Ano 03 - Edição 12

A hora de o RH entrar no jogoGamifi cação é cada vez mais usada pela gestão de pessoas para obter resultados rápidos e mensuráveis.

2017: tendências que vão nortear o RH

Entenda por qual motivo a gestão de

pessoas tem a missão de guiar o capital humano e ajudar as companhias a

aumentarem seus resultados.

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Ano 03 nº 12 - fevereiro de 2017A Huma é uma publicação trimestral da LG lugar de gente distribuída gratuitamente para seus colaboradores, clientes e outras empresas do mercado.

Presidente do Conselho de Administração: Gustavo TeixeiraPresidente: Daniela MendonçaGerente de Comunicação: Flaviane PaivaEdição e Diagramação: AMP PropagandaRedação: Mayara Oliveira Tiragem desta edição: 6.500 exemplaresImpressão: Gráfica FormatoContato: (62) 3928-9010

EXPEDIENTE

Flaviane PaivaGerente de Comunicação

Na primeira edição do ano, vamos falar sobre os temas que movimen-tarão o RH em 2017. Manter o engajamento das equipes, apesar do cenário econômico, ser mais assertivo no recrutamento, investir no desenvolvimento personalizado e tomar decisões baseadas em dados são algumas das tendências que vão impactar a gestão de pessoas. Confira na página 12 o que dizem os especialistas entrevistados pela Huma.

Outro assunto abordado é o uso da gamificação em atividades da área de gestão de pessoas. Nesta edição, você vai entender porque essas soluções ganham cada vez mais espaço no mundo corpora-tivo e que tipos de resultados podem trazer para o negócio. Também falamos de um assunto que promete dar muito trabalho para o RH: o eSocial. Apesar de o período de testes estar previsto para julho deste ano, muitas empresas ainda não começaram a fazer as adequações necessárias. Fique por dentro do tema, lendo as seções Opinião e Legislação.

Também temos uma entrevista para lá de especial com a Gerente de Gestão de Pessoas da BR Home Centers, Pollyana Guimarães, que deu mais detalhes sobre o programa “Medida Certa”. Uma iniciativa que já conseguiu economizar mais de R$ 2 milhões em recursos da empresa, apenas com o engajamento dos colaboradores e pequenas mudanças na forma de aplicar o orçamento. E não para por aí. Tem muito mais conteúdo para você!

Espero que aprecie essa edição e que ela o ajude a começar o ano antenado nos desafios que estão por vir!

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Má-fé em ação trabalhista pode resultar em multa

Acidente de trajeto é excluído do FAP

O uso de má-fé em processo trabalhista poderá resultar na cobrança de multa no valor de até 20% da causa por cada conduta considerada ilícita. É o que determina projeto que tramita na Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania (CCJ), apresentado pelo senador Raimundo Lira (PMDB-PB).

De acordo com o texto (PLS 345/2016), terá de arcar com a multa o patrão ou o empregado envolvido em ação na Justiça do Trabalho que apresentar provas falsas ou que, vendo dificul-dade em vencer a disputa, apresentar recursos para prolongar o andamento do processo, dentre outros procedimentos.

O Conselho Nacional de Previdência Social (CNPS) aprovou seis alterações na metodologia que define o Fator Acidentário de Prevenção (FAP). Dentre as modificações, está a exclusão dos acidentes de trajeto, com exceção dos que resultarem em óbito. As novas regras entram em vigor em 2017, com efeito para os empregadores em 2018.

Segundo argumento do Grupo de Trabalho da previ-dência, que debateu o assunto durante dois anos, a inclusão desse tipo de acidente implica em um cálculo que não diferencia empresas que causam acidentes de maior gravidade daquelas que causam os de menor gravidade. Além disso, os empregadores também não têm qualquer controle sobre os agentes que causam os acidentes de percurso. Portanto, não podem realizar nenhum tipo de ação preventiva para evitar a penalidade.

O FAP começou a funcionar em 2010 como um mecanismo para incentivar os empregadores a investirem em ações para prevenção dos acidentes de trabalho. Dessa forma, a empresa que ficar acima da média do setor em número de ocorrências é penalizada com aumento da alíquota (que varia entre 1 e 3%, de acordo com o risco da atividade). Já quem ficar abaixo é bonificado.

Com informações do site da Previdência Social

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Raimundo Lira propõe incluir a penalidade na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT – Decreto-Lei 5.452/1943). Para casos de má-fé, a nova multa se somaria à já prevista no Código de Processo Civil, o que pode chegar hoje a 10% do valor corrigido da causa. O projeto aguarda designação de relator na CCJ e será votado em caráter terminativo.

Com informações do Diário Oficial da União

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Medida Certa: o orçamento

na mira dos colaboradores

Programa desenvolvido pela BR Home Centers, rede de lojas

de materiais para construção, promove a economia de recursos

em várias áreas da empresa

Com um cenário econômico pouco amigável, qual o segredo das compa-nhias para se manterem competi-tivas no mercado? Automatização de atividades, reformulação de processos, busca pela eficiência operacional e otimização do orçamento são algumas das ações que vêm sendo adotadas pelas empresas brasileiras para driblar esse momento. Mas nenhuma dessas iniciativas serão bem-sucedidas sem o engajamento do principal ativo das organizações: as pessoas.

Pensando nisso, o grupo BR Home Centers incentiva os colaboradores a serem protagonistas na gestão dos custos. A iniciativa, que começou a valer em 2016, foi batizada de “Medida Certa” e visa colocar o orçamento da empresa na “balança” para que seja possível enxugar possíveis excessos. A Gerente de Gestão de Pessoas da companhia, Pollyana Guimarães, explica o que motivou a empresa a investir nesse programa. “O varejo é um segmento com margens de lucro muito baixas e, por isso, ter uma atenção especial em

todas as contas, é crucial para o nosso negócio. A BR Home Centers sempre buscou fazer uma gestão de contas com inteligência de forma que nunca falte investimentos em pessoas. Nossa empresa vive de gente e buscamos sempre os melhores programas e benefícios para nossos colaboradores e familiares”, destaca a gerente.

Além de ajudar a empresa a econo-mizar, Pollyana reforça que a iniciativa também tem o intuito de passar uma visão holística do negócio para os participantes. “O projeto incentiva as pessoas a terem o sentimento de ‘dono’ e desenvolverem uma postura mais crítica diante das contas analisadas. Em um momento de instabilidade como o que estamos passando no Brasil, ações como essas podem garantir a sobre-vivência do negócio e proporcionar a manutenção de muitos empregos. Sem contar que envolver os colaboradores nas tomadas de decisões é altamente estratégico e garante um maior envolvi-mento por parte de todos”, reforça ela.

