Administrao Filiais - administrar o Recursos Humanos das Filiais; administrar

e controlar a qualidade da liberao das Operaes Ativas; administrar a infra-

estrutura das filiais; controlar as aes e notificaes do banco;

DOCA - gerenciar cobrana judicial (contencioso) de produtos do atacado;

gerenciar Aes Trabalhistas e de Consumo; gerenciar Cobranas Judiciais dos

demais contratos;

Recursos Humanos - administrar a Folha de Pagamento e Benefcios; efetuar

Treinamentos; gerenciar Recrutamento e Seleo; gerencia r Cargos e Salrios;

Suprimentos - administrar o patrimnio predial; administrar contratos; gerenciar

Compras; gerenciar Projetos e Obras; administrar telefonia; gerenciar

Almoxarifado;

Controle de Custos - gerenciar o controle de despesas.

Tecnologia

Operaes e Suporte Tcnico - processar os movimentos; custodiar dados e

sistemas; realizar manuteno de back-ups; controlar qualidade; projetar redes

de telecomunicaes; disponibilizar linhas e equipamentos; pesquisar e implantar

ferramentas e software; administrar os bancos de dados; homologar e efetuar

manuteno dos equipamentos;

Software de Terceiros - efetuar relacionamento com fornecedores; executar

interface entre o usurio e o fornecedor; desenvolver projetos; realizar

manutenes de sistemas;


Administrao de Segurana - resguardar a confidencialidade e integridade das

informaes;

Desenvolvimento de Sistemas - desenvolver os sistemas de apoio s operaes;

administrar os sistemas prprios do Banco;

Processos e CCO - elaborar normas e procedimentos; especificar o

desenvolvimento de sistemas; capacitar operacionalmente os usurios.

Financeira

Mesa de Apoio Rede - precificar os produtos; negociar taxas especiais; calcular

o comissionamento; estabelecer e acompanhar performance e metas;

Assessoria Dir. Coml. - assessorar nas atividades de venda dos produtos da

financeira;

CDC, Veculos Pesados, Crdito Pessoal - assegurar a realizao da produo,

cumprimento das metas e dos resultados estabelecidos; recomendar o

desenvolvimento de novos produtos; ampliar a participao no mercado; formar

e manter equipes de alta qualidade; efetuar a gesto nacional do produto ;

Promotoras e Expanso - elaborar o plano de expanso da rede Pan; gerenciar o

processo de implantao de Filiais / Promotoras;

Novos Canais de Vendas - identificar e lanar novos canais de distribuio para

operaes de consignao do INSS;

Consignao Pblica e Privada - identificar as oportunidades de negc ios para o

Banco em operaes de crdito pessoal consignado.

Consrcio

Sustentao de Cotas e Ps Vendas - implementar e gerenciar as aes para

manter ativa a base de clientes do consrcio;

Atendimento - prestar atendimento rede, aos ncleos, aos clientes de imveis

contemplados, solicitar e receber a documentao dos clientes;


Mesa de Apoio Rede - precificar os produtos; negociar taxas especiais; calcular

o comissionamento; estabelecer e acompanhar performance e metas;

Apoio a Vendas - apoiar a estrutura comercial viabilizando recursos, produtos e

informaes;

Operacional - gerenciar grupos; executar e controlar as contemplaes; processar

as vendas e comisses; processar o financeiro dos grupos; atender e apoiar

rede, consorciados e pblico em geral e gerar informaes gerenciais;

Gerncias da Regio So Paulo, Rio de Janeiro Esprito Santo, Minas Gerais,

Regio Sul, Regio Central, Regio Norte / Nordeste - gerenciar o canal de

distribuio prprio e terceirizado; definir as polticas de comercializao;

estabelecer e acompanhar as metas dos canais de vendas; identificar as

oportunidades para o negcio.

Carto

Projetos Especiais - desenvolver e coordenar os projetos especiais;

Finanas - planejar o financeiro da unidade de negcios de cartes; controlar as

informaes gerenciais;

Crdito e Cobrana - elaborar polticas de crdito e cobrana; polticas de

autorizao; gerenciar as operaes de crdito; gerenciar as operaes de

cobrana; efetuar a anlise de perfil dos clientes; elaborar a modelagem de risco;

Controle Operacional - gerenciar as terceirizadas; controlar as operaes; dar

suporte a produtos, vendas, crdito e risco; gerenciar o back-office;

Produtos e Comercializao - apoiar diretoria e gerncias nas reas; apoiar

novos produtos e servios; definir as polticas de comercializao e precificao;

desenvolver esforos de ativao e incentivo ao uso;

Seguros


Comercial - Gerenciar as vendas de seguros; definir as polticas de

comercializao; estabelecer e acompanhar a performance e metas das filiais e

promotoras;

Tcnica - controlar a sinistralidade; definir a precificao; operacionalizar os

produtos da seguradora;

Percia - vender os produtos de outras seguradoras e seguro do patrimnio do

Grupo Silvio Santos;

Sinistros - avaliar e autorizar os pagamentos de sinistros.

A rea de Informaes Gerenciais faz parte da Controladoria da diviso financeira

do Grupo Silvio Santos. A seguir, temos o organograma que situa a rea em que se

desenvolve o estudo dentro da Controladoria:

Figura 3: Organograma da Controladoria Elaborada pelo autor

A rea estudada da instituio fica localizada em um dos andares do prdio da

Matriz do banco. No mesmo andar, ficam localizados ainda as outras reas da

Controladoria, a Contabilidade, o setor de Baixas e Contas a pagar.


Figura 4: Layout da Controladoria e Contabilidade Elaborada pelo autor

A seguir, iremos apresentar os produtos oferecidos pela instituio estudada para

cada tipo de segmento de atuao:

Investimentos

Conta corrente de depsito para investimento - No dia 01 de outubro de 2004,

entrou em vigor em todo Pas a conta investimento. Por meio dessa conta, os

consumidores podem movimentar seus recursos livremente de uma aplicao

financeira para outra sem a incidncia da CPMF;

Fundos de Investimento em Direitos Creditrios (FIDC) - Os Fundos so

compostos de crditos originrios de contratos com alienao fiduciria de

veculos e resultam em uma aplicao segura e confivel, uma vez que o prprio

fluxo dos recebveis garante os recursos para pagamento dos investimentos;

InvestPan Certificado de Depsito Bancrio (CDB).

Crdito Pessoal


Emprstimo Pessoal Operao de crdito onde o cliente consegue emprstimo

com pouca burocracia e de forma rpida.

Desconto em folha para rgos pblicos - Crdito Pessoal com desconto das

prestaes direto na folha de pagamento. Convnios com rgos Pblicos de

todo o Brasil: Prefeituras, Associaes, Cooperativas, etc.

Desconto em folha para empresas privadas - Crdito Pessoal com desconto das

prestaes direto na folha de pagamento da empresa em que o cliente trabalha.

Refinanciamento de Veculos e Caminhes - O Refinanciamento de Veculos e

Caminhes uma modalidade de Emprstimo Pessoal onde o cliente financia at

70% do valor do seu veculo nacional ou importado, com taxa de 3.7%, em at

24 meses.

Financiamentos

Crdito Direto ao Consumidor (CDC) para os seguintes segmentos: veculos;

caminhes; material de construo; mveis; converso de veculos para gs;

informtica; esttica; peas e servios; eletroeletrnicos; turismo; piscinas;

carteiras de habilitao; bicicletas motorizadas; copiadoras; motor de popa;

quadriciclos; telefonia celular.

Leasing

Automvel;

Caminhes.

Seguros

Automvel, residencial, vida, empresarial e acidentes pessoais.

Carto de Crdito

Consrcio


Computador, veculos e residncias.


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Captulo 2 Problemas e Objetivos

Durante o estgio, o autor teve contato com as dificuldades operacionais que

afetavam os funcionrios da rea de Informaes Gerenciais. As principais dificuldades

observadas foram: na utilizao de ferramentas e sistemas; na falta de tempo para

elaborar os relatrios nas datas de divulgao; nos atrasos das reas e setores que

fornecem informaes que fazem parte dos relatrios; na comunicao com os clientes;

na anlise por parte dos funcionrios das informaes dos relatrios elaborados.

Para desenvolver solues para estes problemas, a metodologia proposta pela

ergonomia mostrou-se uma ferramenta apropriada, pois se prope a adequar o trabalho

ao trabalhador a partir da anlise de suas atividades.

