forandringsledelse ved implementering af it -...

Institut for ledelse

HA.it

Forfattere:

Jesper Lybech

Jacob Wulff

Vejleder:

Tina Blegind

Jensen

Forandringsledelse

ved implementering af it

Implementering af Opus Personalestyring i Århus Kommune

Bilag

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Maj 2009

Bilagsfortegnelse

Bilag 1 – Kotters 8-trins model ....................................................................................... 1

Bilag 2 – Det organisatoriske isbjerg ............................................................................... 3

Bilag 3 – Opsummering af Borums fire ændringsstrategier ................................................. 4

Bilag 4 – 1. mail .......................................................................................................... 6

Bilag 5 – Projektgrundlag for Opus Personalestyring .......................................................... 7

Bilag 6 – Spørgeskemaundersøgelse ............................................................................. 63

Bilag 7 – Spørgeguide til interview med civilingeniør i ÅK ................................................. 71

Bilag 8 – Transskribering af interview med civilingeniør i ÅK ............................................. 73

Bilag 9 – Spørgeguide til interview med projektleder i ÅK ................................................. 83

Bilag 10 – Transskribering af interview med projektleder i ÅK ........................................... 85

Bilag 11 – Spørgeguide til interview med projektleder i Logica ........................................ 102

Bilag 12 – Transskribering af interview med projektleder i Logica .................................... 103

Bilag 13 – Spørgeguide til interview med afdelingsleder i ÅK .......................................... 108

Bilag 14 – Transskribering af interview med afdelingsleder i ÅK ...................................... 110

Bilag 15 – Organisationsdiagram over ÅK .................................................................... 117

Bilag 16 – It strategi for ÅK ....................................................................................... 118

Bilag 17 – Illustration over fraværsregistrering i ÅK ...................................................... 148

Bilag 18 – Opus Fokus Nyhedsbrev ............................................................................. 149

Bilag 19 – Visionsseminar i ÅK ................................................................................... 154

Side 1 af 154

Bilag 1 – Kotters 8-trins model

Side 2 af 154

Figur 1 - Kotters ottetrinsproces1

1 (Kotter, 1997), s. 26

Side 3 af 154

Bilag 2 – Det organisatoriske isbjerg

Figur 2 - Det organisatoriske isbjerg2

2 (Borum, 1995), s. 43

Side 4 af 154

Bilag 3 – Opsummering af Borums fire ændringsstrategier Hoveddimensi

on

Den teknisk-

rationelle

ændringsstrate

gi

Den

humanistiske

ændringsstrate

gi

Den politiske

ændringsstrate

gi

Den

eksporative

ændringsstrate

gi

Problemer/mål

der behandles

Effektivitet,

efficiens

Tilpasning og

innovation,

arbejdsmiljø

Interessevaretag

else og

indflydelse

Kreativitet,

innovation,

mobilisering af

interesse

Organisatorisk

perspektiv

Produktionssyste

m

Åbent, socialt

system,

hierarkisk,

differentieret,

konsensuelt

Åbent, socialt

system, spillere i

positioner,

konfliktuelt

Løst koblet

system,

organisereingspr

ocesser

Principiel

løsningsmetode

Rationalisering,

redesign, tuning

Modifikation af

interaktiones og

kommunikationsp

rocesser,

selvreflektion og

læreprocesser,

identitetsskabels

e

Modifikation af

kontrolstruktur

Lette

selvorganisering,

udnytte

bevægelser og

momentum,

skabe

læringsmulighede

r

Ændringsagent

er

Ledelsen og

analytikere

Primært ledelsen

og

proceskonsulente

r

Individer og

grupper i og

omkring

organisationen

Aktører tilknyttet

det

organisatoriske

felt

Ændringsteknol

ogi

• Organisatoris

k komponent

• Kognitiv

mekanisme

Produktionsenhe

der

Kalkulation

Grupper,

subkulturer

Konsensus,

identifikationspro

ces-ser

Koalitioner,

nøgleaktører

Forhandling

(overtagelse)

Netværk,

professionelle

samfund

Fortolkning

(enactment),

nysgerrighed

Side 5 af 154

• Forandringspr

ocesser

• Forandringsin

dikatorer

Problemanalyse,

redesign, dekret

Output

Information,

træning,

socialisering,

kulturel

tilpasning.

Adfærd,

artefakter

normer, værdier,

grundlæggende

antagelser.

Interesseartikulat

ion, manipulation

af magtbaser.

Fordeling af

positioner og

ressourcer

Rutiner og

dagligdags

aktiviteter,

imitation,

udforskning

Interaktionsmøns

tre,

fortolkningsskem

aer.

Strategiens

hovedprolemer

Implementering Forpligtelse,

overføring,

fortolkningsproce

sser

Legitimitet,

konflikregulering

Ufuldstændige

læringsprocesser,

rationaliserede

myter

Tabel 1 - Opsummering af Borums fire ændringsstrategier3

3 (Borum, 1995), s. 117

Side 6 af 154

Bilag 4 – 1. mail

Side 7 af 154

Bilag 5 – Projektgrundlag for Opus Personalestyring

Side 8 af 154

Side 9 af 154

Side 10 af 154

Side 11 af 154

Side 12 af 154

Side 13 af 154

Side 14 af 154

Side 15 af 154

Side 16 af 154

Side 17 af 154

Side 18 af 154

Side 19 af 154

Side 20 af 154

Side 21 af 154

Side 22 af 154

Side 23 af 154

Side 24 af 154

Side 25 af 154

Side 26 af 154

Side 27 af 154

Side 28 af 154

Side 29 af 154

Side 30 af 154

Side 31 af 154

Side 32 af 154

Side 33 af 154

Side 34 af 154

Side 35 af 154

Side 36 af 154

Side 37 af 154

Side 38 af 154

Side 39 af 154

Side 40 af 154

Side 41 af 154

Side 42 af 154

Side 43 af 154

Side 44 af 154

Side 45 af 154

Side 46 af 154

Side 47 af 154

Side 48 af 154

Side 49 af 154

Side 50 af 154

Side 51 af 154

Side 52 af 154

Side 53 af 154

Side 54 af 154

Side 55 af 154

Side 56 af 154

Side 57 af 154

Side 58 af 154

Side 59 af 154

Side 60 af 154

Side 61 af 154

Side 62 af 154

Side 63 af 154

Bilag 6 – Spørgeskemaundersøgelse Vurdering af KMD Opus (økonomi) i Teknik og Miljø, juni 2008 Et internet‐baseret spørgeskema er udsendt i uge 24 til 783 medarbejdere, der dels har en notes‐ident; dels er oprettet som brugere i Opus.

Efter 14 dage var der afgivet 335 besvarelser (42% besvarelse). Nogle har tilkendegivet, at de aldrig har anvendt Opus, og derfor ikke har svaret. Der er sandsynligvis flere, der ikke har gjort sig den ulejlighed at melde tilbage. Derfor er det svært at vurdere, om besvarelsesandelen er tilfredsstillende.

Brugerne er hovedsagelig bedt om at vurdere Opus’ anvendelighed til løsning af en række konkrete opgaver, via en markering af, hvilken af fem ”smileys”, der bedst modsvarer deres oplevelse af systemet:

bedste vurdering ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ dårligste vurdering

I det omfang, man ikke udfører den konkrete opgave, er man blevet bedt om at svare ”ved ikke”.

I det efterfølgende er der kun vist besvarelser, hvor mindst fem i en gruppe (forvaltning eller ansættelsesforhold) har svaret.

Der er desuden indhentet oplysninger om brug af Opus og tidligere systemerfaringer.

Adgang

Under denne overskrift er samlet en række spørgsmål om brugernes oplevelse af at få adgang til systemet og efterfølgende finde rundt i det. Der er også spurgt til muligheden for at tilpasse systemet i forbindelse med organisationsændringer o.l. – noget, der forekommer en del i Teknik og Miljø.

Note: FA: Fællesadministrationen; POB = Planlægning og Byggeri; TOV = Trafik og Veje; NOM = Natur og Miljø; EJD = Ejendomsforvaltningen, ÅBR = Århus Brandvæsen; NVS = Natur og Vej Service; VOS = Vand og Spildevand, AVA = AffaldVarme Århus. Ledelsessekretariatet er ikke opgjort for sig pga. få besvarelser, men indgår i totalen.

Oprettelse Adgang NavigationBruger-

venlighedNy org.,

mulighedNy org.,

håndtering

FA

POB

TOV

NOM

EJD

ÅBR

NVS

VOS

AVA

TOTAL

Side 64 af 154

Der er rimeligt gode vurderinger mht. oprettelser og adgang (undtagen fra POB). Navigation og brugervenlighed vurderes mere negativt af alle, og muligheder for (og håndtering af) ændringer af organisationen i systemet vurderes altovervejende negativt eller stærkt negativt.

Note: Chef: Chef med overordnet budgetansvar el.lign. LedeIN: Leder med ansvar for afdelingsbudget el.lign. ProjektledeIN: Projektleder med ansvar for projektbudget el.lign. Øk‐medarbejdeIN: Økonomimedarbejder, bogholder, specialist el.lign.

Opdelt på grupper viser undersøgelsen, at vurderingen er mest positiv blandt økonomimedarbejdere m.v.

Køb og salg

Der er stillet spørgsmål om ordreafgivelse, fakturamodtagelse og godkendelse, samt mulighederne for at genfinde en faktura. Endvidere er der spurgt om muligheden for at skrive faktura og følge op på, om der bliver betalt.

Ordre og fakturamodtagelse vurderes generelt rimeligt positivt. Men der er flere, der vurderer mulighederne for at genfinde en faktura negativt. Flere forvaltninger har ligeledes negative vurderinger vedr. faktureringsmuligheder og mulighederne for at følge op på betalingen af faktura.

Oprettelse Adgang NavigationBruger-

venlighedNy org.,

mulighedNy org.,

håndtering

Chef

Leder

Projektleder

Projektmedarbejder

Formand

Øk-medarbejder

Indkøber/disponent

Andet

TOTAL

OrdreMM

Ordree-indkøb

Modtagefaktura

Genfindefaktura

Eksterne regninger

Interneregninger

Opfølgningpå betaling

FA

POB

TOV

NOM

EJD

ÅBR

NVS

VOS

AVA

TOTAL

Side 65 af 154

Opdelt på grupper synes vurderingerne at være mest negative blandt projektledere og projektmedarbejdere, samt hos formænd.

Rapporter, analyser, time/sag

Opus har flere indgange til at danne rapporter, og rigtig mange standardrapporter at vælge imellem. Der er desuden mange muligheder for at arbejde videre med rapporterne. Under denne overskrift er der samlet spørgsmål om rapporteringsmulighederne. Endvidere er der spurgt om time/sagsregistrering.