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1ª etapa - Tirando o excessoNesse momento, os participantes avaliaram as despesas da área pela qual ficaram responsáveis. Também realizaram o diagnóstico e deram sugestões de melhorias.

2ª etapa - Suando a camisaEsse foi o período de colocar as ações em prática junto às áreas envolvidas. Então, os grupos correram atrás das ações propostas e cobraram posicionamento dos departamentos que tinham impacto na conta analisada.

3ª etapa - Subindo na balança Após colocar a mão na massa, os participantes fizeram a avaliação das ações realizadas.

Saindo da caixa

De acordo com Pollyana, o programa focou em 15 áreas mais críticas com relação à utilização de recursos. São elas: frete e entrega ao cliente, uniformes, marketing, energia elétrica e combustíveis, cópias e reproduções, coleta de lixo, telefone fixo e celular, viagens e estadias, material de uso e consumo, embalagem e acondicio-namento, refrigeração, instalações, equipamentos, sublocação, segurança e vigilância.

Ela ainda ressalta que o principal critério de seleção dos participantes era ter pouco ou nenhum conheci-mento a respeito da área que seria analisada. Os grupos foram divididos em duplas, sendo que cada dupla poderia agregar apenas mais um integrante. Dessa forma, as equipes conseguiam ter um olhar crítico sobre as despesas. “Algumas pessoas foram escolhidas pela diretoria e outras se candidataram de forma espon-tânea. Iniciamos o programa com os colaboradores da matriz, mas o negócio foi tomando corpo e agregando também colaboradores das lojas e dos centros de distribuição”, esclarece Pollyana.

A gerente pontua que o projeto foi dividido em três fases e contou com metas bem delimitadas. Os grupos que ultrapassaram a meta de economia foram premiados com a categoria ouro. Aqueles que ficaram dentro da meta receberam a categoria prata e os que alcançaram até 80% da meta, o bronze. A premiação foi concedida em dinheiro, sendo que os participantes chegaram a receber até R$ 10 mil. Confira abaixo como foi o desen-volvimento do programa:

Participantes do programa Medida Certa

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Para não deixar o programa cair no esquecimento, Pollyana conta que a área de gestão de pessoas realizou algumas iniciativas de incentivo. “Trabalhamos fortemente nossa comunicação interna e sempre que algum grupo conseguia um resultado positivo, fazíamos a divulgação dos números e ações em nossos murais, blog e intranet. Também reforçávamos o projeto nas reuniões, de forma a manter a expectativa e envolvimento dos participantes”, comenta a gerente.

O esforço valeu a pena. Após seis meses de programa, a meta anual de economia, definida em R$ 2 milhões, foi ultrapassada. De acordo com a gerente, outras metas intangíveis também estão sendo alcançadas, como a integração de diferentes áreas da empresa com os colabora-dores da matriz, a criação de uma única visão do negócio, tomadas de decisões mais rápidas e assertivas e mudanças de processos que resultaram na economia.

Pollyana ressalta que o impacto foi tão positivo que transcendeu o projeto e ampliou o conhecimento das pessoas sobre temas que, até então, não faziam parte da sua realidade. “No meu caso, eu cuido da conta de lixo e reciclados. Esse era um assunto que não conhecia tão profundamente antes do programa. Com as ações que meu grupo implantou na empresa, busquei entender a estrutura de recolhimento dos materiais e o próprio tratamento que o país dá ao lixo. Também estendi o aprendizado para minha casa. Hoje, o descarte de produtos da minha família é feito de forma mais consciente, pensando sempre no meio ambiente”, enfatiza a gerente.

Para alcançar resultados sólidos, Pollyana destaca que é preciso manter a chama da motivação acesa nos grupos, mesmo quando eles encontram dificuldades no percurso. “Vale sempre reforçar que apesar dos desafios de colocar as ações em prática, o conhecimento adquirido nesse processo é um legado para a vida toda”, conclui ela. •

Pollyana Guimarães, Gerente de Gestão de Pessoas da BR Home Centers

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Por que o eSocial deve ser prioridade do seu RH em 2017?O eSocial, que já faz parte do cotidiano dos empregadores domésticos desde 2015, também será adotado por todas as empresas do país a partir de janeiro de 2018.

Mas, apesar da proximidade da data de entrada em vigor do projeto do governo federal, é notável que muitas compa-nhias ainda não estão preparadas para cumprir os novos formatos e prazos exigidos pelo eSocial.

Vale destacar que o projeto não trará mudanças apenas aos sistemas, mas à própria cultura da organização, pois exigirá uma revisão dos processos das áreas envolvidas na entrega das obri-gações trabalhistas. O RH, como todos sabem, será o departamento mais impactado. Por isso, nesse artigo eu cito alguns motivos pelos quais acredito que o eSocial deveria estar no topo da lista de demandas urgentes de todo RH.

Primeiramente, destaco que o eSocial vai demandar muitas informações que não são cobradas atualmente, sendo necessárias adaptações nos processos de contratação, férias, afastamento, desligamento, transferência entre empresas, dentre tantos outros. Clara-mente, o governo quer colocar a legis-lação em prática e, consequentemente, pegar desde as pequenas até as grandes não-conformidades das empresas. Percebemos isso, por exemplo, na exigência de informações referentes à marcação de ponto eletrônico e cotas de Jovens Aprendizes e de Pessoas com Deficiência (PCD).

Quando avaliamos as exigências rela-

cionadas aos colaboradores, é impor-tante reforçar que algumas dessas informações não são originadas na própria empresa. Por exemplo, altera-ções de estado civil e grau de instrução, sendo necessário que os colaboradores tenham ciência de que devem notificar a empresa caso haja alteração em sua condição atual e que os órgãos do governo federal, como Caixa Econômica Federal, Ministério do Trabalho, Receita Federal, dentre outros, utilizarão o eSocial como fonte para atualização das informações de seus sistemas.

Outro ponto crítico do projeto é a dificuldade de se prestar informações retroativas. O famoso “jeitinho” não terá vez. Muitos eventos passarão a ter seus prazos legais cobrados, como o de admissão, que deverá ser enviado até o final do dia que antecede a contra-tação. Alterações de contrato, como aumento de salário ou troca de função, deverão ser informadas ao eSocial até o dia sete do mês subsequente, a partir do momento em que acontecerem. Neste ponto, as empresas deverão determinar políticas mais rígidas de prazos para notificação dessas mudanças por parte dos gestores.