O objetivo deste trabalho minimizar as dificuldades operacionais da rea a partir da

compreenso das atividades desenvolvidas. Convm dizer que tais dificuldades resultam,

freqentemente, em cobranas relacionadas aos atrasos e reclamaes dos clientes sobre

as informaes contidas nos relatrios, onde podemos ter como pr-diagnstico a

questo da motivao sobre o trabalhador.

Para alcanar os objetivos do trabalho, iremos apresentar a rea onde a metodologia

da anlise do trabalho ser aplicada, classificaremos a rea por meio dos conceitos e

teorias aprendidos durante o curso de Engenharia de Produo, re-elaboraremos a

demanda inicial a partir das informaes levantadas e observaremos no que as

dificuldades operacionais das atividades desenvolvidas afetam o bom funcionamento da

rea e que tipos de constrangimentos causam nos funcionrios.

Descreveremos os processos e as atividades da rea de Informaes Gerenciais,

entrevistaremos os funcionrios, observaremos as interaes e os conflitos entre os

funcionrios da mesma rea e com as outras reas e setores da instituio e, por fim,

iremos propor solues de melhorias para os problemas acima levantados.


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Captulo 1 Introduo 1

Captulo 3 Reviso Bibliogrfica

Neste captulo, iremos traar o quadro terico referente ao estudo realizado com a

seguinte estrutura: apresentao de uma metodologia para a classificao dos servios; a

qualidade em servios; o conceito de ergonomia; a metodologia para anlise do trabalho

proposto pela ergonomia; os produtos financeiros relevantes s atividades desenvolvidas na

rea estudada.

3.1 Classificao dos Servios

Segundo Gianesi (1994), servios so experincias que o cliente vivencia enquanto que

os produtos so coisas que podem ser possudas.

Fitzsimmons (2000), apresenta uma classificao de servios atravs de cinco esquemas

de maneira que proporcionem compreenso e insigths estratgicos e que transcendam as

fronteiras estreitas da atividade. Os cinco esquemas para classificao de servios foram

desenvolvidos por Christopher Loverlock que prope contornar as dificuldades de

generalizaes a respeito de estratgias que ocorrem devido grande diversidade de

empresas no setor. Esse modelo de classificao pode ser utilizado para pensar sobre as

escolhas que esto sendo feitas, posicionando o servio em relao a seus competidores.

Posicionamento um termo de marketing usado para descrever o processo de conquistar e

manter um lugar de destaque no mercado.

Apresentaremos a descrio de cada esquema, bem como as suas matrizes de

classificao:

Natureza do Ato do Servio

Segundo Fitzsimmons (2000), como mostra a matriz a seguir (figura 5), o ato dos

servios pode ser considerado ao longo de duas dimenses: quem ou o que o receptor

direto do servio e a natureza tangvel do servio. Isto leva a quatro possveis

classificaes:

1) aes tangveis dirigidas ao cliente corno transporte de passageiro cuidado pessoal;


2) aes tangveis dirigidas propriedade dos clientes, como servios de lavanderia e

portaria;

3) aes intangveis dirigidas ao intelecto do cliente, como entretenimento;

4) aes intangveis executadas com ativos dos clientes, tais como servios

financeiros.

Figura 5: Matriz para Classificao da Natureza do Ato do Servio Fonte: Fitzsmmons (2000).

Segundo Fitzsimmons (2000), este esquema de classificao levanta questes sobre a

maneira tradicional em que os servios tm sido prestados. Por exemplo, o cliente precisa

estar presente fisicamente durante o servio somente para iniciar ou terminar a transao,

ou no necessita estar presente em momento algum? Se os clientes precisam estar

presentes, cabe a eles deslocar-se at as instalaes prestadora do servio e se tornar parte

do processo, ou o prestador do servio que deve se deslocar at o cliente (por exemplo,

um servio de ambulncias).

Relacionamento com os clientes

Segundo Fitzsimmons (2000), as empresas de servios tm a oportunidade de construir

relacionamentos de longo prazo, pois os clientes conduzem suas transaes diretamente


com o prestador do servio, muitas vezes pessoalmente. A indstria manufatureira, pelo

contrrio, est distante do consumidor final devido a um canal de distribuio que consiste

de um misto de distribuidores, atacadistas e/ou varejistas. A figura a seguir, confronta a

natureza da participao do cliente no processo com a natureza do servio prestado.

Figura 6: Matriz para Classificao do Relacionamento com os Clientes Fonte: Fitzsmmons (2000).

Personalizao e Julgamento

Segundo Fitzsimmons (2000), como os servios so criados na medida em que so

consumidos, e como o cliente freqentemente participante do processo, existe a

oportunidade de adaptar o servio s necessidades do cliente. A matriz a seguir (figura 7),

mostra que a personalizao tem origem em duas dimenses: ou o carter do servio

permite a personalizao, ou o prestador de servio poder modificar o servio.


Figura 7: Matriz para Classificao da Personalizao e Julgamento Fonte: Fitzsmmons (2000).

Natureza da Demanda e Fornecimento

Segundo Fitzsimmons (2000), o carter perecvel da capacidade em servios cria um

desafio para os gerentes, pois no existe a opo de estocagem para vendas futuras. Mesmo

assim, o grau de desequilbrio entre demanda e fornecimento varia entre as empresas de

servios, conforme mostra a matriz a seguir (figura 8):

Figura 8: Matriz para Classificao da Natureza da Demanda e Fornecimento Fonte: Fitzsmmons (2000).


Segundo Fitzsimmons (2000), para determinar a estratgia mais apropriada a cada caso

necessrio considerar as seguintes questes:

1 . Qual a natureza da flutuao da demanda? Ela tem um ciclo previsvel (por exemplo,

demanda diria de refeies em um restaurante fast- food) que pode ser antecipado?

2. Quais so as causas subjacentes a estas flutuaes de demanda? Se as causas so os

hbitos ou preferncias dos clientes, o marketing poderia provocar mudanas?

3. Que oportunidades existem para mudar o nvel de capacidade ou de fornecimento? E

vivel a utilizao de trabalhadores de meio turno durante os horrios de pico?

Mtodo de Atendimento em Servios

Conforme mostra a matriz a seguir (figura 9), o mtodo de atendimento em servios

tem um componente geogrfico e um componente de nvel de interao com o cliente.

Figura 9: Matriz para Classificao do Mtodo de Atendimento em Servios Fonte: Fitzsmmons (2000).

Segundo Fitzsimmons (2000), servios com mltiplas localizaes tm implicaes

gerenciais tm implicaes significativas para assegurar a qualidade e a consistncia do

servio oferecido.


3.2 Qualidade em Servios

A avaliao dos servios, dificilmente podem ser feito antes da compra, ocorrendo, na

maioria das vezes, durante o processo de prestao do servio ou, em alguns casos, somente

depois de conhecido seu resultado.

A avaliao que o cliente faz, durante ou aps o trmino do processo, se d atravs da

comparao entre o que o cliente esperava do servio e o que ele percebeu do servio

prestado. A figura a seguir mostra a avaliao do cliente como funo de suas expectativas

e de sua percepo do servio.

Figura 10: Avaliao da Qualidade em Servios Adaptada de Bouer pelo autor.

Esse modelo da avaliao que o cliente faz do servio genrico e vlido tambm para

produtos; contudo, ele mais significativo para os servios em funo da sua

intangibilidade.

Segundo Gianesi (1997), quando um consumidor v um produto tangvel, a imagem

real a principal responsvel pela formao das expectativas do consumidor. Se um

fabricante anuncia na mdia uma mala de viagem, enfatizando seu espao interno e dizendo:

Nesta mala voc vai poder acomodar todas as suas roupas!, dificilmente um consumidor

que adquira o produto sentir-se- frustrado por no conseguir acomodar efetivamente

todas as suas roupas na mala. A imagem do produto tangvel pesa mais na formao das

expectativas do consumidor do que qualquer afirmativa exagerada do anunciante.


Por serem os servios intangveis, a formao das expectativas do cliente antes da

compra no pode basear-se em uma imagem real, dependendo, entre outros fatores, da

comunicao transmitida aos consumidores. Desse modo, uma afirmativa exagerada de

uma empresa seguradora, do tipo: Em casos de acidente voc ser ressarcido

imediatamente!, pode realmente gerar expectativas que excedem aquelas que podero ser

atendidas pelo fornecedor do servio.

Cada atividade de interao entre clientes e empresas prestadoras de servios ter

determinantes da qualidade que so considerados crticos para a atividade. Estes

representam os parmetros em que a qualidade do servio avaliada pelo cliente.