Mulighederne for at arbejde med projektbudget vurderes generelt som ringe. Det samme gør mulighederne for at følge op på forbrug, for at danne rapporter og for at udføre analyser – bortset fra i FA (mere herom senere). Time/sagsregistrering vurderes negativt et par steder.

OrdreMM

Ordree-indkøb

Modtagefaktura

Genfindefaktura

Eksterne regninger

Interneregninger

Opfølgningpå betaling

Chef

Leder

Projektleder

Projektmedarbejder

Formand

Øk-medarbejder

Indkøber/disponent

Andet

TOTAL

Projekt-budget

Opfølgningpå forbrug

Rapporter, "drill-down" Analyser

Time/sags-registrering

FA

POB

TOV

NOM

EJD

ÅBR

NVS

VOS

AVA

TOTAL

Side 66 af 154

Vejledninger og nyheder

Der er spurgt om bl.a. vejledninger via portalen og den hjælp, System og Koordination kan tilbyde. Der er endvidere spurgt om den samlede vurdering af Opus – betragtet dels som system; dels som projekt.

NOM har generelt en negativ vurdering af kurser, nyheder og hjælp, samt af det samlede system og projekt. Bortset herfor er vurderingerne neutrale eller positive.

Projektledere og –medarbejdere har den mest negative vurdering af vejledninger og kurser.

Projekt-budget

Opfølgningpå forbrug

Rapporter, "drill-down" Analyser

Time/sags-registrering

Chef

Leder

Projektleder

Projektmedarbejder

Formand

Øk-medarbejder

Indkøber/disponent

Andet

TOTAL

Vejledningpå portal Kurser

Nyheder påportal Hjælp

Samletvurdering

system

Samletvurdering,

projekt

FA

POB

TOV

NOM

EJD

ÅBR

NVS

VOS

AVA

TOTAL

Vejledningpå portal Kurser

Nyheder påportal Hjælp

Samletvurdering

system

Samletvurdering,

projekt

Chef

Leder

Projektleder

Projektmedarbejder

Formand

Øk-medarbejder

Indkøber/disponent

Andet

TOTAL

Side 67 af 154

Flere indgange til systemet

Der er flere indgange til at arbejde med Opus, jf. figuren nedenfor.

Spørgsmål: Hvilken indgang bruger du hovedsagelig (gerne flere svar)

Hovedparten (76%) arbejder direkte i systemet (PO2), mens færre benytter ”rapport‐generatoren” (ZPW). Lederportalen synes at være ukendt. Det kan forklare vurderingerne af mulighederne for at danne rapporter m.v., beskrevet ovenfor. Disse muligheder er – alt andet lige – mere tilgængelige og fleksible i ZPW end i grundsystemet. Dette kan være forklaringen bag de forskelligartede vurderinger vedr. rapporter, nævnt ovenfor.

Erfaring med andre systemer

Mange har anvendt andre økonomisystemer. Figuren nedenfor viser den generelle vurdering af Opus som system betragtet, opdelt i forhold til tidligere systemerfaring.

Spørgsmål: Har du erfaringer med at bruge andre økonomisystemer? (gerne flere svar)

Ved ikke3%

Portal til timeindberetning

12%

Lederportal1%

Opus BI Produktion [ZPW]

8%

Opus Økonomi Produktion [PO2]

76%

Navision Maconomy SAP ØS 2000 ÅK-ØS Andre Ingen

Side 68 af 154

Vurderingen er en smule mere positiv blandt de, der har erfaring med Århus Kommunes gamle økonomisystem. Overraskende nok er vurderingen mest negativ blandt de, der har erfaring med SAP. Det kan have sammenhæng med, at løsningen endnu ikke er fuldt implementeret.

Anvendelsen af Opus

Figuren nedenfor viser den generelle vurdering af Opus som system betragtet, opdelt i forhold til brug af systemet.

Vurderingen er lidt mere positiv blandt de daglige brugere end blandt de mere sporadiske brugere (man kan således nok vænne sig til at bruge systemet).

Fordele ved Opus?

Der er bedt om stikord til, hvilke fordele brugerne ser ved Opus. Svarene koncentrerer sig om følgende temaeIN:

- Ét, fælles system, den tværgående anvendelse m.v. - Elektroniske bilag - Muligheden for at genfinde bilag, se forbrug, danne rapporter m.v. - Hurtig fakturering - Søgning, navigation i systemet

Der er i mange tilfælde svaret negativt på spørgsmålet, f.eks. at der ingen fordele er ved systemet. En hel del har ikke svaret på spørgsmålet.

Ulemper ved Opus?

Her lukkes der mere op for posen! Svarene koncentrerer sig om:

- Manglende brugervenlighed, for mange museklik, ubegribeligt mange menuer og valgmuligheder, ulogisk opbygning, ikke Windows‐standard, langsomt system, dobbeltregistreringer

- Svært at tilrette ved organisationsændringer

dagligt ugentligt månedligt kun på opfordring!

Side 69 af 154

- Langsom tilpasning til ønsker; manglende viden og kompetencer ved KMD - Kan ikke håndtere kreditnotaer - Besværlig fakturaudskrivning - Manglende udligning af ordre og faktura - Manglende advis i ”almindelig” indbakke, når der er faktura til godkendelse - Mangler købsmomsrapport - For mange kreditorer (hele kommunen) - Svært at finde ønsket rapport; manglende muligheder for at følge forbrug - For lang tid mellem kurser - Ikke afprøvet før implementering - Ingen – det er implementeringen hos Århus Kommune, det halter med

Hvad ville du sætte mest pris på, at Opus snart kunne?

Der er bl.a. nævnt:

- Bedre håndtering af organisationsændringer - Bedre oversigt over anlægsprojekter - Bedre styring af deponeringer - Visning af restbudget ved godkendelse af faktura - Bedre muligheder for at indlæse timesedler, bedre metoder til at indtaste timer, løn og ferie - Et tilgængeligt maskinprogram - Bedre rapporter, ledelsesinfo med ”drill‐down” og grafik - Nedlæggelse af KMD Udbetaling og KMD Debitor - En enkel og forståelig brugervejledning - Mulighed for at lave egne budgetter - Bedre e‐handel - Match mellem ordre og faktura - Timeregistrering, flekstidsregistrering - Momsafregning pr. forvaltning, ikke pr. profitcenter - Kreditnotahåndtering - Adskillelse af samtlige statusposteringer i forhold til profitcenter - Debitoropgørelser pr. forvaltning - Rapport vedr. købsmoms - Interne indkøbsordrer - Afdragsordninger - Et mere brugervenligt system; større overskuelighed - At det bliver skiftet ud med noget, der virker

Andre kommentarer

- Det bliver nok godt engang! - FA gør hvad der er muligt for at understøtte os - Ikke noget, der egner sig til at nedfælde i en sober brugerundersøgelse

Side 70 af 154

- Lorteprogram - Implementeringen af Opus oplever jeg stadigvæk som meget amatøragtig - Uddannelsen af brugerne er simpelthen alt for dårlig - Lad alene nøglepersoner anvende systemet på vegne af os andre - Lad de, der kan, bruge Opus

Opfølgning

System og koordination vil på baggrund af undersøgelsen gå i dialog med den enkelte forvaltning, på baggrund af de konkrete svar og kommentarer fra forvaltningen. Der er således nævnt en række problemer og mangler, som faktisk er løst eller kan løses i systemet – bare man ved hvordan, ligesom der er opgaver, der sandsynligvis kan udføres lettere (f.eks. genfinding af faktura).

Hertil kommer, at der tydeligvis er brug for mere ”markedsføring” af, og undervisning i de forskellige andre indgange til Opus (ZPW og lederportalen), bl.a. for at efterkomme ønskerne om flere og bedre rapporter.

Tilpasning af systemet ved organisationsændringer vurderes som tungt. Det er der muligvis ikke meget at gøre ved. For trods alt at sikre en optimal tilpasning af systemer m.m. til ny organisation blev der i juni udmeldt en ny forretningsgang, hvorefter organisationsændringer skal anmeldes til System og Koordination. Afdelingen vil herefter sikre, at systemtilpasningerne gennemføres, og gennemføres i korrekt rækkefølge (i det omfang, de er forenelige med regler og love m.v.)

Side 71 af 154

Bilag 7 – Spørgeguide til interview med civilingeniør i ÅK Hvad er dit navn og hvad er din stilling i ÅK?

Hvor længe har du været ansat i ÅK? – Har du haft andre stillinger i ÅK?

Hvilken position har du i forandringen med Opus Personalestyring? Opus Økonomi?

Hvornår gik selve implementeringen i gang?

Hvordan forløb processen?

Etablering af en oplevelse af nødvendighed

• Blev mellemledere og medarbejdere informeret om forandringen? Hvem informerede?

• Blev der gjort noget for at for at fortælle ”hvorfor” forandringen var nødvendig?

o Hvad var begrundelsen for at forandringen skulle finde sted?

o Hvilken reaktion fik I fra medarbejderne på formål/mål?

• Blev der taget ekstra hensyn til mellemlederne, for at få dem informeret?

• Hvor lang tid gik der fra første information til implementeringen gik i gang?

Oprettelse af den styrende koalition

• Hvem stod i spidsen for forandringen?

Oprettelse af gruppe:

o Hvis en gruppe blev oprettet, på hvilken baggrund blev dette gjort?

o Blev der gjort noget for at opbygge tillid og fælles mål internt i gruppen?

Ikke oprettelse af gruppe:

o Ville oprettelsen af en gruppe have været en god ide? Hvad ville det have

betydet?

Udvikling af en vision og en strategi

• Blev der opstillet nogle overordnede mål for forandringen? En vision? (Har I noget på

skrift? – Er det synligt den dag i dag? (hængt op på væggen))

• Blev de overordnede mål fulgt op i både ord og handlinger?

• Kan du på 4-5 minutter forklarer os visionen med fordringen?

Strategi:

• Hvad var målet med forandringsprocessen?

• Hvordan vil du betegne ÅK som organisation?

• Hvem styrede denne forandring?

• Havde medarbejdere / mellemledere indflydelse på forandringen?

Side 72 af 154

• Var medarbejderne omstillingsparate (klar til en ændring i deres

rolle/arbejdsfordeling)?

• Hvad ser du som forandringens hovedproblem?

Formidling af forandringsvisionen

• På hvilken måde og af hvem blev formålet med forandringen kommunikeret?

• Passede styregruppens handlinger med det der bliver kommunikeret?

o Hvad havde det af positiv/negativ virkning?

Skabe grundlag for handling på bred basis

• Hvad blev der gjort for at fjerne eventuelle forhindringer for forandringen?

• Blev ledere og medarbejderes kompetencer udviklet?

Generering af kortsigtede gevinster

• Eksisterede der kortsigtede gevinster - eller kun langsigtede? Hvilke? Hvorfor?