São muitos os motivos que me levam a reforçar que o eSocial deve ser prio-ridade em 2017 para as companhias. Vale lembrar que o ambiente de testes já estará disponível em julho deste ano. Meu conselho é que, se sua empresa não começou a se movimentar, inicie já! Se a adequação está em andamento, mapeie todos os possíveis gaps do processo, pois certamente eles serão “pegos” pelo eSocial. • O

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Por Sáttila Silva

Sáttila Silva é pós-graduada em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Atua como Gerente de Planejamento da LG lugar de gente, está à frente do projeto eSocial na empresa e participa do grupo de empresas piloto do governo federal desde 2010.

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A Leão Alimentos e Bebidas é respon-sável pela gestão da linha nacional de sucos, néctares, chás e cafés do portfólio da Coca-Cola no Brasil. A organização, que conta com aproximadamente 2.500 funcionários distribuídos em várias partes do país, iniciou sua parceria com a LG lugar de gente durante o processo de fusão das empresas Sucos Mais, Del Valle e Leão Jr em 2012.

Segundo a Supervisora de Recursos Humanos da Leão Alimentos e Bebidas, Andrea Scotton, naquele momento as companhias buscavam um fornecedor de folha de pagamento que atendesse aos vários negócios. “Nós precisávamos de um software que tivesse agilidade por conta do cenário que vivíamos. O produto Gen.te Recebe - Folha de Pagamento atendeu 100% das nossas necessidades. Além disso, a LG lugar de

gente nos acompanhou com uma excelente parceria durante a fusão e a adequação dos processos”, destacou a supervisora.

Andrea reforça que a folha de pagamento na Leão Alimentos e Bebidas passou a ser gerada de forma mais rápida, principalmente porque o produto é intuitivo e permite que a própria equipe faça as parametrizações. “É um módulo muito amigável. Nós fizemos toda a parametrização sem ajuda de consultoria e sem qualquer tipo de custo adicional. Além disso, a performance de folha de pagamento na Leão melhorou muito após adquirirmos a solução da LG lugar de gente. Hoje, temos um processamento rápido e, se eu precisar fazer algum recálculo, é muito mais prático. Um exemplo é o arquivo contábil que demorava até um dia para ser gerado novamente, caso fosse necessário. Agora, levamos em média de 30 a 40 minutos”, garante Andrea.

Parceria para todos os momentosLeão Alimentos e Bebidas apostou nas soluções da LG lugar de gente para apoiar o negócio da companhia que é fruto da junção de várias empresas

Supervisora de Recursos Humanos da Leão Alimentos e Bebidas, Andrea Scotton, e o Técnico de Segurança, Silvio da Silva

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Padronização dos processos

Com os resultados positivos da solução de folha de pagamento, a empresou ampliou sua parceria com a LG lugar de gente, adquirindo outros módulos complementares. Um deles foi o Gen.te Cuida – Medicina e Segurança do Trabalho. De acordo com o Técnico de Segurança da Leão Alimentos e Bebidas, Silvio da Silva, antes do módulo, as informações da área eram tabuladas com a ajuda de planilhas: “Nós não tínhamos o controle sistematizado desses dados. Estávamos em busca de padronização dos processos e de segurança das informações. Nesse cenário, adquirimos o software da LG lugar de gente”.

Silvio explica que a solução da LG democratizou o acesso à informação e eliminou a vulnerabilidade. “Nós passamos a ter um banco de dados disponível de qualquer lugar. Hoje, a área consegue ter acesso remoto e extrai relatórios de forma muito mais rápida. Antes, isso não era possível, pois cada unidade mensurava as informações de maneira diferente”.

O técnico de segurança aponta também que o Gen.te Cuida – Medicina e Segurança do Trabalho deu mais visibilidade para a área dentro da organização. “Conseguimos apresentar as infor-mações de maneira diferente para a diretoria. Isso nos permitiu fazer reportes mais assertivos para a liderança e gestores da companhia”, comentou ele.

Relacionamento diferenciado

Para Silvio, a parceria entre a LG lugar de gente e a Leão Alimentos e Bebidas é pautada pela busca por resultados simultâneos. “Nós temos respostas muito rápidas por parte da LG. A empresa tem flexibilidade e isso gera maior proximidade conosco. As soluções são pensadas em conjunto, por isso são personalizadas e atendem satisfatoriamente ao que precisamos”, destaca ele.

Já Andrea Scotton ressalta que um bom fornecedor é aquele que vai além do esperado e oferece um plano B, caso os erros aconteçam. “Com a LG lugar de gente, nós não ficamos parados, se tivermos algum imprevisto durante a geração de informações. Em qualquer situação, nós temos o apoio da LG, principalmente no que diz respeito ao cumprimento e à adequação à legis-lação trabalhista. A LG nos atende não apenas com relação às melhorias sistê-micas, mas se preocupa com o que nós, como pessoas, estamos precisando no dia a dia e adequa a ferramenta à nossa necessidade”, completa a supervisora.

A Leão Alimentos e Bebidas conta com as soluções de folha de pagamento, medicina e segurança do trabalho, cargos e salários, benefícios, autoaten-dimento, gerador de relatórios, organo-grama, workflow e ponto. •

Soluções da LG lugar de gente usadas pela Leão Alimentos e Bebidas

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A bola da vez quando o assunto é gestão do capital humano

Por Felipe Azevedo e Rejaine AlmeidaFelipe Azevedo é Diretor de HCM da LG lugar de gente e CEO da eguru, uma empresa LG lugar de gente. É especialista em Serious Games e Plataformas de Gestão de Pessoas, com mais de 15 anos de experiência em projetos de business games e tecnologia.

Rejaine Almeida possui mais de 15 anos de experiência em Recursos Humanos, Educação Corporativa e Executiva.

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A utilização de tecnologias na área de Gestão de Capital Humano não é novidade. De acordo com o estudo “HR Technology For 2016: Ten Disrup-tions On The Horizon”, conduzido pela Deloitte, os ciclos de implementação e substituição de soluções de tecnologia para RH, que giram em torno de 5 a 7 anos, tendem a reduzir e as empresas que não se movimentarem com agilidade ficarão para trás.

É preciso ser assertivo e ter “inteli-gência” nas escolhas. Nesse contexto, “inteligência” significa que os executivos (não só os de RH e TI) devem mapear o que a organização de fato necessita para ter gente motivada, capacitada e performando. O ideal é que as compa-nhias analisem o grau de maturidade da liderança e das políticas de gestão de pessoas, e entendam o perfil do seu público. A partir disso, é possível escolher qual a melhor solução para o próximo ciclo.

