Centigo AB2004Centigos syn p effektiv implementering av affrssystemCentigo2004-08-2329f10f200+ Centigo 2Det finns en lng rad av omskrivna implementeringar av affrssystem.Posten ser ver omstritt projektPosten gr nu en revision och versyn av det omstridda miljard-programmet E25. Ett program som med hjlp av affrssystem, konsulter och uppsgningar skall spara miljarder t PostenPosten ser ver omstritt projektPosten gr nu en revision och versyn av det omstridda miljard-programmet E25. Ett program som med hjlp av affrssystem, konsulter och uppsgningar skall spara miljarder t PostenFoxMeyer Drug actually collapsed following an ERP R/3 implementation, its bankruptcy trustees filed a $500 million lawsuit in 1998 against the German ERP giant, and another $500 million suit against co-implementer Andersen Consulting.FoxMeyer Drug actually collapsed following an ERP R/3 implementation, its bankruptcy trustees filed a $500 million lawsuit in 1998 against the German ERP giant, and another $500 million suit against co-implementer Andersen Consulting.(DN 030904)Hershey Foods, |ssued two pro||t worn|ngs |n os mony months |n the run-up to |ost Chr|stmos. Moss|ve d|str|but|on prob|ems |o||ow|ng o ||owed |mp|ementot|on o| EkF's kJ3 EkF system, wh|ch o||ected sh|pments to stores |n the peok pre-Chr|stmos so|es per|od wos c|ted os mo|n couse. (CIO.com)(CIO.com)ERP - en kvarnsten om Ericssons hals? {DI 9S1027)ERP - en kvarnsten om Ericssons hals? {DI 9S1027)29f10f200+ Centigo 3IBM's division fr datalagringssystem reducerade tidstgngen fr prisuppdatering av sortimentet frn 5 dagar till 5 minuter, och minskade orderledtiden frn 22 till 3 dagar.Fujitsu reducerade orderledtiden frn 18 dagar till 2 dagar, och minskade tidstgngen fr bokslut med 50%.M!n!yckc HC: Nnggranna frbcrcdc!scr rddadc gIgantIskt prnjckt Iin fisludie liII fidig inpIenenleiing i 24 Indei och 12OO anvndaie p 2O nnadei och inon ludgel.M!n!yckc HC: Nnggranna frbcrcdc!scr rddadc gIgantIskt prnjckt Iin fisludie liII fidig inpIenenleiing i 24 Indei och 12OO anvndaie p 2O nnadei och inon ludgel.(CIO April 2003)(CIO.com).samtidigt som det finns de som har lyckats!(IDG)29f10f200+ Centigo +Vad r nyckeln till en framgngsrik implementering?29f10f200+ Centigo 5Innehll1. Strategiska vgval och kritiska framgngsfaktorer fr implementering2. Vrt angreppsstt fr implementering av affrssystem3. Ngra exempel frn verkligheten4. Summering och slutsatser29f10f200+ Centigo 6Innehll1. Strategiska vgval och kritiska framgngsfaktorer fr implementering2. Vrt angreppsstt fr implementering av affrssystem3. Ngra exempel frn verkligheten4. Summering och slutsatser29f10f200+ Centigo 7Att implementera ERP handlartill 20% om IS/IT, och till 80% om frndringsledningHarvard Business ReviewRisken att misslyckas meden ERP implementeringgrundlggs ofta i projektetsinitiala skedenJournal of Business Strategy= Faktorer som r mycket svra att rtta till i efterhandMest frekventMindre frekventProblemomrdenBegrnsad involvering av linjenOtillrckligt std frn ledningenOfullstndiga funktionella kravOtillrcklig projektplaneringOrealistiska frvntningarAvsaknad av delleveranser (releaser)Otillrcklig kunskapsnivAvsaknad av garskap fr lsningenOtydliga affrsstrategier och mlOtillrckligt engagemang i projektet Fr f resurser tillgngliga frn linjenOtydlig funktionell omfattningLsningen r ej lngre relevantFrndring i IS/IT org. ej hanteradObeprvad teknik/applikationFrklaringsfaktorerAffrsstrategioch mlAffrsprocessFrndrings-LedningApplikationoch TeknikProjektstyrning