Determinante ou dimenso da qualidade

Descrio

Elementos Tangveis Aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e material de comunicao

Confiabilidade Habilidade para executar o servio prometido de forma correta e precisa

Capacidade de resposta Disposio de ajudar aos clientes e fornecer-lhes um servio rpido

Profissionalismo Domnio das destrezas e conhecimentos necessrios para a execuo do servio

Cortesia Ateno, considerao, respeito e amabilidade no contato pessoal

Credibilidade Veracidade, postura tica, honestidade no servio que fornece

Segurana Inexistncia de perigos, riscos e dvidas

Acessibilidade Fcil de estabelecer contato Comunicao Manter os clientes informados usando uma

linguagem que possam entender assim como escut-los

Compreenso do cliente Disposio para conhecer os clientes e suas necessidades

Tabela 1: Determinante da Qualidade em Servios Adaptada de Bouer pelo autor.

3.3 Ergonomia

Segundo Iida (1990), a ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem, onde

o trabalho abordado sobre uma acepo bastante ampla, abrangendo no apenas as


mquinas e equipamentos utilizados para transformar os materiais, mas tambm toda a

situao em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho. A adaptao do

trabalho ao homem no envolve somente o ambiente fsico, mas tambm os aspectos

organizacionais de como esse trabalho programado e controlado para produzir os

resultados desejados. A ergonomia parte do conhecimento do homem para se fazer o

projeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e limitaes humanas.

Segundo Sperandio (1983), a ergonomia uma disciplina cientfica um pouco

particular. Ela se constitui de vrias disciplinas, mais exatamente, por partes de disciplinas,

que contribuem para o conhecimento cientfico do homem no trabalho, sob os diversos

aspectos fisiolgicos, psicolgicos, sociolgicos e mdicos do trabalho humano. Este

conhecimento cientfico visa um objetivo prtico que condiciona e justifica a prpria

existncia da ergonomia: a adaptao do trabalho ao homem. No suficiente estudar o

trabalho humano para que o estudo possa ser classificado de ergonmico. preciso que o

objetivo do estudo seja explicitamente a adaptao do trabalho s diversas caractersticas

dos homens em questo, quer dizer, o arranjo concreto dos utenslios, dos postos de

trabalho e dos sistemas homens-mquinas, do ambiente e da organizao do trabalho, do

mesmo modo que todos os recursos tcnicos utilizados.

Segundo Laville (1986), a ergonomia uma disciplina cientfica: seu objetivo de

pesquisa o funcionamento do homem em atividade profissional; ela tem um lugar

especfico em relao fisiologia e a psicologia por duas razes principais: por um lado ela

estuda o funcionamento do homem dentro das condies constrangedoras dos meios de

trabalho, de durao, de ambiente e de objetivos a respeitar (o sistema produo cria

situaes no habituais: trabalhar oito horas por dia, num mesmo ritmo, imposto por uma

mquina, uma esteira, trabalhar noite, ou em equipes alternantes, o que se ope aos ritmos

biolgicos); por outro lado a atividade profissional sempre uma atividade complexa que

no pode ser reduzida to somente a adio de atividades fsicas, sensoriais e mentais.

Segundo o mesmo autor, a fisiologia e a psicologia so duas cincias distintas, que se

fundamentam principalmente sobre os resultados de experimentos de laboratrio, portanto

artificiais, elas no podem apreender o funcionamento global do homem em situao de


trabalho. A ergonomia desenvolve pesquisas especficas e criou um conjunto de mtodos,

uns que tomou por emprstimo a outras disciplinas, outros que lhe so prprios.

Segundo Laville (1986), a ergonomia tambm uma disciplina tcnica porque ela tem

como objeto buscar conhecimentos e os organizar para aplic- los concepo de meios de

trabalho a partir de critrios de sade, de desenvolvimento das capacidades dos

trabalhadores e de produo. Esta aplicao exige arte, como a arte do engenheiro ou do

mdico, porque se trata de empregar um conjunto de conhecimentos tcnicos e prticos a

situaes particulares. Se a ergonomia desenvolve conhecimentos especficos, ela, no

entanto lana mo de conhecimentos de outras disciplinas cientficas

Segundo Wisner (1987), a ergonomia um domnio cientfico interdisciplinar que trata

da transformao das tarefas e condies de trabalho visando de forma integrada o conforto

do trabalhador, a sua sade, a sua segurana e a eficcia na utilizao de um produto ou na

operao de um sistema de produo, que pode ser comprometido por exigncias

inadequadas ou excessivas das funes humanas.

Laville (1987), define ergonomia como: Conjunto de conhecimentos a respeito do

desempenho do homem em atividade, a fim de aplic- los concepo de tarefas, dos

instrumentos, das mquinas e dos sistemas de produo. A ergonomia nasceu de

necessidades prticas; ligado prtica, j que, sem aplicao, perde a razo de ser, ela se

apia em dados sistemticos, utilizando mtodos cientficos.

Segundo Sznelwar e Mascia (1997), podemos distinguir duas grandes correntes no

excludentes, mas complementares de abordagens da ergonomia:

A primeira, atualmente dominante em pases anglo-saxnicos e no Japo,

desenvolvendo-se na continuidade da idia clssica de sistemas homem-mquina, na qual a

ergonomia privilegia a interface entre os componentes materiais e os fatores humanos. Esta

corrente leva em conta as caractersticas gerais do homem, para que as mquinas e

dispositivos tcnicos sejam melhor adaptados aos operadores. Os ergonomistas que adotam

esta linha tm estudado particularmente as caractersticas antropomtricas dos indivduos,

as caractersticas ligadas ao esforo fsico, as influncias do ambiente fsico, as


caractersticas psicofisiolgicas, as caractersticas dos ritmos circadianos, os efeitos do

envelhecimento, em particular os efeitos fisiolgicos e psicofisiolgicos, etc. As pesquisas

desenvolvidas recorrem mais freqentemente a mtodos experimentais em laboratrio.

A segunda corrente surge na Frana e Blgica nos anos 50. Seus precursores deixam os

laboratrios e preconizam a anlise do trabalho em campo, buscando conhec-lo em

situao real. Esta abordagem enfatiza a dinmica da atividade humana no trabalho. A

preocupao com uma ferramenta ou um dispositivo especfico de maneira isolada, como

por exemplo a cadeira ou terminal de computador, perde o sentido. Nela, o trabalho

analisado como um processo na qual interagem o operador, capaz de iniciativas e reaes, e

seu ambiente tcnico, este tambm evolutivo e influencivel.

Segundo Wisner (1987), a ergonomia tem como objetivos prticos: o conforto; a

segurana; satisfao e o bem-estar dos trabalhadores em seus relacionamentos com

sistemas produtivos. Em geral, no se aceita colocar a eficincia como sendo o objetivo

principal da ergonomia, porque ela, isoladamente, poderia significar sacrifcio e sofrimento

dos trabalhadores e isso inaceitvel, ela vir como resultado. A ergonomia visa, em

primeiro lugar, o bem-estar do trabalhador, sem desconsiderar a qualidade e a

produtividade.

Segundo Wisner (1987), distinguimos trs modalidades de interveno ergonmica, na

qual a freqncia e a eficcia da ao ergonmica sero diferentes:

Ergonomia de correo - responde diretamente a anomalias que se traduzem por

problemas na segurana e no conforto dos trabalhadores ou na insuficincia da

produo, em qualidade e em quantidade. uma situao em que a ao do

ergonomista aparecer claramente, com seus sucessos e seus limites. Poder-se-

conhecer exatamente a situao anterior e posterior, atravs de medidas fsicas de

ambiente, fotografias de posturas, opinies de trabalhadores, caractersticas dos

trabalhadores. O custo das modificaes , em geral, elevado e freqentemente

retirado do oramento destinado s condies de trabalho. Se alguns casos permitem

ao ergonomista demonstrar claramente suas capacidades (posturas, iluminao,


esforos sobre os comandos de mquinas), muitos outros (rudos, carga mental,

sistemas complexos) so extremamente difceis de trabalhar.

Ergonomia de concepo - permite agir precocemente sobre as mquinas, a oficina

e at sobre a fbrica quando se trata apenas de especificaes dos produtos, do

primeiro projeto. Tal modo de ao muito eficaz e de baixo custo, mas exige do

ergonomista uma experincia considervel, para evitar que ele deixe passar um

inconveniente grave ou at mesmo que o crie. Alis, no fcil estabelecer solues

alternativas. Os servios tcnicos e os trabalhadores podem continuar a pensar que,

no lugar do que foi realizado, seria prefervel outra coisa. Alguns meios podem ser

desenvolvidos para enfrentar esses inconvenientes: estudo cuidadoso do trabalho em

uma ou vrias empresas anlogas, etc. Mas os riscos e as variveis permanecem.