• Hvis ja, hvem var disse kortsigtede gevinster henvendt til? Hvilken effekt havde det?

Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

• Blev forandringsprojektet efter din mening fejret som en succes for tidligt? Hvorfor?

(kører forandringsprocessen stadig?)

• Blev der foretaget flere ændringer end planlagt? (interne afhængigheder)

o Blev der i den forbindelse uddeligeret ansvar og opgaver

• Hvorledes blev eventuelle modstandere håndteret? Igennem diskussion?

Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

• Hvorledes blev der fulgt op på de nye arbejdsgange? Gik lederne (og evt. gruppen) i

spidsen?

• Er der sidenhen nogle gamle vaner/traditioner, der er i strid med forandringen, der er

kommet tilbage?

Er der nogle punkter, hvor du kan se I har gjort nogle ting mindre godt?

Blev de planlagte planer for forandringen med personalestyringen overholdt?

Har I lært noget? Benytter I en anden strkutur til forandringen med Opus Lønstyring?

Har I ændret nogle ting i forhold til forandringen med Opus Lønstyring?

Side 73 af 154

Bilag 8 – Transskribering af interview med civilingeniør i ÅK

I = Interviewer; IN = Informant

1

5

10

15

20

25

30

35

40

I: ”Hvad er dit navn og hvad er din stilling i ÅK?” IN: ”Jamen jeg hedder XXXXXX, og jeg arbejder i den magistrat afdeling der hedder Teknik og Miljø.

Egentlig er jeg civilingeniør og har HD i informatik. Jeg arbejder med implementering og drift af

Opus systemet – vores ERP system, som vi indførte her i Århus kommune for 2 år siden, på

økonomisiden.”

I: ”Er det, det du primært arbejder med?”

IN: ”Ja, det er det jeg primært arbejder med. Og øhhm, eller det vil sige vi egentlig stadigvæk er i

gang med at implementere dele af den der ERP løsning, også indenfor økonomiområdet. Det der så

kommer på nu, det er personaleområdet – så vi får det samlet.”

I: ”Er det f.eks. lønstyring?”

IN: ”Ja, det er blandt andet lønstyring,”

I: ”Så I tager det i etaper?

IN: ”Ja, og det projekt der så hedder Opus Personalestyring, er så under planlægning, med henblik på

en implementering i 2. halvår af 2009, altså i år. Det er sådan at den første del af projektet, har

egentlig gået ud på, at være et afklaringsforløb, hvor leverandøren har skullet finde ud af, altså at

få tilrettet løsningen, så den passer til Århus Kommune, og at Århus Kommune har skullet finde ud

af hvilke beslutninger og tilretninger vi har skullet lave i egen organisation, så vi kan være klar til

at implementere, men selve implementeringen, den der går ud og berører dybt ude i

organisationen, den forestår – den har vi altså ikke gennemført endnu. Jeg kan se lidt at

spørgsmålene er formuleret ud fra at vi har været igennem en implementering.

I: ”Spørgsmålene er faktisk henvendt til den tidligere implementering omkring økonomistyring”

IN: ”Okay.”

I: ”Det vi gerne vil med det, er at kigge på hvordan og hvad har I gjort tidligere. Det er for at se

hvilken måde der er bedst at gøre det på i fremtiden.”

IN: ”Det er fint.”

I: ”Hvor meget var du inde over økonomistyring?”

IN: ”Det er sådan at den løsning her bliver implementeret i hele Århus Kommune. Århus Kommune er

bygget op omkring 6 magistratsafdelinger. Og i fællesskab kan man sige, der kravspecificerer

løsningen, og vi har samarbejde med leverandøren omkring udviklingen, men når vi så når til hvor

løsningen skal implementeres, så gør vi det pr. magistratsafdeling.”

I: ”Så I tager én af gangen?”

IN: ”Der er 6 sideløbende projekter. Der er nogen enkelte overordnede implementerings aktiviteter,

men det retter sig mod de personer i de enkelte magistratsafdelinger, som står for den videre

implementering i organisationen. Det er altså ikke noget med helt oppe fra med at implementere

helt i bund. Man lægger det ud så hver magistratsafdeling er ansvarlig for at implementere

løsningen i deres del.”

I: ”Hvad er det så helt præcis du laver i implementeringen?”

IN: ”Dels er jeg med i den overordnede, der finder ud af hvilke krav vi har, og hvordan virker

løsningen, og hvad skal der til for at løsningen virker, og samarbejde med leverandøren. Det er via

nogle fora grupper vi har, tværmagistratslig.”

I: ”Så der er nogle fra alle magistrater?”

IN: ”Ja, der sidder nogle fra alle magistrater, der designer løsningen. Så sidder jeg herude sammen

Side 74 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

med 7 kollegaer, i en enhed i Teknik og Miljø, som kun har med Opus at gøre. Man kan sige at vi så

skal være med til at implementere det i Teknik og Miljø. Det vil sige jeg har en rolle i forhold til det

overordnede, tværgående, men også i forhold til Teknik og Miljø, og den brugerorganisation som vi

har der. ”

I: ”Det er primært henvendt til Opus Økonomistyring – hvornår gik det i gang?”

IN: ”Altså processen omkring anskaffelsen af systemet, gik i gang omkring 2004, for at der blev

udarbejdet en kravspecifikation til løsningen. Det gjorde de ved at beskrive en masse

forretningsprocesser som løsningen skulle kunne understøtte.”

I: ”Er det de samme mennesker som har med Opus Personalestyring, som også havde med

Økonomistyring?”

IN: ”Både og, det er det egentlig. Når vi implementerer Opus Personalestyring, vil der være nogle

lønopfølgnings- og økonomistyringsopgaver som bliver lagt ud til dem der også arbejder med

økonomiopgaver normalt.”

I: ”Okay. Hvordan informerede ledelsen til medarbejdere og mellemledere at den her forandring

skulle ske?”

IN: ”Det er i del i form af orientering ud om projekter om processen ved udarbejdelse af de her

kravspecifikationer og beskrivelser, og nyhedsbreve.”

I: ”Okay – hvad med møder og lignende?”

IN: ”Det har også været på de møder der er holdt på forskellige ledelsesniveau.”

I: ”Okay. Er det noget i tager videre og fortæller medarbejdere. Hvor mange i organisationen ved at

den her forandring kommer?”

IN: ”Der er informeret ud omkring f.eks. at Opus Personalestyring kommer. Det er informeret bredt ud,

fordi det også er informeret i det blad vi laver, som hedder Opus Fokus.”

I: ”Hvor tit bliver det sendt ud?”

IN: ”Det er kvartalsvis, samt vi informere om det på intranettet. Men man kan sige at der informerer vi

at der sker noget på det her område. Præcis hvordan det kommer til at røre den enkelte

medarbejder – det kommer først senere, og der er det at vi i den implementering vi lavede i

forbindelse med Opus Økonomi og som vi også gør her med Opus Personalestyring. Her er det lidt,

at vi bruger de forskellige niveauer vi har i magistratsafdelingen – her sidder vi i

fællesadministrationen for Teknik og Miljø, i sådan en afdeling der har med Opus at gøre. Vi får

nogle ting oppe fra, fra det tværgående, der ligesom siger, at det skal vi have ud og arbejde i

Teknik og Miljø. Vi kontakter så næste niveau, som er kontaktpersoner og ledelse i hver

forvaltning. Teknik og Miljø består af 8 forvaltninger; trafik og veje, natur og miljø – sådan har vi 8

forvaltninger. Der kontakter vi kontaktpersoner og ledelse i det niveau med henblik på, at de

planlægger, hvordan vi skal have det implementeret.”

I: ”Så det kommer oppe fra og ned, igennem de forskellige ledere?”

IN: ”Ja det er det. Det er ikke herfra oppe fra os og ud til slutbrugerne.”

I: ”I bruger de forskellige mellemledere i de forskellige afdelinger?”

IN: ”De 8 forvaltninger vi har i Teknik og Miljø er forskellige, altså dels kulturmæssige,

opgavemæssige, historiske grunde er de forskellige, og der er så en vis fleksibilitet med hensyn til,

hvordan de implementerer tingene. Det er ikke sådan, at man skal gøre det på samme måde i alle

forvaltninger.”

I: ”Så det er op til mellemlederne, hvordan man siger til dem hvorfor den her forandring kommer. Er

det op til de enkelte magistrater at fortælle hvorfor implementeringen kommer?”

IN: ”Ikke hvorfor den kommer, men hvordan den skal implementeres i organisationen”

I: ”Hvad har I gjort for at fortælle hvorfor I går fra det gamle til det nye?”

Side 75 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

IN: ”Det er der jævnligt skrevet om i Opus Fokus og på vores Intranet, såvel helt på øverste niveau

som på projektet har fortalt hvilke nytteværdier man går efter.”

I: ”Er det noget I ledere i dagligdagen, prøver at forklare dem?”

IN: ”Ja, for nytteværdien, det er ikke i alle tilfælde, at den enkelte medarbejder oplever det her som

en, at de får nytteværdi af. Nytteværdien hentes i de fleste steder andre steder end der, hvor man

får mer-belastningen ved at få et nyt system. Derfor er det selvfølgelig vigtig, at vi informerer om,

hvad er det overordnede formål med, at vi gør de her ting, og hvad er den overordnede

nytteværdi. Det er ikke sikkert, at den enkelte medarbejder kan se det, men det er klart, når Århus

Kommune har haft ét regnskabssystem med mange forskellige decentrale økonomistyringsløsninger

og bogføringsløsninger, til at vi går til have ét samlet system for det hele.”

I: ”Fik I mange reaktioner på det fra medarbejderne?”

IN: ”Ja, det gjorde vi. Fordi de systemer vi havde decentralt, var strikket til lige netop til de decentrale

behov, og nu kommer der jo et standard rammesystem, som der bliver sat op på en fælles måde,

og det tilgodeser ikke så godt den enkelte afdelings behov. Men det tilgodeser nogle behov på

koncernniveau. Det er vi nød til at forklare sammenspillet hele tiden.”

I: ”Det skabte vel en del frustrationer ved dem der sad decentralt?”

IN: ”Jo det gjorde det, vi havde en hel del knaster ved implementeringen. Dels fordi systemet var

anderledes, men også fordi det var for fejlbehæftet, da vi gik i gang. Så udover at slås med et nyt

system, skulle vi også slås med en hel del fejl og uhensigtsmæssigheder.”

I: ”Så forarbejdet var ikke helt klar til at komme i gang?”

IN: ”Nej, og det er noget læring vi vil tage med, når vi nu skal arbejde med Personalestyring ud og

arbejde. At vi ligesom sørger for løsningen er lidt mere robuste, inden de kommer ud”

I: ”Er det med hensyn til Hjørring Kommune?”