Não cabe efetuar escolhas de soluções de tecnologia mirabolantes que não traduzem a realidade da organização ou que não terão aceitação pelos colabo-radores. Tecnologia deve ser vista como “meio” para gerar produtividade, e não como “fim”. O que fará a diferença são

os “sistemas humanos” e o quanto a empresa conseguirá engajar as pessoas.

A aposta é na tecnologia em nuvem, mas a serviço da estratégia da empresa, dos líderes e dos colaboradores — não o contrário. Isso não vale mais apenas para os sistemas tradicionais do RH, mas para todas as ferramentas que interligam a cadeia de gestão do capital humano. Especialmente a gestão de talentos, cujos processos vêm sendo repensados desde a seleção, que busca profissionais mais aderentes aos valores da empresa (na maioria das vezes, mais importante que a qualificação técnica), o onboar-ding, que visa acelerar a curva de apren-dizagem, a capacitação efetiva através de trilhas individualizadas, cada vez mais praticadas e baseadas em games, e até a gestão da performance “real time”.

Portanto, a máxima “o capital humano é o grande fator gerador de vantagem competitiva” não é apenas um clássico: é fato! O que acrescentamos aqui é que ele por si só não basta. O segredo está na tecnologia disruptiva e flexível, possi-bilitando sua gestão assertiva, inovadora, eficaz e especialmente individualizada e humanizada. •

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Gamificação na gestãode pessoas.

Quer iniciar esse jogo de vantagens na sua empresa?

Saiba mais em lg .com.br/hcm

Uma solução única e inovadora para recrutamento, treinamento

e desenvolvimento. É isso o que a LG lugar de gente, w3 e eguru

oferecem juntas. Com resultados concretos e mensuráveis,

a gamifi cação possibilita:

AUMENTAR

• Engajamento dos colaboradores em ações de treinamento;

• Assertividade na contratação de talentos;

• Produtividade e efi ciência organizacional.

DIMINUIR

• Custos com capacitação;

• Duração dos processos seletivos;

• Excesso de subjetividade no recrutamento.

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Muita criatividade para fazer mais com menos recursos, assertividade no processo de recrutamento, investimentos em tecnologia nuvem, decisões baseadas em dados, desenvolvimento personalizado através de trilhas de conhecimento, gerenciamento dos talentos em meio às mudanças e engajamento das equipes. Esses são só alguns dos desafios que o RH terá de enfrentar em 2017.

O ano marca uma nova etapa para a gestão de pessoas, que precisa se reinventar e abrir mão dos processos e práticas que não se encaixam mais nas necessidades do mercado. Mais do que uma mudança de comportamento, será necessário aprofundar o nível de conhecimento do negócio. Já não será suficiente entender apenas dos subsis-temas de RH e da legislação trabalhista, mas sim, ter noção de rentabilidade, estratégia comercial e dos canais de comunicação mais adequados para divulgar as mudanças pelas quais a empresa está passando.

2017: tendências que vão nortear o RH

Com um cenário econômico e político cheio de transformações, o RH tem a missão de guiar o capital humano e ajudar as companhias a melhorarem seus resultados

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Manter o engajamento

Para a Presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Brasil (ABRH), Elaine Saad, a área de recursos humanos terá um ano bem desafiador, assim como foram os últimos. “O RH terá a missão de, juntamente com os líderes das organizações, manter as pessoas engajadas, envolvidas e motivadas a fazer o seu melhor, mesmo em um ambiente cheio de incertezas e dúvidas. Além disso, nesses momentos, o RH deve ser o suporte da companhia. Ou seja, a voz que irá levar para a alta gerência os anseios, pedidos e preocupações das pessoas. Ele deve funcionar como uma ponte de comunicação”, destaca Elaine.

A Sócia e Líder da área de People & Change da KPMG no Brasil, Patrícia Molino, também concorda que 2017 será um ano de mudanças e exigirá do RH a postura de defensor dos valores da empresa. “A maior missão do RH em tempos de crise é ser um guardião do crescimento. É ajudar a manter o engajamento, mesmo que a organização tenha eventuais desligamentos. Para isso, será necessário trabalhar muito forte a questão do propósito e da cultura, de forma a aumentar a identificação das pessoas com a companhia”, explica Patrícia.

Ajudar a liderança

Além de manter o engajamento, outro papel fundamental do RH, de acordo com Patrícia Molino, é formar e apoiar líderes capazes de gerenciar equipes em ambientes de mudança. “Saber orientar, ajudar as pessoas a conviverem com a incerteza e a não se cristalizarem nas posições é essencial para o desenvolvimento de uma companhia. Por isso, o líder precisa ter esse papel de guia em cenários de turbulência e o RH deve ajudá-lo nesse desafio”, pontua a sócia da KPMG.

Confira quais são as perspectivas dos especialistas em RH entrevistados pela Huma para o ano de 2017:

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Desenvolver o conhecimento de forma personalizadaEm tempos de autodesenvolvimento e da busca do próprio profissional por mais capacitação, o papel do RH na gestão dos treinamentos também muda radicalmente. Patrícia Molino, da KPMG, destaca que hoje existem várias ofertas de capacitação disponíveis no mercado, por isso o RH precisa ajudar o

colaborador a separar o que realmente é bom do que é desnecessário. “Hoje, temos dados demais e informação de menos. Nesse sentido, vejo que o RH tem o papel de orientador, ou seja, deve ajudar as pessoas a fazerem as melhores escolhas e definirem suas trilhas de conhecimento. Cada vez mais os funcionários escolherão sua própria trajetória de desenvolvimento, o que leva a individualização do conhecimento. Esse é um caminho sem volta e o RH deve estar preparado”, defende a sócia da KPMG.

Cuidar da porta de entradaSegundo o “Guia Salarial 2017”, levantamento realizado pela Robert Half, empresa de consultoria em recrutamento, apesar da situação delicada vivida pelo Brasil nos últimos meses, o mercado de trabalho não ficou parado. De acordo com o estudo, 100 diretores de RH do país revelaram que 83% deles manterão as contratações pelos próximos 12 meses, tanto para repor posições disponíveis quanto para preenchimento de novas vagas.

Engana-se quem pensa que recrutar em tempos de escassez é mais fácil. Com menos recursos, as empresas não podem errar na seleção, o que torna a atividade de recrutamento ainda mais desafiadora. Na opinião da Gerente de Divisão da Robert Half, Mariana Horno, a disputa pelo profissional qualificado fica acirrada, pois as organizações precisam de equipes de alta performance. “Eu entendo que o principal desafio para a área de recrutamento será a batalha por talentos. Os profissionais talentosos serão ainda mais disputados pelo mercado e as empresas terão que ser capazes de desenvolver processos de seleção mais ágeis e consistentes para não perderem o candidato desejado. Soma-se a isso, a exigência de manter a oferta de trabalho atraente e competitiva, não só do ponto de vista financeiro, mas que também contemple um plano de carreira bem estruturado e qualidade de vida”, reforça Mariana.