Ergonomia de mudana - permite freqentemente reunir vantagens das outras

modalidades de interveno sem seus inconvenientes. Na empresa, tudo muda sem

que o visitante ocasional o perceba. Diminui-se ou aumenta-se o volume de

produo devido s variaes do mercado, renovam-se s mquinas, reformam-se os

edifcios. Todas essas mudanas podem ser ocasio para uma mudana das

condies de trabalho. Neste caso, como tambm para a ergonomia de correo, se

conhecer bem a situao, antes e depois, mas o custo ser contabilizado dentro do

oramento geral destinado aos trabalhos necessrios e no exclusivamente quele

destinado s condies de trabalho. As solues sero s vezes to radicais como as

da ergonomia de concepo, mas estaro assentadas em bases muito mais realistas.

Antes de apresentarmos a metodologia proposta pela ergonomia, definiremos alguns

conceitos importantes para a sua compreenso:

Condies de trabalho

Segunda Wisner (1987), numa definio tradicional e ampla, as condies de trabalho

englobam tudo o que influencia o prprio trabalho. Trata-se no apenas do posto de

trabalho e seu ambiente como tambm das relaes entre produo e salrio; da durao da

jornada, da semana, do ano (frias), da vida de trabalho (aposentadoria); dos horrios de

trabalho (trabalho em turno, pausas, etc.); do repouso e alimentao (refeitrios, salas de


repouso na empresa, eventualmente alojamento nos locais de trabalho); do servio mdico,

social, escolar, cultural; das modalidades de transporte.

Tarefa

Segundo Sznelwar e Mascia (1997), o termo tarefa envolve tudo o que define o trabalho

de cada um, numa dada estrutura. Assim, os objetivos a serem alcanados, as instrues, os

procedimentos impostos em condies determinadas ou estabelecidas, tais como meios

tcnicos (ferramentas, mquinas), diviso de tarefas, condies temporais (horrios,

durao, ritmos), condies sociais (qualificao, salrios), ambientes fsicos de trabalho

(iluminao, rudo, temperatura, vibrao), constituem a tarefa.

Segundo Guerin (1997), a tarefa um resultado antecipado, fixado dentro das condies

determinadas, e mantm uma relao estreita com o trabalho atravs das condies e

resultados deste.

Figura 51: Esquema de representao da tarefa - Adaptada de Gurin (1997) pelo autor.

A tarefa no o trabalho, mas o que prescrito pela empresa ao operador. Essa

prescrio imposta ao operador: ela lhe portanto exterior, determina e constrange a sua

atividade. Mas, ao mesmo tempo, ela um quadro indispensvel para que ele possa

operador: ao determinar sua atividade, ela o autoriza.

Atividade

Segundo Guerin (1997), atividade a maneira como os resultados so obtidos e os

meios utilizados. uma estratgia de adaptao situao real de trabalho.


A atividade se ope inrcia. o conjunto dos fenmenos (fisiolgicos, psicolgico,

psquicos...) que caracterizam o ser vivo cumprindo atos. Estes resultam de um movimento

do conjunto homem (corpo, pensamento, desejos, representaes, histria) adaptado a esse

objetivo. No caso do trabalho, esse objetivo socialmente determinado. Sem atividade

humana no h trabalho, mas pode haver uma produo.

A atividade de trabalho o elemento central que organiza e estrutura os componentes

da situao de trabalho. uma resposta aos constrangimentos determinados exteriormente

ao trabalhador, e ao mesmo tempo capaz de transform- los.

Segundo Sznelwar e Mascia (1997), em oposio tarefa, que representa um quadro

formalizado pela estrutura, est a atividade, ou seja, o trabalho real das pessoas. Ela

consiste na utilizao do corpo e da inteligncia para realizar as tarefas. A atividade

comporta diferentes aspectos, como a busca de informaes, a tomada de decises, a ao

sobre comandos, a adoo de posturas diversas, a execuo de esforos, os deslocamentos e

as comunicaes com outras pessoas. Efetivamente, ela que permite a realizao da

produo.

Figura 12: Esquema de relao entre atividade e tarefa - Adaptada de Gurin (1997) pelo autor.

Trabalho

Segundo Gurin (1997), a ergonomia tem por objeto o trabalho, mas preciso

reconhecer que a palavra trabalho abrange vrias realidades, como mostra seu uso

corrente. utilizada, conforme o caso, para designar as condies de trabalho (trabalho

penoso, trabalho pesado...), o resultado do trabalho (um trabalho mal feito , um trabalho de


primeira...) ou a prpria atividade de trabalho (fazer seu trabalho, um trabalho meticuloso,

estar sobrecarregado de trabalho...). A atividade, as condies de trabalho e o resultado da

atividade no existem independentemente uns dos outros. O trabalho a unidade dessas trs

realidades.

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Figura 13: Esquema de representao da atividade de trabalho - Adaptada de Gurin (1997) pelo autor.

Demanda

Segundo FIALHO (1995), a demanda o ponto de partida de toda anlise ergonmica

do trabalho. A sua anlise permite compreender a natureza e a dimenso dos problemas

apresentados, assim como elaborar um plano de interveno para abord- los. Normalmente,

os problemas apresentados pela demanda precisam ser evidenciados, porque, em certos

casos, aqueles que so formulados so de menor importncia e mascaram outros de maior

relevncia do ponto de vista ergonmico.

Segundo Sznelwar e Mascia (1997), a demanda indica em que nvel da organizao se

situa o problema, mas no defini, a priori, o sistema pertinente para a investigao.

Segundo Gurin (2001), podemos distinguir dois grandes tipos de demanda para uma

ao ergonmica: as que so formuladas na origem de um projeto de concepo que

transforme profundamente a atividade dos trabalhadores da empresa; as que so formuladas

no quadro de sua evoluo permanente, com objetivo de tratar questes no resolvidas s

vezes por um longo perodo.


3.4 Metodologia

O ponto central da ergonomia abordada neste trabalho a anlise da atividade. Segundo

Sznelwar e Mascia (1997), a anlise da atividade centrada na observao dos

comportamentos dos operadores ou usurios em situao real, e em entrevistas com estes

para esclarecer motivos de suas aes. A anlise da atividade busca entender os

determinantes da atividade tais como: objetivos estabelecidos pelo operador ou usurio;

caractersticas prprias do operador ou usurio; contexto da produo; ocorrncia de

acidentes.

O mtodo utilizado na anlise ergonmica do trabalho adotado pelo autor foi proposto

por Gurin (2001) e consiste na conduo do processo de anlise em ergonomia em uma

construo que, partindo da demanda, se elabora e toma forma ao longo do desenrolar da

ao.

Segundo Sznelwar e Mascia (1997), o mtodo de anlise ergonmica do trabalho

proposto por Gurin (2001) tem caractersticas de um mtodo clnico. Faz-se de um

diagnstico, construdo a partir de diferentes conhecimentos, que se inicia numa

determinada demanda, e vai tomando forma ao longo de seu desenvolvimento.

Segundo Gurin (2001), a ao ergonmica decorre geralmente de uma demanda. Esta

pode vir de diferentes interlocutores, e sua formulao inicial pode ser mais ou menos

aceitvel para o ergonomista. O trabalho de anlise e reformulao da demanda representa

um aspecto essencia l da conduo do processo.

Segundo Gurin (2001), os problemas expressos na demanda refletem em geral somente

uma parte dos que se relacionam situao de trabalho, portanto, o ergonomista deve

detectar a natureza dos outros problemas potenciais, interrogando-se sobre o grau de

importncia daqueles que foram apontados, e reformular a demanda inicial numa

problemtica de natureza ergonmica, centrada na atividade de trabalho.

Segundo Wisner (1987), um erro na anlise da demanda pode conduzir a um resultado

medocre, nulo ou mesmo negativo. Esse erro coloca em questo o contrato presente e as

relaes futuras entre a empresa e o consultante. Ele coloca em questo a posio do


ergonomista da empresa e at a de seu servio. A anlise da demanda deve ser objeto de

uma fase de pr-estudo sem compromisso, a fim de se preparar o contrato.

Segundo Wisner (1987), o princpio da anlise ergonmica, do trabalho de campo, em

si revolucionrio, pois faz pensar que os intelectuais e cientistas tm algo a aprender a partir

do comportamento e do discurso dos trabalhadores.

