arlas lean-implementeringpure.au.dk/portal/files/45266589/bachelor_afhandling.pdf · arlas...
TRANSCRIPT
Institut for Økonomi - Erhvervsøkonomi
Bachelorafhandling
HA Almen
Studienumre: 300491 300803
Navne: Christian Bjerre Bonnichsen Sune Johnsen
Vejleder: Erland H. Nielsen
Arlas Lean-implementering Ledelsesmæssige problematikker og spændingsfelter i forbindelse med Lean implementering
Aarhus School of Business and Social Sciences – Aarhus Universitet Forår 2012
i
Abstract
This dissertation investigates why 70 % of all Danish companies fail to implement Lean into their
organisation. The reason behind Lean implementation errors is, according to Danish professor An-
ders Drejer, not to be found within the Lean philosophy, but rather in management shortcomings.
The purpose of this dissertation then, is to identify which management problems and challenges
arise, when implementing Lean. The subject of this analysis is the company Arla Foods amba, and
how they have managed to implement Lean, while identifying some of the problems Lean has been
exposed to through different points of criticism.
To answer the management question, this dissertation is centered on 4 research questions. The first
question presents the theoretical framework of the concept of Lean-Thinking, by describing the 5
principles; value, value-stream, flow, pull and perfection, with regards to the historical context,
where the Toyota Production System and Scientific Management will be examined. Second, this
dissertation will present a critical discussion of the classical Lean-Thinking, where, amongst others,
the Womack et al. perspective on Lean, will be reviewed. Thirdly, amongst other points of criticism,
this paper will discuss, whether Lean lacks a management system to aid the organisational level of
management. The objective is to create a Lean culture, to help grasp the invisible components of
Lean. In other words, the reason to creating a Lean culture is to assist management create a culture
of change, and at the same time establish a comfortable work environment with minimum stress.
Fourthly, this paper will identify, which fields of tension and issues might arise, based on the most
relevant points of criticism of Lean and Lean shortcomings.
Based on the criticism of classical lean thinking, this paper will conclude, that there are challenges
to be met in change management, levels of resistance, and Lean Management systems, and thereby
in daily operations. These concerns are essential to address in order to prevent, that further prob-
lems arise, and are transferred through the organisation.
The second part of this paper focuses on the Lean concept employed in Arla, as well as the deploy-
ment process, consequently this section will be based on, how Rødkærsbro dairy have dealt with the
aforementioned problems. The result of which is a set a tools e.g. The Beergame and Wallbreakers,
which will help overcome systemthinking, change management and levels of resistance.
This paper is concluded through an overall assessment of the Arla concept. Here it will be reviewed,
whether their concept can be corrected. It will further be concluded, that the different tools Arla and
ii
Rødkærsbro dairy use, must be seen as a combined solution, and are thereby complementary. Based
on the material supplied by Arla Foods, this paper reaches the conclusion, that their concept holds
several deficiencies, since they, amongst others, do not address level 3 resistances, and thereby do
not generate all the necessary know-how for action. This paper will therefore present alternative
solutions, which are to be seen as substitutes to the other solutions featured in this paper.
It will also be pointed out, that Arla does not purely employ Lean, according to the classically un-
derstood terminology. This paper therefore presents in which areas Arla differs from the 5 princi-
ples, and aims to illustrate how Arla has produced pull in production, despite their internal direc-
tives, and how value exists in their products, in spite of not working with value in their overall Lean
concept.
KEY WORDS
Lean, Toyota, Toyota Production System, Scientific management, Change man-agement, Levels of resistance, Stress, Lean-management system, The Beergame, Arla Foods, Rødkærsbro dairy
iii
Indholdsfortegnelse 1. KAPITEL: INDLEDNING ..................................................................................................................... 1
1.1 PROBLEMFORMULERING: .................................................................................................................. 2 1.2 METODE ............................................................................................................................................ 3 1.3 AFGRÆNSNING .................................................................................................................................. 6 1.4 KILDEKRITIK ..................................................................................................................................... 7 1.5 DISPOSITION ...................................................................................................................................... 8
2. KAPITEL: LEAN THINKING .............................................................................................................. 9 2.1 VEJEN FRA SCIENTIFIC MANAGEMENT TIL TPS ................................................................................ 9 2.2 HISTORIEN BAG LEAN. .................................................................................................................... 11 2.3 DE 5 LEAN-PRINCIPPER ................................................................................................................... 12
2.3.1 Value ........................................................................................................................................... 13 2.3.2 The Value Stream ........................................................................................................................ 14 2.3.3 Flow ............................................................................................................................................ 15 2.3.4 Pull .............................................................................................................................................. 17 2.3.5 Perfection .................................................................................................................................... 18
2.4 KRITIK AF LEAN. ............................................................................................................................. 18 2.4.1 Kritik af Womack et al. ............................................................................................................... 19 2.4.2 Manglende evidens for Leans effekt. ........................................................................................... 20 2.4.3 Det manglende element i Lean Thinking. ................................................................................... 21 2.4.4 Manglende fokus på filosofien .................................................................................................... 22 2.4.5 Lean lig masseproduktion? ......................................................................................................... 23
2.5 DISKUSSION AF KRITIK. ................................................................................................................... 23
3. KAPITEL: LEDELSESMÆSSIGE PROBLEMSTILLINGER ....................................................... 27 3.1 FORANDRINGSLEDELSE ................................................................................................................... 27
3.1.1 Man accepterer for stor selvtilfredshed ...................................................................................... 29 3.1.2 Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition ......................................... 30 3.1.3 Undervurdering af visionens magt ............................................................................................. 30 3.1.4 Utilstrækkelig kommunikation af visionen .................................................................................. 31 3.1.5 Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision ............................................................... 31 3.1.6 Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster .......................................................................... 33 3.1.7 Sejren fejres, før slaget er vundet ............................................................................................... 33 3.1.8 Man forsømmer at forankre forandringen i virksomhedskulturen ............................................. 33
3.2 MODSTANDSTYPER ......................................................................................................................... 34 3.2.1 Modstandsniveau 1 ..................................................................................................................... 35 3.2.2 Modstandsniveau 2 ..................................................................................................................... 35 3.2.3 Modstandsniveau 3 ..................................................................................................................... 36
3.3 LEAN-LEDELSE I DAGLIGDAGEN ..................................................................................................... 36 3.3.1 Rammebetingelser ....................................................................................................................... 37 3.3.2 Indførelse af et Lean management system .................................................................................. 38 3.3.3 Stress ........................................................................................................................................... 43 3.3.4 Systemtækning. ............................................................................................................................ 43
4. KAPITEL: ARLAS HÅNDTERING AF PROBLEMATIKKERNE ............................................... 44 4.1 PRÆSENTATION AF RØDKÆRSBRO MEJERI ...................................................................................... 44 4.2 ARLAS LEAN-PROCES ...................................................................................................................... 48
4.2.1 The Beergame ............................................................................................................................. 50 4.2.2 WALLBREAKERS ....................................................................................................................... 52 4.2.3 Business Mapping ....................................................................................................................... 54 4.2.4 Målsætning .................................................................................................................................. 55 4.2.5 Netværksmøder. .......................................................................................................................... 58
iv
4.2.6 Overall Equipment Effectiveness ................................................................................................ 60 4.3 VURDERING AF ARLAS LØSNINGSFORSLAG SAMT SAMLEDE LEAN KONCEPT ................................ 63
5. KAPITEL: KONKLUSION .................................................................................................................. 70
APPENDIKS ................................................................................................................................................... 73
LITTERATURLISTE .................................................................................................................................... 83
BILAG ............................................................................................................................................................. 88 BILAG 1: VIDENSKABELIGE ARTIKLER ANVENDT AF ARLBJØRN ET AL. ...................................................... 88 BILAG 2: TESTVARIABLER OG DERES INDVIRKNING PÅ LEAN-MILJØET ...................................................... 91 BILAG 3: LEAN I TRE NIVEAUER ................................................................................................................... 92 BILAG 4: ARLAS VISION OG MISSION ............................................................................................................ 92 BILAG 5: ARLAS STRATEGIHUS .................................................................................................................... 93 BILAG 6: RØDKÆRSBRO MEJERIS STRATEGIHUS .......................................................................................... 93 BILAG 7: ARLAS LEAN-UDRULNING ............................................................................................................. 94 BILAG 8: DE 6 LEDELSESSTILE I KORTE TRÆK ............................................................................................. 95 BILAG 9: EKSEMPEL PÅ ARLAS PLAN, DO, CHECK, ACT. ............................................................................ 96
TRANSSKRIBERING ................................................................................................................................... 97 INTERVIEW 1: ................................................................................................................................................ 97 INTERVIEW 2: .............................................................................................................................................. 105 INTERVIEW 3: .............................................................................................................................................. 118
E-MAIL FRA KENNETH JENSEN ........................................................................................................... 149
Figur- og tabelliste Figur 1.1: Oversigt over afhandlingens indhold. ................................................................................................ 8 Figur 2.1: De 5 principper ................................................................................................................................ 13 Tabel 3.1: Kotters 8 fejltyper ............................................................................................................................ 29 Tabel 3.2: Kilder til selvtilfredshed .................................................................................................................. 29 Figur 3.1: Barrierer for kompetenceudvikling .................................................................................................. 32 Figur 3.2: De 3 modstandsniveauer .................................................................................................................. 34 Figur 4.1: Hjertet i Arlas Lean-koncept ............................................................................................................ 46 Tabel 4.1: Effekter af WALLBREAKERS spil. ............................................................................................... 53
Side 1 af 149
1. Kapitel: Indledning Gennem de seneste år er Lean-bølgen skyllet ind over de danske virksomheder, og det ses i stigende
grad, at virksomhederne vælger at arbejde med Lean-filosofien eller dele af den. I 2008 arbejdede
48% af de danske virksomheder inden for industri og transport med Lean, og i 2010 var dette tal
steget til 56%. Her er det specielt de små- og mellemstore virksomheder, der de seneste år har taget
filosofien til sig. En rapport fra Dansk Industri (DI) indikerer, at Lean implementeringerne hos de
større virksomheder er stagneret. Dette skyldes, at mætningspunktet (70 %) er tæt på at være nået
hos dem. Rapporten anslog på baggrund af dette, at det er urealistisk, at alle de store virksomheder
vil arbejde med Lean, hvorfor det især er hos de små- og mellemstore virksomheder, der ses Lean
implementeringer disse år. (Bruun, 04-05-11).
En af succeshistorierne bag brugen af Lean blandt danske virksomheder er Rødkærsbro mejeri, som
er en del af Arla-koncernen. Dette mejeri var det første af Arlas mejerier, hvor man startede et Lean
projekt op med medarbejderne i fokus. Man gik således væk fra en centraliseret ledelse som presse-
de forandringerne ned over hovedet på medarbejderne og over til en decentraliseret forandring, hvor
der blev lyttet til medarbejdernes tanker og idéer. Man har således igennem trivsel skabt værdi, hvor
formålet er at udnytte kapaciteten bedst muligt. Dette har betydet, at Arla har kunnet frasælge et
mejeri i Polen, og flytte det polske mejeris produktion til Rødkærsbro, som grundet den effektivitet
Lean har tilføjet mejeriet, har kunnet håndtere forøgelsen i produktionen med deres nuværende an-
tal medarbejdere. (Gjedsig, 2011, s.10-11)
Trods succeshistorierne der florerer omkring Lean, kører der sideløbende en heftig debat om, hvor-
vidt Lean har den påståede effekt på effektivitet (Arlbjørn et. al. 2011). Endvidere er Lean blevet
kritiseret for at frembringe arbejdsrelateret stress, samt have en negativ effekt på arbejdsmiljøet og
innovationen (Conti et al. 2006; Lewchuk et. al. 1996; Mehri, 2006; Spithoven 2001). Et af de helt
store kritikpunkter som bliver fremført af David Mann (2005) er, at Lean mangler et 6. element,
som netop er et Lean-management system, der fokuserer på forandringsledelse og det menneskelige
aspekt af Lean.
Retter man fokus mod Lean i de danske virksomheder har dette gennem tiden også været udsat for
kritik, da ca. 70 % af alle implementeringsforsøg mislykkes (Drejer , 2009B). Hertil rejser spørgs-
målene sig så: ”Hvad er det, der driver en succesfuld Lean-implementering?” eller ”Hvad er årsa-
gen til, at så mange virksomheder fejler i forsøget på at implementere Lean?”. Disse spørgsmål har
Side 2 af 149
ikke fået meget akademisk opmærksomhed gennem tiden, trods Leans store popularitet både natio-
nalt, men i den grad også internationalt. (Gerdes, s.1-2).
Blandt de danske virksomheder hersker der også den udbredte misforståelse, at Lean betragtes som
en værktøjskasse, hvor virksomhederne blot kan plukke en række redskaber. Der er på den måde
mange virksomheder, der påstår, at de arbejder med Lean, selvom de kun har udplukket nogle af
redskaberne fra Lean-værktøjskassen. (Gerdes, s.1; Arlblørn et al. 2010 s. 4; 2008 s. 212-
213). ”Kan dette være blandt årsagerne til, at så mange danske virksomheder fejler med Lean og
ikke opnår den forventede effekt af deres tiltag, og kan man overhovedet kalde sig Lean, hvis man
ikke har Lean-principperne og den overordnende filosofi med?”. Lean er i dag mere end blot en
produktionsfilosofi, det er blevet et stærkt ”buzzword/ fashion ikon” i den danske industri. Når
virksomheder udtaler, at de er Lean, bruges det i høj grad som et marketing-redskab, til at få kunder
samt skabe glade interessenter, frem for at fjerne spild og skabe værdi for kunderne. (Brandt, 2005;
Borch, 31-03-09)
1.1 Problemformulering: Denne afhandling har fokus på det ledelsesmæssige aspekt af Lean samt den forandringskultur, der
opstår i forbindelse med en succesfuld Lean-implementering, da så mange virksomheder fejler i
deres forsøg. Opgaven er således centraliseret omkring nedenstående spørgsmål (MQ):
Med afsæt i den indledende diskussion, hvilke ledelsesmæssige udfordringer og pro-
blematikker er der ved implementering af Lean i danske virksomheder, og hvordan
kan de håndteres; med udgangspunkt i Arlas implementering af Lean?
For at besvare dette spørgsmål vil afhandlingen være opbygget omkring en række undersøgelses-
spørgsmål (RQ). Disse spørgsmål er illustreret nedenfor:
Ø Hvad ligger der bag den klassiske ”Lean Thinking”, og hvilken kritik har denne været udsat
for?
Ø Med udgangspunkt i den fremsatte Lean-kritik og med fokus på Arla, hvilke spændingsfelter
og problematikker opstår der i en organisations Lean-implementering?
Ø Hvordan har Arla håndteret de fremsatte problematikker?
Ø Håndterer Arla alle de problematikker der identificeres, og hvor kan deres Lean-koncept
eventuelt forbedres?
Side 3 af 149
1.2 Metode Opgaven tager udgangspunkt i en problemorienteret tilgang, hvor problemet relaterer sig til en reel
problemstilling, og der er derved tale om en praktisk relateret opgave. Afhandlingen tager således
udgangspunkt i relevante teorier, som er med til at danne baggrund for problemstillingen. Opgaven
vil således være opbygget omkring noget datagenerering, analyse af problemstillingen samt en sam-
let vurdering for at forstå problemstillingen.
De teoretiske rammer for afhandlingen er som udgangspunkt ”The Toyota Way” (Linker, 2004)
og ”Lean Thinking” (Womack et al., 2003), som danner rammen for begrebet Lean. I kombination
hertil, er der anvendt en række videnskabelige artikler, undersøgelser mm. for at finde en anden
vinkel på begrebet Lean. Afhandlingen tager desuden udgangspunkt i en række andre teorier, som
blandt andet omhandler emnerne forandringsledelse og modstandsniveauer. Under deres anvendelse
vil der blive argumenteret for deres udvælgelse.
Afhandlingen tager udgangspunkt i teoretisk, empirisk og metodisk litteratur til at besvare problem-
formuleringen. Den teoretiske litteratur inden for Lean-filosofien vil blive brugt til at identificere,
hvad der allerede er kendt inde for området Lean, hvilke teorier og koncepter der er, samt blive
brugt som diskussionsgrundlag for at se på, hvilke spørgsmål der stadig er åbne inden for området
Lean. Den empiriske litteratur vil blive brugt til at identificere, hvad tidligere studier inden for
samme felt har undersøgt, samt hvordan de har undersøgt fænomenet. Den metodologiske litteratur
vil blive anvendt til at udarbejde en måde at foretage studiet på, og her vil udgangspunkt være Flick,
2009 og Jørgensen et al., 2005. Til at identificere emnet for undersøgelsen er der anvendt eksiste-
rende litteratur, og ydermere er dette anvendt til at udarbejde en problemformulering og en række
undersøgelsesspørgsmål. Til henvisning af referencer er der anvendt ”Harvard system of referen-
cing”.
Præsentationsmålet med denne afhandling er en struktureret skriftlig opgave, som tager udgangs-
punkt i den fremsatte problemformulering og de stillede undersøgelsesspørgsmål og som senere vil
blive udsat for et mundtligt forsvar. Ydermere indeholder afhandlingen en række bilag samt et ap-
pendiks, som skal være med til at skabe en bedre viden inden for afhandlingens afgrænsede område.
Bag den færdige opgave ligger et personligt og praktisk mål. Det personlige mål ligger i en vel-
struktureret og velformuleret opgave, som har en klar rød tråd og lever op til de stillede krav.
Ydermere er det et personligt mål, at opgaven besvarer problemformuleringen med et tilfredsstil-
lende resultat, og at der skabes en personlig indsigt og forståelse i emnet Lean. Det praktiske mål
Side 4 af 149
med opgaven er, at den udvalgte case (Arla Foods) kan bruge opgavens indhold og relatere sig til
de fremsatte Lean-problematikker i forbindelse med deres Lean-udrulning på deres mange mejerier,
og at de kan bruge de fremsatte løsningsforslag til eventuelt at forbedre deres koncept.
For at skabe kontakt til Arla Foods hovedkontor i Viby og derigennem Rødkærsbro mejeri er Snow-
ball-metoden blevet anvendt. Her er der gennem bekendtes netværk etableret kontakter med Henrik
Bak, VP global Lean-management, Arla Foods i Viby og Kenneth Jensen, Lean-manager, Rød-
kærsbro mejeri. Disse informanter er senere blevet benyttet i forbindelse med de genererede ek-
spertinterviews. Snowball-metoden er således blevet anvendt til at etablere kontakt med to nøgle
personer for at kunne besvare problemformuleringen og de fremsatte problemstillinger.
Som nævnt ovenfor er der genereret en række ekspertinterviews, som senere er blevet transskriberet.
I denne type interview er det informantens egenskaber som ekspert, der er af interesse. Sagt med
andre ord, har der i disse interviews ikke været fokus på personen, men derimod den viden infor-
manten lå inde med. Formålet med de udførte interviews har været at analysere og sammenligne
indholdet af ekspertens viden med andet data. Argumentet for, at informanterne går ind under kate-
gorien ekspert, ligger i, at de begge har en enorm viden om Arlas Lean-koncept, som har dannet
rammen for afhandlingen. I forbindelse med ekspertinterviewene er der blevet anvendt en inter-
viewguide, der har tjent det formål at begrænse emnet for informanten. De foretagne interviews er
blevet optaget med en diktafon og er vedlagt som CD i forbindelse med afleveringen af opgaven.
Her er det vigtigt at understrege, at der er gået etisk til værks, og informanterne har været bevidste
om, at samtalen blev båndet og senere transskriberet med det formål at anvende deres viden til be-
svarelsen af problemformuleringen. Transskribering er kun transskriberet så præcist, som det er
nødvendigt for at besvare problemformuleringen. Indsatsen har således været på fortolkningen frem
for præciseringen af transskriberingen. Derfor er der i den vedlagt transskribering passager, som er
undladt, da de ikke synes at være relevante for besvarelsen af problemformuleringen. Derudover er
der under udførelsen af ekspertinterviews blevet udarbejdet field notes, når informanten har foreta-
get en handling, som ikke kunne høres på optagelsen. Der er således brugt participant-observation
metoden. I forbindelse med ekspertinterviewet med Kenneth Jensen blev der på en rundvisning på
Rødkærsbro mejeri observeret, hvordan deres Lean-koncept fungerede i praksis. Her blev der forta-
get visuel dokumentation i form af billeder, men da de ikke bidrog til besvarelsen af problemformu-
leringen er de ikke vedlagt i opgaven. Derudover er der indhentet tilladelse til at anvende de udleve-
rede figurer fra Arla, som er blevet anvendt i afhandlingen til at præsentere deres Lean-koncept.
Side 5 af 149
Opgaven tager også udgangspunkt i en række PowerPoints, som indeholder fortroligt materiale om-
kring Arlas og Rødkærsbro mejeris Lean-koncept. Nogle steder i denne afhandling er der henvist til
disse slides, og de er derfor vedlagt på CD til censor og vejleder og optræder derfor ikke i kildeliste
eller som bilag.
Da der er tale om en kvalitativ undersøgelse, er informanterne ikke simpelt tilfældigt udvalgt, men
nøje overvejet. Informanter er udvalgt efter Critical case sampling, hvor det er eksperterne i et spe-
cifikt felt (Arlas Lean-koncept), der er udvalgt. Informanterne er desuden udvalgt efter en conveni-
ence sampling, da de har været nemmest at etablere en kontakt til givet en række omstændigheder.
Antallet af cases har også været overvejet i forbindelse med afhandlingens udarbejdelse.
I afhandlingen er der anvendt en række kvalitetskriterier for at sikre opgavens indhold. Den genere-
rede information fra foretagne ekspertinterviews er valideret på tværs af informanterne. Med dette
skal der forstås, at begge informanter har præsenteret Arlas Lean-koncept, og her er der krydstjek-
ket, at informanternes gengivelse stemmer overens i et vist omfang. De steder i afhandlingen, hvor
der bliver redegjort for Arlas Lean-koncept, har Kenneth Jensen valideret materialet for at sikre
troværdigheden. Der er også anvendt reliabilitets kriterier. Her er der anvendt procedure reliabilitet
for at sikre kvaliteten af indsamling og dokumentation af data. Dette er blandt andet gjort ved at
sætte nogle standarder for transskriberingen. Da de generede interviews er blevet transskriberet, er
der nogle sekvenser, der har været svære at gengive, hvilket har betydet et uundgåeligt fald i proce-
dure reliabiliteten.
For at bevare overblikket over rapportens enkelte dele er der forsøgt at visualisere indholdet gen-
nem plancher med posted notes og dvs. figurer for derigennem at sikre, at ingen elementer blev
glemt i forbindelse med udarbejdelsen. Derudover er der anvendt brainstorming til at reflektere og
diskutere problemstillinger og sammenhængsårsager.
Bachelor afhandlingen er desuden begrænset af en række ressourcer. Her er der blandt andet et tids
aspekt, som er af afgørende karakter. Denne tidsressource er f.eks. kommet til udtryk i samarbejdet
med Arla, hvor der under udarbejdelsen har været perioder uden kontakt grundet andre arbejdsop-
gaver fra Arlas side. Disse tidsperioder er forsøgt udnyttet på de mere teoretiske aspekter af opga-
ven. De begrænsede ressourcer er også kommet til udtryk i forbindelse med litteratursøgningen. Her
har det ikke altid været muligt at fremskaffe den ønskede litteratur, og de økonomiske ressourcer
Side 6 af 149
har ikke været tilstrækkelige til at købe bøgerne af egen lomme. Her er der ved hjælp af videnska-
belige artikler forsøgt at kompensere for denne ressourcemangel.
Overstående metoder vil blive udført ved brug af et case studie, og nærmere bestemt et instrumental
case studie. Case studiet vil primært være af beskrivende, analyserende og vurderende karakter. Her
vil det ikke være selve casen (Arla), som vil være af primær interesse, men studiet vil bruge casen
til at fremme forståelsen for, hvilke ledelsesmæssige udfordringer og problematikker der er ved
implementeringen af Lean i danske virksomheder. Da Arla er en virksomhed, der har tilpasset
Lean-filosofien til deres forretningsmiljø (vil blive belyst i selve opgaven) hæmmer det dog mulig-
heden for at generalisere konklusionen. Til at skabe et bedre generaliseringsgrundlag kan der ar-
gumenteres for, at komparativt studie med en maximal variation sampling havde skabt et bedre
grundlag. Her kunne man have identificeret en virksomhed, der havde tilpasset Lean til deres orga-
nisation for at se, om det var samme problematikker, de stod overfor. Grundet de ressourcer, der har
været til rådighed i forbindelse med afhandlingen, har dette ikke været muligt, og derfor er der valgt
et instrumental case studie.
1.3 Afgrænsning Som det blev nævnt under metodeafsnittet, så er afhandlingen begrænset af en række ressourcer,
som også har været med til at danne rammerne for afgrænsningen. Her har sideantallet og tids-
aspektet medvirket til, at opgaven afgrænser sig fra et komparativt studie, hvor der sammenlignes
med en anden case end Arla Foods for at skabe et bedre generaliseringsgrundlag, som ellers kunne
understøtte afhandlingens konklusion. Opgaven bygger således på den antagelse, at de problematik-
ker Arla har mødt på deres mange mejerier, svarer til det som andre virksomheder kan støde på i
deres implementeringsforsøg. Antagelsen bygger på, at Arla har udrullet Lean på et hav af mejerier,
ikke blot i Danmark, men også i Sverige og Tyskland. Udvælgelsen af Rødkærsbro mejeri er valgt i
samarbejde med Arlas Lean Office, da dette synes mest relevant for besvarelsen af opgavens pro-
blemformulering, med den begrundelse, at Rødkærsbro var blandt de første mejerier, som imple-
menterede Lean samt den succes, deres Lean implementering har medført. Rødkærsbro har desuden
været med til at sætte rammerne for standarden til Arlas Lean koncept som et pilotprogram. Der er
således afgrænset fra at undersøge andre tilpassede versioner af Lean-koncepter på andre af Arlas
mejerier.
Den Lean-kritik, som vil blive diskuteret i denne afhandling, tager udgangspunkt i de genererede
ekspertinterviews samt det udleverede materiale fra Arla og Rødkærsbro mejeri kombineret med en
Side 7 af 149
række videnskabelige artikler. Dette vil sige, at der er lavet en vurdering af, hvilket Lean-kritik der
er relevant for opgaven, og der afgrænses således fra anden Lean-kritik som eksisterer i den viden-
skabelige litteratur.
Afhandlingen er også afgrænset fra at omfatte hele Arlas Lean-koncept grundet det udleverede ma-
teriale fra Arla og de tilgængelige ressourcer. Blandt andet har det ikke været muligt at se en af Ar-
las konstruerede Business maps for at få bedre indsigt og forståelse for Lean-transformationen eller
få udleveret en konkret OEE-beregning fra Rødkærsbro mejeri. Derudover er der afgrænset fra Ar-
las Lean-audits, da det heller ikke har været muligt at få den ønskede indsigt fra Arlas side. Det
kunne således have været relevant at gå mere i dybden med dette for at se, hvordan Arla forankrer
deres Lean-implementering. Det er ydermere afgrænset fra at bruge følsomme oplysninger omkring
eventuelle personer, der er genereret i de data, som er konstrueret ud fra de forskellige ekspertinter-
views grundet de etiske metoder, som sætter standard for opgaven.
Som det er blevet introduceret tidligere, så fejler 70% af alle Lean-implementeringer. Dette tal
kommer fra en rapport som stammer fra 2009. Det har ikke været muligt trods kontakt med Center
for ledelse og andre kilder at skaffe nyere undersøgelser, så derfor afgrænses der fra tal og undersø-
gelser der evt. måtte være.
1.4 Kildekritik Som udgangspunkt er der i denne afhandling anvendt primære kilder. I de situationer, hvor primæ-
re kilder ikke har været tilgængelige, er der blevet brugt sekundær litteratur. Her er der desuden så
vidt det har været muligt brugt flere kilder sammen til at underbygge hinanden og øge troværdighe-
den. De videnskabelige artikler er fundet ud fra ASB’s databaser samt igennem den anvendte litte-
ratur. Der er på den måde anvendt anerkendt litteratur, som er udgivet i troværdige tidsskrifter. Det
er forsøgt så vidt muligt at bruge artikler, som er blevet publiceret inden for den seneste årrække for
at sikre et nutidigt perspektiv af opgavens problemstillinger. De kilder, som er af ældre dato, er så-
ledes blevet vurderet ud fra et kritisk perspektiv for at vurdere, om de stadig fremfører en aktuel
problemstilling.
Afhandlingen tager desuden udgangspunkt i en række udenlandske undersøgelser, hvorved at man
ikke uden forbehold skal generalisere til det danske marked. Dette skyldes, at der kan være stor
forskel på en række makroøkonomiske faktorer, der kan påvirke de forskellige konklusioner. Da de
anvendte undersøgelser finder frem til nogenlunde samme resultat, så vurderes det, at de er trovær-
dige og ligeledes kan overføres til besvarelsen af opgavens problemformulering.
Side 8 af 149
Det har desuden været i mente, at det er Arla selv der har præsenteret deres koncept. Det er derfor
væsentligt, at nogle af de fremførte pointer ikke viser det fulde billede af, hvordan deres koncept
fungerer i praksis. Arla er selv af den opfattelse, at deres koncept differentierer sig fra andre virk-
somheders Lean koncepter ved at have stor fokus på de ledelsesmæssige elementer af en Lean im-
plementering. Arla har på den måde givet udtryk for, at deres Lean koncept er nærmest fejlfrit,
hvilket selvfølgelig skal vurderes ud fra et kritisk perspektiv. Som det blev præsenteret i afgræns-
ningen, har det desuden ikke været muligt at få indsigt i alt den nødvendige materiale for at få et
fyldestgørende billede af konceptet. Nogle af de fremsatte vurderinger skal derfor tages med et vist
forbehold.
1.5 Disposition Opgaven er disponeret sådan, at den begynder med et indledende afsnit omkring den klassiske Lean
Thinking, hvorefter der vil blive diskuteret nogle udvalgte kritikpunkter set i relief til Arlas Lean-
koncept og Rødkærsbro mejeri. Derefter vil der blive analyseret, om denne kritik kan danne bag-
grund for nogle ledelsesmæssige problematikker, hvorefter de vil blive overført til Arla. Der vil
derfor være et afsnit, som præsenterer virksomhedens Lean-koncept. Til sidst vil der blive vurderet
på Arlas håndtering af de fremsatte problematikker, og der vil blive identificeret, hvor deres kon-
cept eventuelt kan forbedres. Opgavens indhold er illustreret i figur 1.1.
Figur 1.1: Oversigt over afhandlingens indhold.
Kilde: Selvkonstrueret oversigt med inspiration fra Jørgensen et. al , 2005, s. 29
IndledningProblemformulering
MetodeAfgrænsning
Lean !inkingKritikDiskussion
Ledelsesmæssigeproblematikker
Arlas Lean" konceptArlas Lean- udrulning
Arlas håndtering af problematikkerne
VurderingKonklusion
Side 9 af 149
På trods af afhandlingens lineære opstilling har arbejdsprocessen til udarbejdelsen af den færdige
opgave været som illustreret i figur 1.1. Formålet har således været at lave en række krydshenvis-
ninger på tværs af de enkelte områder for at skabe en bedre sammenhæng på tværs af opgaven og
derigennem fremføre noget diskussion.
2. Kapitel: Lean Thinking Som det blev præsenteret i indledningen, er Danmark på vej til at blive et Lean-samfund, da flere og
flere virksomheder vælger at tage filosofien til sig. ”Men hvad ligger der bag begrebet Lean, og
hvad er årsagen til at så mange virksomheder fejler med deres Lean implementering?” For at be-
svare disse centrale spørgsmål er det nødvendig at definere, hvad der ligger bag den klassiske Lean
Thinking samt undersøge nogle kritikpunkter af Lean-filosofien, for at identificere om denne kritik
giver anledning til nogle problematikker og spændingsfelter, som kan hæmme en implementerings-
proces.
Begrebet ”Lean Thinking” eller ”Lean production” har sine rødder fra Toyota, som udviklede Toyo-
ta Production System (TPS). Lean begrebet blev for alvor kendt gennem James P. Womack og Da-
niel T. Jones, som udgav bogen ”The Machine That Changed the World”, som i 1996 blev til ”Lean
Thinking”. For at forstå hvad der ligger bag Lean-tankegangen, er det essentielt at forstå det histori-
ske aspekt af TPS og derigennem Lean’s oprindelse. (Liker, 2004, s. 15).
2.1 Vejen fra Scientific management til TPS For at forstå Lean må man først forstå Fords massive produktivitetsforbedringer, som i høj grad var
baseret på Taylors Scientific Management principper. Der vil derfor blive redegjort for, hvad der
ligger bag Taylors principper. (Drejer et al, 2009A s. 142)
Taylor brugte 30 år på at udvikle principperne om Scientific management i starten af nittenhundre-
detallet. Hans idé bestod i, at virksomheden skulle stræbe efter ”maximum prosperity”, hvilket kan
oversættes til højest mulig velstand i organisation. Dette indebar, at virksomheden skulle stræbe
efter den højeste mulige velstand hos den enkelte medarbejder samt for virksomheden selv. Den
eneste måde, dette kunne lykkes på, var ifølge Taylor ved at få den størst mulige produktivitet ud af
sine maskiner og medarbejderne. Dette skyldes, at hvis virksomheden var mere produktiv end kon-
kurrenterne, var den også i stand til at give sine medarbejdere en højere løn plus skabe en højere
indtjening til virksomheden selv. Det vigtigste objekt for henholdsvis ledelsen samt medarbejderne
skulle derfor være at træne og udvikle det enkelte individ i organisationen, så vedkommende kunne
Side 10 af 149
arbejde så hurtigt som muligt med den højest mulige efficiens. Ved at effektivisere arbejdsstyrken
kunne virksomheden således øge produktiviteten, hvilket førte til lønstigninger samt en forbedret
konkurrenceevne. (Taylor, 1916 s. 11-15).
Det største problem var ifølge Taylor, at arbejdsstyrken ikke ydede deres maksimale indsats. Folk
har en tendens til at arbejde langsommere, fordi de er bange for, at hvis de arbejder hurtigere, ville
det betyde afskedigelser, hvilket var helt forkert ifølge Taylor, da en højere produktivitet vil betyde
lavere priser, som vil føre til øget salg og derigennem øget behov for medarbejdere til at producere
varer. Et andet problem bestod i, at hvis enkelte medarbejdere arbejdede så hurtigt og effektivt, som
de var i stand til, ville de få de andre medarbejdere til at fremstå som dårligere og langsomme. Der
var derfor et socialt pres til ikke at arbejde så hurtigt, som medarbejderne var i stand til. (Taylor,
1916 s. 19-25).
For at forhindre dette fremsagde Taylor, at ledelsen skulle tage størstedelen af ansvaret fra medar-
bejderne, sådan at de kunne arbejde bedre og hurtigere, end hvis de selv havde ansvaret for deres
arbejde. Det tætte samarbejde mellem medarbejderne og ledelsen er grundpillen bag Scientific ma-
nagement. (Taylor, 1916 s. 26-27). Et af de vigtigste elementer består i, at ledelsen planlægger op-
gavernes udførelse mindst en dag på forhånd. Dette medfører, at alle medarbejdernes arbejdsopga-
ver er fuldt ud planlagt, sådan at den enkelte person får individuelle instrukser beskrevet i detaljer
om de opgaver, han skal beskæftige sig med samt, hvilke redskaber han har til rådighed til at udføre
sit daglige arbejde. Det er således beskrevet specifikt, hvad der skal laves, hvordan det skal laves
samt hvor meget tid, der er til at udføre det. (Taylor, 1916s 39). Man arbejder på en mand ad gan-
gen, da alle mennesker har deres specielle evner og begrænsninger, da man forsøger at udvikle
hvert individ således, at han når til sit højest mulige niveau af efficiens og velstand (Taylor, 1916 s
43).
Scientific management er bestående af 4 elementer: 1) Der skal udvikles en videnskab for alle de
elementer, det daglige arbejde er bestående af, som skal erstatte tommelfingerreglerne for, hvordan
arbejdet udføres. 2) Medarbejderne skal udvælges og trænes, så de kan udføre deres opgaver så ef-
fektivt som muligt. 3) Der skal være et venskabeligt samarbejde mellem lederne og arbejderne, som
sikrer, at arbejdet udføres efter de videnskabelig regler, der er blevet opstillet 4) Der skal være en
Side 11 af 149
ligelig fordeling af ansvar, hvor ledelsen står for de områder, hvor de er bedst egnede. (Taylor, 1916
s 36).
Scientific management resulterede opsummeret i højere output, standardisering, kontrol og forudsi-
gelighed, optimering af redskaberne til produktion; ansvaret flyttes fra medarbejderne til ledelsen
(”Thinking is for the managers, workers only work”), Et af de mest berømte eksempler på en virk-
somhed, som tog Scientific management til sig, var bilfabrikanten Ford, som havde stor succes med
Taylors principper. Ford var derfor i stand til at producere til lave omkostninger som en følge af
Fords videreudvikling af Scientific management, som bestod af en højeffektiv produktion baseret på
standardisering, udskiftelige dele som var ens til alle deres biler, vedvarende flow, specialiserede
medarbejdere, som var trænet i at producere specifikke dele, samt at eliminere unødvendige ar-
bejdsindsatser. (Buelens, 2010 s. 8-9). Ford revolutionerede igennem sine masseproduktionsprin-
cipper verden og ændrede måden at drive forretning på. En stor del af Fords tankegang lever stadig
i dag i bedste velgående i det danske erhvervsliv. (Drejer et al, 2009A s 142-143),
2.2 Historien bag Lean. For at forstå Leans oprindelse skal man tilbage til Toyotas situation før anden verdenskrig i
1930’erne. På daværende tidspunkt var Toyota kendt som en virksomhed, der lavede simple biler
med lav kvalitet og forældet teknologi, og havde derigennem kun en begrænset succes. Toyotas
ledelse havde gennem virksomhedsbesøg hos Ford og Generel Motors (GM) konkluderet, at det
japanske marked var for lille og efterspørgslen for ustabil til at hamle op med den amerikanske
masseproduktion. Ledelsen hos Toyota vidste, at hvis de skulle overleve på langt sigt på det japan-
ske marked, var de nødt til at tage de amerikanske tiltag til sig, men her rejste spørgsmålet sig –
hvordan? (Liker, 2004, s. 20).
Hvis man ser på Toyotas situation efter anden verdenskrig i 1950’erne, var den generelle samfunds-
situation kritisk, da japanerne havde været udsat for massive ødelæggelser under krigen. Efter en
længere rundrejse i USA fik den daværende leder af Toyota, Taiichi Ohno, til opgave at øge pro-
duktiviteten, så den matchede det amerikanske niveau. Sagt med andre ord, skulle Toyota altså tage
grundtanken bag Fordismen til sig for at opnå høj kvalitet, lave omkostninger, fleksibilitet og korte
leveringstider. Dette virkede dog som en umulig opgave med de ressourcer, Toyota havde til rådig-
hed på daværende tidspunkt. (Liker, 2004, s. 21).
Side 12 af 149
Efter den 12 uger lange tur til USA, som blev benævnt ovenfor, havde den øverste ledelse hos Toy-
ota store forventninger til den amerikanske masseproduktion, men det var et skuffende syn de mød-
te. På deres tur kunne de erfare, at Fordismen ikke havde ændret sig meget siden 1930’erne, hvilket
gav Toyota en enestående mulighed for at indhente de amerikanske bilproducenter. Gennem flere
besøg til USA begyndte Toyota at benchmarke sig med deres konkurrenter, og Ohno nærstuderede
Fords bog ”Today and Tomorrow”, som præsenterede Fordismens principper. Ud fra denne bog tog
Ohno Fords oprindelige ide om at skabe et vedvarende flow i produktionen, og ud fra dette koncept
byggede de TPS (Liker, 2004, s. 21-24).
2.3 De 5 Lean-principper I følge Arlbjørn et al. (2011, s.50-56) findes der mange forskellige opfattelser af, hvad det vil sige at
være Lean. Lige fra simpel fokus på spild, til anvendelse af operationelle værktøjer og til imple-
mentering af produktionsmæssige principper. Der synes dog at mangle konkrete definitioner af
Lean, samt hvad der menes med Lean i den eksisterende litteratur. Dog vil denne afhandling tage
udgangspunkt i definitionen, som bliver præsenteret i bogen ”Lean Thinking”, og som er benævnt
nedenfor:
“Lean Thinking provides a way to specify value, line up value-creating actions in the
best sequence, conduct these activities without interruption whenever someone request
them, and perform them more and more effectively. In short lean thinking is lean be-
cause it provides a way to do more and more with less and less – less human effort, less
equipment, less time, and less space –while coming closer and closer to providing cus-
tomers with exactly what they want” (Womack et al., 2003. S. 15).
I den klassiske terminologi er Lean bygget om omkring 5 principper: værdi, værdistrøm, flow, træk
og perfektion. I figur 2.1 ses de 5 principper, som derefter vil blive specificeret, og i den forbindelse
vil de forskellige typer af spild blive belyst.
Side 13 af 149
Figur 2.1: De 5 principper
Kilde: Lean Enterprise Institute
2.3.1 Value
Det første punkt på vejen imod Lean thinking er ”værdi”. Værdi er grunden til, at producenterne
eksisterer i kundens øjne, og kan derfor kun defineres af den ultimative kunde. Man skal således
kun producere produkter, der har værdi for kunden, det vil sige møde kundens behov til en specifik
pris på et specifikt tidspunkt. Det kan virke åbenlyst, at producenten kun skal producere det, som
har værdi for kunden, men virkeligheden er ofte en anden. Virksomhederne har i stedet fokus på
deres egne behov frem for kundernes. Det ses eksempelvis ved, at de fleste kunder rundt omkring i
verden ønsker produkter, der er produceret til at dække deres lokale behov, som kan leveres med
det samme i den rette mængde, hvilket er meget svært for en virksomhed, der ligger på den anden
side af jorden. (Womack et al., 2003. S. 16-19)
Den største årsag til, at man ikke får defineret værdi i virksomheden korrekt, er til dels, at de fleste
producenter kun vil producere det, de allerede gør, og til dels, at kunderne kun efterspørger det, de
allerede kender. Når virksomheder skal redefinere værdi gøres det ofte ved fokus på lave omkost-
ninger, øget produktsortiment og kundetilpasning i stedet for at udspørge kunden om, hvad der vir-
kelig skaber værdi. Problemet består i, at mange virksomheder får defineret det, der skaber værdi
for kunden, så det passer med virksomhedens egne behov. (Womack et al. 2003, s.31-32).
Den vigtigste opgave i forbindelse med at specificere værdi, når produktet er defineret, er ifølge
Womack et al. at identificere ”target cost”, som udregnes ved at sammenholde de ressourcer og
den indsats, det kræver at producere et produkt, når alt det synlige muda (spild) er fjernet fra pro-
cessen. (Womack et al., 2003. s.29-36).
Side 14 af 149
For at indføre Lean thinking i virksomheden skal der startes med præcist at definere, hvad der ska-
ber værdi for kunden ved specifikke produkter, med specifikke egenskaber, udbudt til en specifik
pris gennem dialog med specifikke kunder. Dette skal gøres ved at ignorere de eksisterende aktiver
og teknologier for derefter at nytænke produktionsprocesserne med dedikerede produktteams. Der-
udover skal de teknologiske eksperters rolle i virksomheden genovervejes, og den fysiske placering
af virksomheden skal gennemtænkes. (Womack et al., 2003. S. 19). I det overordnede Lean-koncept
i Arla (vil blive præsenteret senere) arbejder man ikke med at definere kundeværdi konkret. Denne
del af deres koncept begynder de først at arbejde med i 2015. Dog er kundeværdi defineret i et vist
omfang. Dette kommer blandt andet til udtryk i deres store produktsortiment og design, som er lavet
efter kundens ønske. Blandet andet udtaler Kenneth Jensen:
”.. det kræver sgu også et håndværk at man kan levere bare sådan en her (lille mælk
til kaffen). Det er en kunst, og det er ikke fordi vi synes den skal se sådan ud, det er
fordi jer der køber den, vil have den skal se sådan her ud. Havde vi lavet den, så hav-
de den nok set anderledes ud...” (Interview 3, s. 133, l. 5-8).
2.3.2 The Value Stream
Når værdien er defineret ud fra kundens perspektiv, kan virksomheden observere og adskille de
processer der skaber værdi, samt de der ikke gør. (Liker, 2004 s. 27).
Ved værdistrømmen forstås alle de handlinger, der er nødvendige, for at bringe et specifikt produkt
igennem tre kritiske management-opgaver, som findes i alle virksomheder. Disse er (1) Problem-
solving task: Fra konceptudvikling, gennem designforløb til produktionslancering, (2) Information
management task: Fra ordremodtagelse gennem detaljeret planlægning til levering (3) Physical
transformation task: fra råvarer til det færdige produkt er i kundens hænder. At identificere hele
værdistrømmen for alle produkter er således det næste skridt på vejen imod Lean thinking.
(Womack et al., 2003. s. 19)
Ved en analyse af værdistrømmen kan aktiviteterne deles op i tre forskellige typer af aktiviteter: (1)
Value adding activity (VA): De aktiviteter ved produktion af produktet, der skaber værdi for kunden
(2) Non value adding activity (NVA): De aktiviteter ved produktion af produktet, der ikke skaber
værdi for kunden. Disse aktiviteter er rent spild, og her er der tale om type to muda. Målet skal der-
for være helt at fjerne disse aktiviteter. (3) Necessary non value adding activity (NNVA): Disse akti-
viteter skaber ingen værdi for kunden, men er nødvendige for at producere produkter, med mindre
Side 15 af 149
der laves radikale ændringer i produktionen, der er her tale om type 1 muda. Denne type spild er
vanskelig at fjerne, og det skal derfor være et langsigtet mål at fjerne disse aktiviteter. (Womack,
2003. S. 20; Hines et al., 2000, s.10)
Som nævnt i ovenstående tekst, kan NVA aktiviteterne elimineres direkte. For at gøre dette skal de
først identificeres, og det vigtigste redskab i kampen mod spild er ”Value Stream Mapping”, som
bruges til at differentiere værdiskabende aktiviteter fra spild, så spildet kan blive elimineret (Rother
et al, 2003; Bicheno, 2004, s. 68). Til at identificere spild findes der i den anvendte litteratur 8 klas-
siske former for type to spild, som er genereret ud fra TPS (se appendiks). Antal spildtyper er dog
afhængig af den enkelte industri, og derfor skal spildtyperne tilpasses efter den enkelte virksomhed.
For eksempel har Canon identificeret 9 typer af spild, som er tilpasset deres virksomhed. (Taylor,
2001 s.82-86). Hos Arla arbejder man under deres Lean-udrulning meget med fjernelse af spil gen-
nem Value Stream Mapping. Value Stream Mapping bliver brugt under det de kalder diagnose- og
designfasen til at genere deres Current- og Future state , samt udregne kapacitetsbegrænsninger med
mere. Denne del af Arlas Lean-koncept vil blive behandlet senere i afhandlingen. (Interview 1,
s.102, l. 29-32).
2.3.3 Flow
Efter værdistrømmen er blevet afbilledet, og NVA aktiviteterne er blevet elimineret, er det næste
punkt på vejen imod Lean Thinking at skabe flow i produktionen for det specifikke produkt. Tilba-
ge i 1913 var Henry Ford den første til at forstå det fulde potentiale af en produktion med flow. Ved
at stille maskinerne i den rigtige opstilling i forhold til produktionen, formåede han at skabe flow
fra råvarer til det færdige produkt med en betydelig øget produktivitet på helt op til 90 %. (Womack
et al., 2003. S. 22)
Som det blev belyst i afsnit 2.2 tog Toyota flowprincippet til sig, hvor størstedelen af deres TPS
tankegang er bygget på at skabe et vedvarende flow i produktionen1. (Liker, 2004 s. 101) Lean gør
derfor op med den klassiske Batch-and-Queue tankegang, som hidtil har været den dominerende
produktionsmetode, for i stedet at producere små serier afhængig af de indkomne ordrer. Der skiftes
på denne måde fra masseproduktion med standardiserede afdelinger med forskellige faglige specia-
ler som: Økonomi-, Marketing-, Salgs-, It-afdeling osv., til en mere dynamisk organisationsstruktur
(Womack et al., 2003, s 54). Man skal således ignorere de traditionelle rammer, som er bundet af
medarbejderne og de forskellige afdelinger. Disse skal nytænkes så backflow, flaskehalse, fejl og 1 7 ud fra 14 principper i TPS omhandler flow i produktionen.
Side 16 af 149
stop i produktionen elimineres. Dette kaldes i Toyotas terminologi for et one-piece-flow. (Womack
et al., 2003. s. 52-53; Liker, 2004 s. 88-90). Hos Rødkærsbro mejeri har man formået at skabe et
flow fra mælkeindgangen på mejeriet og til det færdige produkt kommer ud (interview 3, s. 119, l.
20-25).
Et nøglebegreb, når der skal skabes flow i produktionen, er Takt time (se appendiks), hvor produk-
tionen synkroniseres, så produktionshastigheden tilpasses med størrelsen af indkomne ordrer fra
salgsafdelingen. Dette sikrer, at produktionen altid afspejler efterspørgslen. De forskellige afdelin-
ger skal derfor snakke sammen, så salgsafdelingen eksempelvis ikke sælger mere end produktionen
kan håndtere. På den måde giver man også medarbejderne mulighed for at følge udviklingen af or-
drer i produktionen på alle tidspunkter. Dette kaldes visual control som også er et vigtigt Lean red-
skab. (Womack et al., 2003. s.52-56)
Ved at skabe et perfekt flow i produktionen med dedikerede produktteams er målet, at produkterne
aldrig stopper med at bevæge sig fremad i produktionen, indtil det færdige produkt er udarbejdet.
