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“ Análisis de Material Bibliográfico”

Bibliografía Consultada: La empresa Flexible

Alvin Toffler

Cap. IX

Las nuevas Realidades

Peter Drucker

Cap. XIV.

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La empresa flexible

Alvin Toffler

Cap. IX

Síntesis

“Para sobrevivir a los impetuosos cambios de nuestros días hemos de estar dispuestos a reconsiderar los modelos sobre los que se basan nuestras caducas organizaciones”.

Toffler, en éste libro nos hace una referencia de cómo debería ser la nueva modalidad de pensar en las actividades comerciales y propone que en lugar de los rígidos departamentos convencionales, las empresas estén compuestas por una estructura dividida en un “Armazón” y en “Módulos”, dando como resultado – para Toffler – un modelo sólido de organización adaptable.

Tres son los problemas que arrastran hoy las compañías:

Mal hermanamiento organizativo

Excesiva dependencia de la jerarquía máxima

Pasmo, se generaliza cuando los ejecutivos piensan que lo mas grande es lo mejor.

Informe:

Las burocracias industriales clásicas tienen estructuras piramidales con un

pequeño grupo supervisor en la cúspide y, debajo, un importante despliegue de departamentos funcionales permanentes. Hoy día la forma corporativa “superindustrial” consistirá en un armazón ligero semipermanente, del cual dependerán una gran variedad de pequeños y temporáneos módulos.

Las estructuras organizativas existentes en casi todas las compañías han sido

concebidas para producir, de forma repetitiva, unos cuántos tipos básicos de decisiones. Dado que los tipos de problemas son limitados y repetitivos, basta con encajar los problemas en las unidades apropiadas.

Hoy en día surgen un número creciente y diverso de problemas que no pueden

ser emparejados con ninguno de los departamentos existentes en la organización, por lo cual el resultado termina siendo que se deforman los problemas hasta llegar a que encajen en algún departamento, o tratar de ajustar al departamento al núcleo del problema pero sin llegar a formar la comunión ideal para ambos.

La solución podría ser armar una estructura plena y permanente para solventar un

problema que seguramente No estará presente al cabo de un intervalo predeterminado

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de tiempo, por ello es que Toffler recomienda crear módulos temporáneos o fuerzas operativas que sean expertas en solucionar problemas y que funcionen como comités ad hoc.

Esta transición de las formas permanentes a las adhocráticas es una adaptación

fundamental y vasta de la sociedad a los imperativos de un cambio social desencadenado.

Jerarquía:

Las jerarquías claramente verticales, con órdenes que fluyen hacia abajo por una cadena de mando, han sido conceptuadas desde hace mucho como estructuras de sobremanera eficientes, y es esta clase de supervisión la que caracteriza a las organizaciones de la Era Industrial. Este sistema supervisor depende de dos factores:

Realimentación Informativa, densa y precisa desde la base.

Homogeneidad Relativa, en los tipos de decisión requeridos. Hoy en día, la jerarquía vertical y estricta está perdiendo su eficiencia, porque

tienden a desaparecer las dos condiciones fundamentales para el éxito que nombramos antes, ya que los gerentes encuentran tipos cada vez más variados de decisiones, por lo que la realimentación informativa desde la base se torna más inadecuada.

En términos absolutos, hoy fluye más información a la gerencia que en cualquier

otro momento de la historia, y su contenido es mucho mas de lo que un gerente puede asimilar y diligenciar.

La revolución superindustrial diversifica radicalmente el medio ambiente

económico, tecnológico y social en donde funciona la organización, y exige respuestas más rápidas y variadas, por lo tanto es preciso tomar decisiones efectivas a niveles cada vez mas bajos dentro de la organización.

Análisis comparativo.

Para el análisis comparativo nos basamos en los conceptos escritos por los siguientes autores:

“Politica, Gobierno y Gerencia de las organizaciones” Jorge Etkin – Cap. 7 -

“La estructura, entendida como las formas y modos de producir y alcanzar propósitos, cambia o se adapta en el tiempo. Se oriente hacia las formas que los directivos consideran como más efectivas según los propósitos, las demandas del contexto y de los recursos disponibles”. Etkin admite el cambio en las estructuras organizacionales de las empresas saliendo de las estructuras rígidas que perduran en el tiempo, algo que Toffler nos anticipa como premisa para el desarrollo del capítulo.

En otro párrafo del capítulo 7 encontramos “En la elección de la estructura los

directivos se orientan hacia los propósitos definidos por la organización. Hay allí una

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decisión de conservar o mantener las decisiones fundacionales pero ellos también deben considerar los modos de atender y resolver las demandas del contexto... Por lo que la estructura real no resulta de una decisión interna sino también del atravesamiento de las instituciones jurídicas y sociales del contexto”. El autor nos deja claramente expresado que las decisiones que toma la organización no dependen solamente del orden interno sino también del externo a lo que Toffler nos referencia cuándo plantea que los problemas cada vez son mas numerosos y diversos por lo que ya no sirven las recetas tradicionales de resolución de los mismos.

“Re-Estructurando empresas” Roberto Serra y Eduardo Kastika – Cap. 7 –

“Para nosotros las estructuras de redes son las estructuras necesarias en un contexto como el actual en el cual los cambios que se están produciendo en todas las disciplinas desembocan en una nueva forma de entender la realidad.”

“En las organizaciones donde varios aspectos del problema complejo son

manejados por individuos diferentes y diferentes grupos de individuos, una técnica fundamental para simplificar el problema es fraccionarlo en un número de partes casi independientes, de manera que cada unidad de la organización maneje una de éstas partes y pueda omitir las otras de su definición de la situación.” ( March y Simon, 1961) Serra y Kastika, unos cuantos años después que Toffler proponen el formar estructuras de redes donde la organización se transforma en más dinámica, con la consiguiente velocidad que los tiempos actuales les demandan para generar respuestas a los problemas. Es notorio que ya desde el año 1961 March y Simon comienzan a esbozar las teorías que hoy encuadran perfectamente en nuestra realidad.

“Administración de Recursos Humanos” Idalberto Chiavenato – Cap. 12 – “Las empresas son relativamente conservadoras y no están bien preparadas para

enfrentar el cambio. Todavía esperan que ocurra el cambio para adaptarse a él. Son pocas las organizaciones que planean el cambio...por lo general lo hacen reactivamente y no proactivamente.” En éstas líneas Chiavenato nos deja en claro que el cambio al que se refiere Toffler es algo todavía resistido en las empresas y que recién lo implementan cuándo ya es inevitable, lo cual genera que las condiciones laborales dentro de la organización sean mas traumáticas de lo que debieran ser.

Críticas:

A nuestro entender los lineamientos que Toffler planteó hace 16 años son de suma actualidad y recién están siendo divulgados hace un par de años por otros autores como la única solución para los tiempos que corren, planteando el armado de las estructuras de redes y grupos de trabajo, sin reconocer que el precursor de la idea fuera Alvin Toffler. Es una constante que los textos de Toffler sean precursores en la elaboración de conceptos,

algo que lo podemos ver en otras de sus obras como “La primera Ola, La segunda Ola,

etc. Es indudable que el contexto en el que vivimos hoy es altamente cambiante, mas

desde la llegada de Internet y las nuevas tendencias comunicacionales con un mercado también – producto de este crecimiento tecnológico – mas exigente y demandante de mejores y rápidas soluciones, y será la organización que mejor está configurada para

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enfrentar éste desafío la que obtendrá la ventaja competitiva que le permita el crecimiento y desarrollo.

Idea que mas impactó al grupo.

“Hoy en día surgen un número creciente y diverso de problemas que no pueden ser emparejados con ninguno de los departamentos existentes en la organización, por lo cual el resultado termina siendo que se deforman los problemas hasta llegar a que encajen en algún departamento, o tratar de ajustar al departamento al núcleo del problema pero sin llegar a formar la comunión ideal para ambos”.

Este párrafo nos impactó por lo representativo que es en la realidad cotidiana de las empresas - principalmente Bancos, Cías. de Telefonía Celular, Locales de Fast Food, etc. – y cómo nosotros mismos como usuarios o bien los que detentamos el problema, sufrimos las consecuencias de soluciones poco felices brindadas por personas que realmente No entendieron el problema y sólo tratan de encuadrarlo en algunas de las soluciones pre fijadas sin aplicar ni siquiera el propio sentido común, algo que no está contemplado en los manuales de procedimientos.

Relación: A continuación adjuntamos el resumen de algunos trabajos que se relacionan con el

tema tratado, estando al final del presente trabajo la transcripción completa de dichos artículos.

REVISTA GESTION - V4 Nº 1 – Artículo extraído de Harvard Business

Review. Autores : Robert J. Laubacher - Thomas W. Malone -

"Al cambiar la manera de trabajar, las redes electrónicas podrían dar origen a una

nueva clase de economía, centrada en el individuo."

"Aunque las grandes empresas manejan enormes flujos de efectivo, cada vez ejercen menos control sobre la actividad de negocios real."

"La organización de negocios que prevalecerá en el futuro no será una corporación permanente, sino una red elástica y transitoria."

"Uno de los principales desafíos de las grandes compañías es establecer las reglas, normas y culturas para las organizaciones en red."

REVISTA GESTION V4 Nº 1 (Gestión) –

Los nuevos desafíos Los líderes no tienen que saber todas las respuestas, pero están obligados a identificar los cambios, y a lograr que la organización se adapte a ellos.

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Los profundos cambios en los mercados, el comportamiento de los consumidores y la tecnología representan, para las empresas, desafíos de adaptación. Tienen que clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de operar.

La tarea fundamental de los líderes, en consecuencia, consiste en movilizar a la gente de toda la organización hacia el trabajo adaptativo, que implica adoptar nuevos roles, relaciones, valores y maneras de hacer las cosas.

Según Heifetz, el liderazgo ya no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Pero a los managers senior no les resulta fácil delegarlo, porque están acostumbrados a resolver los problemas por sí mismos.

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La organización basada en la información

Peter Drucker

Capítulo XIV

Síntesis

En esta obra, Peter Drucker nos presenta cómo serán las organizaciones eficientes del futuro, siguiendo con lo que marcara unos cuántos años antes Alvin Toffler que cada día toma mayor vigencia. Esta presentación futurista no hace mas que mostrarnos la realidad de hoy e inducirnos al cambio ya que de otra manera la organización de hoy va camino a desaparecer.

La gran organización típica, dentro de 20 años, no tendrá más de la mitad de

niveles de Management que su correspondiente de hoy y no más de una tercera parte de managers.

Su estructura se parecerá más a la de un hospital, universidad u orquesta

sinfónica. Cada vez más, las organizaciones estarán basadas en el conocimiento y estarán compuestas por especialistas que dirigen y disciplinan su propia eficacia a través de un feed back organizado desde sus colegas y clientes. Serán organizaciones basadas en la información.

El centro de gravedad del empleo se está moviendo aprisa desde los trabajadores

manuales y administrativos a los trabajadores del conocimiento. La economía también obliga al cambio especialmente por lo que se refiere a la necesidad que tienen las grandes empresas de innovar y de ser emprendedoras.