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Tomar decisões baseadas em dadosPara Patrícia, o RH vai precisar se reinventar e apoiar atividades de maior valor agregado, se quiser cumprir seu propósito de ajudar a empresa a atingir seus objetivos. Na opinião da sócia da KPMG, isso é possível através do Data Analytics, que é o uso da grande quantidade de dados para tomar decisões mais assertivas. “O Data Analytics permite que o RH, assim como as outras áreas, comece a falar com base em provas, números e resultados. Os assuntos que antes eram bastante intangíveis para outras lideranças e ficavam no ‘achismo’, passam a ser tangíveis. Esse é um processo que, sem dúvida, vai obrigar o RH a ter um novo posicionamento para atender as expectativas dos líderes”, comenta Patrícia.

Segundo o Professor Especializado em Analytics e Coordenador do curso de Sistemas de Informação da Universidade Mackenzie, Fábio Lopes, no futuro, o processo de tomada de decisão a partir dos dados vai envolver todas as áreas da empresa, e com o RH não será diferente. “Essas informações geradas por meio da análise de dados vão ajudar a gestão de pessoas a desempenhar seu papel de forma mais efetiva”, pontua o professor.

Investir em tecnologia em nuvem

De acordo com Mariana Horno, da Robert Half, o entendimento do RH como parceiro do negócio fez com que aumentasse significativamente o número de informações a serem utilizadas a partir dos processos de atrair, selecionar, desenvolver e reter profissionais. “Essa quantidade de dados e a possibilidade de cruzá-los está tornando inviável o uso de planilhas. Assim, a computação em nuvem está sendo elevada à solução mais eficaz no processo de administrar, atualizar e compartilhar essas informações para empresas de todos os portes”, destaca a gerente.

A Presidente da LG lugar de gente, Daniela Mendonça, explica que, através de soluções em nuvem, os colaboradores passam a ter mais agilidade e autonomia no seu dia a dia. “Dessa forma, o RH pode voltar os seus recursos para a definição de ações mais estratégicas e aderentes aos objetivos da empresa. Afinal, não é papel do RH ficar se preocupando com o desempenho de seus sistemas”, completa Daniela.

Além desses desafios, 2017 será marcado também pelo uso da gamificação nos processos da área de gestão de pessoas e pelo projeto eSocial. Vamos falar mais sobre esses temas nas páginas 16 e 23, respectivamente. Fique por dentro! •

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A hora de o RH entrar no jogoGamificação é cada vez mais usada pela gestão de pessoas para obter resultados rápidos e mensuráveis

Pesquisa realizada em 2016 pelo Facebook revelou que um em cada quatro brasileiros tem o costume de jogar games no trabalho. Os dados poderiam ser encarados com preo-cupação por parte das empresas, mas podem ser vistos como opor-tunidade, se forem pensados sob a ótica da gamificação. Ou seja, a aplicação de elementos de jogos em atividades dentro das companhias.

A gamificação está sendo usada como uma das alternativas às abordagens tradicionais de atividades consideradas tediosas ou repetitivas. Isso porque através de metodologias lúdicas é possível criar engajamento, aumentar a produ-tividade, encorajar a participação e estimular a colaboração entre os participantes.

De acordo com o Gartner, um dos maiores institutos de consultoria do mundo, a gami-ficação é uma das fortes tendências para os próximos anos. Levantamento da companhia mostrou que 70% das empresas terão pelo menos uma aplicação gamificada até 2020. Ainda de acordo com o estudo, o mercado de gamificação corporativa também movimen-tará, até 2018, cerca de US$ 5 bilhões em todo o mundo.

A prática está caindo no gosto das corporações. Se antes as pessoas acreditavam que game era assunto de criança e de adolescente, a Pesquisa Game Brasil 2016, promovida pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e outras empresas, provou que a realidade é outra. A maior parte dos “gamers” brasileiros (34,8%) possuem entre 25 e 34 anos, seguidos por jogadores de 16 a 24 anos (31,5%).

Por que os games

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Se a gamificação está cada vez mais presente no mundo corpo-rativo, na área de RH não é diferente. A estratégia tem sido apontada como opção para desburocratizar as atuais práticas de gestão de pessoas. Uma delas é o processo de recrutamento e seleção, que consegue maior assertividade e velocidade com a inserção de jogos nas primeiras etapas da contratação.

Também pode ser usada em ações de treinamento e desenvol-vimento, através da criação de atividades que utilizam jogos na aprendizagem. Outra opção é inserir os games nas tradicionais avaliações de desempenho. Através deles, os gestores podem identificar os diferentes perfis existentes nas equipes, bem como aqueles colaboradores com melhor performance. Os games ainda podem ser usados em pesquisas de clima e simu-lações de situações reais do ambiente de trabalho.

O Diretor de HCM da LG lugar de gente e CEO da eguru, Felipe Azevedo, explica que um dos principais resultados da gamificação, independentemente do processo que ela apoia, é o maior engajamento. “Através dos jogos nós inserimos as pessoas dentro de um ambiente muito próximo à realidade e, por meio de cada ação realizada por elas, as empresas conseguem gerar uma série de indicadores. Além disso, eles também contribuem para um maior envolvimento dos partici-pantes”, destaca o diretor.

Felipe reforça ainda que uma das áreas que vêm tendo resul-tados positivos com os games corporativos é a de recruta-mento e seleção. “Custa muito caro para as companhias sele-cionar um profissional errado. Por isso, as empresas querem ter mais produtividade e assertividade na escolha do candidato. Por outro lado, as gerações Y e Z se sentem mais atraídas a participarem de processos seletivos que fogem dos tradicionais testes de habilidade com várias etapas. Com os games, através de um só instrumento, é possível capturar a atenção do entre-vistado e, enquanto ele vivencia a história criada para o jogo, toma decisões que irão ajudar a empresa a conhecê-lo melhor”, ressalta Felipe.

Realidade ambiente virtual

Como os jogos podem ajudar o RH

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De olho em todos os resultados que a gamificação pode oferecer, a Monsanto, multinacional de agricultura e biotecnologia, contou com o apoio da eguru para desenvolver o jogo “Meu Mundo Agro”. O game foi criado com base no plantio real de sementes e tem como intuito ensinar os participantes a cuidar de uma plantação e entender a renta-bilidade da safra.

