análisis de calidad del servicio en el servicio nacional...
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UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
ANÁLISIS DE CALIDAD DE SERVICIO A LA
DIRECCIÓN REGIONAL DE PESCA Y
ACUICULTURA DE LA REGIÓN DEL BÍO BÍO
MEDIANTE MODELO SERVQUAL:
El caso de la Comuna de Talcahuano
POR PATRICIO ANDRÉS PAREJA RETAMAL, DAVID
DAGOBERTO QUIROZ GALLEGOS
Tesis presentada a la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la
Universidad de Concepción para optar al grado título profesional de
Administrador Público
Profesora Guía: Jeanne Simon
Octubre, 2017
Concepción, Chile.
1
TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... 6
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ...................................................................................... 7
RESUMEN .................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 10
Planteamiento del problema ................................................................................... 11
Objetivos: ................................................................................................................ 14
Objetivo General ................................................................................................. 14
Objetivos Específicos .......................................................................................... 14
HOJA DE RUTA. ........................................................................................................ 15
Marco teórico .......................................................................................................... 15
Marco Metodológico ................................................................................................ 16
BREVE RESEÑA DEL SECTOR PESQUERO Y CONFLICTO ................................... 16
CAPITULO I ................................................................................................................ 20
MARCO TEORÍCO ..................................................................................................... 20
ANTECEDENTES DEL SERNAPESCA, HISTORIA E INSTITUCIONALIDAD ........ 20
Historia................................................................................................................ 20
Rol del Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura ............................................... 21
Productos y Subproductos de los objetivos estratégicos ..................................... 22
Mecanismos de Participación de los Pescadores Artesanales ............................ 23
2
Rol del SERNAPESCA en la sustentabilidad del recurso pesquero ........................ 24
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA ...................................................................................... 28
Breve reseña sobre sus inicios ............................................................................... 28
La Reforma Gerencial ............................................................................................. 28
La Nueva Gestión Pública en Chile ......................................................................... 32
Gobernanza y Nueva Gestión Pública .................................................................... 34
Gobiernos en Chile y Modernización del Estado ..................................................... 36
Gobierno de Patricio Aylwin (1990-1994) ................................................................ 36
Gobierno de Eduardo Frei (1994-2000) .................................................................. 38
Gobierno Ricardo Lagos (2000-2006) ..................................................................... 39
Gobierno Michelle Bachelet (2006-2010) ................................................................ 40
Estado y ciudadanía en la Nueva Gestión Pública .................................................. 43
MODERNIZACIÓN DEL SERNAPESCA .................................................................... 45
Sistema de Trazabilidad del Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura ................... 46
CALIDAD DE SERVICIO ............................................................................................ 50
Conceptos Calidad de Servicio ............................................................................... 50
Escalas de Medición de Calidad de Servicio ........................................................... 55
Modelo Nórdico ................................................................................................... 55
Modelo Americano o SERVQUAL ....................................................................... 57
CAPITULO II: .............................................................................................................. 64
3
MARCO METODOLOGICO ........................................................................................ 64
Área de estudio ....................................................................................................... 65
Caleta de San Vicente ........................................................................................ 66
Caleta Tumbes .................................................................................................... 67
Caleta El Morro ................................................................................................... 68
Levantamiento de Datos ......................................................................................... 69
Muestra de Pescadores .......................................................................................... 70
Aplicación de Encuestas a Pescadores y Pescadoras ........................................ 70
Primera Parte: Expectativas .................................................................................... 71
Segunda Parte: Ponderaciones .............................................................................. 72
Tercera Parte: Percepciones .................................................................................. 72
Cuarta Parte: Antecedentes Generales ................................................................... 72
Entrevistas a funcionarios de SERNAPESCA ......................................................... 73
Análisis de Datos .................................................................................................... 74
SERVQUAL ............................................................................................................ 75
Frecuencias de las respuestas................................................................................ 75
CAPITULO III .............................................................................................................. 76
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ......................................................................... 76
Características de los usuarios integrantes de la muestra. ..................................... 77
Análisis de puntajes del Cuestionario SERVQUAL ..................................................... 83
4
Análisis de las dimensiones de la calidad según su nivel de importancia relativa para
el usuario ................................................................................................................ 86
Puntaje SERVQUAL por dimensiones de la calidad según su importancia relativa o
ponderada .............................................................................................................. 88
Rango Etario y Puntaje Servqual ................................................................................ 90
Caleta y Puntaje SERVQUAL ................................................................................. 92
Embarcación y Puntaje SERVQUAL ....................................................................... 94
Principal Recurso de Extracción y Puntaje SERVQUAL ......................................... 96
Sexo y Puntaje SERVQUAL ................................................................................... 98
Pesca como única fuente de ingreso y Puntaje SERVQUAL ................................ 100
ANÁLISIS ENCUESTAS A FUNCIONARIOS SOBRE LA PROBLEMÁTICA ............ 102
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SERVICIO NACIONAL DE PESCA Y
ACUICULTURA ........................................................................................................ 107
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS ......................................................................... 108
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 111
ANEXOS .................................................................................................................. 115
ANEXO 1: ENTREVISTAS ....................................................................................... 115
Entrevista N°1 ................................................................................................... 115
Entrevista N°2 ................................................................................................... 118
Entrevista N°3 ................................................................................................... 121
Entrevista N°4 ................................................................................................... 124
5
ANEXO 2: CUESTIONARIO E INSTRUCTIVO ......................................................... 128
INSTRUCTIVO APLICACIÓN ENCUESTA ............................................................... 128
Primera Parte: Expectativas .................................................................................. 128
Segunda Parte: Ponderaciones ............................................................................ 129
Tercera Parte: Percepciones ................................................................................ 129
Cuarta Parte: Antecedentes Generales ................................................................. 129
Primera Parte: Expectativas .................................................................................. 130
Segunda Parte: Ponderaciones ............................................................................ 132
Tercera parte: Percepciones ................................................................................. 133
Cuarta Parte: Antecedentes Generales ................................................................. 136
ANEXO 3: MUESTRA Y DIVISIÓN ........................................................................... 138
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 .............................................................................................................. 30
Tabla 2 .............................................................................................................. 41
Tabla 3 .............................................................................................................. 77
Tabla 4 .............................................................................................................. 78
Tabla 5 .............................................................................................................. 79
Tabla 6 .............................................................................................................. 80
Tabla 7 .............................................................................................................. 81
Tabla 8 .............................................................................................................. 82
Tabla 9 .............................................................................................................. 84
Tabla 10 ............................................................................................................ 84
Tabla 11 ............................................................................................................ 86
Tabla 12 ............................................................................................................ 88
Tabla 13 ............................................................................................................ 90
Tabla 14 ............................................................................................................ 92
Tabla 15 ............................................................................................................ 94
Tabla 16 ............................................................................................................ 96
Tabla 17 ............................................................................................................ 98
Tabla 18 .......................................................................................................... 100
Tabla 19 .......................................................................................................... 107
7
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1....................................................................................................... 56
Ilustración 2....................................................................................................... 60
Ilustración 3....................................................................................................... 62
Ilustración 4....................................................................................................... 65
Ilustración 5....................................................................................................... 66
Ilustración 6....................................................................................................... 67
Ilustración 7....................................................................................................... 68
Ilustración 8....................................................................................................... 87
Ilustración 9 ...................................................................................................... 89
Ilustración 10 .................................................................................................... 91
Ilustración 11..................................................................................................... 93
Ilustración 12..................................................................................................... 95
Ilustración 13 .................................................................................................... 97
Ilustración 14 .................................................................................................... 99
Ilustración 15................................................................................................... 101
8
RESUMEN
El siguiente trabajo tiene como finalidad presentar nuestro trabajo investigativo
para el seminario de título. La tesis va orientada a desarrollar un trabajo
investigativo en materia de calidad de servicio entregado por Servicio Nacional
de Pesca y Acuicultura (SERNAPESCA), a los pescadores de la Comuna de
Talcahuano.
La nueva gestión pública y modernización del Estado trajo consigo
herramientas nuevas para los diferentes servicios para llevar a cabo las
políticas públicas y la administración pública. A la vez, con la nueva gestión
pública surgen conceptos importantes como gobernanza, participación
ciudadana, calidad de servicio y valor público.
La eficacia y eficiencia ya no se relaciona con la toma de decisiones a través
de mandatos y la antigua administración pública de toma de decisiones
centralizada. Los jefes de servicio y altos directivos cada vez toman mayor
importancia y responsabilidad en la toma de decisiones.
El SERNAPESCA no está ajeno a esto, y en nuestra investigación, trataremos
de analizar la calidad del servicio entregado a los usuarios, teniendo en cuenta
los conceptos antes mencionados (gobernanza, participación ciudadana,
calidad de servicio).
Para el análisis se llevará a cabo el modelo Servqual que nos permitirá evaluar
la calidad del servicio por parte de los mismos usuarios. A la vez se
9
entrevistarán a algunos funcionarios del SERNAPESCA para tener la visión
institucional de la calidad del servicio.
10
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia en Chile, los conflictos entre pescadores principalmente
pescadores y la institucionalidad del Estado como el Servicio Nacional de
Pesca y Acuicultura (SERNAPESCA) no han podido cesar. Por un lado, los
pescadores artesanales que han vivido en comunidades con una identidad y
cultura propia han alegado un servicio poco eficiente por parte de
SERNAPESCA, el que desde su creación en el año 1978 ha intentado hacer
cumplir la normativa en materia de pesca en toda la costa del país.
En la Comuna de Talcahuano, en caletas importantes como San Vicente, El
Morro y Tumbes los pescadores artesanales han visto como el recurso que
extraen ya es cada vez más escaso alegando al SERNAPESCA una mejora en
la fiscalización, en el flujo de la información y una mejora en la calidad de
servicio.
La calidad de servicio es una materia importante en cada institución del Estado,
la calidad en la entrega del servicio prestado y la eficiencia en la que se
entrega busca entregar un beneficio a la población, es aquí donde la Nueva
Gestión Pública sirve como herramienta para que los servicios públicos se
modernicen en materias como la descentralización de la toma de decisiones,
transparencia, profesionalización del sistema público y calidad en la entrega del
servicio. De esta forma, el SERNAPESCA es una institución que en los últimos
años ha buscado modernizar su servicio a través de su plan estratégico y de
las herramientas presentes en este como el sistema de Trazabilidad.
11
En el presente trabajo se buscará evaluar las dimensiones de calidad de
servicio mediante el Modelo Servqual en el Servicio Nacional de Pesca y
Acuicultura con el objetivo de responder si la institución entrega un servicio
óptimo a sus usuarios.
Planteamiento del problema
Chile a lo largo de su historia ha encontrado un gran aporte económico en las
actividades de extracción de recursos naturales dentro de los cuales se
encuentra el recurso pesquero, sin embargo, durante las últimas décadas ha
existido una sobreexplotación de los recursos marinos, lo que ha generado una
serie de problemas sociales, económicos y políticos.
La sobreexplotación de los recursos pesqueros se empezó a generar durante la
década del 70’ en el periodo de la dictadura, la que trajo consigo instituciones
para controlar y administrar la pesca. Durante este periodo se creó el Servicio
Nacional de Pesca y Acuicultura (SERNAPESCA), además en el transcurso de
ésta época se generó una mayor privatización del recurso basado en un
sistema de cuotas individuales las cuales iban destinadas a pescadores
industriales y pescadores artesanales dependiendo del tamaño de la
embarcación y su capacidad para extraer el recurso, lo que trajo consigo un
distanciamiento entre las políticas públicas implementadas por el servicio y las
expectativas del usuario.
12
Sí bien, hay autores que relacionan estos tipos de sobreexplotación de
recursos como consecuencia del individualismo de las personas lo que llaman
como, “Tragedia de los Recursos Comunes”, existen otros autores que señalan
que la privatización, y en el caso de Chile la implementación de cuotas de
pesca, como medida para corregir el problema genera la sobreexplotación,
pudiendo esto ser un problema de la institucionalidad.
Siguiendo esta lógica a nivel internacional se incentivó la privatización del acceso a la pesca por lo que los derechos de pesca tendieron a transformarse en derechos de propiedad privada comercializables, generando dinámicas de marginación y barreras de acceso a los más débiles. Se promovió la implementación de cuotas globales de pesca, el fraccionamiento de éstas en Cuotas Individuales Transferibles (CIT o ITQ) y su regulación a través de las leyes del mercado. (Glaría, 2010a, p. 3).
El sistema de cuotas individuales del recurso en Chile, como forma de controlar
la extracción y explotación del recurso, terminó generando un incremento de la
actividad privada e industrial, lo que generó una desigualdad entre los
pescadores artesanales frente a las grandes embarcaciones de la pesca
industrial.
Esta problemática comúnmente se atribuye a las causas de un ineficaz manejo
político y administrativo del recurso, la poca participación de la ciudadanía
específicamente pescadores y la poca educación que han hecho los distintos
gobiernos sobre el problema a los pescadores y sus familias lo que termina por
dañar aún más su propio recurso.
13
La institucionalidad y el rol fiscalizador que ha tenido el SERNAPESCA ha
significado un choque cultural entre las formas de extracción del recurso y los
nuevos sistemas de cuotas de los distintos gobiernos. Esto, sumado a otros
factores históricos como la industrialización pesquera ha generado
desconfianza.
Por esto, la eficiencia y la eficacia del servicio en casos tan complejos como
éstos pueden encontrarse en el entendimiento de la autoridad sobre las
comunidades pesqueras y sus tipos de organizaciones.
Hasta el día de hoy, los distintos actores sociales y autoridades no han
encontrado acuerdos que permitan un correcto uso de la extracción, la relación
entre ambos actores ha sido de desconfianza, lo que ha dificultado el diálogo y
los acuerdos que se puedan lograr en la materia. Conceptos como la
gobernanza en materia de pesca parece estar ausente.
En ese sentido es necesario avanzar hacia una relación más armoniosa con los
mismos usuarios del Servicio, es decir los pescadores industriales y en mayor
medida los pescadores artesanales incluyendo por parte de la institucionalidad
aspectos de la nueva gestión pública.
En resumen, el problema de la investigación tiene relación en cómo los
usuarios perciben el servicio entregado y establecer las causas que afectan la
calidad del servicio del SERNAPESCA.
14
• ¿Cuáles son las dimensiones que pueden afectar o mejorar la calidad
del servicio entregado por el SERNAPESCA en la comuna de
Talcahuano?
Con esta pregunta buscaremos determinar cómo mejorar la calidad del servicio
entregado, y así aportar a una mejor gestión del recurso.
Objetivos:
Objetivo General
• Analizar la calidad del Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura desde la
perspectiva de los usuarios y los funcionarios.
Objetivos Específicos
1. Evaluar la calidad de Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura por parte
de los pescadores artesanales de la Comuna de Talcahuano y la
percepción que tienen estos usuarios del Servicio.
2. Evaluar desde la perspectiva de los funcionarios la entrega del Servicio y
la relación con sus usuarios directos.
15
3. Proponer cambios para mejorar el servicio con el fin de acercarse a las
expectativas generadas.
HOJA DE RUTA.
Este capítulo tiene por finalidad orientar en la lectura del proyecto de seminario.
El contenido del trabajo está dividido desde:
Marco teórico
En este capítulo expondremos la discusión bibliográfica, conceptos y materias
relacionadas al tema en cuestión.
• SERNAPESCA, su historia, institucionalidad y rol que cumple en el
sector pesquero.
• Nueva Gestión pública, en este punto se ahondará en la modernización
del Estado en Chile y su importancia para mejorar la calidad del servicio
entregado a los usuarios de los distintos servicios.
• Calidad de Servicio, aspectos y dimensiones que permiten a las
instituciones entregar un servicio eficiente a la población.
16
Marco Metodológico
Este capítulo describe todo lo relacionado a la investigación para la obtención
de los datos. Tanto como la elaboración del modelo Servqual que permita
llevar a cabo los estudios de los datos y entrevistas realizadas a funcionarios
del Sernapesca.
BREVE RESEÑA DEL SECTOR PESQUERO Y CONFLICTO
La historia sobre la pesca en Chile ha sido de un constante enfrentamiento
entre distintos actores, por una parte, los pescadores artesanales que desde
sus inicios como pescadores libres han crecido entorno a comunidades con
culturas propias del rubro y por otro lado la incorporación de la pesca industrial
y la presencia del Estado.
En Chile, la industria pesquera surge a finales del siglo XIX, durante los siglos
anteriores, la extracción de recursos marinos, como la explotación de ballenas
y lobos marinos, era llevada a cabo por flotas extranjeras, en un inicio por los
ingleses y luego por los norteamericanos.
En 1982, el Gobierno de la época decreta la prohibición de caza de lobos
marinos y nutrias, por estar al borde de la extinción, durante el siglo XIX
también surgen recomendaciones sobre el cuidado de los recursos, una mayor
17
reglamentación a cada zona del país, para incentivar y controlar la explotación
del recurso.
Para Camus, Hidalgo y Muñoz (2016) la industria pesquera durante sus inicios
creció entorno a los incentivos que da el Estado para la explotación del recurso,
en 1907 se promulga la Ley N° de Fomento de la Pesquería, la que concedía a
embarcaciones nacionales una prima anual para aquellas embarcaciones que
se ocupasen de la pesca. A la vez, la normativa incluyó la autorización del
empleo de redes de arrastre.