Las organizaciones tienen que comprometerse en el análisis y en la diagnosis, es

decir, en la información, sino se verán asfixiadas por los datos que ellas mismas generan. A través de la información se transforman los procesos de decisión, la estructura del Management y el modo como se lleva a cabo el trabajo en la organización. Este proceso se está produciendo rápidamente a través del mundo y especialmente en las grandes compañías transnacionales.

Como ejemplo Drucker propone que analizando una decisión sobre inversiones de

capital, la información transforma la decisión desde una oportunidad de decisión financiera gobernada por los números, en una decisión empresarial basada en la probabilidad de supuestos estratégicos alternativos. Como resultado, la decisión al mismo tiempo que presupone una estrategia empresarial, plantea un reto a esa estrategia y a sus supuestos.

Otra área que se ve afectada cuando una organización orienta su capacidad de

proceso de datos hacia la producción de información, es su estructura. Tanto el número de niveles de Management como el número de managers pueden reducirse drásticamente, ya que no todos los niveles de Management toman decisiones ni dirigen.

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La información son datos que tienen cierta relevancia y un propósito; por lo tanto, convertir los datos en información requiere conocimiento. La organización basada en la información requiere muchos más especialistas de todo tipo que los que solemos encontrar en la estructura de mando y control, más que nunca las organizaciones necesitan funciones operativas centrales como asesoramiento legal, relaciones públicas, recursos humanos y relaciones laborales. Pero la necesidad de servicios “staff” (gente sin responsabilidad operativa que aconseja, asesora o coordina) se reduce de modo espectacular.

A causa de su estructura plana, la gran organización basada en la información se

parecerá más a la organización de hace 150 años, que a las grandes compañías de hoy. En la organización basada en la información, el conocimiento se vinculará más en la base, en las mentes de los especialistas que llevan a cabo trabajos diferentes y se dirigen a sí mismos. El trabajo se desarrollará sobre todo por equipos orientados a la tarea. Este cambio ya se ha realizado en el área de investigación. Los especialistas de distintos departamentos trabajan juntos en equipo, desde el comienzo de la investigación hasta el establecimiento del producto en el mercado; y esto se convertirá en un modelo para la eficacia del trabajo intelectual. Para esto la organización basada en la información requiere autodisciplina y énfasis en la responsabilidad individual para las relaciones y las comunicaciones.

¿Cuáles son los requerimientos? Las organizaciones basadas en la información requieren objetivos claros, simples

y comunes para trasladar a las acciones particulares. También necesitan concentración en un objetivo o al menos en unos pocos. Debe estructurarse en torno a objetivos que especifiquen claramente las expectativas de eficacia del Management para la empresa y para cada parte y para cada especialista. Además, debe organizarse en torno a una retroalimentación que compare resultados y expectativas de modo que cada miembro pueda ejercitar el autocontrol.

Otro requerimiento es que cada uno se haga responsable de la información. Los

ejecutivos y los profesionales especialistas tienen que pensar sobre lo que es para ellos la información, es decir, qué datos necesitan: en primer lugar, para saber lo que están haciendo; luego, para poder decidir lo que deberían hacer; y finalmente, para evaluar cómo deberían hacerlo.

Todo esto amenaza los puestos de trabajo, el status y las oportunidades de

mucha gente de la organización, especialmente gente de mediana edad, con muchos años de servicio y situada en niveles medios de Management, que tiende a ser menos movible y la que se siente más amenazada en su trabajo, sus posiciones, sus relaciones y su comportamiento.

Los problemas La organización basada en la información plantea nuevos problemas de

Management. Particularmente:

Desarrollo de recompensas, reconocimiento y oportunidades de carrera para los especialistas.

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Creación de una visión unificada en una organización de especialistas.

Diseño de una estructura de Management para una organización de grupos especiales.

Seguridad en el reclutamiento, preparación y evaluación del personal de alto Management.

Hoy por hoy no hay una tendencia clara, pero todos estos planteos llevan a una

estructura organizativa diferente de las que no son familiares.

¿De dónde vendrá el alto Management? El problema más difícil será el reclutamiento, preparación y evaluación del

personal del alto Management. Las organizaciones existentes tienen gran cantidad de posiciones intermedias de

Management que, según se supone, preparan y sirven para valorar a una persona. Como resultado, hay habitualmente mucha gente de donde elegir cuando se sigue la pista de un manager senior. Cuando el número de niveles intermedios se reduce drásticamente, ¿de dónde vendrán los altos ejecutivos de la organización basada en la información? ¿Cuál deberá ser su preparación? ¿Cómo habrán sido valorados?

Hoy podemos encontrar: Descentralización en unidades de negocio que se conciben como compañías

separadas, con sus propios altos Managements. Que cada vez más, los cargos de alto Management de las grandes compañías se

desempeñan reclutando gente de compañías más pequeñas. También se está demandando la dirección por personas con experiencia de primera mano y de éxito demostrado.

En consecuencia, el proceso integral del alto Management (preparación,

evaluación, sucesión) llegará a ser más problemático todavía de lo que ya es. Este puede ser el problema más difícil que se planteé ante el cambio hacia la organización basada en la información.

Análisis comparativo. Para el análisis comparativo nos basamos en los conceptos escritos por los siguientes

autores:

“Profit Patterns” Adrián J. Slywotzky y David J. Norrison.

“El foco interno mata a las empresas. Las grandes corporaciones acostumbradas a

las pirámides y las relaciones verticales, llevaron a su mínima expresión su sensibilidad a los estímulos externos y disminuyeron su capacidad de adaptación. Una forma de volver del autismo es hacer de la organización una red en la que la información fluya con

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libertad. Las redes permiten el contacto directo de los empleados con la evolución del mercado, las señales, los cambios. Aunque este modelo es una excepción en el mundo de los negocios de hoy, se consolidará con el tiempo”. En esta obra, se encuentran reflejados con absoluta claridad los conceptos elaborados por Drucker, dejando también en claro que esta manera de pensar es hoy algo novedoso para las empresas y difícil de asimilar, pero que en el futuro todas las organizaciones desarrollarán sistemas de éste tipo ya que son necesarios para la realidad de hoy, aunque parezca que se retrocede 150 años como plantea Drucker.

“Nuevas formas de gerenciar” C. A. Bartlett - S. Ghoshal

De las estructuras rígidas a la fuerza de los empleados

“El modelo gerencial basado en el esquema estrategia/estructura/sistemas que permitió el crecimiento durante más de 50 años, es señalado hoy como el responsable de muchos de los problemas que aquejan a las empresas. Es que descansa sobre una relación entre la compañía y sus empleados, que se está volviendo cada vez más obsoleta pues le da preeminencia al capital, como recurso más importante y escaso, dejando para el trabajo un lugar secundario. Crear la "empresa individualizada" no significa despojar a la organización de todos sus sistemas formales. Requiere que se los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la alta gerencia para pensar en la gente de la organización”. Vemos como desde distintas áreas se induce al cambio futuro tomando en cuenta que se deben rever todos los sistemas con los que hoy trabaja la organización para adaptarlos al nuevo. Drucker también considera importante el papel que deberá jugar el Management en la configuración de la nueva empresa.

“Administración de Recursos Humanos” Idalberto Chiavenato – Cap. 12 –

“La continua búsqueda de flexibilidad y rapidez condujeron a las grandes empresas a

un rápido proceso de encogimiento que las hizo desmembrar en unidades de negocios menores y más ágiles, desencadenando un proceso de downsizing y transferencias a

terceros de actividades-medio y eliminación de niveles jerárquicos en su estructura organizacional. La receta del small is beatiful pasó a ser una imposición y no simplemente

un modismo cualquiera”. Con todos éstos cambios ocurrieron dos grandes procesos que llevaron a volver conceptos superados al Cargo definitivo y a la Posición Permanente. Las características exigidas a los empleados tienden también a ser incesantemente alteradas y modificadas, exigiendo nuevos conocimientos, habilidades, posturas, etc. Chiavenato, nos describe desde el punto de vista de los recursos humanos como es este cambio que nos plantea Drucker – al que Chiavenato también considera inevitable - y cuales serán sus consecuencias.

Criticas: Es importante destacar cómo Drucker ataca las distintas situaciones que se pueden

plantear al llevar a cabo el cambio que las organizaciones necesitan, analizando los problemas para conseguir el management necesario, e influyendo también en las escuelas de formación de gerentes sobre los conocimientos y habilidades que los mismos deberán adquirir para poder, de esa forma llevar adelante la nueva organización. Es

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destacable también la fuerza que tiene en el resto de sus colegas los conceptos vertidos, ya que sus ideas son levantadas por los otros autores en sus respectivas áreas de influencia. De mas está decir que toda la descripción que Drucker hace de la realidad No está escrita hoy pero cobra cada día más realismo e importancia.

Idea que mas impactó al grupo: “A causa de su estructura plana, la gran organización basada en la información se

parecerá más a la organización de hace 150 años, que a las grandes compañías de hoy. En la organización basada en la información, el conocimiento se vinculará más en la base, en las mentes de los especialistas que llevan a cabo trabajos diferentes y se dirigen a sí mismos. El trabajo se desarrollará sobre todo por equipos orientados a la tarea”. Este párrafo nos llamó poderosamente la atención porque nos indica que no siempre la evolución de las empresas sigue una línea recta sin retorno, y se está volviendo a las estructuras de anta{o pero con las posibilidades de incorporar la tecnología de hoy. Esto es una especie de aprender de la experiencia del pasado y mejorarla para el futuro.

Relación: A continuación adjuntamos el resumen de algunos trabajos que se relacionan con el

tema tratado, estando al final del presente trabajo la transcripción completa de dichos artículos.

REVISTA GESTION V4 Nº 5 ( Peter Drucker ) Hora de adaptarse

En un futuro no muy lejano, las empresas se convertirán, progresivamente, en herramientas, cada vez más específicas, adaptadas al entorno. ¿Cuál es el alcance de esa transformación? ¿Cuáles serán los factores críticos en la tarea del top management? Dos elementos subestimados mientras las decisiones empresarias se tomen con la mirada puesta en los accionistas: la misión y el liderazgo.

En primer lugar, se necesita una misión clara, sinónimo de lo que llamo "teoría del negocio". ¿Qué somos? ¿Por qué se nos paga? Al mismo tiempo, habrá que aceptar que cualquier teoría del negocio es efímera. En el pasado, la misión de una empresa llegó a durar 50 años. No creo que volvamos a contar con semejante "durabilidad". Lo más seguro es que estaremos obligados a repensar el modelo de negocios a intervalos muy cortos. Sabemos cuáles son los indicadores de la necesidad de revisar nuestra "teoría" crítica y cuidadosamente. Ante ellos hay que preguntarse qué cambios básicos se han producido fuera de la empresa —en el mercado y en la tecnología—, que puedan amenazar nuestra actual forma de hacer negocios.

El segundo factor clave será, por un lado, proyectar y dar forma a la organización capaz de cumplir con sus objetivos; por el otro, cuidar la red de relaciones resultante, a la que ya no se podrá "dirigir"; habrá que considerar que está integrada por "socios". Los gerentes más jóvenes serán los responsables del día a día de la empresa. El top management deberá concentrarse en las relaciones internas, en las externas, en la misión. Así, con la atención repartida —entre el "afuera" que determina la misión y el "adentro"; es decir, en la organización como herramienta—, los líderes enfrentarán el

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principal desafío de la próxima década: sin modelos generales, sólo sobrevivirán las organizaciones que se adapten.