IN: ”Ja, det er det. Det er sådan at det som Opus, både økonomi og personalestyring det har, er der

hvor man sidder og indberetter noget ved kilden, der skal man kommer så mange informationer

på, det kan være at man bogfører et bilag eller oprettet en medarbejder. Der skal så mange

oplysninger på, at det falder på plads i hele det her integrerede system. Det er meningen at det

egentlig allerede skal gøre det hvor man føder bilaget.”

I: ”Altså ude ved den enkelte?”

IN: ”Ja, og det stiller større krav til den enkelte om hvad der skal registreres, f.eks. i forbindelse af at

man betaler en leverandørfaktura end tidligere systemer skulle, for der sat den enkelte et eller

andet på, derefter gik den ind til en anden, og derefter til en tredje. Når de så skulle lave

regnskabet gik de ind på bilaget og puttede oplysninger i forskellige systemer.”

I: ”Så det vil sige, at den enkelte skal have nogle bogføringskundskaber?”

IN: ”Ja, de skal have lidt mere kendskab til nogle ting, og krav til at de bliver indberettet rigtigt, er

større, for der sidder ikke nogle og tjekker senere hen, om det er den rigtige konto, der vælges

f.eks.”

I: ”Har I lavet en form for uddannelse, så de kan lære hvordan systemet skal bruges?”

IN: ”Ja, vi har gennemført kurser i systemet, som både har gået på, hvordan man konkret gør nogle

ting, samt at give en forståelse af den sammenhæng, det enkelte bilag indgår i.”

I: ”Hvornår var de kurser i forhold til hvornår systemet blev lanceret?”

IN: ”Slutbrugerkurserne blev holdt i foråret i 2007, hvor systemet blev sat i gang 1. januar 2007”

I: ”har I lavet nogle opfølgninger på kurserne – om folk stadigvæk kan?”

IN: ”Der bliver jævnligt holdt kurser for nye brugere/medarbejdere, og der er også blevet holdt nogle

opfriskningskurser og workshops (en halv dag, hvor man ligesom mødtes og gennemgået nye ting)

– Systemet udvikler sig stadigvæk, og der kommer nye funktionalitet.”

Side 76 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

I: ”Er det noget medarbejderne skal med til?”

IN: ”Det er et tilbud der bliver givet, men da vi også sidder og supporterer brugerne, som

superbrugere, så ligger vi meget vægt på, at de møder op. Det er ligesom, at vi kan tage nogle ting

i fællesskab, så vi ikke skal supporterer enkeltvis, og dem, der så møder op, går hjem og fortæller

deres kollegaer om de her nye ting.”

I: ”Okay.”

IN: ”Vi har en frivillighed i implementeringen, hvor vi ligesom siger, at vi ikke går ud og kræver at det

er den enkelte medarbejder der skal ændre processerne. Vi prøver at tilskynde og tilpasse

løsninger så man kan se nytteværdien af hvad man gør, og det er det allervigtigste med vores

systemer, er at løsninger der bliver til, at den bliver så nem. Det er nogle af de ting, vi i forhold til

personalestyringen, indberetning af medarbejdernes tidsforbrug og tillæg og sådan noget det er

noget af det vi arbejder på at få en løsning der er så enkelt at der ikke er nogen undskyldning for

at den enkelte ikke selv gør det.”

I: ”Det er hvor løn bliver lavet i den enkelte afdeling?”

IN: ”Jo, altså at indberette. Vi vil gerne i Opus Personalestyring handler bl.a. at indberetning af ferie,

overtid, tillæg, at det kan foregå elektronisk og at det kan foregå allerede ved kilden. Altså i stedet

for at han skriver en seddel og indberetter til systemet. Det er først der vi får en nytteværdi. I dag

skriver han en seddel og sender ind centralt i lønhuset, hvor de indtaster det i lønsystemet. Den

rigtige nytteværdi hvis det hele indberettes digitalt, så det hele er inde i systemet. En

mellemvariant, det er hvor han stadigvæk laver en seddel, og at der så sidder en decentralt og

indtaster i systemet, men så har man bare flyttet opgaven.”

I: ”Så opnår man ikke helt så meget som man gerne vil.”

IN: ”Nej, men man har flyttet opgaven væk fra at være centralt, men man har ikke fået nytteværdien,

for der er stadigvæk en der skriver papir og en der taster ind. Det kan være et skridt på vejen,

men vi opnår ikke det fulde før de selv kan. Det bliver en udfordring i Personalestyring, de ting som

egentlig skal indberettes ved kilden, at vi får en så brugervenlig tilgang så muligt.”

I: ”Hvad har I gjort for at få dem til at gøre det? Er det via workshops?”

IN: ”Ja, og via dialog med leverandøren omkring at tilrette en webindgang, så de kan gøre det over det

hele. Og så koblet med de regler og kontroller der nødvendigvis skal være på området. Den enkelte

medarbejder kan jo ikke sidde og indberette overtid for sig selv – der skal være nogle

godkendelses-flow. Det er hele tiden en vurdering af, på hvilket niveau skal vi ligge det ud, og

hvilket godkendelses-workflow skal vi ligge ind over.”

I: ”Den information og mål I fik fra højere ledelse, kommunikerede I den samme information ud, eller

tilpassede i informationen?

IN: ”De overordnede mål har hele tiden været de samme, men hvordan de udføres i løsningen, det kan

de gøre på forskellige måder.”

I: ”Var alle i styregruppen positive? Var de indforstået at, nu vil vi gerne have den her forandring?”

IN: ”Nej, jeg vil ikke sige, at alle var sådan positive og sagde ”ja lad os nu komme i gang”, fordi de

kommer fra systemer, som de kender og som er dedikerede til deres afdeling.”

I: ”Altså også dem på det tværfaglige niveau? Det vi er på jagt efter, er på hvilken baggrund blev

man udvalgt til den tværfaglige styringsgruppe. Havde gode kompetencer eller fordi man virkelig

var inde for den her implementering. Det er noget med om der sidder nogle personer i ledelsen,

som ikke er 100% fortaler for forandringen. Hvis er negativ, kan det godt avle lidt flere

modstandere.”

IN: ”Jeg tror ikke der sad nogle som har været negativ overfor idéen, men nok kritiske overfor, hvad

det er man sætter i gang. Og om den løsning, der bliver leveret er tilstrækkelig robust og fejlfri til

Side 77 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

det, at det faktisk virker. Da vi havde mange problemer med økonomistyringen, da vi gik i drift, så

avlede det hurtigt noget negativ overfor, ikke overfor selve ideen, men overfor, at det der blev

leveret, ikke blev opfattet som værende godt nok.”

I: ”Hvad gjorde man, for at få dem til se mere positiv på det?”

IN: ”Jamen, man kan sige at, man prøver ligesom at sælge den overordnede ide.”

I: ”Var det jer der gik ud og gjorde det?”

IN: ”Ja, både på øverste niveau, men også for den gruppe jeg er i, her i fællesadministrationen, så

prøver man at gå ud og sælge det, men samtidig hele tiden med respekt for at forvaltningerne de

har en masse daglige opgaver, som de skal løse. Der skal helst ikke være alt for meget knas med

et nyt system. Det, at indføre det nye system, er lagt ind som en ekstra opgave i forhold til deres

daglige opgaver. Det gamle system var lukket. Det var det, at de skulle lære tingene i et nyt

system, det er altid en belastning, og det at ændre, hvordan man plejer at gøre tingene, er en

merbelastning. Vi havde hele tiden for øje at prøve at begrænse denne belastning, men vi kunne

ikke undgå den, altså i de første par måneder, faktisk det første år, var der medarbejdere, der

virkelig skulle knokle meget for at nå igennem det her.”

I: ”Hvad gjorde I for at få dem bedre med?”

IN: ”Vi prøvede at supportere dem så godt som muligt, og prøve ligesom at, de ting og fejl de

rapporterede, gik vi videre til leverandøren med, og presse på så uhensigtsmæssigheder blev

rettet. Samt presse på som Århus Kommune i fællesskab, så man fik indført nogle beslutninger

omkring stamdata opsætning og måder at håndtere tingene på, under ét i Århus Kommune, og så

at informere om når der var kommet ny funktionalitet.”

I: ” I løbet af denne implementering havde I nogle stop, hvor I sagde, at når vi har nået det her, så

er det en succes, og så tager vi næste stop efter. Om I havde en form for kortsigtede gevinster?”

IN: ”Det var nok et område vi kunne gøre mere ud af. Vi har nok haft fokus på de udfordringer og

mangler der har været, og glemte nok for meget mange gange at sige, yes nu er vi nået hertil. Det

var da noget vi godt kunne overveje at gøre bedre når vi skal implementere Personalestyring, at vi

ligesom deler implementering op i nogle bider, så vi har muligheden for en gang i mellem at sige

”yes, nu er vi nået hertil”, i stedet for at det hele bare kører som én stor masse.”

I: ”Hvad med frontløberne – dem der giver alt for forandringen. Bliver de belønnet på en eller anden

måde? Enten ved at offentlig anerkendelse eller goder.”

IN: ”Det kan jeg faktisk ikke svare på, fordi de frontløbere vi har, som er i de enkelte forvaltninger, der

ved jeg ikke hvordan de, om der er sket noget som sådan i deres forvaltning.”

I: ”Okay, så det sker ude i den enkelte forvaltning hvis det er?”

IN: ”Ja, det gør det. Altså, vi ved godt hvem de er, for det er dem vi altid har fat i, når der skal rykkes

eller informeres, men jeg tør ikke sige hvordan man konkret gør det. Vi vil gerne kende de

personer, vide hvem de er, for det er vores kontaktnet ned i forvaltningerne. Vi har også bedt

forvaltninger om at de ligesom udpeger personerne, så det ikke er sådan at det er tilfældigt hvilken

person det er. Det er nogle som forvaltningerne har navngivet, og det er dem der er

kontaktpersoner.”

I: ”Hvad med medarbejdere, havde de indflydelse på hvad det her system skulle kunne, eller hvordan

det skulle implementeres?”

IN: ”I forhold til indflydelse på hvad det skal kunne, ligger det helt tilbage fra da man beskrev de

forretningsprocesser, hvor man også inddrog medarbejdere til at beskrive de arbejdsprocessor som

systemet skulle kunne.”

I: ”Kan du huske hvordan de medarbejdere blev udvalgt?”

IN: ”Det var ud fra viden om de forretningsprocesser som systemet skulle kunne.”

Side 78 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

I: ”Så det var de forskellige afdelinger der udpegede medarbejderne?”

IN: ”Ja. Men så er der lavet, hvor systemet er blevet kravspecificeret, og så svarer leverandøren på

det, begynder så på det. I dag er der ikke den store mulighed for medarbejdere, at bestemme hvad

systemet skal kunne, men i højere grad hvordan det skal tages i anvendelse. Hvem gør hvad –

arbejdsdeling.”