Bajo la misma ley y la expansión de la industria pesquera, surgió un sistema de
concesión de pesca, lo cual generó una serie de empresas concesionarias de
los terrenos de la playa y de los espacios adyacentes al borde. (Camus,
Hidalgo, & Muñoz, 2016). Estas pesqueras eran las que explotaban los
recursos marinos del borde costero. Esto creo una competencia desigual frente
a los pescadores artesanales, que vieron limitado el acceso a algunas playas
para la extracción del recurso.
Entre la década del 30’ y 40’ Chile a través de expertos internacionales se
centró en el estudio de la flora y fauna del mar nacional, lo que generó una
mayor consciencia sobre los recursos disponibles, pero a la vez una noción de
que la industrialización era necesaria para un mayor desarrollo.
En 1940 se crea la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), esta
se caracterizó por un estímulo a la pesca industrial y artesanal. Sin embargo,
18
fue la pesca industrial quien tuvo mayores beneficios con la incorporación de la
CORFO.
Otro hecho importante en el desarrollo de la industria pesquera lo tuvo la
Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), la que a su vez
implementó durante este periodo embarcaciones de un tonelaje superior y
dotadas de tecnologías para llevar a cabo pesca de arrastre y otros beneficios
hacía el sector industrial.
Las contribuciones de bienes raíces y todos los impuestos, tributos, recargos, derechos o gravámenes fiscales que cargan los terrenos, edificios, construcciones, instalaciones y mejoras destinadas al uso directo de las industrias, serían pagados con una reducción del 90% de la tasa o monto que les correspondiere conforme a las leyes generales. De la misma franquicia gozarían los contratos de construcción, la aprobación de planos y los permisos que se refiriesen a cualquiera de las obras señaladas precedentemente, como, asimismo, el arrendamiento, concesión o uso de predios fiscales, playas o terrenos de playa, porciones de agua y fondos de mar. (Camus et al., 2016)
En 1976 el sector de la pesca se traslada al Ministerio de Economía, creándose
el Servicio Nacional de Pesca (SERNAPESCA) y la Subsecretaria de Pesca
(SUBPESCA).
El cambio de Ministerio (Ministerio de Agricultura al Ministerio de Economía) da
una señal clara de la visión que el Estado y los Gobiernos tenían sobre la
pesca, a la vez a que sector apoyaban por sobre el otro, este paso fue otra
muestra del respaldo que los gobiernos le daban al sector industrial por sobre
el artesanal. La dependencia incentiva una visión economista en la
administración pesquera en la que se priorizan las ganancias de los actores
19
económico-relevantes por encima de los cuidados del medio ambiente y el
respeto cultural hacia las comunidades locales. (Glaría, 2010b, p. 122).
De aquí se puede entender la poca confianza entre actores entorno al sector
pesquero, los pescadores artesanales a lo largo de la historia y más hoy en día
que existe una crisis de sobreexplotación, ven un mayor compromiso por parte
del Estado hacia el sector industrial y un dejo hacía en sector artesanal. Esto
ha generado un dialogo poco fluido, poca confianza entre ellos y una ineficiente
entrega de servicio de calidad hacia el sector artesanal.
20
CAPITULO I
MARCO TEORÍCO
ANTECEDENTES DEL SERNAPESCA, HISTORIA E
INSTITUCIONALIDAD
Historia
La creación del Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura (SERNAPESCA) y la
Subsecretaría de Pesca y Acuicultura por Decreto Ley Nº 2442 del 29 de
diciembre de 1978, cambia de forma radical la institucionalidad pública
pesquera existente.
Posteriormente, como respuesta a las modificaciones de la Ley General de
Pesca y Acuicultura, publicadas en 1992, a través de la Ley Nº 18.892,
Sernapesca debió reestructurarse, con la finalidad de adaptarse a la nueva
realidad social-económica del país y de la globalización.
Sernapesca posee una estructura de dirección centralizada y una distribución
territorial que actualmente considera 15 Direcciones Regionales, 45 oficinas
provinciales y comunales, incluidas dos oficinas insulares (Isla de Pascua y
Juan Fernández) más una Oficina de Coordinación ubicada en Santiago.
21
Rol del Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura
El Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura tiene como misión “Contribuir a la
sustentabilidad del sector y a la protección de los recursos hidrobiológicos y su
medio ambiente, a través de una fiscalización integral y gestión sanitaria que
influye en el comportamiento sectorial promoviendo el cumplimiento de las
normas.”
En cuanto a la Visión que el Servicio de Pesca y Acuicultura posee esta se ha
planteado como “Ser un Servicio protagonista, innovador y articulador en el
logro de una actividad pesquera y acuícola sustentable, con equipos
competentes, motivados y comprometidos.”
En sus objetivos estratégicos de acuerdo a los señalado por el propio
SERNAPESCA:
1. Contar con un enfoque de fiscalización integral eficaz.
2. Participar de la agenda normativa sectorial para contribuir activamente a
un buen diseño y evaluación de las normas.
3. Facilitar el cumplimiento de la norma a los usuarios sectoriales
proveyendo servicios de calidad, de manera accesible, oportuna y con
estándares definidos.
4. Fortalecer la seguridad y transparencia del rol fiscalizador.
5. Potenciar el proceso modernizador en Sernapesca a fin de lograr la
excelencia institucional para el cumplimiento de su misión, a través del
desarrollo tecnológico y de las personas.
22
Productos y Subproductos de los objetivos estratégicos
Como productos estratégicos que guardan relación con los objetivos
estratégicos:
a) Fiscalización integral:
Podemos definir fiscalización al proceso mediante el cual se ejercen controles
con la finalidad de evitar comportamientos que se aparten de la normativa. En
cuanto a la fiscalización integral del Sernapesca esta hace referencia al
seguimiento de la normativa de la extracción del recurso y a la continua
participación en la elaboración de esta. Otra cualidad importante de la
fiscalización en este rubro es asegurar la sustentabilidad de las actividades
pesqueras y de acuicultura.
b) Servicio y entrega de información sectorial a usuarios y ciudadanía:
Tiene como finalidad asegurar el acceso a la información hacia los usuarios del
servicio y ciudadanía en general, a la vez administrar el registro de inscripción
obligatoria para ejercer la actividad. Para ello el servicio busca facilitar al
usuario el cumplimiento de la normativa, mediante la diversa entrega de
servicios.
23
Mecanismos de Participación de los Pescadores Artesanales
Durante años los pescadores artesanales han querido ser escuchados para
que sus demandas sean tomadas en cuenta por parte de los Gobiernos para
hacer frente a la crisis de sobreexplotación del recurso.
En 1991 se aprueba la Ley 18.892, Ley General de Pesca y Acuicultura (LGPA)
y se crea en Consejo Nacional de Pesca (CNP).
El Consejo Nacional de Pesca contribuye a hacer efectiva la participación de los agentes del sector pesquero en el nivel nacional en materias relacionadas con la actividad de la pesca y de la acuicultura. Tiene carácter resolutivo, consultivo y asesor en aquellas materias que la ley establece. Emite sus opiniones, recomendaciones, proposiciones e informes técnicos debidamente fundamentados a la Subsecretaría. (“Consejo Nacional de Pesca”, s. f.)
Este es la principal institución en la cual participan y se encuentran
representados los sectores que se desempeñan en la pesca para
posteriormente asignar cuotas de pesca, las cuales son anteriormente
analizadas por parte del Instituto de Fomento Pesquero (carácter científico) y
por la SUBPESCA.
Sin embargo, la CNP no ha estado ajena de críticas.
Quienes deciden las cuotas de pesca son los miembros del Consejo Nacional de Pesca que se benefician directamente de ellas, por lo que las cuotas asignadas tienden a sobrepasar los volúmenes sustentables de extracción, como se puede ver claramente en el caso de la merluza (Glaría, 2010b, p. 123).
24
Glaría expone una de las debilidades de los mecanismos de participación
ciudadana, las cuales son muchas veces no dan terminan dando con los
resultados esperados, en este caso los pescadores de todos los sectores no
han sabido de forma seria junto a la autoridad de tomar decisiones que sean
para ellos mismos beneficiosas, lo que ha generado una deficiente calidad de
las políticas públicas en este rubro.
Rol del SERNAPESCA en la sustentabilidad del recurso
pesquero
En Chile como en otros países de América Latina se ha desarrollado en gran
medida gracias a los recursos naturales, dentro de los cuales se encuentran los
recursos marinos, los cuales en nuestro país han sufrido el fenómeno de la
“tragedia de los recursos comunes” los cuales pueden verse reflejado en la
sobreexplotación del recurso.
La libertad de acceso a los recursos de uso común puede traer consigo una
sobreexplotación del recurso por parte de la misma población que utiliza el
recurso, lo que provoca que las personas que antes se beneficiaban de la
extracción - por ejemplo la pesca- hoy en día no puedan obtener los beneficios
de ésta.
25
El término fue utilizado por Hardin en 1968 para describir la maximización de
los recursos de forma individualista por parte de las personas trayendo consigo
un deterioro de los mismos recursos.
Castilla (2015) sobre al dilema se refiere a:
La tragedia de los recursos de uso común es una metáfora usada por Garrett Hardin para describir una situación en la que varios pastores incrementan sus cabezas de ganados dentro de un pastizal (recurso común), al que todos tienen acceso irrestricto y en el cual el alimento (pasto) es finito. Esto eventualmente lleva al agotamiento y sobreexplotación del recurso finito, la consecuente pérdida del ganado y a una tragedia para todos los usuarios.( p. 66)
El autor señala que Hardin propone dos soluciones frente al problema, la
privatización o la estatización del recurso. En el caso de la pesca a nivel
nacional se privatizó durante la dictadura mediante asignación de cuotas
individuales, lo que no solucionó el problema, sino que lo empeoró.
A nivel nacional los niveles de extracción pasaron de ser inferiores a 1 millón de toneladas hasta la década del 60 a multiplicarse por ocho en las cuatro décadas siguientes, llegando en 1994 al máximo de extracción conocido con 8,02 millones de toneladas, esto generó una merma considerable de los desembarques en los años siguientes llegando, en 1998, a 3,8 millones de toneladas para aumentar posteriormente y mantenerse alrededor de las 4, 5 millones de toneladas anuales. (Glaría, 2010b, p. 111).
Con el objetivo de regular la extracción del recurso durante la dictadura militar
se crean Subsecretaría de Pesca (SUBPESCA) y el Servicio Nacional de
Pesca (SERNAPESCA), a través del D.L. N° 1.62 (1976) y D.L. N° 2.442 (1978)
26
y en 1989 se crea la Ley General de Pesca y Acuicultura (LGPA), la cual fija y
crea las figuras que hoy se conocen como pescador, armador artesanal,
embarcación, etc.
La función del SERNAPESCA según GobiernoTransparente es principalmente:
• Ejecutar la política pesquera nacional y fiscalizar el cumplimiento de las
leyes y normativas que regulan la actividad.
• Velar por la calidad sanitaria de los productos pesqueros de exportación.
• Otorgar licencias de pesca recreativa.
• Ejercer la tuición de parques y reservas marinas.
• Proveer las estadísticas pesqueras oficiales del sector pesquero chileno.
• Dirigir y actuar como Secretaría Ejecutiva del Fondo de Fomento de la
Pesca Artesanal.
Al día de hoy, el SERNAPESCA no ha regulado de forma eficiente la
sustentabilidad del recurso.
La sustentabilidad del recurso pesquero es algo necesario, la comunidad
pesquera son familias que durante años han conservado la tradición pesquera,
sobre todo arsenales, es importante para ellos que la institución funcione de
acuerdo a un mayor grado de sustentabilidad del recurso.
En 1987 la Comisión Brundtland (creada a petición de la ONU en 1983)
presentó un informe titulado "Nuestro futuro común", en el cuál se señala que
“El desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades de la
generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
27
para satisfacer sus propias necesidades”. Este es uno de los conceptos más
conocidos de desarrollo sostenible.
En este aspecto, con relación a lo antes mencionado, la nueva gestión pública
como un nuevo modelo de administración pública puede ayudar mediante
herramientas a mejorar las relaciones entre pescadores e institucionalidad y a
la vez en la mejora de la percepción del servicio entregado desde la mirada del
pescador.
28
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
Breve reseña sobre sus inicios
La nueva gestión pública no es un modelo que solo se ha aplicado en Chile, de hecho, la nueva gestión pública como concepto nace en países anglosajones con el objetivo de describir la transición de la antigua forma en como operaba la administración pública antigua a la más reciente con valores y principios más ligados a la eficiencia, la importancia de los resultados y la flexibilidad de las instituciones, entre otras. (Moyado, 2011, p. 212)
En América Latina, la nueva gestión pública nace formalmente con el acuerdo
suscrito por los países de este continente en 1998 en el Centro
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) cuando estos
suscriben el documento “Una Nueva Gestión Pública para América Latina”
donde se definió la agenda de la reforma gerencial para los países de la región.
(Moyado, 2011, p. 213).
La Reforma Gerencial
El objetivo del documento una nueva gestión pública para América Latina
suscrito por los países miembros del CLAD, era servir como una herramienta
única en sus esfuerzos por modernizar el Estado y hacerlos más eficientes.
Los países en América Latina antes de este documento hacían esfuerzos
individuales por resolver las nuevas problemáticas de la globalización y el
29
ensanchamiento del sector público, junto a las distinticas crisis de
gobernabilidad de los distintos Estados. Por esto, este documento suscrito en
1998 es una herramienta única para guiar a los países y sus gobiernos a una
modernización del Estado a la par en cada territorio en el continente
independiente de cada proceso democrático en cada país.
El mismo documento habla sobre la Reforma Gerencial del cual señala:
El modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los gerentes - de ahí el nombre de gerencial. Con estos cambios, se pasó de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por los resultados efectivamente producidos. Este nuevo modelo procura responder con mayor rapidez a los grandes cambios ambientales que acontecen en la economía y en la sociedad contemporáneas. (CLAD, 1999, p. 10).
Si bien, la reforma toma como base un modelo de administración privado, está
perfectamente puede ser aplicada al sector público poniendo énfasis en las
diferencias que tiene cada sector, por ejemplo, en el sector privado se busca
maximizar ganancias, aumentar utilidades (en palabras sencillas), en cambio,
en el sector público, este modelo busca ser eficiente en la entrega de servicios
a los distintos sectores de la población.
La Reforma Gerencial tiene características y objetivos definidos en la misma
carta los cuales son: Profesionalización del Servicio Público, Transparencia de
30
la Gestión Pública, Descentralización de la ejecución de los servicios públicos,
Desconcentración organizacional, Evaluación de desempeño y control de los
resultados, Autonomía gerencial de las entidades públicas, Orientación del
suministro de servicios hacia el ciudadano-cliente (calidad), Vinculación del
papel de la burocracia con la democratización del poder público.
Tabla 1
Reforma Gerencial Características y Objetivos
Características Objetivos
• Profesionalización
del Servicio
Público.
Crear una elite burocrática preparada técnicamente, capaz de
desarrollar capacidades de negociación y de responsabilización ante
el sistema público.
Reducir el clientelismo político.
• Transparencia
de la Gestión
Pública.
Disminuir la politización de la maquinaria gubernamental, haciendo
más transparentes las decisiones públicas e invirtiendo en el
fortalecimiento de los patrones salariales y éticos del funcionariado.
• Descentralización
de la ejecución
de los servicios
públicos
Favorecer la eficiencia y efectividad. Aumenta la fiscalización y el
control social de los ciudadanos sobre las políticas públicas.
• Desconcentración Los organismos centrales deben delegar la ejecución de las
31
organizacional. funciones hacia las agencias descentralizadas.
• Evaluación
de desempeño y
control de los
resultados
Control de los resultados.
Establecer los controles a priori y posteriori con el fin de que las
organizaciones definan claramente sus objetivos.
• Autonomía
gerencial de las
entidades
públicas
Incorporar nuevas formas de control eficientes: control de resultados,
control contable de costos, control por competencias administrativas
y control social.
• Orientación del
suministro de
servicios hacia el
ciudadano-cliente
(calidad)
Reestructurar los servicios públicos y enfocarlos en función de las
expectativas del cliente y consumidor y dispone una infraestructura
institucional para brindar servicios con calidad.
• Vinculación del
papel de la
burocracia con la
democratización
del poder público
Aumentar el grado de responsabilización del servidor público en tres
aspectos:
- Ante la sociedad.
- Ante los políticos electos en términos de la democracia
representativa.
- Ante los representantes formales e informales de la sociedad.
Fuente: CLAD, 1999
32
La Nueva Gestión Pública en Chile
Si se habla del concepto de calidad dentro de los servicios públicos de Chile,
es necesario hablar de un proceso que cambio en forma radical la forma de
operar de éstos, como lo es la “Nueva Gestión Pública”. Esta se define como:
El modelo de reforma adoptado en casi todo el mundo para mejorar los resultados alcanzados por el gobierno. Inspirado en la teoría de la elección pública este paradigma adopta el supuesto del comportamiento racional de los funcionarios de gobierno y recomienda aumentar los mecanismos de control e introducir sistemas de pago por desempeño para mejorar la eficiencia en las acciones del gobierno. Basada en el gerencialismo, la NGP asume que para mejorar la gestión es necesario otorgar mayor flexibilidad y autonomía a las agencias y altos directivos. (Casetti, 2014, p. 418).
Este proceso se encuentra enmarcado dentro de la agenda de modernización
del Estado. Lo que la Nueva Gestión pública pretende era trastocar un modelo
de Administración Pública tradicional (Racional-Weberiano), caracterizado por
una toma de decisiones estrictamente por leyes y procedimientos. Ahora bien,
con el surgimiento de esta Nueva Gestión Pública se asume que las
organizaciones del sector público y privado deben ser similares y que los
gerentes del sector público deben tener suficiente discreción y libertad de
acción en su trabajo para ser capaces de hacer un uso eficiente de los
recursos, es ahí en donde en este caso el Servicio Nacional de Pesca y
Acuicultura no se encuentra ajeno a esta tendencia.