Derfor er det også vigtigt at være i stand til at have lave omstillingstider på produktionsmaskinerne,
så man hurtigt kan skifte mellem produktion af forskellige produkter tilpasset efterspørgslen. For at
skabe et perfekt flow igennem en længere periode er det nødvendigt, at alle produktdelene i produk-
tionen er i perfekt tilstand, så der ikke sker fejl. Det samme er gældende for medarbejderne, så de
kan håndtere alle former for udfordringer, og produktionsstop undgås. Dette skal gøre det umuligt
at sende defekte dele videre i produktionen, pga. samspil mellem flow og kvalitet. (Womack et al.,
2003. s.60)
Der findes mange redskaber til at hjælpe med at skabe flow i produktionen, som f.eks.: 5S og JIT
(se appendiks). Mange virksomheder mistolker disse redskaber til at være Lean Thinking, mens de i
virkeligheden kun er redskaber på vejen imod Lean thinking. (Liker, 2004. S. 87-88; Arlbjørn, 2010
s. 3; Bicheno, 2004, s.5). Hos Arla har man den holdning, at 20 % af en Lean-implementering er
nede i værktøjskassen, mens de resterene 80% ligger i en kulturforandring. Blandt andet udtaler
Henrik Bak:
” … du kan altid gå ned i et byggemarked, og så kan du købe alt det værktøj du over-
hoved har råd til, men det betyder ikke, at når du går hjem, og så kan du bygge et hus
…" (Interview 1, s.97, l. 18-20)
Side 17 af 149
2.3.4 Pull
I Lean handler det ikke om, hvordan man styrer sit lager, det handler derimod om, hvordan man
eliminerer det. For at skabe det optimale one-piece-flow i produktionen skal man derfor eliminere
sit lager. Sagt med andre ord skal der altså skabes Pull i produktionen, så et lager ikke er nødven-
digt. (Liker, 2004. Side 105-108). Pull i produktionen betyder, at der ikke forekommer en upstream
produktion af produkter, før en kunde har efterspurgt det specifikke produkt downstream i produk-
tionskæden. Sagt med andre ord, skal der altså ikke produceres noget, før det bliver efterspurgt af
en kunde. Dette vil sige, at man giver kunden det vedkommende ønsker, når de ønsker det og i den
rigtige mængde. (Womack et al., 2003. S.67; Linker, 2004 s.105)
Det modsatte af et pull system er push. I stedet for at trække produktet gennem produktionen når
kunden efterspørger produktet, skubber man det gennem systemet uden hensyn til den faktiske ef-
terspørgsel. Dette vil derfor medføre et stort lager og derigennem spild. Dette skyldes, at produktio-
nen er planlagt på forhånd som et resultat af et forecast. Dog kan der komme ændringer i efter-
spørgslen, og da varer er bestilt hjem til dette forecast, opstår der spild, da man ikke har fokus på
hvad, hvor og hvornår kunderne ønsker det specifikke produkt. (Linker, 2004, s. 104-106)
Som det blev præsenteret ovenfor så kan forecast medføre spild, det er derfor vigtigt at sætte kun-
dens efterspørgsel i fokus. En måde at gøre dette på er ved hjælp af et signalkort, som også er kendt
som kanban kort (se appendiks). Dette er en måde, hvorpå en proces sender et signal til den foregå-
ende proces om, at den mangler noget. På denne måde bliver der kun sendt det frem i processen,
som der er behov for, og på den måde mindskes lageret. Kanban kan derfor være med til at øge re-
aktionstiden ved skift i efterspørgslen, da signalkortene stopper produktionen, hvis efterspørgslen
falder. (Womack et al., 2003. s.70; Linker, 2004 s.106-107;Gross et al., 2003, s. 7).
Når man bliver i stand til at producere præcis det kunden ønsker, når han ønsker det og i den rette
mængde, bliver salgsforecasting overflødigt, fordi man kun laver det, kunden ønsker (Womack et al.,
2003. s.24). Et andet vigtigt aspekt er, at når der hersker perfekt samspil mellem flow og pull, vil
den naturlige konsekvens være, at kvaliteten øges markant. (Womack et al., 2003. s.85).
Ved første instans virker Pull på Arlas mejeri som en umulig opgave, da de mange mejerier skal
aftage al den mælk, landmændene producerer samt det konkurrenterne ikke kan få gennem produk-
tionen. (Arla Foods a.m.b.a. §6). Dog er dette lykkes på enkelte produkttyper, som konsumer-mælk
Side 18 af 149
og nogle ostetyper, mens der hos andre produkter, som f.eks. mælkepulver er rent push i produktio-
nen. (Arla Foods’s logistikvision).
2.3.5 Perfection
Som det fremgår af figur 2.1, er det sidste af de 5 principper perfektion. Figuren er illustreret som
en cirkulær proces, da man i jagten på perfektion må gennemgå de første 4 principper, indtil disse er
perfekt implementeret, og alt spild er elimineret i virksomhedens produktion. Når man får de værdi-
skabende aktiviteter til at ”flowe” hurtigere vil det altid afsløre mere spild i værdistrømmen, samt jo
hårdere man bruger pull - jo flere hindringer skabes der for aktiviteternes flow. (Womack et al.,
2003. s.25)
Perfektionen skal være virksomhedens ledestjerne, når der fokuseres på Lean. Ved en kontinuert
brug af kaizen aktiviteter skal der stiles imod at forbedre virksomhedens værdiskabende aktiviteter,
men at nå til en stadie med en fuldstændig eliminering af alt spild i virksomheden er umuligt. Joe
Day udtalte i 1992 i følgende citat i forbindelse med implementering af Lean i hans virksomhed.
(Womack et al., 2003. s.90)
“No matter how many times his employees improved a given activity to make it leaner,
they could always find more ways to remove Muda by eliminating effort, time, space,
and errors.” (Joe Day, president Freudenberg-NOK-General partnership 1992; Wom-
ack et al. 2003)
Lean virksomheder skal på den måde konkurrere imod perfektion og ikke bare imod deres nuvæ-
rende konkurrenter. Et fuldt perfekt Lean system kræver desuden, at hele værdikæden har imple-
menteret Lean, så leverandørerne leverer JIT, når virksomheden efterspørger produkter.
2.4 Kritik af Lean. Tager man udgangspunkt i størstedelen af al Lean litteraturen, er der ingen tvivl om, at Lean er det
helt rigtige at implementere i sin virksomhed. Blandt andet skriver Womack et al. i begyndelsen af
deres bestseller bog ”Lean Thinking”:
“Today, nearly seven years after its publication, we are even more certain that lean
thinking, as explained in Lean thinking, is the single most powerful tool available for
creating value while eliminating waste in any organization.” (Womack et al. 2003, s.
6)
Side 19 af 149
”Men kan Lean virkelig leve op til sit rygte?” Tager man udgangspunkt i danske virksomheders
Lean implementering, så er svaret nej. Her har man nemlig fundet evidens for, at det i 70 % af til-
fældene slår fejl, når de danske virksomheder forsøger at implementere Lean (Drejer, 2009B).
Men ”hvad er årsagen til, at så mange virksomheder fejler i deres implementeringsforsøg?”. For at
besvare dette spørgsmål, vil nedenstående tekst gennem udvalgte Lean-diskussioner og set i relief
til Arla og Rødkærsbro mejeri forsøge at identificere nogle problematikker og spændingsfelter gen-
nem kritikken. Afsnittet tjener også det formål, at bringe en kildekritisk debat om de teoretiske
rammer fra metodeafsnittet op til overfladen.
2.4.1 Kritik af Womack et al.
Som det blev introduceret i begyndelsen af kapitel 2, er Womack et. al. gennem deres bestseller
bøger ”The machine that change the world” og ”Lean Thinking” blevet anset for at være fortalerne
for den positive brug af Lean (Green, 1999, s. 22; Liker, 2003, s. 15). Womack et. al fremstilling er
dog gennem tiden blevet udsat for hård kritik, da de ifølge Green (1999 s. 23) undlader at adressere,
hvorvidt Lean metoden er brugbar uden for Japans unikke industrielle kontekst, og derigennem
fremstilles et naivt billede af Lean. Derudover kritiserer Green (1999 s. 23; Emmitt et al, 2008 s.
383). Womack et al. for at styre læseren i en bestemt retning, da de blandt andet skriver:
”In the pages ahead we’ll explain in detail what to do and why. Your job, therefore, is
simple: Just do it! ” (Womack et al. 2003, s. 12)
Som det fremgår af ovenstående citat, så behøver læseren ikke tage højde for anden litteratur eller
bruge deres tid på at søge information eller tage en uddannelse. Dette anses nemlig som værende
irrelevant og derigennem spild. Dette er en af Greens kritikpunkter, da han mener dette er naivt og
derigennem meget farligt (1999, s. 23; Emmitt et al, 2008 s. 385).
Womack & Jones forsøger i Lean Thinking ved brug af cases og eksempler, som omfatter forskelli-
ge verdensdele at vise, at det sagtens er muligt at anvende Lean andre steder end i Japan. En af
grundpillerne bag hypotesen om, hvorvidt Lean kun fungerer i Japan, er debatten om, hvorvidt den
japanske Lean filosofi er baseret på ting som loyalitet, indflydelse og enighed, eller om den snarere
er baseret på ting som stress og udnyttelse af medarbejdere. (Green, 1999. s 24). Den mørke side af
Lean bliver beskrevet af Mehri i hans artikel ”The Darker side of Lean”. Artiklen er baseret på
hans egne observationer under hans arbejde hos det japanske firma Nizumi, som er en tæt leveran-
dør til Toyota. Igennem de tre år han arbejdede i Japan, så han hvilken påvirkning Lean havde både
Side 20 af 149
på kontormedarbejderne samt produktionsmedarbejderne. Der var i høj grad tale om sikkerhedspro-
blemer, mangel på kreativitet, overarbejde og lav moral, som følge af den høje produktivitet, som
TPS systemet havde opnået. Mehri beskriver således, hvordan Lean fremstår mere positivt, end det
egentlig er, grundet den japanske kultur. Det anses eksempelvis som dårlig opførsel i Japan, hvis to
uenige medarbejdere konfronterer hinanden. Man skelner således i Japan mellem Tatemae (Hvad
det er meningen man skal føle eller mene) og Honne (hvad man rent faktisk føler og mener).
(Mehri, 2006).
”I believe that the international enthusiasm for the Toyota Production system results
from western observers’ failure to discern the honne within the tatemae” (Mehri, 2006.
s. 27)
Som det fremgår af citatet mener Mehri således ikke, at Vesten har formået at fortolke samt over-
sætte TPS på den rigtig måde, grundet japanernes honne og tatemae tankegang. Han beskriver der-
udover, hvordan kreativitet mangler, da der simpelthen ikke er plads til at udvise kreativitet i de-
signprocessen. Dette hæmmer innovationen, indsnævrer færdigheder, og fører til isolation og chi-
kane på arbejdspladsen. (Mehri, 2006; Arlbjørn et al., 2008, s. 76-77 & 2011, s.52).
2.4.2 Manglende evidens for Leans effekt. Som det blev belyst i begyndelsen af afsnit 2.3, så hersker der mange opfattelser af, hvad Lean rent
faktisk er. Dette er et kritikpunkt, der bliver behandlet i artiklen Lean og evidens af Arlbjørn et al. I
denne artikel/undersøgelse påpeges det, at der florerer mange opfattelser af, hvad Lean er. I deres
undersøgelse understreges det derfor, at der savnes en konkret definition af, hvad der menes med
begrebet Lean (Arlbjørn et al. 2011, s. 50-51; Emmitt et al, 2008 s. 390). I deres undersøgelser har
de fundet frem til, at 85 ud af de 123 videnskabelige artikler, de har undersøgt, ikke definerer, hvad
der menes med begrebet Lean, samt at der hersker stor variation i, hvad der menes med Lean i de
artikler, der rent faktisk definerer begrebet. (Arlbjørn et al. 2011, s. 53).
Et andet kritikpunkt de fremfører i artiklen er, at bogen ”The Machine That Change the World” ikke
er baseret på videnskabelig forskning, hvilket Wormack et al. selv påpeger i bogen (Arlbjørn et al.
2010, s.3; Wormack et al. 1990, s. 8). I de 123 artikler Arlbjørn et al. har undersøgt, er det derfor
mærkværdigt, at netop denne bog har fået så stor akademisk opmærksomhed, da 80 ud af de 123
artikler henviser til denne bog, som primær kilde (Arlbjørn, 2010, s. 9). Dette leder til deres kritik-
punkt om, at der i mange artikler er manglende evidens for effekten af Lean. I de undersøgte artikler
er der 73 videnskabelige artikler, der ikke dokumenterer effekt, mens 42 artikler har en usikker do-
Side 21 af 149
kumentation af effekten. Således er der kun 8 artikler, der rent faktisk har evidens for effekten af
Lean. (Arlbjørn et al. 2010, s. 11-14). De videnskabelige artikler Arlbjørn et al. undersøger er illu-
streret i bilag 1. Den overordnede konklusion på undersøgelsen er, at der i den videnskabelige litte-
ratur ikke hersker en veldokumenteret effekt af Lean.
2.4.3 Det manglende element i Lean Thinking. Rigtig mange virksomheder fejler med implementeringen af Lean, netop fordi de mangler Lean
management elementet i deres Lean koncept. Problemet består i, at en stor andel mangler at kigge
på virksomhedens interne ledelsesaspekter. Man skal således sørge for at justere medarbejdernes
mentale tilgang til arbejdsopgaverne, så de passer ind i et Lean miljø. Rigtig mange Lean imple-
menteringer slår netop fejl, fordi det nemmeste bare er at lede virksomheden på den måde, man
altid har gjort uden at fokusere på den forandringsproces, som Lean medfører. (Mann, 2005 s. 4-5).
Man når kun 20 % af vejen imod Lean ved at lave de fysiske ændringer i produktionen, der er nød-
vendige for at skabe flow, pull og hvad der ellers hører til i den klassiske Lean terminologi, hvilket
er et synspunkt Arla også deler (interview 1, s.97, l. 16-20). Det er klart, at der ikke opnås særlig
gode resultater, hvis kun 20 % af Lean tankegangen implementeres. Det er derfor nødvendigt også
at få de sidste 80 % med i implementering af Lean. Dette sker ved at omforme de gamle vaner og
tankegange med et nyt system, hvor Lean er i fokus. Der skal derfor ifølge Mann være et Lean ma-
nagement system, til at afhjælpe de nye fysiske aktiviteter, der er skabt i produktionen. Mennesker
har ofte tendens til at falde tilbage til deres gamle vaner. Lean management systemet skal derfor
sikre, at dette ikke sker, samt at medarbejderne forstår, at det forestående skift i virksomhedens kul-
tur skal tages seriøst og ikke er til at ændre. (Mann, 2005 s. 4-5).
Et af de væsentlige kritikpunkter af Lean, som har været fundamentet for mange undersøgelser er,
hvorledes Lean medfører stress og påvirker arbejdsmiljøet. I en undersøgelse af det canadiske bil-
marked konkluderer Lewchuk et al., at arbejdsmiljøet i en Lean produktion lider af mere arbejdsre-
lateret stress end hos mere traditionelle produktionssystemer som f.eks. masseproduktion. Denne
konklusion bygger Lewchuk et al. på, at de i undersøgelsen har fundet evidens for, at de ansatte i et
Lean miljø har en tungere arbejdsbyrde, sværere ved at få fri, og at deres arbejdsfunktion er mere
fastfrossen (Lewchuk et. al. 1996, s. 69-74). Denne undersøgelse bliver dog udsat for kritik i Conti
et al. (2006, s. 1017) da de her påpeger, at undersøgelsen ikke tager højde for, hvorvidt det er selve
Lean implementeringen, som medfører påvirkningen på stressniveauet.
Side 22 af 149
I en undersøgelse af det hollandske marked, finder Spithoven (2001, s. 734) frem til samme konklu-
sion som Lewchuk et al. Spithoven påpeger således i undersøgelsen, at angrebet på spild og de lø-
bende forbedringer, som er Lean Thinkings 5. element, medfører mere kontrol over de ansatte og
derigennem et øget stressniveau. (2001, s. 734)
I undersøgelsen af Conti et al. konkluderer de, at stress i et Lean miljø hænger sammen med dårlig
ledelse (2006 s. 1031). Gennem deres undersøgelse finder de frem til en række variabler, som kan
frembringe stress i arbejdsmiljøet, men ved hjælp af god ledelse kan stress blandt de ansatte forhin-
dres. Eksempler på disse variabler er blandt andet at have de rigtige værktøjer samt, at teamwork
kan mindske stress blandt de ansatte, og det er her lederens job at sørge for, det sker (2006 s. 1031).
De øvrige variabler er illustreret i bilag 2. En anden konklusion, der bliver fremført i undersøgelsen,
er, at stress i et Lean miljø kan opstå allerede under implementeringen og derved i forbindelse med
forandringsprojektets opstart. Dette skyldes, at de ansatte bliver udsat for en række nye tiltag, såsom
ny teknologi og forventningerne om forøget produktivitet og kvalitet, hvilket kan virke stressende.
(2006 s. 1025).
2.4.4 Manglende fokus på filosofien Det næste kritikpunkt, der vil blive fremført i denne afhandling, og som også blev belyst i indled-
ningen er, at der hersker den udbredte misforståelse, at Lean er en værktøjskasse, hvorfra man kan
vælge en række redskaber til at effektivisere og fjerne spild. Men dette er ikke Lean! (Arlblørn et
al.; Liker, 2003, side XV).
”The Key to the Toyota Way and what makes Toyota stand out is not any of the indi-
vidual elements.. But what is important is having all the elements together as a system.
It must be practiced every day in a very consistent manner – not in spurts” by Ohno
(Liker, 2005, s. XV)
Liker (2004 s. 13) understreger i sin bog, at de fleste virksomheder kun har fokus på et proces-
element, hvilket vil sige, at de kun har fokus på spild og anvendelse af Lean-værktøjer. Dette er i
hans opfattelse ikke en rigtig Lean implementering, og disse redskaber skal kun ses som det taktiske
eller operationelle aspekt på vejen mod en Lean implementering (Liker, 2004 s. 87). Denne opfat-
telse kommer også til udtryk i Arlbjørn et al. der påpeger, at mange danske virksomheder kun an-
vender Lean-værktøjskassen og ikke har fokus på filosofien eller de 5 principper. I de anvendte
publikationer af Arlbjørn et al. bliver Lean således opfattet som en trekant med filosofien i toppen
(reducere spild og skabe kundeværdi), de 5 Lean-principper i midten, og i bunden findes de mange
Side 23 af 149
Lean-værktøjer. Skal man således arbejde med, hvad Arlbjørn et al. kalder ”Real Lean”, skal man
altså ikke blot have fokus på nederste niveau i trekanten, men have filosofien i baghovedet samt
fokus på de 5 principper (2010 s. 4; 2008 s. 212-213). Denne trekant er illustreret i bilag 3.
2.4.5 Lean lig masseproduktion? Som nævnt tidligere bygger Lean på en stor del af principperne bag ved masseproduktion. Lean kan
således spores helt tilbage til Taylors Scientific management. Ifølge Berggren er Lean stadig mas-
seproduktion, forskellen består blot i, om der produceres store eller små serier af gangen. Sagt på en
anden måde er den eneste forskel på Lean og masseproduktion brugen af henholdsvis Push og Pull
produktion (Berggren, 1993, s.166). Taylor har desuden været udsat for meget kritik for hans men-
neskesyn for at presse sine arbejdere til at arbejde meget hårdere og beskylde dem for at ikke at yde
deres optimale, samt at man ved at betale dem efter deres indsats øgede deres produktivitet, så de
udførte næsten umenneskelige opgaver. Det er tydeligt, at mange af delelementerne fra Fordismen
er videreført til Lean Thinking, hvor standardisering, vedvarende flow og at fjerne spild er helt cen-
trale elementer (Taylor, 1916; Buelens et al., 2010, s.8-10). Det er også helt forståeligt, da, som det
blev beskrevet i afsnit 2.2, TPS blev udviklet efter virksomhedsbesøg af Toyota hos netop Ford.
Som det blev nævnt i det foregående afsnit om den manglende fokus på filosofien, skaber dette nog-
le problemstillinger om, hvor mange elementer man kan undlade af principperne bag Lean og stadig
kalde det Lean og ikke bare simpel masseproduktion, som Fordismens fremsagde den.
2.5 Diskussion af kritik. Blandt de mange kritikpunkter var bl.a. at Womack et al. viste et fordrejet billede af virkeligheden,
ved kun at fokusere på de positive sider af filosofien. Denne kritik bunder i, at Womack et al, som
hovedforfattere bag Lean begrebet og også opfattet som guruer indenfor Lean Thinking filosofien,
har fokus på at sælge deres koncept frem for at fokusere på dens svagheder. Det kan dog diskuteres,
hvorvidt denne kritik er væsentlig, da man må forvente, at virksomheder, inden de indfører en ny
produktionsfilosofi, som ændrer hele virksomheden radikalt, undersøger hvad der ellers er publice-
ret inden for emnet, samt hvilken kritik, den har været udsat for. Det er også værd at bemærke, at
Green som fremfører denne kritik, selv påpeger i sin artikel, at den er skrevet med et bevidst kritik-
perspektiv af Womack og Jones, samt at der ikke forelægger noget videnskabeligt arbejde bag ud-
arbejdelsen af artiklen (Green, 1999 s. 22). Ydermere er tidsaspektet essentielt i denne diskussion.
Dette skyldes, at artiklen af Green er fra 1999 og bunder i kritik af 1996 udgangen af Lean Thinking.
På baggrund af dette, vurderes det, at der er tale om en forældet diskussion, da der siden er skrevet
Side 24 af 149
et hav af videnskabelige artikler og bøger omkring Lean. Dette kritikpunkt vil derfor ikke blive vi-
dereført i afhandlingen, da der ikke ligger nogle ledelsesmæssige problematikker i den.
I ”The Darker Side of Lean” fremføre Mehri kritikpunktet af, at Vesten har fejltolket Toyotas TPS,
da det skulle overføres til virksomheder i Vesten. Mehri mener således, at det er den særlige kultur i
Japan, som muliggør et funktionelt Lean koncept. Dette begrunder han med, at det anses for dårlig
opførsel at tilkendegive de ting, man er utilfreds med offentligt, samt at man ofte arbejder samme
sted hele livet i Japan. Dette bunder i, at det grundet den japanske lovgivning er meget sværere at
afskedige medarbejdere i Japan, end det er i eksempelvis Danmark. Der findes dog talrige eksem-
pler på virksomheder, som har haft succes med Lean uden for den japanske kultur, hvori denne kri-
tik mister dens evidens. Ifølge Drejer et al er denne kritik helt uberettiget, han nævner også de talri-
ge eksempler på virksomheder, der har haft stor succes med Lean også i det danske erhvervsliv.
Heriblandt danske virksomheder såsom Novo Nordisk, Novozymes og Danfoss. (2009A, s. 158-
159). Mehris artikel er skrevet ud fra hans egne observationer samt interviews med hans kollegaer,
da han arbejdede hos en leverandør til Toyata i Japan i en 3-årig periode. Det kan derfor være svært
at afgøre om den kritiske generalisering af TPS, han fremfører, kan berettiges.
Internationale undersøgelser viser desuden, at de danske arbejdspladser har en høj social kapitel,
hvilket indebærer, at de ligger i toppen hvad angår tillid, oplevelse af retfærdighed, indflydelse samt
minimal spænding mellem ansatte og arbejdsgiver på arbejdspladsen. Dette giver alt i alt gode for-
udsætninger for arbejdsmiljøvenligt Lean. Dette er dog ikke ensbetydende med, at Lean bliver en
succes. Det kræver først, at virksomheden har tillid fra de ansatte til, hvordan Lean skal anvendes
og gennemføres, at det foregår på en retfærdig måde samt, at det bygger på et bredt samarbejde
imod gennemførelsen af Lean. Medarbejderne skal således kunne se nødvendigheden af Lean pro-
jektet samt ikke have bange anelser omkring deres egen jobsituation. Sagt med andre ord skal der
skabes en ”burning platform” med medarbejderne i fokus. (Arlbjørn et al., 2008 s 79). Disse ele-
menter vil derfor bliver yderligere behandlet i afhandlingen for at identificere, hvilke ledelsesmæs-
sige problemstillinger dette indebærer.
I afsnittet omkring Lean og evidens blev det præsenteret, at konklusionen på Arlbjørn et al. under-
søgelsen var, at Lean ikke havde den påståede effekt, da der ikke var evidens i de videnskabelige
artikler. Denne konklusion skal man dog tage med et vist forbehold. Dette skyldes, at der er den
udbredte holdning, at undersøgelsen af Arlbjørn et al. er en gentagelse af Alan W. Mackelprang og
Anand Nair’s undersøgelse ”Relationship between just-in-time manufacturing practices and per-
Side 25 af 149
formance: A meta-analytic investigation” bragt i Journal of Operations Management, vol. 28, nr.4,
2010. I artiklen ”Indspark: Lean lever og har det godt derude i virkeligheden” bragt i SCM, påpe-
ger forfatter Peter Sylvest, at den engelske undersøgelse når frem til, at Lean virker. Sagt med andre
ord påpeger han, at de to undersøgelser har ret forskellige konklusioner på noget, han mener, er det
samme. Derudover påpeger Sylvest, at det ud fra undersøgelsen af Arlbjørn et al. ikke er muligt at
konkludere noget som helst om effekten af Lean, da han påpeger, at de kun har undersøgt de viden-
skabelige artikler, og at der findes mange positive eksempler af effekten ved brug af Lean. Sylvest
mener således, at man skulle have undersøgt effekt ude i virkeligheden, ude hos nogle af de succes-
rige danske virksomheder. Professor Arlbjørn svarer dog igen på denne kritik, hvori han påpeger, at
deres undersøgelse ikke er en gentagelse af Mackelprang et al. undersøgelse, da de to undersøgelser
ikke har samme formål. Alrbjørn påpeger ydermere, at formålet med deres artikel var at undersøge
den videnskabelige litteratur og ikke den praktiske effekt af Lean. (Sylvest, 2012). Trods dette er en
nyere undersøgelse, vil dette kritikpunkt ikke blive videreført i afhandlingen, da denne kritik ikke
knytter sig til Lean-filosofien, men blot er kritik af den videnskabelige litteratur. Det artiklen hand-
ler om, er nærmere at man skal forholde sig kritisk overfor den videnskabelige litteratur som er ud-
givet, fremfor om Lean er en succes eller ej ude i virkeligheden. Denne afhandling vil hellere rette
fokus imod de mere praktisk Lean relaterede kritikelementer, hvilket er grunden til, at denne kritik
ikke vil videreføres.
Mange virksomheder bruger kun Lean-værktøjerne, hvilket højst sandsynligt hænger sammen med
den udbredte popularitet af Lean. Som det er blevet nævnt tidligere, så er Lean et ”fashion icon”
eller et ”Buzzword” for mange virksomheder. Et andet diskussionsemne omkring denne tendens er,
at redskaber som 5S ikke er Lean, men at al relationel ledelse bør have fokus på oprydning, så ar-
bejdsprocesserne ikke bliver forstyrret. Skal man komme med et konkret eksempel, hvor dette er
tilfældet, findes der avisartiklen ”Lean gav mere effektivitet og arbejdsglæde” fra Effektivt landbrug.
I artiklen beskrives det, hvordan en landbrugsvirksomhed fra Kolding har været på et AMU-kursus i
Lean-værktøjet 5S. Efter dette kursus mente man selv, at man arbejder med Lean i virksomheden,
fordi man nu har indrettet sig mere systematisk, så redskaberne altid ligger på deres plads, og så de
var nemme og hurtige at finde, når de skulle bruges. Virksomheden er derfor blevet mere effektiv,
fordi der ikke længere skal bruges tid på at lede efter de ting, som skal bruges (Ipsen, 2011). Dette
er et klassisk eksempel på en virksomhed, der bruger det mange vil kalde rationel ledelse og kalder
det Lean. Da det ikke vurderes at være en ledelsesmæssig udfordring at anvende redskaber som 5S,
vil denne kritik af virksomhedernes brug af Lean-værktøjskassen ikke blive viderebehandlet i denne
Side 26 af 149
afhandling. Dog kan det være farligt, hvis man sammenligner rationaliseringer med Lean. Dette har
nemlig medført, at Lean har fået et negativt rygte (Lean er mean), da mange forbinder fyringer,
besparelser mm. med Lean. Dette kan være med til at skabe modstand mod et Lean-projekt, da folk
derved ikke har den rette forståelse for, hvad der skal ske (Nørgaard et al., 2009, s.12). Det at have
den rette forståelses af Lean, kræver således, at ledelsen får kommunikeret budskabet ordentligt ud,
hvilket kan skabe nogle udfordringer. Derfor vil dette blive behandlet senere i afhandlingen.
At mange virksomheder fejler med deres Lean-implementering grundet manglende fokus på de le-
delsesmæssige elementer er svært at komme udenom. Både den danske forsker Anders Drejer samt
Rick Maurer beskriver, hvordan ca. 70 % af virksomhederne fejler med forandringer i organisatio-
nen. Drejer argumenterer for, at grunden til denne store fejlprocent ikke skal findes hos Lean, men
det derimod dårlig ledelse. Ligeledes argumenterer Maurer i sin artikel ”Why Do So Many Changs
Still Fail?” for, at grunden skal findes i, at ledelsen mangler den rette viden om, hvordan man leder
en organisation igennem en forandring, samt hvordan man får omdannet sin know-how til action.
Her er det dog vigtigt at påpege, at Maurer fokuser på alle former for forandringer, og ikke tager
udgangspunkt i en Lean-implementering. (Maurer, 2011 s. 33). Det kan dog diskuteres, hvorvidt
forandringsledelse er et manglende element hos Lean, da tilgangsvinkelen til ”Change manage-
ment” er den samme uanset, hvilken forandring en given organisation står overfor. Dog vurderes
det, at dette element ikke bliver mindre vigtigt set i relation til Lean. Her ligger argumentet i, at en
Lean-transformation ofte er en større kulturforandring samt en langvarig proces, hvilket gør foran-
dringsledelse ekstra relevant, så projektet ikke mister sit momentum og derved glider ud i sandet.
Hvis en virksomhed ønsker at implementere Lean, skal de altid have i mente, at det ikke kommer til
at være en succes, uden der sker en større kulturændring. Når dette er sagt, kan der sagtens skabes
effektivisering på den korte bane, men hvis medarbejdernes rødder stikker dybt i den gamle kultur,
risikerer virksomheden at glide tilbage til status quo. Det burde således være naturligt for en virk-
somhed at fokusere på forandringsledelse, selvom det ikke er et selvstændigt punkt i Lean Thin-
king. Det kan ligeledes diskuteres, om dette er en forældet kritik, da der har været mere fokus på det
ledelsesmæssige perspektiv hos Lean de seneste år, hvilket også tydeligt ses hos den danske virk-
somhed Arla, som har arbejdet rigtig meget med forandringsledelse i forbindelse med deres Lean
udrulning på deres mejerier. (Dette vil der vendes tilbage til senere i denne afhandling). Et andet
element, der blev fremført i afsnittet omkring det manglende Lean element var, at undersøgelser
indikerede, at Lean frembragte arbejdsrelateret stress. I afsnittet blev det således præsenteret, at
stresskilden skulle findes i de løbende forbedringer samt virksomhedskonverteringen til Lean. Disse
Side 27 af 149
kritikpunkter argumenterer for vigtigheden af et menneskeligt fokus gennem daglig ledelse samt
forandringsledelse, da man gennem disse elementer skal sikre et godt arbejdsmiljø ved at sætte
medarbejderne i fokus og derigennem sikre den nødvendige opbakning og forståelse for Lean-
implementeringen. Om Lean mangler et sjette element, er nok en vurderingssag hos den enkelte
læser. Nogle vil mene, at overstående kritikpunkter ikke er nødvendige i den klassiske Lean-
terminologi, da det blot er rationel ledelse, men: ”holder denne tese virkelig, når 70 % af virksom-
hederne fejler på netop disse punkter?” Det vurderes derfor grundet Lean-transformationens massi-
ve omfang, at dette er et manglende element i Lean Thinking. Dette indebærer således, at Lean
mangler et usynligt element, der skal sikre en aktiv indsats for at undgå overbelastning og arbejds-
relateret stress gennem daglig ledelse og forandringsledelse. De ledelsesmæssige problemstillinger
synes derfor at være særlig relevante for en succesfuld Lean implementering og vil derfor tages med
videre til fortsat analyse i afhandlingen for at identificere, hvilke problemstillinger der eventuelt
måtte opstå.
Der er umiddelbart rigtig mange ligheder mellem Taylors scientific management og Lean princip-
perne. Den helt store forskel er synet på medarbejderens rolle i virksomheden. Udover nogle helt
konkrete værktøjer er der ikke de store ligheder mellem Lean og Taylorismen, når det kommer til
mennesker og ledelse. Diskussion om hvorvidt Lean er lig masseproduktion vil dermed ikke videre-
føres i opgaven, da den ikke synes relevant i forhold til de ledelsesmæssige udfordringer i forbin-
delse med en Lean implementering. (Drejer et al, 2009A s. 150-151)
3. Kapitel: Ledelsesmæssige problemstillinger Som det blev præsenteret i afsnit 2.4 og 2.5, så mangler Lean et usynligt element, der har fokus på
ledelse, medarbejder og forandringsledelse med mere. Men, ”hvilke ledelsesmæssige problemstil-
linger giver dette element anledning til?”. Formålet med dette kapitel er, at adressere nogle af de
problemstillinger, som der kan opstå i forbindelse med en Lean-implementering, ved at tage ud-
gangspunkt i Lean-kritikken og Arla Foods.
3.1 Forandringsledelse I jagten på at blive Lean, skal virksomhederne gennem en række store forandringer, hvorved de må
forvente at møde modstand. Grunden til denne modstand skal findes i, at medarbejderne og ledelsen
under en Lean-implementering bliver sat i en situation, hvor de skal tænke og agere anderledes end
de er vant til, og dette kan skabe en følelsesmæssig påvirkning. Denne påvirkning resulterer i, at
virksomheden står overfor en omfattende forandringsopgave, hvilket skaber en nødvendighed for
Side 28 af 149
virksomhedens øverste ledelse til at kunne håndtere denne modstand. Sagt med andre ord bliver
forandringsledelse altså en essentiel del af en Lean-implementering. (Gerdes, s.1-2)
En af de mest centrale forskere inden for forandringsledelse er John P. Kotter, som er forfatteren
bag bogen ”Leading Change”, der udkom i 1996, samt en række andre bestsellers inden for samme
område. Bogen tager udgangspunkt i 15 års forskning inden for forandringsprocessen, hvor Kotter
forsøger at give et svar på, hvorfor så mange virksomheder fejler, når de forsøger at skabe en foran-
dringskultur. Resultatet af Kotters undersøgelse er en opdeling af 8 ofte forekommende fejl, som
bliver begået både af ledere, men også af forandringsagenter.
Argumentationen for valget af Kotters teori ligger i, at han er en meget anerkendt forsker inden for
emnet forandringsledelse, samt at bogen, ” Leading Change”, har fået stor akademisk opmærksom-
hed. Hans artikler fra Harvard Business Review inden for området forandringsledelse er også blevet
solgt i mere end en million særtryk. Som det også er blevet belyst tidligere i dette afsnit, er hans
forskning baseret på en 15 årig periode, hvor han har observeret utallige virksomheder for at identi-
ficere de hyppigste fejltyper i forbindelse med en forandring. Der er tidligere i denne afhandling
også blevet argumenteret for, at Lean manglede et 6. element, som netop var det menneskelige
aspekt samt forandringsledelse. På baggrund heraf er det vurderet, at der er en realistisk sammen-
kobling mellem de 8 typiske fejl, Kotter fremfører, og de udfordringer som en forandringsagent
risikerer at møde i forbindelse med en Lean-implementering.
I nedenstående tekst vil der blive lavet en teoretisk præsentation af de 8 generiske fejltyper, som
Kotter fandt frem til i forbindelse med sin forskning, og de vil blive perspektiveret til, hvilke mulige
problemstillinger en forandringsagent kunne støde på i forbindelse med en Lean-implementering. I
tabel 3.1 er der lavet en sammenfatning af Kotters generiske fejltyper og Lewin’s forandringsmodel
for at illustrere, hvor i processen de forskellige fejl opstår.
Side 29 af 149
Tabel 3.1: Kotters 8 fejltyper
Fejltyper Fase Man accepterer for stor selvtilfredshed
Optø Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition Undervurdering af visionens magt Utilstrækkelig kommunikation af visionen Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision
Forandre Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Man forsømmer at forankre forandringen i virksomhedskulturen Frys
Kilde: Buelens et al., 2010, s. 510
3.1.1 Man accepterer for stor selvtilfredshed
Den første forandringsfejl Kotter fremfører er, at virksomhederne ikke formår at skabe en tilstræk-
kelig følelse af nødvendighed for forandring blandt ledere og medarbejdere. Kotter argumenterer
for, at denne fejl opstår, fordi der er en for stor selvtilfredshed med den nuværende situation i virk-
somheden, og konsekvensen bliver derfor, at det er svært at implementere de nye forandringstiltag
ordentligt, da der ofte kun er lille interesse og opbakning til dem. Kotter identificerer 9 kilder til
denne selvtilfredshed, som man skal forsøge at overkomme i forbindelse med et forandringsprojekt.
Disse er illustreret i tabel 3.2. Skabes der således ikke oplevelse af nødvendighed, er medarbejderne
og lederne ikke indstillede på at yde den ekstra indsats, der ofte er af afgørende betydning. Medar-
bejdere og ledere vil altså ikke bringe de nødvendige ofre, da de er glade for status quo og derfor
modsætter de sig forandringen. (Kotter, 1996 s. 4-6; 43-44 & 48).
Tabel 3.2: Kilder til selvtilfredshed Kilder til selvtilfredshed
1) Fravær af en større og synlig krise. 2) For mange synlige ressourcer. 3) Lave præstationsnormer. 4) Organisationsstruktur der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. 5) Interne vurderingssystemer, som fokuserer på forkerte præstationskriterier. 6) En mangel på tilstrækkelig præstationsfeedback fra eksterne kilder. 7) En kultur af dræb-budbringer-af-dårlige-nyheder, mangel på åbenhed og undgåelse af konfrontation. 8) Menneskets evne til at fornægte, især i pressede eller stressede situationer. 9) For meget ubekymret snak fra overordnede ledere
Kilde: Kotter, 1996, s. 49
Ser man denne fejltype i relief til en Lean-implementering, er det en potentiel trussel, hvis medar-
bejdere og ledere ikke anerkender behovet for forandring. Dette skyldes, at de således vil gøre det
svært for forandringsagenten at styre implementeringen, da de er tilfredse med den nuværende situ-
ation og derfor ikke accepterer de nye forandringstiltag. Denne modstand kan være altødelæggende,
Side 30 af 149
da det kan skabe frustration hos forandringsagenten og de øvrige tilhængere af forandringen. Lige-
som Kotter påpeger Womack et al. (2003, s. 250), at ingen organisation uden en synlig krise er vil-
lig til at tage de nødvendige skridt på vejen mod Lean Thinking. Det er derfor nødvendig at synlig-
gøre krisen, så medarbejderne forstår vigtigheden af transformationen.
3.1.2 Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition
Den anden fejlkilde Kotter identificerer er, at den øverste ledelse ikke formår at få sammensat en
stærk styrende koalition, som skal drive forandringsprojektet frem. Han argumenterer for, at ved
vellykkede virksomhedsforandringer fungerer den administrerende direktør, divisionschefen, afde-
lingslederen samt en håndfuld ansatte (afhænger meget af virksomhedens størrelse) som et team for
at forbedre virksomhedens præstationer. Er dette team ikke sammensat, så den har tilstrækkelig
styrke, kan gruppen kun frembringe kortvarige fremskridt, men på den langvarige bane vil mod-
standen blive for stor, og virksomheden vil glide tilbage i den gamle kultur. (Kotter, 1996, s. 6 &
67-70).
Skal man diskutere denne fejlkilde i relation til en Lean-implementering, må det antages, at en en-
kelt person ikke kan tvinge en succesfuld implementering igennem. Sagt med andre ord, kan en
isoleret topchef ikke klare transformationen på egen hånd. Dette kræver således en bred opbakning
ikke blot fra medarbejderne, men også fra den øverste ledelse, hvis det skal lykkes. Ifølge Going
Lean af Hines et al. (2000 s. 3) er det derfor essentielt at få alle i organisationen til at forstå, hvad
Lean Thinking er samt skabe en forståelse af de forskellige spildtyper. Det er altså vigtigt, at det
ikke kun er den øverste ledelse, der kender til dette, men også medarbejderne på gulvet. Her kan en
stærk styrende koalition være med til at få spredt den nødvendige viden samt hjælpe de øvrige med-
arbejdere med at se meningen med projektet.
3.1.3 Undervurdering af visionens magt
Den næste hyppige forandringsfejl, Kotter fremfører, er, at man undervurderer visionens magt. Har
man formået at skabe en tilstrækkelig nødvendighed for forandring i organisationen og fået sam-
mensat en styrende koalition, er en fornuftig vision altafgørende, da den skal fungere som rettesnor.
Det er nemlig visionens opgave at styre og inspirere til handling hos de ansatte i virksomheden. Har
man derfor ikke defineret en klar og tydelige vision for virksomheden, kan dette vanskeliggøre be-
slutningssituationer, da de ansatte netop ikke har nogen vision at rette sig efter. (Kotter, 1996, 8-9 &
84-88).
Side 31 af 149
Diskuterer man denne fejlkilde i forhold til en Lean-implementering, så kan en klar og tydelig visi-
on begrænse de uenigheder og forvirringer, som undervejs måtte opstå, og visionen kan derfor
hjælpe med at holde den rigtige kurs.
3.1.4 Utilstrækkelig kommunikation af visionen
En stor forandring kræver som regel opbakning fra flertallet, og uden denne opbakning kan foran-
dringen virke som en umulig opgave. Grunden til dette skal findes i, at ledere og medarbejdere ikke
er villige til at foretage de nødvendige kortsigtede ofre, fordi de ikke er utilfredse med status quo,
og de ikke har set fordelene ved forandringen. Derfor adresserer Kotter, at den fjerde årsag til, at
forandringsprocessen fejler, er manglende kommunikation af visionen. Sagt med andre ord, så tje-
ner visionen altså ikke noget nødigt formål, hvis den kun forstås af nogle få nøglepersoner og ikke
kommunikeres ud til resten af organisationen. Visionens styrke bliver således først sluppet løs, når
hovedparten af de projektrelaterede personer har samme forståelse af dens mål og retning. (Kotter,
1996, s. 10-11 & 105).
Som det blev belyst i afsnit 3.1.3, er det vigtigt at man har en klar og tydelige vision, så man kan
undgå de uenigheder, diskussioner og forvirringer, der måtte opstå undervejs. Dette er således kun
gældende, såfremt visionens budskab er kommunikeret tilstrækkeligt til alle relevante personer.
Kommunikation kan således også anvendes til at imødekomme den negative opfattelse af Lean, der
eventuelt eksisterer. Som det blev belyst i afsnit 2.4, så har mange den opfattelse, at Lean er mean.
Her kan effektiv kommunikation hjælpe med at fjerne denne opfattelse.
3.1.5 Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision
Som det også blev præsenteret i begyndelsen af afsnit 3.1, så vil forandringsprocesser af enhver
form møde modstand, hvilket vigtiggøre, hvordan man håndterer den modstand for at sikre foran-
dringsprojektet. Sagt med andre ord kræver det derfor handling, når man møder modstand for der-
ved at sikre sig, at projektet ikke løber ud i sandet. Kotter argumenterer således for, at selvom der er
skabt en stærk oplevelse af nødvendighed, når en styrende koalition har skabt en passende vision,
som de har formået at kommunikere ud, kan en enkelt velplaceret blokering få korthuset til at styrte
sammen. I nedenstående figur fremviser Kotter de forskellige barrierer for kompetenceudvikling.
(Kotter, 1996, s. 11-12 & 125-127).
Side 32 af 149
Figur 3.1: Barrierer for kompetenceudvikling
Kilde: Kotter, 1996, s.126
I en Lean-implementering, vil der således også altid være nogle ledere og medarbejdere, der vil
forsøge at blokere forandringen, fordi de ikke kan se meningen med den, eller fordi deres rødder
stikker så dybt i den gamle kultur, at en omstrukturering ikke er mulig. Til at håndtere denne mod-
stand havde Toyota tre elementer i deres TPS, der skulle sikre medarbejderudvikling, og at der ikke
blev arbejdet mod visionen (Liker, 2003, s.6). Womack et al. (2003, side 259-260) argumenterer for,
at det er vigtigt at disse ledere fjernes hurtigt, hvis de ikke vil give implementeringen en fair chance.
De præsenterer også, at det er vigtigt at finde en systematisk metode til at træne alle ansatte (s. 261)
Ligeledes argumenterer Womack et al. (2003, s. 132-133) for, at en Lean-implementering er en
større forandring, hvor en ændring af virksomhedsstrukturen er nødvendig for at skabe muligheder-
ne. I Lean Thinking skriver de:
“It’s impossible to introduce lean, flow concepts piecemeal and in an organization
where the senior management doesn’t understand them and where the very structure
of the organization doesn’t support them”. (Womack et al. 2003. S. 171)
Senere i denne afhandling vil det blive præsenteret mere dybdegående, hvordan Arla og Rødkærs-
bro mejeri har håndteret denne opgave. De har nemlig formået at skabe et arbejdsmiljø, hvor med-
arbejderen er i fokus, og dette er gjort gennem omfattende træningsprogrammer, hvor de har udvik-
let kompetencerne hos de ansatte. Derudover har de lavet en omfattende omstrukturering af virk-
somhedsstrukturen, hvilket har gjort Lean-implementeringen mulig (se afsnit 4.1).
Formelle strukturer gør det svært at handle
En mangel på nødvendige færdigheder underminerer
handlingen
Chefer søger at hindre handlinger, der er rettet mod
at implementere den nye vision
Personale- og informatiomssystemer gør
det svært at handle
Medarbejderne forstår visionen og vil gerne gøre den til en realitet, men er
låst fast.
Side 33 af 149
3.1.6 Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster
At forandre en virksomhedskultur er en langvarig proces, hvilket vigtiggør at der også skabes nogle
kortsigtede gevinster. Dette fremfører Kotter som den sjette grund til, at mange forandringsprojek-
ter fejler. Argumentet for dette skal findes i, at en hård indsats for at ændre strategien eller om-
strukturere forretningsgrundlaget mister sin momentum, hvis der ikke genereres nogen kortsigtede
mål, der kan opretholde motivationen. Her argumenterer Kotter for, at hvis de kortsigtede mål ude-
bliver, er der mange som opgiver på vejen mod succes eller bliver aktive modstandere af projektet.
(Kotter, 1996, s.13-14 & 146-147).
Tager man igen udgangspunkt i Toyota, så tog deres implementering af TPS mange år og i Lean
Thinking påpeger Womack et al. også, at en Lean-implementering er en langvarig proces, der tager
over 5 år. (2003, s. 270). Derfor er det nødvendigt at sikre de kortsigtede resultater, så de ansatte
ikke mister motivationen, og at fremdriften i den langsigtede strategi ikke forsvinder (2003 s.253).
Det er derfor vigtigt at have disse kortsigtede gevinster med i sin planlægning for at skabe beviser
for, at forandringen ikke er forgæves, ved at belønne forandringsformidlerne med et klap på skulde-
ren osv.
3.1.7 Sejren fejres, før slaget er vundet
Som det blev præsenteret i afsnit 3.1.6 så er en forandringsproces en langvarig affære, og efter
mange års hårdt arbejde argumenterer Kotter for, at mange folk kan blive fristet til at annoncere, at
forandringen har været en succes, i det øjeblik den første store præstationsforbedring identificeres.
Kotter adresserer dog, at det er i orden at fejre forbedringen, men at mange virksomheder ofte begår
den fejl at antyde, at arbejdet næsten er færdigt. Dette er en fatal fejltagelse, da arbejdsindsatsen hos
de ansatte herefter kan begynder at dale, hvilket kan give modstanderne mulighed for at kæmpe
imod forandringsprojektet. (Kotter, 1996, s. 14.16 & 165-166).
3.1.8 Man forsømmer at forankre forandringen i virksomhedskulturen
Den sidste fejl, Kotter fremfører, er, at forandringsprojektet kun er en succes, når de nye tiltag er
blevet den eneste måde at udføre arbejdet på og sagt med andre ord, når den nye kultur har slået så
dybe rødder, at man ikke glider tilbage i den gamle rytme. Dog er der mange forandringsprojekter,
der her fejler, fordi den styrende koalition ikke tager sig tid til at sikre sig, at kulturen bliver foran-
kret.
Side 34 af 149
Womack et al. argumenterer (2003 s. 250) for, at det er yderst vigtigt, at Lean bliver en naturlig del
af hverdagen hos virksomhedens ledere og medarbejdere. Mange virksomheder oplever den tendens,
at efter udrulningen glider de tilbage i den gamle kultur. Det er derfor vigtigt, at man har disciplin,
og at lederen hele tiden følger op på projektet. Mann (2005, s. 158-163) mener, at dette gøres ved
hjælp af standardledelse, visuel kontrol og gamba walks. Disse udfordringer vil blive behandlet
senere i afhandlingen. Hos Arla kører man audits i forbindelse med deres Lean-implementering.
Audits bliver holdt hvert halve år på deres mejerier og skal være med til at sikre, at Lean-indsatsen
bliver opretholdt og ikke dør ud i forbindelse med deres forankringsfase.