TENDENCIAS: ESPECIALIZACION CONJUNTA PARA EGRESADOS

DE DISTINTAS CARRERAS ( Victoria Tatti )

Cada vez son más las maestrías que combinan diferentes disciplinas. Las dictan profesores de distintas facultades · Médicos, bioquímicos y economistas comparten las aulas · Buscan una formación que responda a las demandas del mercado · Y un saber que dé cuenta de una realidad compleja. Esta nota nos muestra como las universidades públicas como privadas ya están ofreciendo maestrías de especialización a los profesionales para especializarlos y prepararlos para el cambio que se avecina.

Nota publicada en el diario Clarín el 29/04/2.001.

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REVISTA GESTION | V4 Nº 1 | (Harvard Business Review)

Autores : Robert J. Laubacher - Thomas W. Malone -

El futuro tiene forma de red La organización que prevalecerá en el futuro no será permanente, sino de carácter transitorio y elástico, y sus integrantes trabajarán interconectados. - Las grandes corporaciones se fragmentarán en microempresas que trabajarán con contratistas independientes. A juicio de quienes elaboraron esta hipótesis, esos contratistas serán freelancers conectados mediante PCs y redes electrónicas —e-lancers—, que formarán asociaciones fluidas y temporarias. - De hecho, la economía e-lance ya convive con nosotros. ¿Ejemplos? El auge del outsourcing y del trabajo a distancia, la creciente importancia de los equipos de proyecto ad hoc, y el crecimiento de Internet. - Los autores analizan las oportunidades y amenazas, y sugieren que el papel de los managers cambiará radicalmente. Traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review, este artículo fue originalmente publicado bajo el título en inglés "The Dawn of the E-Lance Economy", por Thomas Malone y Robert Laubacher, septiembre-octubre de 1998. © 1998 by the President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados. Malone, profesor de Sistemas Informáticos en la Sloan School of Management del MIT, trabaja con Laubacher y un equipo de profesionales en la iniciativa "Inventando las Organizaciones del Siglo XXI". En octubre de 1991, Linus Torvalds, un estudiante de informática de 21 años de la Universidad de Helsinki, puso a disposición de los usuarios de Internet el núcleo de un sistema operativo que él mismo había diseñado. Llamado Linux, fue una rudimentaria versión del UNIX, que durante más de una década había sido el soporte de la computación corporativa y académica. Torvalds alentó a otros programadores a bajar su software de Internet –en forma gratuita–, usarlo, someterlo a pruebas y modificarlo. Unos pocos aceptaron la invitación. Corrigieron algunos defectos, retocaron el código original, agregaron nuevas características y, siguiendo el ejemplo de Torvalds, pusieron su trabajo en Internet. A medida que Linux creció, atrajo la atención de más programadores, quienes aportaron sus propias ideas y lo perfeccionaron. La comunidad Linux se expandió a ritmo sostenido y, pronto, se extendió a miles de personas de todo el mundo que compartieron su trabajo con otras gratuitamente. En un lapso de tres años, este grupo informal, que actuaba sin managers y se conectaba a través de Internet, convirtió a Linux en una de las mejores versiones de UNIX. Imagine, ahora, cómo habría organizado un proyecto de desarrollo de software de esas características una compañía como IBM o Microsoft. Las decisiones y los fondos habrían pasado por los filtros de diferentes niveles gerenciales. Se habrían creado equipos formales de programadores, supervisores de calidad y redactores técnicos, a los cuales se les habrían asignado tareas específicas. Se habrían organizado sondeos y grupos de discusión entre los clientes, y se habrían documentado los resultados en extensos informes. Habría habido presupuestos, plazos, reuniones de evaluación, revisiones de performance, aprobaciones. Y también disputas internas, desbordes y demoras. El proyecto habría insumido muchísimo dinero y tiempo, y posiblemente habría dado como resultado un sistema menos valioso para los usuarios que Linux. Para muchos ejecutivos, el desarrollo de Linux no es más que una historia protagonizada por hackers en el ciberespacio, con muy poca relevancia para el mundo de los grandes negocios. Esta interpretación, aunque comprensible, responde a una visión estrecha. Porque lo que muestra el

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caso Linux es el poder de una nueva tecnología –las redes electrónicas– para cambiar la manera de hacer un trabajo. La comunidad Linux, una agrupación temporaria y autoadministrada de individuos comprometidos con una tarea común, es un modelo de una nueva organización de negocios que podría ser la base de una clase distinta de economía. Una economía cuya unidad fundamental ya no es la empresa, sino el individuo. Las tareas no se asignan ni controlan por una cadena estable de management; se llevan a cabo, en forma autónoma, por contratistas independientes. Estos freelancers conectados electrónicamente –"e-lancers"– se unen en redes fluidas y temporales para producir y vender bienes y servicios. Cuando el trabajo llega a su fin, la red se disuelve, y sus miembros vuelven a ser agentes independientes en busca del próximo proyecto. Lejos de ser una hipótesis sin fundamento, la economía e-lance ya está con nosotros. No sólo la podemos ver en el desarrollo de Linux, sino también en la evolución de Internet, en el surgimiento de compañías virtuales, en el crecimiento del outsourcing y del trabajo a distancia, y en la proliferación de trabajadores freelance y temporarios. Incluso en las grandes organizaciones, está presente en la creciente importancia de los equipos de proyecto ad-hoc, en la emergencia de los "intrapreneurs" y en la formación de unidades de negocios independientes. Todas estas tendencias apuntan a la transformación de las grandes corporaciones en redes flexibles y temporarias de individuos. Aún es imposible predecir el grado de importancia o difusión que adquirirá esta nueva forma de organización empresarial, pero, a juzgar por las actuales evidencias, no es inconcebible pensar que podría definir un tipo distinto de trabajo en el siglo XXI, así como la organización industrial lo hizo en el siglo XX. Si esto ocurre, los negocios y la sociedad cambiarán para siempre. Empresas unipersonales Las organizaciones de negocios son, en esencia, mecanismos de coordinación. Existen para orientar el flujo de trabajo, materiales, ideas y dinero; y la forma que adoptan depende, en gran medida, de las tecnologías de coordinación disponibles. Hasta hace 100 años, las tecnologías de coordinación eran primitivas. Los bienes y mensajes se transportaban a pie, a caballo o por barco, y el proceso era lento, poco confiable y riesgoso. Como no existía una manera eficiente de coordinar actividades dispares, la mayor parte de la gente trabajaba cerca de sus hogares, y producía bienes o servicios para sus vecinos. Las organizaciones de negocios –granjas, tiendas, fundiciones– eran pequeñas, con pocos propietarios y empleados. Cuando sus productos tenían que llegar a consumidores distantes, lo hacían a través de una larga serie de transacciones, en las que intervenían mayoristas, intermediarios, transportistas, comerciantes y vendedores itinerantes. Sólo a partir de la segunda mitad del siglo XIX, después de que se tendieron las primeras líneas de ferrocarriles y de telégrafo, nacieron las organizaciones grandes y complejas. Gracias a medios de comunicación y transporte más rápidos y confiables, las empresas llegaron a los mercados nacionales e internacionales, y sus propietarios pudieron coordinar las actividades de grupos masivos y dispersos de personas. Había surgido la corporación jerárquica e industrial, que conjugaba una amplia gama de funciones y, a menudo, de negocios, que se convirtió en el modelo organizacional dominante del siglo XX. A pesar de todo lo que se viene diciendo sobre la descentralización del management, el empowerment y los procesos horizontales, la economía actual sigue dominada por las grandes organizaciones industriales. Seguimos en la era de las megacompañías multinacionales, y todo parece indicar que están ansiosas por ser aún más grandes. Los titulares de la prensa especializada hablan por sí solos: Compaq compra a Digital. WorldCom adquiere MCI. Citibank se fusiona con Travelers. Daimer-Benz compra a Chrysler. British Airways se asocia con American Airlines, que a su vez establece una alianza con US Airways. Algunos observadores proyectan esta ola de consolidaciones al futuro y anticipan un mundo en el que las multinacionales reemplazarán a las naciones. Seremos ciudadanos de Sony, de Shell o de Wal-Mart, y saldremos a librar batalla contra los ciudadanos de Philips, de Exxon o de Sears. Un escenario de este tipo parece posible. Sin embargo, cuando analizamos en profundidad la fiebre de fusiones y adquisiciones, vemos señales de un fenómeno opuesto: la desintegración de las grandes corporaciones. La gente las abandona para pasarse a otras más pequeñas, o se independiza. Hace 25 años, uno de cada cinco trabajadores de los Estados Unidos estaba

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empleado en una gran compañía. Hoy, la relación se redujo a uno de cada 10. El mayor empleador privado ya no es General Motors, ni IBM, sino la agencia de personal temporario Manpower, que en 1997 dio trabajo a 2 millones de personas. Aunque las grandes compañías aún manejan enormes flujos de efectivo, el control que ejercen sobre la economía real es cada vez menor. Incluso en las corporaciones gigantes, el management tradicional de comando y control está volviéndose menos común. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de las empresas. A los trabajadores no se los recompensa por cumplir las órdenes, sino por identificar las tareas que hay que hacer, y hacerlas. Algunas grandes compañías industriales, como ABB y British Petroleum, se han dividido en múltiples unidades independientes, que hacen negocios entre sí como si fueran empresas diferentes. Y, en ciertos rubros –la banca de inversión y la consultoría, por ejemplo–, es más fácil concebir a las empresas como confederaciones de entrepreneurs, unidos sólo por una marca común. ¿En qué se sustenta esta tendencia? ¿Por qué proliferan los e-lancers? Los teóricos de la organización han pasado muchos años debatiendo la cuestión de por qué las empresas crecen o permanecen pequeñas. Sus investigaciones sugieren que cuando es más barato realizar transacciones internamente –es decir, dentro de los límites de la corporación–, las organizaciones crecen. Por el contrario, cuando es más barato hacerlo en forma externa –con entidades independientes del mercado–, permanecen pequeñas o se achican. Si, por ejemplo, a los dueños de una fundición de hierro les resulta menos caro armar una fuerza de ventas que dejar en manos de terceros la venta de sus productos, contratarán a vendedores y la organización crecerá. Pero si una agencia de ventas externa cuesta menos, no contratarán vendedores y la empresa no crecerá. Las tecnologías de coordinación de la era industrial –el tren y el telégrafo, el automóvil y el teléfono, la computadora mainframe– no sólo posibilitaron las transacciones internas, sino que éstas resultaron ventajosas. Las compañías pudieron manejar grandes organizaciones de manera centralizada, lo cual les permitió alcanzar economías de escala en fabricación, marketing, distribución y otras actividades. Desde el punto de vista económico tenía sentido controlar diferentes funciones y negocios, y contratar legiones de administradores y supervisores para manejarlos. Ser grande era bueno. Pero con el advenimiento de poderosas PCs y extensas redes electrónicas –las tecnologías de coordinación del siglo XXI–, la ecuación económica cambia. Como la información puede compartirse instantáneamente y a bajo costo entre muchas personas en diferentes lugares, pierden valor la toma de decisiones centralizada y la costosa burocracia. Las personas pueden manejarse a sí mismas y coordinar su labor con otras a través de vínculos electrónicos. Ahora, lo bueno es ser pequeño. Las nuevas tecnologías permiten volver al modelo de organización preindustrial: empresas diminutas y autónomas que hacen transacciones en un mercado. Pero hay una diferencia crucial: gracias a las redes electrónicas, estas microempresas pueden aprovechar las reservas globales de información, conocimiento técnico y financiación, a las que antes sólo tenían acceso las grandes compañías. En otras palabras, gozan de muchas de las ventajas de las grandes, pero sin sacrificar agilidad y flexibilidad. En el futuro, a medida que avancen las tecnologías de las comunicaciones y las redes sean más eficientes, la influencia de los e-lancers se acelerará. Entonces, la organización que predominará no será estable y permanente, sino una red elástica que, en algunos casos, sólo tendrá pocos días de vida. Cuando haya que emprender un proyecto, los requerimientos se harán electrónicamente, y responderán individuos o pequeños equipos. Se formará una red, a la que irán sumándose más personas cuando sean necesarias determinadas habilidades. Una vez finalizado el proyecto, la red se disolverá. La empresa temporaria Desde los años '20 hasta los '40, la industria cinematográfica estuvo controlada por grandes estudios, como MGM y Columbia, que se encargaban de contratan a los actores, directores, guionistas, fotógrafos, publicitarios y hasta proyeccionistas: toda la gente que hacía falta para producir una película, comercializarla y llenar los cines. Los managers de los estudios decidían