Esta nueva tendencia algunos investigadores la asocian en sus inicios a Reino
Unido, mientras otros la relacionan a investigadores franceses, lo que sí es
claro es que nace a mediados de la década de los 70’ principalmente
33
basándose en las experiencias del ámbito empresarial privado. A pesar de que
los intereses públicos y los privados son diametralmente opuestos, si se busca
mejorar en la gestión pública mediante las experiencias del sector privado. De
ese mismo modo Mintzberg, 1996, citado por Quevedo y Andalaft (2009),
escribió:
Decir que todas las instituciones públicas son mal administradas, que deben reorientarse y que debe agregárseles más “management” es la única solución es francamente erróneo, pero a la inversa, pretender reformar instituciones públicas sin un stock mínimo indispensable de herramientas de gestión, “management” y liderazgo es aún más erróneo. (p. 10)
Además de lo anteriormente dicho, la Nueva Gestión Pública es un proceso
que tanto en países desarrollados como en países en vías de desarrollo busca
la optimización de los recursos del Estado y a la vez solucionar las “fallas de
gobierno” mediante mecanismos como el diálogo entre actores de gobierno,
ciudadanía y de nuevas prácticas democráticas.
Un caso puntual relacionado al proceso de la Nueva Gestión Pública es lo
realizado por el Servicio de Impuestos Internos (SII), el cual fue pionero en
nuestro país en lo relacionado a las políticas de desarrollo de recursos
humanos, y de nuevos énfasis de gestión para satisfacer las demandas.
Como es conocido, el SII centra sus productos en los Formularios de Renta o
de IVA. El énfasis como tal ha traído múltiples beneficios al servicio,
principalmente centrados en los resultados de gestión del servicio, y por sobre
34
todo en la percepción que tienen los usuarios o también llamados
contribuyentes. Este enfoque busca que los usuarios del SII, sean el centro de
su gestión.
La eficiencia de las instituciones de Estado y las políticas de gobierno depende
en gran medida de como las personas perciben la solución de un problema o
una necesidad, para esto se hace necesario que instituciones como
SERNAPESCA modernicen su gestión, incluyendo las percepciones de los
pescadores del servicio que entrega la institucionalidad y la manera en que lo
hace, en específico de los pescadores como una forma de mejorar la eficiencia
del servicio entregado a estos mismos.
Gobernanza y Nueva Gestión Pública
La gobernanza ha sido en los últimos años un concepto clave para los
Gobiernos del cual nace una oportunidad en la cual se pueden articular
políticas públicas eficientes. Pero, a la vez, la gobernanza es un reto para la
misma institucionalidad, sobre todo en instituciones carentes de rasgos
importantes de la gobernanza como lo poco ágiles y flexibles de estas
instituciones, su grado de descentralización, la participación ciudadana, entre
otras.
35
La gobernanza es un modelo de administración pública cuyo principal objetivo es acercar a los ciudadanos a las instituciones, y porque no de los políticos a los ciudadanos, a través de una mayor participación ciudadana y de distintas redes de grupos de interés. (Conejero, 2014, p. 34).
La sociedad actual, la población más informada y la ciudadanía que exige
servicios de calidad ha significado que los distintos gobiernos en el mundo
busquen herramientas que permitan dar con las necesidades de la población
de forma eficiente. La incorporación de las nuevas tecnologías y nuevos
sistemas de operación, la profesionalización de las instituciones públicas entre
otras han sido claves para la incorporación de la nueva gestión pública.
Aguilar da un nuevo concepto de Gobernanza, adecuado a la crisis de
gobernabilidad y a los efectos de la globalización, la modernización y el
ensanchamiento del sector público.
El concepto de nueva gobernanza consiste entonces en que el proceso social de decidir los objetivos de la convivencia y las formas de coordinarse para realizarlos se lleva a cabo en modo de interdependencia-asociación-coproducción/corresponsabilidad entre el gobierno y las organizaciones privadas y sociales (2015, p. 140).
La nueva gestión pública viene a ser un nuevo modelo con una serie de
principios básicos como la trasparencia y la participación ciudadana en esta
nueva forma de gobernar en la cual se ven sumergidas los líderes políticos, en
la cual la gobernanza cada vez toma mayor sentido e importancia que las
viejas prácticas políticas.
36
Gobiernos en Chile y Modernización del Estado
Desde la vuelta a la democracia los distantes gobiernos han implementado
políticas públicas destinadas a la modernización del Estado con el objetivo de
hacer más eficiente y eficaz la gestión pública, y a la vez mejorar el servicio
entregado a los usuarios, implementando más personal en las distintas
instituciones, mejoras en sus planes estratégicos, instaurando la idea de una
mayor descentralización, implementación de las tecnologías, participación
ciudadana, trasparencia, entre otras.
Durante la última década ha tomado importancia la creación de políticas
públicas destinadas a una mayor modernización del Estado, ya sea por
mejores condiciones de trabajo para los mismos funcionarios de las
instituciones públicas, como también por la mejora en la entrega de servicios a
la población.
A continuación, se mostrarán los avances que se han alcanzado los distintos
Gobiernos desde 1990 hasta el primer Gobierno de Michelle Bachelet.
Gobierno de Patricio Aylwin (1990-1994)
Con la vuelta de la democracia bajo el mandato de Patricio Aylwin el Gobierno
se estableció bajo cinco objetivos primordiales: reconciliación nacional,
reinserción internacional, democratización política, crecimiento económico y
justicia social.
37
Lo primordial era la democratización política, existía el objetivo de dar una base
sólida a la democracia y la institucionalidad chilena y de esta forma evitar una
nueva crisis de Estado.
Bajo estas circunstancias una política de reforma y modernización de la gestión
pública no presentaba, por aquel entonces, ninguna relevancia (Tello, 2011).
Sin embargo, con el objetivo de dar un mayor grado de bienestar a la población
se dio inicio a la creación de organizaciones e instituciones como el Ministerio
de Secretaría General de la Presidencia (MINSEGRES), el Ministerio de
Planificación, el Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM) y el Ministerio de
Planificación y Cooperación Nacional (MIDEPLAN) y sus órganos dependientes
INJUV, FOSIS, CONADI, AGCI.
Durante este mandato se realizó la modernización del Servicios de Impuestos
Internos. Con la necesidad de realizar una exitosa reforma tributaria se
introdujeron al servicio nuevas tecnologías de la información la que generó una
mayor eficiencia del servicio.
En distintos servicios las autoridades o jefes de servicios tuvieron que
responder ante las solicitudes emanadas desde el propio Presidente y a la vez
ante la demanda de la ciudadanía, lo que significaba un avance en la
modernización del Estado y la nueva gestión, donde el jefe de servicio debe
entender cómo se comporta su entorno y dar respuesta de forma oportuna y
adecuada.
38
Gobierno de Eduardo Frei (1994-2000)
Durante este periodo, luego del primer Gobierno democrático de Aylwin y las
bases institucionales establecidas, Eduardo Freí pudo avanzar en el ámbito de
la modernización del Estado y de la nueva gestión pública. Cambio la visión de
la gestión pública a una enfocada en la eficiencia y los resultados con ejes en
la Gestión Estratégica, la Tecnología de información y comunicación, una
mayor transparencia, probidad en la gestión pública, Calidad de Servicio y
participación ciudadana, recursos humanos e institucionalidad del Estado. (Plan
estratégico de la Modernización)
Durante el mandato de Frei se crea el Comité Interministerial de Modernización
de la Gestión Pública, el cual tenía entre sus objetivos el coordinar a los
Ministerios y servicios del estado en su el ámbito de la modernización de la
gestión pública y a la vez diseñar y proponer políticas sobre la materia.
Sin embargo, los primeros años del Gobierno de Frei no fueron fructíferos en
cuanto a la materia. Durante este periodo se implementan insipientes, aisladas
y limitadas medidas en torno a la modernización de la gestión pública cuestión
que es abordada en forma integral con posterioridad durante la segunda etapa
de gobierno, como menciona Tello en su árticulo “La política de reforma y
modernización de la gestión pública en Chile. Actores y procesos “ (2011, p.
250).
En 1997 se crea el Plan Estratégico de la Modernización.
39
Gobierno Ricardo Lagos (2000-2006)
El principal objetivo del mandato de Ricardo Lagos fue crear instituciones
flexibles y eficientes.
Durante su mandato se crea el Proyecto de Reforma y Modernización del
Estado (PRYME) en que remplazó al Comité Interministerial de Modernización
de la Gestión Pública.
El primer ámbito de acción del PRYME apuntaba a la generación de una nueva institucionalidad en áreas de relevancia del gobierno central. El segundo ámbito de acción tenía su foco en la gestión pública. De este modo se procuraba alcanzar una gestión de los servicios que apuntara a la eficiencia, la participación ciudadana y la transparencia de la actividad estatal. (Tello, 2011, p. 253).
El Gobierno de Ricardo Lagos a la vez significó un mayor acercamiento hacia
los funcionarios públicos. Hasta este periodo la Asociación Nacional de
Empleados Públicos (ANEF) había sido un ente obstaculizador de las políticas
de mejoramiento en la gestión pública, sin embargo, durante el mandato de
Lagos el Gobierno llega a un acuerdo con la asociación denominada “Nuevo
Trato”.
El PRYME permaneció hasta esta el 2003 sin mayores modificaciones, hasta
que en el 2003 salen a la luz escándalos de corrupción como MOP-Gate. Éstos
sin duda fueron un remezón para el Gobierno de turno, sin embargo, abrió una
oportunidad para llevar a cabo políticas de reforma en el mejoramiento de la
40
gestión pública, se tomaron acuerdos “Político-legislativo” que logran dar un
gran paso en las transformaciones administrativas del aparato público.
Los “Acuerdos Políticos-Legislativos” promulgados por aquel entonces,
abordan tres grandes temas: la Agenda de Modernización del Estado, la
Agenda de Transparencia, y la Agenda de Promoción del Crecimiento. (Tello,
2011, p. 257).
Gobierno Michelle Bachelet (2006-2010)
El objetivo principal en materia de modernización de la gestión pública era
crear un Estado de excelencia al servicio de las personas.
Michelle Bachelet asume en un clima hostil frente a la opinión pública, por los
casos de corrupción durante el gobierno de Lagos, esto hace que la mandataria
tomase medidas hacia la corrupción y transparencia. Frente a eso en el 2006
se impulsa la “Agenda de Modernización del Estado” con tres ejes
principalmente: Calidad de la Política, Transparencia y Modernización del
Estado. Dentro de las disposiciones legales, normativa, instructivos y otras
consideraciones. Se destaca el énfasis puesto en el recurso humano,
particularmente en la aceleración de los concursos por la vía de la Alta
Dirección Pública (Araya & Cerpa, 2009, p. 15).
Durante este Gobierno también se crean nuevas regiones de Los Ríos bajo la
Ley 20174 durante el año 2007 y la región de Arica y Parinacota durante el
2007 mediante la Ley 20175. Lo que genera avances en la de
41
Descentralización, lo que traería consigo una mayor eficiente en la
administración de los territorios en el país.
En la siguiente tabla se podrá observar como los distintos gobiernos en
democracia desde 1991 hasta el 2010 han trabajado en la modernización del
Estado, con el objetivo de asumir una nueva forma de gobernar más cercana a
la gobernanza con aspectos como la trasparencia, la participación ciudadana y
la descentralización.
Tabla 2
Modernización del Estado Post Dictadura
Gobierno/Período Aylwin
1990-1994
Frei
1994-2000
Lagos
2000-2006
Bachelet
2016-2010
Objetivo Recuperar la
capacidad
operativa del sector
público
Establecer una nueva
visión de gestión
pública con énfasis
en la eficiencia y
resultados
Crear instituciones
flexibles y eficientes
Crear un Estado de
excelencia al
servicio de las
personas.
Proyecto Central Plan Estratégico de
Modernización de la
Gestión Pública
Proyecto de
Reforma y
Modernización del
Estado
Agenda de
modernización del
Estado.
Ejes - Creación de
instituciones para
el desarrollo de
políticas públicas
- Gestión estratégica
- Tecnologías de
información y
comunicación
- Rediseño
Institucional
- Descentralización
- Modernización de
- Recursos
humanos y
gerencia pública
- Servicios públicos
42
prioritarias
- Mejoramiento de
las condiciones de
trabajo del sector
público
-Descentralización
de los gobiernos
locales
- Transparencia y
probidad de la
gestión pública
- Calidad de servicio
y participación
ciudadana.
- Recursos humanos
- Institucionalidad del
Estado
la gestión
- Gobierno
electrónico
Participación
ciudadana en a la
gestión.
- Transparencia.
de excelencia.
-Descentralización.
- Perfeccionamiento
institucional.
- Probidad y
transparencia.
- Participación
ciudadana.
- Reformas
políticas.
Leyes/Decretos Leyes Número
19.097(gobiernos
subnacionales),
19,267 y 19269
(personal de
gobiernos)
Leyes Número
119.553 (asignación
modernización),
19.653 (probidad)
Leyes Número
119.799
(documentos
electrónicos),
19.882 (nuevo
trato) 19.886
(contratos
administrativos),
DFL N° 1/2001,
29/2005
Leyes Número
120.174 y 20.175
(nuevas regiones),
20.205 (probidad),
20.212 (incentivos
al desempeño),
20.261 (SADP),
20.285
(transparencia),
20.414
(trasparencia)
Fuente: Morales Casetti, 2014
43
Estado y ciudadanía en la Nueva Gestión Pública
Uno de los avances más significativos que logró la modernización del Estado y
la nueva gestión pública fue la noción de que la ciudadanía debía influir en la
manera en cómo se hacían las políticas públicas y en la entrega de los
servicios públicos, gracias a esto, los distintos gobiernos han ido dando paso a
la transparencia dentro de sus instituciones de tal forma que la ciudadanía se
informe de las decisiones que ha ido tomando la autoridad.
Sin embargo, desde los años 90’ en adelante la participación ciudadana, los
espacios y mecanismos para hacerla efectiva no se han llevado a cabo de
forma clara y significativa. (Delamaza, 2011, p. 47).
La participación de la ciudadanía desde el enfoque del propio ciudadano
permite una forma de democratizar la toma de decisiones, hace efectiva la
gobernanza y supone una democracia deliberativa en la cual el ciudadano y la
población (tanto nacionales como extranjeros) influyen de manera directa en
las políticas públicas.
En el año 2009 Chile junto a otros países de América Latina se suscribe a la
Carta Iberoamericana de Participación Ciudadana, la cual fija las bases de lo
que deberían entender los países por esta materia.
La Carta califica a la participación de la ciudadanía tanto colectiva como
individualmente en la gestión pública como un derecho (CLAD, 2009, p. 207).
44
El incluir a la población en el proceso de formación de las políticas públicas no
solo trae beneficios para la calidad del servicio entregado a éstos, sino que
genera mayor eficiencia en la gestión pública.
Para hacer efectiva la participación ciudadana se deben formular mecanismos
en los cuales la población pueda participar del proceso de formación de
políticas mejorando la calidad de estas mismas. Las Administraciones Públicas
contarán con mecanismos de participación ciudadana que mejoren la calidad
de la implementación de las políticas (CLAD, 2009, p. 213).
Como se puede observar, la calidad del servicio entregado por los servicios
públicos está estrechamente ligado a la legitimidad que entregue la ciudadanía
sobre los servicios. Por lo tanto, y como hemos venido señalando la nueva
gestión pública en la cual el jefe de servicio no sólo debe responder a las
decisiones tomadas por su superior, sino también a las necesidades de la
población, siendo capaz de entender la situación de los usuarios de servicio.
No se trata de que las políticas públicas emanadas desde nivel central no sean
efectivas, lo puedan llegar a ser, la incorporación de la ciudadanía tanto de
carácter consultivo como en la toma de decisiones crea una mayor confianza,
legitimidad y bienestar de la política pública. “Desde el punto de vista de los
gobiernos la participación ciudadana en la gestión pública ayuda a abordar los
conflictos y a propiciar acuerdos, así como a aumentar la legitimidad y
efectividad de las decisiones” (CLAD, 2009, p. 2010)
45
MODERNIZACIÓN DEL SERNAPESCA
SERNAPESCA como institución del Estado no ha estado ajena a las nuevas
formas de hacer gestión, su último plan estratégico 2015-2018 fija las áreas de
importancia en donde el SERNAPESCA debe mejorar en su institucionalidad.
En el mismo plan estratégico del SERNAPESCA define a la Modernización del
SERNAPESCA como “el conjunto de acciones orientadas a fortalecer su
capacidad institucional para promover el cumplimiento normativo”
(SERNAPESCA, 2015).
En el mismo texto fijan los cinco desafíos que constituirán los ejes de
modernización.
• Potenciar el cumplimiento de las normas, con la participación activa de la
ciudadanía: generar cambios en las conductas mediante una disuasión
efectiva de las transgresiones y promoviendo la participación de la
ciudadanía en el logro de estos objetivos.
• Proveer servicios de calidad orientados al usuario: entregar servicios de
manera accesible, transparente, oportuna y con estándares definidos,
facilitando así a las personas el cumplimiento de las obligaciones
establecidas en la normativa para la sustentabilidad.