91% av alla fretag somanvnder ERP idag, skulle havelat att man satsat betydligtmer p frndringsledningvid infrandet av ERPThe Conference Board Det strsta misstaget som grs vid implementering av ERP,r att inte satsa tillrckligt p frndringsledningDr Mike HammerModellen r baserad p The Chaos Report, The Standish GroupDen frmsta orsaken till att ERP implementeringar misslyckas r bristande frndringsledning29f10f200+ Centigo 8Implementering av en ERP-lsning ppnar upp en lng rad affrsfrgestllningar och mjligheter Auktoritr DelegerandeManagementfilosofi/ Kultur Centraliserad/ Shared Services Autonom/ Decentraliserad serviceStruktur / Ledning Olika processer Olika kund-och sljkanaler Lokala supply chain lsningar Gemensamma processer Gemensamma kund- och sljkanaler Integrerad supply chainAffrsstrategi och Processer Gemensam IS/IT lsning Centraliserad Implementering Centraliserad frvaltning Skrddarsydda IS/IT-lsningar Decentraliserad implementering Decentraliserad frvaltningIS/IT

29f10f200+ Centigo 9Att frst hur vrde skapas genom implementering av ERPfrutstter att de korrekta frgorna stllsDe vanliga frgornaMste vi frndra affrs-processerna fr att ta tillvara frdelarna med ERP?Mste vi frndra organisationen?De korrekta frgornaHur stora affrsfrdelar frvntar jag mig, och hur stor frndring av verksamheten r jag beredd att genomfra? Vilka av de vrdeskapande frdelar som en ERP-lsning erbjuder r mest relevanta fr min verksamhet?Vilka frndringar krvs i affrsstrategi, processer, och organisation, fr att skapa detta vrde?Givet mina ambitioner att frndra och uppn affrsvinster, vilken typ at projekt skall jag genomfra?29f10f200+ Centigo 10Hela fretagetAvdelning/funktionVerktygVerktyg ochprocesserVerktyg, processer, Organisation, strategiByte avsystemAffrsenhet/bolagFrndra hela fretagetFrndraprocessernaFrndringens innehll och konsekvenserFrndringens innehll och konsekvenserOmfattning av frndringenOmfattning av frndringenDet frvntade affrsvrdet mste alltid vgas mot storleken p den frndring som krvsMjligt affrsvrdeMjligt affrsvrde29f10f200+ Centigo 11Planera implementeringen i flera faserIllustrativtFrbttradrapporteringSupply Chain CRM EffektivareorganisationYtterligareInvestering(ar)Shared Services EntrySAP R/3ReducedImprovedMinskaddata inmatningERP investeringFrre fel i dataEffektivareIS/IT-miljMnga ERP-Investeringar slutar hrkande mjlighet att skapa vrdekad tillgng till affrsinformationFrsta fasen- Initial investering -Efterfljande fas(er)- Ytterligare investering(ar)-Kostnads-Besparing ipersonalFrbttradrapporteringEffektivarelogistikCRM EffektivareorganisationYtterligareInvestering(ar)Shared Services EntrySAP R/3ReducedImprovedMinskaddata inmatningERP investeringFrre fel i dataEffektivareIS/IT-miljMnga ERP-Investeringar slutar hrkande mjlighet att skapa vrdekad tillgng till affrsinformationFrsta fasen- Initial investering -Efterfljande fas(er)- Ytterligare investering(ar)-Kostnads-Besparing ipersonalIllustrativtFrbttradrapporteringSupply Chain CRM EffektivareorganisationYtterligareInvestering(ar)Shared Services EntrySAP R/3ReducedImprovedMinskaddata inmatningERP investeringFrre fel i dataEffektivareIS/IT-miljMnga ERP-Investeringar slutar hrkande mjlighet att skapa vrdekad tillgng till affrsinformationFrsta fasen- Initial investering -Efterfljande fas(er)- Ytterligare investering(ar)-Kostnads-Besparing ipersonalFrbttradrapporteringEffektivarelogistikCRM EffektivareorganisationYtterligareInvestering(ar)Shared Services