Segundo Gurin (2001), antes de analisar em detalhe uma ou vrias situaes de

trabalho, o ergonomista procurar compreender o funcionamento da empresa. Conversar

com diferentes interlocutores, trabalhar sobre documentos. Essas pesquisas o ajudaro

numa melhor avaliao das dificuldades encontradas, na considerao do contexto, das

evolues previsveis da empresa, das margens de manobra para as transformaes.

Permitindo tambm, muitas vezes, formular hipteses (chamadas de hipteses de nvel 1)

que o levaro a escolher a ou as situaes de trabalho que devem ser analisadas em detalhe,

para delas retirar elementos de resposta s questes colocadas.

Segundo Gurin (2001), os dados provenientes a anlise da demanda e de um primeiro

conhecimento do funcionamento da empresa constituem um conjunto de informaes

bastante diversas que vo guiar o ergonomista na escolha de suas investigaes e das

situaes particulares que ir analisar.

Segundo Gurin (2001), o ergonomista, aps ter identificado o que de fato est em jogo

por trs da demanda inicial, far uma proposta de ao. Esta proposta definir os resultados

que podem ser esperados, os meios necessrios, os prazos. A proposta ser submetida a

discusses e se transformar em contrato entre o ergonomista e os responsveis pela

demanda.

Esta proposta deve especificar o objeto da demanda e seu contedo. Ser mais efetivo

se formulado do ponto de vista da atividade real dos trabalhadores. Esta formulao ser

ainda mais importante se a demanda inicial for geral demais, ou restritiva demais.

Segundo Gurin (2001), aps um primeiro contato com os operadores envolvidos, o

ergonomista far inicialmente observaes abertas. Procurar compreender o processo


tcnico e as tarefas confiadas aos operadores, mas tambm observar as estratgias adotadas

por eles e colher seus comentrios.

Segundo Sznelwar e Mascia (1997), outro ponto importante do mtodo consiste na

anlise da tarefa. Trata-se de delimitar as exigncias da tarefa prescrita pela organizao

Segundo Gurin (2001), ao logo dessas observaes abertas, o ergonomista deve ter em

mente os elementos que motivaram a demanda. Comear a estabelecer relaes entre os

constrangimentos da situao de trabalho, a atividade desenvolvida pelos operadores e as

conseqncias dessa atividade para a sade e para a produo. Essas articulaes lhe

permitiro formular um pr-diagnstico (hipteses de nvel 2). Este ter habitualmente a

forma: parece que tais fatores levam os operadores a trabalhar de tais maneiras, o que pode

explicar tais conseqncias.

Nesse momento, mesmo que o ergonomista tenha a convico de haver compreendido

certas relaes entre os constrangimentos da situao de trabalho, a atividade, e seus

resultados, ele ainda no as comprovou, nem para si mesmo, nem para os outros. A partir

desse pr-diagnstico, vai estabelecer um plano de observao para verificar, enriquecer e

demonstrar suas hipteses. A partir de registros de observaes e das explicaes

fornecidas pelos operadores, estar em condies de formular um diagnstico local til

empresa. Ao compreender as dificuldades encontradas em um determinado lugar e de

identificar os pontos que devem ser objeto das transformaes dessas situaes de trabalho.

Com freqncia, as dificuldades locais devem ser relacionadas a aspectos mais gerais

da organizao ou da poltica da empresa. O ergonomista poder ser levado a formular um

diagnstico geral, estimulando a empresa no se contentar com solues nos postos de

trabalho que foram analisados, mas a tratar de problemas mais globais.

A partir de seu diagnstico, o ergonomista sugerir indicaes de solues. Propor um

acompanhamento do processo de concepo ou de transformao, para assegurar que sejam

levados em conta, da melhor maneira possvel, os aspectos ligados atividade na fase de

ajustes das novas instalaes.


Figura 14 Esquema geral da abordagem ergonmica - Fonte: Gurin (2001).

A figura apresentada resume as diferentes fases da ao ergonmica. As fases das

diferentes etapas da ao ergonmica no apresentam uma ordem linear, na realidade, so

inmeras as idas e vindas entre as diferentes fases: novos elementos da demanda vo

aparecer no decorrer da ao; na anlise de uma dada situao de trabalho pode-se

descobrir que indispensvel estudar uma outra, situada a montante ou a jusante; as

observaes sistemticas levaro eventualmente a um ajuste do pr-diagnstico e, portanto,

a realizar observaes de um tipo diferente.

3.5 Produtos financeiros

As instituies financeiras atuam como intermedirios fazendo a ligao entre as

pessoas ou empresas que tm dinheiro atravs das operaes de captao - e as pessoas ou


empresas que precisam de dinheiro atravs das operaes de financiamento ou

emprstimos. Essas operaes envolvem a definio de taxas de juros e, portanto, o

conceito de spread, que, segundo Fortuna (2003), a diferena entre o custo do dinheiro

tomado e o preo do dinheiro vendido, como, por exemplo, na forma de emprstimos.

As operaes de captao e de financiamento so realizadas por meio do que definimos

de produtos financeiros. Temos no mercado uma grande diversidade de produtos

financeiros disponveis para operaes de captao e financiamento. Destes,

apresentaremos apenas os que so utilizados pela instituio em estudo e relevantes ao

desenvolvimento do trabalho.

Cesso de Crditos

Segundo Fortuna (2003), so as operaes entre as instituies financeiras da mesma

espcie, que trocam entre si responsabilidade por uma determinada operao, normalmente

por terem estourado os limites de contingenciamento de crdito, determinado pelo Banco

Central em funo do patrimnio da instituio.

Uma instituio financeira pode ceder uma parcela de sua carteira de crdito,

repassando ao comprador uma parte ou quase todo o spread cobrado do cliente. Se a

instituio vende os crditos com coobrigao, isto , com direito de regresso caso haja

inadimplncia do financiamento, h apenas um repasse da parte do spread. Se no h

coobrigao, todo o spread transferido ao novo dono da carteira, pois, afinal, ele que

ficar com o risco de crdito.

Certificados de Depsito Bancrio - CDB (Pr/Ps)

Segundo Fortuna (2003), o Certificado de Depsito Bancrio, o famoso CDB, o mais

antigo e utilizado ttulo de captao de recursos pelos bancos comerciais, bancos de

investimentos, bancos de desenvolvimento e bancos mltiplos que tenham uma destas

carteiras, sendo oficialmente conhecidos como depsitos a prazo.

Os recursos captados atravs desses instrumentos so repassados aos clientes na forma

de emprstimos.


A liberdade de prazos dos CDB permite que os bancos emitam CDB com taxa pr ou

flutuante, remunerados pela taxa DI de qualquer nmero de dias de acordo com o interesse

da instituio emissora e do cliente, reduzindo, assim, os custos de operaes acessrias,

tais como CDB com swap em DI.

O CDB transfervel (resgatado a critrio da instituio financeira, antes do

vencimento) por endosso nominativo (endosso em preto), desde que respeitados os prazos

mnimos. O endossante responde pela existncia de crdito, mas no pelo seu pagamento.

Alm disso, no podem ser prorrogados, mas renovados de comum acordo, por nova

contratao.

Mesmo nos casos dos CDB existir, na venda antes do prazo final, uma perda de

rentabilidade, j que o comprador, no caso a instituio financeira, exigir um spread ou

desgio para gerar liquidez.

Contas Garantidas

Segunda Fortuna (2003), abre-se uma conta de crdito (conta garantida) com um valor-

limite que normalmente movimentada diretamente pelos cheques emitidos pelo cliente,

desde que no haja saldo disponvel na conta corrente de movimentao. medida que,

nessa ltima, existam valores disponveis, estes so transferidos de volta, para cobrir o

saldo devedor da conta garantida.

Para o cliente, o produto garante uma liquidez imediata para suas emergncias. Para o

banco, um instrumento mercadolgico forte, mas que, se mal administrado, pode

representar uma perda significativa, tendo em vista o seu impacto sobre a administrao de

reservas bancrias, j que necessrio deixar recursos de suas reservas de livre

movimentao em stand by para atender eventual demanda e, portanto, sem aplicao.

Algumas contas garantidas tm carter apenas de conta devedora, funcionam separadas

da conta corrente e, normalmente, exigem do cliente o aviso com antecedncia dos valores

a serem sacados, razes pela qual trabalham com taxas de juros menores.