46
• Contribuir activamente a un buen diseño y evaluación de las normas: ser
proactivos a fin de que incorporen tempranamente elementos claves para
un adecuado cumplimiento de las normas.
• Fortalecer las capacidades de las personas promoviendo su desarrollo
integral: valorar la experiencia como base del aprendizaje e impulsar la
innovación.
• Fortalecer el desarrollo de tecnologías y sistemas de información: potenciar
el modelo de fiscalización dotándolo de capacidades para optimizar los
procesos de fiscalización.
Junto a la implementación de este plan estratégico, el SERNAPESCA ha
potenciado principalmente el uso de internet para transferir información a sus
usuarios, a la vez la institución implementó el sistema de trazabilidad.
Sistema de Trazabilidad del Servicio Nacional de Pesca y
Acuicultura
El sistema de trazabilidad es una de las principales herramientas de gestión
que se enmarcan en la modernización de la institución. El sistema es una
plataforma virtual para los usuarios del servicio tanto pescadores artesanales
como industriales, entre otros.
47
El objetivo del sistema de trazabilidad es:
Apoyar la sustentabilidad y competitividad del sector generando información
de la actividad productiva sectorial en cada una de sus bases. Con este
sistema los usuarios pueden realizar una serie de trámites en línea, sin
necesidad de ir a una oficina, ahorrándole tiempo y dinero. (SERNAPESCA,
2015)
El sistema de trazabilidad permite a los usuarios:
• Obtener certificados que acrediten la inscripción en el Registro Pesquero
Artesanal (RPA) y sus autorizaciones en las distintas categorías.
• Obtener certificados de operación anual referidos a los desembarques o
capturas informadas.
• Declarar en línea la operación de embarcaciones artesanales,
recolectores de orilla, áreas de manejo, industriales, comercializadores y
plantas elaboradoras.
• Obtener la certificación de su declaración de desembarque, en caso de
contar con una embarcación artesanal igual o mayor a 12 metros de
eslora y/o nave industrial.
• Obtener el reporte de la declaración de abastecimiento, producción y
destino para las plantas elaboradoras y el reporte de declaración para
las comercializadoras.
Sernapesca busca a futuro que el sistema de trazabilidad sea la plataforma en
la cual se ingresen todos los documentos mencionados. El objetivo es que el
48
personal que hoy en día lleva a cabo labores administrativas quede habilitado
para realizar otras labores fundamentales para la institución como fiscalización
en terreno.
Sin embargo, existen críticas al sistema desde los pescadores que no tiene las
habilidades tecnológicas para realizar sus trámites en línea, incluso pescadores
de la Región del Bío Bío han interpuesto un recurso de protección en la Corte
de Apelaciones de Concepción.
El conflicto radica en que Sernapesca implementó un sistema de plataforma electrónica con ventanilla única para la trazabilidad, que es una recolección de datos – conocida como declaración de capturas– para demostrar que todos los productos provienen de una actividad lícita, desde la extracción a la disposición final. (AQUA, 2016).
Los pescadores al no contar con las habilidades y herramientas necesarias
para llevar a cabo sus registros digitalmente estos pueden incurrir en faltas a la
normativa, lo que conlleva una sanción por parte del Sernapesca.
“La brecha digital existe y con esta decisión el Sernapesca pretende ignorarla
soslayando los conceptos de que el avanzar del Estado en la materia debe ser
con flexibilidad, participación y gradualidad” (AQUA, 2016).
49
El avance tecnológico de nuestras instituciones es necesario, sobre todo para
la modernización del Estado, para crear instituciones ágiles y flexibles, que
respondan a las necesidades de la población de manera oportuna.
Sin embargo, estas nuevas tecnologías deben servir como herramientas para
la misma ciudadanía y éstas deben ser de fácil acceso, con capacitaciones en
los casos que sean adecuados.
La Modernización del Estado y la nueva gestión pública son modelos que crean
una institucionalidad más eficiente, pero a la vez, estas deben ser
implementadas acorde a la realidad de nuestras comunidades, después de
todo uno de los principales objetivos de éstas son mejorar el bienestar social y
crear servicios, pero la percepción de la calidad la tiene el propio usuario del
servicio, en este caso los pescadores artesanales.
50
CALIDAD DE SERVICIO
En los capítulos anteriores se ha hablado del SERNAPESCA y la
Modernización del Estado y la nueva gestión pública.
El SERNAPESCA cumple un rol principalmente fiscalizador, pero a la vez
entrega información sobre programas que entrega el estado. La información
pasa a ser un tema clave en la organización y es ahí donde la calidad de
servicio y las herramientas de la nueva gestión pública como la reforma
gerencial empiezan a regir.
Conceptos Calidad de Servicio
La preocupación sobre la calidad de servicio se remonta al siglo XIX como una
necesidad que tiene relación con la fabricación de productos industriales en sus
inicios, y a la que el día de hoy cobra más vigencia que nunca.
La calidad de servicio en cada organización es fundamental, tanto en el ámbito
privado como público, es por lo que el objetivo primordial es de servir a la
ciudadanía como señala Riveros:
La razón de ser de las organizaciones es la de servir a la sociedad, por lo tanto, su objetivo fundamental debe ser el de satisfacer suficienteente las
51
necesidades de las personas en su lucha por la supervivencia sobre la tierra, para que puedan vivir de la manera más agradable. (2007, pág. 1).
El autor hace referencia a la importancia de las organizaciones y como la
calidad del servicio entregado puede aportar a una mejora al bienestar de la
población.
Ahora bien, bajo esta lógica de la prestación de servicio, “cliente es aquel que
adquiere el servicio, permite la continuidad del negocio y determina el valor
añadido del servicio que se le presta. Pero, el cliente no es sólo el que contrata
el servicio sino también su receptor último”. (Quilamán y Chacur, 2009, p. 13)
La calidad de servicio puede ser entendida de distintas formas y muchas veces
es el usuario del servicio quien a partir de sus expectativas quien define lo que
espera por un buen servicio.
Otra definición de calidad de servicio y más ligada al sector público es la que
da Navada-Batalla la cual muestra clara improtancia a la satisfacción del
ciudadano, la cual en si le da credibilidad al sistema y legitimidad al servicio
entregado.
El concepto de calidad de los servicios nos lleva, en primer lugar, a considerar que la importancia de la organización pública prestataria de servicios se trate como responsable de orientar su actividad hacia la satisfacción del ciudadano, quien precisamente justifica su existencia. Desde esta perspectiva, para cualquier organización compleja, y en nuestro caso para la administración pública, la calidad en sí misma no es realmente un fin, es un medio para asegurar la propia credibilidad del sistema, su completa y correcta legitimación frente a los ciudadanos como auténtico objetivo. (Nevado-Batalla, 2003, p. 22)
52
Si bien el concepto de calidad de servicio tiene una relación de carácter
privado, el cual pretende maximizar sus ingresos de acuerdo a una estrategia
de marketing que pretende la mayor satisfacción del cliente, en el ámbito
público puede ser usado como forma de obtener una mayor eficiencia en la
elaboración de políticas públicas, al entender la satisfacción del cliente/usuario
como un indicador de logro de la política.
Kotler, Bloom, & Hayes, definen un servicio como “una obra, una realización o
un acto que es esencialmente intangible y no resulta necesariamente en la
propiedad de algo. Su creación puede o no estar relacionada con un producto
físico”. (2004, p. 9).
Así mismo, otros autores como Stanton, Etzel y Walter definen los servicios
"como actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una
transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o
necesidades". (Fundamentos del Marketing, 2007, pág. 301).
Dentro de esta misma precisión conceptual del termino calidad de servicio,
podemos definir dos tendencias como lo son la calidad objetiva y la subjetiva.
En la primera de ellas, es decir la calidad objetiva su objetivo primordial es la
eficiencia y para ello se utiliza en actividades que puedan ser estandarizadas,
como por ejemplo es un control estadístico de la calidad. De esta misma forma
la calidad subjetiva dice relación a una visión de carácter externa, en donde la
calidad se obtiene por medio de la determinación y el cumplimiento de las
necesidades, deseos o expectativas que tenga el cliente o usuario. Si lo dicho
53
sobre la calidad lo llevásemos a la realidad de los servicios públicos significaría
“un juicio global, o actitud, relacionada con la superioridad del servicio”
Dentro de esta misma evaluación del desempeño del servicio relacionada a su
calidad, se establecen según Druker, cinco dimensiones para llevar a cabo
dicha evaluación: (Duque, 2005, p. 69)
• Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el
servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro
del concepto de fiabilidad se encuentran incluidos todos los elementos
que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos
profesionales de la organización, es decir, fiabilidad significa brindar el
servicio de forma correcta desde el primer momento.
• Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus
problemas en manos de una organización y confía en que serán
resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad,
que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa
que no sólo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino
que la organización debe demostrar también su preocupación en este
sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
54
• Capacidad de respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para
ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también hacen
parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos
contraídos, así como lo accesible que resulte la organización para el
cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con ella y la
factibilidad de lograrlo.
• Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los
clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés
con el cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía,
como también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e
implicación con el cliente, conociendo a fondo sus características y sus
requerimientos específicos.
• Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es
intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de
dicha intangibilidad: los servicios no pueden ser mantenidos en
inventario; si no se utiliza la capacidad de producción de servicio en su
totalidad, ésta se pierde para siempre.
55
Escalas de Medición de Calidad de Servicio
Dentro de lo que se conoce como escalas o modelos de medición relacionada
a la calidad de servicio, las escalas más representativas son el modelo nórdico
Grönroos (1984) y el americano de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985). Las
literaturas académicas sobre el tema dan prueba de su fiabilidad por lo que
prácticamente los modelos de medición más utilizados.
Modelo Nórdico
El modelo nórdico, o también conocido como modelo de la imagen fue
formulado por Grönroos (1988, 1994) y relaciona la calidad con la imagen
corporativa.
Se plantea que la calidad percibida por los clientes es la integración de la
calidad técnica (qué se da) y la calidad funcional (cómo se da), y estas se
relacionan con la imagen corporativa. La imagen es un elemento básico para
medir la calidad percibida.
Con todo esto dicho, en el modelo nórdico de Grönroos, el cliente o usuario
está basado por el resultado del servicio, pero además de eso por la forma en
que lo recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia transversalmente las
diferencias entre servicio esperado y percepción del servicio.
56
Ilustración 1. Percepción de la Calidad de Servicio. Fuente: Duque, 2005
En base a lo planteado, una buena medida o evaluación de la calidad, se
obtiene cuando la calidad experimentada cumple con las expectativas del
cliente o usuario, es decir, en su satisfacción. A su vez y como forma de
explicar el grafico planteado, Grönroos, 1984, citado por Duque, (2005) dice
que la calidad técnica se enfoca en un servicio técnicamente correcto y que
conduzca a un resultado aceptable, y del mismo modo el “que” definido por lo
que el consumidor o usuario recibe(p. 71) . Por otro lado, la calidad funcional se
encarga de la manera en que el consumidor es tratado en el desarrollo del
proceso de producción del servicio. En palabras de Grönroos, es la dimensión
del “cómo”, es decir cómo el consumidor recibe el servicio.
La forma en como los usuarios perciben empresa, o llevándolo hacia lo que
apuntamos, es decir los servicios públicos, es su imagen corporativa.
57
Modelo Americano o SERVQUAL
Este modelo americano planteado por Parasuraman, Zeithaml y Berry, es el
conocido como SERVQUAL, y es el instrumento que se utilizara para el análisis
de calidad del Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura. Actualmente el modelo
americano es el más utilizado por académicos con relación al tema, debido al
desarrollo que plantea su escala. Estos autores del modelo americano
posteriormente de algunas investigaciones y evaluaciones tomaron como base
el concepto de calidad de servicio entregada para desarrollar un instrumento
que se conoce como SERVQUAL. Lo que este instrumento busca es la
posibilidad de establecer un parámetro de medición mediante la evaluación por
separado de las expectativas y percepciones de un cliente, además de
apoyarse en los comentarios hechos por los consumidores del servicio durante
la investigación.
Dentro del modelo SERVQUAL los autores señalan ciertos aspectos que
podrían ser claves respecto a las expectativas que los usuarios tienen, estos
son:
• Comunicación boca-oído: Hace referencias a experiencias,
recomendaciones y percepciones de otros clientes o usuarios.
• Necesidades personales: Cual es el servicio que realmente necesita
el cliente.
58
• Experiencias anteriores: Las expectativas de los clientes dependen
de sus experiencias previas al servicio. Así, se espera más de
aquello de lo que se ha recibido un elevado nivel y menos de lo que
se ha recibido un nivel bajo.
• Comunicación Externa: Son las señales ofrecidas por las empresas
sobre los servicios que ofrecen, como puede ser la publicidad, precio
de los servicios, entre otras cosas.
En primera instancia se establecieron diez dimensiones determinantes en la
calidad de servicio que fueron:
1. Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales.
2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para
proveerlos de un servicio rápido.
4. Profesionalidad: Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento
del proceso de prestación del servicio.
5. Cortesía: Atención, respeto y amabilidad del personal de contacto.
59
6. Credibilidad: Veracidad, creencia y honestidad en el servicio que se
provee.
7. Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
8. Accesibilidad: Lo accesible y fácil de contactar.
9. Comunicación: Mantener a los clientes informados, utilizando un
lenguaje que puedan entender, así como escucharlos.
10. Compresión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y
sus necesidades.
Una vez planteadas estas dimensiones, surgieron muchas críticas, con lo que
estos autores llegaron a la conclusión que estas diez dimensiones exploradas
no son necesariamente independientes unas de otras, con lo que reformularon
mediante estudios estadísticos sus propuestas, encontrando correlaciones
entre las dimensiones iniciales, con lo que sus dimensiones se redujeron a
cinco, las cuales son:
1. Confianza o empatía: Muestra de interés y nivel de atención
individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes (agrupa los
anteriores criterios de accesibilidad, comunicación y compresión del
usuario).
2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable
y cuidadosa.
60
3. Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los empleados
y su habilidad para inspirar credibilidad y confianza (agrupa las
anteriores dimensiones de profesionalidad, cortesía, credibilidad y
seguridad).
4. Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para
prestarles un servicio rápido.
5. Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación.
Ilustración 2. Nuevas dimensiones para evaluar la calidad de servicio. Fuente: Duque (2005)
Con la finalidad de evaluar la calidad percibida se plantean estas dimensiones
de carácter general y mediante esto los autores plantean que dicha percepción
61
ocurre por la diferencia para el consumidor o usuario entre lo esperado y lo
percibido.
No obstante, este planteamiento conlleva una serie de vacíos o gaps dentro del
proceso, que finalmente son factores que influyen en la percepción del cliente y
es el objeto de análisis cuando se busca mejorar la calidad percibida.
Parasuraman, Zeithaml y Berry definen vacío o gap como una “serie de
discrepancias o deficiencias existentes respecto a las percepciones de la
calidad de servicio de los ejecutivos y las tareas asociadas con el servicio que
se presta a los consumidores” (1985, pág. 44) Estas deficiencias son los
factores que afectan a la imposibilidad de ofrecer un servicio que sea percibido
por los clientes como de alta calidad.
Mediante el modelo SERVQUAL, con ayuda de los cinco gaps se analizan los
motivos de la diferencia que llevaban a un fallo en las políticas de calidad de
las organizaciones. Estos vacíos que los autores hacen referencia se pueden
apreciar mediante el siguiente gráfico.
62
Ilustración 3. Fuente: (Duque 2005)
Gap 1: Diferencia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de
los directivos.
Gap 2: Diferencia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad.
Gap 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la
prestación del servicio.
63
Gap 4: Diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
Gap 5: Diferencia entre las expectativas del consumidor sobre la calidad del
servicio y las percepciones que tiene del servicio
Finalmente, en el modelo americano, los autores plantean que una vez
definidos los vacíos o gaps se deben investigar sus causas y tomar las
acciones correspondientes para la mejora en la calidad de servicio.
64
CAPITULO II:
MARCO METODOLOGICO
La siguiente investigación corresponde a una de carácter no experimental,
puesto que se enfocará a examinar los fenómenos en su estado natural, con la
finalidad de examinarlo, y no contemplará una manipulación de variables
independientes. En consecuencia, a esto y según la dimensión temporal
explorada, nuestro estudio será de un diseño de carácter transversal, ya que se
busca como principal propósito el describir variables con la intención de
analizar su incidencia dentro de un periodo o momento determinado, en este
caso se buscará analizar la calidad de servicio que otorga el Servicio Nacional
de Pesca y Acuicultura actualmente. Además del diseño de carácter transversal
esta investigación será de un carácter descriptivo, pues se busca examinar
como es la percepción de los pescadores artesanales de la Comuna de
Talcahuano frente al servicio brindado por el Sernapesca en nuestra región, y
así del mismo modo conocer las variables que afectaron o afectan hasta el
minuto al rubro y su posterior descripción de éstas.
65
Área de estudio
Nuestro estudio se centra en la comuna de Talcahuano, ubicada en la zona
centro-sur del país. Talcahuano se destaca como uno de los puertos
principales relacionados a la extracción del recurso pesquero de Chile, motivo
por el cual es un importante objeto de estudio en el aspecto socioeconómico,
tanto de carácter local, regional y a nivel país.
Para ello el estudio contempla tres caletas de la Comuna de Talcahuano, éstas
son, Caleta San Vicente, Caleta Tumbes y Caleta El Morro.