EntrySAP R/3ReducedImprovedMinskaddata inmatningERP investeringFrre fel i dataEffektivareIS/IT-miljMnga ERP-Investeringar slutar hrkande mjlighet att skapa vrdekad tillgng till affrsinformationFrsta fasen- Initial investering -Efterfljande fas(er)- Ytterligare investering(ar)-Kostnads-Besparing ipersonalMnga ERP-Investeringar slutar hrkande mjlighet att skapa vrdekad tillgng till affrsinformationFrsta fasen- Initial investering -Efterfljande fas(er)- Ytterligare investering(ar)-Kostnads-Besparing ipersonal29f10f200+ Centigo 12 Mnga studier visar tydligt att de frmsta orsakerna till misslyckanden inte r teknikrelaterade; misslyckanden r oftast ett resultat av oengagerade sponsorer, oerfaren projektledning, oviljaattavsttatillrckligtkvalificerademedarbetaretillprojektet,ellerorealistiska frvntningar. (Gartner) Att engagera ett fretag i en ERP-implementering r ett stort beslut. Ett sdant initiativ har en direkt pverkan p fretagets affrsfunktioner och krver involvering av ett stort antal personer. ProjektgruppenmstehelatidenvljamellanattanpassaERP-systemetsfrdefinierade affrsprocesser, eller att i grunden frndra fretagets befintliga affrsprocesser. Alla frsk att frndra de existerande processerna bemts i regel med motstnd frn organisationen. I tillgg till detta mste projektgruppen skerstlla att ERP-lsningen fungerar tillsammans med vriga system,teknisksupportm.m.Vartochettavdessatreproblemomrden matchaERP-lsning och affrsprocess, organisatoriskt frndringsmotstnd, och teknisk integration och support kan f ett ERP-projekt att spra ur (Journal of Business Strategy)...varfr misslyckas ERP-projekt?29f10f200+ Centigo 13 Receptet fr att lyckas r enkelt att beskriva, men svrt att exekvera. De viktigaste ingredienserna i en framgngsrik ERP-implementering r: ett starkt affrsdrivet business case,stdochengagemangfrnlinjeorganisationen,ettprojekt-teammedmotiverade ochbeslutskraftigapersonerfrnaffrsverksamheten,starktstdfrnledningeni frndringsarbetet, samt en erfaren och kompetent konsultpartner. (Journal of Business Strategy) RiskenmedERP-projektrmissfrstdd.Fretagsfarhgorkanivissafallvara berttigade, men ERP-implementeringar r defacto generellt settmerframgngsrika nimplementeringar av egenutvecklade affrssystem. Fretag som startar ERP-projekt medrealistiska frvntningar, stark projektledning och resurser med rtt kompetens tar en avsevrt lgre risk jmfrt med att implementera egenutvecklade lsningar .(Gartner)Hur gr man d fr att lyckas?29f10f200+ Centigo 1+Innehll1. Strategiska vgval och kritiska framgngsfaktorer fr implementering2. Vrt angreppsstt fr implementering av affrssystem3. Ngra exempel frn verkligheten4. Summering och slutsatser29f10f200+ Centigo 15Vrt angreppsstt fr val av affrssystem utgr frn vr vergripande modell fr frndringsprogramIdentifiering Mobilisering Exekvering UppfljningApplikationsstrategi- !T-strategi 8 policies- Applikationskarta- NigreringsplaneringProjektledning & supportFinansiell utvrdering - !nvesteringsanalys RO!- Processfrbattringar- Business CaseKonceptuell design {prototyp)Detaljerad design och implementeringFrbered organisationenProcessfrbttringar- KP!