I: ”Er det med personalestyringen?”

IN: ”Ja, men både med personalestyringen og økonomistyringen. Århus Kommune har gået efter at få

et standard system, fra KDM, og ud fra den viden må vi så tilpasse vores arbejdsprocessor til

systemet. Det er ud fra, at vi kommer fra et egenudviklet regnskabssystem, hvor man har fundet

ud af hvilke problemer det giver at have sådan et eget udviklet system i forhold til drift og

vedligeholdelse, men også at man har ønsket det samme system i hele kommunen for at kunne

have nemmere ved at flytte medarbejdere fra afdeling til afdeling.”

I: ”Hvis du ser med forandringen med økonomistyringen – hvad ser du som hovedproblemet?”

Informanten svarer ikke – 20 sekunders pause.

I: ”Var der nogen problemer, hvor du kunne sige at, her kunne vi godt gøre det bedre?”

IN: ”Det er nok en del områder. Information.”

I: ”På hvilken måde?”

IN: ”Information til forvaltninger og kontaktpersoner. Informationsopgaverne kunne vi have gjort

bedre.”

I: ”I hele organisationen?”

IN: ”Ja, fra toppen og hele vejen ned. Og gjort mere ud af at få testet og gennemprøvet de løsninger,

som blev leveret, inden de blev kastet ud i hele organisationen. Så vi kunne have fanget nogle ting

tidligere og ligesom sagt: ”hov lige et øjeblik, der er lige nogle ting der skal rettes”.”

I: ”Okay. Så det gik simpelthen for hurtigt med at få systemet ud i organisationen?”

IN: ”Ja. I det øjeblik man har slukket for det gamle system, og så sagt at alle leverandørfakturaer

bliver smidt ind i det nye system, og de skal betales. Så kan man ikke lige sige, ”vent lige, der er

noget der skal rettes”, så må man prøve at bokse sig frem. Det var en stor belastning for

organisationen i den første periode, og det skal vi nok prøve med ny funktionalitet der er kommet

siden, gøre mere ud af at nu er det robust nok.”

I: ”Ja, før I slukker det gamle?”

IN: ”Ja netop.”

I: ”Hvad med sådan noget som de måder de bruger det nye system på. Har de mulighed for at falde

tilbage til gamle vaner? Med andre ord, om de overholder de retningslinjer i har lagt frem”

IN: ”Det er et af de områder der stadigvæk udstår. Der ligger rapporter til økonomiopfølgning, og vi

har også holdt kurser i hvordan man trækker de her rapporter. Og det vi så arbejder på, det er

ligesom, dem lidt omvendte og sige at det forventes som økonomiansvarlig så går man ind og

kigger på de og de ting, med en eller anden frekvens. Den sidste del har vi ikke helt skruet på

endnu, så de bliver ikke hørt om de er blevet trukket de her rapporter.”

I: ”Har I lavet en opfølgning efter systemet blev sat i gang? Hvor I tjekker om de gør det på den

rigtige måde.”

IN: ”Vi har jævnligt nogle runder, hvor der bliver holdt økonomimøder, hvor vi snakker om hvad er det

for nogle rapporter man kan trække for at se hvordan det går med økonomien, og der kommer der

jo nyt ud om at det her kan man trække på den og den her måde. Men at vi konsekvent går ud og

siger, ”nu har vi konceptet for hvordan vi trækker de her rapporter”, dertil er vi ikke kommet til

endnu.”

I: ”Mht. om implementeringen af økonomisystemet. Synes du den blev fejret som en succes for tidlig?

Side 79 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

– Hvor I sagde, ”nu er vi færdige”.”

IN: ”Nej - det, synes jeg ikke, var for tidlig. Vi betragter ikke implementeringen af økonomiløsningen

som færdig endnu. Det skyldes flere forhold. Det skyldes, at det stadigvæk ikke er fuldt leveret

endnu, der kommer stadigvæk leverancer af funktionalitet.”

I: ”I form af personalestyringen?”

IN: ”Også i form af løsningen indenfor økonomiområdet, som der skal implementeres. Og at den

implementering der blev lavet, der var man ikke rundt om alle arbejdsprocesser. Der var fejl i

systemet, der gjorde, at man måtte lave nogle work-arounds for overhovedet at kunne løse

opgaverne. Og der mangler vi ligesom at komme igennem det igen, så vi siger, at nu er løsningen

rettet, så de her work-arounds med, at man bogføre bilaget på den ene måde, og så gør noget på

en anden måde. Nu kan vi godt strømline arbejdsprocesserne noget mere.”

I: ”Du sagde at I kun har fået implementeret nogle arbejdsprocesser, var det fordi I regnede med at I

kunne nøjes med nogle af dem, eller var det for at tage det i mindre skridt?”

IN: ”De gamle systemer er sådan set udfaset, dem bruger vi ikke mere. Det vi har stået i situationen er

at vi har haft mangler i det nye system som først bliver leveret nu. Det har f.eks. haft mangler

indenfor sags- og ressourcestyring, hvor vi først får nogle ting senere – det man ligesom været nød

til at klare sig igennem så godt man kunne på det nuværende system, men uden at systemet har

kunnet understøtte nogle hensigtsmæssige arbejdsprocesser. Det har bl.a. betydet at man bare har

smidt ind og lagt en masse opgaver centralt i forvaltningen, hvor det egentlig var meningen at det

skulle kunne laves af de enkelte medarbejdere. Så har den løsningen til at de enkelte

medarbejdere kunne gøre det på en fornuftig arbejdsproces ikke været til stede, og derfor har man

kastet ind og sagt jamen så har vi herinde i administrationen eller sekretariatet der ligesom tager

sig af alt indberetningen.”

I: ”I forhold til tidsplanen – burde det hele så køre som det skulle nu?”

IN: ”Ja, tidsplanen for Opus økonomi og personalestyring, er skredet sådan at vi er forsinket. Det var

meningen at vi på nuværende tidspunkt også skulle have haft implementeret Opus

Personalestyring. Der har været forsinkelse på leverancer af løsningen, fra leverandøren, der gjorde

at den leverance der oprindelig skulle have været sket i løbet af 2007 og 2008 nu strækker sig hen

til 2010.”

I: ”Hvordan har medarbejderne det med at systemet ikke virker, og at der hele tiden kommer noget

nyt på? Nu lærer de jo først den work-around og skal så til at lære noget helt andet.”

IN: ”Jamen det skifter jo. Nogen gange kan man godt synes at organisationen lider af en eller anden

form for metaltræthed. Man kan simpelthen ikke blive ved med at opbygge gejst og engagement i

at få det her til at virke. Men alligevel synes jeg alligevel stadigvæk man er frisk på, hvis der

kommer noget nyt, og så tage det i brug. Det vi prøver at gøre noget ud af, og skal gøre noget ud

af, det er ligesom at sige ”at der altså nogle ting hvor vi er kommet igennem med”. I starten i det

første halve år, der havde vi store problemer med det der hedder leverandørfakturaer. Få dem

behandlet, bogført og betal leverandøren, det kører nu. Den del af løsningen kører nu.”

I: ”Det er måske her, man kan gå ind og sige ”nu kører det her, og det store problem har vi fået løst

nu, så vi når fremad med alt det her benarbejde”.”

IN: ”Ja, der er det at vi skal blive lidt bedre til at gøre opmærksom på nu er der rent faktisk nogle ting

der kør. Og i forhold til implementeringen af nye ting, skal vi blive bedre til at dele det op i små

bider, sådan at vi kan få mulighed for at stoppe op og se tingene blive gennemført.”

I: ”Det giver også et ekstra pift til medarbejderne, eftersom de overordnede mål godt kan syntes at

være langt ude i fremtiden.”

IN: ”Ja, man synes bare at man traver og traver i tingene og ikke kommer nogle vegne. Det er først

Side 80 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

når man kigger bagud at man kan se at nogle ting, har vi rent faktisk gennemført.”

I: ”Kan medarbejderne finde de overordnede mål? Er de på skrift eller?”

IN: ”Jo det er de. Vi har på intranettet projektgrundlaget liggende, hvor der også er de overordnede

mål.”

I: ”Er det samme projektgrundlag som der er i Opus Personalestyringsmappen?”

IN: ”Ja, det er det. De ting, der ligger der, kan nok godt være skrevet og formuleret, så den enkelte

medarbejder kan have svært ved at finde sig selv i det, og det er bl.a. vores opgave, og vores

kontaktpersoners, at omsætte det til også, at de kan finde sig.”

I: ”Kunne man ikke lave det sådan, at man beskrev det på forskellige måder alt efter hvilken afdeling

det var?”

IN: ”Jo, og det er der også gjort. Man har det her overordnede og vi har det vi sidder med i min

afdeling, fællesadministrationen, men så har man også i forvaltningerne lavet planer for

information.”

I: ”Er det muligt at finde for den enkelte medarbejder?”

IN: ”Ja, man har f.eks. i ejendomsforvaltningen, har lavet en plan for hvordan vi gør her, og hvad er

vores processer.”

I: ”Såfremt der var nogle medarbejdere der sagde at det her ville de ikke være med til, og som ville

beholde det gamle system. Hvad gør I ved sådan nogle medarbejdere?”

IN: ”Jamen, så må vi sige det, som det er, at den mulighed er der ikke. Og så prøver vi at få fundet ud

af, hvad der ligger bag denne modstand. Er det noget med systemet eller stamdata, der driller,

noget der ikke er sat rigtig op. Er det noget vi systemteknisk eller set fra systemsiden, kan gøre

noget ved, eller er det noget, hvor det mere er et personalespørgsmål, som forvaltningen må tage

sig af. Vores opgave er at få fundet ud af, hvad det er der er galt, og skyldes det måske, at

personen ikke har fået at vide, hvordan opgaverne udføres, og der måske sidder og bruger

systemet på en uhensigtsmæssig måde. Måske skal der lige et kursus til, eller noget mere

sidemandsoplæring i at det her kan gøres på andre måder. Eller forståelsen af at det du gør her,

betyder det her senere i systemet. Forklarer dem, at det de gør, er en del af en større enhed. En af

forklaringerne på at vi har nogle medarbejdere, der er modstandere, er, at der var for mange fejl i

systemet inden vi gik i gang. Det sidder stadigvæk i folk, at systemet er smask fyldt med fejl. Det

er en indgroet modstand, som er enorm svær at fjerne. Mange fejl gør, at man laver en masse

work-arounds, og skal gøre tingene på en bøvlet måde. Og det der med lige at sige, at det her er

rettet, og de nu skal gøre det på en anden måde, det gør man måske ikke, men bliver ved med at

bruge den måde man lærte først.”

I: ”Det handler lidt om, at man får fjernet nogle af de ting der gør at man kan gøre det bredt.”