Ilustración 4 Mapa Comuna de Talcahuano y Caletas Encuestadas. Fuente: Google Maps, Elaboración Propia
66
Caleta de San Vicente
Ilustración 5 Caleta de San Vicente
San Vicente es un sector de la ciudad de Talcahuano y puerto de la Región del
Bio Bío, ubicado al oeste del sector El Arenal y al norte del sector Industrial y
de la Bahía de San Vicente.
Antiguamente destacaba su playa de arenas negras y en esta misma playa
existían comunidades pequeñas de familias de pescadores artesanales, luego
con la industrialización del sector, las familias fueron reubicadas en otros
sectores de Talcahuano, principalmente en los cerros aledaños a San Vicente.
Sin embargo, la extracción pesquera artesanal ha continuado, conviviendo
diariamente con la actividad industrial, lo que ha generado en más de alguna
ocasión problemas de intereses por parte de ambas partes.
67
Caleta Tumbes
Ilustración 6 Caleta Tumbes
Tumbes es una caleta de pescadores de la Zona Centro-Sur de Chile ubicada
en la comuna de Talcahuano, Región del Bio Bío, a solo 12 km al norte de
dicha ciudad, en la Península de Tumbes. La mayoría de sus pescadores
trabaja en la pesca artesanal.
Esta caleta además, tiene un componente turistico importante y en su caleta se
pueden observar distintos locales de comida, a ésta le proveen mercaderia las
mismas embarcaciones (mariscos, pescados).
68
Caleta El Morro
Ilustración 7 Caleta el Morro
Ubicada atrás del estadio El Morro en la comuna de Talcahuano, Región del
Bio Bío, esta caleta nace en la Isla Rocuant en el año 1935.
69
Levantamiento de Datos
Ahora bien y en relación al origen de los datos recopilados a lo largo de la
investigación se utilizan datos tanto primarios, como secundarios, por lo que se
enmarca en una investigación de carácter mixta en la cual consideraremos las
fuentes de tipo bibliográficas en la relación a materiales ya existentes en
relación a la temática, bajo diversas posturas de autores conocedores del tema
y que contribuyan a dilucidar los aspectos académicos relacionados a la
entrega de un servicio eficaz y de calidad. Del mismo modo utilizamos
información de campo aportada por datos de carácter primarios obtenidos a
partir de la aplicación de cuestionario Servqual para describir las percepciones
sobre cómo es la entrega del servicio brindado hacia los pescadores
artesanales de Talcahuano.
Además, para contrastar la información, se realizó entrevistas a los
funcionarios del Sernapesca sobre cómo es la relación que tienen entre los
actores involucrados.
En cuanto a las técnicas de recolección de datos se implementó una técnica de
tipo cualitativa donde se utilizaron datos sin medición numérica, principalmente
basado en las percepciones que poseen los usuarios sobre el servicio
entregado.
70
Para llevar a cabo la investigación de calidad de servicio del Sernapesca se
efectuaron entrevistas y encuestas, a funcionarios y a pescadores artesanales
de la Comuna de Talcahuano.
Muestra de Pescadores
En cuanto al tipo de muestreo de la investigación, éste es de tipo no
probabilístico, relacionadas a las características de la población analizada. El
diseño de la temática que se analizó es un muestreo de conveniencia para el
caso de la investigación, en relación a las poblaciones accesibles dentro de lo
que es la Comuna de Talcahuano. Con relación a este mismo punto se puede
desprender que como población se encuentran identificados los pescadores
artesanales de esta Bahía, y en relación a la unidad de análisis estas
corresponden a los pescadores de las caletas de ésta.
Aplicación de Encuestas a Pescadores y Pescadoras
Las encuestas fueron efectuadas mediante el modelo SERVQUAL que evalúa
mediante encuestas la calidad de servicio de acuerdo a expectativas y
percepciones de los usuarios según a 5 dimensiones:
1. Confianza o empatía: Muestra de interés y nivel de atención
individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes (agrupa los
71
anteriores criterios de accesibilidad, comunicación y compresión del
usuario).
2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable
y cuidadosa.
3. Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los empleados
y su habilidad para inspirar credibilidad y confianza (agrupa las
anteriores dimensiones de profesionalidad, cortesía, credibilidad y
seguridad).
4. Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para
prestarles un servicio rápido.
5. Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación.
La encuesta consta de cuatro partes, las cuales son:
1. Primera parte: Expectativas
2. Segunda parte: Ponderaciones
3. Tercera Parte: Percepciones
4. Cuarta Parte: Antecedentes Generales.
Primera Parte: Expectativas
En esta primera parte, los armadores artesanales deberán responder 20
preguntas relacionadas con las expectativas que tienen sobre el Dirección
Regional del SERNAPESCA y de los servicios entregados por la institución. El
72
encuestado deberá responder de 1 a 5 de acuerdo a sus expectativas.
Ejemplo: Se espera que, la Dirección Regional del SERNAPESCA Región del
Bío Bío cuente con equipos modernos.
Segunda Parte: Ponderaciones
En esta parte se incluyen cinco características del SERNAPESCA en forma
general. El encuestado deberá asignar un puntaje de acuerdo a la importancia
que tenga cada ítem para él. La suma de estos puntajes deberá ser 100.
Tercera Parte: Percepciones
En esta parte se exponen 20 preguntas de como el encuestado percibe el
servicio entregado por la Dirección Regional del SERNAPESCA. Es decir, son
preguntas que deberá responde el encuestado de acuerdo a su experiencia
vivida con el servicio. El encuestado deberá responder en “percepciones” con
una calificación de 1 a 5 de acuerdo a su experiencia.
Cuarta Parte: Antecedentes Generales
En esta parte, el encuestado deberá contestar con la información personal
solicitada.
La encuesta fue realizada a 50 pescadores artesanales, en tres caletas:
Tumbes, San Vicente y Caleta el Morro. Se consideró en un principio también
encuestar a pescadores del puerto de Talcahuano, lamentablemente por la
fecha en que se realizó la encuesta no había pescadores en el puerto y las
73
personas que se encontraban eran principalmente Armadores que en esta
época realizan mantenciones a sus embarcaciones.
Entrevistas a funcionarios de SERNAPESCA
Con respecto al Plan de Análisis, cabe señalar que el análisis de los datos se
hará una vez obtenido el corpus analizable el cual contemplará tanto el análisis
del contenido y del discurso, y percepciones directas de los sujetos de las
caletas a analizar, esto de acuerdo a la forma en que llevaremos la
investigación y la recolección de datos, que será de tipo cualitativa.
Una vez obtenidas las variantes, y con el fin de responder la pregunta de la
investigación y los objetivos de esta misma se llevará a cabo el análisis y
descripción de los datos obtenidos del corpus analizable.
Para las entrevistas se recurrió a la dependencia de la Dirección Regional de
Pesca Región del Bío Bío que está ubicada precisamente en la Comuna de
Talcahuano. Fueron entrevistados 4 funcionarios, uno de ellos fue la Directora
del servicio y los otros 3 fueron seleccionados por ella para que fueron
entrevistados. Las preguntas realizadas tuvieron relación con la misma
encuesta, hacían referencia a las dimensiones antes mencionadas en el
modelo Servqual.
74
Análisis de Datos
En este ítem, se describirá el número de pescadores por cada caleta sobre la
cual trabajamos en la investigación:
• Caleta San Vicente: 1290 pescadores artesanales, según el Registro
Pesquero Artesanal (RPA) proporcionado por el SERNAPESCA.
• Caleta Tumbes: 588 pescadores artesanales, según el Registro
Pesquero Artesanal (RPA) proporcionado por el SERNAPESCA.
• Caleta El Morro: 79 pescadores artesanales, según el Registro Pesquero
Artesanal (RPA) proporcionado por el SERNAPESCA.
Cabe precisar que si bien la información otorgada es precisa no demuestra con
eficacia el real número de pescadores artesanales, por el motivo de que al ser
la pesca un trabajo por temporada el número de pescadores varia durante los
meses, incluso años.
La encuesta no es representativa porque muchos de los pescadores se
negaban a contestar la encuesta, algunos argumentaban que les podía
perjudicar el responder preguntas sobre el SERNAPESCA y otros criticaban la
misma encuesta porque indicaban que anteriormente ya habían hecho
encuestas de este tipo y no había sucedido nada.
75
SERVQUAL
Frecuencias de las respuestas
El nivel de calidad de servicio de SERNAPESCA en la comuna de Talcahuano,
y de acuerdo al modelo SERVQUAL, se relaciona mediante la siguiente
expresión
k
Q1i = ∑ ( Pij - Eij )
J=1
Donde:
Qi = calidad percibida global del elemento i;
K = número de atributos, 20 en este caso;
P ij= percepción del resultado del estímulo i con respecto al atributo j;
E ij= expectativa del atributo j para el elemento i
76
CAPITULO III
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En la discusión de los resultados, tomaremos ambos elementos de nuestra
metodología como fuentes, las encuestas a los pescadores para los datos del
modelo Servqual y las entrevistas realizadas a 4 funcionarios del servicio para
poder responder desde ambas visiones a los resultados obtenidos.
A través de la discusión de los resultados trataremos de dar respuestas a las
cuestiones planteadas a lo largo del trabajo como la calidad del servicio
entregado a los usuarios, la eficiencia del servicio, y la percepción que tienen
de la institución tanto los pescadores como los propios funcionarios.
77
Características de los usuarios integrantes de la muestra.
Los resultados encontrados a través de la aplicación del cuestionario
SERVQUAL en relación a las características de los encuestados nos ilustran lo
siguiente:
Tabla 3
Tabla de Frecuencia N°1: Rango Etario
Rango Etario Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
18-30 5 10 10
31-45 13 26 36
46-60 25 50 86
Mayor a 60 7 14 100
Total 50 100%
Fuente: Elaboración Propia
Mediante esta Tabla de Frecuencia se observa que el mayor porcentaje de los
encuestados, es decir un 50% se encuentra dentro del rango etario de los 46 a
60 años de edad, seguido por un 26% de los encuestados que se encuentra
dentro del rango de los 31 a 45 años de edad, más abajo se observa que un
14% de los encuestados es mayor de 60 años, y finalmente solo un 10%.
78
Tabla 4
Tabla de Frecuencia N°2: Sexo
Sexo Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Hombre 49 98 98
Mujer 1 2 100
Total 50 100%
Fuente: Elaboración Propia
La tabla de frecuencia N°2 indica que un 98% de los encuestados es Hombre,
frente a solo una encuestada que representa el 2% que es mujer.
A pesar de que el porcentaje de mujeres encuestadas es bajo, no es una
sorpresa, ya que cuando recurrimos a verificar datos al registro de pescadores
artesanales logramos observar que la cantidad de mujeres que se desempeñan
en esta actividad es baja. Las mujeres en la comunidad pesquera cumplen un
rol más asociado al comercio de recursos marinos u otras actividades
asociadas a la extracción del recurso, como, por ejemplo, la elaboración de
redes.
79
Tabla 5
Tabla de Frecuencia N°3: Caleta a la que pertenece
Caleta Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
San Vicente 29 58 58
El Morro 7 14 72
Tumbes 14 28 100
Total 50 100%
Fuente: Elaboración Propia
La tabla de frecuencia N°3 nos indica que el 58% de los encuestados
pertenece a las Caleta de San Vicente, más atrás se encuentra con un 28% la
Caleta de Tumbes, y solo un 14% de los encuestados pertenece a la Caleta de
El Morro.
La Caleta de San Vicente es una de las más grandes debido a su importancia
en el rubro, es una zona de importante comercio pesquero y uno de los puertos
más importantes de la región.
En comparación con las otras dos caletas que mantienen un carácter artesanal,
la Caleta de San Vicente ha crecido y no se distingue como una comunidad
pesquera, sino como una zona de pesca industrial, la cual atrae embarcaciones
de todas las localidades de la región para la entrega de sus productos.
80
Tabla 6
Tabla de Frecuencia N°4: Embarcación en la que se desempeña
Tipo de Embarcación Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Bote 21 42 42
Lancha 29 58 100
Total 50 100%
Fuente: Elaboración Propia
La tabla de frecuencia N°4 indica que un 58% de los encuestados desempeña
su trabajo en lancha, seguido muy de cerca por un 42% que desempeña sus
labores en bote.
Para el propio SERNAPESCA una embarcación artesanal aquella con una
eslora máxima no superior a 18 metros y 80 metros cúbicos de capacidad de
bodega, operada por un armador artesanal, identificada e inscrita como tal en
los registros correspondientes.
A pesar de que ambos tipos de embarcación son considerados como
artesanales, las lanchas han sufrido mayores cambios, siendo estas un
intermedio entre las embarcaciones realmente artesanales como los botes y los
barcos industriales.
81
Tabla 7
Tabla de Frecuencia N°5: Principal recurso que extrae
Recurso pesquero
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Sardina 11 22 22
Jibia 26 52 74
Bacalao 1 2 76
Merluza 6 12 88
Mariscos 6 12 100
Total 50 100%
Fuente: Elaboración Propia
La Tabla de Frecuencia N°5 indica que mayoritariamente, y con un 52%, los
encuestados principalmente se dedican a la extracción de Jibia, más atrás se
ubica con un 22% los pescadores artesanales dedicados a la sardina, en
menor porcentaje y con un 12% se ubican tanto los extractores de merluza
como los de mariscos, y finalmente solo un 2% se dedica a el bacalao.
Que la Jibia sea el principal recurso que se extrae, en una zona donde
históricamente se ha pescado sardina y merluza se puede explicar por la crisis
que tuvo la sardina en los últimos años, lo que generó que los pescadores
buscaran nuevos recursos que extraer.
82
Tabla 8
Tabla de Frecuencia N°6: Pesca como única fuente de ingreso
Única fuente de ingreso Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Si 48 96 96
No 2 4 100
Total 50 100%
Fuente: Elaboración Propia
La tabla de frecuencia N°6 muestra que un 96% de los encuestados indica a la
pesca como su única fuente de ingreso, mientras que solo un 4% menciona
que posee otros ingresos aparte de la pesca artesanal.
Aquí radica la importancia de la eficiente entrega del servicio a los pescadores
por parte del SERNAPESCA. En su gran mayoría los pescadores artesanales
son personas que se desempeñan durante todo el año a la actividad, no están
capacitados para desempeñar otras funciones en el mercado laboral que les
permita mitigar el riesgo ante posibles cambios negativos en sus ingresos y en
el de sus familias.
83
Análisis de puntajes del Cuestionario SERVQUAL
El nivel de calidad de servicio de SERNAPESCA en la comuna de Talcahuano,
y de acuerdo al modelo SERVQUAL, se relaciona mediante la siguiente
expresión
k
Q1i = ∑ ( Pij - Eij )
J=1
Donde:
Qi = calidad percibida global del elemento i;
K = número de atributos, 20 en este caso;
P ij= percepción del resultado del estímulo i con respecto al atributo j;
E ij= expectativa del atributo j para el elemento i
En relación a los datos recolectados se obtienen los siguientes resultados:
84
Tabla 9
Puntaje SERVQUAL
Puntaje Percepciones Puntaje Expectativas Puntaje SERVQUAL
3,581 4,979 -1,398
Fuente: Elaboración Propia
El puntaje SERVQUAL, que indica la diferencia entre percepciones y
expectativas es bastante amplia, es decir, el servicio obtenido no se acerca a lo
esperado por los usuarios, en el cual, no se supera a las expectativas por
amplio margen y con lo que se concluye que la calidad percibida por los
pescadores artesanales de la comuna de Talcahuano hacia el SERNAPESCA
es baja.
Ahora bien y analizando en detalle el resultado de cada una de las dimensiones
de la calidad de servicio, obtenemos la siguiente tabla:
Tabla 10
Puntaje SERVQUAL por dimensiones de la calidad
Dimensiones de la Calidad Puntaje Percepciones
Puntaje Expectativas
Puntaje SERVQUAL
Elementos Tangibles 3,905 4,935 -1,03
Fiabilidad 3,02 4,98 -1,96
Capacidad de Respuesta 3,64 4,98 -1,34
Seguridad 3,775 5 -1,225
Empatía 3,625 4,995 -1,37
Total 3,593 4,978 -1,385
Fuente: Elaboración Propia
85
Mediante el cuadro anterior se concluye que todas las dimensiones de la
calidad obtuvieron un puntaje SERVQUAL negativo, en donde las percepciones
fueron calificadas de una forma bastante más baja que las expectativas que los
usuarios tienen sobre los servicios públicos en general. De ese mismo modo se
concluye que la dimensión de Elementos Tangibles entendida como la
apariencia de las instalaciones físicas, equipos, funcionarios y materiales de
comunicación del servicio fue la mejor evaluada dentro de las 5 dimensiones
con un puntaje de -1,03, seguido de esta dimensión encontramos: Seguridad,
definida como el conocimiento por parte de los funcionarios del servicio
prestado y capacidad para transmitir confianza al usuario, con un -1,225.
Bastante más atrás se ubica Capacidad de Respuesta y la Empatía con un
puntaje de -1,34 y -1,37, respectivamente. Finalmente, y con un puntaje
bastante deficiente se ubica Fiabilidad, que se define como la habilidad del
SERNAPESCA para prestar el servicio prometido en forma segura y cuidadosa,
con un -1,96, es decir un área sobre la cual urge buscar las maneras de
mejorar en este aspecto.
86
Análisis de las dimensiones de la calidad según su nivel de
importancia relativa para el usuario
Con la finalidad de conocer la importancia que tiene para el usuario cada una
de las dimensiones de la calidad, el cuestionario SERVQUAL posee una
consulta sobre ello. Lo que busca esta consulta es aun cuando una las
dimensiones de la calidad de servicio sea negativa, se deberá analizar su real
lugar de importancia que esta tenga para el usuario, y mediante esta se deba
ver en donde primeramente se deberán redoblar los esfuerzos para
implementar mejoras en las distintas áreas.