-drivna frbattringar- "Performance culture"- Effektivitet i organisationenProjektuppfljning- Review av investeringskalkyl och business case- Review av projektgenomfrandeApplikationsval- Selekteringsmodell- !dentifiering 8 utvardering- UpphandlingStrategiska riktlinjer- verksamhetsprioriteringar- Nyckelkrav och kriterierProjektplanering- Nobilisera projektresurser- Faststall projekt-organisation och agare- Detaljerad projektplanProduktionsstart och utrullningFrbttringsanalys- Processeffektivitet- Synergier 8 cost cut- Nya affarskravfmjligheter29f10f200+ Centigo 16Conceptual DesignConceptual DesignStart-upStart-upMobilizationProjectTeamTrainingEstablishConfiguration DesignEnvironmentDefineTechnicalArchitectureModel To BeBusiness SolutionReview As IsDevelop TrainingStrategyDefineTrainingRequirementsReview &Refine ChangeProgramSystemsPeopleProcessesBuild and ImplementBuild and ImplementRelease and SupportRelease and SupportMap To Be to ERP SolutionDesignTrainingDefine System Mods and ReportsDefine I/F and ConversionBusiness Policy, Procedures and Forms DevelopmentDevelopTrainingToolsBuild SystemsPrepare for ChangeConduct Business Integn TestConduct Technical System TestGo LiveRelease and Cont Improve.Identify Gaps and Disposal StrategyVerifyOperationalVisionVr metodik fr implementering av ERP-lsningar innehller alla steg i ett implementeringsprojekt och bygger p att processdesign och systemdesign genomfrs parallelltEstablish Technical Environment29f10f200+ Centigo 17Vrt angreppsstt Anvndarkrav konfigureras och testas direkt i systemet Parallella/verlappande aktiviteter Processutveckling och utveckling av systemlsningen sker parallellt och inkrementellt Design och utveckling av grnssnitt och konverteringsrutiner pbrjas s tidigt som mjligtTraditionellt angreppsstt Lngdragen fas fr definition av anvndarkrav Linjr/sekventiell planering Resultatet frn kravdefinitionsfasen lmnas ver till utvecklare som frvntas bygga lsningen baserat pkraven Projektmedlemmar i de senare faserna fr st till svars fr dliga beslut som tagits i tidigare faserUser RequirementsDetail DesignDevelop Training Develop Interfaces/ConversionProgramming/TestingTrain UsersFrdelar med vrt angreppssttConfigureand Prototype ERPDefine Trng, InterfaceConversion RqmntsDevelop TrainingDevelop Interfaces/ConversionTrain UsersConversionConversionDefine Trng, InterfaceConversion Rqmntsgarskap och acceptans skapas tidigt i projektetDesign av realiserbara lsningar, frre designproblemBusiness Process Design and ImplementationParallella aktiviteter sparar tid och kar produktiviteten Den totala implementeringstiden minskas drastisktBetydligt lgre projektkostnad totalt settSparad tid!29f10f200+ Centigo 18Vrt angreppsstt Traditionellt angreppsstt Hierarkisk och funktionell projektstruktur Frdelning av arbetet sker mellan ett stort antal deltidsresurser Lnga ledtider fr att fatta beslut De som mot all frmodan arbetar heltid i projektet gr det fr att de rkar vara tillgngliga, inte baserat p sin kunskap Stor omsttning p projektmedlemmar; svrt fr nya projektmedlemmar och konsulter att bidra effektivt IS/IT-drivet Projektstruktur baserad p process/lsning Projektmedlemmarna har en bred kunskap, god frstelse fr verksamheten, en jag kan-attityd samt gr arbetet hands-on Projektmedlemmarna vgar fatta egna beslut och uppmuntras att gra s De flesta projektmedlemmarna arbetar heltid med projektet och avlastas alla uppgifter som inte har att gra med projektet AffrsdrivetFinanceFinanceG/LG/LA/PA/PA/RA/RRptngRptng . . .LogisticsLogisticsSalesSalesDist.Dist.ServiceServicePricingPricing . . .ProcurementFinanceSalesMaster sataHg produktivitet Effektiv kommunikation och koordinationKreativitet och engagemang Frstelse fr och delaktighet i alla beslutSkapa sm grupper av motiverade "doers"PlanningDistributionFrdelar med vrt angreppsstt29f10f200+ Centigo 