A Analista de Treinamento Comercial da Monsanto, Ariane Ferreira, explica que o game visa envolver todos os públicos da empresa com a marca. “O Meu Mundo Agro é um jogo bem completo que simula cenários de uma plantação e aponta que tipos de produtos da Monsanto podem apoiar em cada situação do cultivo. Ele é aberto para toda a comunidade através da plataforma Raiz do Conhecimento. Seu objetivo é mostrar aos jogadores, de forma lúdica, como utilizar nossos produtos e também incentivá-los a conhecer nossas melhores práticas”, explica a analista.

Ariane ressalta que ele foi utilizado em várias atividades da empresa, como seleção de estagiários, desenvolvimento de novos colabo-radores e na divulgação das soluções da companhia. Para ela, o principal ganho do game é a disseminação de conhecimento. “O jogo consegue desenvolver o aspecto educacional de uma forma rápida e gera envolvimento dos participantes. Aqueles que conseguem pontuar melhor podem trocar seus pontos por prêmios listados em um catálogo dentro da plataforma”, destaca ela.

Como elaborar um game?Para ter sucesso com a aplicação de um game corporativo, Felipe Azevedo destaca que o RH e os líderes precisam ter objetivos bem alinhados. “É neces-sário entender quais são os resultados esperados com a ação. De acordo com o propósito, a dinâmica do jogo pode mudar. Por exemplo, é preciso definir se a atividade será on-line ou presen-cial, pontual ou contínua. Tudo isso vai definir a estratégia do game”, reforça o Diretor de HCM da LG lugar de gente. Felipe explica ainda que cada game precisa contar uma história, por isso a equipe da eguru, quando vai elaborar uma ação gamificada, entrevista as pessoas envolvidas e levanta as princi-pais diretrizes. “O RH tem papel funda-mental na construção dos nossos jogos, T

EC

NO

LOG

IAJogando para valer

pois é ele quem indica as pessoas que fornecerão informações do negócio e, posteriormente, participa das etapas de validação do game”, pontua ele.

Sobre a eguru

A eguru é uma empresa LG lugar de gente, com mais de 15 anos de mercado. A companhia é líder nacional em games empresariais e conta com mais de 500 mil usuários e 300 títulos de serious games. A eguru fornece plataformas digitais de fácil implemen-tação e métodos ágeis que visam a redução de etapas e otimizam tempo e investimento nos programas de atração de talentos. Também oferece um modelo de educação disruptivo e utiliza jogos empresariais, simuladores, conteúdos exclusivos e equipe de mentores altamente qualificada. •

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No ano que passou, você competiu com muitas adversidades.

Mas em 2017 um novo competidor está disposto a fazer diferente.

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LHistórias que se misturam

A história de vida de Daniela Mendonça se confunde com a da própria LG lugar de gente. Hoje, à frente da presidência da companhia, ela olha para trás e vê as marcas que deixou na empresa ao longo de mais de 27 anos de trabalho e dedicação. Esta-giária, programadora, sócia, diretora de serviços, vice-presidente e, agora, presidente. Sua trajetória de ascensão na LG foi marcada por determinação, desafios, conquistas e busca constante pela satisfação do cliente.

Em entrevista à Huma, ela conta como sua experiência com tecnologia da informação a ajudou a entender as dificuldades do RH e a propor soluções aderentes às necessidades dos clientes da LG lugar de gente. Daniela também fala sobre suas expectativas para o futuro da empresa. Confira!

Daniela Mendonça, Presidente da LG lugar de gente, conta como sua vida e experiência profissional estão conectadas ao percurso trilhado pela companhia

Huma: Fale um pouco sobre o início da sua carreira e como começou no ramo da tecnologia.Daniela Mendonça: A LG lugar de gente foi meu único emprego. Comecei minha carreira como funcionária em 1989, mas, antes disso, eu já era estagiária na empresa, que contava com 12 funcionários. Em 1991, com a saída do meu pai, Luiz Carlos Teixeira, da sociedade, entrei para o quadro de sócios da companhia. Iniciei como programadora logo após me formar em Ciências da Computação pela Universidade Federal de Goiás (UFG). Quando começamos a atuar no mercado de folha de pagamento, eu me dediquei à programação e análise dos nossos sistemas. Poste-riormente, passei a trabalhar na área de serviços. Com o aumento da complexidade do sistema e do negócio, tornou-se necessária a presença física nos clientes, por isso desenvolvi as competências de planejamento e implantação.

Ao longo do tempo, passamos a vender mais e, com isso, expandimos a equipe de implantação. Também começamos a atuar em projetos complexos. Nesse momento, precisei desenvolver competências técnicas em gerenciamento de projetos e depois aumentar nossa equipe que atuava nessa área. Ou seja, eu aprendia fazendo e, poste-riormente, contratava mais pessoas para me apoiar nas atividades. Assim, fomos criando as equipes de suporte, implantação, consultoria e várias outras áreas que fazem parte da estrutura de serviços e de entrega ao cliente.

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Huma: Quais os maiores desafios enfrentados ao longo da sua carreira?

Huma: Você acredita que sua ascensão à presidência da LG lugar de gente comprova a preocupação da companhia com relação à diversidade?

Huma: Quais são suas perspectivas para a LG lugar de gente em 2017?

Huma: Qual foi o sentimento ao assumir a presidência da LG, após tantos anos de dedicação?

Daniela Mendonça: São tantos desafios, por isso eu não citaria um específico. Eu gosto de ressaltar que, ao começar um projeto, por exemplo, raramente a gente encontra situações 100% favoráveis e cada novo desafio nos ajuda a crescer. Por isso, brinco que as pessoas podem colocar as dificuldades enfrentadas e os resultados obtidos em seus currículos, pois, com certeza, essas experiências valem mais do que qualquer curso.

Daniela Mendonça: Eu não gosto de ressaltar muito essa questão do “ser mulher”, porque acredito que ao exaltar isso eu já estaria evidenciando a diferença. Mas sinto-me lisonjeada de ter recebido cumprimentos de outras mulheres que também estão em cargos de alta gestão em outras empresas. Meus outros sócios são homens e nunca tive nenhum tipo de problema nesse sentido. Aliás, essa é a cultura da LG. Já participamos de algumas pesquisas do instituto Great Place to Work (GPTW) e um dos nossos pontos fortes sempre foi o respeito à diversidade. Temos, inclusive, um corpo de gerentes bem equilibrado.

Daniela Mendonça: Recentemente lançamos a Suíte Gen.te nuvem, que foi um projeto de mais de seis anos, com um inves-timento de R$ 30 milhões. Então, nossos planos para 2017 estão totalmente voltados em oferecer essa nova oferta ao mercado, que será mais uma opção para apoiar nossos clientes. Também vamos ampliar nossos canais de distribuição, de forma a alcan-çarmos outros segmentos de negócio.