3.2 Modstandstyper I de nedenstående afsnit vil Maurers 3 modstandsniveauer blive præsenteret, og de vil alle blive
perspektiveret til en Lean-implementering. Som det er blevet benævnt tidligere i denne afhandling,
så kan der under indførslen af Lean opstå meget modstand, fordi folk bliver sat i nogle situationer,
hvor de skal tænke og agere anderledes. Ses denne modstand f.eks. i relief til Arla og deres Lean-
koncept, så regner de med, at 20 % af de ansatte på de forskellige mejerier vil gå i modstand inden
projektet starter op. (Interview 1, s. 102, l. 22-24). Argumentet for valget af Maurer teori, ligger i, at
Arla selv anvender den til at adressere den modstand, de møder under en Lean-transformation, samt
at teorien senere vil blive anvendt i forbindelse med et løsningsforslag. I Figur 3.2 er der vist en
grafisk illustration af Maurers 3 modstandsniveauer. Tager man f.eks. udgangspunkt i det første
niveau, som er det forståelsesmæssige, så kan folk enten forstå forandringen eller ej. Med dette for-
søger Maurer at illustrere, at disse 3 niveauer altid vil være til stede i organisationen. Det er derfor
ifølge Maurer vigtigt, at ledelsen i hvert trin i forandringsprocessen er i stand til at identificere, hvor
folk står, og hvilket modstandsniveau de er på. (Maurer, 2009A, s. 12-14; 2008A, s. 34).
Figur 3.2: De 3 modstandsniveauer
Kilde: Maurer, 2009A, s. 14
Niveau 1 Forståelsesmæssig
modstand
Niveau 2 Følelsesmæssig
modstand
Niveau 3 Personorienteret
modstand
Side 35 af 149
3.2.1 Modstandsniveau 1
I det første af de 3 niveauer opstår modstand på grund af manglende forståelse. Modstanden skal
således findes i, at medarbejderne siger: ”jeg kan ikke forstå det” og derved har behov for informa-
tion. Der er altså på dette niveau tale om modstand, fordi der er manglende forståelse, for få infor-
mationer, forvirringer, meningsløshed eller ren og sker uenighed om en givet beslutning. Skal man
perspektivere dette til en Lean-implementering, så er behovet hos de ansatte altså klar kommunika-
tion om baggrunden, hensigten med forandringen, samt de kort- og langsigtede mål. En måde at
overkomme dette modstandsniveau på er ved brug af dialog og besvarelse af spørgsmål mellem
ledelse og medarbejder (Maurer, 2009A, s. 12; 2008B, s. 25-26). En stærk styrende kollation kunne
også være med til at mindske denne modstand i forbindelse med en Lean-implementering, da den
som nævnt under Kotter kan være med til at sprede budskabet og forståelsen for forandringen.
3.2.2 Modstandsniveau 2
På dette modstandsniveau er der tale om: ”jeg kan ikke lide det”, og der er derfor tale om en følel-
sesmæssig påvirkning, fordi folk tænker: ”handler det om mig denne gang”. Sagt med andre ord, så
er der altså tale om, at forandringen opfattes som en trussel, hvorved trangen til at forsvare sig op-
står hos de ansatte. Medarbejderne er altså bange for, at forandringen vil medføre ændringer i ar-
bejdsgangen, skabe mere kontrol, og at de måske endda mister deres job. (Maurer, 2009A, s. 12-13;
2008B, 25-26). Skal man perspektivere dette modstandsniveau til Arla, så er det her størstedelen af
deres modstandere ligger. Dette skyldes, at mange produktionsmedarbejderes rødder stikker så dybt
i de gamle vaner, at de har svært ved at se fordelene i forandringen. Nogle medarbejdere har det
også svært med, at en Lean-manager kommer og fortæller dem, hvad de skal gøre, trods det er dem,
der ligger inde med al erfaringen (interview 1, s.102, l. 25-26). Denne følelsesmæssige påvirkning
kan gøre Lean-implementeringen yderst vanskelig, da de ansatte ikke vælger at ignorere lederen og
de nye tiltag, men at de har vigtigere ting i tankerne, som f.eks. deres overlevelse i organisationen.
Er der således mange niveau 2 modstandere, er det vigtigt, ledelsen har en klar strategi, så de kan
overkomme denne modstand. Denne strategi kunne f.eks. være at lave intensiv support til de ansatte,
der føler sig udsatte og hvis arbejdsgang, der ligger til grund for forandringen i forbindelse med et
Lean-projekt eller invitere dem til at deltage i møder mm. Dette er også vigtigt, da det som også
belyst tidligere i denne afhandling, ikke er lederen, der ligger inde med al den know-how, der er om
processerne, men derimod medarbejderne. (Maurer, 2009A, s.8; 2008B, 25-26). Som det blev belyst
i afsnit 2.5, så forbandt nogle Lean med mean. På baggrund heraf vurderes det, at dette kan gå ind
Side 36 af 149
og forstærke den følelsesmæssige modstand, da folk måske forbinder en Lean-implementering med
mere kontrol, fyringer etc. hvilket går ind og tænder forsvarsmekanismen i folk.
3.2.3 Modstandsniveau 3
I det 3. modstandsniveau er der ikke tale om, at medarbejderne er modstandere af projektet, men at
de er modstandere af lederen. Nedenstående citat beskriver, hvad der ligger bag dette modstandsni-
veau.
»In Level 3 resistance, people are not resisting the idea. In fact, they may love the idea
you are presenting. They are resisting you. Maybe their history with you makes them
wary. Perhaps they are afraid that this will be “a flavor of the month,” like so many
other changes, or that you won’t have the courage to make the hard decisions that will
see this change through.« (Maurer, 2009A, s.13)
Som det fremgår af overstående citat, så hjælper kommunikation mm. ikke på denne slags modstand.
Der er altså tale om, at der skal skabes et tillidsbånd mellem lederen og de ansatte for at overvinde
deres modstand. Uden denne tillid vil de ansatte arbejde mod projektet (Maurer, 2009B, s. 28). Skal
man prøve at illustrere dette med et eksempel, så vil de ansatte altid kunne huske sidste gang, en
organisation forsøgte at implementere nye tiltag, og de vil også kunne huske, de konsekvenser der
var. Hvis man tager udgangspunkt i en fiktiv situation, hvor forandringen medførte negative ting
såsom; en kollega blev fyret på grund af omstruktureringer, og de skulle nu aflægge rapport hos
lederen hver dag. Disse tidligere hændelser vil således være med til at blokere fremtidige hændelser,
fordi medarbejderne ikke har tiltro til ledelsen og derved ikke stoler på dem. På baggrund heraf bli-
ver dette således det sværeste af de 3 modstandsniveauer at overvinde, da et nedbrudt tillidsbånd
kan være svært at genopbygge. (Simpson, 2003, 3-4).
3.3 Lean-ledelse i dagligdagen Som det er blevet præsenteret ovenfor, så vil man under en Lean-implementering stå overfor en
enorm forandringsopgave, der kræver en masse af ledelsen. Ledelsen skal blandet andet kunne styre
gennem de otte faser i forandringsprocessen uden at falde i de forskellige faldgrupper, og de skal
ydermere kunne håndtere de 3 modstandsniveauer, som blev præsenteret i afsnit 3.2. Men ”hvordan
håndterer en Lean-leder dette pres, og hvilke problemstillinger kan der opstå” samt ”hvilke daglige
udfordringer bliver en Lean-leder udsat for?”. Formålet med dette afsnit er at identificere disse
problemstillinger for senere at kunne komme med nogle konkrete løsningsforslag set i relief til Arla
og Rødkærsbro mejeri.
Side 37 af 149
3.3.1 Rammebetingelser Når det gælder Lean-ledelse, så er der i den anvendte litteratur nogle grundregler, som skal kende-
tegne god Lean-ledelse. Den første handler om, at man skal skabe sig tid til at indføre Lean i sin
afdeling/område. Med dette skal der forstås, at man hver dag skal afsætte et bestemt tidsinterval til
at arbejde med Lean. (Christiansen et al. 2006, s. 153-154). Det kan så diskuteres, om dette er lette-
re sagt end gjort, da mange ledere rundt omkring i virksomhederne har en presset hverdag, og der-
for finder det vanskeligt at afsætte tid til sideløbende projekter. Ser man på, hvordan Arla har hånd-
teret denne ledelsesopgave, har de i forbindelse med hver Lean-udrulning valgt at ansatte en Lean-
manager, som kun skal arbejde med Lean i hverdagen. Derudover allokerer man hos Arla 1-1½ %
af medarbejderne på et mejeri 100 % til Lean arbejde. (Interview 3 s. 6 linje 22 – s. 7 linje 10). Det
er dog langt fra alle virksomheder, der har ressourcer til lave lignende tiltag, hvilket bevirker, at
dette er lettere sagt end gjort.
Det næste karaktertræk omfatter, at man skal anvende gemba-metoden (Christiansen et al. 2006, s.
155). I modsætning til de mere traditionelle metoder så handler gemba ikke om at sidde på sit kon-
tor og diskutere de forskellige muligheder. Gemba-metoden handler om at gå hen, der hvor det sker,
og observere. Gemba kan således opdeles i fire trin: 1) gå ud på arbejdspladsen, 2) kig på den kon-
krete proces, 3) observer hvad der egentlig sker og til sidst 4) indsamle de konkrete data. Opstår
der således problemer i en organisation, er gemba-ledelse et nyttigt redskab. Dette skyldes, at man
ikke bringer problemet væk fra sin plads, men lader lederen komme til problemet. Derfor bliver der
ofte argumenteret for, at gemba skal være en del af implementeringsprocessen, da det inddrager alle
i organisationen samt skaber face-to-face kommunikation mellem ledere og medarbejdere, som ofte
har den dybeste forståelse for processerne og derigennem den største know-how. (Bicheno, 2004, s.
23-24). Gemba-ledelse er også en nyttig metode, når man skal identificere værdistrømmen, som er
det andet Lean-princip præsenteret i afsnit 2.3.2. For at generere de data, som er nødvendige for at
optegne værdistrømmen, er det ikke nok blot at sidde på sit kontor. Man skal i stedet ud og observe-
re for at lave den bedste mulige illustration over processerne (Bicheno, 2004, s.69). Når man skal
afholde et møde i en virksomhed, der anvender Lean, så kan gemba-møder også være en nyttig me-
tode. Disse møder afholdes på problemets lokalisering (såfremt det er muligt) i stedet for at diskute-
re de forskellige muligheder i et mødelokale. Her er ideen så at anvende de 4 grundprincipper i
gemba, for at løse problemet. (Bicheno, 2004, s 159).
Side 38 af 149
3.3.1.1 Problematikker Indtil nu skulle afsnittet gerne signalere, at enhver forandringsproces starter hos lederen selv. Det er
derimod ikke ensbetydende med, at man selv skal gennemføre forandringen, som det også er blevet
belyst i afsnittet om forandringsledelse. Skal dette illustreres med et eksempel, så er den stærkeste
leder ofte den, der formår at opsætte rammerne for fodboldkampe, sætte taktikken og målet for op-
gaven for derefter at lade teamet (medarbejderne) spille kampen og opnå resultatet og glæde sig
over sejren, som er holdets fortjeneste, ikke trænerens. Det ejerskab giver holdet næring til den for-
satte forandring. (Christiansen et al. 2006, s. 157). Men hvordan sætter ledelsen de rigtige rammer
for flowet, kapaciteten mm. blot ved hjælp af Gemba?, Hvordan sikrer ledelsen sig, at målene for
processerne mm. ikke virker demotiverende og derigennem skaber modstand mod Lean-projektet?
Hvordan får ledelsen transformeret al den know-how medarbejderne ligger inde med til Lean-viden,
hvis de er modstandere af projektet. Den anvendte litteratur adresserer ikke nogle løsningsforslag til
de ledelsesmæssige udfordringer, der opstår i forbindelse med rammebetingelserne med mere. Der-
for vil dette område blive behandlet senere i afhandlingen.
3.3.2 Indførelse af et Lean management system Som benævnt tidligere er Mann af den opfattelse, at Lean skal assisteres af et management-system
for at opnå den fulde effekt i effektivitet og funktionalitet. Lean management-systemet er bestående
af 3 elementer, som alle skal være til stede i virksomhedens Lean koncept, før det kan fungere op-
timalt. Disse elementer er: 1) Standardledelse, 2) Visuel kontrol, 3) Daglig kontrol af processerne.
Disse 3 elementer skal holdes sammen med disciplin hos de ansatte, så de bliver gjort til en del af
virksomhedens kultur. Virksomheden skal således få disse elementer til at samarbejde, så de supple-
rer hinanden på bedste vis. Man skal ligeledes kontinuert følge op på de forskellige elementer, så de
bliver vedligeholdt og udført på rette vis i virksomheden, da de ellers hurtigt bliver ustabile og
kommer ud af kontrol. (Mann, 2005 s. 19-21).
Det første element på vejen imod oprettelsen af en stærk Lean kultur i organisationen er som be-
skrevet standard Lean ledelse, som er motoren i Lean systemet. Ved brug af standardledelse giver
det en struktur og rutine, som hjælper lederen til hans daglige arbejdsopgaver. På den måde ændres
lederens fokus fra resultat- til at være procesorienteret, og dette er særdeles vigtigt, når det gælder
om at skabe en succesfuld Lean operation. Det hjælper desuden den enkelte leder væk fra en batch
and queue tankegang til Lean i hans daglige arbejdsopgaver. En Lean leder har to primære ansvars-
opgaver i produktionen. Den første er at sørge for, at processerne kører som de skal, mens den an-
Side 39 af 149
den er at forbedre processerne, så de kommer til at køre endnu bedre. Standardledelse skal være
opbygget fra bunden og op, forstået på den måde, at teamledernes arbejde er opbygget omkring
produktions takt tid samt sikring af, at standardarbejdet bliver udført i produktionsprocessen af
medarbejderne. Tilsynsførendes standardarbejde skal opbygges omkring overvågning og support til
teamlederne, så de følger retningslinjerne overfor udførelsen af deres standardledelse. Det samme er
tilfældet for værdistrømslederen, som skal overvåge og afhjælpe de tilsynsførende ledere. Sidst men
ikke mindst skal direktørens standardarbejde opbygges omkring produktionen, så han kan sørge for,
at processen bliver støttet, så den forbliver stabil og kontinuert forbedret. (Mann, 2005 s 25-32).
Opbygningen af standardledelse medfører redundante kvalitetstjek på tværs af ledelsesniveauerne.
Dette er en styrke i Lean processen, da det eliminerer behovet for separate kvalitetsinspektører, der
ikke fører nogen værdi til processen, og derfor udgør rent spild (NVA og derved type 2 muda, som
blev belyst i afsnit 2.3.2). I et Lean miljø er arbejdets udførelse rettet efter produktions takt tid. Det
meste arbejde er derfor tilpasset dertil, og jo længere væk lederen er fra produktionen, jo mindre er
hans arbejde ofte tilpasset efter takt tiden. Lederens standardarbejde består af dækning af den visu-
elle kontrol samt udførelsen af den daglige kontrol af processerne. Ved at følge standard Lean le-
delse sikres det, at de elementære elementer fra Lean thinking samt management-systemet bliver
efterfulgt. Det sikres derudover, at lederne ikke er i tvivl om, hvilke daglige opgaver de er ansvarli-
ge for, så de ikke går rundt og laver en masse opgaver, som ikke er deres ansvar.
Det næste element i Mann’s Lean management system er ”Visuel kontrol”. Grundtanken bag visuel
kontrol er at gøre alle processer synlige for ledelsen. Sagt med andre ord så handler det om at bringe
problemerne op til overfladen, hvilket også er det 7. princip i ”The Toyota Way” (Liker, 2004, 149).
Det eneste, der begrænser den visuelle kontrol, er lederens fantasi. Den bedste måde at bruge visuel
kontrol er afhængig af den enkelte organisation, hvor målet skal være på bedste vis at synliggøre
resultaterne opstillet imod de budgetterede mål i virksomheden. Visuel kontrol er derfor et redskab,
der nemt og hurtigt kan give ledelsen en mulighed for at danne sig et overblik over situationen
(Mann, 2005, s 39). Mann beskriver den visuelle kontrols rolle i Lean management system i det
følgende citat:
”if takt time is the heart of Lean production, visual controls and the processes sur-
rounding them represent the nervous system in lean management” (Mann, 2005, s 39)
Side 40 af 149
Som det fremgår af citatet er den visuelle kontrol særdeles vigtig for at få føling med processerne i
produktionen samt for at holde opsyn med, hvordan virksomheden performer, og hvordan man kan
komme til at performe endnu bedre fremadrettet. Dette betyder sagt med andre ord, at den visuelle
kontrol illustrerer, hvorvidt processerne performer som forventet, eller om der er brug for forbed-
ringer, før dette er muligt. For at den visuelle kontrol giver resultater, er det vigtigt, at lederen for-
står, hvad idéen med den visuelle kontrol er, så han formår at bruge den rigtigt samt at tolke på de
output den giver, sådan at der bliver fulgt op på de problemer, der bliver synliggjort. (Mann, 2005 s.
41-68).
Når den visuelle kontrol bliver brugt som en del af lederens standardarbejde, vil det ofte føre til et
effektivt resultat, så længe lederen kan se udviklingen i processerne. Så længe en leder kan se me-
ningen med redskabet, vil han også bruge det. Uden disciplin fra ledernes side til hele tiden at følge
op på samt sikre udførelsen af den visuelle kontrol af processerne vil redskabet miste sin force, og i
stedet blot blive rent spild. Det er vigtigt, at medarbejderne forstår, hvordan de bruger visuelle kon-
troller, så de ikke misforstår, hvad det bruges til, og derfor udfylder kontrollen forkert eller får den
til at fremstå bedre, end den egentlig er. En af de største fordele ved brugen af visuel kontrol er, at
det kan give et hurtigt overblik over den enkelte proces, så man hurtigt kan få et overblik over pro-
cessens performance. Det er desuden en billig metode til at overvåge processerne, da det blot kræ-
ver. at medarbejderne i deres dagligdag skriver ned, hvordan dagens arbejde er udført, hvilket er
meget billigere, end hvis virksomheden skulle investere i elektronik, der skulle udføre samme op-
gave automatisk. Dette medfører også en højere involvering af de ansatte, hvilket er essentielt i for-
bindelse med medarbejdernes kaizen aktiviteter. (Mann, 2005 s. 41-68).
Det 3. og sidste element i Manns Lean management system er ”daglig kontrol af processerne”. Det
handler om dagligt at tjekke op på de projekter, virksomheden har kørende for at holde trit med, om
de følger tidsplanen og de ressourcerammer, de har fået tildelt. Igennem det 3. element sikres det, at
der forsat er fokus på processerne, hvordan de kan forbedres, samt hvilke muligheder der er for
yderligere forbedringer fremadrettet. (Mann, 2005 s. 69).
Den daglige kontrol består i, at ledelsen holder en række møder, hvorpå status opsummeres på di-
verse mål, projekter og problemstillinger for at kontrollere, om processerne realiserer de forventede
målsætninger. Standardledelse og den visuelle kontrol bliver på den måde bundet sammen via de
Side 41 af 149
daglige møder, som følger op på de daglige udfordringer, lederne er udsat for. Man kan dele mø-
dernes indhold op i 3 elementer: 1) Assessment: bygger på de data, man har indsamlet med de visu-
elle kontroller. 2) Assignment: opfølgning samt påbegyndelse på forbedringsaktiviteter og projekter.
3) Accountability: Opfølgning på gårsdagens udførte arbejdsopgaver. Møderne er karakteriseret ved
sjældent at vare længere end 15 min., foregå i nærheden af produktionsgulvet (som gemba belyst i
afsnit 3.3.1), samt være opbygget omkring en tavle, som visuelt viser de emner, der bliver gennem-
gået på mødet. (Mann, 2005 s. 70-72). På Rødkærsbro mejeri er dette anvendt, og hver morgen
afholdes der et 15 minutters langt tavlemøde med en fast dagsorden. Her samles ledergruppen, og
opsummer på de igangværende aktiviteter samt gårsdagens aktiviteter. (interview 3, s.126-127, l.
29-15).
Ifølge Mann er det ikke unormalt, at virksomheder ønsker, at de visuelle elementer har et konsistent
layout alle steder i virksomheden. Således at medarbejdere, som bevæger sig rundt på virksomhe-
den, møder de samme standarder alle steder, de kommer. På den måde er det let og hurtigt at få et
overblik over den enkelte proces’ status. Det langt vigtigste er dog, at de visuelle kontroller klart og
tydeligt viser de forventede mål og stilles op imod de faktisk opnåede resultater. En måde at gøre
dette på er ved at opdele dem i en rød og en grøn zone, hvor de realiserede mål er grønne, mens de
urealiserede er røde. (Mann, 2005 s. 81-87). Det er også tilfældet hos Arla, hvor målene på alle tav-
ler på Rødkærsbro mejeri har en grøn og en rød zone. Alt efter om målet er imødekommet eller ej.
Dette betyder, at uanset hvor man kommer i Arla, kan man lynhurtigt få et overblik over den aktuel-
le performance. (Interview 3 s. 128, l. 6-15)
3.3.2.1 Problematikker Standardledelse stabiliserer den enkelte leders arbejdsdag og fokuserer lederens arbejdsindsats på
egne arbejdsopgaver frem for andres (Mann, 2005 s 37). Standardiserede opgaver stammer fra Tay-
lors Scientific management, som er beskrevet i afsnit 2.1. Her blev medarbejderne set som maski-
ner, som kun ved stærk ledelse og standardiserede arbejdsopgaver ville arbejde så effektivt som
muligt. Hos Toyota bruger man også i høj grad standardiseret opgavestyring, hvor medarbejderne
følger en stram plan med hensyn til: tid, omkostninger, kvalitet mm.; hvert minut af dagen er plan-
lagt ned til mindste detalje. Liker kalder dette en bureaukratisk og mekanisk organisation, som fal-
der fuldt ind under det, som Taylor beskrev i hans Scientific management. Nøgleforskellen mellem
Taylorisme og Lean er, at medarbejderen anses som den vigtigste ressource ved Lean, mens medar-
bejderen blot var et redskab hos Taylor. Den største udfordring ved at standardisere arbejdsopga-
Side 42 af 149
verne er ifølge Liker at finde en balance imellem, at medarbejderne skal følge proceduren, men og-
så have frihed til at være kreative og innovative. (Liker, 2004 s. 140-147).
Når man snakker om standardledelse, falder tankerne hurtigt på Taylor. Han mente ikke, at man
kunne regne med, at arbejderne ydede en optimal arbejdsindsats. Med dette i baghovedet må det
betyde problemer, hvis led i ledelseskæden slækker på disciplinen og ikke overholde deres pligter.
Sagt med andre ord er kæden således ikke stærkere end det svageste led. Mann skriver i sin bog, at
disciplin er en nødvendighed for at få kulturændringen til at fryse fast. ”Han beskriver dog ikke,
hvordan man skal sikre, at medarbejderne får denne disciplin. Det kan derfor diskuteres, hvorvidt
denne betragtning er særlig anvendelig ude i den virkelige verden”. Disciplin er ikke kun vigtig i
relief til standardledelse, men også i høj grad ved visuel kontrol og de daglig møder til kontrol af
processernes forløb. ”Uden disciplin falder det hele til jorden, så hvordan man får motiveret de
ansatte - så der bygges et grundlag for disciplin er derfor et væsentligt spørgsmål på vejen imod en
succesfuld Lean implementering”.
Det er dog langt fra et fuldendt løsningsforslag, Mann kommer med i hans Lean management sy-
stem. Standardledelse, visuel kontrol og daglige møder løser mange problemer og hjælper virksom-
heden i den rigtige retning. Men det hjælper ikke lederen til at sætte de rigtige mål, opstille de fysi-
ske rammer for kapaciteten og produktionen, det hjælper ikke lederen til at få den know-how, han
skal bruge til at optimere processerne på bedste vis, og hvem han skal spørge for at få denne know-
how. Disse er mange af de samme problemstillinger, som blev belyst i afsnit 3.3.1.1, og igen er det-
te et strålende eksempel på, at litteraturen ikke forholder sig til hele virkeligheden. Lean manage-
ment systems grænser må desuden betyde, at virksomheden opstiller nogle rammer for sig selv, som
egentlig ikke er nødvendige. Lederen, som fokuserer på sine standardarbejdsopgaver, har muligvis
svært ved at hjælpe sine ansatte ved problemstillinger, som ligger herudover. Man måler og optime-
rer kun på det som vises visuelt, de problemer som ikke kontrolleres visuelt, overses således af le-
delsen. Der må alt andet lige være et spændingsfelt, som forsømmes grundet Lean management
systemets opstillede rammer. Dette kan illustreres ved følgende eksempel fra Rødkærsbro mejeri.
Man kører produktion af to forskellige størrelser af mozzarellaer med den eneste forskel, at man
kørte den mindste af dem 15 % langsommere end den store blok. Her satte man en masse analyser i
gang for at finde problemets rod. Disse undersøgelser viste, at der slet ikke var tale om et problem,
det var blot medarbejderen ved den første maskine, som kørte den lille blok ost langsommere, fordi
Side 43 af 149
han ikke vidste, at køletårnene i den anden ende kunne følge med, hvis han kørte med fuld kapaci-
tet. (Interview 3 s.129, l. 20-29). Eksemplet viser således, at det kun er det, der vises visuelt, der
måles og optimeres på.
3.3.3 Stress Som det blev præsenteret i afsnit 2.4.3, så var der en sammenhæng mellem dårlig Lean-ledelse og
stress. Der ligger derfor en række ledelsesmæssige problematikker i at have den rigtig ledelse for at
sikre det gode arbejdsmiljø og derigennem undgå de stressfaktorer, som er illustreret i bilag 3. Pro-
blematikken ligger således i at træne ledelsen til at sikre det gode arbejdsmiljø. Ligesom det er ble-
vet belyst tidligere, så adresserer den anvendte Lean-litteratur disse problematikker (Arlbjørn et. al.
2008; Conti et al. 2006; Spithoven 2001; Lewchuka et al. 1996), men de kommer ikke med nogle
løsningsforslag til, hvilke metoder der kan anvendes for at sikre det gode arbejdsmiljø. De respekti-
ve forfattere er dog alle enige om, at det er ledelsens opgave at sikre arbejdsmiljøet, men igen er der
en forskel på teori og praksis, da dette er lettere sagt end gjort. Så ”hvilke ledelsesmæssige meto-
der/strategier skal en leder have i sit repertoire for at sikre det gode arbejdsmiljø, som kan blive
formindsket i et Lean-miljø?”. Dette spørgsmål skal også ses i relief til Lean-implementeringen, da
det som belyst tidligere, ofte er her den største stresskilde befinder sig. Derudover kan det hjælpe
med at skabe en forståelse for forandring.
3.3.4 Systemtækning. Som det er blevet præsenteret tidligere i denne afhandling, vil en Lean implementering medføre
store organisatoriske forandringer. I afsnit 2.3.3 (flow) blev det også belyst, at der ved en Lean im-
plementering skal gøres op med de klassiske standardiserede afdelinger og skiftes til en mere dy-
namisk organisationsstruktur. Denne omstrukturering sætter således store krav til ledelsen, da de nu
skal tænke og agere anderledes. Skal dette illustreres med et eksempel, så kan man tage udgangs-
punkt i en virksomhed, som oplever et fald i deres salg. Her vil de fleste ledere gå ind og kigge på
salgs- og marketingsafdelingen for at komme problemet til livs. Dette kan siges at være rationelt, da
disse to afdelinger er ansvarlige for dette område. Men hvad nu hvis faldet i salget skyldes noget
helt andet som f.eks. fald i kvaliteten fra produktionsafdelingen eller et lavt serviceniveau? Hvad nu
hvis faldet i service skyldes manglende træning af de ansatte, fordi den finansielle afdeling har lavet
nedskæringer på dette område?. Dette eksempel skulle gerne illustrere den ledelsesmæssige udfor-
dring i at skabe en systemtænkning i en organisation. Organisationen skal således indse, at de er et
kompleks netværk af afhængige afdelinger, der interagerer med hinanden. Sagt med andre ord så
skal ledelsen ikke dividere problemet, så det bliver mere overskueligt og derved behandle sympto-
Side 44 af 149
merne, men se på det som en helhed for at komme til roden i problemet. (Forrester, 1965, s.37-38;
Goodwin et al. 1994, s.7). Her rejser spørgsmålet sig så bare: ”hvordan får man skabt denne sy-
stemtænkning i en organisation?” og ”Hvordan får man skabt en forståelse for nødvendigheden
eller skabt en brændende platform for denne systemtænkning?”
4. Kapitel: Arlas håndtering af problematikkerne Formålet med dette kapitel er at præsentere Arlas mejeri i Rødkærsbro for at identificere, hvad de
har gjort for at løse de problematikker, som blev fremført i kapitel 3. Ydermere vil kapitlet forsøge
at identificere, hvor mejeriet eventuelt fejler for at finde nogle tiltag, som kan hjælpe med at løse
dette. Derfor vil kapitlet præsentere elementer af den overordnede Lean-plan hos Arla samt deres
udrulningsplan for at identificere, hvor de forskellige tiltag passer ind.
4.1 Præsentation af Rødkærsbro mejeri Arla Foods er en global mejerivirksomhed, som ejes af danske, svenske og tyske mælkeproducenter
som et andelsselskab. Arla har produktion i 13 lande samt salgskontorer i yderligere 20 lande, og
selskabet beskæftiger på verdensplan mere end 16.000 medarbejdere. Arla Foods havde i 2011 en
nettoomsætning på 49 mia. DKK, hvoraf 62 % var uden for Danmark og Sverige, med et nettoresul-
tat på 1,3 mia. DKK. Arla sælger deres produkter i mere end 100 lande, hvor kernemarkederne er
Storbritannien, Danmark, Sverige, Finland, Tyskland og Holland. Man kører hos Arla et ”tættere
på Naturen” koncept, som betyder, at man producerer sine mejeriprodukter uden kunstige farve-
stoffer, aromaer og begrænset brug af tilsætningsstoffer. (Arla.dk). Deres mission og vision er be-
skrevet i bilag 4.
Arlas overordnede strategi er illustreret i bilag 5. Deres strategi er således at øge effektiviteten i
produktionen gennem rationaliseringer og investeringer i nyt udstyr. (Arla Foods: En kort præsen-
tation 2011). Som det fremgår af dette bilag, så skal dette blandt andet også gøres gennem deres
Lean-koncept på deres mange mejerier. Da Arla i 2008 iværksatte denne strategi, var Lean blot en
lille del, men gennem de seneste år har Lean vundet fodfæste og er blevet en større integreret del af
andelsselskabets øverste strategi, som strækker sig til 2015. (interview 1, s.98, l. 3-10).
Som det blev præsenteret i indledningen, så har Arlas mejeri i Rødkærsbro opnået fantastiske resul-
tater med deres Lean-koncept, og der er flere gange i denne afhandling blevet perspektiveret til me-
jeriet. Rødkærsbro mejeri påbegyndte deres Lean-implementering tilbage i 2008, og det var den-
gang et selvstændigt projekt uden støtte fra Arlas hovedkontor. I 2009 blev Rødkærsbro mejeri ud-
Side 45 af 149
valgt til at være et pilot-program for det overordnede Lean-koncept hos Arla. (Email: Kenneth Jen-
sen)
Rødkærsbro mejeri er et ostemejeri, som i dag beskæftiger 240 medarbejdere. Gennem deres
Lean-koncept og vision: ”Through well-being, we create value! Stability and value through em-
ployee involvement” er målsætningen at skabe en årlig kapacitetsforbedring på 5.000 tons ost, samt
øge markedsandelen i ostebranchen med medarbejderne i fokus. De har således skabt et virksom-
hedsmiljø, hvor det er medarbejdere, der bidrager til den overordnede effektivisering og målsætning.
Dette fremgår også klart og tydeligt af deres strategihus, som er illustreret i bilag 6. Gennem dette
koncept, har de hvert år siden 2009 formået at realisere kapacitetsmålsætningen på de 5.000 tons ost
(20.000 tons siden 2009). Derudover er målsætningen for flowet i produktionen at skabe en Overall
equipment efficient (OEE) på mindst 70. (OEE vil blive defineret i afsnit 4.2.6). (Interview 3, s. 128-
129, l. 31-9).
Rødkærsbro mejeri har været gennem en omfattende kultur- og strukturforandring i forbindelse med
deres Lean-transformation, hvor de blandet andet har ændret på deres virksomhedsstruktur, så der
kun er 4 led mellem den øverste mejerichef og medarbejderen på gulvet. Derudover har de skabt en
forandringskultur, hvor de har formået at styre gennem de mange faldgruber, som blev præsenteret i
afsnit 3.1. samt overvinde den modstand, der måtte opstå i forbindelsen med projektet. Dette har de
formået at gøre gennem omfattende træningsprogrammer af ledere og medarbejdere samt haft en
massiv opbakning fra Arlas Supply Chain afdeling i Viby. I nedenstående figur er hjertet af det Ar-
laficerede Lean-koncept illustreret, og som ifølge Arla kendetegner en succesfuld Lean-
implementering. (interview 3, s. 122 l. 28-31)
Side 46 af 149
Figur 4.1: Hjertet i Arlas Lean-koncept
Kilde: Henrik Bak, VP Global Lean Management, Viby; Kenneth Jensen, Lean-‐manager, Rødkærsbro mejeri
-
-
Perfo
rman
ce m
anag
emen
tOp
følgn
ing på
mål
på al
le niv
eaue
r Pr
ojekto
pfølgn
ing
Revis
ionsp
roce
s
Udby
gning
af ko
mpete
ncer
Omfat
tende
træn
ingsp
rogr
am
Arbe
jde m
ed lø
bend
e for
bedr
inger
Dele
viden
Lean
værk
tøjer
--
Side 47 af 149
I midten af figuren findes Operating systems, Management infrastructure og Mindsets & Beha-
viours. Disse er illustreret som en treenighed, hvorved de overlapper hinanden, og ifølge Arla så
skal disse sikre de vedvarende forbedringer på deres mejerier. Operating systems omfatter alt ma-
skineriet, proceslinjer og øvrige processer på det specifikke mejeri. Management infrastructure er
hvordan mejeriet er organiseret, hvordan man følger op, hvilke Key Performance Indicators der
bruges, og hvordan man sikrer en infrastruktur, der kan håndtere de løbende forbedringer. Den sid-
ste er Mindsets & Behaviours og ifølge Arla, er der en grund til, at denne ligger forrest. Ligesom det
er blevet behandlet tidligere i denne afhandling, så skal en Lean-implementering ses som en større
kulturforandring, hvilket er en holdning Arla også har. Derfor er træning af ledere og medarbejdere
en essentiel del af deres Lean-koncept for netop at komme gennem de forskellige forandringsfaser,
som er belyst tidligere, samt overvinde den modstand, som nu måtte opstå. Derudover skal dette
hjælpe de mange ledere rundt omkring med at få omsat alt den know-how, de ansatte ligger inde
med, til Lean-viden ved at sætte medarbejderen i fokus. De tre bokse med topledelses retningslinjer,
udbygning af kompetencer og til sidst performance management udgøre de succeskriterier, som
ifølge Arla skal være tilstede ved en Lean-implementering. Disse skal således være med til at støtte
op omkring de løbende forbedringer i Lean-projektet, som blev præsenteret ovenfor. Det første af
disse succeskriterier er, at ledelsen på mejeriet altid skal have nogle retningslinjer for, hvad projek-
tet skal medføre. Her er det vigtigt at understrege, at disse mål skal være af en vis størrelse, så de
ikke går ind under kategorien rationaliseringer. Disse mål skal altså stemme overens med den over-
ordnede målsætning fra Arlas side, som hedder en kapacitetforbedring på 10-20 % (illustreret i fi-
gurens højre side) for at sikre, at det ikke blot er cost cutting. I boksen med udbygning af kompe-
tencer ligger det enorme træningsprogram, som ledelse og medarbejdere skal igennem i takt med
implementeringen. For ledelsens vedkommende omfatter dette en Lean-introduktion, hvor de bliver
præsenteret for de forskellige redskaber, mål og forandringsledelse. Ligeledes for de ansatte en træ-
ning i, hvad der ligger bag begrebet Lean, samt en introduktion til, hvad der skal ske samt de for-
skellige redskaber. Performance management i denne figur illustrerer, at der også skal kunne måles
på, hvad der sker. I afsnit 3.3.2.1 blev det også påpeget, at såfremt man ikke målte på det, så blev
det ikke gjort.
Et meget vigtigt aspekt i Arlas Lean-koncept er, at der er en række rammebetingelser for det. Med
dette skal der forstås, at man i forbindelse med Lean-projektet ikke må handle mod de koncepter,
der er udviklet i organisationen. Her tænkes der ikke blot på strategien, men også på ”tættere på
Side 48 af 149
naturen” konceptet samt Our Ledership og Character2. Dette er vist i figur 4.1’s højre side. I midten
af stjernen er visionen for Lean konceptet illustreret, Arlas vision er således at skabe ”forretnings-
processer i verdensklasse for mejeriproduktion”. (Interview 1,s. 98 l. 1-21; s.99 l 14-25).
4.2 Arlas Lean-proces Der vil i det følgende afsnit blive analyseret ud af Arlas Lean koncept, hvilke værktøjer Arla har
anvendt for at forhindre, at de problemstillinger, som blev fundet i kapitel 3 bliver aktuelle. Værktø-
jerne vil identificeres ud af Arlas Lean proces, som er illustreret i bilag 7. Her vil de værktøjer, som
er løsningsforslag til de fundne problemstillinger i kapitel 3 blive udvalgt, og der vil blive gået i
dybden med dem i de følgende afsnit i den resterende del af kapitlet.
Arlas Lean udrulningsproces er bestående af 6 faser: Prepare, Diagnose, Design, Plan, Implement
og Ancoring. I Prepare fasen skal der etableres et team, som skal fungere som den styrende koaliti-
on, der blev beskrevet ud fra Kotters teori i afsnit 3.1.2. Man træner dette team igennem det, man
hos Arla kalder bootcamp 1. Anden del af Prepare fasen er kommunikation, hvor problemet skal
defineres klart, samt kommunikationskanalerne skal etableres i organisationen. Dette kan henholdes
til afsnit 3.1.3 og 3.1.4, hvor det fremføres, at det er særdeles vigtigt med en klar vision, som kom-
munikeres tilstrækkeligt ud i organisationen. Den sidste del af Prepare fasen er bestående af data-
indsamling samt udvikling af en arbejdsplan til udførelse af Lean udrulningen. På bootcamp 1 træ-
ner man det etablerede team samt topledelsen på det enkelte mejeri i emnerne: Lean introduktion,
Lean værktøjerne, ledelse og forandringsledelse. Her bruges der to redskaber, som vil blive ført
videre som løsningsforslag til de fundne problemstillinger i kapitel 3. Det første er et Lean-
simuleringsspil, som giver deltagerne en introduktion til Lean værktøjerne samt de hjælpeværktøjer,
medarbejderne senere vil komme til at bruge i den daglige drift. Derigennem skabes en forståelse
for nødvendigheden af Lean implementeringen, og ledelsen får forståelse for vigtigheden af system-
tænkning. Det andet redskab er et andet spil kaldet Wallbreakers, som træner deltagerne i ledelse og
forandringsledelse for at forbedre dem på den modstand, der opstår fra medarbejdernes side, og
sikre et godt arbejdsmiljø med minimal stress. (Powerpoint omkring Arlas lean koncept; Interview
1 s. 101-102 l. 30-30)
Diagnose fasen og Design fasen er bestående af de samme elementer, hvor man i Diagnose fasen
først analyser det operative system og virksomhedens infrastruktur, hvor der igennem omfattende
2 Disse rammer har ikke været en begrænsning for Arla da det ifølge Henrik Bak, er en naturlig del af det daglige arbej-de. Rammerne skal blot sikre, at den øgede produktivitet ikke går imod deres principper som f.eks. øget Co2 udslip. (Interview 1 s 99 l. 14-16)
Side 49 af 149
undersøgelser, hvor intet bliver overladt til tilfældighederne, konstrueres en current state analyse af
organisationen, hvor alle kapaciteter udregnes. Derudover foretages der en mindset & behavior ana-
lyse, hvor det undersøges, hvordan ledernes og medarbejdernes tilgang til Lean transformationen er.
I Design fasen konstrueres der så en future state af organisationens operative system og infrastruk-
tur samt det ønskede mindset & behavior, man ønsker hos ledelsen og medarbejderne. I den efter-
følgende Plan fase lægges der så en plan for, hvordan man skal nå fra current state til future state.
Redskabet Business Mapping vil blive videreført som et løsningsforslag i det nedenstående for at
løse problemstillinger som flowproblemer, rammer for kapaciteten, samt sætte en vision og der-
igennem en handlingsplan for Lean udrulningen. (Powerpoint, Arlas lean koncept; Interview 1 s.
102 l. 32 til s 103 l. 1)
I implementerings fasen, implementerer man efter de planer, man har lagt i planlægningsfasen. Der
er fokus på kompetenceopbygning, hvor operatørerne uddannes i problemløsning, hvor man kører
bootcamp 2. Her er der fokus på projektledelse, forandringsledelse og Lean læring. Man arbejder
igennem projektmanagement på løbende forbedringer og indfører visuel performance management i
den daglige drift, hvor man introducerer tavlemøder mm. Man spiller således Lean-
simuleringsspillet igen fra Prepare fasen for træning i projektledelse. De redskaber, der tages med
videre som løsningsforslag er målsætningsteori, som handler om, hvordan man sætter de rigtige mål,
så den visuelle performance fungerer optimalt, og netværksmøder med projektmanagement, hvis
mål er at lave løbende forbedringer med medarbejderne i fokus. (Powerpoint,Arlas lean koncept;
interview 1 s. 103 l. 7-30)
Den sidste fase er forankring, hvor målet er at få Lean til at blive en fast del af organisationens kul-
tur. Her holder man således bootcamp 3, hvor man igen spiller Wallbreaker spillet, opsummerer
status og finder, hvilke aktiviteter man stadig mangler at sætte i gang. Det er særlig vigtigt, at de
løbende forbedringer bliver til en del af kulturen, så man kontinuerligt forbedrer sig igennem pro-
jektmanagement. Det sidste redskab, der vil blive videreført som løsningsforslag, er OEE (Overall
equipment efficiency). OEE bliver anvendt igennem hele Arlas Lean proces, hvor man allerede i
Prepare fasen igennem data indsamlingen bruger OEE som en KPI (Key performance indicater),
igennem current og future state finder hvilke muligheder, der er for forbedringer. I implemente-
ringsfasen sætter man således aktiviteter i gang, der målrettes efter OEE, og i forankringsfasen til
hele tiden at observere, hvor godt virksomheden performer indenfor effektiviteten, det kan på den
måde visuelt ses om virksomheden falder tilbage i gamle vaner. Man bruger således OEE til sine
Side 50 af 149
Lean audits hvert halve år, hvor man benchmarker internt i Arla. (Interview 1, s. 104 l. 7-9; Power-
point Arlas Lean)
4.2.1 The Beergame Som det blev belyst i afsnit 3.3.4, ligger der en ledelsesmæssig udfordring i at skabe systemtænk-
ning i en organisation. Udfordringen består i at ændre strukturen, men samtidig få skabt en følelse
af nødvendighed af transformationen. Forrester var den første til at introducere denne ledelsesmæs-
sige udfordring tilbage i 1958. I hans artikel ”Industrial dynamics” introducerede han således,
hvordan en virksomheds succes afhang af samarbejde på tværs af virksomhedens forskellige afde-
linger. I artiklen argumenterer han således for, at virksomheder ofte så de forskellige afdelinger som
værende separate i stedet for, at se det som en samlet enhed (Forester, 1958 s. 37-38). For at skabe
denne systemtankegang udviklede Massachusetts Institute of Tecknology (MIT) simuleringsspil-
let ”The Beer Distribution Game”. Formålet med spillet er at illustrere de bagvedliggende kræfter,
der findes i en organisation/forsyningskæde, såfremt de ikke arbejder sammen som en samlet enhed.
Udover dette kan spillet også demonstrere fordelene ved informationsdeling og Supply Chain ma-
nagement3. (Franklin, 1994 s. 7; Riemer, 2008 s. 588-590).
I den originale udgave af ”The Beergame” er spillet opstillet som et system bestående af fire led,
som tilsammen udgør en simpel værdikæde for produktion af øl: En fabrik, en distributør, en gros-
sist samt en detaillist. Spillerne fra de 4 led skal således samarbejde som et hold for at producere øl
efter en given efterspørgsel med det forbehold, at de ikke må kommunikere med hinanden indbyr-
des. Når en ordre sættes hos det næste led i kæden, forekommer der en forsinkelse på to runder, før
orden hos leverandøren bliver udfyldt, leverandøren kender ikke ordrestørrelsen i denne periode.
Det samme er tilfældet, når en ordre skal sendes fremad i kæden, her er der således også to runders
forsinkelse. Dette medfører, at når en detaillist foretager en bestilling, tager det fem runder om at nå
frem. Sidst men ikke mindst har fabrikken desuden en to runders produktionsforsinkelse til at simu-
lere fremstillingsprocessen, før produktet kan sendes af sted i kæden. Det er spillets eneste mål at
minimere kædens samlede omkostninger. Omkostningerne er afholdt på to måder, lageromk. som
udgør $0,50 per kasse øl og back-ordering omk., som udgør $1 per kasse øl. De lavere lagerom-
kostninger giver dermed et incitament til lager frem for back-ordering. (Franklin, 1994 s. 8).
Til at starte med hersker der balance i systemet, da efterspørgselen er konstant med 4 kasser øl pr.
periode og sagt med andre ord, er der altså kontrol i systemet. Den typiske adfærd for detaillisten er
3 Med dette menes strukturmæssige problemer som f.eks. lange leveringstider der kan medføre Bullwhip.
Side 51 af 149
at bibeholde strømmen på de 4 kasser øl, så systemet forbliver stabilt. Dog ses det i nogle tilfælde,
at spilleren forsøger at mindske sit lager ved at bestille mindre (og derved minimere sine omkost-
ninger). I andre tilfælde vil deltageren opbygge et større sikkerhedslager ved at bestille mere (og
derved øge sine omkostninger). Dog ses det i denne fase, at lagerniveauet forbliver nogenlunde sta-
bilt. I runde 5 stiger efterspørgselen fra 4 kasser til 8. Gennem resten af spillet er dette niveau kon-
stant. (Franklin, 1994). Det typiske resultat af stigningen i efterspørgselen betyder, at spillerne ven-
ter et par runder for at se, om den nye efterspørgsel er stabil, hvilket fører til, at de senere skal fore-
tage store back-ordrer for at hente lagerunderskuddet. Forsinkelsen fra ordre til levering betyder
ofte, at desperate spillere mister overblik over, hvad de allerede har bestilt og derfor blot fortsætter
med at sende store ordrer afsted og derfor ender med at bestille alt for meget hjem. Dette fører til
den såkaldte Bullwhip effekt4, som bliver simuleret i spillet af tre hovedårsager: Manglende infor-
mation, værdikædens struktur samt manglende samarbejde og optimering (Riemer, 2008). Når spil-
lerne mister overblinkket, har de fokus på at minimere egne omkostninger, hvilket medfører, at kæ-
dens samlede omkostninger stiger, selvom et leds omkostninger minimeres. (Bozarth et al, 2008 s.
458)
4.2.1.1 Arlas anvendelse af The Beergame Hos Arla spiller man en variant af the Beergame. Det er et Lego spil, som oprindelig stammer fra
konsulentfirmaet Valcon5. Man skal i dette spil samle to Lego mænd, der bukker imod hinanden.
Det hele spillet drejer sig om er at få skabt indsigt i et procesforløb. Der er 4 arbejdsprocesser i Le-
go spillet, ligesom der er i the Beergame. Spillet bliver startet op på en helt urimelig måde, så det
hele er kaos. De forskellige enheder må ikke tale sammen, men kun med chefen, som giver dem
forskellige kommandoer. De får hver især en nøjagtig beskrivelse af, hvad de skal lave, men da de
ikke har set det færdige produkt før, så ved de ikke, hvad det rent faktisk er. Derfor får de aldrig
færdiggjort nogen produkter i den første runde. Derefter laver man noget problemløsning og finder
ud af, hvad problemerne er. Her introducerer man så medarbejderne for de forskellige værktøjer,
man har til rådighed, og bruger fiskebensanalyse for overblik over problemerne. Siden sætter man
så nogle aktiviteter i gang for at få det hele til at fungere. Man introducerer således medarbejderne
for den projektskabelon som bruger i Arla, og giver dem en standard, altså et billede af den færdige
vare. Arla simulerer så spillet igennem flere gange, så man løbende får noget teori, som de så kan
4 I henhold til Lee et al (1997 s 93-95) er The Beergame den bedste illustration på Bullwhip effekten. Bullwhip effekten er uddybet i appendiks. 5 Der findes et hav af spil, som alle tager udgangspunkt i The Beergame. På www.leansumulations.org findes der blandt anden en lang række varianter af spillet.
Side 52 af 149
bruge som et problemløsningsværktøj i det næste spil. Det er således en lang proces, hvor man går
fra at lave ingenting i det første spil til op imod 197 Lego mænd, som er rekorden på 10 min. (inter-
view 2: s. 114-115 l. 11-19).
Ser man på, hvad dette spil gør, så er der en række problematikker, det hjælper med at løse. Den
første er, at det hjælper med at skabe en brændende platform i den forstand, at det illustrerer vigtig-
heden af systemtænkning, som blev diskuteret i afsnit 3.3.4. Spillet kan altså vise ledelsen, at de
skal arbejde sammen som en samlet enhed for at komme til roden af problemet, og ikke blot bear-
bejdere symptomerne af det. Denne tankegang kan således videreføres til de netværksmøder, som
bliver behandlet senere i denne afhandling. På den måde kan man få delt information på tværs af
mejeriet. Lean-simuleringsspillet kan også hjælpe med at komme gennem modstandsniveau 1 og 2,
som blev belyst i afsnit 3.2. Kigger man på niveau 1 først, så blev det i afsnit 3.2.1 præsenteret, at
denne modstand skyldes manglede information om forandringen. Spillet kan således illustrere, at en
forandring er nødvendig, og gennem præsentationen af de forskellige redskaber skabes der således
den information, der kan være med til at håndtere modstandsniveauet. Som det blev belyst i afsnit
3.2.2, så omfattede modstandsniveau 2 det følelsesmæssige niveau. Her blev det præsenteret, at der
var tale om en: ”jeg kan ikke lide det”- tilgang til forandringen. Som det blev diskuteret i afsnit 2.4
(og igen i 3.2.2), så havde mange en negativ opfattelse af Lean pga. en forkert anvendelse af filoso-
fien ved at sammenligne det med Cost cutting, og derved skabe en illusion om at Lean er mean .