19 Projektet drivs per funktion Projektmedlemmar tilldelas funktionella roller Potentiella processfrbttring sker endast inom det egna funktionella omrdet Fretagets krnprocesser driver projektet Projektmedlemmar tilldelas roller och ansvar baserat pkrnprocesserna Processfrbttringar sker oberoende av funktion eller funktionellt omrdePLANNINGPLANNINGFINANCEFINANCEPROCUREMENTPROCUREMENTSALESSALESPLANNINGPLANNINGFINANCEFINANCEPROCUREMENTPROCUREMENTSALESSALESOrder-to-CashOrder-to-CashClosing & ReportingClosing & ReportingPlanning & ForecastingPlanning & Forecasting Tar effektivt bort barrirer mellan olika funktionella omrden Beslut fattas baserat p vad som r bst fr hela fretaget Frbttringar baserat p vad som r bst fr affren/kunden, inte baserat p vad som r bst fr en enskild funktion Bttre frutsttningar fr att skapa reella affrsmssiga frbttringar Skapar en grund fr en mer processorienterad organisation av fretagetPlanera tvrfunktionella parallella aktiviteterVrt angreppssttTraditionellt angreppssttFrdelar med vrt angreppsstt29f10f200+ Centigo 20Innehll1. Strategiska vgval och kritiska framgngsfaktorer fr implementering2. Vrt angreppsstt fr implementering av affrssystem3. Ngra exempel frn verkligheten4. Summering och slutsatser29f10f200+ Centigo 21Kritiska framgngsfaktorerPositionera projektet som ett strategiskt affrsinitiativEtt passionerat och starkt ledarskap frn fretagsledningen, som r aktivt involverad i projektetLedningen mste gra vad som krvs fr att genomfra frndringenSnabbt och effektivt beslutsfattandeProcess-garna i linjen mste fatta de viktiga beslutenGr rtt investeringar frn brjanGlm inte bort organisationen - "the soft stuff is the hard stuff"29f10f200+ Centigo 22EXEMPEL 11)Bakgrund Fretag "X" hade som mlsattning att vaxa och ka sin marknadsandel genom frvarv. Fretaget ville frska att harmonisera sina affarsprocesser och !Sf!T fr de frvarvade bolagen, och beslutade darfr att implementera ett gemensamt ERP-system.Ett exempel p en misslyckad ERP-implementering1) Exemplet ar fiktivt, men bygger p verkliga handelser29f10f200+ Centigo 23Positionera projektet som ett strategiskt affrsinitiativOm du frgat fretagsledningen, hade de sagt att projektet var kritiskt och strategiskt viktigt, men egentligen saknade detta pstende substans: valdigt lite kommunikation kring projektet agde rum och projektet uppfattades som ett !T-initiativ". Det var extremt svrt att f ledningsgruppen att ta upp frgor kring projektet eftersom de ansg att projektet var !T-chefens ansvar. Projektets plan och inriktning var inte i linje med frvarvstrategin. Projektresurserna bestod till strsta delen interna nyanstallda personer. Projektet hade inget business case, och saknade darfr verktyg fr att gra prioriteringar avseende projektets omfattning och tidsplan.29f10f200+ Centigo 2+Passionerat och starkt ledarskap Nakten i fretaget lg hos direktrerna fr de olika marknadsregionerna och de flesta av dem motsatte sig projektet. D en frsta pilot-implementering skulle gras i en av regionerna gick direktren fr denna region in och stoppade implementeringen. Fretagets ekonomidirektr uttalade std fr projektet endast av den anledningen att man hade investerat s mycket pengar i projektet redan, och att stoppa projektet nu skulle vara en finansiell katastrof. En rdgivare till fretagets vD fredrog en annan mjukvaruleverantr, och gav ppet uttryck fr sin sikt. P detta satt skapades en massa spekulation och "efterklokhet". Fretagets !T-direktr var den enda i ledningen