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qué películas se filmarían y quiénes trabajarían en ellas. La cinematografía era un modelo de la gran organización industrial. En los '50, ese sistema se había desintegrado. El poder pasó a los individuos. Los actores, directores y guionistas se convirtieron en free-lancers: elegían por su cuenta en qué películas trabajar. Se agrupaban en una compañía temporaria, que contrataba a especialistas a medida que surgía una necesidad. Una vez terminada la película, la compañía dejaba de existir. Más adelante, esas personas volvían a unirse en nuevas combinaciones para encarar nuevos proyectos. El cambio que se produjo en el negocio del cine muestra la manera en que pueden evolucionar otras industrias, desde estructuras centralizadas hacia estructuras de red. Estas transformaciones se observan en el sector manufacturero que, al adoptar estrategias de outsourcing, dejó en manos de agentes externos muchas de sus actividades tradicionales. La división de monitores de computadoras de Nokia, por ejemplo, decidió ingresar al mercado estadounidense con sólo cinco empleados. El apoyo técnico, así como las tareas de logística, ventas y marketing, se subcontrataron. La firma de accesorios de moda Topsy Tail, con ingresos de US$ 80 millones y sólo tres empleados, no tiene contacto con sus productos en ningún punto de la cadena de provisión. Contrata diferentes empresas para la fabricación, el packaging corre por cuenta de agencias de diseño, y distribuye y vende sus productos a través de una red de firmas independientes de procesamiento de pedidos, distribuidoras y representantes de ventas. Las operaciones descentralizadas de Nokia y Topsy Tail se parecen más al modelo de organización en red que al industrial. Otro ejemplo es el de la industria textil de la región de Prato, Italia. A principios de los '70, Massimo Menichetti heredó el negocio de su familia: una planta textil en decadencia. De inmediato, Menichetti dividió la firma en ocho compañías. Vendió más de un tercio a los empleados clave, y exigió que al menos el 50 por ciento de las ventas de las nuevas empresas se generara en clientes a los que la vieja no había prestado servicios. En tres años, las ocho nuevas compañías lograron una transformación total, con aumentos significativos en el aprovechamiento y la productividad de la maquinaria. Siguiendo el modelo de Menichetti, otras hilanderías de la región se dividieron en partes. Hacia 1990 operaban en Prato más de 15.000 pequeñas firmas textiles, con un promedio de menos de cinco empleados. Las diminutas empresas construyeron fábricas y depósitos con la última tecnología, y se organizaron como cooperativas en las áreas de compras, logística e I&D para explotar las economías de escala. La producción textil de Prato se triplicó, a pesar de que la industria estaba en declinación en el resto de Europa. Y la calidad de los productos de la región mejoraba a medida que florecía la innovación. Actualmente, las fibras textiles de Prato son las preferidas por los diseñadores de todo el mundo. Los intermediarios ("impannatori") desempeñan un papel fundamental en la industria textil de Prato: actúan como nexo entre las pequeñas empresas manufactureras y los compradores. Ayudan a coordinar el diseño y el proceso de fabricación de grupos de empresas, a fin de satisfacer las necesidades de cada cliente. Además, crearon un mercado electrónico que opera como un centro de compensación de datos sobre la utilización fabril proyectada y los futuros requerimientos, lo cual permite negociar la capacidad de la producción textil como si fuera un commodity. La experiencia de Prato indica que una economía puede construirse sobre el modelo de red. Podría argumentarse que Prato es una región pequeña y homogénea. ¿Cómo funcionaría una industria compleja y diversificada si adoptara ese modelo? La respuesta es: mucho más fácilmente que lo que uno supone. Viaje al futuro A modo de experimento, imaginemos un viaje en el tiempo, hasta la mitad del siglo XXI, y analicemos cómo se diseñan los automóviles, el arquetipo de producto industrial. Veremos que General Motors se ha dividido en docenas de divisiones que tercerizan la mayor parte de sus actividades. Pequeñas compañías que se ocupan, principalmente, de manejar sus marcas y respaldar el desarrollo de nuevos tipos y modelos de autos. Una serie de manufactureros independientes se encargan, por contrato, de la fabricación y del montaje. La concepción de los vehículos corre por cuenta de ingenieros y diseñadores freelance, que se agrupan en pequeñas y

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cambiantes coaliciones en función de cada proyecto. Algunas están organizadas como joint ventures, otras como sociedades cuyos miembros comparten acciones, y otras en torno de mercados electrónicos que fijan los precios y salarios. Todas son autónomas y tienen su propia organización, y todas dependen de una red de computación universal de alta velocidad –la descendiente de Internet– que las conecta entre sí y les permite intercambiar dinero electrónico. Una infraestructura muy desarrollada de capital de riesgo monitorea y evalúa los diferentes equipos, y provee de financiación a los más prometedores. Además de ser muy eficiente y de tener pocos gastos administrativos, esta estructura orientada al mercado ha promovido la innovación en toda la industria automotriz. Si bien una gran porción del capital de riesgo se asigna a apoyar conceptos de diseño tradicional, parte de él se destina a ideas extravagantes que, de tener éxito, generarían enorme rentabilidad. Una pequeña coalición de ingenieros, por ejemplo, podría recibir fondos para diseñar una fábrica en la que se produjeran sistemas de iluminación individualizados para las parrillas de los autos. Si la idea resultara exitosa, se convertirían en multimillonarios de la noche a la mañana. Y, al día siguiente, tal vez disolverían esa coalición, y buscarían nuevos colegas y nuevos desafíos. Durante los últimos años, por iniciativa del Instituto Tecnológico de Massachusetts, varios profesores y ejecutivos reflexionamos sobre las maneras en que podría organizarse una empresa en el siglo XXI. Consideramos y redefinimos el escenario del diseño de automóviles que acabamos de exponer y, posteriormente, compartimos esas ideas con gerentes e ingenieros de las grandes automotrices. No sólo coincidieron en que era un modelo factible para el diseño de autos; señalaron, también, que la industria automotriz, en cierta manera, ya está adoptándolo. Muchas empresas empezaron a tercerizar el diseño básico, y concedieron alto grado de autonomía a las agencias de diseño externas. El cambio del management El pasaje a una economía e-lance generaría cambios fundamentales en casi todas las funciones de una empresa, y no sólo en el diseño de producto. Las cadenas de suministro se convertirían en estructuras ad hoc, creadas para cubrir las necesidades de un proyecto en particular, y disueltas una vez concluido. La capacidad de fabricación se compraría y vendería en un mercado abierto, y empresas manufactureras especializadas se encargarían de atender los pedidos de pequeños lotes de múltiples intermediarios, talleres de diseño y hasta consumidores. En algunos casos, el marketing estaría en manos de intermediarios; en otros, de pequeñas compañías que serían dueñas de las marcas y certificarían la calidad de la mercadería vendida. Y cuando los consumidores compartieran información sobre los productos vía Internet, el marketing desaparecería. La gente se inclinaría, sencillamente, por las mejores ofertas. La financiación provendría menos de la reinversión de ganancias y de la Bolsa, y más de capitalistas de riesgo y de individuos interesados en el negocio. En pocas palabras, las empresas sufrirían una transformación radical. Pero los cambios más grandes se producirían en el management. A mediados de los '90, cuando Internet empezaba a penetrar en la conciencia de los ejecutivos, la prensa contó innumerables historias de desastres. Los expertos proclamaban que Internet estaba al borde del caos. El tráfico en la World Wide Web crecía demasiado rápido, había demasiados sites en la Web, demasiada gente conectada. La demanda superaba la capacidad, y toda la red se caería en cuestión de meses. Pero eso nunca ocurrió. Internet sigue expandiéndose a una velocidad increíble. Desde 1988, su capacidad se ha duplicado cada año, y actualmente hay más de 90 millones de personas conectadas la Red. Esas personas la utilizan para comprar libros o flores, consultar el pronóstico del tiempo, negociar acciones y commodities, enviar mensajes, difundir sus ideas y participar en grupos de discusión sobre infinidad de temas. ¿Quién es el responsable de este insólito logro? ¿Quién supervisó el invento más importante de los últimos 50 años? Nadie. Nadie controla Internet. No hay un líder. Creció gracias al esfuerzo combinado de cada uno de sus usuarios, sin que existiera una administración central. De hecho, cuando le preguntamos a la gente si creía que podría haber crecido tan rápido si hubiera estado manejada por una sola compañía –AT&T, por ejemplo–, la mayoría respondió que no. Manejar una masiva e impredecible explosión de capacidad y creatividad como Internet habría superado las habilidades de los ejecutivos más inteligentes y astutos. Tenía que manejarse por sí misma.