Os juros sobre esse produto so calculados diariamente sobre o saldo devedor e

cobrados norma lmente, no primeiro dia til do ms seguinte ao de movimentao.

Debnture

Segundo Fortuna (2003), debnture um ttulo emitido por sociedades annimas mo

financeiras de capital aberto (as sociedades de arrendamento mercantil e as companhias

hipotecrias esto autorizadas a emiti-las), com garantia de seu ativo com ou sem garantia

subsidiria da instituio financeira, que as lana no mercado para obter recursos de mdio

e longo prazos, destinados normalmente ao financiamento de projetos de investimentos ou

alongamento do perfil do passivo. A emisso poder ser por sries, como forma de adequar

o montante de recursos s necessidades de caixa da empresa ou demanda de mercado.

Elas garantem ao comprador uma remunerao certa num prazo certo, no dando, como

rege, direito de participao nos bens ou lucros da empresa.

Em resumo, correspondem a um emprstimo que o comprador do ttulo faz empresa

emissora.

Basicamente, uma debnture uma forma de financiamento atravs de emprstimos a

longo prazo.

Os compradores de debntures so credores que esperam receber juros peridicos e

reembolso especfico do principal (valor nominal da debnture) na data do seu vencimento.

Como envolve milhares de reais, que so obtidos atravs da venda de partes de dvida a

inmeras pessoas, so necessrios certos requisitos legais para proteger os compradores de

debntures.

As duas formas principais pelas quais os possuidores de debntures esto legalmente

protegidos so por intermdio da escritura de emisso e dos agentes fiducitrios.


Fundos de Investimento em Direitos Creditrios FIDC

Segundo Fortuna (2003), foram criados com o objetivo de dar liquidez ao mercado de

crdito, reduzindo o risco e ampliando a oferta de recursos. As empresas tero uma opo

de financiamento de fora do sistema bancrio, e os bancos, podero vender seus crditos

para os fundos, abrindo espao em sua carteira para novas operaes de crdito.

Consideram-se como direitos creditrios (recebveis de crdito), os direitos e ttulos

representativos de direitos de crdito, originrios de operaes realizadas nos segmentos

financeiro, comercial, industrial, imobilirio, de hipotecas, de arrendamento mercantil e de

prestao de servios, bem como em outros ativos financeiros e modalidades de

investimento que possam ser admitidos como direito de crdito.

Os FIDIC representam um condomnio de recursos que destina mais do que 50% do

respectivo Patrimnio Lquido (PL) para a aplicao em direitos creditriose, os FICFIDC

um condomnio de recursos que destina no mnimo 95% do respectivo PL para a aplicao

em cotas de FIDC.

Estes fundos podem ser constitudos na forma aberta, quanto ento, os condomnios

podem solicitar resgate de cotas, em conformidade com o disposto no regulamento do

fundo, ou na forma fechada quando ento as cotas somente sero resgatadas ao trmino do

prazo de durao do fundo, ou em virtude de sua liquidao, admitindo-se, ainda, a

amortizao de cotas (o pagamento aos cotistas do fundo fechado de parcela do valor de

suas cotas, sem reduo do seu nmero) por disposio do regulamento ou por deciso da

assemblia geral de cotistas. No caso dos fundos fechados s cotas podem ser negociadas

em bolsas de valores ou mercado de balco organizado.

Crdito Direto ao Consumidor CDC

Segundo Fortuna (2003), o financiamento concedido por uma Financeira para a

aquisio de bens e servios por seus clientes.

Sua maior utilizao normalmente para a aquisio de veculos e eletrodomsticos.


O bem assim adquirido, sempre que possvel, serve como garantia da operao, ficando

Financeira vinculada pela figura jurdica de alienao fiduciria pela qual o cliente

transfere a ela a propriedade do bem adquirido com o dinheiro emprestado, at o

pagamento total de sua dvida.

O prazo do CDC varia normalmente de trs a 24 meses e, normalmente, financia de 50

a 80% do valor do bem.

As taxas so prefixadas para operaes acima de 30 dias, vinculadas TR no caso de

operaes acima de quatro meses, no podendo ser vinculadas variao cambial.

Leasing

Segundo Fortuna (2003), o princpio bsico que norteia uma operao de leasing o de

que:

O lucro na produo de bens e servios, no se origina do fato de que, quem os produz,

tenha a propriedade das mquinas e equipamentos necessrios para produzi- los, mas, sim,

da forma como elas so utilizadas na sua produo.

O leasing , portanto, uma forma de ter sem comprar, seguindo o princpio de que o

lucro vem da utilizao do bem e no de sua propriedade.

Em seu sentido mais amplo, o leasing, ou em bom portugus, o arrendamento

mercantil, uma operao realizada mediante um contrato, na qual o dono do bem o

arrendados, concede a outrem o arrendatrio, o direito de utilizao do mesmo, por um

prazo previamente determinado.

Em resumo, as grandes vantagens do leasing so:

Financiamento total do bem;

Liberao de capital de giro;

Possibilidade de atualizao dos equipamentos durante a vigncia dos contratos;

Prazo de operao compatvel com a amortizao econmica do bem;


Flexibilidade nos prazos de vencimento;

Dupla economia de imposto de renda (deduo de aluguis e no imobilizao de

equipamentos);

Acelerao da depreciao, gerando eficincia fiscal;

Simplificao contbil; e,

Melhoria nos ndices financeiros.

permitido leasing para pessoas fsicas e jurdicas sediadas no Pas.

AApplliiccaaoo ddaa MMeettooddoollooggiiaa


Captulo 4 - Aplicao da Metodologia

A aplicao da metodologia orientada a partir de uma demanda inicial. Ao longo das

atividades desenvolvidas no estgio, o autor teve a possibilidade de realizar as primeiras

observaes dos trabalhos desenvolvidos na rea, bem como interagir com os funcionrios

envolvidos. A partir disso, pode-se verificar as primeiras dificuldades operacionais nas

tarefas executadas pelos funcionrios que resultavam, na maioria das vezes, em re-trabalho,

atrasos e reclamaes por parte dos clientes. Convm dizer que, o re-trabalho, os atrasos e

as reclamaes esto sendo analisados a partir dos diversos tipos de constrangimentos que

geram sobre os funcionrios, como, por exemplo, era comum o funcionrio trabalhar nos

finais de semana ou alm do seu turno para poder terminar o trabalho que estava atrasado.

Primeiramente, fundamental analisarmos o ambiente de rea onde est sendo

direcionado o trabalho, descrevendo e analisando o contexto do trabalho da populao

estudada, sem ainda se aprofundar na questo da tarefa, da atividade e na anlise do

trabalho. A anlise do ambiente ser importante para o delineamento da demanda e para a

anlise das dimenses que envolvem o trabalho.

Aps o conhecimento da populao e do ambiente de trabalho, iremos realizar a anlise

da tarefa prescrita, seguido da formulao da demanda. A partir disso, iremos realizar as

observaes livres que, somada com as informaes j levantadas, nos guiaro para o

levantamento das hipteses de nvel I, que sero validadas e melhores compreendidas na

etapa das entrevistas com os funcionrios.

Pela impossibilidade de observarmos e analisarmos todas as atividades desenvolvidas

na rea iremos realizar um recorte ergonmico que nos orientar na escolha de um plano

para as observaes sistemticas das atividades.

Aps a realizao das observaes sistemticas, iremos discutir os resultados obtidos e

chegaremos a um diagnstico da rea estudada. A partir do diagnstico e das informaes

levantadas na aplicao da metodologia iremos propor solues para os problemas

estudados.


4.1 Ambiente

4.1.1 Classificao do Servio

Nem sempre fcil classificar uma rea devido diversidade das atividades

desenvolvidas na mesma, mas relevante para compreenso do ambiente de trabalho

procurar por seus aspectos comuns. Os aspectos comuns da rea nos possibilitaro orientar

a demanda inicial. Para a classificao, utilizaremos o modelo apresentado por

Fitzsimmons (2000) dos cinco esquemas para classificao dos servios desenvolvidos por

Christopher Loverlock.

Natureza do Ato do Servio

Figura 15: Matriz para classificao da natureza do ato do servio Adaptada pelo autor de Fitzmonnos (2000).

Quanto natureza do ato do servio, classificamos a rea como prestadora de aes

intangveis, dirigidos ao intelecto das pessoas e tendo como receptor direto do servio

pessoas. A classificao foi feita levando em considerao as principais atividades


desenvolvidas na rea, que consistem em gerar informaes para outras pessoas analisarem

e tomarem suas decises.