Além disso, estamos investindo fortemente no processo de inte-gração com as empresas que incorporamos, w3 e eguru. Com essas duas operações, nós fortificamos nossa oferta de Human Capital Management (HCM) e nos tornamos a maior empresa de tecnologia especializada em gestão de pessoas.

Reforço que durante minha carreira sempre busquei posicionar a LG como uma empresa preocupada em atender todas as neces-sidades dos clientes. Apoiamos empresas de diversos portes e obtivemos sucesso nas nossas entregas. Meu desafio é manter essa satisfação dos clientes da LG, garantindo assim o cresci-mento da companhia. •

Daniela Mendonça: Gratidão. Ao assumir a presidência, recebi e-mails de muitos clientes me parabenizando por essa nova etapa e dizendo “que bom que estará à frente da presidência uma pessoa totalmente com a visão do cliente”. Na minha carreira, sempre me preocupei em transformar a LG lugar de gente em uma empresa dedicada ao cliente. Ter conseguido vincular a minha preocupação em fazer bem-feito à imagem da LG é gratificante.

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O panorama do treinamento no BrasilEstudo realizado pela ABTD aponta que o investimento em treinamento e desenvolvimento cresceu no último ano

Em 2016, a quantidade de horas de treinamento por colaborador no Brasil subiu se comparada a 2015. O volume foi 33% superior ao registrado no ano anterior, passando de 16,6 horas anuais para 22, em média. A conclusão é da pesquisa “O panorama do treinamento no Brasil” realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvol-vimento (ABTD).

Como muitas companhias tiveram que demitir por conta de corte de custos e cance-lamento de projetos, as empresas buscaram qualificar suas equipes. O objetivo é ter um time mais competitivo, já se preparando para o momento em que a situação do país melhorar. De acordo com o estudo, as empresas estão focadas em otimizar suas operações, cortando eventuais excedentes e investindo na capacidade e desempenho de suas equipes.

O valor investido por funcionário é de R$ 624 por ano, o que representa um cres-cimento de 24% em relação ao ano passado. Mas, apesar do crescimento, a média brasileira de investimentos no desenvolvimento dos profissionais se mantém abaixo da média norte-americana, que é de U$ 1.229 por colaborador (cerca de R$ 4 mil).

Estratégias e resultados

O estudo mostra que os formatos utilizados nas ações de treinamento e desenvolvi-mento são 63% presenciais, 15% por e-learning e 17% em atividades no próprio local de trabalho, ou seja, que exigem metodologias elaboradas e apoio da equipe interna. O levantamento também apontou que cerca de 40% das ações de treinamentos são direcionadas aos líderes, sendo 14% para alta liderança, como diretores e superinten-dentes, e 26% para gerência e supervisão. Os outros 60% são para não líderes, sendo que, dentre esses, o perfil técnico tem prioridade.

O indicador de Retorno sobre Investimento (ROI) mais utilizado pelas companhias é a melhoria no clima organizacional, seguido pela melhoria de processos. O levanta-mento aponta que 76% das ações de treinamento têm avaliação de reação, ou seja, o aluno avalia se o curso foi bom e aplicável. Já em 28% dos casos a avaliação é de aprendizado, na qual é verificado se o aluno aprendeu o que foi ministrado. Em 13% dos projetos avaliam-se se o aluno aplicou o conhecimento adquirido. 6% dos treina-mentos possuem avaliação de resultados, que medem eventuais impactos no negócio, e apenas 3% têm avaliação do retorno financeiro sobre o valor investido. •

Sua empresa investe em treinamento? Está satisfeita com a solução de tecnologia que apoia essa atividade? Com o Gen.te Aprende - Treinamento, sua empresa conta com um robusto Learning Management System (LMS) que possui completa gestão das ações, avaliações e resultados através de dashboards personalizáveis para líderes, RH e colaboradores.

Para mais detalhes, acesse www.lg.com.br/hcm ou utilize o QRcode ao lado.

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A RAIS deixará de existir com o eSocial? ?Antes de respondermos a esta pergunta, vale voltar no tempo para entender o que é e para que serve a RAIS. A Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) já faz parte do cotidiano das empresas e dos RHs há algumas décadas. O relatório que contém informações socioeconômicas enviadas ao Ministério do Trabalho e Previdência Social (MTPS) foi instituído em 1975. Na época, as empresas datilografavam as informações para entregar ao governo. Com o passar do tempo, as organizações foram se sistema-tizando e isso também aumentou o nível de detalhamento dos dados solicitados.

O objetivo da RAIS é fornecer informações estatísticas sobre o panorama do emprego no país e também garantir que os trabalhadores que possuem direito ao abono salarial do PIS/PASEP recebam o benefício. Mas como ficará essa declaração quando o projeto eSocial sair do papel?

Segundo a Diretora Executiva da Nith Treinamentos, Zenaide Carvalho, ela deixará de existir, já que o eSocial passará a fazer essa função. “No entanto, isso não significa que o governo federal não irá exigir os dados que ela presta atualmente. Pelo contrário, o eSocial será um documento muito mais complexo, composto por 45 micro decla-rações. Com ele, o governo terá informações mais detalhadas do que as que a RAIS oferece hoje”, destaca Zenaide.

Trabalho duplicado

Zenaide ressalta ainda que durante pelo menos um ano após a obrigatoriedade do eSocial, será necessário realizar os dois processos, já que atualmente a RAIS levanta as informações referentes ao ano anterior. “Por ser uma declaração anual, ela só deixará de existir quando houver um exercício completo das informações exigidas dentro do novo prazo proposto no projeto. Por exemplo, as grandes empresas que faturaram acima de 78 milhões em 2016, passarão a enviar os dados via eSocial em janeiro de 2018 e só a partir de 2019 não precisarão mais informar a RAIS”, explica a especialista.

Ela acredita que o processo de adequação deve levar de três a cinco anos e, por isso, reforça que as empresas devem buscar orientação e capacitação enquanto o projeto ainda não entrou em vigor: “As companhias vão ficar muito vulneráveis às autuações, pois o governo terá condições de fiscalizar de forma mais efetiva. Vale lembrar que essa fiscalização pode ser realizada sobre dados de até cinco anos retroativos. Algumas práticas comuns atualmente, como emendar licença médica com férias, não serão permitidas com o eSocial e podem acarretar multas”. •

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A Diretora Executiva da Nith Treinamentos, Zenaide Carvalho, explica como deve ser feita a transição dessa obrigatoriedade quando o eSocial estiver em vigor

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Realizada entre 11 de maio e 7 de junho, a pesquisa contou com mais de 2.100 gerentes de recru-tamento e seleção e gestores de recursos humanos de empresas de todos os portes nos Estados Unidos. Ao serem questionados sobre como os profissionais podem se destacar de maneira positiva, os entrevistados citaram: currículo personalizado para a vaga (63%), conjunto de habi-lidades listadas no início do currículo (41%), currículo acompanhado de carta de apresentação (40%), currículo dirigido ao gerente de contratação responsável pela vaga em questão (22%) e currículo que inclui link para blog, portfólio ou site do candidato (16%).