som visade entusiasm fr projektet, och frstarkte darmed intrycket av att projektet var ett "!T-initiativ".29f10f200+ Centigo 25Att gra vad som krvs D det uppstod problem relaterade till projektets omfattning och komplexitet tog personer frn ledning avstnd frn projektet. Nyckelresurser togs ofta bort frn projektgruppen fr att istallet agna sig t olika fretagsfrvarv eller annan linjeverksamhet. Et antal oerfarna medarbetare anstalldes fr att designa de gemensamma processerna. Det blev ett kompakt motstnd frn linjen d oerfarna personer skulle frandra en verksamhet som de inte frstod. De regionala budgeterna frstarktes inte frn koncernniv fr att stdja projektet. Alla lokala implementeringskostnader skulle tas ur den befintliga budgeten vilken inte hade tagit hjd fr kostnaden.29f10f200+ Centigo 26Snabbt och effektivt beslutsfattande Snabbt och fel - !T direktren tog mnga beslut sjalv utan att involvera vriga nyckelpersoner i ledningen eftersom han trodde att han hade std frn vD. Beslutsfattandet tog alltid valdigt lng tid d det kravdes beslut som "kostade pengar". Det var aldrig utrett vem som hade ratt att fatta beslut, i vilka frgor. 29f10f200+ Centigo 27Processgarna i linjen mste fatta de viktiga besluten De process-agare som formellt utsetts hade inte den respekt frn organisationen som kravdes. De var antingen nyanstallda eller kom frn !T-avdelningen. Nyckelpersonerna i linjen stdde inte implementeringen. De hade antingen inte tid fr projektet eller s kande de inte sig ansvariga fr projektets framgng. Nar process-agarna val fattade beslut, s gjordes det utan att rdfrga de andra process-agarna, vilket medfrde att granssnitten mellan processerna i mnga fall inte fungerade.29f10f200+ Centigo 28Gr rtt investeringar frn brjan Det gjordes otillrackliga investeringar i att bemanna projektet. Fljande roller i projektet blev aldrig tillsatta:o En erfaren person som skulle leda organisationsfrandring och utbildning.o En person som skulle hantera intern kommunikation, samt ett antal resurser fr arbeta med implementeringen.o En projektledare som skulle planera implementeringsfasen (den person som pbrjat detta arbete lamnade projektet och brjade istallet att arbeta med ett fretagsfrvarv). Alltfr mycket tid och pengar lades ned p att parametersatta och anpassa applikationen, utan vetskap om huruvida dessa anpassningar medfrde frdelar som uppvagde kostnaden. Det saknades kostnadskontroll.29f10f200+ Centigo 29Glm inte bort organisationen Det saknades frstelse inom ledningen av vad som skulle kravas fr att genomdriva denna stora frandring. !nnan projektet hade fretaget framgngsrikt lyckats infra en ny organisation utan att bekymra sig om ngra "mjuka aspekter". Ledningen antog darfr att implementeringen av ERP-lsningen skulle bli lika framgngsrik. Skillnaden var dock att organisationsfrandringen medfrt mnga "fysiska frandringar" som tvingat personalen att acceptera frandringen (bl.a. hade produktutvecklingen flyttat frn Gteborg till Hamburg). Detta var inte fallet med ERP-implementeringen. !nsatserna p detta omrde omfattade endast utbildning av slutanvandare. !ngen tid spenderades p att bygga upp ett frandringsnatverk, sponsorer etc.29f10f200+ Centigo 30Resultat Ledningen frstod inte omfattningen av den frandring som ERP-implementeringen medfrde. Projektet lades ned. Fretagets !T-direktr fick sluta. Fretaget fick ta en sunk cost" p x NSEK.29f10f200+ Centigo 31EXEMPEL 21)Bakgrund Fretag Y" hade frvarvat 13 bolag under de senaste tv ren. Syftet