aprendizaje organizacional: cambio y competitividad. algunas consideraciones
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, CAMBIO Y COMPETITIVIDAD.
ALGUNAS CONSIDERACIONES.
Mauricio Barrios
Universidad José Simeón Cañas (El Salvador)
Ana Mª Orti
Universidad de Sevilla (España)
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Resumen: el aprendizaje es producto de la transformaciones, modificaciones y/o
renovaciones que modifican de forma contínua el entorno de las empresas así como el
desempeño y la forma de gestionar las mismas. El conocimiento se encuentra inmerso
en las personas que integra las organizaciones y es un elemento imprescindible de
cara a fomentar la competitividad empresarial. En el presente trabajo, los autores
proponen un marco teórico que contribuya a facilitar el entendimiento de los factores
que relacionan el aprendizaje organizacional con los procesos de cambio en la
empresa y la búsqueda de la competitividad.
Summary: The learning results from the transformations, modifications and/or
renovations that modify continuously the environment of organizations as well as the
performance and the way these are managed. Knowledge lies within the people that
make up the organization and it is an essential element in fostering its
competitiveness. In this document, the authors propose a theoretical framework to
facilitate the understanding of the factors that relate organizational learning to the
change process within the organization, and the search of competitiveness.
1.- Introducción
Desde que el coordinador ejecutivo de planificacion de Royal Duch Shell, Arie de
Geus, dijo que: "La habilidad para aprender más rápidamente que la competencia
puede ser la única ventaja competitiva sostenible", el aprendizaje organizacional ha
sido motivo de mucho estudio y a partir de ese momento conceptos tales como
"Organizaciones que aprenden", "Organización inteligente" y el mismo concepto de
"aprendizaje organizacional" forman parte del léxico o vocabulario en los temas
organizacionales.
Es innegable que el aprendizaje es producto de la transformaciones, modificaciones
y/o renovaciones que están cambiando constantemente y de manera profunda el
entorno de las empresas así como el desempeño y la forma de gestionar las mismas,
lo que ha conducido al desarrollo de nuevas prácticas gerenciales, llámense "just in
time", reingeniería, benchmarking, o empowerment.
Las organizaciones que aprenden son posibles debido a que muy en el fondo todos
somos aprendices (Senge, 1990)1. Es decir que son los miembros que integran las
organizaciones, las personas, las que adquieren conocimiento. No podría haber
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual que impulse o mejore el
desempeño al interior de las organizaciones. Aprender en las organizaciones significa
someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un
conocimiento que sea accesible a toda la organización (Senge, 1994)2
1 Peter M Senge. The Fifth Discipline, 1990. Pág: 4 2 Peter M Senge. The Fifth Discipline Fieldbook, 1994). Pág 51.
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El objetivo de este artículo es un primer intento por analizar y exponer la relación
existente entre el aprendizaje organizacional y la competitividad empresarial así
como los efectos del cambio, utilizando como herramientas de análisis un arquetipo
sistémico - Limite a éxito- No pretendemos en este artículo, hacer un planteamiento
filosófico de los conceptos que aquí se utilizan, ni presentar una solución definitiva
al problema analizado, sino presentar una aproximación teórica que contribuya a
facilitar el entendimiento de los factores que relacionan el aprendizaje organizacional
con los procesos de cambio en la empresa y la búsqueda de la competitividad.
2.- Aprendizaje
Las acciones que las empresas realizan para enfrentar la creciente competencia tiene
como finalidad la supervivencia de las mismas. No importa que tipo de acciones sean,
en todas ellas esta implícito un proceso de aprendizaje.
El aprendizaje, como todo proceso posee una serie de actividades para poder asimilar
todo el conocimiento recibido. Las empresas al igual que los humanos no aprenden,
durante dicho proceso, de la misma manera o al mismo ritmo. En este sentido, lo que
se aprende depende de lo que se hace, es decir, de las actividades realizadas al
aprender.
