“aProgresar para microempresas”

GERENCIA Y PLANEACIÓN:PROTOCOLO DE FAMILIA

2010

Objetivo:

Al finalizar la conferencia los participantes habrán comprendido la importancia de armonizar los intereses empresariales con los intereses familiares en las empresas de familia, así como la forma de hacerlo.

Metodología: La metodología será activa y centrada en los participantes de tal manera que el tratamiento de los temas se adelantará en un ambiente de diálogo a fin de asegurar el cumplimiento del objetivo propuesto.

Temario:

· Empresas familiares· El conflicto en la empresa familiar

Entre hermanos o parientes Por la sucesión en el manejo del negocio

Familiares No familiares

· Protocolo de familia o estatutos familiares Objetivos Proceso de constitución Contenido Protocolo de familia y sucesión

EMPRESAS FAMILIARES

75%

68%

PROBLEMAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

A pesar de su importancia, en los Estados Unidos, el 30% de las empresas familiares sobreviven a la muerte o retiro del fundador y, solo el 13% sobrevive a la segunda generación. En Colombia el 30% sobreviven a la primera generación y 20% a la segunda.

Fuente: http://www.elespectador.com/impreso/articuloimpreso145711-supervivencia-empresarial

PROBLEMAS MAS COMUNES Y SU CAUSAS *

Disgustos entre padre e hijos.* El padre se entromete demasiado.* El padre rompe las reglas.* El hijo no es escuchado al nivel que lo desea.* El padre “impone” más que delega.* El hijo no acepta abiertamente las indicaciones del padre o viceversa.* El padre manifiesta abiertamente su desconfianza en la capacidad del hijo.* El fundador retirado sigue “inmiscuyéndose” en su función anterior.* Se “obliga” a los hijos a trabajar en la empresa familiar.* El hijo descalifica a su padre por su edad o por no dar entrada a conocimientos frescos.

Fuente: EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD FAMILIARMELQUICEDEC LOZANO POSSOUniversidad Icesi.

“Choques” entre hermanos. • Los pioneros ponen en competencia a los

hermanos.

• Existen preferencias por uno u otro hijo y éstas son trasladadas a la empresa.

• La intromisión de esposos o esposas origina malestares entre hermanos.

• No se aceptan subordinaciones de uno con respecto al otro.

Sucesión inadecuada o inexistente.

• Falta de objetividad en la evaluación a hijos o familiares.

• No se prepara a los potenciales sucesores.

• No se planea el proceso de sucesión.

• No hay protocolo familiar.

• El pionero se amarra al poder.

• Los posibles sucesores temen tomar las riendas.

• No se plantea un mando único sino que se divide el poder.

• Los sucesores no tuvieron experiencia externa o “no hicieron carrera” dentro de la empresa.

• Ninguno desea suceder a quien está en la cúpula del poder.

Estados críticos de fluidez económica y limitación en las ganancias

• Se tiene a la empresa como una herencia de familia y no como una responsabilidad profesional.

• Existen cargos asumidos por familiares o empleados incompetentes.

• Hay ausencia de planeación en la operación del negocio.

• Se remunera en exceso a ciertos miembros de la familia.

• La familia hace pocos sacrificios con las ganancias

al traducirlas en gran medida en dividendos.

Desmotivación de miembros familiares o de empleados

• No se remunera adecuadamente.

• No se brindan espacios para la capacitación.

• Existe poca libertad para trabajar con creatividad.

• No se brindan o no existen opciones para la autorrealización personal.

• El sistema de remuneración no va de acuerdo con la

preparación y capacidad de la gente.

Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la familia

• Existencia de nepotismo.

• Pocas opciones de acceder a los cargos de dirección alta o intermedia.

• Remuneraciones más altas para familiares con cargos similares.

• Contratación de familiares sin preparación.

• Resistencia a promover al desarrollo de miembros ajenos, aun teniendo el merecimiento suficiente.

• La empresa ha perdido la reputación como consecuencia del comportamiento inadecuado de alguno o algunos miembros.

La empresa no crece. • No se invierte en tecnologías recientes.

• No se actualizan los procesos administrativos.

• Se tiene una óptica demasiado regional y un desentendimiento o, bien, un temor por los mercados externos.

• Existe poca propensión al riesgo, a la creatividad y a la innovación.

• Las personas en cargos claves no se actualizan en conocimientos generales ni en aspectos de internacionalización y búsqueda de nuevas fuentes de trabajo.

Poco compromiso de miembros activos de la empresa

• Se introducen indiscriminadamente los valores y comportamientos familiares al ámbito empresarial.

• Hay exigencias débiles para miembros de la familia en el negocio.

• La empresa no genera autorrealización personal para algunos miembros. Las actividades de la empresa no son interesantes para ellos.