Her kan simuleringsspillet gå ind og overvinde noget af denne modstand ved at illustrere den fakti-
ske (ønskede) effekt af en Lean-transformation. Som det også fremgår af overstående diskussion, så
er spillet også med til at træne ledelsen og medarbejderne i de forskellige Lean-redskaber, hvilket
skal være med til at sikre et bedre udgangspunkt for en succesfuld implementering. Spillet illustre-
rer således en praktisk anvendelse af de mange Lean-redskaber, som medarbejderne kan overføre til
deres dagligdag, samt der skabes en forståelse af dem. Når medarbejderne først er med på ideen,
skabes der motivation hos dem til at deltage, og der skabes således et bedre forudsætningsgrundlag
for en succesfuld Lean-implementering (Drejer et al., 2005, 26-28).
4.2.2 WALLBREAKERS I det følgende afsnit vil det blive præsenteret, hvordan Arla har håndteret de problematikker, der
blev belyst i afsnit 3.1 (forandringsledelse), 3.2 (modstandstyper) og til sidst afsnit 3.3.3 (stress).
Til at håndtere de mange udfordringer som er adresseret i de forskellige afsnit anvender Arla og
Rødkærsbro mejeri spillet WALLBREAKERS, som er udviklet af Workz. Spillet bliver brugt til at
træne ledelsen på de forskellige mejerier samt de nøglepersoner (styrende koalition), som bliver
Side 53 af 149
udvalgt til Lean-projektet. Spillet er bygget op omkring en række teorier, som tidligere er behandlet
i denne afhandling. Heriblandt findes f.eks. Kotters otte fejltyper og Maurers modstandsniveauer.
Derudover udgør Maurers forandringscirkel6 spillepladen. (Workz Facilitatorguide, 2011)
Spillet findes anvendeligt i flere situationer, hvor kerneområderne er ledelsesudvikling, foran-
dringsprojekter samt organisationsudvikling. I nedenstående tabel er der opridset nogle konkrete
effekter inden for de tre kerneområder. Det skal dog også påpeges, at disse tre elementer ofte alle
vil indgå i samme forandringsprojekt. (Workz Facilitatorguide, 2011)
Tabel 4.1: Effekter af WALLBREAKERS spil. Ledelsesudvikling
På det individuelle niveau
Forandringsprojekter
I forandringsprojektet Organisationsudvikling
For hele organisationen
En styrket bevidsthed om et mere nuanceret sprog om modstand, ledel-sesadfærd og forandring i organisati-onen
En fælles referenceramme for delta-ger at forstå og tale om forandring og modstand
En fælles referenceramme for delta-ger at forstå og tale om forandring og modstand
En øget refleksivitet i forhold til egne lederadfærd i forandringsprojektet
Et fælles sprog om forandring og modstand med metaforer
Et fælles sprog om forandring og modstand med metaforer
En styrket bevidsthed om organisati-onens typiske håndtering af foran-dringsprojektet på godt og ondt
Forståelse af nødvendigheden af tålmodighed som medarbejderne på baggrund af indsigt i den mangfol-dighed af medarbejderreaktioner, der opstår i forandring.
Forståelse af nødvendigheden af tålmodighed som medarbejderne på baggrund af indsigt i den mangfol-dighed af medarbejderreaktioner, der opstår i forandring.
Bevidsthed om gode roller for både medarbejder og ledere at spille i forandringen
Bevidsthed om gode roller for både medarbejder og ledere at spille i forandringen
Bevidsthed om gode roller for både medarbejder og ledere at spille i forandringen
Kilde: Workz facilitatorguide, 2011, s.4.
Spillet skal med udgangspunkt i de teoretiske rammer kunne styre en organisation gennem de otte
fejlkilder, som blev præsenteret i afsnittet om forandringsledelse og samtidigt ruste ledelse samt
nøglepersoner til at håndtere de tre modstandsniveauer, som blev fremført i afsnit 3.2. Spillet er
også bygget op omkring Golemans seks ledelsesstile, som bliver præsenteret i artiklen ”Leadership
that Gets Results”. De seks ledelsesstile er alle illustreret i bilag 8. I denne artikel argumenteres der
for, at en leder, der har alle disse i sit repertoire, er bedre rustet til at sikre et godt klima i virksom-
heden. Disse strategier kan således være med til at løse de stressrelaterede udfordringer, som blev
belyst i afsnit 3.3.3.
6 Der er 6 faser i Maurers forandringscirkel: In the Dark, See the Challenge, Get Started, Rollout, Results og Time to move on. (Maurer, 2009A s. 7-8)
Side 54 af 149
Da Rødkærsbro blev pilotprogram for Arla, gennemgik de nogle omfattende træningsprogrammer
for ledere og nøglepersoner på nogle forskellige Boot camps, som er en del af deres Mindsets &
Behaviours og udvikling af kompetencer. På disse Boot camps blev de præsenteret for forandrings-
ledelse gennem dette spil. Ved første instans kan man argumentere for, at denne del af deres træ-
ningsprogram er en rigtig vigtig del i henhold til de tidligere belyste udfordringer. Dette skyldes, at
det giver ledelsen en række redskaber til at skabe en god Lean-kultur, som har fokus på et godt kli-
ma. Som det blev belyst i afsnittet om stress, så var der en tendens til at et Lean-miljø var plaget af
mere arbejdsrelateret stress. Her har Arla og Rødkærsbro mejeri formået at skabe en modsatrettet
effekt. Deres barometerundersøgelse7 indikerer nemlig, at de mejerier, der har implementeret Lean
eller er i gang med det, har formået at skabe et arbejdsmiljø med større tilfredshed og mindre stress.
Skal man kort opsummere, hvad dette spil gør, så hjælper det altså ledelsen gennem de mange fald-
gruber, som Kotter adresserede, hjælper ledelsen med at håndtere medarbejderne i de forskellige
modstandsniveauer, og det hjælper i den daglige ledelse med at ruste ledelsen til at skabe et godt
arbejdsmiljø. (interview 2, s. 115 l. 22-26)
4.2.3 Business Mapping En alternativ måde at skabe en forandringsplan på er ved hjælp af business mapping, som optræder i
Arlas Lean-udrulning under diagnose, design og plan. I bogen ”learning to see” af Rother et al.
bliver det diskuteret, at Current state, Future state og Action plans skal anses som en triologi inden
for mapping og Lean-transformation. De argumenterer således for, at disse tre states er basisele-
menter for at skabe et forandringsprogram. I Current state skal man skabe behovet for forandringen
og derved overkomme den modstand, der nu måtte være. Current state kan således ses som et red-
skab til at skabe en brændende platform, da den gerne skulle illustrere et billede af en ikke-optimal
situation for virksomheden. Som det er blevet diskuteret før, kan man i denne situation anvende
benchmarking eller som Womack et. al og Kotter foreslår det, ved at skabe en fiktiv krise. Derefter
mener Rother et al., at budskabet om forandringen skal kommunikeres ud ved hjælp af forklaringer
og detaljerede diskussioner. I Future state fasen skal man forklare retningen for medarbejderne.
Sagt med andre ord skal der forklares, hvad der kommer til at ske. Her argumenterer Rother et al.
ligesom Kotter for, at en velformuleret vision er af altafgørende betydning, da den skal styre mod
virksomhedens fremtid. Til sidst er der Action plan fasen, som handler om, hvornår og hvordan vi
når vores future state. (Bicheno, 2004, s. 155-156).
7 Barometer er en årlig intern medarbejder undersøgelse hos Arla, den blev besvaret af 12.246 medarbejdere i 26 lande på i alt 16 sprog. Den årlige undersøgelse måler medarbejdernes engagement, hvordan de opfatter virksomheden mål-sætning, fokus og lederskab. (Vores ansvar 2011– Arla Foods)
Side 55 af 149
Business mapping er også med til at løse de problematikker, der knytter sig til spørgsmålet om
rammerne for flowet, kapaciteten mm., da man igennem denne mapping får lavet en detaljeret be-
skrivelse af virksomhedens processer. Hos Arla udregner man i forbindelse med diagnosen, kapaci-
teten for alle maskinerne i processen. Her finder man således ud af, hvor meget den enkelte proces
rent faktisk kan køre. F.eks. identificerer de, om en maskine har kapacitet til at producere 24.000
enheder, men kun kører 20.000 enheder. Dette er altså med til at løse de rammeproblematikker, som
er blevet diskuteret tidligere i denne afhandling. Business mapping kan også være med til at afsløre
indsatsområder. F.eks. kan grunden til, at maskinen ikke anvendes optimalt findes i, at der mangler
mandskab ved den pågældende maskine (Interview 1, s. 102-103, l. 32-1). Business mapping kan
også være med til at skabe flow i produktionen og hjælpe med at få identificeret NVA-aktiviteterne.
Som det også er blevet belyst tidligere i denne afhandling, så er Gemba en effektiv metode til at få
identificeret denne værdistrøm, da Gemba er med til at generere det bedste datagrundlag. Argumen-
tet ligger i, at dette skaber face-to-face kommunikation mellem ledelse og medarbejdere og derved
kan være med til at sætte rammerne for kapaciteten og identificere indsatsområder, hvor der evt.
skal bruges ekstra arbejdskraft.
4.2.4 Målsætning Målsætning er som beskrevet en vigtig del af Arlas Lean koncept, både i elementet ledelsens ret-
ningslinjer, hvor man hjælper med at sætte nogle ambitiøse mål for de enkelte mejerier, samt per-
formance management, hvor man følger op på disse mål for at se, hvorvidt de er blevet realiseret
eller ej.
En succesfuld målsætning er desuden en måde at skabe motivation på. Ved at sætte de rigtige mål
sikres det, at medarbejderne går i den rigtige retning, fordi de ved, hvad de skal opnå i den sidste
ende. Det sikres således, at opmærksomheden rettes imod det som er vigtigt og væsentligt og væk
fra det, som ikke er relevant for det endelige mål. Den enkelte medarbejders indsats er desuden po-
sitivt relateret til sværhedsgraden af det endelige mål. Så længe målet ikke er uopnåeligt; et uopnåe-
ligt mål vil nemlig ødelægge motivationen fuldstændigt. Det højeste niveau af indsats findes ved at
opgaven er moderat svær, mens den laveste indsats sker, når opgaven enten er meget let eller meget
svær. Endvidere leder svære mål også til en højere performance, end hvis man blot beder medarbej-
derne om at yde deres bedste. Det skyldes, at der ikke er nogen ekstern reference ved blot at bede
medarbejderen om at yde sit bedste, det vil medføre, at der her er mange acceptable outcomes. Ved
at sætte et mål for medarbejderen i stedet, er både lederen og medarbejderen klar over, hvad der
forventes, det er nemt at følge op på målet samt at give medarbejderen feedback. Samlet set giver
Side 56 af 149
det et bedre output med målsætning frem for at fortælle medarbejderen, at vedkommende skal yde
sit bedste. (Buelens, 2010; Locke et al, 2002; Gardner, 2011).
Performance som følge af målsætning er stærkest, når individet er engageret i opgaven holdt sam-
men med opgavens sværhedsgrad. Målsætning påvirker ifølge Locke et al. performance igennem 4
mekanismer: 1) Mål giver en målrettethed, forstået på den måde at der kun fokuseres på de aktivite-
ter, der er relevante for udførelsen af målet. 2) Mål har en energigivende funktion, ved at give mo-
derat svære mål øges motivationen og derigennem performance. 3) Mål giver vedholdenhed, når
medarbejderne bliver stillet svære arbejdsopgaver, kan man ved brug af deadlines øge arbejdsha-
stigheden, så opgaverne hurtigere løses. 4) Mål påvirker handling, medarbejderne har brug for op-
gaverelevant viden for at kunne løse opgaven, dette skal derfor være tilgængeligt (Locke et al,
2002; Gardner, 2011). Hos Arla har man rigtig meget fokus på uddannelse, hvilket også fremgår af
figur 4.1, hvor udbygning af kompetencer er et centralt element i Arlas Lean strategi. Alle medar-
bejdere på et driftssted får 3 hele dages træning, som gør dem i stand til at kunne arbejde selvstæn-
digt med Lean i deres dagligdag. (interview 1, s. 103, l. 17-31). Allerede den første dag Lean Office
er ude på mejeriet til bootcamp 1, får mejeriet de mål, de skal opnå med Lean implementering. Der
er tale om høje mål i 10-20 % klassen, de skal være så høje, at de bliver nødt til at tænke ud af bok-
sen, ellers gør de bare det, som de altid har gjort, så bliver der bare skåret ned på kurser, vedlige-
holdelse, kantine og afskediget et par personer. Men hvis der skal imødekommes et mål på 20 %
kapacitetsforøgelse, skal der arbejdes på en helt ny måde, hvilket også medfører en brændende plat-
form for gennemførslen af Lean implementeringen. (Interview 2, s 105 linje 19 til s. 106 linje 2).
Man sætter så efterhånden hele tiden nye mål, hvilket har medført, at man på Rødkærsbro mejeri
som nævnt tidligere, har opnået en kapacitetsforøgelse på 5000 tons om året siden 2008. Dette har
været muligt uden at investere mere end 3 mio. på et nyt køleanlæg på trods af, at mejeriet på for-
hånd selv havde estimeret, at det ville koste 100 mio. at øge kapaciteten med 10.000 tons uden brug
af Lean. (interview 2, s 109 linje 3-14). Målene sættes i starten af en Lean implementering af Arlas
produktionsdirektør, som er mejeridirektørens chef, hvorefter de senere sættes i samarbejde med
mejeriet, hvor mejeriet selv skal finde de KPI’er, der skal understøtte målene. Det er selvfølgelig
vigtigt, man finder nogle mål, som giver resultater på bundlinjen, ellers er der ikke nogen idé i at
bruge ressourcer på projekter for at opnå målet. (Interview 2, s 106 l. 12-20; Interview 3 s. 123 l. 24
– s. 124 linje 7).
Side 57 af 149
Medarbejdernes motivation bag målsætning skal ifølge Lock et al vedligeholdes ved brug af beløn-
ninger, når udfordrende mål er blevet nået af en given medarbejder. Jo sværere et mål der bliver
nået jo højere en belønning, skal der gives. Derudover er det vigtigt, at medarbejderne løbende
modtager feedback, så de nemmere kan fuldføre deres opgaver. (Locke et al, 2002; Gardner, 2011).
Hos Arla på Boot camp 2 har man en dag, hvor der er særlig fokus på feedback og Train the Trainer,
hvor man sikrer, at lederne har den rette uddannelse til at kunne give medarbejderne den rette feed-
back, så de nemmere kan udføre deres arbejdsopgaver og igangsatte aktiviteter. Hvis man ikke føl-
ger op på målene, så dør de ud efterhånden, det er vigtigt, at man finder ud af, man har gjort det
rigtigt. (PowerPoint Arla; interview 3 s. 135 linje 24-25).
I artiklen ”Goal setting? Overused” fremføres Schweitzers og hans research teams holdning til,
hvordan målsætning også kan have negative og til tider katastrofale konsekvenser. Som eksempel
på dette nævner Schweitzer Enrons kollaps i 2002. Her var målene alene opstillet ud fra de potenti-
elle indtægter, de gav, og ikke baseret på, om de aktuelle handler var forsvarlige og rentable. Dette
var ifølge Schweitzer en af hovedårsagerne til Enrons senere kollaps. Ydermere mener han, at mål-
sætning kun er brugbar til rutineopgaver, som er nemme at måle og overvåge. Målsætning fører ofte
til, at medarbejderne udvikler et for snævert syn og overser åbenlyse problemstillinger, som ligger
uden for de opstillede måls rammer. Målsætning betyder derudover, at lederne grundet pres fra
kvartale indtjeningsmål får et for kortsigtet fokus og glemmer de langsigtede strategiske problemer.
Svære mål betyder desuden ifølge Schweitzer, at medarbejderne påtager sig større risiko for at imø-
dekomme målene, hvilket også kan betyde etiske problemstillinger som følge af svære og udfor-
drende mål. (Anonymous, 2009).
4.2.4.1 Analyse af Arlas målsætning. Målsætning er en betydelig del af den måde Arla håndterer mange af de ledelsesmæssige udfordrin-
ger på, som blev præsenteret i kapitel 3. Opfølgning af mål er en integreret del af Arlas Lean kon-
cept, og er således gjort til en del af standardledelsen samt den daglige kontrol. Der bliver derfor på
de daglige tavlemøder fulgt op og evalueret på de enkelte mål. Målsætning afhjælper på den måde
den daglige ledelse. Ved at sætte gode mål for medarbejderne øges motivationen, dette betyder, at
medarbejdernes engagement øges, da de bliver udfordret i deres daglige arbejdsopgaver. Herigen-
nem skal modstandstyperne fra afsnit 3.2 bekæmpes ved at udfordre dem i deres dagligdag. På den
måde kan målsætning bevirke, at der skal sikres disciplin hos medarbejderne, så de ikke slækker på
deres opgaver, som det blev beskrevet i afsnit 3.3.2.1. omkring problematikkerne ved Lean mana-
gementsystemet. Det er væsentligt, at der ikke sættes urealistisk høje mål, da det er med til at skabe
Side 58 af 149
stress og ødelægge motivationen. For høje mål ødelægger på den måde grundlaget for målsætning
som løsningsforslag. På Rødkærsbro mejeri, er dette en potentiel trussel, da man her til tider vælger,
at sætte urealistiske høje mål på trods af, at man ved disse ikke kan indfries, da det i deres optik blot
handler om at igangsætte nogle aktiviteter. (Interview 3, s 144, l. 18-22). Som det blev belyst i det
ovenstående omkring målsætningen, er det væsentlig, at der gives belønning, når medarbejderne når
de opstillede mål, så de føler gevinst ved at arbejde hurtigt og effektivt. Hos Arla gives der ikke
belønning i form af penge, her forsøger man i stedet at få medarbejderne involveret, så det på sigt
kan give dem nye muligheder såsom nye og sjovere arbejdsopgaver. Når et mål bliver opfyldt, fej-
rer man succesen på Rødkærsbro mejeri ved kage, rundstykker eller noget lign. i kantinen.(E-mail:
Kenneth, s.149).
4.2.5 Netværksmøder. En af problemstillingerne benævnt tidligere i opgaven, er, hvordan rammerne sættes for kapaciteten,
og hvordan lederne får den nødvendige know-how, der skal til, for at stille de bedste rammer for
produktionen. Dette er en problemstilling, som også er set hos Arla foods, bl.a. udtaler Henrik Bak:
”Vi siger altid, at vi er cirka 3.000 ledere i Arla, og vi er 17.000-18.000 mennesker.
Der står altså en 13.000-14.000 hjerner, som jeg godt vil vove at påstå, at der er en
større kapacitet i de der 13.000-14.000 end der er i de der 3.000 ledere. Så hvorfor skal
lederne så stå der og være flaskehals. Så det her det drejer sig altså om, at få ledelses-
folk til at træde et skridt tilbage og lade andre komme til, og det er hele vejen op igen-
nem” (Interview 1, s. 99-100, l. 30-3)
En måde at løse det på er ved brug af netværksmøder, hvilket er den metode, som Arla anvender på
Rødkærsbro mejeri. Hos Arla fungerer det på den måde, at man har en aktivitetschef, som skal
sammensætte det hold (team) af medarbejdere, der skal med på det enkelte netværksmøde. Denne
udvælgelse er betinget af, at der skal være mindst en medarbejder med fra hver afdeling, og at man
gerne løbende får nye folk med til møderne, så det ikke bare er de samme folk hver gang. Man har
samlet set haft omkring 100 medarbejdere med på netværksmøde på Rødkærsbro mejeri, det vil sige
at næsten halvdelen i dag har været med til et netværksmøde. (Interview: kenneth, s 140 linje 2-4; s.
145 linje 20-23) Formålet med netværksmøderne beskrives af Lean manageren Kenneth på Rød-
kærsbro mejeri i nedenstående citat:
”Formålet er at få skabt nogen vidensdeling på tværs af mejeriet for derigennem at få
skabt noget netværk for løbende forbedringer”. (interview 3, s 137, l 24-26)
Side 59 af 149
Hos Arla bruger man en projektskabelon. Her arbejdes der med problemløsning, fiskebensanalyse,
SMED og 5S m.m. (Interview 3, s. 134 linje 3-11). Alle projekter, der bliver kørt i netværksgruppen,
bliver således kørt efter den her projektskabelon, så de bliver kørt med Lean brillerne på. Der bliver
efterfølgende fulgt op på disse projekter en gang i måneden, hvor temagruppen (de projektansvarli-
ge) selv kommer med, hvor langt den er, problemformulering, problemstillinger, formålet med pro-
jektet samt forventningerne til et succeskriterium. Et projekt forløber igennem 4 faser: Plan, Do,
Check, Act (PDCA8). PDCA-cyklussen er et Lean-redskab, som betragtes som et grundelement for
løbende forbedringer i TPS. Plan: Identificer problemet, sæt mål, lav en arbejdsplan, indsaml data,
find årsager. Do: Et nemt stadie ved god planlægning, her skal de planlagte forbedringer implemen-
teres. Check: Er målene indfriet? Er problemet løst? Hvad var årsagerne til problemet? hvad har vi
lært? Samt hvad kan vi gøre bedre fremover? Act: Identificer yderligere forbedringer, lav nye stan-
darder, kommuniker kravene ud, fejr og lykønsk (Bicheno, 2004). Eksempel på Arla PDCA kan ses
i bilag 9.
Hos Arla bruges der i planlægningsfasen (plan) 3 standarder (Preparation, Start up og data) til lø-
bende forbedringer, som kan inkorporeres i en Root cause analyse. Root cause analysen er en pro-
ces, hvor organisationen brainstormer omkring mulige problemårsager og derefter gennem struktu-
rerede analyser og dataindsamlinger indsnævrer problemårsagerne. Root cause analyser udfylder
således det hul, der opstår mellem problemerkendelse og implementering af det konkrete løsnings-
forslag. Ofte vælger organisationer at opdele denne analyse i 3 faser: open, narrow og closed. I åb-
ningsfasen arbejdes der med brainstorming, og her fungerer Course-and-effect diagrammet (Fiske-
bensanalyse) som et brainstormingsredskab, hvor man ved hjælp af en række variabler får organise-
ret mulige problemårsager. Den første opgave i forbindelse med denne del af analysen er således
først at definere effekten, man søger en forklaring på. Dette kunne f.eks. være en faldende ordreind-
gang eller en høj defektrate, eller set i relief til Rødkærsbro mejeri en blød mozzarellaost (interview
3 s. 135 l. 20). På Rødkærsbro mejeri, anvender man en tavs brainstorm til at starte med i forbindel-
se med fiskebensanalysen. Formålet med dette er at sikre sig, at alle bliver hørt og derved undgå, at
folk tager styringen (interview 3, s. 136, l. 5-11). I analysens anden fase indsnævrer man de mange
problemårsager, samt organiserer dem. Til at gøre dette anvender Rødkærsbro mejeri et trædiagram
samt bruger 5 whys teknikken, som er et redskab udviklet af Toyota. (Bonzarth et al., 2008, s. 62-
63). Der er altså tale om, at man tager hovedoverskrifterne fra fiskebensanalysen og bruger dem i
trædiagrammet for at synliggøre, hvilke aktiviteter der skal sættes i gang for at løse problemet. Her 8 Også kendt som the Shewart cycle
Side 60 af 149
er det dog vigtigt, at forbedringsområderne er baseret på fakta og ikke mavefornemmelser. Sagt
med andre ord, så skal teamet ikke tro, de har opdaget en mulig problemårsag, men de skal verifice-
re den, inden de skrider til implementering. Til at gøre dette anvender Rødkærsbro mejeri en priori-
teringsmatrix, som skal hjælpe med at vise effekten af den opstillede aktivitet. Matrixen skal altså
illustrere, om aktiviteten giver et højt output ved en lav indsats eller omvendt, inden den pågælden-
de aktivitet sættes i gang. I lukningsfasen validerer teamet den forventede effekt af aktiviteterne
gennem analyse af de indsamlede data. (Bonzarth et al., 2008, s. 64). Hos Rødkærsbro er det vigtigt,
at der indsamles data, så der fås noget historik og kan drages hypoteser, så projekterne ikke opbyg-
ges omkring mavefornemmelser (Interview 3, s. 134 l. 30 til s. 135 l. 12).
Kigger man på hvilke kritiske aspekter der er af en Root cause analyse, så er det ikke alle problemer
der har en enkelt rod. Med dette skal der forstås, at der kan være mange årsager til det faktiske pro-
blem. I forlængelse heraf, er det heller ikke altid nemt at identificere denne rod til problemet, og
hvis det relaterer sig til mennesker kan det være yderst vanskeligt. En anden problemstilling er, at
det kan være problematisk at isolere problemet, hvis man ikke har den fulde forståelse af det. (Ga-
ravaglia, 2008, s. 38-39).
Det er blevet sådan på Rødkærsbro, at det er ledelsen, der er projektledere. Alle har efterhånden
været med så længe, at de godt kan selv og ikke behøver Lean manageren med ind over hver gang,
der skal køres et projekt. Når et projekt er fuldendt, så er det vigtigt, at man også følger op for at
finde ud af, om det har haft den ønskede effekt. (interview 3, s 135 linje 20-24). Det er ifølge Ken-
neth et problem, at rigtig mange mister fokus efter faserne plan og do, så de aldrig finder ud af, om
projekterne opnår deres mål på længere sigt, eller om de bare dør efterhånden. Det er vigtigt, at le-
derne er på spidserne under hele forløbet, så der også bliver tjekket op på målene, og der bliver gi-
vet noget feedback. (Interview 3, s. 135 l. 24 til 136 l. 3) På Rødkærsbro har man derfor en standard,
hvor man følger op på projekterne efter 30, 60 og 90 dage for derigennem at sikre, check og act
faserne bliver udført på deres projekter. (Interview 3, s. 135 linje 22-24)
4.2.6 Overall Equipment Effectiveness Grundet den øgede globalisering har virksomheder brug for et måleredskab, der kan afsløre indsats-
områder for effektivisering, så virksomhederne kan forblive konkurrencedygtige (Dismukes et al.
2003, s. 513). Disse indsatsområder skal ikke blot spores internt i virksomhedens egne processer,
men også i den samlede værdikæde (Brunt et al. 2001, s. 56). Denne nødvendighed er også at spore
hos Arla og Rødkærsbro mejeri. Her udtaler Kenneth Jensen blandt andet:
Side 61 af 149
”… og det kan man sige der måske er flere grunde til. En er selvfølgelig, at vi lever i
en verden, hvor det går ad helvede til .. og hvis man kigger på mejerier som en helhed,
så udgør lønnen sådan cirka, lad os bare sige 1/5 af de samlede omkostninger, og det
er sådan, at hvis vi kører til Tyskland, jamen så får de 70 kroner i timen, og en mand
der kører med en truck herude han får snildt 150 kroner i timen, så vi kan ikke være
konkurrencedygtige på løn, …. men vi er nødt til at gøre et eller andet, der er bedre
end tyskerne, hollænderne og franskmændene, fordi ellers er vi sgu ikke konkurrence-
dygtige og så er vi helt ude …”. (Interview 3, s.118, l 10-20).
Som det fremgår af dette citat, så er det altså yderst vigtigt at finde en måde at identificere indsats-
områder i forbindelse med Arlas Lean-implementering. Her rejser spørgsmålet sig bare, hvordan
dette gøres. På Rødkærsbro mejeri anvender man OEE-målinger til at udregne et produktivitetsmål.
OEE bliver udregnet efter tre variabler: (1) Tilgængelighed (availability), (2) produktivitet (perfor-
mance) og til sidst (3) kvalitet (quality). OEE skal ikke blot ses som en operationel måleenhed, men
også som en indikator for indsatsområder i processen, hvor der kan laves forbedringer (Dal et al.,
2000, s. 1488). Den information, som bliver genereret ud fra denne performance-evaluering i pro-
duktionskæden, kan derved være med til at skabe bedre rammer for ledelsen og herigennem hjælpe
dem til at træffe bedre beslutninger omkring, hvordan de skal styre deres produktion mere effektivt.
(Barber et al., 2010, s. 48-49). Når man ser på, hvad formålet med en OEE-beregning er, så er der
ifølge Dal et al. (2000, s. 1488-1490) ikke blot et, men hele tre formål med raten: (1) OEE kan an-
vendes som et internt benchmarkings redskab for performance. Med dette skal der forstås, at man
kan bruge OEE til at sammenligne med fremtidige mål, så man får kvantificeret fremskridtet. (2)
OEE-raten for en produktionsproces kan også anvendes til individuelle sammenligninger i fabrik-
ken, og derved identificere dårlige præstationer. (3) Det tredje formål med en OEE-beregning er, at
OEE kan identificere, hvilke maskiner der præsterer dårligst, og derfor indikere, hvor man skal fo-
kusere. OEE udtrykkes i formel 1. (Bodhale et al., 2003, s. 515; Baber et al., 2008, s. 49-50; Barg-
lia et al., 2009, s. 9-10; Dal et al., 2000, s.1491-1494).
(1)
Tager man udgangspunkt i den første variabel, tilgængelighed (A), så er denne udtrykt i formel 2.
Som det fremgår af denne formel, så er det vigtigt at bemærke, at denne altså tager højde for fejl og
OEE (%) = Aeff !Peff !Qeff
Side 62 af 149
sammenbrud samt opsætnings- og omstillingstider. Disse er således med til at udregne den sande
tilgængelighed på en konkret maskine. (Dal et al., 2000 s.1490-1491; Braglia et al. 2008, s. 10).
(2)
Den næste variabel i OEE-beregningen er performance (P), og denne er udtrykt i formel 3. Denne
formel udregner således den faktiske performance på en konkret maskine i processen. (Dal et al.,
2000 s.1490-1491; Braglia et al. 2008, s. 10)
(3)
Den sidste variabel er kvalitetsraten (Q). Denne er illustreret i formel 4. Som det fremgår af denne
formel, så knytter den sig til defekter i produktionen. Dette vil altså sige, at jo flere defekter der
opstår i et givet specifikt tidsrum, desto mindre vil kvalitetsraten blive. (Dal et al., 2000 s.1490-
1491; Braglia et al. 2008, s. 10)
(4)
En strategisk tilgang til at forbedre OEE, er ved brug af TPM (Total productivity maintenance) ini-
tiativer i organisationen. Det overordnende mål med TPM er at maksimere effektiviteten af hele
produktionsmaskineriet igennem tre mål: Ingen defekter, ingen uheld og ingen nedbrud. TPM er et
World class manufacturing (WCM) initiativ, som involverer medarbejdere fra alle niveauer og afde-
linger for at sikre en så effektiv materiel operation som muligt. Der skal således igennem TPM eli-
mineres nedbrud ved at sikre, at vedligeholdelse bliver en del af medarbejdernes hverdagsaktiviteter.
Det skal derfor gøres til en del af kulturen, så medarbejdernes arbejde rettes imod vedligeholdelse.
Det er derfor vigtigt, at alle led i organisationen formår at kommunikere med hinanden, så de kan
samarbejde omkring en proaktiv vedligeholdelse af virksomhedens materiel. Det overordnede mål
er, at maskinerne kører med en 100 % kapacitet 100 % af tiden, hvilket skal benchmarkes igennem
OEE måling. OEE bruges således som en kvantitativ parameter til at måle virksomhedens perfor-
mance inden for produktivitet, og til at etablere et disciplineret rapport-styringssystem, der målretter
organisationen imod de parametre, som er essentielle for fremtidig succes. (Ahuja, 2008, s 715-726).
Aeff (%) =LoadingTime!DownTime
LoadingTime"100
Peff (%)=CycleTime!Total Items
Operatingtime!100
Qeff (%)=Total Items!Defects
Total Items*100
Side 63 af 149
Ser man på, hvad et godt OEE-mål er, så hersker der mange opfattelser. Nakajima, som var ide-
manden bag OEE, argumenterede for, at den ideelle OEE var ca. 85 % (Tilgængelighed 90%, per-
formance 95%, kvalitet 99%). Dog er der i de forskellige videnskabelige artikler et hav af opfattel-
ser om, hvad den optimale OEE-værdi er. Kotze (1993) argumenterede for, at en OEE større end
50 % var realistisk og derved acceptabelt. Ljungberg (1998) havde den opfattelse, at en OEE på
mellem 60-75 måtte anses for værende WCM. (Dal et al., 2000, s. 1491-1492). Kigger man på Arla
og Rødkærsbro mejeri, så er en OEE på mellem 70-80 % i deres optik en World Class manafactu-
ring og derfor det, de stiler efter. Dette høje OEE mål kan dog blive en stressfaktor, hvis det ikke er
realiserbart. F.eks. udtaler Kenneth Jensen, at der sker noget uforklarligt, når køerne kommer på
græs om sommeren, hvilket giver en masse produktionsmæssige problemer. Disse problemer med-
fører, at de høje OEE-satser ikke kan opnås, og der skabes således stress blandt de ansatte. (Inter-
view 3, s. 126, l. 20-23).
4.3 Vurdering af Arlas løsningsforslag samt samlede Lean koncept Formålet med dette afsnit er at vurdere Arlas løsningsforslag til de fremsatte problematikker, som er
blevet præsenteret i denne afhandling. Afsnittet indeholder ydermere en generel vurdering af Arlas
overordnede Lean-koncept for at identificere, hvor konceptet muligvis fejler.
Det første løsningsforslag, som blev præsenteret i denne afhandling var Arlas anvendelse af Lean-
simuleringsspillet. I afsnit 4.2.1 blev det således diskuteret, at dette spil var med til at løse de udfor-
dringer, der knytter sig til systemtænkning, der bliver anvendt på deres netværksmøder. Spillet er
også med til at overvinde modstand, og det kan fungere som en motivationsfaktor. Dog vurderes det,
at spillet langt fra løser alle de problematikker, der opstår i forbindelse med en Lean-
implementering. Ser man først på modstandsniveau 3, som knytter sig til manglende tillid hos ledel-
sen, så behandler dette Lean-simuleringsspil ikke, hvordan man genopretter tilliden mellem ledelse
og medarbejdere. Dette manglende element synes heller ikke at være til at spore i det overordnede
Lean-koncept hos Arla. Dette vil altså sige, at der på baggrund af det udleverede materiale fra Arla
vurderes at være en mangel i deres koncept på dette område. Ser man på, hvordan selve simule-
rings-spillet udføres, rejser der sig også noget kritik. Dette bunder i, at der i begyndelsen af spillet
hersker totalt kaos, og der er ingen kommunikation på tværs af organisationen. Blandt andet udtaler
Henrik Bak:
”…Det går jo fuldstændig fatalt til at starte med…” (Interview 1, s.102, l. 13)
Side 64 af 149
Det må antages, at der i et Arla mejeri ikke hersker denne form for kaos. Derfor kan det diskuteres,
om dette spil er med til at overbevise de ansatte omkring forandringens nødvendighed via manipu-
lation og ikke faktiske argumenter, da spillet er ombygget omkring nogle urealistiske rammer. Disse
urealistiske rammer vurderes at kunne forstærke modstandsniveau 3, da det kan nedbryde tilliden til
ledelsen. Drejer et al. (2005, s. 26-28) fremsætter hypotesen, at manglende forståelse af, hvordan
Lean virker i praksis, er årsagen til mange ufuldstændige Lean-implementeringer. Drejer et al. fore-
slår således et spil, der er tilpasset den enkelte virksomhed, så spillet illustrerer de problemer, orga-
nisationen oplever i sin hverdag. På den måde binder spillet altså teori og virkelighed sammen og
motiverer derigennem deltagerne til arbejde med Lean-filosofien. Spillet tager således udgangs-
punkt i realistiske rammer og forsøger derigennem at overbevise med argumenter frem for manipu-
lation. På baggrund af dette vurderes det, at Arla bør overveje at anvende en mere realistisk udgave
af spillet, der tager udgangspunkt i egne processer og medfører, at de ansatte bedre kan relatere sig
til det.
Det vurderes, at der også ligger en række problematikker i Wallbreaker spillet, da det ikke kan løse
alle problemer i forbindelse med en Lean implementering. Det er derfor vigtigt, at virksomheden
ikke sætter al sin lid til Wallbreaker spillet. Ser man på, hvilke funktioner spillet ikke behandler, så
ruster det ikke lederne til at håndtere de problemstillinger, der f.eks. ligger i at sætte de rigtige
rammer for flowet i produktionen eller kapacitetsproblemerne. Sagt med andre ord så behandler
spillet kun et ledelsesaspekt og de adfærdsmæssige aspekter af en Lean-implementering og er slet
ikke produktionsorienteret. Ud fra de genererede interviews fra Arla, fremstår spillet som en stan-
dard for, hvordan medarbejderne skal håndteres i en forandringssituation. Det kan derfor tænkes, at
der opstår problemer, når spillets rammer ikke kan løse en given problemstilling, hvor medarbej-
derne handler anderledes, end Wallbreaker spillet forudsiger. Spillet er desuden opbygget på den
måde, at lederen ikke kan få alle sine medarbejdere med igennem Lean transformationen. Men er
det et tilfredsstillende udgangspunkt i den virkelig verden? Er det acceptabelt at nogle medarbejde-
re aldrig stopper med at være modstander af Lean, og er modstandsviden ikke også en brugbar
know-how til udførslen af de løbende forbedringer på netværksmøderne? Det optimale ville være
også at få modstandernes know-how udnyttet og transformeret til Lean viden. Det vurderes derfor at
være en sub optimal løsning blot at acceptere, at en del af medarbejderne aldrig bliver en del af
Lean kulturen. Ifølge Kotter vil denne modstand desuden altid ligge på lur under overfladen og ven-
te på, at den kan slå til for at vende tilbage til de gamle vaner. En måde at få transformeret mod-
stands-know-how om til Lean-viden er ved hjælp af gainsharing. Gainsharing er et organisationssy-
Side 65 af 149
stem bestående af medarbejderinvolvering gennem finansielle belønninger afhængig af organisato-
riske gevinster. Gainsharing går ud på, at individers indsats, som fører til en produktivitetsforøgelse,
udløser en finansiel belønning. Belønningssystemet kan derigennem påvirke medarbejderens per-
formance og derved genere know-how til action. I gainsharing er det vigtigt, at der er nogle faste
rammer for, hvordan bonussen udregnes, så medarbejderne kan regne med, at en ekstra indsats vil
udløse en bonus. Et andet element, som er vigtig i gainsharing er, at medarbejderne er dybt involve-
ret, da en høj involvering øger engagementet og forståelsen. Det er også vigtigt at belønning kom-
mer inden for en overskuelig tidshorisont. (Dugal et al., 2005, s. 250-257).
Det næste løsningsforslag blev diskuteret i afsnit 4.2.3 og omhandlede Business mapping, hvor der
igennem omfattende analyser blev løst flow problemer og sat rammer for kapaciteten. Det skaber
desuden et billede af, hvor virksomheden er, og hvor de vil hen igennem current og future state (vi-
sion) analyser. Dette redskab har kun fokus på det operative system og organisationens infrastruktur
og behandler derfor ikke de ledelsesmæssige problematikker ved Lean implementering, som træ-
ning og stress. Det vurderes dog, at Business mapping er et godt Lean redskab til transformationen
af de produktionsmæssige områder. Det skal således komplementeres af de andre fremlagte løs-
ningsforslag, så der samlet set gives en fuldstændig løsningsmodel til de ledelsesmæssige problem-
stillinger fra kapitel 3.
Målsætning er det næste løsningsforslag, der vil blive vurderet. Hvis målsætning bruges rigtig, mo-
tiverer det både medarbejderne og sikrer disciplin (hvis det bliver målt, bliver det gjort) igennem
opsatte deadlines og kan desuden forhindre stress. Imens urealistiske mål kan have de modsatrette-
de effekter. Målsætning kan ikke bruges til at fastsætte rammerne for kapaciteten eller til at indhen-
te know-how fra medarbejderne. Det er derfor svært at vurdere ud fra de opsatte mål, om målet vil
give det mest optimale resultat, eller om det var muligt at opstille et endnu bedre mål, da man ikke
har nogen referenceramme. Hos Arla er det topledelsen, der sætter målene på fabriksniveau, det er
således en top-down målsætningstilgang, der anvendes. Dette gøres for, at mejerierne får sat nogle
høje moderat svære mål for dem selv. Det kan dog diskuteres, hvorvidt man burde have sat målet
for kapacitet endnu højere på Rødkærsbro mejeri, da de allerede i løbet af de første uger i 2012
havde opnået deres mål om en øget kapacitet på 5000 tons ekstra produktion ost om året. (Interview
3 s. 129 l. 6-9) Hvis målet er sat for lavt, vil målsætningsteorien ikke være anvendt optimalt, meje-
riet fejrer derfor måske opnåelsen af målet for tidligt, hvor det havde været mere optimalt for Arla,
hvis man forsatte resten af året med samme engagement imod en endnu højere kapacitet, end det er
Side 66 af 149
tilfældet på nuværende tidspunkt. Det vurderes som en tydeligt ledelsesmæssig problemstilling, at
der ikke er opstillet de rigtige rammer for kapacitet, så man kan udnytte målsætningsteorien mest
optimalt. I det udleverede materiale fra Rødkærsbro, er der ingen åbenlys håndtering af dette di-
lemma. For høje mål kan skabe modstandere, som ikke nødvendigvis er modstandere af Lean, men
derimod ikke mener det er muligt at opnå målet indenfor mejeriets rammer. For at målsætning skal
fungere, skal den derfor komplementeres af OEE beregninger eller vidensdeling på tværs af mejeri-
et. Her kunne gainsharing være en oplagt metode, da det ville give de involverede medarbejdere
incitament til at imødekomme så høje mål so muligt, da det ville give dem tilsvarende finansielle
bonusser.
Netværksmøder bruger projektmanagement til at inddrage medarbejderne i igangsættelse af aktivi-
teter for at gennemføre løbende forbedringer. Møderne afholdes på Rødkærsbro på tre niveauer:
linje, afdeling og ledelse. Hvor der igennem visuelle kontroller følges op på diverse aktiviteter for at
sikre disciplinen hos deltagerne. Det er vigtigt, som det er nævnt i ovenstående, også at få modstan-
dernes know-how med ind på netværksmøderne, så de bedst mulige løsningsaktiviteter gennemfø-
res på netværksmøderne. Det vurderes desuden at være problematisk, at tavlemøderne er hierarkisk
opdelt, i den forstand at problemer fra linjetavlemøderne først skal igennem afdelingstavlemøderne,
før de kan blive taget op på et ledergruppetavlemøde. Dette taler for, at systemtankegangen bag The
Beergame ikke er taget til efterretning i opbygningen af tavlemøderne, hvilket alt andet lige må give
nogle af de samme problematikker, som kan simuleres i The Beergame. Det vil være en hurtigere
løsningstilgang, hvis linjeførerne kunne komme direkte til lederne, hvis de allerede på forhånd vid-
ste, at det var op til dem at tildele flere ressourcer for at løse den givne problemstilling. Netværks-
møder løser ledelsesmæssige problemstillinger som modstand og stress ved at involvere medarbej-
derne og give dem viden omkring Lean transformationen. Medarbejderne arbejder på netværksmø-
der sammen på tværs af alle de forskellige afdelinger, hvorigennem netværksmøder sørger for sy-
stemtænkning, så der etableres et dynamisk samarbejde på tværs af mejeriet.
Det sidste af de mange løsningstiltag, der er blevet præsenteret i denne afhandling, er OEE. I afsnit
4.2.6 blev det således præsenteret, at OEE havde flere funktioner, som knyttede sig henholdsvis til
(1) intern benchmarking, (2) dårlige præstationer i produktionskæden og til sidst (3) identificerede
indsatsområder for TPM. Med udgangspunkt i disse anvendelsesmuligheder samt Arla og Rød-
kærsbro mejeris massive anvendelse af OEE vurderes det at være et godt tiltag til at løse de proble-
matikker, der knytter sig til rammebetingelserne. Argumentet i dette skal findes i, at OEE afslører
Side 67 af 149
de indsatsområder, ledelsen skal have fokus på samt hjælper dem med at træffe bedre beslutninger
omkring produktionen. Som med mange af de andre tiltag, så kan OEE ikke stå alene, da den langt
fra hjælper med at løse alle problematikkerne fra kapitel 3. Et OEE-mål hjælper f.eks. ikke ledelsen
med at styre igennem de mange faldgruber, der er i forbindelse med forandringsprojektet, og det
hjælper heller ikke med at overvinde de forskellige modstandstyper. Det kan dog argumenteres for,
at OEE kan hjælpe med at overvinde modstandsniveau 1, da et OEE-mål kan fungere som informa-
tion, man kan vise medarbejderen, om nødvendigheden af transformationen.
Som det er nævnt tidligere, fejler 70 % af de danske Lean implementeringer grundet dårlig ledelse
(Drejer, 2009B). Mere fokus på Lean og ledelse skal derfor være en del af virksomhedens Lean
koncept fra starten, da det kan være forskellen mellem succes og fiasko. De seks ovenstående løs-
ningsforslag skal derfor ses som en samlet pakke til løsning af de ledelsesmæssige udfordringer i
forbindelse med en Lean implementering. Alle de forskellige løsningsforslag, som er blevet gen-
nemgået ud fra Arlas Lean proces, har deres fordele og ulemper. Hvorimod de samlet set udgør en
stærk model til kampen imod modstand, stress osv.. Således at de forskellige løsningsforslag sup-
plerer hinanden, så de enkelte forskellige redskabers svagheder forsvinder i den samlede brug af
alle løsningsforslagene, dog med få undtagelser.
Ser man således på Arlas overordnede Lean-koncept, som blev illustreret i figur 4.1, samt udrul-
ningsplanen, som blev præsenteret i bilag 7, er den overordnede vurdering, at Arla løser langt de
fleste af de problematikker, som denne afhandling har adresseret igennem de ovenstående løsnings-
forslag. Dog er det som benævnt værd at bemærke, at der er enkelte mangler i deres koncept.
En af de mangler, der vurderes at eksistere i Arlas Lean koncept, er problematikken omkring genop-
rettelse af nedbrudt tillid, som relaterer sig til modstandsniveau 3. Det er således ikke optimalt, at
Arla accepterer en sub optimal løsning, forstået på den måde at man accepterer en vis modstand
blandt de ansatte. At Lean er en del af den overordnede strategi hos Arla betyder desuden, at Lean-
transformation kan føles som om, den bliver tvunget ned over hovederne på de mange mejerier.
Sagt med andre ord, så skal de altså affinde sig med denne forandring, om de kan lide den eller ej,
hvilket også kan medføre mere modstand i form af niveau 3. Dette er endnu en årsag til, at man skal
arbejde med denne modstand frem for at vælge at køre udenom den.
Hvis man følger op på Kotters 8 faldgruber, har man i høj grad sørget for at ruste ledelsen til at
håndtere disse udfordringer igennem træning, teamarbejde og massiv opbakning for Arlas supply-
Side 68 af 149
afdeling. Det vurderes derfor, at ledelsen har de rette forudsætninger for at skabe den kulturforan-
dring, der er nødvendig for at forankre Lean.
Det blev desuden diskuteret, hvorledes man sikrede disciplin hos medarbejderne til udførelsen af
Lean managementsystemet således, at det hele ikke efterfølgende falder til jorden. Forkert brug af
målsætning kan betyde, at der bliver slækket på disciplinen. Det er altså et problem, at man opnår
sine mål tidligt på året, da dette kan medføre, at man får dårligere disciplin resten af året og stadig-
væk imødekommer målet. På den måde bruges målsætningen ikke som en motivation til udførelsen
af den daglige ledelse. En løsning til dette kunne være at opstille mål for kortere perioder ad gangen.
Der kunne f.eks. sættes tilsvarende månedlige mål, frem for den årlige kapacitetsforøgelse på 5000
tons for på den måde at holde motivationen for den daglige ledelse hele året rundt.
I kapitel 3 blev det præsenteret, at Lean medførte arbejdsrelateret stress. Dette var dog ikke en
holdning, som Arla delte, da de gennem deres interne undersøgelser indikerede en modsatrettet ef-
fekt. Det er dog værd at understrege, at der kan være en definitionsforskel mellem de anvendte un-
dersøgelsers opfattelse af, hvad stress er og den definition, Arla har anvendt. Denne definitionsfor-
skel kan være en af årsagerne til, at Arla har opnået en modsatrettet effekt, og da det ikke har været
muligt at skaffe deres definition på stress, kan det ikke vurderes, hvorledes Lean medfører stress i
deres miljø. Det virker desuden som om, at man hos Arla fastholder en vedvarende brændende plat-
form. Dette bliver nemt en stressende situation for medarbejderne, da man hele tiden skal være på
mærkerne med nye forbedringer og optimeringer. Man skal derfor være varsom med at stress ikke
bliver en fastfrossen del af Lean kulturen hos Arla.