No se puede ignorar el hecho de que "el conocimiento, a diferencia del pan o del
combustible, se amplía, se consumen más y se comparte más con otros. Una de las
tareas básicas de gerentes es asegurarse de que el cúmulo de conocimientos que
existe dentro de una compañía se mueve libremente y rápidamente de los que la
tengan a las que la necesiten" (Shlomo, 1994)3. Este movimiento de conocimientos,
tanto intraempresarial como interempresarial, vuelve más importante el aprendizaje,
dado que el flujo de información es tal que apenas comenzamos a procesarla cuando
nuevos conocimiento ya están en camino.
El aprendizaje organizacional supone el modificar los modelos mentales de las
empresas; es decir, revisar, transformar y enriquecer, esos "supuestos" determinados
y establecidos por el conocimiento previo ya existente.
Si aceptamos a las "organizaciones inteligentes" como una realidad, también
debemos aceptar que tienen capacidad para regular su propio aprendizaje. Esto les
permite planificar, controlar, aplicar y evaluar el tipo de estrategia más adecuada a
utilizar en cada situación. Será en la evaluación donde se detectarán los errores
cometidos y como nos afectan los modelos mentales, ya arraigados, en la aplicación
de la estrategia y se modificará teniendo en cuenta los cambios habidos y por haber.
3 Shlomo Maital. Excutive economics, 1994. Pag: 110
4
3.- Aprendizaje Organizacional.
¿Qué entendemos por aprendizaje organizacional?
Definiciones de este concepto van desde el planteado por Fiol y Lyles en 19854,
quienes definen dicho concepto como “un proceso que emplea el conocimiento y el
entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones”, hasta los presentados por
Bob Guns quien argumenta que consiste en “adquirir y aplicar los conocimientos,
técnicas, valores, creencias y actitudes que aumentan la conservación, el crecimiento
y el progreso de la organización” o también lo que dicho autor denomina “una
definición sencilla”: "es averiguar que da buenos resultados o que da mejores
resultados" (Guns, 1996). 5No por sencilla, esta definición deja de tener valor, esta
definición nos permite deducir que si una empresa sabe lo que “da mejores
resultados” utilizará este conocimiento para proporcionar a los clientes mejores
productos y servicios.
¿Por qué aprender?
La experiencia vivida en El Salvador permite confirmar, como en otros casos, que el
conocimiento ya no es privilegio de unos pocos, individuos, empresas o países, y que
tan fácilmente se puede propagar de un lugar a otro y en cualquier momento. Se
aprende de la experiencia de otros países, Japón, Corea, Taiwan, Italia, España, Chile
en distintas áreas que van desde técnicas de administración y producción, programas
económicos hasta la conformación de "clusters" para impulsar la competitividad
nacional y enfrentar el fenómeno de la globalización. Aprendemos de todos, éxitos o
fracasos -para no repetirlos-.
Personas, empresas, países deben apostar por el aprendizaje ya que este se convertirá
en la piedra angular de la competitividad. Aprender de todo conocimiento que pueda
ser útil. Aprender, hoy más que nunca, para el futuro. Información existe: "durante
los últimos 30 años se ha producido más información que en los 5000 anteriores; una
edición del de The New York Times de los días laborales contiene una cantidad de
información mayor de la que encontraría la persona promedio del siglo XVI en toda
su vida, y la cantidad de información se duplica cada cinco años" (Guns, 1996)6.