Relacionamento com os clientes

Figura 16: Matriz para Classificao do Relacionamento com os Clientes Adaptada pelo autor de Fitzsmmons (2000).

As informaes utilizadas nos processos so sobre eventos que j ocorreram e no

permitem a interveno dos clientes, no requerendo assim, a sua participao. As

atividades para a gerao dos relatrios so desenvolvidas continuamente, apesar de alguns

relatrios serem divulgados mensalmente, enquanto outros, diariamente.


Personalizao e Julgamento

Figura 17: Matriz para Classificao da Personalizao e Julgamento Adaptada pelo autor de Fitzsmmons (2000).

O resultado do trabalho desenvolvido na rea so os relatrios divulgados, que tm uma

estrutura padronizada, no permitindo assim, personalizao e nem que os prestadores de

servio exercerem julgamento sobre como atender as necessidades individuais dos clientes.

Natureza da Demanda e Fornecimento

Figura 18: Matriz para Classificao da Natureza da Demanda e Fornecimento Adaptada pelo autor de Fitzsmmons (2000).


Temos demandas dirias e mensais para a divulgao das informaes, a partir dessas

consideraes, podemos classificar a faixa de flutuao da demanda como sendo estreita,

porque a demanda j pr-determinada. Considerando os freqentes atrasos na divulgao

dos relatrios na demanda de pico, iremos admitir, para fins de classificao, que a

demanda de pico geralmente excede a capacidade.

Mtodo de Atendimento em Servios

Figura 19: Matriz para Classificao do Mtodo de Atendimento em Servios Adaptada pelo autor de Fitzsmmons (2000).

Todas as atividades de trabalho so desenvolvidas na rea de Informaes Gerenciais, a

divulgao dos relatrios gerados feita por meio de correio eletrnico (e-mail) e as

dvidas so esclarecidas por telefone.

4.1.2 Dimenso social e demogrfica

Segundo Gurin (2001), a populao dos trabalhadores de uma empresa apresente

freqentemente diversidades, mas s vezes, ao contrrio, apresenta homogeneidade no que

diz respeito idade, sexo, tempo de casa, qualificao e estado de sade.

O conhecimento dessa diversidade, ou dessa homogeneidade, traz informaes a

respeito do funcionamento da empresa, de suas polticas de contratao, demisso, carreira,


e formao, e tambm sobre sua poltica de organizao do trabalho, em relao s

condies de trabalho. Faz parte ento da anlise da demanda e permite determinar o alvo

da ao ergonmica.

A rea estudada conta atualmente com sete funcionrios. A jornada de trabalho de

oito horas dirias, onde os funcionrios iniciam suas atividades s 9 horas da manh e

terminam s 18 horas, com um intervalo de 1 hora para o almoo.

Cargo Quantidade Coordenador 1 Analista Financeiro Pleno 2 Analista Financeiro Junior 2

Estagirio 2

Tabela 2: Populao de funcionrios da rea de Informaes Gerenciais - Elaborada pelo autor

O Coordenador formado em processamento de dados, trabalha h oito anos no banco,

onde ingressou no setor de Tecnologia como tcnico em processamento de dados. Alcanou

o cargo de coordenador da rea de desenvolvimento de projetos da Tecnologia de onde foi

transferido para a Controladoria h aproximadamente seis meses.

Os dois Analistas Plenos so formados em administrao de empresas, um deles

trabalha no banco h quatro anos, e o outro h trs anos e meio, ambos ingressaram como

Analista Junior.

Temos dois Analistas Junior, sendo que a formao de ambos em administrao de

empresas. Os dois exercem suas atividades no banco h dois anos.

A rea conta com dois Estagirios, sendo que um deles estudante de graduao em

administrao de empresas, e o outro, graduando em engenharia.

Quanto mobilidade interna, na rea de Informaes Gerenciais, assim como em outras

reas e setores da instituio, foi observado que um ponto importante para evoluo de

carreira o tempo de casa. Os cargos de nveis hierrquicos mais elevados so assumidos

na maioria dos casos por funcionrios antigos, com, em mdia, mais de seis anos de

empresa.


A seqncia para o percurso profissional dos funcionrios na rea o ingresso como

Analista Junior, passando para Analista Pleno e Snior. Os Coordenadores so geralmente

funcionrios antigos que vem transferidos de outros setores.

O cargo de Estagirio apresenta uma grande rotatividade, geralmente, o funcionrio

permanece na instituio por um ano, e aps o trmino de seu contrato, sai, mesmo sendo,

na maioria das vezes, oferecida a oportunidade de renovao de contrato.

Cargo Idade Coordenador 45 Analista Financeiro Pleno 1 39 Analista Financeiro Pleno 2 35

Analista Financeiro Junior 1 26 Analista Financeiro Junior 2 27

Estagirio 1 22

Estagirio 2 30

Tabela 3: Estrutura de Idades Elaborada pelo autor

Pela tabela acima, podemos observar que no h uma predominncia de jovens e que

ocorre coerncia das informaes obtidas com os funcionrios da rea, onde a idade pode

ser correlacionada com o tempo em que os funcionrios fazem parte da organizao, bem

como seu nvel hierrquico.


4.1.3 Organizao do Trabalho

Fleury (1997) conceitua a organizao do trabalho como a definio das atividades e

responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas que participa de uma organizao

produtora de bens e servios. A definio depende de um grande nmero de fatores, desde

o estilo gerencial adotado pela empresa (autocrtico ou participativo) at tecnologia de

processo (o tipo de equipamento utilizado na produo).

Figura 20 Organograma da rea de Informaes Gerenciais Elaborada pelo autor.

Na rea de Informaes Gerenciais, cada funcionrio responsvel por entregar o seu

trabalho na data requerida. Todos tm autonomia para realizar mudanas nos processos

operacionais, mas no na estrutura padronizada dos relatrios, para isso, precisam da

autorizao do gestor responsvel, no caso, o Gerente Geral da Controladoria.

Quanto ao cumprimento de suas responsabilidades, as exigncias sobre as tarefas

desempenhadas so basicamente relativas data de entrega e exatido nos dados contidos

nos relatrios e, para isso, reportam-se diretamente ao Gerente Geral, com baixo intermdio

do Coordenador da rea. As recompensas pelo trabalho bem executado so decididas

tambm pelo Gerente Geral, assim como as punies.

O que determina a diviso das tarefas entre cada funcionrio da rea a importncia

dada a cada tipo de relatrio. Os funcionrios efetivos com maior tempo de atuao e com

maior nvel hierrquico encarregam-se dos relatrios mais importantes, enquanto, os

demais funcionrios e Estagirios, dos relatrios de menor importncia. Abaixo, citaremos


alguns dos principais critrios utilizados na classificao dos relatrios quanto a sua

importncia:

Quantidade de clientes quanto maior a quantidade, maior a importncia do

relatrio;

Nvel hierrquico do cliente qua nto maior o nvel, maior a importncia do

relatrio;

Variedade de operaes para a elaborao dos relatrios quanto maior a

variedade, maior a importncia.

Relatrios utilizados para apurao de resultados, em que so calculadas as

comisses a serem pagas, so considerados de maior importncia;

Os funcionrios trabalham independentemente, cada qual desenvolvendo todas as

atividades para a elaborao dos relatrios de sua responsabilidade e decidindo sobre a

melhor forma de execut-las.

A interao para trocas de experincias profissionais limita-se no auxlio para resoluo

de problemas tcnicos, geralmente na rea de informtica, onde os funcionrios de maior

conhecimento ajudam os de menor conhecimento.

Apesar dos funcionrios trabalharem independentemente, a maioria dos relatrios

gerados, possui uma dependncia de informaes, onde um tipo de informao gerado para

ser utilizado em um determinado relatrio utilizado tambm em outro tipo de relatrio.

Esta dependncia de informaes gera um compromisso entre os funcionrios em priorizar

as tarefas desenvolvidas para a gerao dessas informaes.

O papel do Coordenador da rea ainda no est definido claramente, mesmo j

existindo uma descrio para seu cargo de suas atividades e responsabilidades. Os

funcionrios desenvolveram suas atividades por aproximadamente um ano sem a presena

de um Coordenador, criando assim, uma relao direta com o Gerente Geral, na qual, como

j citado anteriormente, reportam suas responsabilidades. Tal fato, com o passar do tempo,

criou uma cultura organizacional que est sendo mudada com o decorrer do tempo, sem


forte imposio. Hoje em dia, o controle do trabalho ainda permanece nas mos dos

funcionrios.