med frvarven var att konsolidera verksamheten till ett enda fretag med gemensamma processer och gemensam teknisk plattform. ERP-projektet, som drevs under 18 mnader, pverkade cirka 5.000 anvandare i Europa, USA, och Japan.Ett exempel p en framgngsrik ERP-implementering1) Exemplet ar fiktivt, men bygger p verkliga handelser29f10f200+ Centigo 32 ERP-projektet ansgs vara fretagets viktigaste projekt. Fretagsledning visste att det inte skulle g att konsolidera verksamheten fr de frvarvade bolagen utan att ha en gemensam affarsprocess och en gemensam systemplattform. Det var dessutom ndvandigt att konsolidera !Sf!T fr de frvarvade enheterna fr att f en acceptabel kostnad. Det var tydligt fr alla chefer att projektet var det absolut viktigaste initiativet inom fretaget vid den aktuella tidpunkten. Projektet fanns beskrivet i rsredovisningen.Positionera projektet som ett strategiskt affrsinitiativ29f10f200+ Centigo 33 Fretagets vD och ekonomidirektr var sponsorer fr projektet och handplockade nyckelpersoner frn linjen till projektet. Ekonomidirektren deltog aktivt i workshops som arrangerades fr att starta upp regionala implementeringsteam. Ekonomidirektren kallade samman mten med kort varsel fr att lsa funktionella frgor som inte kunde lsas i projektgruppen. Projektets styrgrupp inkluderade alla personer i ledningsgruppen och traffades en gng per mnad. var och en av de tre huvud-processerna Customer Fulfillment, Product Delivery, samt Enterprise Nanagement, hade sina egna dedicerade sponsorer i ledningsgruppen.Passionerat och starkt ledarskap29f10f200+ Centigo 3+ Tidigt i projektet fattades en rad tuffa beslut. Fr att inte tappa tempo bestamde man att en del funktionella krav inte skulle tillgodoses i lsningen. D det inte gick att skapa consensus fattade man snabbt beslut. Det som drev beslutsprocessen var behovet av att konsolidera verksamheten var viktigare an att tillgodose alla funktionella krav. Fretagsledningen sakerstallde frn brjan att ett antal av fretagets nyckelpersoner gjordes tillgangliga fr projektet under 18 mnader, mnga av dem p heltid. Dessa personer blev garanterade motsvarande (eller battre) linjeroller efter projektet, samt erbjds bonus baserat p projektets framgng.Att gra vad som krvs29f10f200+ Centigo 35 Konfigureringen av systemet gjordes i 3 olika fasero Frsta fasen (+ veckor) - gick igenom alla delprocesser och processteg, tog stallning till de olika varianterna av parametersattningar, beslutade hur den organisatoriska strukturen skulle sattas upp i systemet, samt dokumenterade alla utestende frgestallningar.o Andra fasen (5 veckor) - frankrade de beslut som tagits i frsta fasen, samt stangde alla hgprioriterade utestende frgestallningaro Tredje fasen (7 veckor) - stangde resterande utestende frgestallningar som slutfrde parametersattningen i systemet. varje fas hade en maximal kalendertid, och alla viktiga beslutsfattare deltog i projektet. Eftersom alla viktiga beslutsfattare var med i projektet kunde 95 av alla beslut tas inom projektgruppen utan involvering av styrgruppen.Snabbt och effektivt beslutsfattande29f10f200+ Centigo 36 Projektorganisationen var processorienterad. De som arbetade med affarsprocesserna i projektet hade hela tiden std frn en person i fretagsledningen fr att hjalpa till med beslutsfattande och "bana vag" fr projektet. Personal i projektet skapade sig stor trovardighet och ett kontaktnat i organisationen,och utsgs till processagare under projektets gng. De fick ansvaret