Tabla 11
Dimensiones de Calidad por Importancia Relativa para el Usuario
Dimensiones de la Calidad Ponderaciones Lugar de Importancia
Elementos Tangibles 15% 5
Fiabilidad 21,20% 3
Capacidad de Respuesta 22,40% 2
Seguridad 24% 1
Empatía 17,40% 4
Total 100%
Fuente: Elaboración Propia
87
Ilustración 8 Gráfico Dimensiones Ponderadas. Fuente: Elaboración Propia
Mediante el siguiente grafico podemos apreciar que cada una de las
dimensiones que el cuestionario contempla tiene una importante relevancia
para los usuarios del Servicio. Como la más importante se encuentra la
dimensión de Seguridad con un 24%, seguida muy de cerca por la Capacidad
de Respuesta con un 22,40% y la Fiabilidad con un 21,20%, más atrás se ubica
la Empatía con un 17,40% y finalmente la dimensión de Elementos Tangibles
que alcanza un 15%.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
ElementosTangibles
Fiabilidad Capacidadde
Respuesta
Seguridad Empatía
15%
21,20%22,40%
24%
17,40%
Dimensiones Ponderadas
Ponderaciones
88
Puntaje SERVQUAL por dimensiones de la calidad según su
importancia relativa o ponderada
Tabla 12
Puntaje Servqual Ponderado
Dimensiones de la Calidad
Puntaje SERVQUAL
Ponderaciones (Lugar de Importancia)
Puntaje SERVQUAL Ponderado
Elementos Tangibles
-1,03 (1°) 15% -0,88 (1°)
Fiabilidad -1,96 (5°) 21,20% -1,748 (5°)
Capacidad de Respuesta
-1,34 (3°) 22,40% -1,116 (3°)
Seguridad -1,225 (2°) 24% -0,985 (2°)
Empatía -1,37 (4°) 17,40% -1,196 (4°)
Fuente: Elaboración Propia
Dentro del Puntaje SERVQUAL Ponderado, se establece una relación entre el
grado de importancia que el encuestado le da a cada dimensión sobre la
calidad de servicio, y la calidad percibida, que es el resultado de las
percepciones menos las expectativas o conocido como Puntaje SERVQUAL
como tal, que indica lo siguiente:
La dimensión de la calidad mejor evaluada en base al Puntaje SERVQUAL
Ponderado son los Elementos Tangibles con un -0,88, lo sigue la dimensión de
Seguridad con un -0,985, más atrás encontramos a la Capacidad de Respuesta
89
del servicio con un -1,116, muy cercano a ésta y en cuarto lugar se encuentra
la Empatía con un -1,196, y finalmente y con una brecha importante entre la
expectativas y percepciones encontramos la Fiabilidad con un -1,748.
Cabe mencionar que en ninguna de las cinco dimensiones de la calidad se
logró superar las percepciones por sobre las expectativas en base a la opinión
de los usuarios.
Ilustración 9 Gráfico Puntaje Servqual y Ponderaciones. Fuente: Elaboración Propia
-2,5
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
ElementosTangibles
Fiabilidad Capacidad deRespuesta
Seguridad Empatía
Puntaje SERVQUAL y Ponderaciones
Ponderaciones (Lugar deImportancia)
Puntaje SERVQUAL
90
Rango Etario y Puntaje Servqual
Tabla 13
Puntaje Servqual por Rango Etario
Rango Etario N° de Encuestados
Puntaje SERVQUAL
18-30 5 -1,51
31-45 13 -1,2
46-60 25 -1,536
Mayor de 60 7 -1,35
Fuente: Elaboración Propia
En relación al cuadro presentado se aprecia que cada uno de los rangos
etarios conformados manifiestan un puntaje SERVQUAL negativo del servicio.
El puntaje SERVQUAL que obtuvo la mejor evaluación fue entre el rango etario
de los 31 a 45 años de edad, con un -1,2, seguido del rango etario mayor a 60
años, conformado por adultos mayores con un -1,35. Más atrás encontramos el
rango entre los 18 a 30 años con un -1,51, y finalmente el rango etario entre los
46 a 60 años de edad que evalúan más negativamente la calidad del servicio
con un -1,536.
Uno de los factores que podría explicar este hecho es que la generación de
entre 46 a 60 años de edad, que obtuvo un puntaje SERVQUAL DE -1,536,
estuvo en un periodo generacional marcado por una sobreexplotación del
recurso pesquero en época de Dictadura, en donde podían pescar con
91
mayores libertades, con relación a las cuotas de captura o sin vedas, por lo que
encontrarse ya en un periodo más actual con cambios significativos en relación
al rol fiscalizador del SERNAPESCA que afecta a sus libertades de pesca,
puede ayudar a comprender tal vez una visión más negativa del Servicio.
En cambio, sí lo vemos desde un punto de vista del rango etario de entre 31 a
45 años, que tiene un puntaje SERVQUAL DE -1,2, y que dentro de todos fue
el que “mejor evaluó” al Servicio, esto se podría explicar en el hecho de que es
una generación que creció ya conociendo sobre el rol fiscalizador que el
SERNAPESCA posee, por lo de alguna forma su percepción hacia el Servicio
podría no ser tan negativa como el resto.
Ilustración 10 Gráfico Edad y Servqual. Fuente: Elaboración Propia
5
13
25
7
-1,51 -1,2 -1,536 -1,35-5
0
5
10
15
20
25
30
18-30 31-45 46-60 MAYOR A 60
EDAD Y SERVQUAL
NÚMERO DE ENCUESTADOS SERVQUAL
92
Caleta y Puntaje SERVQUAL
Tabla 14
Puntaje Servqual por Caleta
Caleta N° de Encuestados Puntaje SERVQUAL
San Vicente 29 -1,25
El Morro 7 -1,728
Tumbes 14 -1,603
Fuente: Elaboración Propia
En relación al cuadro anterior, se establece que en ninguna de las caletas
encuestadas se logró superar las expectativas en base a las percepciones
entregadas. La caleta en donde se encuentra una mejor evaluación de la
calidad de servicio es de San Vicente con un puntaje SERVQUAL de -1,25, en
segundo lugar, encontramos a caleta Tumbes con un -1,603, y en el último
lugar se encuentra caleta El Morro con un puntaje SERVQUAL DE -1,728, en
donde la evaluación de las percepciones se encuentra muy por debajo de las
expectativas que los usuarios del servicio poseen.
93
El siguiente grafico muestra la relación entre el puntaje Servqual y las
respuestas dadas en las caletas encuestadas.
Ilustración 11 Gráfico Caleta y Servqual. Fuente: Elaboración Propia
29
7
14
-1,25 -1,728 -1,603-5
0
5
10
15
20
25
30
35
San Vicente El Morro Tumbes
CALETA Y SERVQUAL
N° Encuestados Servqual
94
Embarcación y Puntaje SERVQUAL
Tabla 15
Tipo de Embarcación y Puntaje Servqual
Embarcación N° de Encuestados Puntaje SERVQUAL
Bote 21 -1,629
Lancha 29 -1,262
Fuente: Elaboración Propia
Mediante el cuadro anterior, se establece que para los pescadores artesanales
que trabajan tanto en bote como en lancha manifiestan un puntaje SERVQUAL
negativo en base a la calidad de servicio entregado. Los pescadores que
trabajan en lancha calificaron con un puntaje de -1,262 el servicio entregado,
mientras que los que trabajan en bote evaluaron de una forma más negativa la
calidad de servicio con un -1,629.
Si analizamos este aspecto estas diferencias en los puntajes se pueden
explicar por el hecho en que en primer lugar los botes poseen menores cuotas
de captura en comparación a las lanchas, y segundo, también en el hecho de
que los botes generalmente son trabajados por los mismos dueños, con lo que
en el caso de ser sancionados estos se ven más perjudicados que los dueños
de lanchas y su tripulación.
95
El siguiente grafico muestra la relación entre el puntaje Servqual dependiendo
del tipo de embarcación en la que se desempeña el encuestado.
Ilustración 12 Tipo de Embarcación y Servqual. Fuente: Elaboración Propia
21
29
-1,629 -1,262-5
0
5
10
15
20
25
30
35
Bote Lancha
TIPO DE EMBARCACIÓN Y SERVQUAL
N° de Encuestados Puntaje SERVQUAL
96
Principal Recurso de Extracción y Puntaje SERVQUAL
Tabla 16
Recurso que Extrae y Servqual
Recurso N° de Encuestas Puntaje SERVQUAL
Bacalao 1 -1,9
Jibia 26 -1,431
Mariscos 6 -1,415
Merluza 6 -1,25
Sardina 11 -1,43
Fuente: Elaboración Propia
En base en cuadro anterior se desprende que cada uno de los encuestados
califico con un puntaje SERVQUAL negativo la calidad de servicio entregada.
En primer lugar y con una mejor evaluación encontramos a los pescadores
artesanales dedicados principalmente a la extracción de la Merluza con un
puntaje de -1,25, seguido de estos encontramos a los pescadores artesanales
dedicados a la extracción de Mariscos con un puntaje de -1,415. Bajo estos se
encuentran los pescadores artesanales dedicados a la extracción de Sardina y
la Jibia con puntajes de -1,43 y -1,431 respectivamente, y finalmente se
encuentran los pescadores artesanales que extraen bacalao con un puntaje
SERVQUAL de -1,9, los que tuvieron una evaluación más negativa sobre la
calidad de servicio obtenida.
97
El siguiente grafico muestra la relación entre el puntaje servqual se obtiene
dependiendo del tipo de recurso que extrae el encuestado.
Ilustración 13 Gráfico Recurso que Extrae y Servqual. Fuente: Elaboración Propia
1
26
6 6
11
-1,9 -1,431 -1,415 -1,25 -1,43-5
0
5
10
15
20
25
30
Bacalao Jibia Mariscos Merluza Sardina
RECURSO EXTRACCIÓN Y SERVQUAL
N° de Encuestas Puntaje SERVQUAL
98
Sexo y Puntaje SERVQUAL
Tabla 17
Sexo y Puntaje Servqual
Sexo N° Encuestados Puntaje SERVQUAL
Hombre 49 -1,44
Mujer 1 -0,1
Fuente: Elaboración Propia
El cuadro anterior nos señala que para los cincuenta encuestados la evaluación
de la calidad de servicio fue negativa. Para la única mujer encuestada las
percepciones del servicio eran muy similares a las expectativas, las cuales
fueron calificadas con un puntaje SERVQUAL DE -0,1. En contraste a esto se
encuentra la evaluación entregada por los pescadores artesanales hombres
que calificaron con un puntaje SERVQUAL de -1,44 la calidad de servicio
entregada.
99
El siguiente gráfico muestra la relación entre el sexo del encuestado y el
puntaje Servqual obtenido.
Ilustración 14 Gráfico Sexo y Puntaje Servqual. Fuente: Elaboración Propia
N°Encuestados Puntaje SERVQUAL
Hombre 49 -1,44
Mujer 1 -0,1
-10
0
10
20
30
40
50
60
Sexo y Puntaje SERVQUAL
100
Pesca como única fuente de ingreso y Puntaje SERVQUAL
Tabla 18
Pesca como única fuente de ingreso
Pesca Única Fuente de Ingreso N° Encuestados
Puntaje SERVQUAL
Si 48 -1,42
No 2 -1,85
Fuente: Elaboración Propia
Mediante el cuadro anterior se desprende que para los cincuenta encuestados
las percepciones que tiene sobre la calidad del servicio son negativas. Para los
pescadores artesanales los cuales la pesca es la única fuente de ingreso
evaluaron con un puntaje SERVQUAL DE -1,42, dejando con un puntaje aún
más negativo a los pescadores artesanales quienes además de la pesca
artesanal poseen otras fuentes de ingreso con un puntaje de -1,85.
101
El siguiente gráfico muestra la relación entre los pescadores con su única
fuente de ingreso en la pesca y el puntaje Servqual.
Ilustración 15 Gráfico fuente de ingreso y puntaje Servqual. Fuente: Elaboración Propia
N° Encuestados Puntaje SERVQUAL
Si 48 -1,42
No 2 -1,85
-10
0
10
20
30
40
50
60
Pesca como unica fuente de ingreso y Puntaje SERVQUAL
102
ANÁLISIS ENCUESTAS A FUNCIONARIOS SOBRE LA
PROBLEMÁTICA
Para contrastar las encuestas realizadas y tener la visión de ambos actores
mencionados en este trabajo investigativo resumiremos principalmente las
ideas que se mencionan por parte de los funcionarios con respecto al
problema.
Debemos señalar que el servicio se encuentra en pleno Plan Estratégico 2015-
2018 el que tiene como principal objetivo modernizar la institución.
Hoy en día existen protocolos de atención de usuarios, existen capacitaciones en relación a la atención de usuarios, existe todo un manejo institucional con respecto a cómo abordar y entregar temáticas complejas que hay asociadas al sector pesquero (A. Fernández, comunicación personal, 11 de julio de 2017).
El Sernapesca realiza principalmente un rol fiscalizador a los pescadores
artesanales, sin embargo, cumple otras funciones, como difusión de
información con respecto a beneficios o normativas. Con respecto a la difusión
de la información se nos mencionó que el servicio cuenta con tres vías para
hacer llegar la información a sus usuarios. Vía electrónica, afiches y difusión a
través de medios de comunicación y reuniones con los pescadores en sus
caletas
103
con respecto a la eficiencia en cómo se ejecuta el servicio se percibe una falta
de dotación de personal y recursos financieros.
“No tenemos los recursos, medios financieros y humanos que se requieren para principalmente tener una fiscalización integral.” (R. Valencia, comunicación personal, 12 de julio de 2017). Se menciona a la vez el sistema de trazabilidad como una plataforma que
permite que por un lado el servicio resuelva sus problemas de poco personal y
a la vez una ayuda a los pescadores en cuanto a los trámites que como
pescadores deben realizar para mantenerse dentro de la normativa.
“Nuestro sistema de trazabilidad, que permite que los pescadores hagan los trámites a través de internet desde su casa, ya no tienen que venir a la oficina. El sistema electrónico también permite hacer consultas.” (R. Valencia, comunicación personal, 12 de julio del 2017). Se le da importancia en la institución a esta nueva metodología para llevar a
cabo los trámites de los pescadores porque se considera que permitirá una
mayor fluidez de información.
El servicio está con un tremendo proyecto como lo es el sistema de trazabilidad, en donde los pescadores pasan de venir a dejar papeles para que nosotros les firmemos sus estadísticas de captura, lo que el proyecto busca es cambiar la metodología de poder nosotros recepcionar esa información y de ese modo acercar a ellos al ámbito de la tecnología, en un mundo globalizado la tecnología no puede quedar atrás y a eso aspiramos como servicio. (A. Fernández, comunicación personal, 11 de Julio de 2017).
104
Con respecto a la difusión de la información como la normativa vigente o
beneficios que pueden entregar otras instituciones del Estado a los pescadores
los funcionarios notan un problema en como fluye la información desde que
estos la entregan a las organizaciones de pescadores y éstos a sus bases.
“Las relaciones generalmente de conversaciones de instalar un tema, se da con los representantes, por lo que puede que esa información no baje, lo que puede generar esta falta de información” (L. Troncoso, comunicación personal, 10 de Julio de 2017). Los funcionarios mencionaron que uno de los mecanismos de información,
simplemente no funciona, que es el de ir a reuniones con pescadores a sus
caletas.
“Personalmente me ha tocado ir a reuniones que están previamente concertadas y han llegado a éstas dos pescadores. Esto genera que después se diga por parte de los pescadores que el SERNAPESCA no declaró ciertos temas y alegan desinformación”. (R. Valencia, comunicación personal, 12 de Julio de 2017). Otro tema importante en esta relación entre pescador e instrucción y sus
funcionarios es la confianza mutua que se da entre estos actores. Con respecto
a esto los funcionarios señalan principalmente que el rol fiscalizador del
Sernapesca puede afectar la percepción positiva del servicio.
105
“Un tema que puede afectar esa relación tiene que ver que nosotros fiscalizamos a nuestros usuarios, entonces desde ese momento hay una cierta distancia producida entre los agentes” (C. Navarro, 11 de julio de 2017). Existe otro punto de vista, que tiene que ver con la crisis de confianza que
sufren las instituciones del Estado.
“Yo creo que esto se crea por algo más general, por una falta de credibilidad de las instituciones a nivel país, sobre todo por las instituciones de mayor nivel a las que se les cuestiona.” (R. Valencia, 12 de julio de 2017).
Al ser preguntados sobre diagnósticos del servicio entregado, los entrevistados
señalan que el servicio se cumple pero que se puede ser aún más eficiente.
Por un lado, existe una preocupación por un mayor acercamiento al usuario del
servicio.
“Quisiéramos que fuera más eficiente, quisiéramos poder salir más a terreno, entrar en mayor contacto con nuestro usuario, nos cuesta un poco ya que ellos trabajan todo el día al igual que nosotros” (A. Fernández, comunicación personal, 11 de julio de 2017).
También, se menciona que debe existir una comunicación más adecuada entre
institución y usuarios del servicio.
“Cualquier avance que nosotros tengamos como institución, respecto a difusión de normativas, explicar los requisitos de ciertos tramites y ojalá aterrizados al nivel educacional que cada uno posee, va a favorecer el nivel de cumplimiento” (C. Navarro, comunicación personal, 11 de julio de 2017).