Hvis Arla vurderes efter de 5 Lean principper fra kapitel 2, er Arla ikke 100 % Lean. Dette skyldes,
at de befinder sig i en situation, hvor de skal modtage al den mælk, landmændene kan producere
samt tage den overskydende mælk fra konkurrenterne (dog til en fordelagtig pris). Det lader derfor
ikke til ved første instans, at indførelsen af alle de 5 Lean principper er en mulighed i deres virk-
somhedsmiljø. Man har således ikke fokus på ”Værdi” hos Lean Office i Arla, og der er desuden
kun indført ”Pull” på de produkter, der har en kort levetid som mælk og mozzarellaost. På trods af,
at man ikke har alle elementer med fra de 5 Lean principper, har man alligevel fokus på alle tre trin
i trekanten fra bilag 3, som blev benævnt i afsnit 2.4.4. Man har hos Arla på den måde tilpasset teo-
rien bag Lean thinking, så den passer sammen med deres virksomhedsmiljø, hvor Arla som andels-
selskab er forpligtet til at have ejerne i første række frem for kunderne, som Lean thinking ellers
foreskriver det. Der hersker således et spændingsfelt mellem teori og praksis, som indikerer, at det
Side 69 af 149
er muligt med Arla som eksempel at have succes med en Lean implementering i Danmark, hvis blot
der tages de forbehold, som er nødvendige med hensyn til den enkelte virksomhed og til de ledel-
sesmæssige problemstillinger, som skaber store problemer for de danske virksomheder, der forsøger
sig med Lean implementeringer.
Side 70 af 149
5. Kapitel: Konklusion Lean består af 5 principper som indebærer: 1) Værdi: Hvad skaber værdi for kunden, som er grun-
den til producenten eksisterer i kundens øjne, 2) Værdistrøm: De handlinger som er nødvendige for
at fremstille et specifikt produkt. Virksomheden skal således adskille og fjerne de processer som
skaber værdi, fra dem som ikke gør. Dernæst skal der skabes 3) Flow i produktionen. Der skal pro-
duceres små serier afhængig af de indkomne ordrer. Et perfekt flow er når produkterne aldrig stop-
per med at bevæge sig fremad i produktionen, indtil det færdige produkt er udarbejdet. Dette skal
ses i relief til 4) Pull: Der skal ikke påbegyndes produktion, før der er en kunde der efterspørger
produktet downstream i værdikæden. Det sidste princip er 5) Perfektion som er Lean thinkings le-
destjerne. Denne opnås ved at de første 4 principper udføres til perfektion i virksomheden, princip-
perne hænger på den måde sammen som en cirkulær proces.
Lean har været udsat for en del kritik, da ikke alle deler Womack et als opfattelse af Lean som væ-
rende det kraftigste redskab til rådighed til at skabe værdi samt eliminere spild. Det er således ble-
vet fremført i afhandlingen, at Lean bl.a. er kritiseret for, hvorvidt Lean er brugbar uden for Japans
unikke kultur, om Lean hænger sammen med stress og udnyttelse, manglende evidens for Leans
effekt i den videnskabelige litteratur, manglende ledelses element i Lean, den udbredte misforståel-
se at Lean er en værktøjskasse, hvor virksomheden blot udvælger enkelte dele og ikke har fokus på
filosofien og de 5 principper, samt hvorvidt Lean indeholder Taylorisme i den grad, at Lean har et
dårligt menneskesyn og presser medarbejderne til umenneskelige opgaver.
Ud fra den fremførte kritik af Lean og med fokus på Arla Foods blev de ledelsesmæssige problem-
stillinger identificeret og vurderet til at være de største problematikker indenfor en Lean implemen-
tering hos danske virksomheder. De ledelsesmæssige problematikker dette gav anledning til, var
forandringsledelse og den modstand en Lean implementering måtte medføre. Til at håndtere dette,
kræves det, at ledelsen ikke falder i de forskellige faldgruber, som er fremført af Kotter, samt at de
håndterer de 3 forskellige modstandstyper, man kan forvente ved store forandringer i en organisati-
on. Ydermere skal ledelsen kunne sætte rammerne for produktionen, styre den daglige drift med
Lean i baghovedet og undgå stress hos medarbejderne og derigennem sikre trivsel og et godt ar-
bejdsmiljø. Derudover skal ledelsen få skabt en systemtankegang i organisationen, så der samar-
bejdes på tværs af de forskellige afdelinger imod målet perfektion.
Hos Arla har man en standard for udrulningen af Lean på deres mejerier, denne er bestående af 6
faser, som skal sikre en succesfuld Lean implementering. Igennem denne Lean proces er der fundet
Side 71 af 149
frem 6 forskellige redskaber, Arla bruger til at håndtere de ovenstående problematikker ved en Lean
implementering. Man bruger hos Arla et Lean simuleringsspil til at præsentere medarbejderne for
de forskellige værktøjer, og skaber en brændende platform, som illustrerer vigtigheden af system-
tænkning og derigennem overkommer en del af modstanden ved Lean implementeringen. Derud-
over bruges Wallbreakers hos Arla til at træne ledelsen til at håndtere forandringsledelse, undgå
stress og hvordan man skal håndtere den modstand, Lean implementeringen møder. Det næste red-
skab er Business mapping, hvor der igennem omfattende analyser af virksomheden gives ledelsen
en forudsætning for at sætte rammerne for flowet og kapaciteten, samt afsløre hvilke indsatsområ-
der, der skal tages fat på. Målsætning er anvendt til at skabe motivation, disciplin og en målrettet-
hed som sikrer en høj performance. Målsætning er således gjort til en del af den daglige drift, og en
integreret del af ledernes standard arbejde og diverse tavlemøder. Dette bekæmper modstand igen-
nem øget engagement, som derigennem sikrer disciplin, så der ikke slækkes på de daglige Lean
opgaver. Derudover anvendes der Netværksmøder til at involvere medarbejderne på tværs af virk-
somheden til udførslen af projekter til løbende forbedringer. Man bruger derigennem medarbejder-
nes know-how til at løse problematikker omkring rammerne for produktionen. Ved at involvere
medarbejderne giver man dem systemtænkning, ved at give dem en forståelse for hele produktions-
processen, og ydermere et godt arbejdsmiljø, som mindsker stress og modstand. Det sidste redskab
er OEE som er en operationel måleenhed, som giver ledelsen gode indikationer om, hvor der skal
sættes aktiviteter i gang for at forbedre processerne. OEE hjælper derigennem med at opstille ram-
merne for produktionen, så produktionen kan styres så effektivt så muligt. Derudover kan OEE af-
hjælpe med modstand ved at informere medarbejderne om nødvendigheden af Lean implementerin-
gen, samt sikre disciplin ved at sætte nogle OEE standarder, der skal overholdes i den daglige drift.
Disse redskaber skal ses som en samlet pakke for at efterkomme de adresserede ledelsesmæssige
problemstillinger.
Arla håndterer således langt de fleste af de fremførte problematikker igennem de ovenstående løs-
ningsforslag, dog med få undtagelser. Der er ikke fokus på at løse modstandstype 3, som relaterer
sig til nedbrudt tillid. Man accepterer således, at man ikke kan overkomme al modstand, hvilket
betyder at der opgives tidligere end man givetvis burde. Dette anses derfor som en sub optimal løs-
ning fra Arlas side. En anden observation er at Arlas målsætning givetvis ikke er opstillet, så den
giver det bedste resultat. Dette sker ved, at man på Rødkærsbro opnår sit mål for kapaciteten allere-
de i løbet af de første uger i året. Målet bidrager derfor ikke til motivationen til udførslen af den
daglige ledelse resten af året. Målsætningen løser ikke de problematikker, som der ellers er fremført
Side 72 af 149
den er i stand til, da målet givetvis er sat for lavt. Derudover er det et problem, at man hos Arla le-
ver på en konstant brændende platform, som kan medføre stress hos medarbejderne, hvis man aldrig
giver dem ro, og lader Lean implementeringen forankre. Man må desuden indse, at man kun kan
være Lean til et vist punkt, før det blot bliver til en stress faktor. Samlet set er Arla ikke 100 % Lean
efter den klassiske Lean terminologi. Værdi er således ikke en del af Arlas Lean proces, og det har
ikke været muligt at tilføre Pull til alle Arlas produkter, grundet deres vedtægter omkring, at de skal
modtage alt den mælk, som landmændene leverer. Der er således et spændingsfelt mellem teori og
praksis, hvor Arla har tilpasset Lean, så det passer sammen med deres forretningsmiljø. Derigen-
nem har Arla formået at have succes med Lean, ved især at have fokus på de ledelsesmæssige ud-
fordringer i en Lean implementering.
Side 73 af 149
Appendiks Andon
Andon er et varslingssystem, som stammer fra Toyota Production System under deres 5. princip.
Andon er et varslingssystem, som varsler fejl eller afvigelser fra de opsatte standarder (Arlbjørn
et al. 2008, s. 63). Dette er et redskab, som anvendes af Rødkærsbro mejeri i deres Lean-
produktion. Systemet fungerer sådan, at hvis der opstår en fejl i f.eks. pakkeriet, så sendes der
via et computersystem, en besked til de foregående processer, så de kan stoppe produktionen el-
ler sætte farten ned.
Audits
Den generelle definition på audits er evaluering af en person, organisation, proces, projekt, sy-
stem etc. Audits foretages gennem spørgeskemaer, og her er det organisationen selv, der står for
evalueringen. Audits anvendes derfor til at identificere muligheder, svagheder og som en imple-
menteringsguide. Der forekommer mange former for audits og blandt de mest kendte er Kobaya-
shi, Schonberger og til sidst Goodman. Hos Arla, anvender man Schonbergers 16-principper,
hvor man ud fra disse principper vurderer de enkelte mejerier på en skala fra 1 til 5, og der fore-
tages en intern benchmarking blandt de mange mejerier.. Her anses en score mellem 4-5 som
værende World Class. (Bicheno, 2004, s. 86-87)
Bullwhip-effekten:
Bullwhip effekten er et dynamisk fænomen i en forsyningskæde, som relaterer sig til den måde,
store skift i ordrerne påvirker de følgende led i værdikæden. Som følge af dette opstår der ustabi-
litet i produktionen. Dette tilfører værdikæden unødvendige omkostninger, bestående af investe-
ring i ekstra kapacitet, for at imødekomme de skiftende ordrer. Disse investeringer udgør typisk,
køb af ekstra inventar, overarbejde og opbygning af lager. Effekten af Bullwhip betyder at virk-
somheden mister overblikket over efterspørgslen, som medføre at der tabes produktivitet og ef-
fektivitet. Disse effekter bliver således forstærket ned igennem de enkelte led i værdikæden som
tilsammen udgør Bullwhip effekten. (Wang et al, 2011)
Side 74 af 149
Fordisme:
Bygger på Frederick Taylors scientific management, som indebærer større output og standardise-
ring med stor kontrol og forudsigelighed. Henry Ford ændrede derigennem sin produktion af bi-
ler fra custom-made til masseproduktion. Det betød lave omkostninger igennem en stor effektiv
produktion, som var baseret på en standardisering af dele brugt til produktionen, med et vedva-
rende flow, hvor alt overflødigt blev elimineret. (Buelens et al, 2010, s. 8)
Just-in-time (JIT)
Just-in-time er et system, hvor der produceres og leveres det rigtige produkt, i den rigtige tid og i
den rette mængde. JIT skal derfor være med til at muliggøre et one-piece-flow i produktionen.
Nøgleelementerne i JIT er derfor flow, pull, standardarbejde og takt tiden. JIT er med til at mi-
nimere opmagasineringen og lagerbeholdningen (Arlbjørn et al., 2008, s. 220; Bicheno, 2004, s.
18; Womack et al. 2003, s.349)
Kanban
Kanban er tidligere blevet nævnt i denne afhandling i forbindelse med de 5 Lean-principper. Et
kanban-system er et produktionstiltag, som bruges til at visualisere produktionsefterspørgselen
gennem produktionen/forsyningskæden. Formålet med kanban er at forenkle styringsforløbet i
en produktion, minimere materialehåndteringen og varer i arbejde. Fordelen ved at indføre et
kanban-system er, at det minimerer lageret, forbedrer flow, forhindrer overproduktion, skaber
kontrol, visualiserer planlægningen og forbedrer reaktionensevnen, hvis der forekommer skift i
efterspørgselen (Arlbjørn et al., 2008, s. 220; Gross et al. 2003, s.2-4).
Kaizen
Formålet med en kaizen er at skabe løbende forbedringer på en aktivitet for at skabe mere værdi
og mindre spild. I nogle tilfælde skelner man også mellem point kaizen (isoleret forbedringsind-
sats, som er nem og hurtig at implementere og styres af en teamleder) og flow kaizen (value
stream forbedringer og flow skabelse ). Som sagt betyder kaizen, løbende forbedringer og er
derved en central del af Lean. Kaizen binder således flere af Lean-redskaberne og teknikkerne
sammen for at skabe disse forbedringer. (Bicheno, 2004, s. 148)
Muda (spild)
Side 75 af 149
Muda er det japanske ord for spild, eller på engelsk waste. Som det er blevet præsenteret i af-
handlingen, så sonderer man mellem to typer af spild. Type 1 muda, knytter sig til NNVA aktivi-
teterne, og skaber således ingen værdi for kunden, men er nødvendige for at køre produktionen.
Womack et al. (2003, s. 131) kommer med det eksempel, at denne type spild f.eks. kunne være
en ekspert inden for miljø, som hjælper en virksomhed med at forstå nogle miljø-restriktioner,
som regeringen har fremsat. Som det også fremgår af afhandlingen, så knytter type 2 muda sig til
NVA aktiviteterne, og skaber således ingen værdi for kunden. Denne type af spild skal derfor
elimineres. I TPS arbejder man også med andre former for spild, som går under navne muri og
mura. For at få en uddybelse af disse typer af spild, se i appendikset under TPS princip 4. De 8
klassiske former for type 2 muda, som er identificeret ud fra TPS er præsenteret nedenfor: (Arl-
bjørn et al., 2008, s. 55-56; Bicheno, 2004, s. 14-16; Liker, 2004, s.28-29; Womack et al., 2003,
s. 131).
Overproduction (overproduktion): Den første af de 8 spildtyper knytter sig til overproduktion.
Denne type spild opstår, når der produceres for meget af en vare, som grundet manglende efter-
spørgsel må lagerføres.
Waiting (ventetid): Der kan opstå spild, hvis en vare står stille grundet kødannelse. Denne type
af spild relaterer sig således til ventetid grundet at den næste proces er optaget.
Unnecessary transport or conveyance (unødvendig transport): Hvis en vare transporteres rundt
i en virksomhed uden noget formål, er der tale om spild.
Overprocessing or incorrect processing (overbearbejdning): Denne type af spild knytter sig til
et produkt, hvis det under udførelsen i processerne pålægges mere arbejde end nødvendigt for at
gå videre til næste produktionsstation eller til den eksterne kunde. Sagt med andre ord, så er der
altså tale om, at man tager unødvendige skridt for at producere et produkt. Arlbjørn et al. (2008,
s. 56) illustrerer denne spildtype med en situation, hvor en virksomhed overemballerer færdige
produkter, som kunden senere skal bruge ressourcer på at fjerne, inden vedkommende kan kom-
me i gang med sit produkt.
Excess inventory (lager): Denne type af spild opstår f.eks. som resultatet af overproduktion. La-
geret opstår når der produceres varer, som reelt set ikke er efterspurgt hos kunden.
Side 76 af 149
Unnecessary movement (unødvendig bevægelser): Som det fremgår af navnet, så relaterer den-
ne type af spild sig til unødvendige bevægelser. Dette kan f.eks. være, hvis en medarbejder skal
hente værktøj etc.
Defects (defekter): Der vil opstå spild, hvis der produceres enheder, som er fejlbehæftet. Det at
skulle genoprette fejlen eller reparere den, er spild-relaterede handlinger.
Unused employee creativity (uudnyttet medarbejder kreativitet): Det at miste tid, erfaring, for-
bedringer og læring ved ikke at lytte til sine medarbejdere, anses som værende den sidste af de 8
klassiske spildtyper.
Performance boards
Performance boards anvendes som en del af den visuelle kontrol og er også en del af Arla Foods
overordnede Lean-koncept og bliver brugt i et massivt omfang på Rødkærsbro mejeri. Der findes
et hav af varianter af disse tavler, som f.eks. Hour-by-Hour charts, job-by-job charts etc. (Mann,
2005, s. 40).
Project management
Project management er anvendelse af viden, erfaring, redskaber og teknikker til projektaktivite-
ter for at imødekomme interessenter, forventninger og behov for et specifikt projekt (Duncan,
1996, s.6).
Single Minute Exchange of Die (SMED)
SMED-metoden er et redskab, som retter fokus mod omstillingstider på maskineriet. SMED-
teknikken blev udviklet af Shigeo Shingo tilbage i 1985. Formålet med denne teknik er at redu-
cere omstillingstiderne på produktionsanlæggene. Omstillingstiden kan defineres som den tid det
tager at klargøre produktionsanlægget fra en produkttype til en anden. Siden omstillingstider er
en del af OEE, kan SMED derfor være med til at forbedre OEE-målet. (Arlbjørn et al., 2008, s.
63, Bicheno, 2004, s.62-63; Womack et al. 2003, s. 352).
Taiichi Ohne
Anses som værende faderen bag Toyota Production System og er tidligere plant manager hos Toyota.
Side 77 af 149
Takt-tid
Takt er det tyske ord for rytme og kan defineres som: den tilgængelige produktionstid divideret
med kundeefterspørgsel-raten, altså den mængde produkter, kunderne køber i en givet tidsperio-
de (Liker, 2004, s. 94-95). Takt tiden er illustreret i nedenstående formel:
Takt time = available productiontimerequired output rate
Tager man udgangspunkt i det eksempel som Liker (2004, s.94-94) præsenterer, så kan takt tiden
udregnes som følgende: Man har en arbejdsdag, hvor man arbejder 440 minutter pr. dag for 20
dage (en måned). I den periode, er kundeefterspørgselen 17600 enheder. Dette svarer til, at man
skal producere 880 enheder pr. dag. Takt tiden pr. dag (i sekunder) bliver således udregnet som
følgende:
Takt time(sekunder) = 26400880
= 0,30
Har man således en rigtig one-piece-flow proces, så skal hvert procestrin producere en vare hvert
30 sekund. Producerer man således et produkt hurtigere end de 30 sekunder, så vil man produce-
re for mange enheder, og er man under de 30 sekunder vil man ikke producere nok.
Total Production Maintenance (TPM)
TPM handler om at gøre bedst brug at virksomhedens maskiner og udstyr for derigennem at for-
længe dets levetid og sikre så få nedbrud så muligt. En Lean implementering kan ikke blive en
succes, hvis der hele tiden sker nedbrug på maskinerne, TPM sørger for, at der ved brug af pro-
aktiv vedligeholdelse sikres, at maskinerne har mindre nedbrud samt at performance, kvalitet og
sikkerhed øges. (Bicheno, 2004, s 54)
Toyota Production System:
Som det blev præsenteret i kapitel 2, så havde Lean-filosofien sine rødder fra Toyotas TPS.
Toyota Production system, er bygget på 14 principper, som kan opdeles i 4 kategorier: (1) Philo-
sophy, (2) Process, (3) People og til sidst (4) problems. Disse er kendt som de 4 p’er (Liker,
2004, s.6). I nedenstående tekst vil de 4 kategorier blive præsenteret og uddybet, samt de 14
TPS-principper.
Side 78 af 149
Kategori 1 – Filosofi:
Som det fremgår af de 4 kategorier, så er den første filosofien. Denne kategori omhandler, at
man skal basere sine manegement-beslutninger på den langsigtede filosofi frem for at basere den
på de kortsigtede resultater. (Liker , 2004, s. xvi;37).
Princip 1 – Baser din management strategi på den langsigtede bane:
Det første af de 14 principper handler om, at man skal bygge sine ledelsesbeslutninger på en
langsigtet strategi, trods dette kan have bekostninger på den korte bane. Det handler således om,
at man skal forstå historien i organisationen, og forsøge at føre virksomheden op på det næste
niveau. Denne mission er fundamentet for de øvrige TPS-principper. (Liker, 2004, s.37).
Kategori 2 – Processer :
Den anden kategori omfatter processerne. Denne kategori omhandler således, at når filosofien er
på plads, gælder det om at arbejde med processerne for at generere det rigtige resultat. Den an-
den kategori omfatter størstedelen af de mange TPS-principper, da hele 7 af dem ligger i denne
gruppe. Som det blev præsenteret i afhandlingen, så havde de fleste virksomheder fokus på den-
ne gruppe, hvor de mistolkede dem som værende Lean-Thinking. De redskaber, der bliver intro-
duceret i denne kategori, er den operationelle eller taktiske del på vejen mod en succesfuld Lean-
implementering, og kan isoleret set ikke anses som værende Lean. (Liker, 2004, s. xvi; 12; s.87).
Princip 2 – Skab kontinuerlig proces flow for at bringe problemerne op til overfladen:
I dette princip handler det om at re-designe sine arbejdsprocesser, så man kan opnå et højere
værdiskabende flow i processerne. For at skabe dette flow, er der altså tale om, at man skal ind
og fjerne NVA-spild. Der er altså tale om, at man skal skabe et One-piece-flow, og her er takt ti-
den et nøglebegreb. Det nytter nemlig ikke noget, at overeffektivisere en enkelt afdeling, da dette
kan påføre andre afdelinger i organisationen ekstra arbejdsopgaver. Det er derfor vigtigt, at der
bliver koordineret internt i organisationen. (Liker, 2004, s.37;94-95).
Princip 3 – Anvend Pull (trække)- system til at undgå overproduktion:
Det næste princip handler om, at man skal give kunden de produkter de ønsker, når de vil have
dem og i den rigtige mængde. Der er altså tale om, at man producerer produkter efter kundens
behov, og ikke til lager. I Toyota Production System, betyder pull altså den ideelle tilstand just-
Side 79 af 149
in-time produktion. Dette er modsat den klassiske masseproduktion, hvor man skubber produktet
frem, og derved skabes der ofte overproduktion grundet lagerforøgelse. TPS handler således ikke
om, hvordan man styrer sit lager, men derimod hvordan man eliminerer det. For at opnå pull i sin
produktion, anvendte Toyota signalkort, eller som de kaldte dem Kanban-kort. (Liker, 2004, s.
37; 104-110).
Princip 4 – Udjævn arbejdsbelastningen (heijunka):
Det at eliminere spild, eller som på japansk muda, er kun en tredjedel af ligningen for at skabe en
succesfuld Lean-produktion. Det at eliminere overbelastede medarbejdere og udstyr, er en lige så
central del af at skabe et succesfuld Lean-miljø. Derfor er dette, det 4. TPS-princip. Dette princip
handler om at, eliminere det man i Toyotas terminologi kalder de 3 M’er. De 3 M’er står for mu-
da (NVA spild), muri og mura. Her er det vigtigt at man fokuserer på dem alle, da det kan forrin-
ge produktionen, hvis man kun har fokus på muda.. Muri står for overbelastet medarbejder og
udstyr, hvilket kan opstå når man presser medarbejderne og udstyret udover de naturlige grænser.
Mura er det japanske ord for ujævnhed, og er en kombination af de andre 2 M’er. På nogle tids-
punkter vil der nemlig opstå situationer, hvor der er mere arbejde end maskineriet og medarbej-
derne kan klare, og i andre situationer, er der ikke nok arbejde. Mura er altså et resultat af dårlig
arbejdsplanlægning mm. Sagt med andre ord, så vil Muda således være et resultat af Mura. (Li-
ker, 2004, s.37-38; 113-116)
Princip 5 – Byg en kultur der stopper problemerne og hvor kvaliteten er rigtig den første gang
(Jidoka):
Det japanske ord Jidoka er et kvalitetskriterium, der bygger på en kultur i organisationen, hvor
produktionen stopper for at løse de problemer, der måtte opstå. Det 5. TPS-princip handler altså
om at skabe en kultur, hvor defekter mm. ikke fortsætter frem i produktionen, men problemer lø-
ses med det samme, så tingene gøres rigtigt den første gang. Dette er en vigtig del af en Lean-
produktion, da man som nævnt under princip 3 ikke har nogen lager-buffer, da lageret skal eli-
mineres. Derfor er det som sagt vigtigt, at man får stoppet produktionen, og i TPS anvender man
et system, som går under navnet Andom. Andom refererer til systemet, hvor man signalerer for
hjælp. (Liker, 2004, s.38; 128-132).
Princip 6 – Standardiserede arbejdsopgaver er fundamentet i at skabe løbende forbedringer og
medarbejderudvikling:
Side 80 af 149
Det næste princip i TPS, handler om, at man skal standardisere arbejdsopgaver og processer.
Disse standardiseringer skal være med til at danne rammerne og muliggøre de løbende forbed-
ringer, eller på japansk Kaizen-aktiviteterne. (Liker, 2004, s. 38; 142-143).
Princip 7 – Brug visuel kontrol, så ingen problemer er gemt væk:
Det andet sidste princip under kategorien Processer, er visuel kontrol. Som overskriften indike-
rer, så omhandler dette princip, at man skal bruge visuel styring, så ingen problemer bliver gemt
væk eller glemt. Som Toyota udtrykker det:” But it was what you would not see that was most
important”. Under brugen af visuel kontrol, findes der en række redskaber som blandt andet 5S
og tavler (uddybet i appendiks) for at synliggøre problemerne. (Liker, 2004, s.38;151.153).
Princip 8 – Brug kun pålidelige, grundigt testet teknologi til at servicere medarbejderne og pro-
cesserne.
Det sidste princip under processer handler om, at man skal bruge teknologi til at støtte medarbej-
derne, ikke til at udskifte dem. Derfor er det vigtigt, at man kun anvender teknologi og maskiner,
som er gennemtestet, inden det implementeres. Det vigtigste at understrege med dette princip er,
at mennesket kommer før maskinen, eller som Liker udtrykker det: ”People do the work, Com-
puters move the information”. (Liker, 2004, s.39;159-162).
Kategori 3 – Mennesker og partnere:
Den anden sidste kategori omfatter, som overskriften indikerer, mennesker og partnere. I TPSer
det således en central del, at man udvikler sine medarbejdere og partnere, så de kan skabe mere
værdi til virksomheden. 3 ud af de 14 principper handler således om denne udvikling. (Liker,
2004, s. xvi; 39)
Princip 9 – Udvikle de ledere der forstår arbejdet, lever efter filosofien og træner andre i den:
Det første princip under denne kategori handler om, at man skal træne de interne ledere frem for
at købe nye udefrakommende. Man skal altså udvikle de ledere i organisationen, som forstår ar-
bejdet, lever efter filosofien, der blev specificeret under princip 1, og som lærer den videre til
andre. Lederens job skal således ikke blot ses som en udførelse af arbejdsrelaterede opgaver og
ledelse, men i stedet skal de ses som forbilleder. Lederen skal altså have forstået det daglige ar-
bejde, så vedkommende kan være den bedste læremester for virksomhedens filosofi.
Side 81 af 149
Princip 10 – Udvikle teams der følger virksomhedens filosofi:
Det andet princip i denne kategori er, at man skal udvikle teams, som følger virksomhedens filo-
sofi. Dette princip har således ikke ledelsen i fokus, men derimod medarbejderne. Princippet
handler om at træne medarbejderne til at leve efter virksomhedens filosofi, da disse teams skal
kunne arbejde på tværs af organisationen og være med til at skabe de løbende forbedringer. (Li-
ker, 2004, s. 39; 186; 198).
Princip 11 – Respekterer organisationens netværk.
Princip nummer 11 og det sidste i tredje gruppe er, at man skal respektere det netværk, virksom-
heden er en del af. Sagt med andre ord skal man have respekt for sine partnere og sine leveran-
dører. Man skal forsøge at få dem involveret og udfordre dem til at vokse og udvikle sig. (Liker,
2004, s.40).
Kategori 4 – Problemløsning:
Den sidste af de 4 kategorier er problemløsning. Dette handler om, at man skal komme til roden
af problemet og ikke dele med symptomerne af det.
Princip 12 – Gå og se for dig selv og forstå situationen (Genchi Genbutsu/gemba)
Princip nummer 12 handler om, at man skal anvende Genchi Genbutsu. Det japanske ord betyder,
at man skal gå hen til stedet, for at skabe en bedre forståelse af situationen. Her er det første step
på vejen mod at løse problemet således at anvende Gemba, som er blevet belyst i afhandlingen.
(Liker, 2004, s.40; 223-225).
Princip 13 – Træf beslutningerne langsomt, og overvej alle muligheder
Det andet sidste princip i TPS handler om, at man skal træffe beslutningerne langsomt, overveje
alle muligheder og så implementere dem hurtigt. Dette kaldes på japansk nemawashi. Når be-
slutningen skal træffes, er det således vigtigt at inddrage mange individer, så situationen ses fra
mange perspektiver.(Liker, 2004, s. 40; 241-244).
Princip 14 – Bliv en lærende organisation
Som overskriften indikerer, så er det sidste princip i TPS, at man skal blive en lærende organisa-
tion. Dette skal gøres gennem vedholdende refleksion (Hansei) og løbende forbedringer (Kaizen).
Side 82 af 149
Kaizen-redskaber som 5 why, er en central del af denne proces for at komme til roden af pro-
blemerne. (Liker, 2004, s. 40-41; 250;265).
5S
Redskabet 5S har sine rødder fra Toyota Production system, og stammer fra deres 7. princip,
brug visuel kontrol, så ingen problemer er gemt. 5S går ud på, at man skal rydde op, sætte sine
redskaber i system og bidrage til kampen mod spildet Som det er blevet præsenteret i afhandlin-
gen, så er 5S en af de mest anvendte Lean-redskaber, og det er også et redskab som Arla og
Rødkærsbro mejeri anvender i et massivt omfang i forbindelse med deres Lean-udrulning. På ja-
pansk står de 5 s’er for: Seiri, Seiton, Seiso, Seiktsu og Shitsuke. Oversættes dette til dansk, så
står de 5 s’er for: Sorter, systematiser, systematisk rengøring og vedligeholdelse, standardiser og
selvdisciplin. Sorter handler om, at man skal organisere sine ting og rydde ud i dem. Det næste S
relaterer sig til, at man skal klassificere sine ting, så dem der oftest bliver brugt, er nemmest at få
fat i. Der er altså tale om, at man skal organisere og markere en plads til alle sine ting. Ved sy-
stematisk rengøring og vedligeholdelse skal der forstås, at man ikke bare skal rydde op og gøre
rent, men at man også tjekker for uregelmæssigheder samt deres årsag. Standardiser handler om,
at man skal sætte nogle standarder for, hvordan der skal se ud ved f.eks. en maskine. Her er bru-
gen af fotos en ofte anvendt metode at gøre dette på. Det sidst S, selvdisciplin, handler om, at
man skal deltage og forbedre sig. Her kan man anvende management audits for at sikre discipli-
nen. (Arlbjørn et al., 2008, s. 62; Bicheno, 2004, s. 52-53; Liker, 2004, s. 150-151).
5 Why’s
5 Why’s teknikken, er et problemløsningsredskab, som stammer fra TPS 14. princip (se TPS i
appendiks). Teknikken går ud på, at man spørger ”hvorfor” fem gange for at komme til roden af
problemet, og derved ikke kun kigger på symptomerne af det (Liker, 2004, s.252-253).
Side 83 af 149
Litteraturliste
Ahuja, I.P.S. & Khama, J.S. 2008, Total productive maintenance: Literature review and directions, Emerald Group Publishing, Ltd - LA English.
Anonymous 2009, "Goal Setting? Overused", Credit Union Magazine - LA English, vol. 75, no. 10, pp. 14.
ARLA FOODS A.m.b.a 2011, Vedtægter.
ARLA FOODS DENMARK 2011, "En kort præsentation 2011", Arla Foods, .
ARLA FOODS DENMARK 2011, "Konsolideret Årsrapport 2011", .
ARLA FOODS DENMARK 2011, "Vores ansvar - Arla foods corporate social responsibility rap-port 2011", .
ARLA FOODS DISTRIBUTION A.m.b.a Arla Foods’ Logistikvision.
Arlbjørn, J.S. & Freytag, P.V. 2011, "Lean og evidens", Samfundsøkonomen, vol. 2011, nr. 5, pp. 50-56.
Arlbjørn, J.S., Freytag, P.V. & Haas Henning de 2010, "Lean og evidens: En analyse af internatio-nal og dansk litteratur", Working paper Syddansk Universitet, .
Arlbjørn, J.S. & Nørby, M. (eds) 2008, Lean uden grænser? : lean i offentlige og private virksom-heder, Academica, Århus.
Barber, K.D., Garza-Reyes, J.A., Eldridge, S. & Soriano-Meier, H. 2010, "Overall equipment effec-tiveness (OEE) and process capability (PC) measures: A relationship analysis", International Jour-nal of Quality & Reliability Management, vol. 27, no. 1, pp. 48.
Berggren, C. 1993, "Lean Production-The End of History?", Work, Employment & Society, vol. 7, no. 2, pp. 163.
Bicheno, J. 2004, The new lean toolbox: towards fast, flexible flow, 3rd ed. edn, PICSIE Books, Buckingham.
Bodhale, R., Huang, S.H., Dismukes, J.P., Shi, J., Su, Q., Razzak, M.A. & Robinson, D.E. 2003, "Manufacturing productivity improvement using effectiveness metrics and simulation analysis", International Journal of Production Research - LA English, vol. 41, no. 3, pp. 513.
Borch, M. 2009, 31-03, Faldgrupper ved lean-implementering
Side 84 af 149
Bozarth, C.C. & Handfield, R.B. 2008, Introduction to operations and supply chain management, 2. Pearson international edition edn, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J
Braglia, M., Frosolini, M. & Zammori, F. 2009, "Overall equipment effectiveness of a manufactur-ing line (OEEML)", Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 20, no. 1, pp. 8.
Brandt, J.R. 2005, "Hooked On Lean?", Industry Week - LA English, vol. 254, no. 2, pp. 21.
BRUUN, A.M. 2011, 04/05, Lean vinder frem.
Buelens, Sinding & Waldstrøm (eds) 2010, Organisational behavior, 4th edn, McGraw-Hill, Aar-hus School of Business and Social Sciences, Aarhus University.
Burgess, S.C. & Gibbons, P.M. 2010, "Introducing OEE as a measure of lean Six Sigma capability", International Journal of Lean Six Sigma, vol. 1, no. 2, pp. 134.
Christiansen, T.B., Ahrengot, N. & Leck, M. 2006, Lean : implementering i danske virksomheder, Eks. 2-5: 2. oplag edn, Børsen, Kbh.
Dal, B.l., Tugwell, P. & Greatbanks, R. 2000, "Overall equipment effectiveness as a measure of operational improvement – A practical analysis", International Journal of Operations & Production Management, vol. 20, no. 12, pp. 1488.
Drejer, A. , Succesfuld Lean afhænger af ledelsen tillid til medarbejderne [Homepage of ASB], [Online]. Available: http://www.asb.dk/omos/nyheder/nyheder/nyhed/artikel/succesfuld_lean_afhaenger_af_ledelsens_tillid_til_medarbejderne/ [2009B, 09/03].
Drejer, A. 2009A, Ledelse i skrumpende markeder, Børsen, København.
Drejer, A. & Lindegaard Laursen, M. 2005, "Anvendelse af spil til indførelse af lean", Dilf oriente-ring, vol. Årg. 42, nr. 4 (2005), pp. 26-28.
Dugal, S.S. & Roy, M.H. 2005 06/30, "Using employee gainsharing plans to improve organizational effectiveness", Benchmarking - LA English, vol. 12, no. 3, pp. 250.
Duncan, W.R. 1996, A guide to the project management body of knowledge, Project Management Institut.
Emmitt, S. & Jørgensen, B. 2008, "Lost in transition: the transfer of lean manufacturing to construc-tion", Engineering, Construction and Architectural Management, vol. 15, no. 4, pp. 383.
Flick, U. 2009, An introduction to qualitative research, 4. edition edn, Sage Publications, London.
Side 85 af 149
Forrester, J.W. 1958, "Industrial Dynamics A Major Breakthrough for Decision Makers", Harvard Business Review - LA English, vol. 36, no. 4, pp. 37.
Garavaglia, B. 2008, "The problem with root cause analysis", Long-Term Living; ProQuest, vol. 57, no. 2, pp. 38
Gardner, A.C. 2011-07-08, "Goal Setting and Gainsharing: The Evidence on Effectiveness", Com-pensation & Benefits Review, vol. 43, no. 4, pp. 236.
Gerdes, R. "Hvorfor Lean implementeringer fejler…", Bülow Management a/s, [Online], . Available from: http://www.bulow-management.dk/upload/pdf/Hvorfor_Lean_implementeringer_fejler.pdf.
Gill, C., Cooper, C., Angelis, J., Faragher, B. & Conti, R. 2006, "The effects of lean production on worker job stress", International Journal of Operations & Production Management, vol. 26, no. 9, pp. 1013.
Gjedsig, C. 2011, "Arla dropper mejeri i Polen", Substans, vol. 6, pp. 10-11.
Goleman Daniel 2000 04/30, "Leadership that gets results", Harvard Business Review - LA English, vol. 78, no. 2, pp. 78
Goodwin, J.S. & Franklin, S.G.S. 1994 03/01, "The beer distribution game: Using simulation to teach system", The Journal of Management Development - LA English, vol. 13, no. 8, pp. 7.
Green, S.D. 1999, "The dark side of Lean construction: Explitation and ideology." The University of California, Berkeley CA, USA, , pp. 21-32.
Green, S.D. 1999, "The missing arguments of lean construction", Construction management and Economics, pp. 133-137.
Gross, J.M. & McInnis, K.R. 2003, Kanban made simple : demystifying and applying Toyota's leg-endary manufacturing process, American Management Association, New York, N.Y.
Hines, Peter & Taylor, David 2000, Going lean, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, UK.
Ipsen, M. 2011, "Lean gav mere effektivitet og arbejdsglæde", Effektivt Landbrug, , pp. 8-9.
Kotter, J.P. 1996, Leading change, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Lee, H.L., Padmanabhan, V. & Whang, S. 1997, "The Bullwhip Effect In Supply Chains", Sloan Management Review, vol. 38, no. 3, pp. 93-102.
Side 86 af 149
Lewchuka, Wayne & Robertson, David 1996, "Working conditions under lean production: A work-er-based benchmarking study", Asia Pacific Business Review, vol. 2, no. 4, pp. 60-81.
Liker, J.K. 2004, The Toyota way : 14 management principles from the world's greatest manufac-turer, McGraw-Hill, New York, N.Y.
Locke, E.A. & Latham, G.P. 2002-00-00, "Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation", American Psychologist - LA English, vol. 57, no. 9, pp. 705.
Mackelprang, A.W. & Nair, A. 2010, "Relationship between just-in-time manufacturing practices and performance: A meta-analytic investigation", Journal of Operations Management, vol. 28, no. 4, pp. 283.
Mann, D.W.,1947- 2005, Creating a lean culture : tools to sustain lean conversions, Productivity Press, New York.
Maurer, R. 2009B, "Get your team involved.(Creating a Shift)(Ideas and Tools for Promoting Change)", The Journal for Quality and Participation, vol. 32, no. 1, pp. 28.
Maurer, R. 2009A, "introduction to change without migraines TM", Maurer and Associates, vol. 3
Maurer, R. 2008B, "CREATING A SHIFT: Using "the list" as a guide to Change Management planning", The Journal for Quality and Participation - LA English, vol. 31, no. 2, pp. 25.
Maurer, R. 2008A, "The Importance of the List", The Journal for Quality and Participation - LA English, vol. 31, no. 1, pp. 33.
Mehri, D. 2006, "The Darker Side of Lean: An Insider's Perspective on the Realities of the Toyota Production System", The Academy of Management Perspectives - LA English, vol. 20, no. 2, pp. 21.
Nørgaard, A., Brandi, S. & Hildebrandt, S. 2009, Langsigtet lean : Ledelse, kultur, forbedring, Gyl-dendal Business, Kbh.
Rick Maurer 2011 01/31, "Why Do So Many Changes Still Fail? (Part Two)", The Journal for Quality and Participation - LA English, vol. 33, no. 4, pp. 33.
Riemer, K. 2008, "The Beergame in business-to-business eCommerce courses – a teaching report", The University of Münster, Germany, .
Rienecker, L. & Stray Jørgensen, P. 2005, Den gode opgave : håndbog i opgaveskrivning på vide-regående uddannelser, 3. udgave / Lotte Rienecker og Peter Stray Jørgensen / med bidrag af Lis Hedelund, Signe Hegelund, Christian Kock edn, Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Side 87 af 149
Rother, M. & Shook, J. 2003, Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda, Version 1.3 edn, The Learning Enterprise Institute, Brookline, Mass.
vil blive beskrevet i afsnit 4.2.5 omkring netværksmøder. Det helt store problem, spillerne altid når
frem til, er, at de skal kunne snakke sammen indbyrdes, samt
Simpson, L. 2003, "Get Around Resistance and win over the other side", Harvard Management Communication Letter, .
Spithoven, A.H.G.M. 2001, "Lean production and disability", International Journal of Social Eco-nomics, vol. 28, no. 9, pp. 725
Sylvest & Peter , Indspark: Lean lever og har det godt der ude i virkeligheden. [Homepage of www.scm.dk], [Online]. Available: http://www.scm.dk/hg/sc/artikel.nsf/0/MRED8QZBZG [2012 31/1,
Taylor, D. & Brunt, D. 2001, Manufacturing operations and supply chain management: the LEAN approach, Thomson Learning, London.
Taylor, F.W. 1916, The principles of scientific management, Harper og Brother, New York.
Wang, H. & He, B. 2011, "Research on the Reducing Measures of Bullwhip Effect", IPCSIT, vol. 9.
Womack, J.P. & Jones, D.T. 2003, Lean thinking : banish waste and create wealth in your corpora-tion, Revised and updated edition edn, Free Press, New York, N.Y.
Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. & Massachusetts Institute of Technology 1990, The machine that changed the world : based on the Massachusetts Institute of Technology 5-million dollar 5-year study on the future of the automobile, Rawson Associates, New York.
Workz A/S 2011, WALLBREAKERS Advanced (Deltagerhæfte), .
Workz A/S 2011, WALLBREAKERS Facilitatorguide
Side 88 af 149
Bilag Bilag 1: Videnskabelige artikler anvendt af Arlbjørn et al.
Side 89 af 149
Side 90 af 149
Side 91 af 149
Kilde: Arlbjørn et al. 2011. s. 21-24
Bilag 2: Testvariabler og deres indvirkning på Lean-miljøet
Side 92 af 149
Kilde: Conti et al. 2006, s. 1020-1031
Bilag 3: Lean i tre niveauer
Kilde: Arlbjørn et al. 2010. s. 5; 2008 s. 5
Bilag 4: Arlas vision og mission
”Vores mission er at tilbyde moderne forbrugere naturlige mælkebaserede fødevarer,
som skaber inspiration, tryghed og velvære.”
"Vores vision er at være det førende mejeriselskab i Europa gennem betydelig værdi-
skabelse og aktivt markedslederskab for derved at kunne opnå den højst mulige mæl-
kepris til vores ejere."
Kilde: http://www.arlafoods.dk/om-arla/virksomheden/mission-og-vision/
Side 93 af 149
Bilag 5: Arlas strategihus
Kilde: PowerPoint udleveret af Rødkærsbro mejeri
Bilag 6: Rødkærsbro mejeris strategihus
Kilde: PowerPoint udleveret af Rødkærsbro mejeri
Side 94 af 149
Bilag 7: Arlas Lean-udrulning
Kilde: PowerPoint udleveret af Rødkærsbro mejeri og Arla Foods, Viby
Side 95 af 149
Bilag 8: De 6 ledelsesstile i korte træk
Kilde: Workz, facilitatorguide, s. 16
Side 96 af 149
Bilag 9: Eksempel på Arlas Plan, Do, Check, Act.
Kommentar: Data er delt i to søjler, hvor analyse er et underpunkt til standarden ”data”, den har således sin egen selvstændige tidshorisont.
Kilde: PowerPoint udleveret af Rødkærsbro mejeri
Side 97 af 149
Transskribering Interview 1:
Rolle Personer Stilling
Ekspert Henrik Bak (1) Vise præsident Global Lean-management
Interviewer Sune Johnsen (2) Forfatter
Interviewer Christian Bjerre Bonnichsen (3) Forfatter
Dato Placering Længde 12/03-2012 Arlas hovedkontor, Sønderhøj 14, Viby 45 min. 19 sek. 5
.. (00;56) (1) den her, det er vores generelle præsentation, den er kørt nede på Rynkeby her forleden
dag, og det er den samme i får. Rynkeby er også et Arla selvskab, og de har arbejdet med Lean der-
nede igennem en del år, og så spurgte de, om jeg ikke lige kunne komme ned og præsentere hvor-
dan vi arbejder med det her, fordi de synes, at de var ved at gå lidt igang. Deres koncept dernede det
bygger meget på, at de har to ingeniør. Og det er de to der går ud i en afdeling, og så kører de så 10
noget 12 ugers sessioner, og så gennemgår de afdelingen, og så forlader de den, og tager en anden
afdeling 12 uger igen, og det vil sige, at de når sådan en 3-4 stykker om året ca. Og det der så sker
når de forlader stedet, så fint nok lige til at starte med, fordi der er nogle ting at arbejde med, men så
siger det bare :"wupti".
(3) Ja så går det ned ad 15
(1) ja så går det ned, og det er det vi har prøvet, og jeg kan godt sige jer, at når vi kommer til at
snakke om det her koncept. Vi siger altid, at det at arbejde med Lean i Arla, den måde vi gerne vil
arbejde med det på, det er 80 % her og 20 % værktøjskasse. Og jeg bruger altid det eksempel: "du
kan altid gå ned i et byggemarked, og så kan du købe alt det værktøj du overhoved har råd til, men
det betyder ikke, at når du går hjem, så kan du bygge et hus". Og det der med at gå ind på nettet, så 20
kan i læse om alle værktøjerne. I kan læse om 5S, i kan læse om SMED, i kan læse om alle de der
ting. Det kan i sagtens gør, men det betyder ikke, at i kan gå ud og gennemføre det her, fordi hvis
Main-sættet ikke er på plads til at gøre det her, og viljen er på plads, jamen så hjælper det ikke no-
get. Og derfor er vores koncept også bygget op om en helt masse omkring undervisning af alle mu-
Side 98 af 149
lig grupper. Så hvis vi sådan lige hurtigt starter. Nu kan vi tage strategien. Det her det er Arlas
overordnet strategi. Og hvis i ser der, så har vi 3 piller: Værdiforædlet vækst , strukturel udvikling,
intern effektivitet og den første der står deroppe det er: ”fremskynde Lean i hele virksomheden”. Så
vi er en af de mindre afdelinger i Arla, som har vores helt eget strategiske punkt. Det her punkt kom
på dagsordnen tilbage i 2008, og der hed det implementer Lean, og det gik vi så igang med dengang, 5
og så vi så kommet til hvor vores organisation accelerer voldsomt, og så sidste gang man opdateret
den her var i 2010 , så den kom til at hede det her med: ”accelerate Lean throughout Arla Foods”,
som det hedder på engelsk. Og når du tager de ord der hedder "throughout Arla Foods" her, ja det
skal lige sige, at det vi arbejder på her, den er en strategi der går til 2015, det er at den skal altså ned
i fundamentet det her. Der har vi nået der hedder Our Leadership, Our Character og så nogle andre 10
ting. Det er måden vi bare er på, at vi hele tiden arbejder på continuity improvement. Det er visionen
i det vi går og laver. Så det her er altså ikke noget med, at det er en gang, og så er vi her. Eller sådan
vi hopper op her. Vi har i Arla alt for mange af de her cost cutting programmer. Løft på 5 %, 10 %
eller 20% og så kører vi. Og det virker bare ikke , fordi året efter, og året efter igen så ser du bare
vores HR afdeling hernede rekruttering. De har så travlt med at få de her folk ind igen, fordi man 15
ikke har fået de her job passet til . Så det vi arbejder med er kultur, det er en kultur formidling vi er
ude på også. Altså hvordan man bygger hele sættet op. Det er meget omkring ledelse, det er meget
omkring forandringledelse og alle de her ting - og det ligger der rigtig meget af i det her koncept. I
den engelske version, står der det her:" throughout ", og det betyder, at det er alt . Det vil sige, at
det altså ikke kun er på mejerierne. Det er altså også i administrationen, og det er i salg og marke-20
ting , og det er alle mulige steder . (04:05).....(08;15) som i ser inden i midten; "forretningsproces-
ser i verdensklasse for mejeriproduktion". Det er visionen med at indfører Lean i den her biks. Og
det her er så en sammenskrivning af dem, og der var 3 hovedområder, de gerne ville have vi arbejde
på. Det var kapacitet, produktivitet og det var kompleksitet. Og hvis man går op, så kom de måske
end da længer end vi havde forventet, fordi de gik ind og så begyndte de virkelig at sige: "kapacite-25
ten den vil vi have, at i finder et sted mellem 10-20 % mere kapacitet, uden at investeringer". Det er
altså:" I investerer intet i det her. I skal bare ud, og så skal i optimerer vores proceslinjer, og så
skal i finde det her, ved selvfølelig ikke at køre hold”. Der er mange steder, hvor vi ikke kører i
weekenderne f.eks. og det skal ikke være sådan, at vi bare sætter en weekend på og så har vi forbe-
hold. Nej nej, det var eksisterende organisation, og så skulle der komme det der mere ud gennem 30
vores system. Den her nede den linker så lidt op til den, at der samtidigt skulle findes mellem 10-
30 % ekstra produktivitet . Det vil sige, at hvis vi finder 15 heroppe , jamen så er der nogenlunde
Side 99 af 149
også 15 hernede, men den der er så udvidet noget mere . Og det vil sige, at der altså skal findes no-
get produktivitet her. Og den her nede, der taler vi hoveder, og det kan godt være mange hoveder
det drejer sig om. Og så er der den her kompleksitet herover. Det skal vi også arbejde med. Og
kompleksitet er jo ikke kun antal enheder, men det er også noget med: Hvordan står vores maskine-
ri derude, og hvilke komplekse planlægningsting er der og alle de der andre ting der, så det skulle 5
vi arbejde med. Og det gik vi igang med, og det var så det, hvor vi byggede vores koncept op om-
kring . Så var der lige lidt rammeværk her. Vi har noget der hedder ONE her i Arla , det er sådan
noget som Our Leadership, Our Character, vores strategi og visioner. Vi må ikke gøre noget i det
her koncept, der ødelægger noget her. Vi har det "closer to natur", der må vi heller ikke gå ind og
gøre noget, som ødelagde det her. Altså vi må ikke gå ind ligepludselig og sige: "nu skal vi til at 10
udlede meget mere CO2, og sådan noget". Og så har vi resten af vores strategi. Den skulle vi selv-
følelig også holde os inden for .