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Internet es el mejor modelo de organización en red que existe, y pone de manifiesto una inquietante realidad: en una economía e-lance, el papel del gerente de negocios tradicional cambia drásticamente y, a veces, desaparece por completo. El trabajo de la compañía temporaria está coordinado por las personas que la integran, con poco o ningún control centralizado. Intermediarios, capitalistas de riesgo y contratistas desempeñan papeles clave –iniciar proyectos, asignar recursos y coordinar tareas–, pero no se necesita un punto único de supervisión. Por el contrario, los resultados globales emanan de las acciones e interacciones de todos los individuos que operan en el sistema. Desde luego, este tipo de coordinación ocurre todo el tiempo en un mercado libre, en el que los productos –autos, fotocopiadoras o gaseosas– se producen y consumen sin que una autoridad central decida cuántos o qué clases se fabricarán. Hace más de 200 años, Adam Smith llamó a este tipo de coordinación descentralizada "la mano invisible del mercado"; y, por lo general, aceptamos que es la manera más efectiva en que las compañías pueden interactuar. Pero, ¿qué ocurriría si se aplicara a la organización de las diferentes actividades que hoy se realizan dentro de las compañías? Entre las cosas que permiten funcionar a un mercado libre se cuentan la creación y aceptación de un conjunto de normas –las "reglas del juego"– que rigen todas las transacciones. Estas reglas pueden adoptar diferentes formas: contratos, sistemas de propiedad y procedimientos para la resolución de disputas, entre otras. Con el mismo criterio, para que una economía e-lance funcione es necesario desarrollar nuevas clases de acuerdos, especificaciones y arquitecturas comunes. Algo así ya se ve en Internet, que funciona porque todos aceptan determinadas especificaciones técnicas. A nadie hay que pedirle permiso para convertirse en un proveedor de red, de servicio, o en un usuario; sólo hay que acatar los protocolos de comunicación que rigen en Internet. Las normas son el pegamento que la mantiene unida, y serán el pegamento que ligará a las compañías temporarias y las ayudará a operar con eficiencia. Volviendo al escenario de la industria automotriz, los diseñadores podrían trabajar de manera independiente porque tendrían acceso on- line a protocolos de ingeniería bien detallados. Las normas asegurarían que cada uno de los componentes fuera compatible con el diseño general del vehículo. Los diseñadores de las luces delanteras, por ejemplo, conocerían el espacio exacto asignado a las luces, así como la naturaleza de las conexiones con los sistemas eléctricos y de control. Pero las normas no necesariamente deben adoptar la forma de especificaciones técnicas. Pueden ser procesos de rutina, como ocurre actualmente en la comunidad médica. Cuando los médicos, enfermeras y técnicos se reúnen para practicar una cirugía de emergencia, cada uno de ellos conoce de antemano el procedimiento a seguir y cómo interactuar. Aunque nunca hayan trabajado juntos, están en condiciones de colaborar eficazmente y sin demoras. En otros casos, las normas pueden ser simples patrones de conducta que se aceptan como reglas: lo que hoy denominamos "cultura de la compañía" o "el modo de hacer las cosas" en una industria. Una de las obligaciones primarias de las grandes compañías que sobrevivan será la de establecer las reglas, normas y culturas para las organizaciones en red que operen dentro y fuera de sus límites. Algunas firmas globales de consultoría ya operan de esta manera. McKinsey & Company, por ejemplo, ha logrado desarrollar una sólida cultura organizacional, con normas bien definidas en materia de selección y promoción de empleados, y en cómo se espera que trabajen con los demás integrantes de la compañía. Pero los top managers no les dicen a los socios qué hacer, con qué clientes trabajar o a quiénes seleccionar para los equipos de consultoría. Los socios toman sus propias decisiones. El valor que la firma ofrece a sus miembros proviene de las normas que ha creado, y no de las habilidades operativas o estratégicas de su alta gerencia. A medida que más compañías creen estructuras descentralizadas y orientadas al mercado, los límites que las separan perderán importancia. Las transacciones que se realicen dentro de las empresas no se distinguirán de las que se lleven a cabo entre diferentes organizaciones; y los procesos de negocios cruzarán libremente las fronteras. Pensando en el mañana La mayor parte de lo que usted ha leído es, por supuesto, de carácter especulativo. Tal vez algunas cosas se harán realidad, otras quizá no. Es posible que las grandes compañías se

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dividan, y también que se mantengan unidas pero adoptando estructuras más descentralizadas. El futuro de las empresas puede ser mucho menos revolucionario que el planteado, o mucho más. De una cosa estamos seguros: el desarrollo de una economía e-lance, aunque sea un concepto radical, no es imposible o poco probable. Casi todo lo necesario –redes con gran ancho de banda, normas de intercambio de datos, groupware, dinero electrónico, micromercados de capital de riesgo– ya existe, o está en vías de desarrollo. En materia de tecnología, lo que ha quedado atrás es nuestra imaginación. La mayor parte de la gente no puede concebir una economía absolutamente nueva, en la que mucho de lo que sabe sobre hacer negocios perderá validez. Mitch Resnick, un colega del MIT, señala que las personas, por lo general, están atrapadas en una "mentalidad centralizada". Cuando vemos volar una bandada de pájaros, suponemos que el que va a la cabeza es el líder, y que ese líder determina la organización de los demás. Pero, según los biólogos, cada pájaro sigue un conjunto simple de reglas –normas de conducta–, del cual resulta la organización. El que va al frente de la bandada no es más importante que el que va a la cola, o en el medio. Todos son esenciales para el patrón que conforman. La razón por la cual se impone reconocer y cuestionar los prejuicios de la mentalidad existente es que el surgimiento de una economía e-lance tendría consecuencias profundas para los negocios y la sociedad. Bien podría llevar al florecimiento de la riqueza, la libertad y la creatividad individuales. Los negocios podrían volverse mucho más flexibles y eficientes, y la gente podría tener mucho más tiempo libre para educarse y desarrollar otros intereses. Podríamos estar en los albores de una era dorada. Pero también podría generar desorden. Libre de las ataduras tradicionales, el mundo de los negocios podría convertirse en caótico y despiadado. La brecha entre la clase rica y la pobre podría ampliarse, habida cuenta de que los que carecen de talento o no puedan acceder a las redes electrónicas quedarían marginados. La red de seguridad que hoy forman los programas de beneficios de las empresas podría desaparecer. Los trabajadores e-lance, al separarse de las comunidades que crean las compañías, podrían encontrarse solos y alienados. Estos potenciales problemas pueden evitarse, pero sólo si mantenemos los ojos bien abiertos. En el 2022, Harvard Business Review celebrará su 100º aniversario. Como parte de los festejos del centenario, bien podría publicar una serie de artículos que reflejen los cambios ocurridos en el mundo de los negocios en las primeras dos décadas del siglo XXI. Es probable que los autores de esas notas aludan a la organización industrial como una estructura de transición, cuyo esplendor duró muy poco tiempo. Quizá comenten la rapidez con que se fragmentaron las grandes compañías en una miríada de microempresas. Y quizá se pregunten por qué, en este fin de siglo, tan pocos pudieron predecir lo que vendría.

REVISTA GESTION | V4 Nº 1 | (Gestión)

Los nuevos desafíos Los líderes no tienen que saber todas las respuestas, pero están obligados a identificar los cambios, y a lograr que la organización se adapte a ellos. - Los profundos cambios en los mercados, el comportamiento de los consumidores y la tecnología representan, para las empresas, desafíos de adaptación. Tienen que clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de operar. - La tarea fundamental de los líderes, en consecuencia, consiste en movilizar a la gente de toda la organización hacia el trabajo adaptativo, que implica adoptar nuevos roles, relaciones, valores y maneras de hacer las cosas. - Según Heifetz, el liderazgo ya no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Pero a los managers senior no les resulta fácil delegarlo, porque están acostumbrados a resolver los problemas por sí mismos.

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Ronald Heifetz dirige el Proyecto de Educación para el Liderazgo de la Escuela de Ciencias Políticas John F. Kennedy de la Universidad de Harvard. Es autor de Leadership Without Easy Answers. Un buen médico puede ayudar a un paciente con graves problemas cardíacos: practicarle una operación quirúrgica y someterlo a un tratamiento con medicamentos, por ejemplo. Pero si esa persona no deja de fumar, no mejora su alimentación, no hace gimnasia, y no encuentra tiempo para el relax y el descanso, de nada servirá. El médico tiene la obligación de movilizar a su paciente a que encare cambios en sus hábitos de vida; sin embargo, la tarea de hacer esos cambios, a fin de adecuarse a su condición de cardíaco que quiere vivir muchos años, es sólo del paciente. Según Ronald Heifetz, ese desafío de adaptación es similar al que enfrentan las empresas en la actualidad: "En todo el mundo, los cambios que se producen en los mercados, los consumidores, la competencia y la tecnología, están forzando a las organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias, aprender otras maneras de operar. Y, para lograrlo, la principal función de los líderes consiste, precisamente, en movilizar a la gente de toda la organización a realizar un trabajo de adaptación". Entrevistado por Gestión, Heifetz revela las claves para liderar ese tipo de trabajo y explica –entre otras cosas– la evolución del concepto de liderazgo. ¿En qué situaciones se requiere lo que usted llama "trabajo adaptativo"? Cada vez que nuestras más profundas creencias son puestas a prueba, cuando los valores que nos llevaron al éxito se vuelven irrelevantes, y cuando tanto en materia de creencias y valores emergen otras perspectivas, legítimas pero en competencia. En las empresas, esos desafíos de adaptación se ponen de manifiesto cuando encaran un proceso de reestructuración o de reingeniería, cuando desarrollan o implementan la estrategia, o cuando se fusionan con otras. Y se advierten en el día a día, cuando la gente de marketing tiene dificultades para trabajar con la del área de operaciones, cuando a los equipos interfuncionales les ocurre algo parecido, o cuando los gerentes senior se lamentan por la falta de eficacia. Y el trabajo de adaptación consiste, precisamente, en aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan. En un mundo cada vez más competitivo, es obvio que resulta crítico movilizar a una organización para que adapte sus comportamientos y pueda tener éxito en un nuevo ambiente de negocios. ¿Cuáles son las ventajas de concebir al liderazgo como un impulsor del trabajo de adaptación? En primer lugar, disminuye la presión sobre la autoridad –en el sentido de que el líder tiene todas las respuestas–, y promueve la aceptación general de la responsabilidad, y la necesidad de adaptación y de creatividad en toda la organización. En segundo lugar, en oposición al concepto de "transformación", la adaptación sugiere que honremos lo mejor de nuestra historia, en lugar de cambiar todo y comenzar desde cero. Tenemos muchos buenos valores y hábitos en nuestra historia cultural; no es necesario tirar todo por la ventana. De la misma manera que adaptación, en biología, significa que una especie para sobrevivir tiene que hacer uso de sus mejores capacidades y, al mismo tiempo, desarrollar otras que se adapten a un nuevo ambiente, el trabajo de adaptación, en el sentido social, honra nuestra historia y nos permite hacer cambios profundos. En Leadership Without Easy Answers, usted dice que a la mayoría de los ejecutivos senior les resulta extremadamente difícil ejercer un liderazgo efectivo. ¿Por qué motivos? El primero es porque no pueden quebrar sus propios y muy arraigados patrones de comportamiento, según los cuales el liderazgo se ejerce brindando soluciones. Una tendencia casi natural, porque muchos ejecutivos llegaron a puestos altos en virtud de su capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero cuando una compañía enfrenta un desafío adaptativo, la responsabilidad de la resolución de problemas se traslada a toda la gente que la integra. Dicho de otra forma, a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, quienes se necesitan unos a otros para aprender a encontrar las soluciones. La segunda razón se vincula con el hecho de que el trabajo adaptativo es inquietante para la gente. Tienen que asumir nuevos roles, relacionarse de otro modo, adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. Muchos empleados son ambivalentes respecto de los esfuerzos y sacrificios que se les