106
Se señala también el mejor entendimiento de las culturas y comunidades
pesqueras para una mejor comunicación entre actores y una mejora en la
entrega del servicio.
Soy un convencido de que así como, la gente del campo, las comunidades indígenas o en este caso los pescadores, estos tres grupos tienen una idiosincrasia, una cultura diferente al resto de la población, uno no puede relacionarse con todos de la misma forma, y si esto se produce se genera una incomprensión de ambas partes que genera una problemática, entonces en la medida que nosotros podamos tener un acercamiento a como ellos históricamente funcionan puede generar una mejora con respecto a todo ámbito. (C. Navarro, comunicación personal, 11 de julio de 2017).
Por último, se nos mencionó el aporte de las nuevas tecnologías como forma
de mejorar el servicio tanto en materia de fiscalización como en su función de
difusión de información.
Implementar herramientas informáticas de ayuda a la pesca, el uso de herramientas tecnológicas por parte del servicio e instrumentos electrónicos para una mejor fiscalización. Por ejemplo, el uso de drones para lugares de difícil acceso, que ya se está implementado, ser más eficaz en la entrega de información al usuario. Pero principalmente la normativa tiene que pulirse. (R. Valencia, comunicación personal, 12 de julio de 2017).
107
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SERVICIO NACIONAL DE
PESCA Y ACUICULTURA
A continuación, mediante los datos obtenidos a través de la encuesta a
pescadores y las entrevistas de los mismos funcionarios del servicio llevaremos
a cabo un análisis de las ventajas y desventajas del Sernapesca.
Tabla 19
Ventajas y Desventajas del Sernapesca
VENTAJAS
• Buena capacidad de respuesta de los funcionarios.
• Avance en la infraestructura de las oficinas de la dirección regional.
• Autocritica de los funcionarios sobre materias en las que se
encuentran al debe.
• Plan estratégico actualizado de acuerdo a las problemáticas
existentes en el sector.
• Avances en la implementación de nuevas tecnologías.
DESVENTAJAS
• Poca comprensión en relación a la cultura de los usuarios.
• Poco presupuesto para llevar a cabo las funciones del servicio.
• Escasez de recursos humanos.
• Horario de atención reducido que dificulta los trámites realizados
por los usuarios.
• Ineficacia en la entrega de información brindada al usuario.
Fuente: Elaboración Propia
108
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS
Mediante nuestro estudio de investigación respecto a la calidad del Servicio
Nacional de Pesca y Acuicultura de su Dirección Regional ubicada en la
Comuna de Talcahuano podemos concluir que la calidad del servicio que
ofrece la institución a sus usuarios en este caso pescadores artesanales no es
la óptima, ya que mediante los resultados obtenidos por el modelo SERQUAL
existe un déficit en las 5 dimensiones que mide este instrumento. Es decir,
desde un punto de vista del pescador artesanal de las tres caletas el servicio
no satisface sus expectativas como usuarios. Si bien, esta evaluación negativa
se puede deber a una falta de eficiente en la entrega del servicio, también se
puede deber a un problema histórico que han tenido los pescadores con la
institucionalidad pesquera y esto ha generado una mala percepción del servicio
en su totalidad.
Por esto, nos centraremos en definir algunas propuestas para la mejorar el
servicio con la finalidad de acercarse a las expectativas señaladas.
Dentro de nuestras propuestas están:
1. Mayor acercamiento de la institución a sus usuarios: Acercar a los
funcionarios del servicio a las organizaciones sociales en las distintas
109
caletas o a los pescadores directamente, estableciendo instancias de
diálogo con la comunidad pesquera artesanal.
2. Mayor respeto a la cultura de las comunidades locales: Mayor
entendimiento del servicio de las formas de vida y asociación de los
pescadores de las caletas de Talcahuano.
3. Mejorar el flujo de la información entre institución y sus usuarios:
Establecer instancias de diálogo directo con las comunidades pesqueras y
sus organizaciones, como por ejemplo reuniones, donde se pueda informar
a los pescadores artesanales sobre la normativa o entrega de beneficios por
parte de otras instituciones a estas comunidades.
4. Implementar nuevas tecnologías de la mano con las capacitaciones a sus
usuarios: la implementación de las nuevas tecnologías claramente es un
avance en la mejora del servicio, pero sin la implementación de
capacitaciones, para el mayor entendimiento de los usuarios de las
plataformas digitales que le permitan a éstos, realizar la mayoría de sus
trámites y documentación (como el sistema de trazabilidad), no se logrará la
eficiencia espera.
5. Dotar al servicio de mayores recursos humanos y financieros: si bien este
no es un problema que deba resolver la dirección regional como tal, ya que
depende de los recursos otorgados por el poder central. Sí es necesario
avanzar hacia una mayor entrega de recursos para que el Servicio cumpla
su rol asignado.
110
Es importante también, que el Estado tome iniciativas para fortalecer las
organizaciones sociales de las comunidades pesqueras, ya que estas al ser
poco fuertes no alcanzan a tener el poder necesario para competir con otras
entidades que se dedican a la extracción de los recursos marinos como es la
pesca industrial.
En resumen, SERNAPESCA ha ido incorporando aspectos de la nueva gestión
pública, en su propio plan estratégico habla de la modernización de su
institucionalidad, sin embargo, la calidad del servicio se ha visto cuestionada y
esta se debe principalmente a la falta de confianza entre los actores entorno a
la pesca. También la forma en que se ha entregado la información a
pescadores no ha sido eficiente, y este diagnóstico lo comparten tanto
pescadores y funcionarios, es decir, es un factor clave en la percepción en la
que se observa la calidad del servicio. Por lo tanto, para nosotros es prioritario
que a corto plazo se trabaje en el flujo de información y en la confianza entre la
institucionalidad y los pescadores, si bien el rol fiscalizador del Sernapesca
pueda o no afectar las brechas de confianza éste no debe ser la justificación
dada por la institución para no trabajar en la relación de confianza, creemos
que las instancias de diálogo pueden mejorar estos puntos y para esto no solo
es importante trabajar en la flexibilidad de la institución, sino también en los
avances de las organizaciones sociales de los pescadores.
111
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115
ANEXOS
ANEXO 1: ENTREVISTAS
Entrevista N°1
Entrevistada: Lilian Troncoso Gómez.
Directora Regional del Servicio de Pesca y Acuicultura, Región del Biobío.
1. ¿Cuáles son los avances que se han implementado mediante el
plan estratégico del Servicio?
R: Principalmente lo que es calidad de la atención, en ese ámbito ha habido
bastantes diferencias entre ellos, ya que se estableció un modelo de atención,
que se ha implementado dentro de todas las oficinas del servicio, con una
plataforma de atención a usuarios, la que tiene características distintas a lo que
teníamos antes, en términos de su diseño, infraestructura y un modelo de cómo
los funcionarios atienden a los usuarios. En ese sentido hay cambios
significativos en nuestra atención al usuario que se acerca a las oficinas.
2. ¿Por qué considera que los usuarios, específicamente los
pescadores artesanales han perdido su confianza hacia el servicio?
R: En general, la función del servicio corresponde a una función fiscalizadora y
como tal el usuario no siempre está de acuerdo con ser fiscalizado, tú puedes
116
establecer relaciones de confianza, sin embargo la percepción o el sentido
cuando a ti te multan o no te dejan trabajar, por uno u otro motivo genera una
sensación de desconfianza, por lo tanto a veces es difícil mantener una
relación cuando hay certezas instaladas que no siempre son las que
corresponden, porque a veces el sector artesanal nos señala como que
nosotros favorecemos al sector industrial cuando en realidad los niveles de
fiscalización son similares en ambos grupos, lo que genera roces o malos
entendidos lo que genera desconfianza.
3. ¿Porque considera que el pescador artesanal de la comuna de
Talcahuano catalogue como ineficiente la entrega de información
por parte del Servicio?
R: Nosotros tenemos programas de difusión para los distintos sectores, y si
creo que tenemos problemas en la llegada de información a los usuarios base,
porque muchas veces nosotros la información se la derivamos a las dirigencias,
porque acá tenemos las direcciones electrónicas de los sindicatos, por ejemplo,
nosotros hacemos llegar la información a los sectores, porque no tenemos los
correos electrónicos de todos nuestros usuarios, las relaciones generalmente
de conversaciones, de instalar un tema se da con los representantes, por lo
que puede que esa información no baje, lo que puede generar esta falta de
información, tenemos programas de difusión en caletas y vamos a las
organizaciones y ahí uno espera que lleguen, pero no se da en forma masiva,
entregamos información y muchas veces nos encontramos con cinco personas,
117
siete personas, entonces tampoco hay un real interés de nuestros usuarios de
querer tener información cuando la pueden tener en las reuniones que se les
invitan y la gente no llega, entonces a veces es más fácil decir no me llega la
información, pero cuando nosotros hacemos la entrega de información, usted
no va.
Además, siempre hay limitaciones con temas presupuestarios que no te
permiten entregar gran cantidad de información y disponer de medios como
televisión, medios radiales para la entrega de información, con lo que hay que
buscar medios para esta entrega.
4. ¿Cuáles considera que podrían ser las razones del porque los
pescadores artesanales más jóvenes poseen una opinión más
positiva del SERNAPESCA que pescadores artesanales con más
experiencia?
R: Uno hace un análisis histórico, también tenemos que considerar los niveles
de captura que habían hace 20 años atrás, respecto a los niveles de captura
que tenemos hoy en día, o el hecho de que habían recursos suficientes como
para que mayor cantidad de gente pudiera acceder a ellos y hoy día tenemos
menos recursos, entonces la mirada del individuo más joven que se ha
encontrado frente a esta situación de menos recursos sabe cuál es rol
fiscalizador que tiene el servicio, en cambio para una persona que estuvo en
periodos de abundancia el rol de la fiscalización le cuesta más entenderlo, a
menos recursos se debe hacer un mayor control de las cuotas y de quien está
118
autorizado para capturar, entonces si hay una mirada generacional que podría
estar vista por esta sensación.
Entrevista N°2
Entrevistada: Ana María Fernández Faletto,
Jefa de la Unidad de Plataforma de Atención al Usuario.
1. ¿Qué tan eficiente considera que es la entrega de la información
proporcionada por el Servicio hacia sus usuarios?
R: Quisiéramos que fuera más eficiente, quisiéramos poder salir más a terreno,
entrar en mayor contacto con nuestro usuarios, nos cuesta un poco ya que
ellos trabajan todo el día al igual que nosotros, ellos llegan a las 7 de la tarde a
sus casas después de estar trabajando todo el día igual que nosotros, con el
pescador artesanal esto nos pasa, debemos engancharnos en estas
organizaciones de pescadores artesanales cuando ellos tienen sus reuniones
que son después de las 7 de la tarde o los fines de semana, en las que vamos
y hacemos difusión, capacitaciones, más ahora que el servicio está con un
tremendo proyecto como es el sistema de trazabilidad, en el cual los
pescadores dejan de venir a dejar sus papeles a las oficinas del
SERNAPESCA para que nosotros les firmemos sus estadísticas de captura. Lo
que el proyecto busca es cambiar la metodología de recepcionar esa
119
información personalmente y de este modo acercar a los pescadores la
tecnología del servicio, en un mundo globalizado la tecnología no puede quedar
atrás y eso aspiramos como servicio.
2. ¿Porque considera que el nivel de confianza de los usuarios al
servicio en general es baja?
R: Nosotros buscamos dar un servicio de calidad, pero efectivamente hay
cosas que a nuestros usuarios no les agrada, como por ejemplo poner cuotas,
vedas, por eso el nivel de confianza no es absoluto, porque efectivamente hay
un tema normativo con en el que ellos no están de acuerdo, y probablemente
nunca estarán de acuerdo porque ellos quieren trabajar, extraer recursos, pero
nosotros buscamos que ellos tengan recursos de por vida, es decir, la
sustentabilidad de los recursos, entonces frente a esa sustentabilidad tenemos
que optar por el sistema de cuotas, vedas, tallas máximas, mínimas como
sistemas de administración.
3. ¿Considera que el Plan estratégico 2015 - 2018 del servicio ha
proporcionado avances en la relación con sus usuarios?
Por supuesto, hoy en día existen protocolos de atención de usuarios, existen
capacitaciones en relación a la atención de usuarios, existe todo un manejo
institucional con respecto a cómo abordar y entregar temáticas complejas que
hay asociadas al sector pesquero.
120
4. ¿Cuáles son las herramientas de participación ciudadana que
brinda el servicio al usuario?
Mediante la plataforma en línea, se pueden hacer sugerencia, reclamos,
mandar reconocimientos a funcionarios, se puede pedir información a través de
la ley de transparencia.
A través de la plataforma, al menos una vez al año hacemos encuestas que
abarcan el tema estructural, el tema de atención y difusión. En el tema
estructural si usted se siente acogido en la oficina en la que va, en el tema de
la calidad de la atención si el ejecutivo lo atendió bien, si la entendió la
información. En el fondo estas son las herramientas que tenemos.
121
Entrevista N°3
Entrevistado: Carlos Navarro Jerez.
Jefe Área Acuicultura.
1. ¿Porque considera que el pescador artesanal de la comuna de
Talcahuano catalogue como ineficiente la entrega de información
por parte del Servicio?
R: Bueno primero decirles que en general nosotros como área nos
relacionamos poco con los pescadores, porque nosotros vemos acuicultura que
es otro ámbito, pero la problemática que nosotros diagnosticamos que al ser
una entidad centralizada hay procesos de atención de usuarios que requieren
ciertos vistos buenos con el nivel central de nosotros en Valparaíso y eso se
traduce en tiempos de espera prolongados para la obtención de algún trámite
que los usuarios quieren con nosotros, por lo tanto de ahí puede venir una
insatisfacción, en trámites que pueden durar uno, dos o más meses.
2. ¿Por qué considera que los usuarios, específicamente los
pescadores artesanales han perdido su confianza hacia el servicio?
R: Un tema que puede afectar esa relación tiene que ver que nosotros
fiscalizamos a nuestros usuarios, entonces desde ese momento hay una cierta
distancia producida entre los agentes, ya que ciertas relaciones se pueden
122
entender de formas distintas dependiendo de cómo lo ve una persona, por otra
los pueden ver como corrupción, facilitación de cumplimientos en relación a
otros actores, por eso ese plano la institución trata de cuidar y mantener una
relación formal, porque somos constantemente cuestionados, y que a lo mejor
esta relación puede atentar con la confianza que ellos quisieran, porque el
sector artesanal en general es menos formal, tal vez buscan un trato más de
amigo que se relaciona en el mundo que ellos vinculan, y por ahí chocan con
esto.
3. ¿Usted cree que el Servicio debiese romper ese “trato formal” y
acercarse más a los usuarios?
R: Esta demostrado que el problema de la comunicación inclusive con los
agentes fiscalizados genera deficiencia en el cumplimiento de la normativa que
es lo que a todos nos interesa y en este caso la sustentabilidad de los recursos,
cualquier avance que nosotros tengamos como institución, respecto a difusión
de normativas, explicar los requisitos de ciertos trámites y ojala aterrizados al
nivel educacional que cada uno posee, va a favorecer el nivel de cumplimiento,
nosotros queremos preservar la actividad económica que ellos viven, entonces
todos los mecanismos que ayuden a acercarse más a los usuarios sería
bastante útil.
4. ¿Cuál considera que es el principal aspecto a mejorar por parte del
Servicio hacia los pescadores artesanales en su relación?
123
R: Yo soy un convencido de que así como están la gente del campo, las
comunidades indígenas o en este caso los pescadores, estos tres grupos
tienen una idiosincrasia, una cultura diferente al resto de la población, uno no
puede relacionarse con todos de la misma forma, y si esto se produce se
genera una incomprensión de ambas partes que genera una problemática,
entonces en la medida que nosotros podamos tener un acercamiento a como
ellos históricamente funcionan puede generar una mejora con respecto a todo
ámbito.
Las instituciones la hacen las personas, por lo que debemos empatizar con
nuestros usuarios dentro de la normativa que tenemos.
124
Entrevista N°4
Entrevistado: Rodrigo Valencia Sepúlveda.
Jefe Área de Pesca Extractiva.
1. ¿Cuáles son los mecanismos de información desde el
SERNAPESCA a los pescadores artesanales?
R: Existen tres mecanismos para dar a conocer tanta difusión normativa, cierre
de cuotas, informes relacionadas al registro pesquero, internet, tenemos en
general, los correos electrónicos de las organizaciones de pescadores.
La otra manera, es instalación de afiche y a través de los medios de difusión
como medios de comunicación, sin embargo, no todos los pescadores leen los
diarios o escuchan la radio.
Existe una tercera vía, que de hecho sirve para dar información sobre difusión
de ley de caleta, los programas y los beneficios que da el fondo de fomento,
normativa pesquera que es citar a los pescadores a través de sus
organizaciones en las mismas caletas a reuniones, sin embargo, los
pescadores no acuden a las reuniones, por lo que esta vía es inoficiosa, es un
costo financiero y de horas perdidas.
125
2. ¿Cuál es la principal crítica desde su punto de vista a la
organización de los pescadores?
R: Principalmente la crítica va a como fluye la información que nosotros damos
a sus dirigentes la cual muchas veces pareciera no llegar a las bases.
Por ejemplo, personalmente me ha tocado ir a reuniones que están
previamente concordadas y han llegado a éstas, dos pescadoras. Esto genera
que después se diga por parte de los pescadores que el SERNAPESCA no
declaró ciertos temas y alegan desinformación.
¿El recurso humano del SERNAPESCA es la óptima para entregar el
servicio?