IN: ”Det håber vi på, at vi får tiden til på et tidspunkt. At vi får muligheden for at kigge på at, nu har vi

egentlig en stor del af løsningen der stort set er fejlfri, og nu er tiden til at vi, når man har

bestemte ting der skal løses i systemet, skal man gøre præcis sådan.”

I: ”Er det planlagt? – Nu hørte jeg dig sige at I håber på at få tiden til det.”

IN: ”Som med andre ting i det her projekt, siger vi i starten at når vi får noget luft gør vi sådan og

sådan. Og så på et eller andet tidspunkt, må vi se os selv i øjnene og sige at den luft ikke kommer

af sig selv, men kun hvis vi siger nu vil vi det her, at nu skal vi prioritere.”

I: ”Så den overordnede struktur, i forhold til hvordan I implementerede Opus Økonomistyring, det er

den samme som med det nye? I har lavet nogle ting anderledes, i forhold til f.eks. Hjørring

Kommune. Har I lavet andre forbehold?”

IN: ”Det som Århus Kommune har krav om økonomistyring også inden for lønområdet, som har

yderligere krav i forhold til det som Hjørring Kommune har haft. Så vi kan lave integreret løn og

Side 81 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

økonomiopfølgning, og det stiller nogle krav. Leverandøren ved endnu ikke hvordan de vil opfylde

de krav vi har der. Og det gør at da opfyldelse af krav om at vi kan lave opfølgning på bestemte

måder, har indflydelse på hvordan vi laver opsætning af stamdata for bare at komme i gang. Så

har vi lige den krølle med at man skal have en ide om hvordan man skal lave den her integreret

løn- og økonomistyring før vi kan gå i gang med at etablere den basale struktur og stamdata. Det

har også noget at gøre med hvor mange sorteringsnøgler skal sidde på en medarbejder eller

stilling, for at man kan trække ud på alle de måder man gerne vil. Derfor har vi den krølle lige nu,

at leverandøren skal have et klarere billede af hvordan løsningen skal være, for at vi kan gå i

gang.”

I: ”Er det noget I har indflydelse på?”

IN: ”Der er en dialog i gang, og har været i november og december, om hvad det egentlig er vi har

brug for, og leverandøren har spillet ind med hvad de kan, og så prøver vi at nå hinanden. Det er

sådan at på det punkt der hedder lønstyring, er leverandøren ved at udvikle løsningen, der er ikke

bare et produkt vi får. De udvikler løsningen, og det gør de ved at have en dialog med os om hvad

vi mener med de ting vi vil.”

I: ”Hvis du kigger på Århus Kommune, hvordan vil du betegne ÅK som organisation? – Hvordan er

den strikket sammen, og hvordan ændringer bliver opfattet.”

IN: ”ÅK som organisation er præget af, at der er 6 magistratsafdelinger, og at ressourcer og

beslutningskompetencer ligger i de enkelte afdelinger. Det kan gøre det vanskeligt og

implementerer en koncernløsning der kræver fælles overordnede beslutninger og fælles ressourcer,

og et vis niveau for at det her skal lykkes.”

I: ”Er det derfor I har den tværgående styringsgruppe?”

IN: ”Ja. Så overordnet set, er det det med at vi er 6 magistratsafdelinger, der hver har beslutninger og

ressourcekompetencer. Man kan ikke ligesom presse noget igennem, du må drøfte dig frem til

hvordan vi gør det her. Og så kan du nå et vis niveau for fælles løsning, og derunder har man

forskelligheder i de forskellige magistratsafdelinger og forvaltninger. Det er heller ikke nødvendigvis

af det onde, og have de forskelligheder. Det der er kunsten er at finde niveauet hvor løsningen skal

være fælles, og bruges og opsættes skal være fælles, og hvor der så er individuelle behov. Vi er jo

en virksomhed der løser utrolig forskellige opgaver, fra myndighedsopgaver, vejvedligeholdelse,

serviceopgaver, plejeopgaver, anbringelse af børn. I hver afdelinger sidder der både økonomi og

personale, sælger ydelser, så i hver afdeling er der en hel virksomhed i form af økonomiafdelinger,

personaleafdelinger og produktionsafdelinger. Det er en stor organisation.”

I: ”Hvor mange mennesker berør Personalestyringen?”

IN: ”Det er svært at sige. Der er omkring 25.000 ansat i Århus Kommune. Vi har mange i pleje og

institutionssektoren, der ikke bliver berørt af det her så meget. Det er nok omkring 6-7.000 som

direkte bliver berørt – det er et slag på tasken. I og med vi har så mange opgaveløsninger, gør det

svært heroppe, at lave et opsæt og beslutninger som man er sikker på kan holde helt ud til den

enkelte opgaveløser. Helt nede er der stor forskellighed i hvilke opgaver der bliver løst.”

I: ”Vi har været godt rundt om vores emner. Jeg ved ikke om du har noget interessant, som du synes

vi har glemt? Det vi gerne vil er at se på hvordan i gjorde ved sidste implementering, og sætte det

i forhold til næste implementering, og sammenligne det med hvad teorien siger, således vi kan

komme med anbefalinger om, hvilke tiltag vi synes I burde gøre.”

IN: ”Det vil vi meget gerne høre om. Når man bliver sat her i stolen, og fortæller om det, kan jeg

ligesom godt høre at der nogle ting hvor man kan sige, hvad gjorde vi der, og hvordan vil vi tackle

det i fremtiden. Der er nogle ting som netop hvor man ser det i bakspejlet, så man bedre se det.

F.eks. det behovet for at dele implementeringen op i nogle punkter, så man kan en gang i mellem

Side 82 af 154

1

5

10

15

kan sætte nogle flueben og sige, nu har vi det, i stedet for det bare er én stor masse, som er ved

at tage pusten fra hvem som helst og som man først kan se når man er nået igennem det hele”

I: ”Har I haft noget opfølgningsmøder på den første implementering?”

IN: ”Nej det har vi ikke.”

I: ”Er det planlagt, eller er det fordi det ikke er helt færdigt endnu?”

IN: ”Det er fordi, det ikke er helt færdigt endnu. Det er umiddelbart et godt spørgsmål og stille.”

I: ”Det er svært at rette op på tingene hvis man ikke ser på de fejl man lavede førhen.”

IN: ”Vi mangler nok lige det med at stoppe op og sige, hvordan gik det så. Ikke så meget med

systemet, men med selve processen generelt. Hvad er lige de 5 vigtigste bullets før vi skal i gang

igen? Hvordan oparbejder vi et beredskab hos os selv og i forvaltninger hos brugerne? Så vi er

bedre rustet og ikke skubber benene væk under os.”

I: ”Sådan noget kunne I jo godt tage nu. I er så langt henne, at de første mange trin er overstået”

IN: ”Vi har jo noget erfaring vi kunne bruge.”

I: ”Netop, og det er det vi gerne vil hjælpe jer med i form af vores afhandling.”

IN: ”Det lyder spændende, det er jeg spændt på at se.”

I: ”Jeg tror faktisk vi har rundet alle vores spørgsmål. Du må have mange tak!”

IN: ”Det var så lidt. Hvis jeg kommer i tanke om noget, skal jeg nok skrive til jer.”

Side 83 af 154

Bilag 9 – Spørgeguide til interview med projektleder i ÅK Hvad er dit navn og hvad er din stilling i ÅK?



Hvornår gik selve implementeringen i gang?

Hvordan forløb processen?










o På hvilken baggrund blev medlemmere af denne gruppe udvalgt?

Er IT-chefen med i denne gruppe?


o Har den tværgårnede styregruppe været en positiv oplevelse?





• Kan du på 4-5 minutter forklarer os visionen med fordringen?

Strategi:








Side 84 af 154


• På hvilken måde og af hvem blev formålet med forandringen kommunikeret ud?

• Passede styregruppens handlinger med det der bliver kommunikeret ud?









• Blev forandringsprojektet efter din mening fejret som en succes for tidligt?

Hvorfor? (kører forandringsprocessen stadig?)





• Hvorledes blev der fulgt op på de nye arbejdsgange? Gik lederne (og evt.

gruppen) i spidsen?


kommet tilbage?

Er der nogle punkter, hvor du kan se I har gjort nogle ting mindre godt?

Blev de planlagte planer for forandringen med lønstyringen overholdt?

Hvilken implementeringsstrategi blev/bliver benyttet (forretningsstyret eller systemstyret)?

Benytter I samme struktur til forandringen med Opus Personalestyring?

Hvordan fungere jeres IT-governance mht. styring af jeres IT-projekter? (kombination af

vision, forretningstiltag og hvordan det understøttes med IT)

Organisationsoversigt?

Side 85 af 154

Bilag 10 – Transskribering af interview med projektleder i ÅK


1

5

10

15

20

25

30

35

40

I: ”Hvad er dit navn og hvad er din stilling i Århus Kommune?”

IN: ”Mit navn er XXXXXX og min formelle stilling er økonomisk konsulent, reelt så er jeg

projektleder, jeg er en del af et projektledelsesteam på 4 mand – vi er så delt de samlede

projektledelsesopgaver i mellem os.”

I: ”I hele Århus Kommune?”

IN: ”Ja, det er for hele ÅK – OPUS projektet det kører som et tværmagistralskligt projekt, der er jo 5

magistrale afdelinger plus Borgmesterens afdeling og så har du placeret det her fordi det er et

fælles system som alle magistrale afdelinger bruger sådan så de har et samlet økonomisystem for

hele ÅK, så det er defineret som et fælles magistralt projekt.

Og så kan man sige at borgmesterens afdeling sådan set er en koncern stab, altså den centrale

afdeling som tager initiativerne og som har ansvaret for at lave den her slagt fælles initiativer hvor

man skal koordinere på tværs at de 5 magistral afdelinger.”

I: ”De er nærmest i toppen af afdelingerne?”

IN: ”Ja, hvis man ser det i et organisationsdiagram, så er de nok placeret ligeligt på samme niveau, og

så har du byrådet ovenover og en direktionsgruppe inde midt i mellem hvor direktørerne fra hver

magistral afdeling sidder og sagsbehandler ting før de kommer op til byrådet – men i realiteten så

har vi jo i borgmesterens afdeling et forvaltningsmæssigt ansvarsområde som for eksempel skoler

og børnehaver osv., som jo ligger i ”børn og unge” eller vejanlæg og kloakering som ligger i

”Teknik og Miljø”, den form for direkte forvaltningsmæssig opgave har vi ikke – vi er mere end

koncern funktion som ligesom skal prøve på at binde hele ÅK sammen.”

I: ”Hvilken position har du så med Opus Personalestyring?”