4.1.4 Produtos

A rea de Informaes Gerenciais fornece cinco tipos de relatrios para 102 Gerentes

Administrativos de Filiais e Promotoras, Gerentes Comerciais Regionais, Diretores e Vice-

presidente. Apesar do nmero grande de clientes, a estrutura dos relatrios padronizada,

tornando assim possvel a elaborao dos mesmos em planilhas de Excel tambm

padronizadas. Os processos de elaborao de relatrios so considerados operacionais e

exigem dos profissionais um bom conhecimento da utilizao de ferramentas de

informtica (Excel e Access) e sistemas.

Os seguintes relatrios so elaborados pela rea:

Carteira de Crdito avalia a lucratividade mensal sobre a carteira de crdito do

banco por segmento de produto e Filial;

Volume Operado avalia a lucratividade mensal sobre a produo do banco por

segmento de produto e Filial;

Relatrio de Cobrana avalia os resultados obtidos do setor de cobranas da

instituio;

Custo Dirio de Captao apresenta o volume de operaes de captao, o custo

das operaes do dia e a taxa mdia envolvida nas negociaes;

Relatrio de produo apresenta a produo diria da instituio para os produtos:

crdito direto ao consumidor (CDC) e crdito pessoal (CP).

Alm dos relatrios de controle e apurao de resultados, a rea responsvel ainda

responsvel por:

Cadastrar e atualizar os novos centros de custo de despesas do banco;

Atender e prestar informaes aos nveis da instituio a quem se destinam os

relatrios.


Com o intuito de realizar um recorte ergonmico devido a grande diversidade de

atividades desenvolvidas na rea e a impossibilidade de analisar todas, apresentaremos,

com maiores detalhes, apenas os relatrios em que foi possvel interagirmos com os

funcionrios ao longo do estudo e que sero relevantes ao desenvolvimento do trabalho.

MilCart Modelo Ideal de Lucratividade de Carteira (anexo 1)

Trata-se de um relatrio de apurao de resultados da carteira de crditos do banco.

Este relatrio utilizado para avaliar o desempenho das Filiais do banco por tipo de

produto, servindo como instrumento para clculo de comisses e tomada de decises.

A carteira de crdito definida como todos os crditos que o banco tem a receber no

fechamento do ms (quinto dia til do ms). calculado tendo como base os contratos de

financiamento do banco, onde as parcelas a serem pagas so descapitalizadas at a data de

fechamento utilizando a taxa negociada no financiamento. So consideradas tambm as

parcelas de financiamento em atraso, na qual so capitalizadas at a data de fechamento.

O MilCart um relatrio que apura a lucratividade da carteira, ento, alm do valor

calculado dar carteira, para chegarmos ao lucro lquido so levados em conta:

(+) Receita de Juros calculada a partir da taxa de financiamento dos contratos;

(+) Receita de Cobrana valor fornecido pelo setor de Cobranas;

(-) Custo Lquido calculado a partir da taxa mdia de captao mensal;

(-) Impostos Diretos valores fornecidos pelo setor de Contabilidade;

(-) Comisses / Retorno valores fornecidos pela rea responsvel pelo clculo das

comisses e retornos pagos aos lojistas;

(-) Despesas Legais e Jurdicas valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Despesas de Marketing valores fornecidos pelo sistema Pansie ;

(-) Despesas com Informaes Cadastrais - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Despesas de Cobrana - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Outros - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) PDD calculada a partir de dados fornecidos pelo setor de Tcnologia;


(-) Despesas Fixas - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Despesas Diretas - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Despesas de Logstica - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Imposto de Renda e Contribuio Social valores fornecidos pelo setor de

Contabilidade.

MilVop Modelo Ideal de Lucratividade de Volume Operado (anexo 2)

Trata-se de um relatrio de apurao de resultados do volume operado (produo) do

banco. Este relatrio utilizado para avaliar o desempenho das Filiais do banco por tipo de

produto, servindo como instrumento para clculo de comisses e tomada de decises.

O MilVop leva em considerao os seguintes itens, alm da produo, para chegar

lucratividade:

(+) Receita de Juros calculada a partir da taxa de financiamento dos contratos;

(+) Receita de tarifas valor fornecido pelo setor de Tcnologia;

(-) Custo Lquido calculado a partir da taxa mdia de captao mensal;

(-) Despesas Variveis valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Impostos valores fornecidos pelo setor de Contabilidade;

(-) Comisses valores fornecidos pela rea responsvel pelo clculo das comisses

e retornos pagos aos lojistas;

(-) Retorno aos lojistas valores fornecidos pela rea responsvel pelo clculo das

comisses e retornos pagos aos lojistas;

(-) Despesa com propaganda e marketing - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Comisso de operadores - valores fornecidos pela rea responsvel pelo clculo

das comisses e retornos pagos aos lojistas;

(-) Despesas com Informaes Cadastrais - valores fornecidos pelo sistema

Pansolution;

(-) Despesas com Gravames valores fornecidos pelo sistema Pansolution;

(-) Despesas de Logstica - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Outras - valores fornecidos pelo sistema Pansie;


(-) Despesas Fixas - valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Despesas Diretas valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Despesas Indiretas valores fornecidos pelo sistema Pansie;

(-) Imposto de Renda e Contribuio Social valores fornecidos pela contabilidade.

Mico - Modelo ideal de cobrana (anexo 3)

Relatrio que apura o resultado mensal das atividades do setor de Cobrana. Trata-se de

um relatrio consolidado, no mostrando assim, informaes detalhadas para Filial ou

segmento de produto.

As informaes para elaborao deste relatrio provem do setor de Tecnologia

(carteira de cobrana), do sistema Pansie (despesas de cobrana) e da Contabilidade

(recuperao e perdas na venda de ativos).

Custo dirio de captao (anexo 4)

O clculo feito a partir das operaes de captao ocorridas no dia. utilizado pela

Mesa de ativos para o clculo do spread do banco e nos demais relatrios de apurao de

resultados (MilCart, MilVop e Mico) para o clculo do custo lquido.

4.1.5 Equipamentos, Ferramentas e Sistemas

Todos os funcionrios da rea tm acesso aos mesmos sistemas, equipamentos e

ferramentas de trabalho que sero mostrados a seguir:

Equipamentos

Cada funcionrio trabalha com um computador em seu posto de trabalho. Os

computadores possuem uma tima configurao relacionada performance de

processamento. Alm dos computadores, cada funcionrio conta tambm com um telefone

em seu posto de trabalho.


Ferramentas

As ferramentas utilizadas pelos funcionrios consistem basicamente em ferramentas de

aplicativos de informtica. As que so efetivamente utilizadas so: Excel (planilhas),

Access (banco de dados) e PowerPoint (apresentao).

Sistemas

A instituio conta com diversos sistemas de vrios fornecedores. A responsabilidade

pelo funcionamento e manuteno desses sistemas cabe ao setor de Tecnologia da

instituio. Apresentaremos a seguir, os sistemas que so utilizados pela rea de

informaes gerenciais.

PanSolution Sistema integrado do banco utilizados por todas as Filiais e por todos os

setores da Matriz. Fornece diversos tipos de informaes, como: produo das Filiais;

tabelas com taxas de juros para cada tipo de produto e cliente; carteira em atraso; carteira

contenciosa.

Pansie Sistema responsvel pelo processamento e divulgao de todas as despesas do

Banco.

RGD Sistema criado pela rea de Oramento da Controladoria que processa as

informaes Contbeis e gera relatrios sintticos de resultados para cada empresa da

diviso financeira do grupo.

AutBank Contbil Sistema que processa e divulga as informaes contbeis do

banco.

CRK Sistema que processas as operaes de captao do banco e gera relatrios para

cada tipo de operao com nome do cliente, taxa negociada, prazos e gerente de captao

responsvel pela operao.


4.2 Descrio das tarefas

Apesar dos relatrios gerenciais elaborados na rea serem diferentes, possuem

processos operacionais similares. Neste item, iremos apresentar as principais tarefas

prescritas que foram levantadas a partir das primeiras observaes e interaes com os

funcionrios, sem a preocupao de identificar a qual tipo de relatrio esto associadas. Tal

identificao e maior detalhamento ser feito na etapa de anlise das atividades.

Cadastramento de novos centros de custos

Sempre que surge um novo tipo de despesa, preciso classific-la e codific-la atravs

da criao e cadastramento de um nmero de centro de custo. Como critrios de

classificao, so levados em conta: a na

analise do trabalho de analistas financeiros de uma instituicao financeira

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