R: No, no tenemos los recursos, medios financieros y humanos que se
requieren para principalmente tener una fiscalización integral.
Esto no es ningún secreto, el servicio no tiene la capacidad en la región por lo
menos, de hacer una fiscalización como nos gustaría, ya que no tenemos las
horas hombres para llevarla a cabo.
3. ¿Cómo ve la relación de confianza y seguridad entre pescador e
institución?
R: Yo creo que existen dos miradas, hay pescadores que conozco con la cual
tenemos una confianza mutua, sin embargo, existe otra facción de pescadores
que no tienen confianza en la institución.
126
Yo creo que esto se genera por algo más general, por una falta de credibilidad
de las instituciones a nivel país, sobre todo por las instituciones de mayor nivel
a las que se les cuestiona.
También, debo decir, que nosotros tenemos considerados en algunos casos,
agentes pesqueros de alto riesgo, que desde el punto vista profesional como
ente fiscalizador son sujetos de control de alto riesgo, los cuales no son
confiable. Ocurre que a veces por un grupo de usuario se tiende a estigmatizar
a todo el sector, existe un grupo que se presta para malas prácticas el cual
consideramos como agentes de alto riesgo. También tenemos medidas
preventivas, con respecto a nuestros funcionarios de cuando ir a las caletas o
no.
4. ¿Sobre la comprensión de las necesidades del SERNAPESCA a los
pescadores?
R: Mi diagnóstico es positivo, ahora claramente somos un ente fiscalizador,
nuestra ayuda a los pescadores es la implementación de sistema de más fácil
comprensión para los pescadores, sistemas informáticos y herramientas que
faciliten su trabajo.
Por ejemplo, nuestro sistema de trazabilidad, que permite que los pescadores
hagan los trámites a través de internet desde su casa, ya no tienen que venir a
la oficina. El sistema electrónico también permite hacer consultas.
127
El servicio a la vez tiene una plataforma de atención al usuario. El servicio se
ha empeñado en tener una infraestructura y funcionarios para dar una atención
óptima para los usuarios.
5. Desde su punto de vida, ¿en qué se debe mejorar desde el Estado
con respecto al sector pesquero?
R: Yo creo que primero, si bien es cierto, están todos los esfuerzos puestos de
la autoridad pesquera, en ir ordenando el sector artesanal, en un momento se
ordenó la pesca industrial mediante los límites máximos de captura, si bien el
costo fue alto por la tripulación que quedo sin trabajo, pero se ordenó para
darle sustentabilidad al sector.
En la pesca artesanal se ha ido mejorando a través del régimen artesanal de
extracción que se está tratando de implementar en otras pesquerías, pero una
de las cosas esencial es seguir ordenando el sector. La ley de pesca hay que
perfeccionarla hacia las facultades que tiene el servicio y al sector que la norma
que se promulgue esté cercana a la realidad de la pesca (desde la parte
operativa). Existen normas que son inaplicables.
Implementar herramientas informáticas de ayuda a la pesca, el uso de
herramientas tecnológicas por parte del servicio e instrumentos electrónicos
para una mejor fiscalización. Por ejemplo, el uso de drones para lugares de
difícil acceso, que ya se está implementado, ser más eficaz en la entrega de
información al usuario. Pero principalmente la normativa tiene que pulirse.
128
ANEXO 2: CUESTIONARIO E INSTRUCTIVO
INSTRUCTIVO APLICACIÓN ENCUESTA
El objetivo general de esta encuesta es conocer las percepciones y
expectativas del servicio entregado por la Dirección Regional del
SERNAPESCA del Bío Bío.
La encuesta se llevará a cabo a pescadores artesanales de las caletas de la
Comuna de Talcahuano.
La encuesta consta de cuatro partes, las cuales son:
1. Primera parte: Expectativas
2. Segunda parte: Ponderaciones
3. Tercera Parte: Percepciones
4. Cuarta Parte: Antecedentes Generales.
Primera Parte: Expectativas
En esta primera parte, los armadores artesanales deberán responder 20
preguntas relacionadas con las expectativas que tienen sobre el Dirección
Regional del SERNAPESCA y de los servicios entregados por la institución. El
encuestado deberá responder de 1 a 5 de acuerdo a sus expectativas.
Ejemplo: Se espera que, la Dirección Regional del SERNAPESCA Región del
Bío Bío cuente con equipos modernos.
129
Segunda Parte: Ponderaciones
En esta parte se incluyen cinco características del SERNAPESCA en forma
general. El encuestado deberá asignar un puntaje de acuerdo a la importancia
que tenga cada ítem para él. La suma de estos puntajes deberá ser 100.
Tercera Parte: Percepciones
En esta parte se exponen 20 preguntas de como el encuestado percibe el
servicio entregado por la Dirección Regional del SERNAPESCA. Es decir, son
preguntas que deberá responder el encuestado de acuerdo a su experiencia
vivida con el servicio. El encuestado deberá responder en “percepciones” con
una calificación de 1 a 5 de acuerdo a su experiencia.
Cuarta Parte: Antecedentes Generales
En esta parte, el encuestado deberá contestar con la información personal
solicitada.
Cualquier duda o consulta por favor contactar a los correos electrónicos
[email protected], con David Quiroz Gallegos o [email protected], con
Patricio Pareja Retamal.
De antemano gracias por su ayuda.
CUESTIONARIO MODELO PERCEPCIÓN/EXPECTATIVAS
Estimado/Estimada, la siguiente encuesta tiene por finalidad realizar una
medición sobre la gestión de calidad de la Dirección Regional SERNAPESCA
Bío Bío.
130
Por esto, queremos conocer su opinión con respecto a la calidad del servicio
entregado por la Dirección Regional SERNAPESCA Región del Bío Bío en la
comuna de Talcahuano. Por ello, solicitamos su colaboración.
Para tranquilidad del encuestado este cuestionario es totalmente confidencial.
Primera Parte: Expectativas
Basado en sus expectativas que tuvo con la institución al momento de solicitar
un servicio, piense por favor, que esperaría de un servicio público en general
para que este le ofreciese un Servicio de calidad y eficacia. Debe responder de
acuerdo a su expectativa de cómo sería un buen servicio. La calificación será
de 1 a 5, marcando con un círculo el número que refleje con precisión lo que
espera del servicio.
PREGUNTAS EXPECTATIVAS
1. Los servicios públicos deben contar con
equipos modernos (computadores,
impresoras, tecnología en general)
1 2 3 4 5
2. Las oficinas de los servicios públicos
deben ser cómodas y acogedoras.
1 2 3 4 5
3. La publicidad de los servicios públicos
(folletos, información, etc.) deben ser
suficiente y comunicacionalmente clara.
1 2 3 4 5
4. Las páginas web de los servicios
públicos deben ser de fácil acceso y
entregar información clara y concisa.
1 2 3 4 5
5. Cuando un servicio público se
compromete a hacer algo, debe
cumplirlo.
1 2 3 4 5
131
6. Cuando un usuario de un servicio
público tiene un problema el servicio
público debe siempre preocuparse por
resolverlo.
1 2 3 4 5
7. Cuando un usuario realiza una consulta
a un servicio público, estos deben
entregar información adecuada en el
corto plazo.
1 2 3 4 5
8. Los servicios públicos deben entregar el
servicio en los plazos acordados.
1 2 3 4 5
9. Los servicios públicos deben
preocuparse de no cometer errores.
1 2 3 4 5
10. Los funcionarios de los servicios
públicos deben ofrecer un servicio
rápido a sus usuarios.
1 2 3 4 5
11. Los funcionarios de los servicios
públicos deben estar siempre dispuestos
a ayudar a sus usuarios.
1 2 3 4 5
12. Los funcionarios de los servicios
públicos deben tener disponibilidad de
tiempo para responder las preguntas de
los usuarios.
1 2 3 4 5
13. Los funcionarios de los servicios
públicos deben transmitir confianza a
sus usuarios
1 2 3 4 5
14. El trato humano (amabilidad,
consideración) de los funcionarios
públicos debe ser siempre bueno.
1 2 3 4 5
132
15. Los servicios públicos deben hacer
sentir seguros a sus usuarios (atención
recibida, recepción…).
1 2 3 4 5
16. Los funcionarios de los servicios
públicos deben tener conocimientos
suficientes para responder a las
preguntas de los usuarios.
1 2 3 4 5
17. Los servicios públicos deben dar a
usuarios atención individualizada.
1 2 3 4 5
18. Los horarios de atención de los servicios
públicos deben ser siempre
convenientes para sus usuarios.
1 2 3 4 5
19. Los funcionarios de los servicios
públicos deben ofrecer una atención
personalizada y de acuerdo a las
necesidades de cada usuario.
1 2 3 4 5
20. Los funcionarios de los servicios
públicos deben siempre comprender las
necesidades de sus usuarios.
1 2 3 4 5
Segunda Parte: Ponderaciones
En esta parte, se incluyen cinco características que corresponden a la
institución, de acuerdo a los servicios que ofrece. Usted como usuario, deberá
distribuir 100 puntos en estas cinco características de acuerdo a la importancia
que tengan para usted cada una. Por ejemplo, 30, 20, 10, 20 y 20, si lo
sumamos da un valor de 100.
133
CARACTERISTICAS PUNTUACIÓN
1. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
funcionarios y materiales de comunicación.
2. Habilidad del SERNAPESCA para prestar el servicio
prometido en forma segura y cuidadosa.
3. Disposición de los funcionarios de la Dirección Regional
SERNAPESCA para ayudar a los usuarios y para
prestarles un servicio rápido.
4. Conocimiento por parte de los funcionarios de la
Dirección Regional del SERNAPESCA sobre el servicio
prestado y capacidad para transmitir confianza al
usuario.
5. Muestra de interés y nivel de atención individualizada
que se ofrece al usuario.
100 PUNTOS
Tercera parte: Percepciones
La siguiente parte, se refiere a lo que usted piensa de la Dirección Regional
SERNAPESCA, de acuerdo a su experiencia con el servicio. Deberá calificar
de 1 a 5 cada ítem, marcando con un círculo la calificación que refleje con
exactitud lo que percibe de acuerdo al servicio prestado por la Dirección.
PREGUNTAS PERCEPCIONES
1. la Dirección Regional del SERNAPESCA
cuenta con equipos modernos
(computadores, impresoras, tecnología
en general)
1 2 3 4 5
134
2. Las oficinas de la Dirección Regional del
SERNAPESCA son cómodas y
acogedoras.
1 2 3 4 5
3. La publicidad de esta Dirección Regional
(folletos, información, etc.) es suficiente
y clara.
1 2 3 4 5
4. La página web del SERNAPESCA es de
fácil acceso y entrega información clara
y concisa.
1 2 3 4 5
5. La Dirección Regional cumple con las
promesas realizadas.
1 2 3 4 5
6. Cuando un usuario tiene un problema, la
Dirección Regional del SERNAPESCA
muestra interés en resolverlo.
1 2 3 4 5
7. La Dirección Regional del
SERNAPESCA entrega información de
forma eficiente y adecuada en el corto
plazo a sus usuarios.
1 2 3 4 5
8. La Dirección Regional del
SERNAPESCA entrega el servicio en los
plazos acordados.
1 2 3 4 5
9. La Dirección Regional del
SERNAPESCA se preocupa de no
cometer errores.
1 2 3 4 5
10. En la Dirección Regional del
SERNAPESCA los funcionarios ofrecen
un servicio rápido a sus usuarios.
1 2 3 4 5
11. En la Dirección Regional del
SERNAPESCA los funcionarios están
1 2 3 4 5
135
siempre dispuestos a ayudar a sus
usuarios.
12. En la Dirección Regional del
SERNAPESCA los funcionarios tienen
disponibilidad de tiempo para responder
las preguntas de los usuarios
1 2 3 4 5
13. Los funcionarios de la Dirección
Regional del SERNAPESCA transmiten
confianza a sus usuarios.
1 2 3 4 5
14. El trato humano (amabilidad,
consideración) de los funcionarios de la
Dirección Regional del SERNAPESCA
es siempre bueno.
1 2 3 4 5
15. Los usuarios se sienten seguros en sus
relaciones con la Dirección Regional del
SERNAPESCA (atención recibida,
recepción…)
1 2 3 4 5
16. Los funcionarios de la Dirección
Regional del SERNAPESCA tienen
conocimientos suficientes para
responder a las preguntas de los
usuarios.
1 2 3 4 5
17. La Dirección Regional del
SERNAPESCA da a sus usuarios
atención individualizada.
1 2 3 4 5
18. Los horarios de atención de la Dirección
Regional del SERNAPESCA son
convenientes para los sus usuarios.
1 2 3 4 5
136
19. Los funcionarios de la Dirección
Regional del SERNAPESCA ofrecen
una atención personalizada y de
acuerdo a las necesidades de cada
usuario.
1 2 3 4 5
20. Los funcionarios de la Dirección
Regional del SERNAPESCA
comprenden las necesidades de sus
usuarios.
1 2 3 4 5
Cuarta Parte: Antecedentes Generales
Seleccione la opción correspondiente a sus características como usuario del
servicio SERNAPESCA. Por favor, marque con una “X” su opción
correspondiente.
1. GENERO
____ Hombre
____ Mujer
2. EDAD
____ 18 a 30 años
____ 31 a 45 años
____ 46 a 60 años
____ Mayor de 60 años
137
3. TIPO DE EMBARCACIÓN
___ Bote (a motor o remo)
___ Lancha
4. PRINCIPAL RECURSO QUE EXTRAE (SOLO UNA OPCIÓN)
____ Jibia
____ Sardina
____ Merluza
____ Mariscos
____ Bacalao
5. LA PESCA ES SU ÚNICA FUENTE DE INGRESO
____ SÍ
____ NO
138
ANEXO 3: MUESTRA Y DIVISIÓN
ENCUESTA EXPECTATIVAS
PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
X1 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X6 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X7 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X9 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X16 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
139
X18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X20 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X25 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X27 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X29 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X31 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X34 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
X37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X38 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4
X39 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
140
X40 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X41 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X42 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X43 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X44 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X45 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X46 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X48 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X49 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
X50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
TOTAL 246 246 250 245 250 250 248 249 248 250 250 248 250 250 250 250 250 250 250 249
PUNTAJE 4,92 4,92 5 4,9 5 5 4,96 4,98 4,96 5 5 4,96 5 5 5 5 5 5 5 4,98
141
PERCEPCIONES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
4 1 3 5 3 3 5 2 3 1 1 2 4 5 2 3 5 2 5 5
5 5 5 3 3 3 5 3 2 3 3 3 3 5 2 3 5 2 3 3
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5
5 3 5 5 3 5 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
3 3 3 2 1 1 4 1 2 5 3 3 1 5 3 4 2 1 2 2
5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 2 3 3
5 5 4 4 5 5 2 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5
5 5 5 5 3 3 3 5 3 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5
5 5 5 3 1 3 2 2 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4
5 5 3 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 4 1 1 4 2 3 1
5 4 3 3 3 4 2 5 3 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4
4 3 2 5 1 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 5 5
5 5 2 3 2 2 2 3 2 4 4 4 3 4 2 3 4 2 4 2
2 4 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1 3 3 1 1 1 1 3
5 5 1 5 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 2 5 5 1 3
5 5 5 5 5 3 2 5 2 3 4 5 4 5 3 3 3 5 3 3
2 4 5 1 2 1 2 2 1 2 1 3 1 1 2 1 3 1 3 1
4 4 1 5 2 3 2 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3
5 4 2 5 2 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 3 5 5
4 4 2 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 3 5 3 4 3 4
5 5 2 4 2 4 4 5 3 3 4 5 4 4 4 5 5 3 5 4
3 4 2 3 2 3 1 2 3 4 3 3 4 4 4 5 5 4 5 3
3 3 4 3 2 3 2 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 2 4 2
5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 5 5 5 3 4 4 3 4 4
142
5 5 3 5 2 4 3 3 4 4 5 5 5 5 4 4 5 2 5 4
5 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4 3
3 5 3 1 2 4 4 3 3 4 3 3 4 5 3 3 3 2 3 3
3 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2
5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 3 1 4 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 5 5 3 5 5 5 3 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2
5 5 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
4 5 4 2 1 3 4 4 3 2 3 3 4 3 4 4 3 1 3 3
3 5 5 2 2 3 3 3 3 5 4 3 3 2 4 3 5 5 1 4
5 5 3 5 3 5 5 3 2 3 3 3 5 5 3 3 5 3 5 5
5 5 5 5 3 3 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5
4 4 3 5 4 4 3 4 2 3 3 4 4 5 3 3 4 4 3 4
5 5 3 2 3 2 2 2 1 3 4 4 2 5 2 2 3 4 4 1
5 5 5 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 5 5 5 4 5 4 4
5 5 3 5 4 3 2 2 2 4 4 5 3 4 5 4 5 5 5 5
5 5 3 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4
3 1 1 4 1 1 1 1 2 3 3 1 4 3 3 3 4 1 4 3
4 4 5 3 1 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 4 1 3 1 3 4 5 3 4 3 5 3 5 3 5 4 1 4 1
4 5 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4
5 5 2 5 3 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 3
4 3 3 3 3 2 3 4 2 3 4 3 3 4 3 5 3 2 3 3
218 215 165 183 140 159 151 159 146 181 177 189 181 212 174 188 205 157 190 173
4,36 4,3 3,3 3,66 2,8 3,18 3,02 3,18 2,92 3,62 3,54 3,78 3,62 4,24 3,48 3,76 4,1 3,14 3,8 3,46