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exigen. A menudo tratan de que los gerentes les quiten los problemas de sus espaldas. Pero esas expectativas tienen que modificarse. En lugar de proveerles soluciones y respuestas, los líderes tienen que hacerles preguntas desafiantes. Antes que protegerlos de amenazas externas, deben permitirles que sientan el aguijón de la realidad, a fin de estimularlos a que se adapten a ella. Los líderes ya no están para mantener las normas. Tienen que desafiar la manera en que se hacen los negocios, y ayudar a los demás a distinguir los valores inmutables de las prácticas históricas. Pero las expectativas de los empleados, en términos de que los líderes les proporcionen respuestas, están tan arraigadas como la propensión de los líderes a brindarlas. ¿No es peligroso que resulten insatisfechas? O, en todo caso, ¿cómo se modifican? ¿De qué manera se moviliza a la gente hacia el trabajo adaptativo? Vayamos por partes. Si un líder cumple con las expectativas de sus seguidores, lo único que hace es mantener su autoridad. Comportándose de ese modo no generará cambios. En cuanto al cambio de expectativas, la gente estará dispuesta a modificarlas si el trabajo de adaptación tiene razón de ser. Y es el líder el que tiene que proveer ese significado. Por fin, para movilizar a las personas es recomendable adoptar una estrategia que incluye seis principios, y que hemos extraído de nuestra experiencia con managers de todo el mundo. El primero es el que yo denomino "salir al balcón". Se trata, simplemente, de la habilidad para alejarse por un momento del campo acción, reflexionar sobre la situación, y preguntarse cuál es la música que hay detrás de las palabras; cuáles son los temas reales que hay debajo de la superficie. Esa actitud resulta útil para contemplar el sistema como un todo, analizar la estrategia y, si hiciera falta, corregir el rumbo. Desde el balcón, uno también puede descubrir cuáles son las áreas clave que podría estar dejando de lado en la estrategia. Desde el balcón se puede ver el bosque, y no sólo el árbol. El segundo principio es identificar el riesgo y el desafío, y distinguir aquellos aspectos de la situación que exigen un aprendizaje, en lugar de acudir a la experiencia. El tercero es mantener la atención de la gente centrada en los temas más complejos, y orquestar el conflicto que habitualmente generan. El cuarto es desarrollar la capacidad de la gente para que asuma la responsabilidad del cambio y se haga cargo de algunos riesgos de la situación. El quinto consiste en mantener el nivel de inquietud que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Nadie puede aprender si se siente abrumado, si la adaptación demanda ajustes demasiado dolorosos, o si el conflicto se torna destructivo. El sexto principio es impulsar y proteger a quienes están deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de personas que, por estar más cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas. Esos individuos necesitan aliento y, aunque el 60 por ciento de las veces se equivoquen, ninguna empresa se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir en el 40 por ciento restante. Aunque se aplique esa estrategia a rajatabla, es obvio que siempre habrá quienes se opongan... Es verdad. El impedimento más común es la resistencia, en algunas personas de la organización, a hacer ajustes dolorosos en la forma usual de pensar y actuar. La alta gerencia puede ver la situación como una gran oportunidad, pero, muchas veces, la gente la siente como un riesgo y una desviación de sus patrones de conducta. Y esa resistencia es la que dificulta el liderazgo. En su libro, usted menciona que en las empresas se advierte una evolución del concepto de liderazgo. ¿En qué sentido? En el pasado, el liderazgo tenía un fuerte componente de autoritarismo. Ahora estamos viendo una actitud mucho más participativa, lo que no quiere decir debilidad. Por otro lado, la gente ha empezado a hablar de un liderazgo más amplio, no simplemente para mantener la eficiencia, sino además con el objetivo de crear un proceso continuo de cambio organizacional. ¿Es posible concebir el liderazgo sin autoridad? Perfectamente. Y, con frecuencia, liderazgo y autoridad son dos conceptos que entran en conflicto. Muchas personas, desde una posición de autoridad, no saben ejercer el liderazgo. Otras lo ejercen sin autoridad, por el simple hecho de identificar un problema en un sector determinado y tener las condiciones como para movilizar a las personas a tratar de solucionarlo. ¿Un líder sin autoridad puede crear un ambiente de contención, en el cual la gente permanezca

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unida más allá de los conflictos y sea capaz de resolverlos de manera productiva? Un ambiente de ese tipo se forma con múltiples ingredientes de cohesión, entre los que no necesariamente se cuenta la autoridad. Pero lo que no debe faltar es confianza en el líder, valores compartidos, un lenguaje similar, una tradición, lazos de afinidad entre los miembros del grupo, familiaridad con el conflicto y establecimiento de normas que recompensen su solución y el aprendizaje de nuevas conductas. Si un gerente es nuevo en una organización, ¿cómo obtiene la confianza que le permitirá liderar la adaptación? En primer lugar, mostrando su valor y su capacidad para solucionar procesos rutinarios y problemas técnicos. De esa manera aumentará su credibilidad y, al mismo tiempo, tendrá mejores armas para encarar un desafío de adaptación. Paralelamente, debe desarrollar lazos de confianza guiado por los criterios que, en esa materia, rigen en la cultura de la organización. Usted diferencia entre problemas técnicos y desafíos adaptativos. ¿Cómo debe ser el proceso de toma de decisión en cada una de esas situaciones? Si el problema técnico, para resolverlo es posible –y, a veces, hasta necesario– actuar de manera autoritaria. En cambio, si se trata de un desafío de adaptación, las soluciones no están "escritas". Por lo tanto, lo que corresponde es ser más participativo, en el sentido de tratar de orquestar el conflicto de tal manera que la gente enfrente las expectativas y los valores que rivalizan. Pero, a su juicio, el error más común de los managers es proponer soluciones técnicas a problemas de adaptación... Así es. Probablemente porque se sienten presionados por las personas que dependen de ellos. Lo concreto es que, desde chicos, estamos habituados a buscar las respuestas en la autoridad. Y cuando llegamos a la edad adulta seguimos recurriendo a la misma fuente. Presionamos para obtener soluciones. Pero como un manager no puede saberlo todo, es frecuente que ofrezca soluciones técnicas a problemas que no lo son. Muchas veces, al líder se le exige que tome decisiones audaces y, por cierto, que asuma el riesgo implícito en ellas. ¿Cómo se desarrolla la capacidad para encontrar los valores que le den sentido al riesgo? Es una buena pregunta. Hay que trabajar tanto en el aspecto psicológico como en el espiritual. Un líder debe tener la fortaleza emocional para tolerar la incertidumbre, la frustración, la angustia y el dolor. Pero también es verdad que no tiene que hacerse cargo del mito del liderazgo, según el cual el líder es un "guerrero solitario". ¿Eso quiere decir que necesita aliados? Por un lado. Los aliados son personas con las que se comparten algunos valores y estrategias. Pero como actúan en otras áreas de la organización, en las que a menudo hay intereses diferentes, no siempre pueden ser leales. Por otro lado, un líder necesita confidentes. Personas con las que no existen conflictos de intereses –y si existen, son mínimos–, y con las que puede compartir todo lo que piensa y siente. Pero, en última instancia, gente que no siempre le dé la razón... Así es. Personas que acepten o rechacen sus opiniones, que tengan el coraje de ayudarlo a descifrar sus puntos oscuros, pero en quienes, a la vez, pueda confiar. Para dar un ejemplo, vale la pena recordar aquella mañana de 1962 en la que el presidente John Kennedy se enteró de que los rusos habían emplazado misiles nucleares en Cuba. La ira que lo invadió era razonable. Krushev le había prometido que no lo haría, de manera que se sintió personalmente defraudado. Además, le había asegurado al electorado que el gobierno de los Estados Unidos no permitiría el emplazamiento de misiles en Cuba, motivo por el cual corría el riesgo de perder credibilidad. Su reacción inicial fue bombardearlo. Pero su hermano Bobby le escribió una nota en la que le decía, casi textualmente: "Ahora comprendo lo que debe haber sentido Tojo (el jefe de gobierno japonés) cuando planeó el ataque a Pearl Harbor. ¿Estás seguro de que te gustaría que te recuerden como el hombre que empezó la tercera guerra mundial?". Esa nota fue un llamado a la reflexión. Y el

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presidente Kennedy lo hizo. Veinte años más tarde nos enteramos de que esos emplazamientos estaban armados, y que el bombardeo habría desatado la tercera guerra mundial. En otras palabras, Bobby desafió a John a considerar su enojo y, con su actitud, logró ponerlo a salvo de tomar una decisión de consecuencias irreparables para el mundo. Hay guerras más domésticas, y que no ponen en peligro al mundo, pero que resultan nocivas para una organización. Por ejemplo la que se da entre personas de dos generaciones. ¿Cómo se neutraliza un conflicto de ese tipo? Los jóvenes no sienten el mismo respeto por la figura de la autoridad que las personas de mayor edad. De manera que eso representa un desafío adicional para el líder, sobre todo si pertenece a la generación de los mayores. El secreto está en tratar de ganarse la confianza de los jóvenes, que es sinónimo de autoridad informal. Lograr la autoridad informal es igual de importante que ejercer la formal. En materia de estilos de liderazgo, ¿hay diferencias significativas entre el masculino y el femenino? La fundamental es que los hombres y las mujeres enfrentan los desafíos de manera diferente. Muchas mujeres se sienten más cómodas con el estilo de liderazgo que no necesita dar todas las respuestas. En ese sentido, el esquema que nosotros proponemos para liderar el trabajo adaptativo les resulta más natural. Por otro lado, las mujeres mayores de 40 años no han sido educadas para adoptar una posición de autoridad, razón por la cual prefieren ejercer el liderazgo desde abajo. También es habitual que a las mujeres no se las eduque para moverse con comodidad en situaciones conflictivas. Y como el trabajo de adaptación, en general, implica hacer emerger el conflicto, y luego orquestarlo para generar creatividad y aprendizaje organizacional, para ellas representa un desafío adicional. ¿Por qué dice que un líder tiene que saber improvisar? Porque ninguno de nosotros puede adivinar el futuro. El mundo está cambiando, y los planes de hoy son, simplemente, una buena intención. No podemos saber qué sucederá dentro de un mes, motivo por el cual tenemos que estar preparados para improvisar. Eso no implica negarle importancia a la planificación. El presidente Eisenhower planificó la invasión a Normandía y reconoció que, una vez que desembarcaron, sus planes ya no servían. Sin embargo, esos planes fueron críticos para que las tropas pudieran llegar hasta la playa. Eso es indiscutible. De manera que es fundamental planificar y, a medida que se advierte que hubo factores no considerados en la estrategia, tener el coraje de desviarnos del plan original. De algún modo, por lo tanto, el liderazgo es un aprendizaje continuo. En efecto. Y muchos de los esfuerzos para transformar organizaciones fracasan porque los managers no comprenden las exigencias del trabajo adaptativo. Cometen el error de encararlo como un problema técnico, que puede ser resuelto de la manera tradicional. Saben cómo calcular los beneficios de una fusión, identifican las tendencias y las discontinuidades, pueden hacer un mapa de las competencias existentes en la empresa y conocen los mecanismos que actúan de soporte a la dirección estratégica. Esas herramientas son muy útiles, y están disponibles en casi todas las organizaciones. Y si no las tienen, hay infinidad de consultoras que pueden proveerlas. En muchos casos, sin embargo, aparentemente buenas estrategias fallan al ser implementadas. Y, con frecuencia, la falla tiene mal diagnóstico. Es común oír, por ejemplo: "Teníamos una buena estrategia, pero no pudimos ejecutarla eficazmente". De hecho, la estrategia suele ser deficiente porque durante su formulación se ignoraron diversas perspectivas, lo cual indica que no hubo el suficiente trabajo adaptativo en el proceso de desarrollarla. Un síntoma de la orientación técnica de los managers senior. En pocas palabras, la noción de que el liderazgo consiste en tener una visión y alinear a la gente tras ella está en decadencia, porque trata a las situaciones adaptativas como si fueran técnicas. Los desafíos de adaptación son difíciles de definir y de resolver porque no sólo demandan el compromiso de los managers, sino de todas las personas de la organización. El liderazgo no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Por lo tanto, exige una estrategia de aprendizaje. Un líder, desde arriba o desde abajo, con o sin autoridad, tiene que comprometer a otras personas a enfrentar el desafío, ajustar sus valores, cambiar perspectivas y aprender nuevos hábitos.