fr att p lng sikt sakerstalla att de olika processerna vidareutvecklades kontinuerligt. Under projektets gng brjade man bygga upp en processorienteradfrvaltningsorganisation.Processgarna i linjen mste fatta de viktiga besluten29f10f200+ Centigo 37 En projektlokal ("war room") iordningstalldes dar man grupperade projektmedlemmarna per huvudprocess:Customer fulfillmentProduct deliveryEnterprise management Workshops anordnades med nyckelpersoner i linjeorganisationen var 6:e vecka fr att g igenom projektets status och presentera de nya affarsprocesserna. ! den mn interna resurser och intern kompetens brjade man redan tidigt att arbeta tillsammans med en erfaren konsultpartner.Gr rtt investeringar frn brjan29f10f200+ Centigo 38 De olika kontoren i Europa, USA, och Asien, byggde upp lokala team som ansvarade fr kommunikation, genomgng av roller 8 ansvar, samt implementering och lokal support. Frdelning av nedlagd tid p organisationsaspekter:o +0 utbildning av slutanvandareo 60 frberedelser av de lokala kontoren samt kommunikation varje lokalkontor i de olika landerna hade tidigare varit ett eget sjalvstandigt bolag med egna lokala processer, !T-system etc. Detta medfrde att frandringsmotstndet initialt var mycket stort. Genom att delta i projektet avtog emellertid frandringsmotstndet efter hand, och de personer som arbetade i de lokala teamen hjalpte i slutandan till att marknadsfra ERP-lsningen som den ratta lsningen fr att harmonisera fretaget.Glm inte bort organisationen29f10f200+ Centigo 39Resultat Fretaget lyckades mycket framgngsrikt harmonisera och konsolidera de olika enheterna. 12 gamla system (som arvts genom de fretag som frvarvats) ersattes av den gemensamma ERP-lsningen. Affarsprocesserna effektiviserades markant, framfrallt inom logistikomrdet dar ledtiderna kortades med 30 och effektivare samordnade inkpmjliggjordes. Ledningen anvande projektet som ett instrument fr att harmonisera och konsolidera fretaget. Projektet ansgs inom organisationen vara en nyckel till byggandet av det gemensamma fretaget. Projektet levererades i tid och inom budget.29f10f200+ Centigo +0Innehll1. Strategiska vgval och kritiska framgngsfaktorer2. Vrt angreppsstt fr att vlja affrssystem3. Exempel frn verkligheten4. Summering och slutsatser29f10f200+ Centigo +1Summering 1. Positionera projektet som ett strategiskt affrsinitiativ2. Ett passionerat och starkt ledarskap frn fretagsledningen, som r aktivt involverade i projektet3. Ledningen mste gra vad som krvs fr att genomfra frndringen4. Snabbt och effektivt beslutsfattande5. Processgarna i linjen mste fatta de viktiga besluten6. Gr rtt investeringar frn brjan7. Glm inte bort organisationen - "the soft stuff is the hard stuff"29f10f200+ Centigo +2Grunderna fr ett lyckat projektStd frn fretagsledningen Aktivt std frn hela ledningen Ledningen frstr omfattningen av projektet Snabbt och effektivt beslutsfattandeKunskapskapital Kunskap om verksamheten Kunskap om befintliga system Kunskap om vald ERP-lsningProjektledning Erfarenhet av ERP implementering Planering och struktur Frmga att driva frndring29f10f200+ Centigo +3KontaktinformationKRISTIAN LILJEFORSCENTIGO AB - BOX 7161 - SE10388 STOCKHOLMSWEDENTEL +46 8 411 75 30 - FAX +46 8 41175 31MOBILE +46 70 688 5418KRISTIAN.LILJEFORS@CENTIGO.SE - WWW.CENTIGO.SEKRISTIAN LILJEFORSCENTIGO AB - BOX 7161 - SE10388 STOCKHOLMSWEDENTEL +46 8 411 75 30 - FAX +46 8 41175 31MOBILE +46 70 688 5418KRISTIAN.LILJEFORS@CENTIGO.SE - WWW.CENTIGO.SEwww.centigo.se