(3) Ja, det var også noget af det, vi havde snakkede lidt om .
(1) Ja. Så vi har et rammeværk, hvor vi arbejder inden for alt det her. Det har ikke vært svært, ville
jeg så lige sige, fordi det er meget naturligt når vi kommer ud, hvordan det endeligt fungere det her. 15
Men det er så det overordnet koncept det her. (10:21).....(10:28) Det er faktisk det helt overordnet vi
vil arbejde med, når vi ruller Lean ud . Vi har de der 3 boller der. Vi har det der hedder opperating
system herover. Opperating system herover, det er maskineriet derude, det er proceslinjer , det er alt
det der er derude. Så har vi management infrastructur. Det er hvordan vi er organiseret, hvordan
følger vi op - altså hvilke KPI'er har vi , hvordan afholder vi møder, hvordan sikre vi os, at vi har en 20
infrastruktur til at køre med løbende forbedringer f.eks. altså organisering af alt det her. Alle de ting
her, de ligger i den der management infrastructur. Og så har vi den sidste Mindsets & Behaviours,
og det er altså ikke uden grund den står forrest. Fordi Mindsets & Behaviours, det er altså en som
jeg også sagde til jeg før. Det er en kultur vi er ude i. Hvis du virkelig vil ha det her til at fungerer,
så skal du ændre den kultur du har ude som leder. Altså jeg plejer altid at bruge det her billede, altså 25
nu underviser vi rigtig meget. Billedet det er, at du har sådan en mellemleder , og så er der en mand
der er ved at omstille maskinen , og så ringer han til sin mellemleder, og så kommer han med sin
lille skruetrækker , og så er det kun mellemlederen der lige kan: "pift" . Fortæl nu manden hvad det
er han gør, så du ikke bliver flaskehals, men dem har vi altså rigtig mange af . De vil lige ud og lave
det sidste der. Vi siger altid, at vi er cirka 3.000 ledere i Arla, og vi er 17.000-18.000 mennesker. 30
Der står altså en 13.000-14.000 hjerner, som jeg godt vil våge at på stå, at der er en større kapacitet
Side 100 af 149
i de der 13.000-14.000 end der er i de der 3.000 ledere . Så hvorfor skal lederne så stå der og være
flaskehals . Så det her det drejer sig altså om, at få ledelsesfolk til at træde et skridt tilbage og lade
andre komme til, og det er hele vejen op igennem. Det drejer sig også om en mejerichef, at han skal
træde et skridt tilbage og lade hans ledergruppe komme til . Vi er altså ude nogle steder, hvor der
sidder en chef, en mejerichef, og lige nøjagtig hans kontor det er centeret af verden. Alt drejer om 5
hans kontor. Han tror, at alle andre er sat i verden kun til at servicer ham og hjælpe ham . Og sådan
er det nok ikke helt ! Han skal lære at træde et skridt tilbage, hans ledergruppe skal lære at træde et
skridt tilbage, hans mellemleder skal lære at træde et skridt tilbage, så vi får mobiliseret alle de her
medarbejder. Og det er endeligt det der ligger i de der 3 bolde der. Og det er den måde vi arbejder
på når vi er ude , hvor vi arbejder rigtig meget med operating system, vi arbejder meget med mana-10
gement infrastructur, og vi arbejder rigtig meget med den del dernede . Så er der forskellige værk-
tøjre, og det skal jeg nok lige komme til hvad vi gør. Se der ham vi dem igen. Hvis det her skal
give en succes, så har vi hele tiden i vores koncept sagt topledelsens retningslinjer, der skal altid
være mål for hvad du vil. Nu har vi jo, strategien den ligger der, Supply Chain bordet har givet de-
res, og inden vi starter ude på den enkelte mejeri , så får de altså også nogle mål de skal nå. 15
(13:03) ...(13:11) og det er jo ikke bare 2 % vi taler om. De skal ligges op til den trekant i så før
med 10-20 og 10-30 og alt det der. Fordi hvis du kommer med 5 %, hvad gør man så? Hvis du skal
finde 5 % på bundlinjen, jamen så går du tilbage og bruger det du altid har gjort. Så fjerner vi lidt på
uddannelse, så skærer vi lidt i kantinen, og så rejser vi ikke mere, men det er jo ikke continuity im-
provement, det er bare cost cotting. Så de skal virkelig ud og tag fat. Og så er der en kæmpe uddan-20
nelse . Du kan ikke ændre kulturen, du kan ikke lad folk komme til, hvis du ikke uddanner dem. Det
er derfor i går i skole, ellers skulle i være stoppet for mange år siden. Så er det spild! (latter), og det
gælder altså også inde i vores koncept . Og så har vi den nederste der. Du skal altså også kunne må-
le på det. det er, de tre her... Hvis det ikke fungere, og du ikke har det her på plads det bliver en fia-
sko! Så du ved altid hvad du laver, du sætter altid mål for det du vil, og det kan du gøre på mange 25
forskellige niveauer. Du skal altid få din målsætning til at gå helt på de nederste linjer. Det skal
være relevante mål . Du kan ikke have en mand der står nede på en pakkemaskine, han skal forhol-
de sig til mælkeprisen i forhold til vores bønder. Han skal forholde sig til sin rengøringstid, sin
change over tid, og han skal forhold sig til den han laver nede på pakkebåndet. og så når han går
hjem om dagen så kan han sige: ”yes, det har været en god dag eller det har været en skidt dag" 30
(14:25) ..... (14;32) når vi går ud og starter Lean op, så kører vi i 6 step derud af. Vi har en forbere-
delsesfase, hvor det er meget med at få etableret teams, få indsamlet en masse data, få planlagt det
Side 101 af 149
her, og så begynder vi at træne. Det kommer jeg lige tilbage til. Så kører vi en diagnose, det vil sige,
at vi går ud og kigger på current state. Hvor er i henne idag - på alle jeres pakkemaskiner, på alt
hvad i har og den vej. Baseret på de mål der bliver sat, så laver vi det vi kalder en design eller furter
state - hvor skal i hen, hvordan skal hele situation se ud, hvad skal jeres, kender i begrebet OEE.
(2) Hvad for et? 5
(1) OEE
(2) Nej
(1) Overall Equipment Effectiveness. Det vil sige hvad er det du .. Hvor meget er den produktions-
tid du har på en maskine kommer der produkter ud du kan sælge til fuld pris (15:19) ...(15:33) når
alt det her er på plads, så har vi en planning. Så laver vi en kæmpe lang, det vi kalder en taktisk 10
implementeringsplan på hvor skal i hen. Og så går vi igang med at implementerer, og så når vi en-
gang er efter implementeringen af bølge 1, så kører vi det vi kalder forankring. Den her proces du
ser her, det baserer sig meget på den her, hvad hedder det ... Change management del. Hvis i læser
Maurer og Kotter og alle de andre der, så kan i gå ind og genfinde den der proces der er igennem,
sådan i psykologi delen . At man har noget der hedder opstart, du har noget der hedder implemente-15
ring og så har du altså også noget der hedder forankring. Og vi i Arla er fantastisk gode til at starte
op, og vi er fantastik gode til at implementerer, og så starter vi op og implementerer , og så går det
altså galt. Du skal lige have "swup". (16:10) ..... (16:30) i hele den her forberedelsesfase, så er det jo
noget med at få sat et team op. Hver gang vi kommer ud på et mejeri, så skal de hyre en Lean-
manager ind . Eller ikke hyrer ind, men de skal finde en Lean-manager. (16:32) ...(snak om, at de vil 20
have unge folk) ...(17:09) Så er der hele kommunikationen. Altså en change management situation,
er rigtig meget omkring kommunikation! og når vi kommer ud på sådan et mejeri og begynder at
ændre på alt det de laver, så der starter vi allerede mede store kommunikation ud til alle medarbej-
derne på alle mulige forskellige niveauer (17:22) ..... (17:34) så samler vi data ind. Al data i hele
mejeriet, på alle proceslinjerne, jamen alt bliver simpelthen samlet op. (17:40)... (17:51) og det er 25
det der kommer til at danne masse for det vi kalder current state analysen. Og så laver vi selvfølelig
en plan. Vi er på et mejeri i 8-10 uger, 12 uger hvis der er terminal og distribution, og vi belaster
dem voldsomt mens vi er dernede , så du skal have en god plan hvornår det er du taler med alle folk
og alt det her. Og så starter vi det, vi kalder Bootcamp. Bootcamp, det er en træning, og allerede
inden vi er gået igang med at lave noget, så kører vi det her , det er et antal træningsdage. Vi har en 30
Side 102 af 149
første, de første 3 dage her, det er den øverste ledergruppe på mejeriet. Det vil sige mejerichefen og
hans ledergruppe . Der får de simpelthen .... Vi har sådan en dag, hvor vi har sådan lidt om intro-
duktion, vi snakker lidt om vores koncept, vi begynder at bevæge os ganske lidt ind i SMED, som
er en af værktøjerne. Så har vi typisk en fra et tidligere mejeri som har prøvet det her, der kommer
og fortæller deres historie, og de kan stille alle de spørgsmål, hvor vi holder vores kæft. Så de kan 5
stille spørgsmål om hvordan det har været, og hvad ved jeg. Og så kommer mejerichefens chef og
giver dem målene. Og: ”hvorfor skal de først have målene der?” - jamen det er for at skabe den her
brændende platform. Det er noget i den her forandringsledelse proces - skab en brændende platform
for de her mennesker. (19;00) ..... (19;27) Dagen efter er så en rigtig lang dag med alle værktøjerne
– ”Hvad er det man bruger?”- altså problemløsningsværktøjer, og det er noget med 5S, performan-10
ce management står vi og snakker lidt om, og så leger vi . Det er sgu LEGO spil. Så skal de samle
små LEGO mænd .. Og det går jo fuldstændig fatalt til at starte med, og så faktisk så arbejder man
hen gemmen alle de værktøjer her. Så det er faktisk en dag, hvor de starter med alle de her spil, og
så får de lidt ekstra værktøjer ovenpå, og så kan de bruge dem. Og så får de lidt mere når de er fær-
dige, og så kan de faktisk se hvordan man starter op. Fra at kan sidde og lave ingen til at starte med. 15
Det er 10 minutters dage vi kører med. Til sidst er de oppe og lave 200 mand. Hvordan de virkelige
bare har sådan en kurve herefter (20:10) ... (20:23) så kommer vi til dag 3 for ledergruppen. Så er
du over på management siden. Nu begynder du at snakke om, hvad ledelse er for dem. Der vil vi
helst have, at det bare er os der faciliteter diskussionen . Vi har selvfølelig meget der ligger op til
det vi går og laver, men det er bare en facilitering hvad er det vi arbejder med. Hvad er ledelse for 20
dem, når de taler om det her. Og derefter går vi over og taler om forandringsledelse og modstands-
niveauer. (20:42) ....(21) vi arbejder altid tid med, at du har halvdelen af folk de siger: " de er neu-
trale over for forandringen, 30 % er typisk positive og 20 % er altid negative", og det er ikke altid
de samme. Og folk de går længer og længer ud. Altså vi sådan et spil der hedder Wallbreakers, som
man bruger til det her. Og det illustrer ved at der kører en bus, hvor der sidder (21:16) ...(snak om 25
de forskellige modstandsniveauer, og hvordan spillet fungerer) ... (24.04) den træning der, den bli-
ver fyret af med til at starte med. Der kommer meget mere træning jo længere vi kommer ind i sy-
stemet. Så i teorien, så er det 1-2 dagen omkring Lean, og så er det 1 dag på forandringsledelse og
ledelse. Så går vi ind i diagnosen. Så kigger vi på e her 3. Opperating system - Det vil sige, at alt
ude i diagnosen eller current state, det bliver simpelt hen beregnet. Alle proces-flow bliver tegnet op 30
af de teams der står herude (24:26) ...(snak om at alle kapaciteter bliver beregnet, at man kigger på
organisationsstrukturen, demografi på medarbejder mm.)....(27;12) så laver vi furter stat. Hvordan
Side 103 af 149
skal det så se ud. Det er der, hvor vi kigger på alt data igen (27:15) ....(snak om hvad de rent faktisk
skal gøre bedre, fremtidig performance management system, KPI'er osv.) … (27:58) og så bagefter
når vi har gjort det, så kører planlægning. Det er så: "for at kommer herfra f.eks.... du har den her
stop årsag. Hvad er det der skal til?". Der skal måske gennemføres noget SMED på den her maski-
ne (28:08) ....(29:00) men inden vi går igang med det her, så kører der lige en sådan Bootcamp 2 . 5
Bootcamp 2, det er alle ledere og mellemleder på en gang i 4 dage. 1 dag, projekt management,
projektlederskab. Hvordan kører vi det her? Nu har vi jo fået den her store plan, så hvordan håndte-
rer vi det her ude hos jer? Og det begynder vi at bruge meget af det vi har lavet derude, for at få det
her til at hænge sammen. Det er aftaler, det er alt der skal på plads den der dag mellem alle lederne ,
fordi vi har en kæmpe plan. Derefter så får de en dag med forandringsledelse. Det er så der vi er 10
kommet til, hvor vi ikke kan være med mere i vores afdeling, fordi det har vi ikke kompetencer til .
(29:34) ....(snak om coaching som er den næste dag og daglig instruktør dag) .... (30:34) De skal
vide mere end deres medarbejderne. (30:36) ... (31:10) implementeringen den kan godt kører i 8-10-
12-14 måneder, hvor det her det ligger. Og en meget stod del af implementeringen, det er træning af
alle medarbejderne. Vi har sådan et basis koncept: "alle medarbejder på et driftssted, de har 3 hele 15
dages træning". Den første dag, det er sådan en Lean introduktion - altså hvad er Lean. De får også
det her LEGO spil, så de har noget at snakke om. Der er en god konkurrence i det. Og så begynder
man at tage udgangspunkt i de der data der er lavet i current state. Hvor er vi henne i vores afdeling.
Og så starter man allerede en idegenerering på hvad er det af gode ideer vi kan få for at folk kan
forbedre sig. Og det går den meste af den dag så med. Så har de en dag omkring performance ma-20
nagement. Altså det her med at køre tavler. Vi skal have en tavle ud - alle skal have en tavle ud som
sådan. Som jeg sagde, det var ikke 3 mennesker vi talte om, det er en gruppe på 10-12-14. Så bliver
de trænet i det her at køre et tavle møde - hvad betyder det at køre med performance management,
fordi mange af vores mejerier har ikke prøvet det her før. Så får de lov at sætte sig ned og snakke
om hvilke spillerregler har vi (32:14) ...(snak om daglig desciplin)... (32:44) og så deres sidste dag, 25
der får de noget om 5S. Så går de ud i deres afdeling, og så laver de den her 5 S. og oversagen til, at
de får den på det her tidspunkt den er, at det giver sådan rigtig mange gode aktiviteter, og det er
noget du virkelig kan se, at når du kommer så er der rytte (32:57).... (33:30) der har lige været 30
over på sådan noget vi kalder Lean-pilot uddannelse. Det er en 3 dags uddannelse, hvor de kommer
dybt dybt ned i Lean-værktøjerne. Kører alle spillene igennem og virkelig kører i dybden med hvad 30
er teorien bag alt det her vi bruger i spillet. Og den sidste dag, det er sådan en tag med, hvordan
faciliteter man så sådan noget spil der. Og dem uddanner vi simpelthen til at være de her ambassa-
Side 104 af 149
dører der går rundt, der kan hjælpe vores lokale Lean-manager til at kunne gøre alt. Og endnu er vi
stort set ikke startet Lean, og vi har altså brugt - jeg ved fandme ikke hvor mange millioner på ud-
dannelse af folk inden vi realt starter på det her. Og så starter det (34:06) ......... (34:38) vi kører
sådan noget vi kalder en bootcamp III dag. Det er sådan en enkelt dag, hvor alle ledere og mellem-
leder er på, og der kigger vi tilbage – ”Hvordan er det faktisk gået?” - vi kigger lidt på det her med 5
de her modstandsniveauer, og alt muligt andet (34:48) ........ (35:30) Det vi stadig bliver ved med,
det er, at vi laver Lean-audits cirka hvert halve år ude på hvert drift sted. Vi kommer ud, og så har
vi nogle Lean-konsulenter der kommer udefra, og så scorer de simpelt hen hvor de er henne på alt
det her - får karakter på det, og så får de gode ideer til hvordan de så kan komme videre. Så der er
sååå - sådan de første 18 måneder cirka i et liv, og så skal de så lære at stå på egne ben.( 35:53)..... 10
(40:57) Altså vi har et skud i bøssen, hvis det går galt så går det galt, og så kommer du ikke tilbage.
Dem har vi ikke haft nogen af endnu (41:04) ... (42:20) vi har et kæmpe stort internationalt kursus-
program, der ligge inde i vores kursuskalender , hvor folk på mejerierne vi er været på, de kan mel-
de sig på de her 9 moduler vi har, og det er alt fra Lean-ledelse til 5 S, eller Valuestream mapping
eller hvad de nu ellers heder. Så kan de bare vælge til. Så det er folk der selvfølelig ikke har været 15
med i processen, de kan så melde sig til her... Det var bare vores koncept (42:40) …. (43:07) Det
der er forskellen på det vi laver, og så det som man gør mange andre steder, det er vores forandring
oppe i toppen - i strategien. Det er der ikke ret mange der har. Lean starter rigtig mange steder ved,
at der sidder en produktionsmand, som får til opgave at spare penge. Og så finder han ud af: "hvor-
dan dælen gør jeg det?". Så har han hørt noget om Lean, og så hyrer han en Lean-konsulent ind, 20
Mogens. Og så kommer Mogens, og så hænger Mogens en tavle op, og så gennemfører han noget
5S på båndet, og så gør han det, og så får han også lidt penge ud af det. Det giver uden mærket,
men det bliver bare ikke ved med at komme. Så det vi arbejder med her, det er altså en kultur for-
midling . Og husk på at når jeg siger, at vi mener faktisk det er 80 % heroppe og så er det 20 % i
kassen. Det er altså ikke kassen der er 80 % eller 100% som det er nogen steder. Det giver dig ikke 25
den langsigtede plan i det her. Og selvom vi arbejder så meget med det der forandringsledelse, så
har vi nogen af dem hvor det begynder at stoppe, hvor der lige skal pustes engang imellem.... Så det
er et voldsomt koncept, det er det
(2) ja det må man sige.
Side 105 af 149
(3) Men det er også det vi har snakket om, det jo er vigtigt at man... Eller det var det vi regnede
med, at i havde formået at tilpasse jer. Så det var derfor, når man kommer udefra så kunne det godt
se ud som om nogle af principperne de ikke helt passer, og så skal man bare sørge for at det hele...
(1) Og i snakkede om, hvordan gør i når i kommer ud på stederne. Vi tager vores koncept her. Det
er meget standardiseret . Det vil sige, at vi har mere eller mindre noget for alt. Når vi kommer ind 5
på performance management, jamen så har vi noget om bord struktur ned gennem organisationen,
hvor du starter med ledergruppen og afdelingerne og så på skift . Vi har en masse om, hvordan man
så følger op på alt det her . Man kan sige, at vores koncept der er sådan en ballon, hvor vi selv be-
stemmer hvor meget luft der skal ind i. Og det kommer til at ligne det ude på mejeriet, fordi vores
holdning til det her er, at hvis du ikke tilegner det til det mejeri engang kommer på, så er det sådan 10
noget der kommer inde fra coorporat.. Det skal jo være deres eget, det er deres eget ord der skal stå
derude, det er deres eget det ene eller andet. Og hvis de så ikke har noget, jamen så får de sgu stan-
dard . Har de noget, jamen så kan vi diskuterer om det er deres eller om det er vores der skal bruges,
eller hvad er fordele eller ulemper. Og så kan vi selvfølelig rette til, hvis det er vores der er bedst ..
Jamen så er det vi ruller ud. Så via kan ikke gå ind sige .. Jov vi har et rammeværk vi arbejder på . 15
Det her er strukturen, det er konceptet .. og så prøver vi at tilpasse det her koncept til det enkelte
mejeri. (45:18) ..
Interview 2: Rolle Personer Stilling
Ekspert Henrik Bak (1) Vise præsident Global Lean-management
Interviewer Sune Johnsen (2) Forfatter
Interviewer Christian Bjerre Bonnichsen (3) Forfatter
Dato Placering Længde 12/03-2012 Arlas hovedkontor, Sønderhøj 14, Viby 1 time 39 min. 53 sek. Transskribering: 20
(05;19 (1) nu skal i lige huske, at en af de første ting der ligger på den alder første dag vi er ude
sammen på bootcamp 1, det er, at de får mål. og målet det skal jo ikke være 2 eller 3 % . Målet det
skal være der hvor du skal ud og tænke , ud af den her boks du er i , fordi giver du dem et mål på
3 %, så gør de det, som de altid har gjort før. Så skærer du lidt ned på kursus, lidt vedligehold og
kantine og så lidt forskelligt andet , og så afskeder du måske 2 personer. Så har du nået de der 2 % 25
Side 106 af 149
du skulle nå. Nu får du måske et mål der hedder 20 %. Nu skal du virkelig til at arbejde på en ny
måde . Og her skaber du allerede den her brandende platform. Du bliver nød til at tænke på en an-
den måde, og så er det jo vi er meget massivt til stede derude, fordi så kommer vi med alt det her
Lean. Og det her spil som vi henviser til, det er det der hedder Wallbreakers, og det er lavet af
Workz. Det er dem der distribuerer det her i Danmark. Dem der har lavet det her spil, det er to psy-5
kologer, erhvervspsykologer tror jeg de er, som har arbejdet inden for det her med forandringen
gennem rigtig rigtig mange år. Og de var begyndt at lave noget, og så på et tidspunkt kunne de to
ikke, og så begyndte de at dele de det ud i hver sin retning. Og den ene, er faktisk det, det her spil er
kommet ud af. Og i alt det her, der har du alle de der forskellige ting og sager, hvor vi går ind, og
der kommer du også til alle de teorier der ligger ned bag ved det. Så meget af det vi går og laver er 10
faktisk noget der skabes på basis af de teorier ligger i alt det her psykologi . Du har Kotter vi bruger
meget omkring, hvad er det vi går ind, og hvad er det så lige han gør. (0;06:40) ... (0:08:25) Hvis vi
tager det. Målene der bliver sat, de bliver sat af mejerichefens chef , altså vores produktionsdirektør.
Det har vi som sådan ikke noget med at gøre. Vi har selvfølelig nogle dialoger med ham omkring
det, fordi vi vil godt vide det inden vi går igang. Altså hvad er det for en retning vi skal være på. 15
Det er selvfølelig noget med vores egen forberedelse, og om vi skal dybder ned nogen steder, eller
hvad ved jeg . Det er så der målene kommer fra. Når så vi går ud, så har vi vores analyse team. I
den første fase af det der hedder diagnosen, der driver de processen derude . Men diagnosen er jo
baseret på et hav af aktualitets data der ligger der. Og så den måde de skal forstå det her på, det er,
at man tager et stort stykke brun papir og hænger op på vægen, og så går du f.eks. ud i skummes-20
alen. Det kender i ikke noget til endnu, men det ser i på torsdag. Det er det først i kommer til at se
på torsdag. Det er der man får råmælken ind og så fjerner du ren fløde. Så tegner man hele proces-
sen med alt det her indvejning og skummesalen, for at forstå hvad processen går ud på. Og så går du
tilbage i alt det her data du har, og så begynder du at kigge på, hvor meget du rent faktisk bruger dit
udstyr, hvor mange stopårsager har du og alle de her ting, og det er så meget faktuelt baseret. Det er 25
sådan noget data, du ikke kan røre ved. Altså hvis du skal sammenligne det med noget, så har du
fået den og den karakter, og den står på dit eksamensbevis, og det kan du fandme ikke lave om på,
men det du har fremadrettet det kan du godt lave om på. Så der har du det .. Det er fundamentet du
springer på, og så har vi sommetider lavet sådan en, du ved godt, folk der springer fra en trampolin.
Prøv at spring fra en trampolin. Det første hop du laver, det er ikke ret højt. så siger det bare "woup". 30
(latter). Men hvis du derimod står på en sten f.eks. så kan du hoppe op ad. Og det er det vi skaber.
Det her faste fundament, og det er os der er meget drivende på det. Når vi så går over i den næste
Side 107 af 149
fase, som er sådan lidt mere projekt relateret del af fremtiden – ”hvor skal vi hen?”. Det er f.eks.
når i sidder og snakker om jeres opgave, jeres eksamen i skal op i her til foråret. I kan allerede nu
planlægge, hvordan i vil læse op til det her . Da jeg selv læse der planlage vi en uge før (latter). Det
tror jeg ikke man gør mere. Men det var sådan noget vi gjorde dengang (latter), Ej, så planlægger
man hvad man vil, og det er mejeriets folk der går ind her . Vi faciliteter alt, f.eks. altså ligesom jeg 5
kan spørge dig: "hvordan har du tænkt dig at læse, Øhh, nu ved jeg ikke hvad du skal op i, lad os
sige erhvervsøkonomi. Hvordan har du tænkt dig at læse det, Hvilke bøger skal du have læst?" Og
det er endelig det vi gøre ude på mejeriet . Hvor vi hele tiden går ud og udfordrer dem på de mål de
har fået, fordi de skal nå de mål der er sat op (10:58) ...... (11:28) og det er endelig mejeriet der
kommer med alle ideerne. Altså jeg kan godt spørge dem:" tror du ikke lige du skulle læse det der 10
kapitel", men det er dem, der kommer frem og siger: "det er det her vi vil". Og det det drejer sig om
her, det er at få ejerskabet lagt fra vores side og over til dem, fordi ved i hvad: "det var kraft edder-
perkme dig Sune der sagde du selv ville læse kapitel 14, det var ikke mig ". Det er så der hvor du
skal spørge ind til tingene: "tror du ikke det ville være en god ide, at læse kapitel 14". Så kan du
sige: "jov det synes jeg", fordi så er det ikke mig der har truffet en beslutning vel. Vi bruger altså 15
meget den der coaching teori der ligger bagved. Altså du får dem selv til at sige alt det her. Og så
faciliteter vi dem ved at skrive alle de her ting op. Og så kommer de hele materialet igennem, og det
er dem selv der får lov at kigge på hvordan det her materiale ser ud. Det vi bare skal sikre os er, at
hvis der stå 5 % reduktion, at så når vi slår det hele sammen og tæller nede i bunden, at så står der
5 %. Og står der 4,8, jamen så går vi tilbage og spørg igen (12.22) .....(20:57) du har jo ikke Lean 20
fordi du kører 5S ... (24;40) og det vi går og siger til dem inden i alt det her, det er: "tag nu skridtet
tilbage, lad folk komme til derude". Det er nemlig noget med ejerskab ude ved folk. De ejer tavlerne
derude, det er dem selv der kommer med målene og alt det der. Og lederens opgave, det er hele
tiden at presse dem til at lægge overlæggeren højere og højere og højere... (23:52) ...(25;12) og de
målte ikke på det, og hvor tror i det gik hen? Tror i det gik ned? nej det kørte bare. Også selvom 25
man godt viste den skulle ned, og man havde faktisk sat mål for at man skulle ned, men der var bare
ikke nogen der målte på det her. Ligeså snart de begyndte at måle, så sagde det bare: "Swwwwwp",
og så gik det bare ned ad . (25;23) ...(26:25 snakker om skalle 2.5. ved ikke om det er vigtigt) ...
(27:10) men det der så skal ske med det her, det er, at du skal blive ved med at uddanne dine ledere.
Hvis du har de der gamle ledere der altid ved retning og alt det her. Der her det jeg plejer at kalde 30
den der lille skruetrækker, den der lige kan finjusterer. Få den nu givet til en person derude der kan
det.
Side 108 af 149
(2) Det har vi nemlig også snakket om , fordi når man skal skabe den her forandringskultur, man
skal implementeret Lean-projektet . Så vil der jo altid opstå, det stod også i en af de der blade (et
Arla blad), at der altid vil være den her naturlige modstand mod det. Og f.eks. hvis en leders rødder
stikker så dybt i den gamle kultur. Hvordan håndtere i det?
(1) Jamen det er så en del af det her . Det her er faktisk forandringledelse. Metoden man gør det her 5
på, det selvfølelig at man bruger noget tid på at snakke forandring. Vi har jo den her dag, som ligger
som nummer 3 på de her bootcamp dage, hvor vi starter med at gennemgå det her WALLBREA-
KERS spil. Og WALLBREAKERS det er jo forandringens 3 cirkler , og hvis du har læst Rick Mau-
rer, så har du faktisk det samme. Du har den der i mørket, se udfordringerne , så starter du, så udrul-
ler du og så ser du resultater. Og det er endelig den sammen som vores er bygget op omkring . Vi 10
har en opstart , og en implementeringsfase og så en forankringsfase . Og det er så det du skal igen-
nem . Og det snakker vi rigtig meget om, og vi spiller det her spil, vi bruger rigtig meget tid på at
faciliteter omkring de her forskellige modstandsniveauer du har. Hvordan får man folk fra det yder-
ste ind, og hvordan for man dem fra midten ind, og dem der bare mangler informationer ind . Det
bruges der rigtig meget tid på. Når vi kommer til Boot camp 2, der kommer nogle af vores er-15
hvervspsykologer på, og der kommer der en hel dag om forandringsledelse . Hvad er det ret faktisk
den der ledelses disciplin , og hvad er en forandringsleder . Det er, at man skal til at være rigtig god
til coaching. Coaching er en svære disciplin , og nogen går 3 år på skole for at lære at blive Coach.
Men det at Coache folk til at du skal fortælle at du, det er ikke dem der skal give resultaterne hvor
du skal hen, du skal bare blive ved med at spørge, og du har spørgetekniker, og du får folk til selv 20
via af deres hoved til at komme frem . Og det er det vi gerne vil have vores mellemleder til . De får
også noget om det her med at give feedback til folk, om det både er godt eller dårligt . Der er mange
gange hvor der kun kommer den der dårlige feedback til når det er gået slemt , og så er der nogen
der er så fandens konfliktsky, de tør ikke engang sige, at det er noget lort du har lavet . Altså du
lærer ikke, hvis du ikke får Feedback (29;13) .... (derefter snak om en dag med Lean-25
leaning).....(0:30:00) I Arla har vi noget der hedder Our leadership, Arla leadership problem det er
sådan et kæmpe program der kører for ledere, som de kan melde sig til. Og det er meget aline med
det vi går og laver….
….(0:31:00 )(1) Det får vi engang i året sådan et Barometer ned til hver eneste afdeling, og vi har
selv i vores egen afdelingen været igennem vores eget, måden man gør det her på er ledernegrup-30
perne i de pågældende afdelinger sætter sig ned, med Arlas fokusgruppe og finder nogle fokus om-
Side 109 af 149
råder. Så kigger man i sin egen afdeling hvor har man fokusområderne henne i forhold til Arlas
fokusområder….
… (0:34:17) (1) Det er jo med hele tiden at sætte nye mål, når I kommer ud på Rødkærsbro prøv og
snak med Kenneth om det. De kunne lave 50.000 ton derude, så begynde de at arbejde med Lean
inden vi kom, og kigge på nogle ting i osteriet, så kom de op på 55.000 tons. Så kom vi, så fik de 5
5000 mere. Og der begynde vi at kigge på deres rengøringsprocesser, deres stop årsager og forskel-
lige andre ting, også fik vi dem op på 60.000 tons. Det at gå fra 50000 til 60000, det gjorde vi uden
investering, jeg tror det var 100.000.000 de sagde de skulle bruge for at komme der optil. Men vi
arbejdede videre, og vi er oppe på 66.000 og et eller andet idag. Og det eneste vi har investeret i
derude er noget kølevand for at køle osten ned, til 3 mio. kostede det jo, så nu er vi altså gået fra 50-10
66 uden at der er investeret mere ned 3 mio., i et flaskehals, og det er samme bemanding, prøv at
spørg hvordan deres konkurrenceevne den er blevet, du kan bare hælde alt det mælk op til dem som
de kan producere og de kan sælge det, fordi du kan gå så langt ned i pris, fordi du kan bare komme
af med det, og så tjener vi penge på det….
…(0:36:30 (2) hvordan forankringer den kultur der ude? 15
(1) Det der sker, det er jo at når vi når hen til at vi er færdige med at implementere, og overgår til
forankring. når kører vi det vi kalder for bootcamp dag 3. Den her bootcamp dag 3 den består i at
kigge lidt tilbage, hvordan er det faktisk gået, vi kigger faktisk også ind i det her igen, med de her
modstandsniveauer. Vi har somme tider, så står chefen deroppe, og han mener at det er 80 % de er
ikke i modstand, så der er altså kun nogle ganske få, men så når man kommer ned i afdelingerne, så 20
finder man ud af at det stadig er voldsom mange folk der er i modstand, og dybest set er de slet ikke
gået igang med det her endnu. Senere på dagen begynder vi så at kigge lidt længere frem af, der er
det for eksempel vi kører dialog med alle vores medarbejdere, det vil sige man kommer ind hvor
der er 4 øjne også snakker du. Hvad er en god Lean-arbejder, hvad er en god kultur formidler. Det
er noget vi lægger vægt på i den scoring vi har. Her i Arla bliver at scoret på en skala fra 1-9 hvert 25
eneste år. Hvis folk ved at hvis de er gode til det her så får de en bedre score, det er noget af det vi
arbejder med….
… (0:38:01 (1) OPEX: Operation excellence. Er baseret på alle de her Lean-værktøjer. Der kommer
nogle eksperter som udfordre det enkelte mejeri på nogle punkter (fx rengøring, maintance). Der er
rigtigt mange penge i det her. Vores afdeling kommer til at gå fra at være en Lean afdeling til en 30
Side 110 af 149
Operation excellence afdeling. Der er så en gruppe der hele tiden forsker i et område, så man har
den nyeste viden, og efterfølgende implementere det på mejerierne….
… (0:42:29) (1) Det her det er rigtig meget oppe fra, det er rigtig meget ledelse vi taler om, om det
her kommer til at leve eller ej. Der hvor det dør det her, det er når der har siddet en produktionschef
et eller andet sted, og han har fundet ud af vi skal sgu lige køre Lean ude på det ene pakkebånd. Så 5
tager man et konsulent firma ind også, kører vi lige Lean intro, hænger en tavle op og køre 5S og så
er vi Lean. Det dør!...
…(0:43:22) (1) Det skal komme oppe fra, også skal man have den gode historie hele tiden. Der var
en årgang hvor man kørte meget noget inden for ledelse man kaldte historie telling, du skulle være
god til at gå ud og fortælle historier. Og det er også sådan noget du skal, hvorfor skal vi blive ved 10
med det her. hvis du ikke forstår det hvorfor skal jeg så gøre det…
..(0:44:00) (1) Vi bruger det begreb at du er ikke sten-hukker men katedralbygger. At din opgave at
selvom det er sådan en lille opgave du har, faktisk er med i noget større. Man skal forstå hvad det er
som sker…
…(0:44:33) (1) De synes jo ikke alle sammen det er skide sjovt, at der kommer sådan en flok som 15
os, også skal vi bare fortælle dem hvad de skal. Der siger vi så prøv at kigge i strategien, der er vi jo
sådan at hvis du ikke vil det her, kan du ringe til Peder Tuborg, du skal ikke diskutere det med mig,
jeg har hans nummer vil du have ham?...
…(45:00:00) (2) Har mejerierne deres egne mål der skal opnå?
(1) Det første de får, det er produktionsdirektøren altså mejeridirektøren chef, der kommer og giver 20
dem, I skal nå det her, det er typisk baseret på du har en base line fx fra sidste år. Sidste år var du,
så du skal du fx producere 5% ekstra med din bemanding, så har du det mål og det skal der så ar-
bejdes efter, også arbejdes der med plan og det hele for det her, også kommer den her lange imple-
mentering, så det er den vej. (derefter taler han om omkostninger, og hvordan der skal skæres væk,
kantinen kan kun kottes en gang osv.)… 25
…(0:47:17) (1) En af de ting som jeg tror gør at vi kan holde det her kørende, når du er ude på et
mejeri så siger jeg altid at et sted mellem 1-1½% af det antal ansatte der er, skal dedikeres 100% til
Lean, altså Lean arbejde. Vi har vi lige været over på et mejeri i Sverige hvor de er 650, hun så
fuldstændig bindegal ud i øjnene, da vi sagde til hende at hun skulle til at allokere et sted imellem
Side 111 af 149
6-10 personer der ikke skulle lave andet. Altså du kan godt have 3 faste og resten bare kommer og
bidrager…
…(0:50:14 (1) Den rigtige profil til en Lean mand som vi siger det er, det er en yngre person, som
indenfor de næste 3-5 år har mulighed for selv at blive mejerichef, det er sådan en du skal sætte på.
Det er springbrættet til et højre job, når han har vidst at han godt kunne gennemføre alt det her, så 5
får du ham op. Dem vi ikke har brug for det er den her mand på 62, der har 2 år før han skal på ef-
terløn, som kun sidder og tænker på at han skal sidde med hans lille fiskestang, dem har ikke noget
at bruge til derude. Det skal være et karriere spring videre, det skal være noget du er en periode. Det
er gode folk som skal vise noget…
…(0:52:07) (1) Wallbreakers spillet, det er som sagt et spil der er udviklet af de her to psykologer, 10
baseret på alle de der folk der. Vi betaler licens, og jeg tror det er 600 pr. mand der er på, så det er
ikke sådan bare lige for sjov. Det her er et spil, og som sagt alt teorien der ligger nede bag ved, der
er Bikes typeindicatere og alt muligt andet er indarbejdet i det her. Det… det drejer sig om er at
komme hel skinnet igennem, de her 3 faser der er i spillet. Og hvis man så starter med det, så er der
helt overordnet der er en indledning. Indledning det er sådan en du sætter op hvor der køres noget 15
rolle spil, du tager to ud, det er to chefer fra to virksomheder der nu har fået at vide de skal fusione-
res, den eneste har mistet en stor kunder og tabt en helt samme penge og kan ikke selv leve mere,
og den anden er så en fremad stormende, Den ene er således den gode gamle konservative og den
anden er så en fremad stormende og de skal slås sammen. Så starter rollespillet med at du giver alle
de her folk der sidder tilbage, en rolle de skal spille, de er en af de ansatte, det kan være den kreati-20
ve sælger eller en receptionist et eller andet, også kommer de her to som er blevet chefer ind, og så
skal de forskellige dem om det her. Det er jo noget med konklusion, hvad er det der er sket, også er
der en video fra chefen i det her firma der overtager, en satans engelsk direktør, der står der oppe og
fortæller om en hel masse, han comitter faktisk de to mennesker der står der sindssygt meget, de har
svaret på alt. Men det har de jo ikke. Også spiller du det her igennem for at skabe den der platform, 25
at det her med konklusioner med forandrings ledelse det er ikke let. fordi de kan sidde og snakke
om det, den ene sidder sådan en sælger han sidder og snakker om hvordan de skal drive det her, og
produktudvikling og alt muligt andet. så næste spørgsmål der kommer, hvad skal jeg sige når tele-
fonen ringer imorgen? Dem har du ude i virksomheden, og de er så delt ind i de der mybricks ty-
peindicatere. Så selve spillet i det her, det er at du har 10 personer der sidder i en bus, og den her 30
bus kan du være på eller du kan være af den. Stiger der nogen af bussen lukker du op for mod-
Side 112 af 149
standsniveau 1,2,3. 1) Det er der hvor du mangler information, 2) der hvor du godt forstår hvad der
sker men du kan bare ikke lide det. 3) Manglende tillid. det går det hele ud på faktisk, igennem de
her 3 faser. De folk her, udarbejder ud fra det her Mybricks typeindikaters, altså de forskellige pro-
filer de har. 10 forskellige så uanset hvad fanden du gør, så sker der noget. Og de her 10 får de så til
opgave og sætte sig ind i, som det første i spillet. Og så er det jo meget godt, ham her hedder Allan f. 5
eks., der er 4 busser ialt, og de hedder alle sammen A, men han har den der profil. Og så prøver
man at sætte sig ned og snakke om hvad er ham der for en persontype. Er det en vi kender, har vi
sådan en der hjemme det er sgu nok Sune ikke. Men så sidder de der og prøver det her, og spillet
det går så ud på at nu har du de her 3 faser du skal igennem. Hvor stor intensitet vil du lægge i den
her forandring, det er symboliseret via gearvalg, første gear så køre du langsomt, det vil sige du 10
bruger rigtig meget tid på din daglig dagsdrift, og ikke ret meget på at få din forandring igennem.
Til hvis du går op i gear 4 så bruger du rigtig meget tid på din forandring, og ikke ret meget på din
dagligdags drift. Så skal de vælge et gear valg, i den her start, og det her gear valg de sidder de i
grupper, og de repræsentere en leder i sådan en gruppe, og der er nogle konsekvenser når de vælger
det her, der er folk der hopper af. Nogle synes det går for langsomt, og nogle synes det går for 15
stærkt, du vil altid have nogle der springer af, alt efter hvad det er for et spil du køre. Når du så har
kørt den første runde igennem, så busserne de rykker sig på den her spilleplade, så rykker bussen
det antal gear du nu har valgt. Det vil sige hvis du har valgt et hurtigt, så kommer du faktisk lang
væk fra dine medarbejdere, har du valgt et langsomt, så er du tæt på dine medarbejdere, så du kan få
dem med - Det er det man skal. Når du så har kørt den der i opstartsfasen, og det har fået nogle giv-20
ne konsekvenser, så går de tilbage og så har de... hvor meget forandring de vil lægge i det, det er
gear valget du er på nu. Når det så har fået de her konsekvenser, så får de 12 ledelsesmæssige hand-
linger du kan lave for at få dem tilbage igen, og der skal de vælge 4 ud i en prioriteret rækkefølge
afhængig af hvordan du spiller dine kort, og hvem du går efter. Der er 11880 forskellige muligheder.
Så kommer de op med det her, og de har jo valg hvad rækkefølge det er. Det vi så gør det er at vi 25
kommer omkring den her spilleplade, så er det man går i gang med at faciliteter, hvad tror du der
sker hvis du gør sådan her, og sådan gør du. Hvad sker det rent faktisk i en forandrings situation,
hvis du siger sådan, det kan være der er nogen som synes det er fandme ret, som godt kan lide cont-
role, og så er der nogen som er en helt anden type personer, som bare gerne vi selv, som ikke vil
have at vide hvordan de skal gøre. Også får du konsekvensen af alt det her, også det diskutere du jo 30
rigtigt meget og bruger at faciliteter. Og hvis du har sådan en 3-4 busser kørende, så kommer de
igennem op til 16 gennemgange, men du får rigtig mange diskussioner. Mange gange inden du så
Side 113 af 149
åbner kortet, nu ved vi jo hvad konsekvensen er, så står der hvad betyder det her. Hvem er det du
faktisk vil ramme med det her, er det 1,2,3 og hvor er det du vil arbejde hen imod. Det kører vi så
igennem, og summer op på, hvad det faktisk er man skal prøve drive af gear og hvilke kort det fak-
tisk var man kunne have spillet hvis det var man gjorde det her. Så kører du videre til næste fase,
det er implementering, hvor du igen vælger hastigheden og får kort, hvor man så facilere på samme 5
måde, Så går det tilbage i den der forankringsfase hvor du igen vælger en hastighed, og så får du
nogle kort. Og i alt det her er der altså noget pointgivning, så er der en helt masse mellemspil man
kan lægge ind afhængig af hvor meget tid man har. Der er f. eks sådan en vi bruger tit det er sådan
en koordinationsøvelse, hvis du nu har 4 busser der står i 4 felter lige efter hinanden, opgaven er nu
at få dem her bragt op. Det vil sige der er nogle afdelinger der nu skal spille et kort der koster point, 10
de får måske den konsekvens at der er en bus der må rykke tilbage det koster også point, også
kommer det her konkurrence gen ind. Selve spille afviklingen der kører over en 6-7 timer, for du
skal faktisk sidde og lave mange beslutninger. Det her spil kan spilles på mange måder, vi kom
frem til, hvis du tager bare de direkte i det her så kan det spilles hvis du tager et 18 tal, med 24 nul-
ler bagved…. 15
…(1:00:50) (1) jeg plejer altid og sige at den der fase fra opstart til implementering det er the point
of no return. Når du først har sat noget igang så kan du ikke gå tilbage igen, du kan ikke ophæve
den her fusion, folkene er flyttet sammen osv. Implementering det kan være sådan noget som ens
edb system osv…
…(1:01:35) (1) På et tidspunkt når du der til hvor du siger, at nu bliver du nød til at forankre der her, 20
det har været rigtig meget gang i det hele, nu skal det standardiseret det du går og laver, og de skal
være lærende omkring hvad de har med at gøre. De skal forstå det de laver og alle de her ting….
…(1:01:54) (2) Det lyder til at være en godt spil
(1) Det er det også.. Vi har valgt det her spil fordi vi synes det er rigtig godt…
…(1:03:25) (3) Hvor mange gange spiller man det så? 25
(1) Altså vi bruger det både på det vi kalder Arla leadership problem, og vi bruger den ude ved os,
og det er vidt forskellige tilbage meldinger der kommer, hvis det nu er på Arla leadership program,
så er det to fra det mejeri og en fra det osv. så bliver de sat ind i sådan en gruppe , hvor de ikke ken-
der hinanden, når vi nu ude og spille når vi er der, der er de jo en ledergruppe der kender hinanden,
Side 114 af 149
og så spiller de jo fælles, og så er det jo at ham der Allan det er ham de kender fra mejeriet. Det er
jo den måde de spiller på, også er det man begynder at personificere det. Det kan også faciliteters
på mange forskellige måder, vi bruger rigtig meget tid på at diskutere det. Hvorfor har i valgt det
her? Hvad var jeres strategi? Hvad er det faktisk i vil med de jer kort? Er der nogen I helt har opgi-
vet som er helt umulige at arbejde med? Hvem er det i går efter? Jeg ved godt at det selvfølgelig er 5
lettere i et spil, det er noget svære når man kommer ud i den store verden. Også står man der og
diskutere hvad skal strategien være til det….
…(1:09:00) (1) hvis man nu tager Our Leadership det er envision, engage, deliver. Our Character:
Lead, sence, grade….
…(1:10:15) (2) omkring Lego spillet. Kommer det fra wallbreakers? 10
(1) Nej det er noget som oprindelig kommer fra Valcon tror jeg. du kan finde en hammer masse af
det der, vi valgte at arbejde med det der, fordi vi havde en konsulent som tidligere havde været ved
Valcon, han havde det her LEGO spil og det synes man var rigtig godt. Man andre virksomheder de
vælger noget som måske er lidt lettere, det der er problemet med LEGO det er at du får det samlet,
når du kommer op og laver omkring 80, det er sådan to LEGO mænd der bukker imod hinanden. så 15
du laver 80 af dem, så er der rigtig meget der skal skilles af. Der er derfor nogle der vælger at lave
det med papir flyvere istedet, fordi dem drøner du bare ned i skraldespanden og så for du en sæk
nye, også en pakke med 500 i, det koster jo ikke en skid, det er let. Det er også en proces, du gør.
Det eneste det drejer sig om, det er at du skaber en indsigt i at du har sådan et proces forløb…
…(1:11:20) (1) når vi starter spillet op, så er det jo sådan at det er en helt urimelig måde det startes 20
op på. Du har 4 arbejdsprocesser, arbejdsstation 1,2,3,4 du har 4 arbejdspersoner, du har en som er
logistik, lager og kvalitet, en PTU'er det er sådan en som står og tager tid, en transportør, og så har
du en chef. Også begynder man og starte med at man har lager her nede, arbejdsstation 1 ligger her,
men 2'eren ligger herover, og 3'eren herover og 4'eren herover. Det er kun transportøren der må
transportere imellem dem. Alting foregår så på sådanne nogle paller det er så pølsebakker og der 25
kan være 4 enheder på hver palle, og de må ikke tale sammen, men alle må tale med chefen og che-
fen må give kommandoer men de må ikke tale indbyrdes. Der står en beskrivelse af hvad de skal
lave, beskrivelsen er faktisk meget nøjagtig, men de har aldrig set den, så de ved faktisk ikke hvad
det er. Så går det igang, og de får aldrig lavet noget i første runde, alt er jo kaos. Det er det hele det
her spil drejer sig om, når man har været igennem første runde så går man hen og laver problemløs-30
Side 115 af 149
ning og finder ud af hvad er vores problem. Vi bruger så alle værktøjerne, så ligger vi store brune
papir op, og laver fiskebens diagram, over hvad er jeres problemer. Så siger de "vi skal fandme bare
vide hvordan det ser ud" - Men det er ikke det som er problemet! Problemet her er faktisk at de
mangler en standard, så er løsningen selvfølgelig bare at vi skal have et billede eller se modellen.
Der kan være noget med vores flow fungere ikke, vores organisering fungere ikke osv. Så når man 5
har gjort det så problemformulere man først, og så går vi hen og siger hvad er det så vi kan gøre,
organisationen fungere ikke, hvad er det for nogle aktiviteter vi kan gøre for at få det her til at fun-
gere, også prøver man og løse dem. Så kommer der de her 12-16 løsningsforslag, så skal de igen-
nem et prioriteringsmatrix. Den går på i den ene retning har du indsats det betyder hvor mange kro-
ner koster det her, og op af har du effekten. Det hele det her spil så drejer sig om er at vise hvordan, 10
de har forskellige løsningsforslag du har faktisk glider rundt, i et prioriteringsmatrix alt efter hvad
det er du vælger. Det allerførste de altid kommer frem til der er det store problem, det er og vælge
at snakke sammen….