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REVISTA GESTION V4 Nº 5 (Peter Drucker)

Hacia la organización flexible Si el siglo XX impuso las reglas del management, el que viene las desafía. Sin un modelo de estructura único la empresa debe recrearse continuamente. - Si bien desde hace bastante tiempo se ensayan modelos para desestructurar la organización mecanicista, la realidad pudo más que la teoría y sacudió las bases de muchas empresas. - La globalización, Internet y la disponibilidad de capitales hicieron del mundo un mercado, y pusieron al cliente —más exigente y selectivo— a disposición de quien pueda alcanzarlo. - Y si las empresas, después de la corriente de la motivación, la evaluación del desempeño y los incentivos, creían algo más seguro el frente interno, de pronto descubrieron que los trabajadores del conocimiento cambiaron de perfil. Esa fortaleza también se convierte en el punto más vulnerable. - Tampoco pueden esperar que el nuevo siglo les traiga una "teoría de la organización" replicable, y con garantía de éxito. Por el contrario, las propuestas son innumerables, y todos aseguran que no hay "una" correcta. Es tarea del ejecutivo tomar el toro por las astas y diseñar la que mejor sirva a los intereses de su empresa. - De la mano de los líderes, las compañías impulsarán una nueva cadena de "valor social", obligadas a generar bienestar y riqueza a la par. Ideas, información, conocimiento, las mercaderías que circularán en el próximo milenio tienen en común su intangibilidad. Quien quiera dominarlas deberá permitir su libre flujo. Casi a la fuerza, las empresas que no acepten dejar de ser represas, para convertirse en canales, verán complicado su futuro. De cualquier manera, y aunque no lo hayan notado, esa nueva filosofía de management ya las habita. Desde la reformulación del management estratégico tradicional, hasta la modificación del "contrato social" entre compañía y empleados, los sucesivos y rápidos cambios en las premisas consiguieron, por lo menos, desestabilizarlas. Y si bien no faltan modelos teóricos, en un marco desestructurado, global e hiperconectado, el principal desafío no es adaptarse a uno de ellos –porque siempre se llegará tarde y no hay uno "correcto"–, sino crear el propio. No en vano Henry Mintzberg, cuando se propuso relevar la evolución del management estratégico durante la última mitad del siglo, la imaginó como un conjunto de vistas parciales de un elefante, al que llamó la "bestia". Y anticipó la era del eclecticismo, a la luz de la velocidad, el desorden, la globalización y el cambio como paradigmas, y la tecnología como combustible. El tiempo y el espacio ya no son una barrera. Se concentra cada vez más el poder económico, aumentan las fusiones y adquisiciones internacionales al ritmo de la eliminación de restricciones a la inversión extranjera y la apertura de los mercados. Bienes clásicamente intangibles, como las tecnologías propietarias, las marcas, el conocimiento tácito de los empleados y las relaciones con clientes y proveedores, empiezan a comportarse como activos más tangibles, responsables de la creación de la mayor parte del valor generado por la empresa. Esa mutación en la fuente de valor desplaza el centro gravitatorio de la organización. El capital humano, por lo que pudo haber aportado a la compañía y por lo que aportará en el futuro, ocupa un lugar aún más central que el capital financiero. ¿Un lugar común? Puede ser. Lo cierto es que no siempre en las empresas se hace lo que se dice, por falta de capacidad, o de voluntad. Según Peter Senge, las empresas no han aprendido a cambiar por un error conceptual de sus ejecutivos: la siguen considerando una máquina que hay que controlar y reparar, y no un organismo vivo al que hay que alimentar, cuidar, fortalecer. Y dar libertad para "multiplicarse". La organización ecológica

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Para los "ambientalistas" del management, este giro hacia intangibles "humano-dependientes" como la información, los servicios, la atención al cliente, la distribución, no sólo crea una nueva clase de "trabajadores del conocimiento", altamente capacitados, bien pagos, y tan móviles como para considerarse independientes, sino que impone a la organización del futuro una serie de imperativos estratégicos. David Nadler y Michael Tushman enumeran seis. No por casualidad, la velocidad es el primero. En épocas de cambio radical, lo importante es estar en condiciones de percibir los signos tempranos de discontinuidad y ajustar de inmediato la estrategia. Otro mandato exige trabajar con portfolios o carteras de modelos de negocio, por consiguiente las corporaciones grandes y complejas dejan de tener sentido. A su vez, el diseño deberá ser lo suficientemente flexible y móvil para responder a la reformulación que el entorno exija de la cadena de valor. Y respetar el acortamiento de los ciclos evolutivos de cada negocio o industria. En la empresa "ecológica", la flexibilidad es determinante también para enfocarse hacia el mercado objetivo. Fragmentado hasta la individualidad de la "customización masiva" que habilita Internet y el comercio electrónico, el mercado, e incluso los segmentos, rechazan lo corriente, y redefinen el papel de los canales de distribución. Por eso, la innovación a la hora de competir, quinto imperativo de Nadler, se convierte casi en un dogma de fe. Pero debe superar, dice, "el ámbito de los productos y procesos para apuntar al desarrollo de la estrategia y el diseño organizacional". Parte de esa actitud innovadora exigirá, finalmente, aceptar el canibalismo interno, o sea, el sacrificio de un producto o de un servicio existente por el éxito de otro. Aunque no se trate de una novedad –muchas empresas lo han aplicado–, la diferencia estriba en que ahora no se reserva para casos extremos o excepcionales, sino que se incorpora a las decisiones diarias porque la velocidad del medio no espera ni admite grandes apuestas aisladas, sino múltiples cambios incrementales. En respuesta a esas exigencias, las compañías deberán empezar por rediseñar su arquitectura para que todos tengan capacidad de actuar independientemente ante el primer signo de "migración" del valor. No sólo eso, también deberán crear tantas unidades o negocios relacionados como fueran necesarios, cada uno con la estructura que mejor sirva a las distintas, y algunas veces conflictivas, metas estratégicas. "Las empresas del futuro", dice Nadler, "deberán ser polidiestras, es decir, tener la capacidad de operar tanto en el presente como en el futuro y de coordinar negocios que son, a la vez, complementarios y competidores en el mercado". Mientras la estructura organizacional de las últimas décadas respondía a un modelo congruente, caracterizado por la consistencia con pequeñas variaciones, la que viene tendrá que combinar congruencia corporativa con divergencia en las unidades de negocios, además de guardar, para estar en condiciones de responder a la aceleración de los ciclos estratégicos, cierta "modularidad". Porque el valor de la empresa está en la gente y las ideas que tiene y no en lo que produce, en un mercado incierto, vertiginoso y cambiante, no se la puede rediseñar como si fuera una hoja en blanco. Sin destruirla cada vez que algo se modifica, hay que aprender a integrar los módulos necesarios y a desmantelar las rigideces, por ejemplo, en los canales de distribución, haciendo que convivan todos los que resulten útiles y compatibles con los requerimientos de la proposición de valor al cliente. Por su parte, habiendo dejado el modelo congruente de estructura organizacional, que preservaba la consistencia, la estabilidad y, en las intenciones, cierto grado de armonía entre sus integrantes, el conflicto y la competencia entrarán abiertamente a la organización, con lo cual las empresas se verán obligadas a desarrollar la capacidad de resolver las disputas que generen, en función del beneficio del cliente y la proposición de valor. Ahora bien, en estas líneas, a medida que las unidades de negocios y las empresas ganan autonomía al punto de convertirse en francas competidoras, la coherencia ya no depende de las formalidades jerárquicas y los procesos burocráticos, sino del objetivo común y un número reducido de valores compartidos, que guardan más relación con lo que la gente piensa y cree de sí misma y de la organización que con los enunciados corporativos. Por eso tampoco "bajará" de la oficina del gerente general sino del "equipo ejecutivo", convertido en el mecanismo movilizador de la compañía. Aunque los gerentes senior compartan no sólo los valores sino la "intimidad" estratégica de la empresa, ponerlos en el centro de la tormenta desplaza a otros dos vectores clave: el gerente general y la mayoría de la gente que trabaja en la empresa. El Nº 1 puede sumarse como líder experto del equipo, pero para integrar a la gente habrá que hacer al "top team" más inclusivo y convertir a toda la empresa en un gran equipo ejecutivo.

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La empresa extendida De ese punto parte Rosabeth Moss Kanter cuando habla de "empresa extendida". Se trata de garantizar empowerment para innovar porque la conectividad global aumenta el rendimiento de la innovación continua y la ejecución rápida, léase, simultánea. "La organización del siglo XXI aprovechará las relaciones dentro y fuera de los límites de la empresa: se alentará a la gente a llegar más lejos, más rápido, para ganar o expandir el conocimiento." Procurará conectar a todos sus miembros y socios globales, usando redes horizontales que permitan explotar todos los recursos existentes en ella –en las unidades de negocios, los proveedores, los clientes, los aliados estratégicos–, en pos de crear mayor valor para los usuarios finales de sus productos o servicios. Pondrá en práctica estrategias y patrones globales y, a la vez, alentará la innovación y la customización local y aprenderá de ella, sin imposiciones centrales ni independencias libertinas. Usará la colaboración, en redes de equipos interdisciplinarios o interfuncionales, asociaciones con la cadena de abastecimiento, o alianzas estratégicas, tanto para apoyar la innovación como para esparcir las innovaciones locales hasta los puntos más lejanos de la red. Fomentará una cultura de unidad que aprecie y funde sus fortalezas en la diversidad. Desarrollará herramientas, y parámetros para evaluar el rendimiento, que pongan a todos en síntonía y, al mismo tiempo, los inviten a romper el molde. Una vez más, la capacidad, la conducta, la ubicuidad de la gente es la que hace la diferencia, no sólo directa sino indirectamente en el tendido de los lazos necesarios para armar redes internas y alianzas externas efectivas. Los líderes del próximo siglo, según Moss Kanter, cambiarán de "título": serán agentes del cambio, mentores de ideas, gerentes del conocimiento, campeones de la red, y embajadores de alianzas. La empresa individualizada Sumantra Goshal los llamó rehenes, a los que invitaba a liberar de la prisión corporativa, para que pudieran tomar la iniciativa, uno de los dos pilares del modelo de organización "individualizada" que ellos refundarían. El segundo es la curiosidad innata y el espíritu gregario que, con absoluta naturalidad, lleva a los seres humanos a interactuar con los otros y aprender de ellos. No obstante, aunque durante miles de años, en todas las comunidades humanas, los individuos compartían información y generaban conocimiento como parte de ese vínculo que los unía y motor del progreso colectivo, las corporaciones parecen haberse construido y organizado de tal forma que limitan, impiden o matan estos instintos naturales. Orientadas a maximizar la eficiencia en el corto plazo, la mayoría de las empresas fueron diseñadas para "extraer" valor de todos sus activos, entre ellos, los recursos humanos, sacrificando la eficiencia dinámica del largo plazo derivada de la mejora continua de la capacidad de los individuos de crear valor. En el modelo tradicional, la compañía dependía exclusivamente de la sabiduría y la experiencia del top management y la eficacia de los sistemas y procesos establecidos para transferirlas y explotarlas en la actividad diaria. Por el contrario, la organización individualizada asume la competencia y la calidad del conocimiento de todos sus empleados. Para que el beneficio sea real tendrá que desarrollar la habilidad de transferir, compartir, y aprovechar ese conocimiento y experiencia fragmentados. El único problema está en que el conocimiento es "algo pegajoso", le cuesta despegarse del autor y no son muchos los que se preocupan por "despegarlo", de allí que resulte fundamental para la empresa del futuro generar nuevos canales de comunicación que empujen la información estratégica hasta los confines de las nuevas organizaciones necesariamente globales y en red. Obviamente, que el individuo sea el titular del conocimiento y que de su interacción con el resto de la empresa nazca algo nuevo, la titularidad de cuya propiedad es otro tema de debate, le da una independencia y un valor adicional que la visión tradicional no consideraba ni pagaba. Y contribuye a fomentar la "virtualidad", no ya en el sentido electrónico del término, sino en el decididamente físico. Sumada a la caída de los grandes conglomerados nacidos al calor de los resultados financieros y a la ineficiencia de las estructuras rígidas para moverse en un mundo caótico, vertiginoso e incierto, esta tendencia reformula el contrato entre empleadores y empleados e invita a la independencia. Los candidatos no se "venden" al gerente de recursos humanos, sino que "compran" la empresa en la que quieren