Com informações do G1

1 Corrigiu o nome de Flin para Flintstone, quando na verdade se chamava Freddie.

2 Afirmou que tinha grande atenção aos detalhes, mas a própria palavra “atenção” foi digitada incorretamente no currículo.

3 Alegou que trabalhava em uma prisão federal. Após a verificação de antecedentes, foi constatado que ele estava preso durante o período informado.

4 Listou “fazer longas caminhadas” como uma habilidade.

5 Usou citações de Star Wars no currículo.

6 Disse que iria trabalhar para a empresa que pagasse mais.

7 Mencionou a seguinte frase no fim do currículo: “Eu realmente não preenchi isso, outra pessoa fez para mim”.

DILBERT, Scott Adams 2016 Scott Adams/ Dist. by Universal Uclick

Com menos vagas de trabalho disponíveis no mercado, os candidatos que estão em busca de emprego se deparam com uma grande concorrência. Por isso, é tão relevante elaborar um currículo que se destaque no meio da multidão. Entretanto, em busca desse “algo a mais”, muitos candidatos enchem esse material com informações desnecessárias, mentindo e até colocando coisas “bizarras” como hobbies ou atividades pessoais.

Segundo pesquisa do CareerBuilder, site de carreiras norte-americano, 77% dos gerentes da área de recrutamento disseram ter encontrado uma mentira ou informações irrelevantes nos docu-mentos. Confira alguns dos erros bizarros cometidos por candidatos, que foram listados por esses gerentes:

7 erros mais estranhos cometidos nos currículos

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Confira o

calendário semestralde cursos presenciais da LG lugar de gente.

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GERADOR DE RELATÓRIOSDATA: 8 A 10 DE MARÇO | CARGA HORÁRIA: 24 HORAS

PARAMETRIZAÇÃO DO MÓDULO ESOCIALDATA: 24 DE MARÇO | CARGA HORÁRIA: 8 HORAS

AVANÇADO DO GEN.TE RELATA

GERADOR DE RELATÓRIOSDATA: 25 A 28 DE ABRIL | CARGA HORÁRIA: 32 HORAS

INSTALAÇÃO E ATUALIZAÇÃO

DE PRODUTOS DATA: 18 E 19 DE MAIO | CARGA HORÁRIA: 16 HORAS Observação: esse treinamento é exclusivo para profissionais da área de tecnologia ou que lidam diretamente com a Suíte Gen.te.

Observações gerais: os cursos serão ministrados nas unidades da LG lugar de gente, exceto na LG-NE e na LG-SUL

Veja também os cursos disponíveis on-line na Uni.gente, universidade corporativa da LG! O investimento é a partir de R$ 100.

Para adquirir os cursos, os clientes devem acessar o Portal do Cliente através do endereço www.portaldocliente.lg.com.br ou no QRCode abaixo!

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LG lugar de genteHá mais de 30 anos no mercado, a LG lugar de gente é a maior empresa brasileira especializada em soluções de tecnologia para RH com uma oferta completa e integrada de produtos para gestão do capital humano. Com sede em Goiás e atuação em todo o território nacional, a LG possui uma carteira com mais de 900 clientes diretos e indiretos que inclui nomes como Ambev, Vale, Oi, Carrefour, Caterpillar, Grupo Algar, Grupo Positivo, Grupo Santander, PSA Peugeot Citroën Brasil, Natura, SBT, Hering, Sulamérica, Piracanjuba, Lojas Renner, EcoRodovias e Rede Globo.

Por que a LG é lugar de gente?

Quer conhecer

mais sobre a LG

lugar de gente?

Acesse nosso

site e agende

uma visita.

A MISSÃO QUE NOS ENCANTAEncantar os clientes com sistemas humanos inovadores que aproximam pessoas, compartilham conhecimentos, facilitam relações e favorecem a geração sustentável de resultados.

Nossos valores nos identificam

CUMPLICIDADEBuscamos refinar nossa capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, compreen-dermos as necessidades de cada relação, bem como sermos acessíveis e próximos. Vontade de se relacionar.

CONFIABILIDADEAcreditamos que a capacidade de confiar é algo que construímos juntos, dia após dia. Por isso, valorizamos a parceria, ancorada na transparência, no respeito e na preocu-pação com nossas entregas.Fazer bem feito.

HUMANISMOValorizamos a condição humana em sua completude e temos a clareza de que técnica é meio e não fim.Humildade para aprender.

SUPERAÇÃOPossuímos inquietude e dinamismo próprios de quem está disposto a inovar. Desenvolver o próprio potencial.

TRANSPARÊNCIAProcuramos ser sempre verdadeiros com os outros e nós mesmos, agindo de forma clara, proativa, respeitosa, coerente e sincera. Pensar e fazer com honestidade.

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Conheça nossos números:

99% dos clientes recomendam a LG para outras empresas;1

Mais de 1,5 milhão de trabalhadores em todo Brasil têm sua folha de pagamento processada pelos produtos da LG;

É a fornecedora mais bem avaliada pelos profissionais de RH no segmento Folha de Pagamento;2

95,2% é o índice de fidelização dos clientes LG nos últimos seis anos.3

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Produtos que fazem os recursos humanos mais humanosSoluções inovadoras e relacionamento consultivo são os dois segredos da LG lugar de gente para manter parcerias duradouras. Para isso, a empresa oferece uma solução completa e integrada que, através de produtos flexíveis e personalizáveis, engloba o ciclo de vida do colaborador, desde a seleção até a sucessão.

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1 Extraído da pesquisa de satisfação realizada em novembro de 2016 com clientes da LG.2 Dados extraídos do ranking dos 100 Melhores Fornecedores para RH 2016 da Editora Gestão e RH3 (100% - 96,5% = 4,8%) Clientes perdidos no ano em relação ao total de clientes ativos no último dia do ano. Média dos últimos seis anos: 2011 a 2016.

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A LG inova mais uma vez e apresenta a Suíte Gen.te nuvem:a primeira solução completa e integrada para gestão de pessoas em tecnologia nuvemdo país.

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