IN: ”Opus Personalestyring – jamen der – Michael, som I har talt med, det er hans

projektledelsesansvar og jeg har så i relation til Opus Personalestyring har jeg så et ansvar

omkring procesdokumentation, og det er noget at det der går i retning af forandringsledelse, det er

menneskeorienteret forandringsledelse – og det hænger sammen med at meget af den måde som

projektet kører på under Michael og også i forhold til noget af det andet vi tidligere har fået i

økonomi under nogle andre kollegaer Claus og en der hedder Michael, der går en stor del af

projektledelsesopgaven ud på at styre relationen i forhold til leverandøren KMB, og det hænger jo

meget sammen med den måde man får født den her slags projekter på i hvert fald når der er en it

system leverance med ind over og der er vi underlagt EU’s udbuds regler og siger jo klokkeklart og

har en veldefineret proces for at man skal beskrive sine krav og de potentielle brydere skal først

prækvalificeres, når det er blevet prækvalificeret så skal de afgive et tilbud og det har de vist 42

dage til og stille spørgsmål og lade uddybninger – men det kører efter en meget struktureret

proces og så bliver der valgt en leverandør og der skal kriteriet være, hvis det alt andet lige lever

op til alle de stillede krav, den billigste leverandør.”

I: ”Er det ikke sådan at lige når vi snakker om leverandør med KMD, har de ikke nærmest monopol

på markedet?”

IN: ”Jo, det har de sådan set traditionelt haft, men det faktum monopol har de jo – kan man i et eller

andet omfang sige at det har de, men det er også fordi de fokusere virkelig på det kommunale

marked, de koncentrerer sig ikke om alt muligt andet.”

I: ”Ja, de er også tidligere offentligt ejet?”

IN: ”Ja, de har været ejet af Kommunernes landsforening. Jeg har selv været hos KMD engang for over

Side 86 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

10 år siden, så jeg kender det også indefra, men jeg kender ikke hele deres historik, men man kan

sige at i offentligheden har de måske et negativt omdømme kva deres nær-monopol agtige

situation, men sandheden er nok også at hvis nogle at de andre leverandører virkelig ville ind og

have nogle markedsandele på de kommunale it marked så skal de skal til at begynde at prioritere

anderledes, så skal de virkelig ville de kommunale it marked, men det er der ikke mange der vil.

Silkeborg Data som f.eks. laver løn-løsninger, de har nogle markedsandele, og CSC de har også,

men man af de andre som siger det er for svært og KMB de har monopol og mon ikke det bliver

bedre når det bliver solgt, og det er det jo så blevet.”

I: ”Ja til nogle fonde?”

IN: ”Ja, EQT og ATP og nogle forskellige kapitalfonde og sådan nogle, men det er sådan set kun

ejerskabet, det ligger lidt mere i driften at man skal vælge at prioritere det kommunalt it marked

og man skal også have kompetencen og erfaringen og det har KMD.”

I: ”Har du kunne bruge det med at du kommer fra KMD hvor I nu samarbejder med dem om

løsninger?”

IN: ”Ja, det kan jeg godt – selvfølgelig skal jeg have respekt for at det er over 10 år siden jeg har

været hos KMD, men man kan da godt se at noget af deres adfærd og når man sidder i fortrolige

stunder med dem hvor de virkelig lukker op for hvad der eventuelt er af forklaringer på at tingene

ikke kører som man havde planlagt eller forudsagt altså så hænger det samen med at der er nogle

interne barriere, og det er noget at det jeg kan genkende fra dengang hvor jeg var hos KMD, så det

giver mig den fordel at jeg ved noget om hvorfor det nogle gange ikke lykkedes til tiden.”

I: ”Okay. Var du også inde over Opus Økonomistyring?”

IN: ”Nej, det var jeg ikke. Jeg begyndte i maj sidste år (red. 2008), og man kan sige at hovedparten af

leverancen til økonomisystemet blev sådan set leveret i januar 2007, og det var ikke en fuld

leverance, der var en masse fejl og ting der skulle rettes osv. og det har man så kæmpet meget

med, og især Claus og en forgænger i projektledelsen Søren var de to eneste projektledere på det

tidspunkt og de arbejde meget med at få samlet op på alle de ting som ikke var blevet leveret og

som de manglede, så de havde meget stor fokus på det og så var det sådan set først planlagt at

Opus Personalestyring først skulle man først i gang med at implementere senere.”

I: ”Dengang I skulle offentliggøre at I skulle have Opus Personalestyring, både til mellemledere og til

medarbejdere, hvordan formidlede I det ud til dem?”

IN: ”Man kan sige at projektet er forankret under det vi kalder ØS strategigruppen Økonomistyring,

hvor der sidder en økonomichef fra hver af de 5 magistratafdelinger plus min chef eller

områdeleder Jens, og så er vi med som Opus Projektledelse alle 4 mand, fordi det har så stor

fokus, det her Opus projekt. Det virker ikke revolutionerende, men det er en stor ting at få et så

stort ERP system ind, også fordi at al økonomi sådan set bliver skiftet ud, og så går vi over på en

stor ERP fælles platform.”

I: ”Så hvordan blev det så præsenteret overfor medarbejderne?”

IN: ”Jamen det blev forankret der, beslutningen blev truffet der - hele processen omkring at træffe

beslutningen om at, ”ja nu går vi i udbud”, det ligger forud for min tid, men det jeg har hørt fra

kollegaer så kørte det efter en rimelig formel proces og det har været, hvad skal man sige, det er

noget man er gået i gang ved først at skulle beskrive alle sine krav og først når man havde sit

kravsmateriale så var man reelt parat til at i udbudsforretningen og køre hele den der struktureret

EU udbuds proces, og forud for det, jamen der har der været en masse dialoger om hvad er

behovet for at vi får det her og nå ja nu går vi i udbud, så i den forbindelse er der så gået

information tilbage fra økonomicheferne ned af i organisationen om at, nu kommer der det og det

og det og vi kravspecificere de og de og de ting, dvs. al økonomifunktionalitet plus at vi også vil

Side 87 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

have integreret løn- og økonomistyring og dvs. at hele lønproduktionen som ligger under Opus

Personalestyring og styringen af det og opfølgning af forbrug osv., hvor løn bare er endnu en

omkostningskomponent plus budgetteringen osv. Et hele skal kunne samles i fælles platform, så

informationen er gået ned af der fra økonomi-chef-nivaeu.”

I: ”Hvad med sådan noget som at fortælle hvorfor forandringen var nødvendig? – Nu tænker jeg

overfor medarbejderne, om hvordan I har kommunikeret det ud til dem, og på hvilken måde?”

IN: ”Jahh… Du siger forandring, og jeg forstår godt, hvad du mener, men problemet er måske lidt, at

man ikke har tænkt så meget, det her projekt i termer som et forandringsprojekt, men har tænkt

det i termer som en it-leverance. Og har måske ikke været så klar over, at ”nåe ja, men det vil jo

også medfører forandring i den måde, vi arbejder på”. Det er så sådan noget som jeg ved, fordi jeg

har erfaringer med, jeg har vært ude som SAP konsulent og change management konsulent i den

private sektor og derfor ved jeg at man kan forvente at sådan noget det kommer, og du kan sige,

at selve it-leverancen eller indførelsen af it, sådan set bare er et springbræt til de her

organisatoriske forandringer, og der kan man sige, at ehm.. det er jo heller ikke et projekt, der er

super godt ressourcemæssigt at få publiceret. Så der er heller ikke det store overskud til, at

fokusere på ret meget andet end bare den ren it mæssige leverance og få den styret og få sikret at

kvaliteten er i orden og vi ikke skal gå over i juridisk kamp-mode med KMD og ”vi har ikke fået det,

vi vil have rabat og bla bla bla”, altså den slags har der allerede været meget af. I takt med at der

er kommet mere, ehm, at der er kommet flere projektledere på, både Michael og jeg starte sidste

år, midt på året, og med min kompetenceprofil, så er det klart, så vil de også gerne dyrke noget at

det omkring f.eks. procesdokumentation og forandringsledelse.”

I: ”Okay”

IN: ”Så jeg ved ikke hvor meget jeg vil lægge hovedet på blokken og sige, at der har været så meget

velovervejede struktureret forandringsledelse forud for at jeg kom, men efter jeg kom, så har jeg

selvfølgelig presset på at få folk til at tænke i de termer, for jeg ved at det kommer uanset om man

har tænkt tanken på forhånd eller ej.”

I: ”Okay, det lyder godt. Du siger at I i den forandringsgruppe eller den styregruppe der stod for det

hele, de mennesker, og f.eks. dig, på hvilken baggrund blev I udvalgt til den gruppe?”

IN: ”Styregruppe til hvad?”

I: ”Den tværfaglige gruppe I har, med de forskellige repræsentanter?”

IN: ”Nåe ja, nu er jeg med, jeg prøver lige at tegne det, og I må gerne tage den her (red. tegningen)

med. Den måde vi er organiseret på, det er dels at vi har en styregruppe for Opus. Derunder så har

vi Opus Ledelse. Styregruppen består både at ÅK og KMD folk chef-nivaeu. De træffer alle de

strategiske beslutninger og giver grønt lys eller rødt lys til, om vi skal gå videre med nogle

forskellige initiativer osv. De har den største beslutningsmyndighed i forhold til projektet. Opus

ledelse består både af ÅK og KMD folk, men hvor vi er, ehm… Hvor vi har en lidt udvidet…”

(Her bliver vi afbrudt 10 sekunder af en der går igennem mødelokalet.)

”Hvor vi har en udvidet flok, nogle flere folk med, og de består egentlig af det, der er nedenunder,

og så har vi et formandskab som ligger lige ovenover en fælles projektledelse, det er rimelig

komplekst det her”.

I: ”Det ser meget bureaukratisk ud.”

IN: ”Ja lidt, men det afspejler nok lidt vores organisation lidt. Så har vi en driftsledelse herovre, den

vedrører alt hvad der allerede er sat i drift og alt hvad der er taget i brug af Opus og har nogle

funktionsgrupper herunder, på hvad af de specifikke faggrupper, der er nogle der har med bilag af

Side 88 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

gøre, nogle der har med regnskab og budget at gøre.”

I: ”Har vi ikke set den der før?”

IN: ”Jeg har den i power-point, jeg kan godt sende den til jer?”

I: ”Det må du meget gerne.”

IN: ”Og – alt det her det står der både ÅK og KMD på hele vejen ned. Her (red. driftledelsen) sidder der

en der hedder Claus, han er også med i Opus Projektledelse, og han har så en modpart ovre hos

KMD der hedder Lone. De fokuserer på alle de ting der allerede er sat i drift. Det er alle de ting

omkring hvordan er performans, hvordan er fejlsituationen, hvordan skrider det fremad med

hensyn til få rettet fejl, hvad kommer der i kommende realeses i KMD’s releaseplan omkring

”jamen vi mangler egentlig en bedre budget funktionalitet og en bedre bilagsfunktionalitet, hvornår

kommer den” og så sidder man hele tiden og handler af, det skulle have leveret allerede for

længst, det var bare ikke godt nok i første version. Så han sidder ligesom og kæmper der og få

fulgt op på det.”