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trabajar. La evolución en ambos lados acentuará esta tendencia en el futuro. Si hasta ahora las barreras formales o burocráticas de la organización coartaban la creatividad y el espíritu emprendedor del individuo, y la falta de capacidad, motivación o iniciativa de los empleados condicionaba el éxito de las empresas, que éstas sean más flexibles y los empleados más independientes puede eliminar las dos limitaciones al mismo tiempo. Pero también aflojar demasiado los lazos. Este proceso "desestructurante" no se hubiera dado sin la concurrencia de otro fenómeno paralelo: la evolución tecnológica. Sólo a partir de ella, la idea de separar la empresa del edificio que la alberga fue posible. Decían Tim McEachern y Bob O'Keefe que "nos movemos hacia un mundo de organizaciones en red que vinculan dinámicamente a los trabajadores, el conocimiento y los clientes". El secreto, entonces, está en la conexión. Es el camino para crear organizaciones "que piensan". Porque el conocimiento en sí mismo es estático, se almacena y clasifica. El pensamiento, en cambio, es dinámico, continuo y está vivo. La gente inteligente no es la que se acuerda de todo sino la que sabe dónde buscar lo que necesita. Por el simple hecho de conectarse, la empresa pondrá a disposición de esa gente inteligente todo, el conocimiento almacenado por la compañía. Y la contactará con más gente inteligente, lo que hará crecer exponencialmente el valor de la compañía. Los tres amos Innegablemente sensible al entorno, ampliada hasta el mínimo eslabón de su cadena de valor, desagregada en la potencialidad de los individuos que la componen y reconectada a través de las redes, la empresa, real o virtual, todavía debe responder, según Peter Drucker, a algunos principios irrenunciables. Primero, debe ser transparente. Quienes trabajan en ella deben conocer y entender su estructura, cualquiera fuere. En segundo lugar, debe haber una autoridad definitiva. "Y la autoridad debe ser proporcional a la responsabilidad." Así de simple. En medio de tanta "deconstrucción", Drucker recuerda un antiguo proverbio romano, según el cual el esclavo que tuviera tres amos era un hombre libre. "Nadie debería ser expuesto a un conflicto de lealtades", dice. Una observación interesante a la hora de formular las nuevas reglas de convivencia corporativa en un tablero en el que el poder cambia de manos y se reparte, borrando diferencias jerárquicas. También es cierto, asegura, que cuando más "chatas" sean las organizaciones, más saludables serán. ¿Conclusión? Con empresas más flexibles y descentralizadas, el individuo será, sucesivamente, jefe, uno más en el equipo, o socio en la alianza. Una capacidad que los ejecutivos deberán desarrollar porque, como dicen los teóricos de la información, cada contacto duplica el ruido y parte el mensaje por la mitad. Ahora bien, ¿cuál es la configuración más adecuada para desarrollar el negocio?, ¿cuáles, las eventuales combinaciones de formato para conseguir optimizarlo? Como las opciones son muchas, habrá que analizar fortalezas y limitaciones de cada una. Con seguridad, la opción será una estructura "mixta". Las formas "puras", en un entorno tan convulsionado y con exigencias tan disímiles y cambiantes, cayeron en desuso. Y la desagregación absoluta de la organización en sus partes es impensable; la flexibilidad real llegó de la mano de las redes, que permitieron "aflojar" las cuerdas sin perder contacto. En ese sentido, los pioneros del management de principios de siglo tenían razón: todas las organizaciones necesitan una estructura, sólo que menos mecánica y más "biológica". Las empresas deben "respirar" el negocio en el que están; tienen que moverse, expandirse, combinarse o contraerse a su ritmo. A su vez, así como dejan de ser un punto fijo, estático, pasan a ser un blanco móvil, que exige alerta máxima en todos esos "nodos de conocimiento" –individuos, equipos, socios, proveedores– que la integran. Lo que significa que, si bien los líderes fuertes y personalistas a la cabeza de una organización vertical son cosa del pasado, el liderazgo es más necesario que nunca. Porque en la empresa del futuro, el valor está, real o latente, diseminado entre la gente que la integra. Y sólo tendrá éxito si hay quien logre "sincronizarla", para convertir esa diversidad en un todo orgánico. Paralelamente, el compromiso del Nº 1 crece, y tiñe con sus valores y objetivos personales sus decisiones empresariales. Como se suele decir, la mejor forma de predecir el futuro es creándolo. Si con esta inversión de roles que convierte a la empresa en una suerte de "arcilla" en manos del ejecutivo, también se reordenan las prioridades, podrá construirse lo que Moss Kanter llama "la cadena de valor social". "En ella –

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dice–, líderes iluminados crearán organizaciones de alto rendimiento, cuya excelencia contribuirá a desarrollar economías fuertes y que satisfagan las necesidades de la gente. El próximo siglo unirá el dinamismo del sector privado a las necesidades públicas, siempre y cuando las empresas vean que su fin último es crear tanto bienestar como riqueza."

TENDENCIAS: ESPECIALIZACION CONJUNTA PARA EGRESADOS DE

DISTINTAS CARRERAS ( Victoria Tatti )

Un curso para todos los profesionales Hace 20 años recibió su diploma de médico en la UBA, pero nunca dejó de estudiar. Se especializó en cardiología y después se interesó por temas que no había estudiado en la Facultad: auditoría, administración y economía aplicada a la salud. Valentín Araguez y Oroz (45) sintió que necesitaba ampliar su capacitación para poder crecer profesionalmente. Este médico es uno de los profesionales que cursan el 2° año de la Maestría en Administración de servicios de salud en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES). Sólo un ejemplo de maestrías interdisciplinarias, una tendencia que crece entre los cursos de posgrado. "Los médicos tenemos una formación que dejó de lado el estudio de la administración. Estamos especializados en nuestra tarea y punto. Hoy el mercado demanda un perfil de profesional que resuelva situaciones. Por eso, para avanzar debemos actualizarnos", dijo Araguez y Oroz. Tanto universidades públicas como privadas capacitan al mismo tiempo a gente que, en apariencia, no comparte intereses. Por ejemplo, en la Universidad Favaloro: médicos, bioquímicos, biólogos, farmacéuticos o químicos son compañeros de curso de la Maestría en Biología Molecular e Ingeniería Genética. Hay propuestas que siguen esta tendencia en la mayoría de las universidades nacionales. Y en privadas como Belgrano, Caece, Austral, Morón, UADE, Palermo, San Andrés, Kennedy, CEMA, Salvador, Maimónides, Di Tella, Fundación Barceló, ITBA, UCA, FLACSO. Los datos pueden obtenerse en Internet, en el portal educ.ar. O en cada facultad. Los teléfonos figuran en la Guía del estudiante de EUDEBA. Los expertos concuerdan en que esta oferta académica responde a una demanda del mercado. Y explican que los empleadores necesitan algo más que habilidades intelectuales de sus empleados. Los graduados se inclinan por estas opciones que, en una mejor situación socioe conómica, abrirían alguna oportunidad laboral en distintos campos. "Está cambiando el conocimiento en el mundo. Y la tradicional organización en disciplinas, donde cada una representa un aspecto de la realidad, está cuestionada. La realidad es compleja y con sumar no alcanza. Intervienen más variables, y una disciplina aporta un aspecto de la solución y otras, el resto. Por ejemplo, nada es más peligroso que dejar la política económica sólo en manos de economistas, y la salud en manos de médicos", explicó José Luis Coraggio, rector de la Universidad Nacional de General Sarmiento. En la maestría de la UCES, donde los médicos ya no hablan de pacientes sino de clientes, se estudia administración general, contabilidad, finanzas, márketing y epidemiología. Sus alumnos consideran "muy positivo" que se junten egresados de carreras que no son afines. "Entre mis compañeros hay psicólogos, contadores, odontólogos. Cada uno aporta desde su visión y así se enriquece el contexto general", contó Araguez, a cargo del área de Estadística de una Mutual. ¿Hay una pedagogía especial en estas maestrías? Lo que se espera es que alumnos y profesores contribuyan con su conocimiento parcial a una formación conjunta, de sentido. Aunque no siempre ocurre.

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"En una maestría interdisciplinaria, los alumnos no llegan sólo para recibir sino también para dar. Los docentes, muchas veces no se conocen ni se reúnen a pensar en sus alumnos concretos. Entonces, la tarea de ensamblar queda en manos de los estudiantes. Una maestría así es fácil armarla. Lo difícil es formar un buen profesional cuando tiene una formación sesgada", agregó Coraggio. En la Universidad de Buenos Aires (UBA), hace 15 años se crearon carreras de especialización como Higiene y Seguridad del Trabajo. Pero en los últimos años, empezaron a dictarse "Posgrados de dependencia compartida". Pueden depender del Consejo Superior, del Centro de Estudios Avanzados o de entre 3, 8 y hasta de las 13 facultades de la Universidad. "Responden a una orientación al tratamiento de temas núcleo que requieren ser abordados desde distintas ópticas. Muchos problemas culturales, tecnológicos y profesionales que se salen de los marcos de una sola carrera, requieren un tratamiento multidisciplinario y por personas de distinta formación. Por eso, se vio que era necesario desarrollar áreas de especialización conjunta", comentó la secretaria académica de la UBA, Alicia Camilloni. Por ejemplo, la Maestría en Meteorología agrícola en la que participan Agronomía y Ciencias Exactas. O la de Biotecnología, con representantes de Agronomía, Exactas, Veterinaria, Derecho, Farmacia, Ingeniería y Medicina. En Filosofía y Letras comienza ahora la Maestría de administración: hay representantes de Derecho, Economía, Sociología. "Quisimos que se diera de manera compartida, con especialistas de distintas facultades —agregó Camilloni—, trabajando en conjunto".