…(1:14:00) (1) Vi gør det så på den måde at de spiller lidt lang tid, fordi de får først noget omkring
performance management, også spiller de, også går vi ind og giver dem noget mere teori de kan 15
bruge, som problemløsningsværktøj. Så kører de videre, så kommer 5S teorien, så kommer der flow
og balancering og alle de der bagefter, der kan få tingene til at hænge sammen. Det er sådan en lang
proces man kommer igennem med det her spil, fra at de i første omgang laver ingenting, til vores
record idag er at de laver 197 lavet på 10 min….
…(1:14:45) (1) Man skal tænke på at det er folk som er vant til at arbejde ude i en proces, de kan 20
ikke holde til 10 timers PowerPoint…
…(1:17:52) (1)Stress undersøgelse. metoden det bliver lavet på er at på alle spørgsmål kan man
score mellem 1 og 5, og de tal I ser der det er kun 4'ere og 5'ere. 4'eren hedder tilfreds og 5'eren
hedder meget tilfreds. Når det nu er stress så er det lidt modsat, så en lav score betyder at folk har
det skidt med det her, de oplever tit det her stress. Hvorimod en høj score her betyder ustresset, dvs 25
jo højere score jo mindre stress…
…(1:24:35) (1) det her bliver jo ikke gennemført med mindre der kommer kr. på bundlinjen. Altså
det er hardcore virksomhed det her. Det er jo en investering, du skal tænke på når vi tager et mejeri
så investere vi måske 2 mio. i medarbejder uddannelse. Hvis det ikke kommer til at give mindst 2
mio tilbage, så er der jo ingen idé i det. Det er ikke en velgørende organisation…. 30
Side 116 af 149
…(1:26:15) Standard arbejde: (1) Det indgår også i det her, det er vi meget ovre i S5 delen der går
ind og laver de her standarder. SMED laver tildels også standarder, kaizen blitz er også noget med
at få standardiseret. Der er mange måder at gøre det på... (folie eksempel) Man skal få folk til at
arbejde efter de samme standarder. Hvis de er en rengøringsproces, så skal du få folk til at gøre de
samme ting på de samme tidspunkter…. 5
…(1:28:30) (1) Det er rigtig meget standardiseret arbejde - Lean er rigtig meget standardiseret ar-
bejde. Det ser man også hvis man kigger på Toyota, det er rigtig meget standard arbejde….
…(1:30:22) (1) Et sted hvor du rammer gamle mænd, mellem 55 og 65, der er det virkelig opad
bakke, og der hvor du rammer nogle med en meget lang ancinitet, på det samme driftssted det kan
også være svært. Der er derfor vi laver de har analyser, for hvordan dælen får vi det her til at hænge 10
sammen længere henne. Vi har haft et driftssted hvor chefen en ældre herre, og der sad sådan en 5
gamle sure mænd. Det var fandme næsten umuligt at komme igennem med det. Der må man så tage
nogle andre metoder i brug, de havde gjort det godt det skal siges. Men da vi så begyndte at aner-
kende dem at de havde gjort rigtig meget godt osv. og det vi kom med her det var ikke noget med at
det skulle tages i store kvante spring, det var bare de der sidste dele der skulle på plads, så fik vi 15
chefen med, også kom alle de andre også stille og rolig. Den chef der oppe i dag som nok var vores
største modstander da vi startede, fordi han skulle bare ikke have nogen til at komme ind og fortælle
hvordan han skulle gøre, han er blevet vores største ambassadør i dag….
…(1:31:43) (1) Det at du skaber et godt forhold til en person, den her mistillid det er den du skal
udover. Han kan godt forstå han skal, men han sidder måske i 2'eren (modstandstype). Så du skal 20
vide hvad det er du skal slå på, finde nogle gode argumenter for hvorfor vi faktisk skal gennemføre
det her. Hvorfor skal vi arbejde standardiseret, hvorfor skal vi følge op på data, hvorfor skal vi måle
registeret på data, hvorfor alt det her. Og hvis du er i stand til at argumenteret ordentlig for det så
bliver han også forståelig. (eksempel med gammel mejerichef, som får at vide at hvis han ikke gør
det her, så lukker vi jer)… 25
…(1:34:07) (1) Det her program jeg sidder og fortæller jer om her, det finder I ikke hos nogen af
konsulent husene, dem der kommer tættest på det er nok Mackenzie. Den fase vi kører igennem der
ude på ca 8 uger, den kører de igennem på 4, for et givet område, de kalder det Æean transformati-
on. Efter de her 4-5 uger som de nu bruger på at undervise folk der sidder som ledere i den pågæl-
dende afdeling og laver analysen og designet og planen. De bruger derefter op til 16 uger på at im-30
Side 117 af 149
plementere, det vil sige at det er folk udefra der kommer og implementere. Hvor har du viden? Du
har ikke viden om det her vel, og hvis du går ned på Danfoss eller også vores egne Rynkeby og så-
dan nogle. Der sidder et antal ingeniører nå nu skal vi kører en SMED så kommer der 3 ingeniører,
og lægger en plan, og siger nu skal du lige skure lidt hurtigere. Så når de er færdige så går de over
til den næste afdeling og sådan køre det. Og det virker altså bare ikke. Hele vores idé det er at når vi 5
forlader mejeriet, efter den der implementeringsfase så skal de kunne alt det basale selv. At de har
den der leanchef at de har de der ambassadører, at de dem i fælleskab kan køre alt det mest nødven-
dige der ude. Hvis det er et sted hvor der skal gøres meget SMED, så skal de jo også have den kom-
petence….
…(1:36:30) (1) prøv og se hvis du nu var en konsulent, nu kommer du ud og skal undervise nogen i 10
at køre Lean, du starter pakkebånd nr. 1 du har 20 pakkebånd, og du bruger 3-4 dage med pakke-
bånd nr. 1, hvis du lærte alle dem på pakkebånd 1 at kører det her, hvor tjener du så dine penge næ-
ste gang. Hvis du ikke lærer dem det, så går du videre til pakkebånd nr. 2. også nr. 3, så kan du få
80 konsulent dage, istedet for du får 4-5 hvor du lærer folk selv og gøre det. Så deres forretnings-
model er da at vi giver ikke noget fra hinanden. og Mackenzies er det samme. Vi bad dem så om 15
kun og være med i den første del. Fordi ellers ville de have kørt de her Lean transformationer, vi
havde også sådan et stort Lean projekt, og deres første opgave var at Lean går for langsomt, også
havde man så spurgt hvad de ville gøre ved det, de ville så holde et antal af de der lean transforma-
tioner. Det er meget fint, men hvor mange skal der så til? På hvert mejeri der ikke var igang skulle
der så køres 3 eller 4, og hver af de der Lean transformationer med 3 Mackenzie konsulenter i 16 20
uger, det koster en 5-6 mio. Også kan du sige vi mangler 16 mejerier de skulle have 16 mio. på hver,
det er jo en 1/4 mia. de skulle have for at gennemføre det der stort set. Ideen i det er jo ganske god
fra deres side….
…(1:38:24) (1)Så det er der vi afviger meget, konsulent husene vil gerne gøre det vi gør, der er bare
ikke nogen der vil betale for det... Hvis du tager vores afdeling vi er 23 mand, koster 21 mio. om 25
året at køre, indtil nu for de første 14 mejerier vi har lavet, hvis alt bliver at udløst i det ud fra de
mål der er sat, så det er ca 480 mio. kr. om året. det kræver så at du også kan bruge volumen, men
hvis du bare tager produktiviteten så ligger der allerede over 100 mio der, det vil sige at der er en
tilbage betaling på sådan et projekt som vores, at når vi har taget de to første mejerier i foråret så er
vi der, så er vi betalt tilbage, også de 8-10 stykker resten af året der er bare ren bundlinje… 30
Side 118 af 149
Interview 3: Rolle Personer Stilling
Ekspert Kenneth Jensen (1) Lean-manager Rødkærsbro mejeri
Interviewer Sune Johnsen (2) Forfatter
Interviewer Christian Bjerre Bonnichsen (3) Forfatter
Dato Placering Længde Del 1: 15/03-2012 Rødkærsbro mejeri, Århusvej 15, Rødkærsbro 1 time 49 min. 26 sek.
Transskribering:
…. 0:06:48 (2) Så blev det en del af den overordnet strategi 5
(1) ja. Øhh, og det kan man sige der måske er flere grunde til. En er selvfølelig, at vi lever i en ver-
den, hvor det går ad helvede til, hvis man kigger på grækerne og finanskrisen osv., og hvis man
kigger på mejerier som en helhed, så udgør lønnen sådan cirka, lad os bare sige 1/5 af de samlet
omkostninger, og det er sådan, at hvis vi kører til Tyskland, jamen så får de 70 kroner i timen, og en 10
mand der kører med en truck herude han får snildt 150 kroner i timen, så vi kan ikke være konkur-
rencedygtige på løn, men omvendt vi kan ikke give folk mindre i løn, fordi vi følger nogle overens-
komster, men vi er nød til at gøre et eller andet der er bedre end tyskerne, hollænderne og fransk-
mændene, fordi ellers er vi sgu ikke konkurrencedygtige og så er vi helt ude. Så jeg tror det var den
ene vinkel på de, og så den anden vinkel var jo, at man var lidt i gang med Rødkærsbro mejeri om-15
kring Lean og Holstebro mejeri, og der var andre mejerier der var startet op med gode resultater, og
så tror jeg der var nogle der sagde, at det her måske blive en vinder for os, og jeg tror det var derfor
at man endelige besluttet i Arla, eller ja det var derfor man besluttede det. Så valgte man så at sige
til os herude på Rødkærsbro, kun i tænke jer at være pilot? der er jo sådan et katestrofe projekt,
fordi vi ved ikke sådan helt hvor vi er henne, men vi får Mackensie konsulenterne til at komme ind 20
og hjælpe med at lave den overordnet strategi for Arla, og så bruger vi jer som geni pick, eller for-
søgskaniner. Så det sagde jeg, at det ville vi sgu gerne. Det ville vi rigtig gerne være med til. Og i
den forbindelse blev jeg spurgt om jeg ikke ville være Lean-chef på mejeriet, og jeg sad i en stilling
som afdelingsleder, men jeg sagde, at det ville jeg gerne, selvom jeg ikke helt viste hvad det inde-
bar, men jeg var nok den eneste der viste sådan, ja i hvert fald i de detaljer på det tidspunkt noget 25
omkring Lean, så derfor kan man sige, at det var rette sted, rette tid eller hvad skal man sige. Og så
Side 119 af 149
var vi forsøgskaniner herude og selvfølelig også for alle de ting som det indebærer at være pilot, det
var jo meget en katestrofe langt hen ad vejen , men ja . Hvad hedder det? men det gav selvfølelig en
helt masse gode udfordringer samtidigt. Altså vi var med til at danne rammen for hvordan Lean i
Arla Foods skulle se ud, og ... (Telefon ringer)….
5
(2) du må gerne tage den. ( pause 0:09:01)
(0:09;30 mødet genoptages)
(1) Nej og så gik vi jo sådan ligesom i gang, og så var Lean-Office her fra Oktober 2009 og de rej-10
ste omkring den første December, og så sagde de ??, og så afleveret de sådan en kæmpe stor fil/
kørlsesplan for hvad det var vi skulle lave på Rødkærsbro mejeri i hele 2010, og jeg stod og tænk-
te: "hold da op", jeg havde fået en plan, hvor der stod jeg skulle køre SMED, og jeg skal køre ??,
og jeg skal køre ??, og jeg skal indføre anden dommer, og jeg skal indføre eller implementere Kan-
ban og jeg anede snart ikke hvad halvdelen af alle de begreber var, så jeg stod endelig tilbage der i 15
December inden jul og så i januar måned, og tænkte: "hvad fanden skal jeg lige gøre?". Jeg havde
sådan set er par måneder, hvor jeg bare sad for mig selv og bare stirret ind i vægen inden jeg tænk-
te: nu må jeg sgu gøre noget , og så startede vi lige så stille op, men det kommer vi tilbage til, og nu
må i lige stoppe mig hvis i har noget under vejs. Vi tager lige en Crash-Course i mozzarella frem-
stilling. I holder garanteret lige herude, og nu vil jeg ikke gøre så meget ud af billet, men det er bare 20
lige for at sige, at mejeriet er rigtig strømlignet. Det er sådan, at det bare har et flow mellem der
hvor mælken kommer ind fra koen af, og så gerade aus. Ømm, vi har en mælke indvejning her hvor
terminalen er, der kommer en masse biler ind. Vi får i omegnen af 100 lastbiler om dagen, og det
kan være en bladning af mælk der skal ind, men også biprodukter der skal herfra..
25
(2) Hvad tidspunkt på dagen, er det et fast tidspunkt de kommer på?
(1) det er 24 timer i døgnet
(2) 24 timer i døgnet? så det kommer altså bare løbende? 30
Side 120 af 149
(1) største parten kommer i løbet af dagen og om aftenen, garanteret indtil ved en 7 tiden om afte-
nen, og det er selvfølelig fordi det er billiger at transportere mælken på det tidspunkt, men koen den
er jo ligeglad om det er fredag middag, men de bliver som realt malket om dagen .
(2) det var også derfor vi blev så fascineret af Arla og deres Lean-koncept. Det var nemlig det der 5
med at man havde nogle køre, og man kunne ikke rigtig styre hvor meget mælk der kom ind, og
man har jo de regler om, at al den mælk der bliver produceret den skal jo igennem på en eller anden
måde
(1) Det skal den! 10
(2) om det så også er konkurrenternes der ikke kan producere den mælk de får ind, så er i tvunget til
at købe den til en billiger pris
(1) lige nøjagtigt 15
(2) og hvordan man lige fik det her Lean at hænge sammen, fordi for os, da vi først fik øje på det,
kunne vi ikke se hvordan man skulle få skabt flow igennem alt det her, fordi vi tænkte :" man skal
jo ha skubbet det her igennem uanset hvad det kræver". Og det var derfor ...
20
(1) Det ligner jo ikke ligefrem Pull, eller hvad skal man sige
(2) og det var derfor, vi blev så fascineret af Arla som virksomhed indenfor det her (0:11:51)
(1) det er faktisk sådan, at vi har Århusvej herude. Det er sådan, at vi har i Arla et overskud af mælk 25
på omkring 400 millioner kg. om året, så det vil sige, at det er mælk som ikke nødvendigvis har et
hjem. Så næsten en million liter mælk bliver der malket af køerne hverdag i Arla, altså i forhold til
vores mælke leverandør, som ikke har noget hjem. Så det vil sige, at enden skal man lave pulver af
det ellers os skal man laver mozzarella ost af det, eller os skal man lave frisk mælk. Men danskerne
de drikker jo ikke, eller de kan nok ikke drikke ret meget mere mælk end det de drikker i dag. Så 30
det vil sige, at man har to store produkter man endeligt kan sætte det i og det bliver, altså sød-
mælkspulver eller os er det mozzarella ost. Og det kan være meget op til den enkelte dagspris havde
Side 121 af 149
jeg nær sagt. Det kan være noget med oliepriser eller kurs, afhængigt af den engelske pund eller den
amerikanske den ser ud. det er altså hvad der giver mest mening for Arla Foods. Er det mozzarella-
ost i dag eller er det sødmælkspulver eller skummetmælkspulver eller hvad det nu kan være? Men
største delen eller i hvert fald en stor del af denne her million kg mælk den køre næsten forbi meje-
riet hver dag og vinker og siger: "hej hej, vil i have os i dag eller vil i ikke have os?" og det er som 5
ikke fordi vi ikke vil have dem, men vi udnytter vores kapacitet til den fulde nu, og det kommer jeg
lige tilbage til, men selvfølelig, jo mere vi kan tage ind desto bedre, fordi mozzarellaost giver me-
ning økonomisk set for Arla Foods, det giver mening generelt. Det gør sødmælkspulver også. Så jo
mere vi kan tage ind desto bedre. Vi producere omkring 1,4 millioner kg ost om året, og indvejer
omkring 15 millioner valle, og det svar til cirka 15% af alt mælken der er i Danmark kommer ind 10
til Rødkærsbro. Så hvis vi kunne lave 2000 tons om ugen eller 200 millioner kg om ugen i stedet for
1,4 millioner, så ville der være hjem til det. å ville vi kunne sælge det, og også til en fornuftig pris.
Så der er selvfølelig et stort pres på Rødkærsbro mejeri, at de hele tiden skal levere udbygninger.
Men lige tilbage til sagen her. Når mælken kommer ind her, og bliver opbevaret i de her tanke, så er
det sådan, at mejeriet er delt op, af sådan en gul gang der kommer hele vejen ned igennem. Det ser 15
vi lige når vi kommer derud. Men mælken kommer ind her, og bliver behandlet, pasteuriseret og
skummet. Det kommer vi tilbage til. Så bliver det så lavet ind til ostemælk, så det egner sig til en
osteproduktion. Så kommer det ind i produktionen, og så laver man mælken til ost og så pakker
man osten, og så kommer det ned, så har vi et pakkeri hernede os. Og derefter kommer det ud på
lageret, bagefter. Så har vi også et færdigvarepakkeri, det vil sige et pakkeri der tager de her blokke 20
og river de poser i køber inde ved købmanden. Og så har vi logistik og vedligehold herover. Så
mælk ind her, og ost ud her. Så hvis man tager udvejningsdelen med, så er vi oppe på 150-200 last-
biler der inden skal ind eller ud - så der er store logistiske udfordringer i spil her. Mejeriet er godt
20 år gammelt, så det er ikke så, det er nyt. Det er 30.000 m2 og vi er omkring 240 i dag ansatte, og
da jeg startede i 2008, der var vi lidt over 300, vi var nok 320 og grundet til vi er nogen mindre i 25
dag har ikke en skid med Lean at gøre. Det er simpelt hen på grund af vores pakkeri der river de her
blokke. Der er vi nemlig meget ramt af konkurrence kraften i form af vi giver så meget i løn til vo-
res medarbejder, så det er billiger for kunden selv at købe osten som blok, og så rive den selv, end
det er for os, at rive den for dem. Det skal så sige, at det går fremad på den siden, men det har vi
været meget ram af, så derfor mindre folk. Vi laver mozzarella, Øhh og noget af det strimler vi som 30
sagt, og så laver vi også noget der hedder pizzatopping, og det er sådan at man i Danmark ikke må
kalde det mozzarellaost vis man tilsætter noget til osten som ikke er mælk og ved pizzatopping der
Side 122 af 149
gør vi det, at vi tager noget af mælkefedtet ud, altså fløden og så erstatter vi den med vegetabilfedt.
Det er næsten den samme produkt, og jeg ville kunne give jer 100 stykker ost, og så kan i få lov at
smage dem, og i ville ikke kunne smage forskel mellem mozzarella og pizzatopping, men det må i
ikke fortælle nogen jeg har sagt. (informant griner). Men det er simpelthen en billiger vare. Men
derfor hedder det pizzatopping, men det er en mozzarella for man har erstattet mælkefedtet med 5
vegetabilfedt. Igen det er lidt omkring mælken, som sagt 15 % af Arlas mælk kommer hertil. Da jeg
kom i 2008, lavede vi 38.000 tons ost om året og lige nu kører vi med omkring de 70.000 tons, så
den her er måske selvom præsentationen er 3 måneder gammel, så er det gået endnu længer frem.
Og det er sådan når man er fødevare virksomhed, så har man alle de her forskellige certifikater.
Men et meget meget vigtigt punkt i Lean, fordi når man kommer ud og ser, det kan være man er 10
inde og kigge på radioteateret eller i er ude at se Kampstrup eller er ude ved Tvilung hernede af
Århusvejen på vej mod Forvangen, som også laver rigtig meget Lean. Det ser så fantastisk, eller det
er fantastisk det noget helt andet, men det laver så meget Lean-arbejde helt ned fra bunden af, fordi
de har ikke IC-2000, altså de laver møbler., De køber en spånplade, og så beklæder de den med et
eller andet maling eller et stykke stof og så sælger de den til IKEA eller hvor det nu er henne. Så 15
der er ingen kvalitetskontroller som sådan. Selvfølelig har de noget internt kvalitetskontrol, men når
man implementer Lean i Arla så kommer man ind i en virksomhed hvor det er sådan, at man har
alle de her standarder på plads til at starte med, og i Lean snakker man rigtig meget SOP'er altså
standard operating protier (17;31). Standarder generelt. Vi har jo 80 % af standarderne på plads
inden man overhovedet starter med at rulle Lean ud fordi det skal vi fordi vi producerer fødevare. 20
Så men kommer man andre steder hen, de første steder jeg var ude af huset for at besøge, så tænkte
jeg: "de er godt nok kommet langt herude, det er fantastisk alle de ting de laver", og det var det jo
også, men jeg havde det sammen inden jeg overhovedet startet. (18:02….. (19;18) og man kiggede
på hvordan et mejeri i Arla Foods i det morderne Danmark, i det morderne samfund skulle være
klædt ud sådan organisatorisk set, fordi det var sådan, at man på nogle mejerier havde en mejeridi-25
rektør, så havde man en mejerichef, en produktionschef, så havde man en ostemester. Så havde
ostemesteren måske 3 holdledere, og så var der en formand under holdlederen, og så kom Knud der
endelig stod og pakkede osten, Så fra gud til helvede var der langt, og der har man i dag forsøgt at
lave det sådan at der højst er 5 trin på et driftssted. Man har en mejerichef, en produktionschef, så
kommer der nogle holdledere og så kommer medarbejderne. Så vi har faktisk kun 4 led kan man 30
sige . Men det er sådan mejeriet er organiseret i dag. (20;01) … (29:05) (1) Vi har vores eget strate-
giske hus her i Rødkærsbro, som selvfølgelig er lignet med den her. Vores står så godt nok på dansk,
Side 123 af 149
men det er bare for at sige, at for en 3 år siden der stod der at ville implementere Lean i Arla Foods,
men så blev det lavet om til, at man gerne ville accelererer Lean på alle niveauer. Altså både på de
administrative processer og mejerierne. Konceptet her kender i. Vi har sådan et Lean-tempel i Arla,
jeg ved ikke om i har set den før?
(2) Den har vi ikke set før. 5
(1) Men det er ikke så fint og fancy, men det, det endelig siger hernede, det er nede i vores fonda-
ment. Der er nogle ting man skal have styr på inden man starter Lean op, og det er, at man skal have
nogle stabile processer. Øhh, og det er meget meget vigtig at man har nogle stabile processer. Jeg
har lige være i Canada her for 3 uger siden, på en af vores mejerier, og de var selv startet op på at
implementere Lean, og så skulle jeg prøve at strukturerer det, men de havde ikke stabile processer, 10
og så er det svært at lave målstyring og hænge tavler op, og forklare folk hvorfor de gør tingende
som de gør, hvis den ene dag går godt, og den anden dag går af helvede til. Når man så nu har nogle
stabile processer, så er der nogle enkelte ting man arbejder med. Det ene er performance manage-
ment. Øhmm det var faktisk sådan, at også hvis Henrik Bak var her, så ville han sige det samme, at
da vi var pilot der valgte man selvfølelig at det var Lean, men vi valgte herude at sige, at vi godt 15
kunne tænke os at arbejde med noget performance management os. Eller vores ledelsessystem, fordi
vi syntes endelig at vi trangt til at blive pebet lidt op, så det der hed performance management, og
det der er blevet en del, eller en integreret del af Arlas Lean-udrulnings koncept. Det stammer fak-
tisk herfra. Der havde ikke noget med deres organisation at gøre til at starte med. Det er noget der er
kommet herude fra, som har været en succes, og i alt sin enkelthed, det kommer jeg lige tilbage til 20
omkring målstyring, altså hvad er det for nogle mål vi har, hvorfor har vi sat det mål og hvad er det
for nogle KPI'er der skal understøtte målet . Det skal selvfølelig være sådan, at det hænger sammen.
(2) det er også noget vi skal have fokus på i vores opgave. Det der nemlig.
(1) Det er også den aller allervigtigste del, synes jeg i næste alle vores forretningsgange, det at man
har, man kan kalde det .. Altså performance management det er et bare noget med dynamisk ledelse, 25
dynamisk opfyldelse altså uden det skal være sådan at folk får stress af det. Det er jo ikke det det
går ud på, men jeg havde da jeg var afdelingsleder i osteriet sat et mål om, og det er typisk det her
eksempel det jeg bruger, at jeg gerne vil lave en besparelse på 20 % på vores vand i osteriet fordi vi
det er selvfølelig tætter på naturen og sådan noget, men vi betaler ikke en skid for vores vand, så
målet .. Selvfølelig ville jeg nok få et klap på skulderen for det, og de ville nok sige: "det var sgu 30
Side 124 af 149
flot alligevel, at du har reduceret noget af vores vand", men vi renser selv vores spildevand og så
udleder det i Gudenåen af drikkevandskvalitet, så man kan sige at så mangler fiskene jo de 20%
som jeg har sparet (latter). Ej det gør de selvfølelig ikke, men man sætter en helt masse underlige
mål, og det hænger sgu ikke sammen, og man følger heller ikke op på dem. Så finder man ud af når
man har et nærmøde; "jamen hvordan går det endelig med den der?", "jamen det ved jeg faktisk 5
ikke helt", så det har vi ikke længere. Det hænger sgu sammen det hele. Og det hænger sammen i
forhold til den gruppe i Arla Foods vi tilhører, og i forhold til det strategiske hus i Arla. Men så har
man noget der hedder OEE. Jeg ved ikke om i har hørt om det ?
(2) nej jeg synes ikke....
(1) det står for Overall equipment efficient, og det siger endeligt noget... Altså man tager udgangs-10
punkt i mejeriet kører 24 timer i døgnet 7 dage om ugen. Så kigger man inden for 3 faktorer når
man snakker OEE. Den ene er produktivitet, den anden er tilgængelighed og den sidste er kvalitet.
Så hvis man nu siger at man kører 16 timers produktion i døgnet, og så lukker man ned i 8 timer
f.eks. om natten. Man kører kun om morgen og om eftermiddagen. Så har du en tilgængelighed på
66 %. Så har du så produktionen af de samlet 16 timer du er her og hvor det er muligt at have pro-15
duktion. og så producerer du kun i 12 timer f.eks. og de sidst 4 timer kører du rengøring eller om-
stilling eller hvad du nu gør. Så har, lad os sige 75 % produktivitet. Så har du måske en masse stop
os, så du er helt nede på 50 % . og så har du så din kvalitet. Så 10 % af det du laver er forkert. Der
er en forkert dato på, eller det vejer for lidt eller hvad det nu kan være. Så siger man tilgængelighed
gange produktivitet gange kvaliteten. Det giver et OEE tal. Så det er ikke kun en effektivitetsbereg-20
ning der siger at hvis din bil kan køre 100 Km i timen og du kører 80 km. i timen i gennemsnit og
det har du gjort over en uge, så har du 80 % effektivitet . Den her den tager tiden ind og kigger på
hvor meget tid du har til rådighed til at køre produktion og hvad producerer du så i den tid, og hvad
er kvalitet. Altså hvad er så rigtigt. Så får man så et nøgletal derudfra. Så typisk hvis man sagde at
man kan køre 100 km/timen, men man har kørt 80 i gennemsnit over den sidste ugen. Det er det i 25
ville sige var 80 % effektivitet, men det kan være, at det giver et OEE nøgletal på 20, og det er for-
di du kan ikke køre bil 24 timer i døgnet . Man kan ja.. kun gøre det de 8 timer man er vågen havde
jeg nær sagt. man sover jo ikke 16 timer i døgnet . du ved godt hvad jeg mener (latter 34:10). Så
5S. Det er noget med noget systematik og orden på arbejdspladsen og så SMED. Det er jo noget
med noget omstilling. Så det er de her 4 fundamentale ting som man starter op med når det er sådan, 30
at man kommer med Lean. Når man så har fundamentet i orden, og man har noget data og man har
Side 125 af 149
nogle tal at arbejde ud fra, men har noget målstyring som hænger sammen på tværs, så begynder
man så at rulle ud. Altså lave nogle standarder for at det er sådan vi ønsker det skal være fremadret-
tet. Og det er hvad skal man sige, grupperne for Hvad der hører ud for hvad. Der er systematik over
det . Så er der to søjler her. Den ene er jidoka. Den er vi rigtig god til i Arla eller i fødevarebranchen
generelt, og det er noget med noget kvalitet. Det er en kvalitetssøjle, altså hvis man laver en fejl, så 5
stopper det og så for man udbedret fejlen i stedet for at køre videre. Og så er der noget der hedder
Just-in-Time, og det er meget, igen, Det her med flow, og hvis man skal have mælken omdannet til
noget os og så skal den pakkes og palleteres så sendes til Saudi-Arabien, hvordan kan man lave den
proces i den rigtige takt. Det hjælper jo ikke, at vi kører 180 km/timen i osteriet, når dem der levere
mælken kun kører 100. Altså så opstår der jo en flaskehals. Så der er meget omkring flaskehalse og 10
takt tider. Hvis en maskine er købt til at kunne køre 100, jamen så skal den jo også køre 100, så skal
den jo ikke køre 70 fordi den der er en medarbejder der synes det er en god ide, og den kører lidt
bedre ved 70. Altså så skal den sgu køre 100 . Og selvfølelig Pull. Det er med vi skal jo ikke bare
producerer og så sende det ud på lageret og så finde ud af om 14 dage, om der er nogen der vil købe
det. Det er med at sige, hvad har vi salg til, og når så selvfølelig salg har været ude og sælge varen, 15
så producerer vi det. Altså så vi ikke kommer til at stå her som flaskehals og fylde lagerne op. Det
lykkes langt hen ad vejen i Arla Foods, men selvfølelig som jeg har sagt, fordi der kører 1 million
liter mælk forbi, så vil det nogle gange være nødvendigt at så tage noget mælk ind, og så sige, "der
er ikke andre hjemme til det i dag, og kursen, oliepriser og hvad det kan være", så vi tager det ind
og producerer mozzarella. 20
(2) jamen det er også Lean siger: “pull were you can, push were you must”. altså ...
(1) præcis. og nemlig, det er meget omkring planlægning og den del. Og selvfølelig til sidst, jamen
altså vi har nogle mål og kvalitet og sikkerhed . Altså målet er at levere et produkt til den rette tid
og til den rette kvalitet og så til den rigtige pris til vores kunder.
(2) Det mål er det noget i selv definerer, eller er det Arla der har defineret det for jer? 25
(1) der kommer lige en enkelt planche omkring hvad vi gjorde her, men det er sådan, at vi tilhører
en bestemt gruppe der hedder GCOSC på Rødkærsbro mejeri, og det står for Global Catagori opera-
tion, fordi vi laver ost, og vi er under noget det hedder supply chain. Og der er 7 mejerier der tilhø-
rer den gruppe her men det kommer vi lige tilbage til. Men de 4 ting som vi fik af vide fra starten af,
og det er ikke noget jeg fundet på, men Noget Henrik kom med for over 3 år siden sammen med 30
Side 126 af 149
Mackensie, men de 4 ting som, hvad kan man sige, vil være en direkte konsekvens af at vi starter
op med Lean. Altså nogle ting som man skulle ændre på. Det var sit lederskab, noget internt. Det
kan både være i forhold til Viby, men også i forhold til sine kunder. Man er nød til at sige til dem, at
vi gør nogle ting. Sådan gør vi det i dag, men vi er nød til at gøre det bedre, men også bare rigtig
rigtig meget bare fra den ene afdeling på mejeriet til den anden, men det er altså tilladt at arbejde 5
sammen, altså at have nogle fælles mål og KPI'er. Selvfølelig en helt masse om processerne, de
bliver jo forbedret. Der er en masse aktivitet som folk kommer til at arbejde med og så kultur og
adfærd. Har i set den?
(2) Ja den kender vi (38;01)..
... (40;40)(1) men performance management. Jeg tror vi havde da vi startet herude omkring 30 mål 10
på tværs af Rødkærsbro mejeri sådan set ud fra niveau 1, altså ledergruppen, Hvor vi i dag kan se,
ja hvad har vi, 12-13 stykker. Så vi har simpelthen losset nogle af de der mål ud som vi synes var:
"ja de ser sgu godt ud. dem skal vi ha" Dem har vi ikke længere. Altså hvis det ikke giver mening,
så måler vi ikke på det. Ømm OEE kiggede man rigtig meget på. Altså den her effektivitets bereg-
ning, hvor man sagde, at vi lå på omkring de 60, og i dag ligger vi på omkring de 75. Og man siger i 15
Lean-sproget, at hvis man kan ha en OEE der ligger mellem 70 og 80, nogle steder hvis man goog-
ler det så står der 80, men du vil aldrig nogen sinde kunne opnå, dette ville godt ske du ville kunne
op nå, på et enkeltstående skift eller set over en enkelt dag en OEE over 80, men har man en OEE
på mellem de 70 og 80 så er det det man kalder world class, og bliver det endnu bedre end det, ja-
men så kan man sige, kommer der lidt variation ind, køerne kommer på græs i stedet for det går 20
inden i stalden, så vælder hele korthuset, Så bliver Lean lige pludselig en stressefaktorer. Man kan
være Lean til et vis punkt og så er man nød til at indse, at nu går det så godt det kan gå, og så lad
det være ved det. (41:56) ... (43:10) det er ikke sådan vi kan sige her oppe, vi vil gerne måle på vo-
res reklamationer, men så Børge som står ude og pakker på den linje der aner ikke om vi har kunde
reklamationer eller ej . Det er vigtigt, at hvis vi måler på det, så ved han også hvordan vi performer. 25
Det er ikke sikkert han har behov for at vide alle detaljerne, men hvis vi måler på det , og det har
været godt eller om vi måler på det der har været skidt, jamen det flytter jo ikke en skide, hvis det er
sådan at man ikke har flyttet noget herude på linjen. Nu er det sådan i Rødkærsbro, at vi har 4 mø-
der. Vi mødes herinde fra 8.30 til 8.45 i 15 min, og der er en fast dagsorden der. Listen er så såre og
simpel, at den hedder boret rundt. Og det er ledergruppen der samles herinde, men derved sagt, at 30
døren altid er åben, den er selvfølelig lukket når vi holder mødet, men hvis nu produktionschefen
Side 127 af 149
ikke kan kommen, jamen så sender han måske en holdleder , og hvis holdlederen ikke kan kommen,
jamen så er han velkommen til at sende en medarbejder. Så der er ikke sådan, at vi sidder herinde
og diskuterer fyringer og alt sådan nogle ting og spiser rundstykker og basser. Vi får en kop kaffer,
og så bare lige boret rundt. Så hvis pakkerichefen har et eller andet der er vigtigt at fortælle i for-
hold til hvordan performance har været i en negativ retning specielt, ikke at vi ikke fejrer succeser, 5
men hvor har lige følger det er nødvendigt vi lige for det luftet, så nævner han selvfølelig det. Det er
sådan et minut eller to per person, hvor det lige går rundt og siger: "hvad flytter der sige endeligt".
Hvis nu, nu har jeg f.eks. været på Lean-netværksmøde igår, og hvis der så er kommet nogle ting ud
af det fra dagen igår, hvor vi havde nogle forskellige inputs, hvor de fortalte om SAP-certifikater,
OEE og sådan noget, jamen så har jeg et krav som leder på at Rødkærsbro, det står ikke i dagsord-10
nen, men jeg skal lige bruge 15 minutter på at fortælle folk hvad vi har drøftet og hvad der røger sig
på Lean fronten. Så booker jeg ledergruppen til at møde fra 8.45 og så til , og så ved de, at der i
morgen lige et 15 min ekstra, men det kan godt ske det kun tager 5 minutter, men cirka 15 minutter,
og det er bare lige for at lave en standard for hvordan vi gør det. Men hver dag fra 8.30 til 8.45 der
mødes vi. En gang om ugen, der har vi så et tavlemøde. Nu hopper jeg sådan lidt frem og til bage i 15
dem her. Men det er for, at det skal give mere mening. Men hver morgen som sagt 8.30 til 8.45. Når
nu pakkerichefen har nævnt at der var en maskine der gik ned i 3 timer, vi når ikke de mængder vi
sgu i forhold til der er nogen kunder der ikke får varen til den tid de skulle ha fat det , så gør man
det, at man skriver en aktivitet op her på tavlen. Og skriver , jamen der skal være noget status . Det
for Jørgen Poulsen så en aktivitet for, og det er så i uge 16 der er deadline. Så det kan være en akti-20
vitet der er affødt af morgenen mødet fra 8.30 til 8.45. En gang om ugen, det er så hver tirsdag fra
8.45 til 9, lige efter vores morgenmøde, så holder vi vores tavlemøde. Så gennemgår vi de her akti-
viteter. Uagtet om det var i uge 16 det her skulle være løst eller uge 10, så giver Jørgen Poulsen
stadig væk lige en status på, hvad det nu lige er han går og arbejder med omkring det her SAP-
certifikat. Så altså lige en kort status. En gang om måneden der følger vi så op på vores mål, og de 25
hænger så heroppe. Vores mål er inddelt mennesker, processer, kunder og Finans, og det har i nok
også set ude ved Arla.
(2) Nej det har vi ikke
(1) Jamen det er for at sige, har det noget med vores mennesker at gøre, har det noget med driften at
gøre, har det noget med vores kunder at gøre eller har det noget med vores økonomi. Det er for at 30
lave en simpel inddeling, og så er det sgu heller ikke så forvirrende, fordi vi startede som sagt med
Side 128 af 149
at have over 30 mål. Hvorfor måler vi på det der? jamen det er fordi de gerne vil ha et eller andet tal
ud i kvartalet. Så, det er et forsøg på at dele det op, men det lever på tværs af hele Arla Food. Og
som sagt, vi har det her møde engang måneden, og det er en fredag, og så er det faktisk at Sune du
kan åbne døren og så ville du kunne gå herind og kigge på tavlen, og så ville du kunne sige hvordan
Rødkærsbro performer i løbet af 30 sekunder. Og det kan du fordi det er synligt. Hvis det er sådan, 5
at vi har overholdt målet, jamen så er det grønt. Hvis vi ikke har overholdt målet for P2, jamen så er
den så rød. Nu vil jeg lige skynde mig at sige, at vi har P2 møde i morgen, så det er derfor der står
P2 nu, men på 30 sekunder ville i lyn hurtigt kunne danner jeg et overblik performer Rødkærsbro
mejer. Og vi stod jo så en gang i måneden og holdte det her tavlemøde, og så var der en masse de-
taljer omkring regnskaber, og vi har nogen der er lidt oppe i åren, og de kan sgu ikke læse så godt, 10
og så fandt man ud af, at det dur sgu ikke. bare de havde det sådan manuelt, det kunne ikke være så
Lean, men igen, jeg har holdt fast i det lige fra starten af! Den tavle der, den skal være opdateret af
interessantere hele tiden, fordi det er visuelt. Du vil faktisk kunne gå op og sige: "jamen for helvede
Kenneth, i har meget sygefravær ude i pakkeriet. Hvorfor fanden har i det?" og det er det jeg også
kan bruge det til - fordi jeg kan sige, ja det skal vi da ha gjort noget ved: "er det en medarbejder, 15
eller er de alle sammen syge om mandagen, er det noget med trivsel at gøre, eller hvad kan det væ-
re?"
(2) så derfor har man skabt synlighed over problemerne?
(1) Lige præcis. (48:22) ..... (masse snak om tavler) ... (50:48) Sådan lige lidt om Rødkærsbro me-
jeri, fordi nu spurgte du om, hvordan er det jeres mål bliver sat. Og som sagt så var vi en del af den 20
der familie Der hed speciality chess, hvor der er 7 mejerier, og vi har en direktør eller en produkti-
onsdirektør for de 7 mejerier, som kigger på alle de her nøgle tal en gang om måneden. De bliver så
sendt ind til ham, og han har sådan et dashboard. Han har det faktisk elektronisk på de 7 mejerier,
sådan ligesom de her tavler. Så han kører Lean på nøjagtig samme måde. Så han ville kunne kigge
på os og sige: "jamen for helvede. det går jo af helvede til med jeres kunde tal" og så det sket. og 25
så vil vi altid kunne sige til ham: " jamen vi har sat en aktivitet igang. Vi har en mand der har styr
på det". Så det kan godt ske han spørg, men han ved vi har styr på det. Men han kan så og sagde til
os for over 3 år siden :"nu skal vi til at køre Lean". Han er meget meget meget innovativ, så det var
ikke noget han har fundet på det her, men det er sådan det virker det her (51;45) ... (Snak om køer
og kvoter)....(54;21) så vi havde et mål om, at vi skulle lave de her 5.000 Tons ekstra, faktisk inden 30
Lean-office kom. Det hentede vi det selv i 2009, men som kom han og sagde: "nu lægger vi 5.000
Side 129 af 149
oveni". Det opnåede vi os i løbet af de først måneder af 2010 tror jeg. Så sagde vi i ledergruppen,
fordi det var jo gået godt at få sat de her mål, det er nået medarbejderne kan forholde sig til, fordi
5.000 tons eller 5 millioner kg ost, det svare til X antal kg ost mere om ugen, både i skummeriet,
pakkeriet osv. X antal kg mere om dagen, og X antal kg mere per skift. Så det er altså noget man
kan måle på , hvor mange tanke ekstra kan vi køre, hvor hurtigt kan vi køre på anlægget, værdi-5
strøms-analyser. Det er noget alle de kan forstå. Så det har vi gjort i 2011, hvor vi os har hentet det.
Og vi har gjort det i 2012. Så vi kørte med de her 63.000 tons, og der står i vores forretningsplan at
vi skal op på 68.500 tons i 2012, og det nåede vi allerede her i uge 2 tror jeg. Så vi har allerede
overholdt 2012-målet i løbet af de allerførste uger. Og så kan man sige igen, at det er måske lidt en
skam for jer at jeg ikke har en fin og fancy graf, og at jeg ikke går så meget op i PowerPoint, men 10
hvad har vi så gjort for at hente de sidste 5.000 tons i 2011. Og det er faktisk sådan, at vi kører 2
ostetyper her på mejeriet. vi kører, eller nu hørte i, at vi kører mozzarella og pizzatopping, men vi
laver en 2.3 kg blok. Det gør vi to dage om ugen. eller det gør vi 7 dagen om ugen. vi laver altid
2.3 kg blokke, men 5 dagen om ugen der samler vi 4 2,3 kg’s. oste sammen i en pakke så det bliver
9,2 kg ost. Så det her gør vi 5 dage om ugen, og det her gør vi 2 dage om ugen . de 5 dage vi kører 15
vi 9,2 kg, der kunne vi køre med en hastighed der svarede til, at vores flaskehals, den langsomste
procestrin vi har i vores produktionsaberat, det er vores mælke?? (56;22). Den kan køre 63.000 liter
mælk i timen, og det giver x antal ost i timen, men i stedet for at sige ost i timen, så regner jeg det
om i sekundet per kg, fordi så har man en gennemløbstid. Så kan man fysisk tage osten og så gå
hele processen rundt. Når vi kører 9,2 kg, så kan vi køre med 95,5 % af vores flaskehalskapacitet 20
hele tiden, når vi kørte 2,3 kg, så røg den ned på omkring 80 %. Så vi mistede simpelthen 15% af
vores tid når vi kørte de to dage , men det går rigtig meget ud over den her produktion, fordi så er vi
sgu 8 timer efter planen, hvis vi planlægger ud fra den hastighed der. Så havde vi samlet en hel
gruppe fra osteriet og skumsalen. Og de havde kigget på, hvor vi kører vi 15 % langsommer .Og vi
analyseret på det, og vi lavet værdistrøms-analyser, hvor de sætter på med postit-nots på brun-Paper. 25
Altså rigtig manuelt arbejde hele vejen hen. Og vi fandt så ud af, at vi havde ingen problemer, men
det var simpelt hen, fordi Knud som stod her oppe ved den første procestrin, jamen han satte jo ha-
stighed, fordi han regnede med , jamen det kørte som det gjorde i 2009 ude ved køletornet. Jamen
derfor satte han hastigheden lidt ned, fordi vi kan ikke køle osten. Det troede han jo, men der har en
leder der har være inde og sige til ham: "det er altså vigtigt at du kører lige hurtigt på begge pro-30
dukter". (57,41) .....(58;53) så vi har hentet 40 % kapacitet eller udnytte eller hvad man nu skal sige
på eksisterende anlæg . Man kan sige, at vi er blevet 40 % mere produktive end vi var for 3 år tilba-
Side 130 af 149
ge. (59:06) .... (snak om bootcamp som kommer mere uddybet i mødet med Henrik) .... (59;49) der
kører sådan et spil. Sådan et ledelsesspil
(2) ja Wallbreakers
(1) ja
(3) ja det har vi hørt om 5
(1) det er også super, fordi det siger lidt om når vi nu går igang med det her Lean, så vil 30 % af
medarbejderne gå i modstand lige med det samme. De synes bare det er noget værre lort! ikke fordi
de synes Lean er noget lort , men fordi, de forstår det ikke, og det er ligegyldigt hvor meget du in-
formere ud til dem, så vil de stadigvæk ikke forstå det. Også er der måske 20 % der siger - Det vil
jeg ikke det her. 10
2) De er så glade for den gamle metode? At de ikke vil..
1) dem som typisk går i modstand, og det må i gerne notere mig for at have sagt, i hvert fald med
min erfaring. Alle over 50 de går som regel i modstand, i hvert fald flertallet af dem. fordi de har
gjort sådan her i 30 år, og de er fandme også gode til det, de er simpelthen bare verdensmestre i at
lave mozzarella, Kærgaarden eller noget andet. Også kommer der en eller anden ung gut ude fra 15
Aarhus af der lige har skrevet en opgave der siger nu skal i lige gøre det her lidt anderledes. Så siger
de bare fuck jer. Lige indtil du får vidst dem at det er rent faktisk den rigtige måde, så skal de nok
hoppe med på vognen.
2) Og her hjælper det der Wallbreakers så, til at håndtere den modstand.
1) Det klæder lederne på til at de ved, at når du starter det her op så vil der være nogen der bare 20
synes det er forfærdeligt. Men hvad gør vi så? Hvordan skal vi snakke med dem? Kan vi klæde dem
lidt bedre på inden, hvad skal jeg bruge min tid på. Og der kan jo godt være der er over en uge eller
14 dage, hvor man skal lade være med at booke alverdens forskellige ligegyldige møder. Men at
man rent faktisk skal bruge dem på ledelse, gå rundt og snakke med folk, nu kommer det her, det
bliver sgu spændende. Vi har brug for dit udput, og det er sgu vigtigt. Du har været her i 30 år, og 25
du har sgu meget mere erfaring indenfor det her, du er specialisten vi har sgu brug for dig.
2) Det er ham der skal finde effektiviseringerne?
Side 131 af 149
1) Det er lederne der skal gå rundt, de har to opgaver: 1) Han skal selvfølgelig levere nogle nøgletal
eller noget økonomi til Arla foods 2) Han skal sørge for hans medarbejdere har det godt. Det er de
eneste to ting han skal lave, når han trækker hans træsko på hver morgen. Alt andet er fuldstændig
ligegyldigt.
2) Det er jo også han der står ved processerne der ved jo også mere om hvordan man kan effektivi-5
sere.
1) Lederen skal jo ikke være eksperten, det er desværre sådan på mange af Arlas mejerier, og også i
mange industrier. Men det har specielt været sådan problemet i Arla, at hende der er den bedste
operatør ude på linjen har på et eller andet tidspunkt sagt, at hvis hun skal blive ved med at bevare
interessen for at være her, så skal hun laves til arbejdsleder. Så lige pludselig en dag bliver hun til 10
afdelingsleder. Men det kan godt være at de er 5 % ledere, 95 % eksperter. Men hvorfor skal du
have en ekspert til at være leder? Det er jo ikke det de skal, så hellere en der ikke aner en knap om
mozeralla, men som rent faktisk er god til at gå ud og snakke med dem, og motivere dem det er
endnu bedre, og det er vigtigt at man finder sådan en. Men det tror jeg man er ramt af på tværs af
lande grænser, janteloven og den bedste han skal fandme også være.. (1:02:40)… Fodbold eksem-15
plet …(1:03:11)
2) Det er også noget vi har skrevet, at den stærke leder det er ham der formår at sætte rammerne for
fodbold kampen.
1) lige præcis
2) lade teamet levere resultaterne 20
1) ja nemlig, lige præcis. (1:03:25) Mere fodbold snak.
(1:04:16) 1) Men vi klæder dem rigtig godt på, til den del der hedder forandringsledelse, og efter-
følgende her i Rødkærsbro, bruger man stadig rigtig meget krudt på forandringsledelse, i forret-
ningsplanen hvordan kan vi få medarbejderne med osv., der står i vores øverste strategi her på me-
jeriet her, at igennem trivsel skaber vi værdi. Vi kunne lige så godt have skrevet, vi vil være verdens 25
bedste mozzarella fremstillende mejeri. Det er jo store ord, det er selvfølgelig der vi gerne vil hen til
vision, mens den der er sådan lidt mere nede på jorden. Igen med trivsel folk skal sgu have det godt,
og når de har det godt så skaber det også værdi. medarbejderne har været med omkring alle har væ-
ret på Lean introduktions dag alle 241 eller 250 eller hvor mange der nu var den gang. Alle har væ-
Side 132 af 149
ret en hel dag ude af huset, til noget Lean introduktion. Om formiddagen kørte sådan meget Toyota,
Ford….
2) Ja historien bag Lean og alt det der.
1) Womack and Jones, også eftermiddagen hvad kan vi lave af forbedringer, og de kommer selv
frem med nogle aktiviteter. Og de får en præsentation af hvad produktionsdirektøren har gjort, så-5
dan de har noget at forholde sig til. Så har de alle sammen været med til at køre en 5S dag, de har
alle sammen været med omkring tavle møder, også har de været med på nogle forskellige work-
shops.
2) Så det er der man skaber forståelsen hos medarbejderne?
1) I hvert fald til at starte med er det, som udgangspunkt 10
2) Det er der man giver dem viden og kommunikere budskabet ud til dem.