La ventaja competitiva ya no se encontrará, como en la era industrial, en los
inventarios físicos sean materias primas o productos terminados o bien en inmuebles
-cada día más escasos- maquinaria, equipo, fabricas, edificios, todos ellos activos
tangibles. Las empresas tienen que comenzar a aceptar que "el poder reside en las
mentes de las personas mejor preparadas, que están repartidas por todo el negocio. La
utilización de este conocimiento … es la nueva fuente de ventaja competitiva" (Hope
and Hope, 1997)7 De aquí la importancia de aprender; pero ¿aprender qué? Según
4 Fiol y Lyles en 1985 "Organizational Learning", Academy of Management Review nº 10. Pág: 4 5 Bob Guns, The faster learning organization; gain and sustain the competitive edge. 1996. Pág: 16 6 Bob Guns, ob.cit pag: 3. 7 Jeremy Hope y Tony Hope, Competing in the Third Wave. 1997. Pag:18
5
Bob Guns habrá que aprender en lo relativo a la forma de adaptarse a las reglas
básicas que van cambiando, cuál será el siguiente cambio en las reglas básicas y
comenzar a prepararse para él, aprender a poner en práctica una estrategia dinámica y
competitiva que resista los cambios importantes de las reglas básicas y por último;
pero crucial, aprender a cambiar las reglas básicas a su favor y anticiparse a la
competencia.
Todo esto es debido a que al estar cayendo las barreras protectoras por todo el
mundo, desde las físicas como el muro de Berlín, y la apertura de las fronteras en
Europa unida, hasta barreras económicas que cada vez son más vulnerables, a las
empresas no les queda otra alternativa que aprender a ser competitivas para afrontar
avalancha de competidores que vendrán ofreciendo mejores productos y que sean a la
"medida" del cliente y a los precios más bajos.
4.- La influencia del Cambio
¿Cuál es el papel del cambio es todo esto?
Podemos responder esta pregunta citando a Daryl R. Conner: "El aprender es la
primera oportunidad que proviene el cambio". (Conner, 1992).8
El mismo establece que la mayor parte de nuestro tiempo estaremos gastándolo en
estados de transición -provocados por los cambios tan frecuentes en nuestros tiempos
- no en estados estables.
Uno de los efectos del cambio es que mientras algunas empresas se benefician otras
sufren pérdidas. Luego ¿Qué se puede hacer para disminuir las víctimas y aumentar
los beneficiarios?. Creemos que lo más factible es anticiparnos al cambio, y
anticiparnos mediante el aprendizaje.
No olvidemos que el temor ante la competencia, es solo eso "temor", a lo
desconocido -para los países que tradicionalmente establecían barreras arancelarias
para proteger su industria "lo desconocido" equivale a competencia- y este es
originado en la ignorancia, la cuál desaparece con el conocimiento adquirido a través
del aprendizaje profundo y continuo, ya que el cambio constante que caracteriza la
última década de este siglo torna indispensable el generar respuestas rápidas e
innovadoras.
La reacción al cambio de parte de algunos gerentes se manifiesta mediante una fuerte
necesidad por el control y este se traduce en un deseo por anticipar el futuro y en
algunas ocasiones se crean expectativas, que dependiendo de si acercan o no a la
realidad, el sentido de control se logra o se pierde.
Al igual que las personas, los grupos, las empresas y hasta los países gastan
muchísimo de su tiempo enfrentando la capacidad con que son dotados -recursos,
8 Daryl R Conner. Managing at the speed of Change. 1992. Pag:8.
6
tecnología, etc- contra el desafío que encaran -competencia ya sea local o
internacional.
El cambio también es un proceso, el cuál ha sido estudiado previamente por diversos
autores entre ellos John P. Kotter 9con "El proceso de ocho etapas para dar origen al
cambio fundamental". Un proceso en tres faces es descrito por Lewinge in Readings
in Social Psychology. 1958)10. Una primera fase es el "Estado Actual" seguido por
un "Estado de Transición" y finalmente el "Estado Deseado" (Fig 1).
Fig. 1: Proceso de cambio. Fuente: Kurt Lewin.
Las personas que se resisten a los cambios prefieren continuar en su estado presente.
De verse obligados es, en el estado de transición, que suelen tener cierto desgaste
emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la
personalidad de un individuo durante un periodo de cambio antes de llegar al estado
deseado. Es la brecha entre estos estado inicial y final lo que genera la tensión
emocional, ansiedad, frustración, y otros tipos de presiones en las personas como en
las organizaciones y hasta los países; pero "la brecha entre la visión -el estado
deseado- y la realidad -el estado presente- es también una fuente de energía. Si no
hubiera brecha, no habría necesidad de un acción para moverse hacia la visión. La
brecha es fuente de energía creativa" (Senge, 1990)11.