Conflictos con socios no familiares

• Desacuerdos en la destinación de las ganancias.

• Diferencias en las políticas de vinculación, remuneración

y ascensos.

• Descontento por rendimiento de familiares vinculados con la empresa.

• Desacuerdos en los planes futuros.

• Coincidencia entre la propiedad y las estructuras de poder.

• Dilación en la resolución de conflictos del pasado entre miembros o empleados. Se acumulan rencores.

• No hay claridad en las funciones, en las jerarquías o en el nivel de los compromisos.

Comunicación inadecuada

PROTOCOLO DE FAMILIA:UNA FÓRMULA DE SOLUCIÓN

OBJETIVOS EMPRESARIALES

OBJETIVOS FAMILIARES

ESTATUTOS DE EMPRESA ESTATUTOS DE FAMILIA

JUNTA DE SOCIOSJUNTA DIRECTIVA

ASAMBLEA DE FAMILIACONSEJO DE FAMILIA

EMPRESA FAMILIAR

PROTOCOLO DE FAMILIA:¿QUÉ ES?

El protocolo de familia o estatuto familiar es un documento escrito que enuncia en forma clara los valores y la relación entre familiares y sus políticas respecto de la empresa*. En el se distinguen las funciones de la familia de las del negocio.

• MELQUICEDEC LOZANO POSSO en EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD FAMILIAR, Universidad Icesi.

ORGANIZACIÓN FAMILIAR

ASAMBLEA FAMILIAR

CONSEJO DE FAMILIA

LÍDER DEL CONSEJO FAMILIAR

FUNCIONES DE LA ASAMBLEA

FAMILIAR

Proporcionar información útil acerca del negocio, la familia y los socios

Proporcionar instrucción en las competencias claves para el negocio

Promover el diálogo constructivo acerca de la dirección, valores, políticas y asuntos importantes del negocio, la propiedad del mismo y la familia

Llevar a cabo actividades que desarrollen la identidad, la cohesión , la confianza y el orgullo familiares

FUNCIONES DEL CONSEJO FAMILIAR

Planificar las reuniones de la asamblea familiar

Planificar las reuniones sociales familiares

Planificar la educación de los miembros de la familia

Discutir las situaciones, la propiedad, la dirección y otros asuntos familiares relacionados con el negocio

Mantener a la familia informada acerca del negocio y de los asuntos familiares

Mantener informada a la junta directiva del negocio acerca de los puntos de vista familiares relativos al mismo y dialogar sobre políticas y asuntos claves

Desarrollar planes y políticas para la familia

Prevenir la interferencia de la familia en el negocio

Representar imparcialmente a toda la familia

Explorar el talento familiar que pueda servirle al negocio

FUNCIONES DEL LÍDER DEL

CONSEJO FAMILIAR

Proporcionar a todos los miembros de la familia información adecuada sobre temas de interés común

Mantener comunicación permanente con el presidente de la junta directiva de la empresa

Organizar y realizar reuniones regulares del consejo de familia

Organizar y liderar las asambleas familiares anuales

Preparar y distribuir informes sobre dichas reuniones

Coordinar con el líder del negocio familiar la preparación y distribución de informes y comunicaciones sobre la empresa

Facilitar el desarrollo de políticas familiares claves

Mantener un archivo de los documentos familiares de importancia

Contribuir a la solución de problemas y conflictos familiares

Presentar y hacer aprobar el presupuesto de la organización familiar

ESTATUTO FAMILIAR

PREÁMBULO: Declaraciones sobre la misión y visión de familia, del negocio, de la propiedad y del gobierno, así como de principios y valores

POLÍTICAS LABORALES: Sobre selección, empleo, remuneración y jubilación de miembros de la familia

POLÍTICAS FINANCIERAS: Sobre compra y venta de acciones, métodos de valorización de las mismas, distribución de dividendos, derechos y deberes de los accionistas, capitalizaciones, incentivos y bonificaciones laborales

POLÍTICAS FAMILIARES: Sobre planes de educación de familiares, servicios familiares, actividades cívicas, filantrópicas o de responsabilidad social

POLÍTICAS DE SUCESIÓN: Sobre criterios y procedimientos para preparar y elegir al sucesor del líder de la empresa familiar, trátese de un miembro de la familia o no

ORGANIZACIÓN: Órganos de familia (asamblea, consejo, otros), funciones, normas que los rigen; formas de dirimir o arbitrar disputas o conflictos, reglas fundamentales de familia

Multicontacto BancóldexTel. (1) 649 71 00 BogotáLínea nacional gratuita 018000 915 300gestion.empresarial@bancoldex.comwww.bancoldex.com

Conferencista:Germán Darío Leuro Casasgleuro2@unab.edu.coUnab Bucaramanga