1) ja, som jeg nu sagde 1,5 år der kørte det bare der ud af med 180 km i timen det gik bare super
godt, jeg har aldrig fået så meget ros i hele min karrierer. Også gik det bare af lort, og her har vi så
lavet noget for at rette op på det. men når man nu kigger på det her hvad hedder det.. Den gang vi så
havde fået den her kladde ude fra Lean kontoret. Det er jo de har projekter, indenfor de her 4 områ-15
der som vi så skulle ud og løse, og hvis man lige tegner dem lidt op og siger det her er kapacitet, vi
skulle op og køre de her godt 1300 tons og det her er så fra 2011, som sagt havde vi nu haft grafen
fra 2009 så ville man være helt her over, det er bare gået støt opad hele tiden. Det er faktisk aldrig
gået ned mens jeg har været her. Hvis man kigger lidt på produktiviteten, så har det været noget
omkring performance management og målstyring. Jeg kan godt lide at provokere hop nu bare igen-20
nem den der hulahopring der. I stedet for at sidde der med armene over kors og være på tværs, eller
så find noget andet at lave. også siger jeg til dem hårdt og kontant jeg er fuldstændig ligeglad hvis I
er med på vognen så får i min støtte 100 %, jeg siger ikke at jeg køre udenom dem, men jeg kører
igennem jer uanset hvad. I skal være Lean I har ikke noget valg. Min mejerichef herude lever og
ånder også for det også (Lean) så det hjælper på det. 25
2) Det var også noget af det Henrik Bak fortalte os omkring, det der med at de gamle sure medar-
bejdere de ville ikke, men det skulle de bare en mejerichef der ikke ville, så slukker vi bare.. Og det
er jo nok ikke sådan man vil slutte sin karrierer.
Side 133 af 149
1) Men det har som sagt også rigtig meget at gøre med at man har rigtig meget stolthed, og det har
man også i alle andre brancher, man har rigtig meget stolthed i Arla fordi de har jo fandme været
her den gang man hentede mælken i en spand. De er bare specialister de kan bare alt generelt ved de
meget, som mejerist ved man rigtig meget omkring ting omkring fødevarer, det er man meget stolte
omkring, det kræver sgu også et håndværk at man kan levere bare sådan en her (lille mælk til kaf-5
fen). Det er fandme en kunst, og det er fandme ikke fordi vi synes den skal se sådan ud, det er fordi
jer der køber den vil have den skal se sådan her ud. Havde vi lavet den, så havde den sgu nok set
anderledes ud. Man har jo nogle linjetavler, også har man målsætning tavlerne. Det er ikke alle af-
delinger hvor det virker helt fantastisk med linjetavler det er et fint koncept at sige vi køre linjetav-
ler, afdelingstavlen køre vi her op. Det skal også give mening, så der er mange ting det har jeg bare 10
implementeret fuldstændig med hovedet på skulderen, det skal vi fordi det var der en der fortalte
sådan gjorde vi et andet sted. Men man er nød til at tilpasse det til virksomheden. Så har jeg en ting
jeg stadigvæk bruger rigtig meget krudt på. Det er omkring kopi af oversigter, det er noget jeg har
haft rigtig meget med at gøre generelt, fordi jeg gerne ser man kan gøre det synligt, når man nu sæt-
ter et mål. (grøn og rød opdeling af mål). Om man så følger op på målene på afdelingerne eller på 15
linjerne, og det er lykkes mig at lave rigtig fint. Men det er svært at dele det op, eller det er svært at
finde en sammenhæng i målene og kopiere. Når det er delt op i mennesker, processer, kunder og
Finans. Så nu har jeg bare gjort det at jeg har taget alle vores mål, og bare kørt der hen af, og så sagt
hvad er det for nogle kopier vi har, der flyder ind i de mål her, hvad går igen osv. Også har vi for-
søgt at dele det op i forskellige niveauer og så noget, det er jo en del af rejsen. For at forklare en 20
supervisor, ude på mejeriet hvad er det de måler på. Hele vores organisation er Lean, alle afdelinger
har deres tavle. Og det er tit sådan at hvis de har nogle udfordringer eller nogle problemer, at de
ikke kan nå specifikke tal eller effektivitets nøgletal som OEE, ude på en linje, og de ikke har gjort
det ordentlig og hurtigt sat nogle aktiviteter igang, hvis det er sådan at de ikke er kommet videre
med det, som tager de simpelthen den aktivitet med over på deres målsætnings tavle. Og så begyn-25
der de at måle på det hver i måneden eller sætter ekstra ressourcer ind. Hvis konstanten bliver ved
med at hænge rød her over, så tager vi den med hen i ledergruppe lokalet. Så det kan faktisk ende
med at målene, derude fra en hakkemaskine på et natskift så skal drøftes herinde. For så kan det
være man bliver nød til at bruge 100.000 kr. og investere i det for, for at gøre noget ved det. Det kan
ikke hjælpe hvis vi måler på det, er det selvfølgelig fordi det er vigtigt, og hvis vi ikke vil gøre no-30
get ved det hvorfor fanden skal vi så måle på det? Det er så sjældent det når her ind, men når det så
når her ind så er det som regel fordi vi mangler kroner og øre, og så vil pengene og være der, eller
Side 134 af 149
går hele lortet jo i stå. Den sidste er omkring kompleksitet, jeg forsøgte dengang Mackenzie og
Henriks Baks team de rejste herfra, og så hver gang jeg lavede et eller andet tilbagegangs projekt.
Vi har sådan en rigtig fin projekt skabelon i Arla foods, den er kæmpe kæmpe stor, det er sådan en
mest til invester og sådan noget, rigtig lang håret. Så forsøgte jeg bare lige at korte den ned, i nogle
enkelte faser og så bruge det den vej. fra creation design, current state og future state og implemen-5
tation og så bare køre nogle små almindelige workshops, hvor man brugte nogle af lean værktøjerne.
Det fungere faktisk rigtig godt. og igen alle til Lean intro, målstyring, 5S, de er med til at starte tav-
le møder op og kopier, de er selv med til at bestemme, i hvert fald så meget som de er hvert fald kan,
komme ind på teorien. Idag arbejder de meget med problemløsning, fiskebensanalyse osv. og
SMED og 5S, vi kører ikke så mange SMED for vi har ikke så mange omstillinger i Rødkærsbro. 10
Så hvis du kommer ud på et andet mejeri så kan de være de har en masse omstillinger. Vi har måske
5 om ugen. De her modstandsfolk der står her med armene over kors, hvor jeg forsøgte at sige, på
linjerne i afdelingerne og i ledergruppen vi tilhører speciale ost gruppen, det kan være I tænker in-
denfor Henrik bak af, jeg har jo aldrig rejst rundt med ham. Og speciale ost gruppen hører til under
SCO (supply chain) der stod der for 3 år siden udover at vi skulle implementere Lean at vi skulle 15
være cost effektive på mozeralla, fordi det er en af de to største mælke flytter, og de giver penge. Vi
stod i Arlas øverste strategi og i den sidste ende så handler det om at landmanden skal have så me-
get for sin mælk som overhovedet muligt. Så derfor gør vi det her, det er lidt nemmere at forklare et
billede siger nogen gange mere end 1000 ord. Vi har en intern Lean uddannelse hvor der er 8 modu-
ler og det er både 5S og værdistrøms analyse mm. og det har jeg selvfølgelig været på alle sammen. 20
Men der har jeg forsøgt at tage det bedste fra kurserne og samlet det i en lille projekt skabelon så
istedet for at jeg har den der, så har jeg en der er lidt mere 2012 agtig, hvor man så forsøger at bruge
de her værktøjer. Og lige for at gå over til noget andet som giver sammenhængen, da vi var ude og
lave forretningsplan de ting under processer, mennesker, kunder og Finans som er vigtigt som vi
skal fokusere på i 2012, det vælger vi også sige det tager vi som projekt. For eksempel har vi lavet 25
et projekt om Lean forankring, for at sikre at den her at den her forankring bliver en kultursadfærd.
Det er fandme.. nu vil jeg ikke stå her og sige at det næsten er håbløst men det er fandme svært og
lave projekt omkring Lean forankring, og hvordan skal jeg forklare det til Hans Jørgen som er 63.
2) Der kan rødderne godt stikke dybt i den gamle kultur.
1) Alle de her projekter er håndteret ud fra den her projekt skabelon der kommer her, så det er med 30
Lean briller på vi kører de her projekter. Hvis vi skal ud og investere 5 mio. i et eller andet stykke
Side 135 af 149
udstyr så er det selvfølgelig en anden model, men alle vores tiltag på mejeriet som er afledt af at vi
er nødt til at foretage en eller anden form for løbende forbedringer, de er anvendt efter den her ska-
belon, der er 6 slides og de skal være udfyldt for alle projekter. Alle projekterne følger vi op på en
gang i måneden, når vi har KKO møder. Så de kommer selv med hvor langt de er. De forklare lige
ganske kort omkring problemformuleringen eller problemstillinger, hvad er formålet med at vi 5
egentlig er samlet her og hvad er forventningerne til et succeskriterium. Når vi står klokken 5 om
morgen med en problemstilling så vil der hurtigt være 5 mand der siger jeg tror det er sådan og så-
dan, men de aner overhovedet ikke en skid om det. Så siger jeg til dem, gå nu ud og find ud af hvad
er det reelle problem, find noget data hvor lang tid har det her været et problem, i stedet for at dis-
kutere ud fra en mavefornemmelse, brug hellere en time eller to på at sætte her ned og samle noget 10
data ind, få lidt historik på det, så kan vi drage nogle hypoteser i stedet for. Der kommer igennem
alle faserne: plan, check do, act. Der er 3 standarder til at lave de her løbende forbedringer. Hvis
der kommer 12 eller 10 aktiviteter, så kan det være svært at følge op på dem alle, så er det vi kan
prioritere, dem der giver det største output og den mindst mulig indsats, det er selvfølgelig dem man
skal starte med. Det er jo bare desværre tit sådan at man starter i den her nede (lille output stor ind-15
sats). Man bruger en masse tid på det og det giver ikke ret meget, men det betyder bare en masse
for Børge fordi han står lige og arbejde med den ene styk værktøj. Han kan ikke se den vej og heller
ikke den anden vej, han kan kun se det der er lige foran ham. Så mister man dynamikken lige fra
starten af. Så har vi noget gemba til det første møde vi kommer ind til, og så har vi noget projektda-
ta og så data opsamling. (1:20:00)…. eksempel på projekt med blød oste…(1:21:30) Det er ledelsen 20
der er projekt leder, så det behøver ikke engang at være mig, der køre alt herude for de efterhånden
har været med i så lang tid, at de kan selv. Efter projektet er fuldendt, så man så også finde ud af har
det her så også den effektiv som vi ønsker, efter 30, 60 og 90 dage skal man gå tilbage, og ser på
om har vi nu virkelig også løst det her. fordi rigtig jeg kommer rigtig mange steder hen efterhånden,
og ser det her lige præcis, det er ikke fordi vi er så forfærdelig meget bedre, men jo vi er meget bed-25
re. De er rigtig gode til PLAN, og de er rigtige gode til DO, men de finder sgu aldrig ud af om de
har gjort det rigtig, hvis målene ikke efterses så dør det bare.
2) Mange får startet op og så får det lov at køre og nu er det implementeret, og så sidder de sig i
stolen og siger yes, nu er vi Lean og nu køre det helt af sig selv. Så lige så stille så begynder kurven
og vende, og det er fordi der ikke bliver fuldt op på projektet, der ikke bliver handlet på nedgang og 30
alt det der.
Side 136 af 149
1) Ja rigtig meget. Men det rigtig vigtig pointe også til jeres opgave, for man snakker i Lean: PLAN
DO CHECK ACT, når man kommer CHECK og når man kommer til ACT så er det fandme vigtigt,
at lederne er på spiserne, at de ikke bare sætter sig tilbage igen for så går det af lort. Det er næsten
sådan idag uagtet af hvad det er for en, og hvilken del af mejeriet det er, eller om det er administra-
tions miljø, så starter vi med at lave, det er jo næsten ikke et problem man ikke kan løse, med at 5
lave en BRAINSTORM, og jeg gør det simpelthen som en silent Brainstorm eller en tavs Brain-
storm, det er fordi produktionschefen kommer nede fra Horsens af og han får ikke lov at snakke
hjemme fra så meget for konen, så han sidder bare og råber op hele tiden, han er rigtig dygtig og en
super fin fyr, men han er rigtig god til at snakke og så sidder han jo lige og trumler nogle af de an-
dre - Argh det er en dårlig idé det der.. Også kommer de jo ikke frem med noget. Så de første 5-10 10
min. kører vi derfor som silent Brainstorm for så fordi så for alle et input til det. Så Brainstormer
man på problemet, og bare det man finder ud af, hvad problemet er fordi bare det jeg får dem til at
sige at problemet er, så finder de årsager årsager årsager, men jeg er fuldstændig lige glad med år-
sagerne jeg vil vide hvad er problemet. Så når man har brainstormet problemet så går vi altid ind og
laver fiskebens analyse, også kan vi så dele det op om det er mennesker, metoder, maskiner, ledelse 15
eller hvad det nu måtte være. Og det er ikke fordi det skal være fint og fancy, det er et fiskeben slet
slet ikke, men der er fandme ikke det man ikke kan løse med det. Fordi så får man ge hurtigt ude-
lukket at der kommer ingen postes på herover under ledelse og ingen på under miljø, så kommer der
en på under maskiner, og så ligger resten her under mennesker. Det vil det jo gøre i 95 % af tilfæl-
dene. Så har det noget med menneskene at gøre, at de ikke har den samme oplæring, at omstillingen 20
ikke er rigtig, eller man ikke har en standard eller et eller andet. Det er derfor den er så god, for på
under 10 sek., kan man se hvor er det problemet er henne, så er det som regel nemt nok at løse. Det
er dog lidt værre når man kommer over i maskiner, så skal der nok noget vedligeholdelse ind over i
stedet for, og sådan nogle ting. Når vi nu har fundet frem til de her forskellige ting, det kan være der
er 20 postes, der fortæller 20 forskellige ting men der er et budskab at det er at Børge og Jette har 25
ikke den samme form for oplæring, det er bare et eksempel. Så lavet vi altid et trædiagram, hvor
man så igen har at osten den er blød, også tager vi lige de der 3-5 hovedoverskrifter og sætter ind,
og hvis vi får løst den, den og den så er osten ikke længere blød, så det er meget sådan set oppe fra
helikopteren. Så går man ind ser på hvad er det for nogle aktiviteter vi skal have sat gang i, der er en
her og en her. Man kigger så på hvad er de 5 vigtigste ting, og så finder man ud af hvem der arbej-30
der på hvad, og hvordan man mødes lidt på midten osv. Det er bare en super nem måde lige at finde
frem til. Så vi bruger bare den her skabelon for alle vores projekter, fordi der er sgu ikke noget der
Side 137 af 149
er overladt til tilfældighederne, og det virker! også er man selvfølgelig også inde og kigge på noget
statistisk data. Den her over fortæller om vores kapacitetssat, og den fortæller bare noget om de
mængder vi producere, gange de faste omkostninger, og faste omkostninger det kan være sådan
noget som vedligeholdelse omk., og vores vedligeholdelses budget tror jeg vi har 1000/? mio.
(svært at hører 1:30:25) kr. vi har i 2012. Så går man ind og siger det giver jo x antal mio om ugen 5
vi må bruge, eller tusind kr. Så det er en fast omkostning. Fra 2006 havde vi en kapacitetssatning på
2,94 kr. på kilo ost vi producerede, og i 2012 havde vi 1,55 kr. så vi har faktisk næsten halveret vo-
res kapacitetssats eller vores faste omkostninger, også kan man selvfølgelig sige at I har dobbelt så
mange mængder som I havde der fra tilbage i 2006, men det er kun de faste omkostninger vi har.. så
det er altså vedligeholdelses omkostningerne vi har halveret, det vil sige vi er bedre til at fremstille 10
produktet end vi var før for 6 år siden. Så kan man sige vi lavede jo lidt Lean her omkring 2008-09,
så der var måske nogle quick wins til at starte med, men det hårde slæb det har vi sgu taget her hen-
ne (de seneste år). Også skulle I jo huske mig på at jeg lige skulle vise jer.. Den gang vi havde det
her dyk efter 1,5 års tid, og der bare stod Kenneth på Lean, det var kun mig, I ved godt hvad jeg
mener, hvis der var noget der skulle startes så var det af mig, det kom ikke fra mejerichefen eller 15
andre. Så gik jeg ind og sagde, vi må fandme gå ind og lave en eller anden form for netværksgruppe
her på mejeri hvor vi har nogle repræsentanter..
2) Ja en styrende kollation?
1) Ja altså nogen Lean piloter, altså nogen der virkelig går op i det her, der gerne vil være med til
det her, udover bare lige og stå og pakke ost hele sit liv, det skal være nogen der går op i det her, og 20
så fandt jeg lige så stille frem til hvem det skulle være, og prikkede til dem og sagde til deres ledere
at nu skal de være med til noget netværksmøde, kun afsætte en hel dag til mig og ikke til dem - og
sådan er det bare, og det var min chef mejerichefen selvfølgelig også med på. Så startede vi med de
her netværksmøder, og formålet sendte jeg altid ud inden sammen med dagsordnen. Formålet er at
få skabt nogen vidensdeling på tværs af mejeriet for derigennem at få skab noget netværk for lø-25
bende forbedringer. Hvad skal folk bidrage med? Det er også en ting vi er rigtig Lean med her på
mejeriet, det er omkring vores møder vi skal være effektive. Vi sender aldrig en møde indkaldelse
ud, uden der er et formål, bidrag og et output. Hvis der ikke står det på den så trykker jeg bare de-
cline, det samme fra Viby. Hver afdeling bidrager med en flipover, der præsentere fremskridt i den
enkelte afdeling, også give feedback til de øvrige afdelinger, og det er fordi de første gange vi mød-30
tes der var de rigtige gode til at komme med 30 slides PowerPoint med fancy grafer og det og ene
Side 138 af 149
og det andet. Og de andre blev sådan puha det kan vi slet ikke lave, jeg er vant til at pakke ost. Der-
for har jeg sagt det er en flipover, også må i male den med en blå tus, en rød, sort det er jeg fuld-
stændig ligeglad med, og I må næsten selvom hvad I kommer med, men det må kun være på en fli-
pover ikke andet, fordi så kan alle folk være med, på alle niveauer og det er altså dem her nede vi
skal have fat i. Også skal vi selvfølgelig gerne have noget vidensdeling ud af det, med noget humør 5
og nogle gode ideer. Og dagsordnen ser sådan her ud, vi starter op med en netværksøvelse, og det er
fordi nogle af dem de kommer fra nat-tur, og de ser sjældent dagslyset og de er sådan lidt spændte
og lidt nervøse når de kommer her, så starter jeg altid ud med at lave en tipskupon, skriv en ting ned
om dig selv som de andre ikke ved, jeg har gået til ballet eller sådan et eller andet. Så skal man gæt-
te på de navne der er på, og så afslutter vi lige med den. Alle folk synes jo det er virkelig sjovt, det 10
kan også være speed dating hvor man lige 2 min lige fortæller om sig til en man ikke kender også
skiftes de. Det er meget vigtigt for at man får folk med, fordi ellers kommer de ind der om morge-
nen og er nervøse..
2) Altså an får etableret et godt team.
1) Ja de synes fandme det her er skægt 15
2) Ja Lean er det helt rigtige..
1) Ja vi har lavet speed dating, hvad helvede er det for noget, og jeg fik oven i købet løn for det. Så
synes de det er det fedeste i hele verden.
2) Også får de skabt forståelsen den vej igennem.
1) Ja 20
2) Så er de klar til at sprede budskabet ude i afdelingen
1) Lige præcis, det var fandme sjovt, og næste gang det skal du fandme være med til. Så kommer de
med den her status på en flipover, og det kan være noget omkring en løst opgave siden sidst, det kan
være nogle gode eller nogle mindre gode historier fra virkeligheden. De har prøvet et eller andet en
frekvensanalyse eller nogle værktøjer og det fik bare af helvede til, det kan man sgu ikke. Det kan 25
være de har været med i et eller andet kaizen forløb, i den her projekt skabelon jeg lige vidste jer.
Også i vores netværksgruppe, vi mødes en gang hver 3. måned. så har de selv sagt efterhånden at vi
kunne godt tænke os at være med i nogle projekter rundt omkring på mejeriet, eller nogle løbende
Side 139 af 149
forbedringstiltag så man kan bruge nogle af de her Lean værktøjer, vi høre så meget om værdi-
strøms analyse men vi har sgu aldrig været med til det. Så siger jeg kom og fortæl mig et eller andet
sted på mejeriet hvor det er sådan at vi er nød til altså set ud fra de rigtige briller, også lave en lø-
bende forbedring. Så indkalder jeg jer, også bruger vi de her forskellige værktøjer sammen også
præsentere vi det til næste netværksmøde. De er helt vilde med det, de kommer med 10-15 forslag 5
imellem et netværksmøde, så vælger jeg som regel en jeg ved vi kan løse inden næste gang, også
for at jeg kan få flest mulige folk med til at bidrage omkring den her løsning. Temagruppen præsen-
tere så gerne når vi har netværksmødet, det er ikke mig jeg siger så lidt så muligt andet end lige
godmorgen og fortæller hvorfor de er her, hvornår vi har pause, eller så er det deres møde, så jeg
har sådan set uddelegeret Lean kan man sige, sådan lang ude på mejeriet. Så fortæller den her tema-10
gruppe hvad de har været med til at lave, at først skulle de brainstorme også laver vi fiskeben så har
vi lavet en processflow oversigt over hvordan det hele hænger sammen og samlet noget data ind.
Og igen alt hvad vi laver i temagruppen selvom det ligger i powerpoint, excel og forskellige steder
så klister jeg det op på Brown Paper, fordi alle kan forstå det så, et billede siger meget mere end
1000 ord. Jeg skulle præsentere det her igår, hvordan kører vi Lean og netværksmøder på Rødkærs-15
bro mejeri, til alle de andre mejerier så de kunne få lidt inspiration til ligesom at komme lidt videre.
Jeg havde så klisteret det hele op på Brown Paper, også istedet for a hænge det op så sad vi i en
hestesko inde i et lokale på Korsvej mejeri, også rullede jeg det der Brown Paper ude imellem dem
alle sammen, så nu måtte de lige komme op og stå, de skal ikke bare sidde der. Billeder så forstår de
det, så kan man sgu sige det på 10 min, nu har jeg brugt 1,5 time. Også når vi har været igennem det 20
her med temagruppen, virkede det eller virkede det ikke, så er der selvfølgelig noget målstyring
(grøn hvis de lykkes og rød hvis det ikke lykkes), og så er der noget omkring ligestilling, fordi så er
der nogle af de andre afdelinger der siger har i fandme fået lavet det, og de vil de fandme og gerne
prøve, så kommer de helt af sig selv. Der kommer rigtig mange og siger Kenneth kan vi ikke lige
gøre det her. Jeg har fået det ned på et plan nu, hvor de ved at det er dem som har ansvaret med det. 25
Man skal bare have det ned på et plan alle forstår, så plejer vi at hænge det op i den gamle kantine,
så kan alle gå rundt og se at det er sådan i har lavet det. Hvem er det som er med, det kan være lede-
re, hele ledergruppen der når en møde indkaldelse, og der er som regel halvdelen af dem der møder
op, den anden halvdel er ikke fordi de ikke har lyst, det er fordi de ikke har tid, og så har de sendt
en formand eller noget. Men der er som regel altid ledere med, og der er nogen gange jeg har fået 30
vores mejerichef eller vores produktionsdirektør til at komme og lige give et par indspark, lige for
at sætte den brændende platform en gang mere. Men medarbejderne i de enkelte afdelinger, det kan
Side 140 af 149
være nogen som er tavlefører, det kan også være nogen der bare har en særlig interesse i Lean, og
aldrig har været med til det her før, så det er sådan et meget åben forum. Vi har haft måske omkring
100 medarbejder på netværksmøde så næsten halvdelen af mejeriet har efterhånden sådan set været
med til et netværksmøde. Nogle gange har jeg Lean-office med, det har jeg haft en enkelt gang lige
til at fortælle lidt omkring nogle værktøjer og sådan noget, så har der været nogle folk fra nogle 5
andre mejeri, også udefra kommende det kan være sådan nogen som jer, det er ikke sådan at det er
den store hemmelige mission. Det var så lidt omkring medarbejderne og at de er med, hvis de har
problem ude på en linje og de ved at mejerichefen det har han ikke tid til, så går de ind og spørger
mig, og siger vi har et problem her og det må vi fandme kunne gøre bedre, men det tager lang tid at
nå hertil. 10
3) Der er rigtig meget af det ger visuelle kontrol rundt omkring og sådan noget.
1) Ja, det er også hvis man læser Womack og Jones, eller google et eller andet på nettet, eller går
ind på Linkedin jeg er medlem af Lean Danmark og hvad de der grupper ellers hedder, det køre helt
her oppe Prof. Peter Hines har lige lavet et eller anden analyse hvor man bare, når jeg sidder og
prøver at læse det igennem og jeg har sgu også prøvet at gå i skole i mange år, hvor man bare tæn-15
ker hvad fanden snakker han egentlig om? Hvor der er nogen der kommer med nogle input hvor
man bare tænker har de ikke andet at lave? hvad får de ud af det? Det hjælper ikke noget at køre det
helt her oppe når de er Børge og Bob der i hvert fald på Rødkærsbro skal benytte det.
2) Det er også det med det 6. element man skal sætte medarbejderne i fokus, det er jo dem der har
viden og ekspertisen omkring det, det er ikke dig der ved alt omkring den der maskine som du selv 20
siger, der ved hvordan man skal skrue på knapperne og får den til at køre hurtigere.
1) Men det sjove af det hele er at de ved at jeg kan løse det. Jeg ved mange ting, eller jeg ved lidt
om mange ting måske, men jeg ved egentlig meget lidt om få ting eller ved rigtig meget om få ting.
Efterhånden som de selv har været med til fiskebens analyse så vil de gerne selv prøve kræfter med
det. Så kan man sige hvad sker der så med mig om nogle år, men det tager vi til den tid, jeg tror 25
altid der vil være behov for sådan en. Det er jo sådan med forandringsledelse, det er jo sådan med
de ledere der sidder rundt omkring, hvis man kunne tegne en organisation her på det her driftssted
lige fra starten af, jeg vil ikke sige jeg ville fyre halvdelen af ledergruppen men fordi det fungere
rigtig godt efterhånden, men fuck det er svært hvis det er sådan man har de der eksperter der er ble-
vet forfremmet fordi de var gode til at lave ost eller til at køre en lastbil eller et eller andet. 30
Side 141 af 149
2) Ja de der selvtilfredse mennesker.
1) Argh hvis jeg skulle ud og implementere Lean i dag, og I to sagde vi er færdige her om 3 måne-
der så ville jeg 10 gange hellere så jer ind og så give jer 45.000 i måneden og sige det skal i fandme
hjælpe med det her, fordi I synes det er spændende i lever for det. Så kan det være lige fedt om i har
20 års ledelseserfaring, det er fuldstændig ligegyldigt bare i brænder for det her og at i kan få folk 5
til at se det. Der er ingen der ejer Lean, jeg har set jeg ved ikke hvor mange virksomheder rundt
omkring der er nogen der har de her SOP'er hvor det hele bare ser perfekt ud, og de laver nogle in-
terne Lean audits hvor de hænger sådan nogle guldmedaljer på som også er rigtig fede, men jeg har
aldrig set nogen der er kommet så meget længere end os. Jeg har hørt nogle foredrag hvor mange
også får japanere over som sensei, så går de rundt og følger en i 14 dage. Det kunne man måske 10
også gøre her, men der ikke ret mange steder hvor det når udover det der PLAN og DO, og så dør
det. Fordi de folk der sidder rundt omkring det bord her ikke magter opgaven, det er fandme ikke
dem der er der ude. Det kan godt være de ikke forstår det, men det er altså dem hers opgave at for-
klare det til dem at det her er altså vigtigt, og at det er spændende og det er der vi skal hen. (fortæl-
ler om hende der skriver opgave hos dem) … (1:45:40) 1) Det er det man vil i dag fordi det går af 15
helvede til alle steder, jeg tror ikke at det er særlig dansk med Lean. Fordi det går fandme godt nok
her, I skal ikke komme og blande jer i det. Men nu hvor det går så skidt så er man sgu nød til at
gøre et eller andet for at det kommer til at gå lidt bedre.
2) Det er også sjovt, også i Womack og jones alle folk de starter først en Lean implementering når
de begynder at gå dårligt. Det er jo aldrig folk i opgangstiden der siger yes, vi tjener så mange pen-20
ge lad os lige, det går jo fint. Men hvorfor bliver de ikke fristet altså de tjener 10 mio, hvis de bru-
ger Lean kan de måske tjene 15-20 mio. Det er først når de er nede og skrabe bunden, at de tænker
nu skal vi gøre et eller andet for at vende det her.
1) lige præcis.
3) og det er jo egentlig lidt sjovt. 25
1) jeg tænkte faktisk lige på den der artikel (leanus). Den skal jeg næsten lige sende til jer elektro-
nisk. Den er rigtig fed.
3) det må du i hvert fald rigtig gerne.
Side 142 af 149
1) Som også siger at I kan være så meget Lean at, så skal i heller ikke være mere Lean for så vælter
korthuset, og det går ud over trivslen og.. Så det er fedt at lave løbende forbedringer til et vidst
punkt, men man er også bare nød til at indse at, det lyder godt at det slutter aldrig men på et eller
andet tidspunkt er man også bare nød til at anerkende.
2) at så kan man ikke presse citronen mere. 5
1) jo for hvis man presser folk mere så går det galt.
2) Det er faktisk også noget vi har diskuteres at de 5 Lean principper kører rundt i en cirkel, de kø-
rer rundt og rundt, men på et tidspunkt så kan du simpelthen ikke mere.
1) nej.. Han var rigtig god til at forklare det.
2) nogle af de slides du har vidst, er der mulighed for at vi kan få dem? 10
1) ingen problem. Dem kan jeg bare sende. Skal vi lige skynde os at tage en hurtig rundtur, fordi jeg
har også nogle andre ting.
Dato Placering Længde Del 2: 15/03-2012 Rødkærsbro mejeri, Århusvej 15, Rødkærsbro 32 min. 55 sek.
Transskribering:
1) (36.29) Så har vi nogle standarder, bare sådan nogle ting som man siger når man indkalder til et 15
møde. Man indkalder ikke et møde med mindre man har formål, bidrag, output dermed en dagsor-
den. Vi har nogle spilleregler vi gennemgår når vi holder et møde, man kommer fandme til tiden, nu
har I nok ikke været ude og arbejde i mange år på en virksomhed endnu men det kommer I nok -
det er fandme bare træls når man aftaler at mødes kl. 9, så er det kæft eddenme kl. 9. Det er fandme
så træls når man sidder klar, også kommer folk ind sådan efter hånden. 20
Som sagt har vi sådan nogle standarder for alle vores opfølgninger enten er den grøn eller rød, det
kan man sige er lidt kedelig, men det giver bare god mening, når man kan se.. Sådan at man ikke
bare har et eller andet tilfældigt. Så man kan se her, er det her vores projekter.. og som der står i
vores forretningsplan, er det her altså ikke bare tom snak, alle de projekter som står i vores forret-
ningsplan de er her i projektoversigten - og hvad hedder det de har alle sammen den ene skabelon 25
(fra powerpoint) alle de her projekter. så hver note har.. ligesom I januar har vi opstartet et nyt pro-
Side 143 af 149
jekt nede i pakkeriet sådan et kaizen projekt, der har jeg været nede og køre workshop i logistik
hvordan nogle planning systemer, også har vi i februar måned, der har vi afholdt netværksmødning
den 9 februar.. også har jeg været i Canada i næsten 14 dage.. Så i Marts måned kan I se at der er
nogen vi ikke er kommet igennem med endnu, der har vi et projekt med 2,3 kgs med nogle forskel-
lige ting. Så man fortæller sådan lidt forskelligt omkring det her i ca et kvarter til halvanden.. Hvor 5
man også kan se at nogle af de er røde. Investeringsprojekterne er her oppe, der også har deres egen
projekt skabelon og som sagt det gennemgår vi hver morgen - Sådan er det jo bare. Men når I nu
kommer hjem og tænker over det, og der er noget som I ikke lige kan huske. Det kan jeg sgu godt
forstå for der er mange informationer jeg har kommet med - Så kan I jo bare maile mig eller ringe
eller et eller andet. 10
2) Må vi få de der præsentationer der? så vi kan holde det hele imod det.
1) Ja
2) Har i jeres future state og Current state - Har I de business maps i har lavet der? Current state og
future state hvordan det var før og hvordan det er nu.
1) Det har jeg faktisk ikke, fordi det er ved at være så længe siden. Jeg har noget materiale fra der 15
hvor min Kone med current state og future state, men jeg ved ikke om det næsten havde været
nemmere hvis I havde været der.
2) Det er heller ikke så relevant for vores opgave, det var bare lige for at se hvordan transmationen
havde været.
3) Men har man lavet meget om inde i produktion osse? Når man laver det her future state og cur-20
rent state, altså på layouttet
1) nej det har vi faktisk ikke, vi har lavet lidt om i pakkeriet - jeg tror man har på nogle af mejerier-
ne. Men Current state er jo sådan meget, hvordan fanden er vi henne i dag, hvad kan vi, hvad pro-
ducere vi. Det har virkelig, det har jeg også fået at vide at det er en gennemgående analyse af hele
mejeriet, der er intet der er overladt til tilfældighederne. også er det selvfølgelig nemt når det er 25
sådan at når der kommer en og siger at vi ønsker at det er i den retning I skal være i, fordi at x antal
millioner kører forbi hver dag.. så er det ligesom gabbet, og gabbet er ligesom alle de aktiviteter
som vi har sat i gang.
Side 144 af 149
2) jeg er imponeret over det flow der var, det man har fået skabt, det er simpelthen så systematisk at
når maskinen bryder ned der, så går der så kort tid så står hun der inde og tænker nu skal jeg gøre
noget eller opstår der et problem.
1) Ja, og det ved de simpelthen, for eller kan de se at ellers når de ikke det de skal, og når man kører
med en flaskehals kapacitet på over 96 %, så ved de godt at det dur ikke, de er nød til at trække de-5
res del af det, resten er jo automatik. Så man kan sige det er jo ikke alle i mejeriet der går og synger
værdistrøms analyse og kaizen blitz, de er ikke sikkert at alle 250 kender det samme til begreberne,
men hvis du spørger dem om hvorfor de gør tingene eller hvordan det hænger sammen, det er jeg
slet ikke i tvivl om at det kan de godt svare på. Det gør vi fordi sådan og sådan, fordi ellers når vi
ikke sådan og sådan. Men jeg plejer at sige osse når min chef er her, eller når han ikke er her hedder 10
det jo at jeg har sgu ubestridt mejeriet bedste job, fordi min dag er delt op, hvis du siger at jeg har 8
timer så har jeg måske så har jeg måske 1 time om dagen som ligger fast, at jeg skal have lavet no-
get forberedelse til nogen møder og nogle aktionspunkter for noget andet - Men ellers er det jo bare,
hvad har vi sådan af udfordringer på mejeriet lige pt. det kan være et vedligeholdelsesbudget som vi
ikke lige har overholdet eller har konstant overskridelse på grund af.. men det er næsten ligegyldigt, 15
enten kommer de selv og spørger om jeg vil være med inde over til at køre det som fascilitisator
eller så siger jeg til dem at det må vi kunne gøre bedre - det kan ikke passe andet, vi skal nok finde
frem til et eller andet. og så det med at sige okay hvor meget bedre vil vi gør det her, kan vi gøre det
1-2 % bedre. man kan jo sige hvis man har et spild der hedder 1 mio. Kr. om året så lad os halvere
det til 500.000 kr. det kan godt være vi ikke når i nærheden af det men så har vi i hvert fald så en 20
masse aktiviteter igang for ligesom at nå derhen, hvor folk ofte er lidt for forsigtige, kan det nu også
gå, ej det er sgu for vild det der, det når vi sgu aldrig - Bare kom igang, så os nu forsøge.
2) Møder i generelt meget modstand, er i over alt den modstandsfase eller er der stadig modstand?
1) Der er meget meget lidt.
2) Meget lidt? 25
1) jeg har en leder jeg vil sige, som sidder i ledergruppen, så som sidder i den første afdeling vi gik
ind i. Han er en fantastisk fin fyr, jeg har ingen personlige problemer med ham, men han er sådan
meget, han er 63 så han har været med til at bygge mejeriet, med han egne hænder. Han kom hertil
før det her mejeri blev bygget, fra det her mejeri ikke. Han har mange fordomme han har prøvet
mange ting som er gået skævt men han ved godt at det er her for at blive, han ved også godt at det 30
Side 145 af 149
kan hjælpe. Men han bliver ved med at bruge krudt på at, og sige at jeg vil selv lige prøve inden der
kommer nogen og hjælper mig - Han er så stolt, det tror jeg ikke man får af ham. men i stedet for så,
du ved du har jo haft det valg for et par år siden om - Skal han være her? Han har lige haft 40 års
jubilæum, og han levere varen det er der ingen tvivl om, men han har måske ikke lige den rigtige
ånd. Det er fandme svært. Havde jeg været produktionschef så havde jeg ikke afskediget ham men 5
jeg havde fundet en anden funktion til ham. Men det er sgu at lege lidt med ilden, ikke fordi det lige
er ham, men han har fandme gjort så mange gode ting for Arla i så mange år, man skal sgu være
ordentlig ved folk. Men der har været et par enkelte, der synes det har været røv og nøgler, men
som efterhånden selv er begyndt. Men vi ikke de der rigtige konsekvenser at det går så¨meget bedre,
så vi kan skære 10 medarbejdere væk. Men vi kommer ned til pakkeriet nu hvor man kan sige eller 10
også bare inde i osteriet hvor lønnen udgør så lidt at de er måske en 6-8 mand for mange. Men vi
har ikke valget at afskedige dem, for hvad fanden skal de finde på, de bor jo i Midtjylland. Der er jo
ikke ligefrem kæmpe store arbejdsplads muligheder heromkring. Og når de nu alligevel udgør så
lille en del så. Men hvis de vidste at vi faktisk, eller de faktisk kun var her fordi vi er flinke og vi
ikke var så regile ledere så, så ville de måske sætte lidt mere pris på det. Men det gør de nu i forve-15
jen. Men er det nede i pakkeriet som sagt hvor lønnen udgør en 1/4 del ud af omkostningerne så går
det bare ikke at man har for mange til at gå rundt.
2) Men du sagde omkring de team og grupper i etablere for at få bredt budskabet så, det var dig der
udvalgte dem, og gik rundt og fandt nogle spændende..
1) Det gjorde jeg til at starte med nu er det sådan at nu har de selv en aktivitetschef, til næste møde 20
de skal minimum have en medarbejder med fra hver afdeling, også må de selvom hvem det er. Og
det skal gerne være nogle nye. og det er ligesom sådan en selvstyrende gruppe der finder et eller
andet projekt eller en process som de kan forbedre som vi så kaster os lidt over. Det skal være sådan
lidt ligesom jeg vidste med billeder og flipover det må gerne være på computer det er jo ikke det
men Jan som er nede i pakkeriet som har været her i 20 år, hans funktion er at pakke ost og få ma-25
skinen til at køre så effektivt så muligt han ved ikke engang hvad powerpoint er. Så det er lige med
at ramme rigtigt, og hvad er de rigtige muligheder, det er vigtigt når jeg står der i min rolle at jeg er
klar over hvem er det jeg snakker til fordi eller ryger det fuldstændig hen over hovedet på dem.
2) så en af de udfordringer du har, er også simpelthen at få kommunikeret det ud?
Side 146 af 149
1) Ja generelt bare ledere tror jeg, det er det der med forandringsledelse. hvis man fortæller et eller
andet jeg er så fantastisk dygtigt og se hvad jeg har lavet her inde med fine grafer. Hvis de ikke fat-
ter det så, hvis de ikke forstår det? I ville jo kunne forstå det. Når der er nogen som er 30 år ældre
end mig selv så så er det svært. Så er det altså nemmere med et billede. Men så længe man opnår
det samme. Jeg har også efterhånden været i gamet i så lang tid kan man sige. selvom jeg stadig 5
føler mig ung, jeg behøver ikke gå og pisse mit territorium af hver gang vi har et nyt projekt og for-
tælle folk at jeg er dygtig. Det er jo sjovere at få dem til at komme frem med nogle gode idéer, og så
spille lidt dum. Resultatet bliver lang bedre, skide være med at det tager 2-3 dage længere, fordi
resultatet bliver langt bedre end hvis jeg bare går ud og siger nu gør vi fandme sådan her - Jeg har
konklusionen jeg har løsningen, jeg har alt dataen, nu gør vi sådan her. De ville jo stå der og nikke 10
og sige super Kenneth, også så gør vi det fandme for vi ved godt du ved hvad du laver. Men hvis de
ikke er med i det, så har man ikke den der trivsels del. Så er det noget vi gør idag, men det er ikke
sikkert vi gør det om to måneder, og hvis jeg falder og brækker benet, eller jeg får et andet arbejde i
Arla, så går hele lortet jo i stå Så det er den måde det køre på, man skal bare havde dem med. Der
er enkelte ledere der vil bruge halvdelen af deres dag på Lean hvis jeg går ned og beder dem om at 15
lave noget, så flyver de lige på det med det samme. Men de har jo også efterhånden fundet ud af, at
den eneste opgave de her det er deres folk. Lad folkene være specialister også lede dem, sørge for
de har det godt, at de har rent arbejdstøj på og hårnet på at det er trukket rigtig ned over ørerne, at
de ikke har noget ur på, på arbejde. Spørg dem om hvordan de har det, sig godmorgen hver morgen.
Det kræver fandme sin mand at være en god leder…. Det er et fedt område at arbejde med, og jeg 20
håber også at i på et eller andet tidspunkt måske når i kommer ud i real life kan bruge det her. til lidt
inspiration og kan fortælle det til folk…. Det er jo fedt at kunne få noget ud af det, og danne dine
egne holdninger til hvordan det måske kunne være bedre, og så tage det med når du er færdig. fordi
jeg tror at hvis man siger at man har Lean og lidt omkring forandringsledelse, der er ingen der siger
man behøver 20 års ledelses erfaring, hvor fanden skal man få den fra når man er 30 år gammel. 25
Man skal tage sig tid til sine folk, og sørge for at det er sjov, er kan det blive så kedelig det hele.
Men det er en fed arbejdsområde, den der med Lean og specielt forandringsledelse. Fordi det er
noget man kan bruge til at forbedre ens CV når i er færdige. Ude i virksomheder igen der kan se I
refererer til Rødkærsbro mejeri eller Henrik Bak, de vil bare spise det råt.
2) Der er jo også det der med Lean omkring forandringsledelse det er også noget vi siger i opgaven, 30
mange vil mene at det er en rationel del af det, man burde bare gøre det naturligt, men alligevel
Side 147 af 149
70 % af alle Lean implementeringer i danske virksomheder fejler. Fordi det ikke formår at få skabt
den burning platform, de forstår ikke at få sat en gruppe sammen med den øverste ledelse og nøgle-
personer der kan sprede budskabet og kommunikerer det. De har ikke en vision der, nu har I jo de-
res hængende der oppe hvor det er tydeligt formuleret hvad det er i vil.
3)Jeg tror også bare det er vigtigt det der med at man får folk til at synes det er sjovt, som du selv 5
siger - så vil folk bare meget hellere.
1) Jeg ved godt det lyder det at det er utrolig nørdet, men det skal være sjovt at arbejde med Lean,
for det er rent faktisk sjovt. Men det tager lang tid at sige til folk, for sådan har det sgu altid været.
Så vi skal se om vi ikke kan lave det lidt om, det må vi sgu gøre lidt bedre. Målstyring og tavler det
kan flytte meget, og der er alt muligt med kanban, andon og poveoge og kald det hvad du vil. Der er 10
ikke ret mange af de der som, altså kanban køre man jo meget i forvejen i Arla men der er meget af
det der som jeg egentlig bruger. Det er bare sund fornuft og lidt brainstorm og samle noget data
sammen, også køre systematik i tingene, og fiskeben analyse, man kan bruge forskellige skabeloner
til problemløsning.
2) Henrik sagde også til os at 20 % af det er værktøjerne mens resten det var oppe i hovedet. Det 15
var omstilling, forandring og kultur.
1) og det at man ved at når man laver en forandring om det så er Lean eller som når vi nu her skal
til at indføre nyt EDB system. Der vil bare være 30-50% med det samme som i et eller andet om-
fang vil sige at det her er noget lort. Men det er fordi de ved sgu ikke ret meget om det, også kan det
jo godt være at det har været ham der den gamle, der så har været ude og fortælle dem om det, og 20
hvis han så har en gammel forkneppet holdning til det fra starten af, så de der 15 mand han har der
ude i skummesalen, så er de 10 af dem jo modstandere lige med det samme. Men går jeg nu ud til
dem og siger det her, det bliver fandme spændende, jeg ved sgu ikke lige hvordan vi lige skal hånd-
tere det her. Så er der måske en af dem der siger: det her det fatter jeg simpelthen ikke.
2) Så en af de store udfordringer der er, det er netop at skabe den her følelse af nødvendighed og 25
håndtere den modstand man møder.
1) Ja det er det, og få nogle ordentlige ind i ledere grupperne (sagt med et grin). Jeg tror de år jeg
har været i England, og at jeg har forsøgt at skabe et omdømme det skaber nogle konflikter også,
fordi vi ved sgu ikke alt. og vi har sgu ikke 20 års erfaring, men vi har sgu heller ikke 20 års for-
Side 148 af 149
domme, omkring at det har vi prøvet før. Vi ser kun muligheder og ikke begrænsninger, men det
har fandme skabt nogle konflikter, der har jeg sgu haft mange søvnløse nætter hvor jeg har tænkt
hold nu kæft var det nu også rigtigt at jeg ansætte hende der, og det kunne godt være jeg skulle have
haft en af de der tungere gutter, der har været der i 15 år det har prøvet så mange forskellige ting.
Jeg vil sgu hellere have nogen så vil gå på med initiativ og som ser muligheder og ikke begræns-5
ninger, det kommer man langt længere med. Lønnen den er sgu betalt hjem meget hurtigt, end når
der ansattes en der bare trumfer igennem, de tider de er ved at være borte.
2) Også hvis man bare trumfer noget igennem, og ikke har nogen grobund i det så, så snart den
modstand der er, forsvinder jo aldrig helt. De venter jo bare på deres mulighed til at de kan blusse
op, og sige til når det så fejler, og sige det var det vi sagde. Så kan de få tilhængerne over på deres 10
side, og så vil projekt jo hurtigt død ud.
1) Omkring forankring når vi skakker Ledelsen har vi en gang om ugen når vi står oppe og har tav-
lemøde om tirsdagen. Lederne skal deltage i et tavlemøde, eller de skal have været rundt og kigge
på nogle af linjetavlerne. De skal sørge for at linjetavlerne eller osteinformationstavlerne er opdate-
ret. Der er 5 punkter, også kan de simpelthen gå op med en grøn tus og markere det af som er ordnet 15
den her uge. Det flytter ikke en skid kan man sige, andet end det er synligt. også kan de se ham der
det fik han sgu ikke gjort i sidste uge, og hvem det er som går ud og deltager i tavlemøderne, og
sørger for at de altid er opdateret. Det giver lige lidt ekstra, det flytter ikke ret meget men hvis det
bare lige er 1 pct., det gør lige at jeg får mejerichefen til at gå ud i mejeriet en gang imellem for at
deltage i et tavlemøde. Fordi hvis han synes det er vigtigt at gå ud og være med i tavlemøde kl. 7 20
om morgenen, i stedet for at ligge hjemme under dynen, så synes de jo alle sammen det er vigtigt.
Mødet afsluttes. (55:50)
Small talk efterfølgende (omkring tavlerne 57:45) Tavlerne er jo ikke fancy, de er helt enkelte. Jo
færre mål jo mere dynamisk er det, så hellere tage et mål af der har været grøn i lang tid og så finde
noget nyt i stedet for, at have 10 mål hængende for det er alt for meget kl 7 om morgenen, når man 25
skal gennemgå det på et kvarter. hvis nu de 7 af de 10 er røde, man skal sætte 7 aktiviteter i gang,
det er alt for mange.
Side 149 af 149
E-mail fra Kenneth Jensen Hej i to! Det ser fornuftig ud!
• belønning : vi giver ikke belønning i form af penge. Det drejer sig om at få medarbejderne involveret og igennem det får de "nye" muligheder. Disse muligheder kan godt ende med andre/sjovere arbejdsopgaver. Men vi fejrer vores succeser når målene er opfyldt, med f. eks rundstykker i kantinen, kage eller andet.
• OEE på 70 er for et helt område. • Jeg fremsender OEE eksempler. • Kanban. Hmm, Vi har ikke indført Kanban ud fra TPS (Toyota) principperne. Vi har dog
varesortimenterne i SAP systemet og når en given mængde er brugt så bestilles der automa-tisk noget mere. Så vi har Kanban på den effektive måde :-) Derudover har vi igennem nog-le 5S standarder indført Kanban, hvor det fremgår tydeligt på standarden hvornår man skal "genopfylde" .
Rødkærsbro mejeri, påbegyndte deres Lean-implementering tilbage i januar 2008, og var dengang et selvstændigt projekt uden støtte fra Arlas hovedkontor. I oktober 2009, blev Rødkærsbro mejeri udvalgt til at være et pilot-program for det overordnede Lean-koncept hos Arla. Gennem dette koncept, har de hvert år siden 2009 formået at realisere kapacitetsmålsætningen på de 5.000 tons ost (eller 25,000 T).
Mvh Kenneth
Dato: Wednesday, March 28, 2012 11:41 AM