De acuerdo a Peter M Senge la anterior situación podemos compararla con una
banda elástica. (Fig. 2)
9 John P. Kotter Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review,
marzo-abril 1995 Pags 59-67.
John P. Kotter Leading Change, Ed. McGraw-Hill 1996. Pag: 22. 10 Kurt Lewin .Group Decision and Social Change in Readings in Social Psychology. 1958. Pags: 197-
211 11 Senge Peter M. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, 1990.
Pág: 143.
Estado
Presente Estado de
Transición
Realidad
Actual
Visión
Tensión
creativa
Estado
Deseado
7
Cuando se estira la banda crea tensión, la cual llama "tensión creativa". Esta tensión
creativa tiende a la resolución o la liberación. Existen dos maneras de resolverla, una
es "bajando" nuestra visión hacia la realidad, la otra es impulsando la realidad actual
hacia la visión.
Es importante no confundir la tensión creativa con la tensión emocional, la primera
es la fuerza que nos mueve hacia ese estado deseado llamado visión, mientras que la
segunda nos lleva a rebajar la visión y quedarnos en nuestra realidad evitando así esas
sensaciones negativas que suelen acompañar a la tensión emocional. Las personas y
empresas creativas utilizan la tensión creativa para generar energías para el cambio.
El proceso de cambio se enfrenta con obstáculos que suelen ser factores ambientales
que dificultan la aceptación y la aplicación del cambio. Esta actitud se denomina
Resistencia al Cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio
por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por
sentimientos de seguridad amenazada.
Solamente cuándo el cambio nos afecta personalmente empezamos a reaccionar.
Ejemplo de ello es la industria automovilistíca norteamericana que dominaba el
mercado hasta los años 60' en que Japón se convirtió en una gran amenaza. La
creación de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio NASA es
producto de la amenaza que represento la puesta en órbita del primer satélite del
mundo por parte de los Soviéticos en octubre de 1957.
Cuando la decisión por cambiar es previa al cambio mismo, las empresas se anticipan
a los acontecimientos y refuerzan sus habilidades para enfrentar la nueva situación
cuando esta se presenta, mejorando el proceso de aprendizaje. Es este "anticiparse" lo
que llevo a Royal Duch Shell de ser la más débil de las compañías petroleras en 1970
a ser probablemente la más fuerte en 1979, para ello el personal de Planificación de
Grupo desarrollo una técnica llamada "planificación por escenarios" para sintetizar
diversas tendencias futuras.
Al igual que el aprendizaje en las organizaciones comienza con sus integrantes, “una
organización adepta al cambio comienza y termina con su gente y su capacidad para
actuar. La competencia individual se traduce en competencia organizacional cuando
la gente cuenta con las herramientas y canales para tomar buenas decisiones y para
emprender acciones productivas. Ellos tienen que desear actuar, tener el poder para
actuar y sentirse recompensados por su desempeño—lo cual refuerza su deseo de
actuar, completando así un círculo virtuoso de mayor y mayor logro”. (Kanter,
1997)12
12 Rosabeth M.K. The Frontiers of Management. 1997. Pag 131.
8
5.- Estrategia y Competitividad
Compiten las especies animales y solo sobreviven los más aptos. Compiten los
humanos, desde su infancia hasta ser adultos, en distintas áreas de su vida, en
deportes y hasta en oposiciones por una plaza laboral. Entonces ¿por que no habrían
de competir las empresas y hasta los países, si son formadas, compuestas y dirigidas
por humanos?. Si bien es cierto que no compiten de la misma forma las empresas -
Petromex o Petrobras- que los países - México o Brasil-, el competir ha sido y será,
cada vez con mayor agresividad, parte de la vida de las organizaciones, unas para
conservar su status quo otras para elevarlo.
En la "guerra comercial" hay que librar muchas batallas: por el aprovisionamiento de
materias primas, por la mano de obra, por las exportaciones, y sobre todo por el
mercado. Es, el mercado global, cada vez más difícil de conocer y predecir, por ello
es que se tiene que aprender a competir en él.
No todas las empresas conocen como competir y en que áreas hacerlo. De acuerdo a
Larry Kahaner (1996) 13las compañías compiten con sus productos en calidad y
cuota de mercado; en el área financiera compiten por acceso a capital, deuda baja y
subir el precio de las acciones; en tecnología mediante la explotación de sus patentes
y adquisición de tecnología de punta; compiten con su organización y su gente
mediante fuerzas de trabajo motivadas, trabajadores entrenados y capacitados;
compiten realizando alianzas, reforzando sus relaciones con proveedores,
distribuidores y clientes; en fabricación a través de procesos especiales, maquinaria
actual y capacidad necesaria; en el área de mercadeo con fuertes promociones y
presupuestos saludables; y compiten también en reputación e imagen por medio del
reconocimiento de marca y nombre.
Los gerentes deben liderar en estas áreas de modo de asegurar la competitividad de la
organización, construyendo planes de acción y estrategias que creen en los
involucrados el compromiso necesario para enfrentar a la competencia en un mercado
tan cambiante.
Las empresas son conscientes de que cuando surge una situación de cambio en el
entorno, en la competencia o dentro de su propia estructura que pueda afectar de
manera importante su estrategia, tiene que adaptarse de la manera más rápida
posible. Mantener una estrategia equivocada o tardar en enderezar el rumbo puede
tener serias consecuencias en el mercado global. (Sorozábal, 1997)14
La estrategia en si misma es acerca de la continuidad, no del cambio; está interesada
en imponer patrones establecidos de comportamiento en una organización, ya sea
que estos tomen la forma de intenciones anticipadas que llegan a ser estrategias
13 Larry Kahaner .Competitive Intelligence. 1996. Pág 99 14 Sorozábal M.. La disyuntiva de la internacionalización. Harvard Deusto Business Review. Nov-Dic
97. Pags 75-79.
9
deliberadas o acciones subsecuentes al hecho de que caen dentro de los patrones
consistentes de estrategias emergentes. Con frecuencia manejar la estrategia es
administrar el cambio15 (Mintzberg,1991).
Dependiendo de la fuerza o intensidad del cambio surge la necesidad de reorientar la
estrategia principal, lo que no es muy frecuente; pero cuando se hace significa, de
acuerdo a Mintzberg, "desplazarse de un dominio conocido a un futuro menos
definido donde muchas de las reglas ya no se aplican". (Mintzberg, 1991)16. Es
debido a esto que las empresas deben olvidar su manera de competir en el pasado y
desarrollar actitudes y habilidades nuevas que le permitan mantenerse en la
contienda.
Es este desplazarse, entonces, abandonar la realidad actual y guiados por la tensión
creativa alcanzar la visión; es decir el nivel de competitividad deseado. Una muestra
de ello la encontramos en la aplicación de los conceptos de Porter en distintos países,
entre ellos, El Salvador, en los cuales para alcanzar la visión de llevar a un país a ser
competitivo, alcanzando la frontera de la productividad, debe dejarse atrás el
proteccionismo imperante en décadas anteriores, ya que si éste se mantuviera
(impulsar esta política) y no mejoraran las estrategias para competir, sería como
abandonar la visión. Lo ideal sería, una vez alcanzada la frontera, desplazar la visión
de nuevo y mantener la tensión que permita seguirnos desplazando y mantener una
ventaja competitiva. (Fig.3).
15 Henry Mintzberg, James B. Quinn. El Proceso Estratégico.1991. Pág 851. 16 Henry Mintzberg, James B. Quinn. 1991.Ob.Cit.. Pág: 851
Ganadores en
Competencia
Perdedores en
Competencia
Estrategia
Productividad
La Frotera de
Productividad
Buena
Pobre
Pobre Buena
El impacto del
proteccionismo
10
Fig 3. Fuente: Programa Nacional de Competitividad de El Salvador y Monitor Company. 1998
Según Porter la ventaja competitiva nace de un adecuado sistema de actividades que
aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la
estrategia.
A medida que las compañías avanzan hacia la frontera, pueden a menudo mejorar al
mismo tiempo en múltiples dimensiones del desempeño.
Una de las cuestiones que más preocuparon a los autores fue la detección de cuáles
eran los factores que más incidencia pueden presentar a la hora de analizar la
competitividad en las organizaciones. El proceso de identificación, tomando como
unidad de análisis el estado salvadoreño, considerado éste como unidad organizativa,
se realizó en varias sesiones en colaboración con alumnos de la materia “Aprendizaje
organizacional” y “Política de la empresa I y II” de la Maestría de la Universidad
José Simeón Cañas en El Salvador. Estos alumnos, a su vez, son representantes de
diversos sectores empresariales con cierto prestigio en el país.
Dicho proceso se realizó de dos formas diferentes:
Por una lado solicitamos a los alumnos una aproximación escrita de las variables que
a juicio de los intervinientes consideraban más determinantes en la competitividad de
sus unidades organizativas representadas. Una vez identificadas de forma genérica, la
información primaria fue sometida a una puesta en común por parte de todos los
grupos de trabajo que se crearon. En una primera instancia se contemplaron todas y
cada una de las variables que se identificaron. Posteriormente y a través de sucesivos
tratamientos, dichas variables fueron agrupándose en función de su mayor o menor
afinidad a juicio de los participantes.
Paralelamente se realizó un proceso similar, en otra materia y con otros alumnos, pero
utilizando como fuente de generación de información primaria el procedimiento del
“braingstorming” (tormenta de ideas), aunque para la agrupación de las mismas se
procedió de forma similar.
Una vez depurada la información se planteó la identificación de éstas variables,
tomando, en este caso, como unidad organizativa objeto de análisis, el estado
salvadoreño. El resultado fue practicamente el mismo, aunque sí existieron
variaciones no tanto en la definición de las variables como en la ponderación de las
mismas, considerando su posible influencia sobre el objeto de nuestro estudio: “la
competitividad”.
Como resultado de todo el proceso y a fin de representar las mismas de manera clara
y precisa, utilizamos como herramienta el Diagrama de Ishikawa. El resultado lo
hemos representado de la siguiente forma: (Fig:4. Variables que inciden sobre la
competitividad).
11
Figura 4 Diagrama de Ishicawa de los Factores que influyen en la competitividad de
una Nacion
Fuente: Elaboración Propia
Si consideramos a una nación como unidad competitiva encontramos que diversas
variables inciden en la competitividad de la misma, entre ellas se encuentran:
Políticas gubernamentales, como el apoyo o fomento de las exportaciones, políticas
arancelarias y fiscal, seguridad pública; Factores macro y microeconómicos, déficit
fiscal reducido, inflación en niveles aceptables, estabilidad monetaria; Procesos
administrativos, estructura organizacional de acorde al tamaño de la empresa,
sistemas de calidad, relación con clientes y proveedores, cadena de valor,
productividad; Recursos de la nación, red vial y portuaria, telecomunicaciones,
recursos naturales, mano de obra; Tecnología, investigación y desarrollo, grado de
innovación, transferencia tecnológica, automatización.
Las naciones no pueden basar su competitividad en todas estas variables. Un país con
alto grado de desarrollo tecnológico no posee mano de obra barata, basa su
competitividad en productos altamente diferenciados y desarrollados con tecnología
de punta. Otros, en cambio, que se puedan ver bendecidos con abundancia de
CCOOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADD
FFaaccttoorreess mmaaccrroo yy
mmiiccrrooeeccoonnóómmiiccoo
Mano de obra
Recursos
naturales
PPoollííttiiccaa
gguubbeerrnnaammeennttaall
PPrroocceeddiimmiieennttooss
aaddmmiinniissttrraattiivvooss
RReeccuurrssooss ddee
llaa NNaacciióónn
Seguridad pública
Aranceles
Política monetaria
Exportación Estructura organiza
cional
Calidad
Clientes
Proveedores
Transferencia
Investigación y
desarrollo
Automatización
Telecomunicaciones
TTeeccnnoollooggííaa
Déficit
Inflación
12
recursos naturales pero que no han tenido un desarrollo tecnológico que les permita
competir y sus productos no alcanzan a cumplir con las nuevas normas de calidad
pueden estar basándose en la mano de obra barata.
6.- Relación entre aprendizaje-Cambio-Competitividad
La relación entre el aprendizaje, cambio y competitividad podemos analizarla
mediante la aplicación del arquetipo - herramienta del pensamiento sistémico-
"Límite al éxito". (Fig 5)
Fig 5. Fuente: Peter Senge. Aplicación del Arquetipo “Límite al Éxito”.
El ser competitivo podría ser peligroso, como el no serlo, si no consideramos que el
crecimiento de la competitividad puede tener un límite. Estaríamos expuestos a
fracasar y quedarnos fuera de la competencia si no actuamos o planificamos para
cuando nos encontremos con ese límite.
Los esfuerzos continuos por mejorar la competitividad llevan a un mayor desempeño.
El sistema encontrará, con el paso del tiempo, un límite, el cual causará que el
desempeño se retrase o incluso detenga o descienda, aun cuando los esfuerzos por
mejorar continuaran en ascenso.
Una empresa cuyo nivel de competitividad esta en ascenso podría no invertir en el
aprendizaje, capacitación, investigación y desarrollo de la misma, si el ascenso de la
competitividad disminuyera o se detuviera. Nuevas innovaciones, producto del
aprendizaje impulsarían de nuevo la competitividad; pero no se da debido a la poca
inversión.
Competitividad Estrategia Aprendizaje
Cambio
Inversión
O
S S
S
Innovación
Demora o retraso
S
R B
13
El crecimiento -círculo virtuoso reforzador R de la izquierda- y el límite -círculo
compensador o balanceador B de la derecha- pueden combinarse de muchas maneras,
pero lo cierto es que no puede aumentar la competitividad sin límite debido a la
influencia del cambio.
Un imprevisto cambio puede obligar a adoptar determinadas estrategias que permitan
mejorar la competitividad, si la estrategia es la adecuada o mejorada incidirá en “el
mismo sentido” (S de las siglas en ingles “same way”) sobre la competitividad,
mejorándola. El desarrollo e implantación de la estrategia toma tiempo, lo que
ocasiona una demora, esta actúa “en sentido opuesto” (O de las siglas en ingles
“opposite way”). Una vez la competitividad ha mejorado, el crecimiento económico –
entendido en términos de utilidad - permitirá invertir en aprendizaje, capacitación,
investigación y desarrollo,como ya se apuntó anteriormente, lo que refuerza la
estrategia adoptada -flecha superior-. A mayor inversión en estas áreas, mayor será la
capacidad innovadora, lo que impulsará la competitividad. Este resultado lleva a
continuar aplicando la misma estrategia cuando de nuevo se presenta un cambio y
acciones correctivas son tomadas -nuevas estrategias- comenzando el ciclo de nuevo.
Es en este punto donde las palabras de Porter: "estrategia es crear ajustes (o acoples)
entre todos los procesos de al compañía" (1996), refuerzan el análisis. Nos ajustamos
como una consecuencia del cambio poniendo todos nuestros esfuerzos y recursos en
la ejecución de la estrategia, el éxito de esta dependerá como se integren las cosas y
de que tan bien se realicen para asegurar la competitividad.
El futuro que predecimos hoy no es inevitable. Podemos influenciarlo, si sabemos lo
que deseamos ser. (Handy,1989) 17
Como escribieran Daniel Kim y Michael Goodman parafraseando a Charles Dickens
"si pudieramos prever el peor de los tiempos mientras vivimos el mejor de los
tiempos."
7.- Bibliografía
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