I: ”Interessant.”

IN: ”Ovre på leveranceledelsen der fokusere vi på det der endnu ikke er implementeret og det er bl.a.

Opus Personalestyring.”

I: ”Det er der du sidder?”

IN: ”Det er her jeg sidder, og det er det fremadrettet mht. løn, tid og fraværd, og derudover så har,

kan man sige, ved siden af alt det her, der sidder både jeg, Michael og Michael og så har vi nogle

modparter herovre på KMD’s side som vi er i fælles projektledelse med. Der kan man så sige at når

vi skal kigge på det der kun vedrører ÅK, der har vi jo internt i ÅK et internt beslutningsorgan som

er bl.a. ØS strategigruppen. De er sådan set det sted hvor projektet er forankret i, vi har 14 dages

møder, jeg har lige været til et fra 12 til 14 inden i kom, hvor vi sidder med både Claus, jeg selv,

Michael og Michael sidder med heroppe i ØS Strategigruppen sammen med vores chef Jens

Rosborg. Jens sidder heroppe i Formandskabet sammen med en fra KMD der hedder Bjarne.”

I: ”Hvad er Jens chef for?”

IN: ”Jens er chef for hele Økonomistyring og Finans. Bjarne er vicedirektør for KMD og der sidder også

en Jens som også er fra KMD. Jens er leveranceansvarlig, han er kommercielt ansvarlig, dvs. det er

ham der trækker i de interne tråde for at få tingene til at ske i leverancesystemet hos KMD – ham

der trækker i de kommercielle tråde og jurister osv. omkring de kommercielle forhold. Så er der et

par faglige folk som er med på økonomi og personale og løn osv. Men i ÅK internt der sidder jeg

med fordi jeg er med i projektledelsen og der er vi sådan set med hver 14. dag, og det blev jeg

sådan set udpeget til fordi jeg fik jobbet som projektleder. Så skulle jeg automatisk med deroppe,

og det stod hurtigt klart efter aftale med Jens.”

I: ”Interessant. Hvem er it ansvarlig for ÅK? Er der en overordnet chef?”

IN: ”Det er et distribueret ansvar, der er ikke en fælles koncern ansvar. Formelt ansvarsmæssigt så

ligger det hos – vi har en it funktioner her i borgmesterens afdeling der er en tilsvarende afdeling i

samtlige magistrat afdelinger. På nogle systemer så drifter de det selv, så har de en server-park og

nogle it teknikere som går og passer, men for mange af de mange komplekse systemer, som f.eks.

vores mainframe baserede systemer, der hoster KMD og driften der på deres eget mainframe miljø

og også hvis det ikke nødvendigvis er på mainframe miljøet, f.eks. SAP det kører ikke på

mainframe, der kører der en komplekst setup med Windows 2007 servere – men det bliver hostet

hos KMD, men det formelle ansvar ligger distribueret i it funktioner i alle 5 magistrater plus

borgmesterens afdeling.”

I: ”Okay. Vi har læst jeres it strategi I har fra 2007 til 2010. De folk der har været med til at udvikle

den, er de også med inde over at udvikle nogle implementeringer som den her.”

Side 89 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

IN: ”Ikke nødvendigvis.”

I: ”Okay – men hvem laver sådan nogen strategier?”

IN: ”Det gør it cheferne.”

I: ”Fra de forskellige magistrater afdelinger?”

IN: ”Ja – og typisk med it chefen her fra borgmesterens afdeling som tovholder som skal prøve og

samle interesserne.”

I: ”Er han med her i også?”

IN: ”Nej det er han ikke – han hedder Flemming– så det har vi sådan lidt mail-forveksling om nogle

gange – men hans initialer er FLM og min er FM – og han er ikke med i det her og det hænger også

meget sammen med at det her projekt omkring leverancen af hele Opus har meget fokus på

økonomi og derfor – han er på chef-niveau, Jan han er nedenunder på område-leder-nivaeu.”

I: ”Det var JT?”

IN: ”Ja, det var JT. Det herovre det var IT – jeg tager lige den anden tegning – intern BA – der har vi

nogle forskellige chefer – der er FLM på it området – så har vi en Hans på økonomiområdet og

nedenunder ham der sidder Jens og han referer op til Hans Nicolaisen og det er Hans der sidder i

styregruppen – han er vores høvding.”

I: ”Alle tiders – ehm…”

IN: ”Men det er et spørgsmål omkring, at it-cheferne er med – og det her er bare borgmesterens

afdeling – og så de tilsvarende it-chefer rundt omkring i de øvrige magistratafdelinger, om de med

inde over sådan et projekt – og selvfølgelig er de meget interesseret og der er også en it

styregruppe hvor it cheferne fra de forskellige områder de sætter sig ned og snakker omkring

arkitektur, strategisk arkitekturudvikling og hvad det betyder for de forskellige systemområder –

HR-systemer, økonomsystemer, tekniske systemer, intranets, alt omkring intern knowledge

management, vidensudviklings portaler, internetportaler, der prøver de på at koordinere det for

ligesom at få noget stordrift i det for hele ÅK’s vedkommende. Det er klart at det bestræber de sig

på, men sandheden om – det her må I gerne citere mig for, for det ved alle der arbejder i ÅK:

Sandheden omkring vores styreform i ÅK det er at vi har en magistral styret styreform, dvs. at

hver af de 5 magistral afdelinger de har en udbredt grad af selvstændighed og autonomi – vi er i

borgmesterens afdeling ikke en koncern funktion sådan så når vi skal have truffet nogle fælles

koncern beslutninger og ført dem ud i livet så kan vi bare slå i bordet og sige jamen I skal sgu følge

vores anbefalinger, hvis vi skal have nogle stordriftsfordele ud af det her, hvis vi skal lave nogle

uniforme forretningsprocesser og skal have implementeret dem implementeret ind i systemet, så

skal I alle sammen være med sådan og sådan.”

I: ”Det kan I eller kan I ikke?”

IN: ”Det kan vi ikke. Den magt har vi ikke. Magten den ligger – det svarer lidt til en differentieret

struktur, hvis I kender Mintzberg, hvor magten er koncentrer i toppen af hver division – og her er

magistralafdelingerne divisionerne. Koncernen er relativ svar – den centrale koncernstab er relativ

svag. Så det er realiteterne omkring magtforholdene i ÅK.”

I: ”I har nogle visioner og missioner omkring de her projekter f.eks. omkring Økonomistyring, I vil jo

gerne opnå nogle ting. Når I så har implementeret, I er stadig i gang med det, har I så fulgt op på

om I har formået at nå de mål som I har sat jer?”

IN: ”I forbindelse med diverse projekter?”

I: ”Ja, egentlig også i forbindelse med Opus Økonomistyring?”

Pause…

”For vi kan forstå at det stadig er i gang?”

IN: ”Ja – det er stadig i gang. Vi følger jo løbende op på hvordan det går og hvordan er tilfredsheden

Side 90 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

hos folk med det der bliver leveret og det drøfter vi løbende hver 14. Dag her i strategigruppen og

der foregår en masse foregående arbejde til hvert af de møder, men der er ikke i projektet som

sådan defineret en stor evalueringsfase hvor vi ligesom skal samle op på ”nu vil vi gerne”. Vi hører

det jo løbende fra folk især Claus som sidder ovre på driftssiden, det der allerede er sat i drift, der

hører han jo løbende folk der oplever; ”nu er start tiden steget” eller ”nu kan jeg slet ikke komme

igennem” og alt hvad folk har af oplevelser med brugen af systemet i sagligdagen. Det hører han jo

løbende så han så han lover jo sådan også hele tiden at f.eks. nu er der behov for noget ekstra

hjælp her.”

I: ”Ud til KMD f.eks.?”

IN: ”Nej, også meget internt i forhold til ÅK, sådan så i de her funktionsgrupper der er, der er han

nedenunder som en del af driftsorganisationen. Hvis det f.eks. er i bilagsområdet, vi havde et

tidspunkt i 2007, hvor de reelt ikke, i en række måneder, kunne betale vores (red. ÅK) regninger,

fordi bilagshåndteringen i Opus ikke var god nok. Det gjorde at en hel masse leverandører i ÅK –

altså ikke i ÅK, men håndværkere og alle mulige forskellige leverandører der havde leveret varer og

tjenesteydelser til ÅK ikke fik betalt deres regning og det opstod der jo pressestorm over og TV2

Østjylland var på nakken af os hvorfor ÅK ikke kunne betale deres regninger. Så det har jo også

skulle håndteres, ligesom at få vendt det der har været en negativ historie til en positiv historie,

men også at arbejde struktureret på hele tiden at holde KMD i nakken på at, nu må I simpelthen

tage jer sammen nu skal der leveres det og det og det og I kan ikke blive ved med at forsinke det

så vi kæmper meget. Vi ved udmærket godt at der ikke har været en perfekt leverance og sådan

noget… Det er egentlig en af grundene til, og det er heller ikke noget vi gør i dagligdagen, sidder og

tæsker rundt i – fokus det ligger lidt mere på hvad vi kan gøre proaktivt for at få ændret den

situation og for at få forbedret på det – det er der som fokus ligesom ligger. Og så selvfølgelig

belært fra erfaringerne fra det der er gået i drift, så fokusere vi på det der skal gå i drift senere, det

der stadig er under implementering, at lave så mange tjek rutiner at vi sikre os at det ikke går galt.

Bl.a. også det her med at ansætte en profil som mig som mere har fokus på det

forandringsledelsesmæssige, frem for bare at håndtere samarbejdsrelationen i forhold til it

leverandøren KMD. Så det er ligesom måden vi håndtere hele evalueringsaspektet på, jeg kan ikke

påstå formelt set at der har været defineret en struktureret evalueringsfase hvis man kan kalde det

det i projektet – det har vi ikke.”

I: ”Nu snakkede vi om før hvordan du betegnede organisationen ÅK når vi snakker om bureaukrati.

Hvordan vil du kort opresumere hvordan det hele foregår i ÅK?”

IN: ”Nu sider du det hele.”

I: ”Jamen altså nu tænker jeg på hvordan beslutninger gennemføres, og om det er meget

bureaukratisk f.eks.?”

IN: ”Det kan godt virke meget bureaukratisk, og det er det garanteret også. Det er en stor

organisation, der er mange aktører, også ligesom det med magistrat styret form, hvor der er meget

lokal autonomi, og selvstændighed til at gå sine egne veje i forhold til resten af kommunen for en

enkelt magistralafdeling. Så skal man jo hele tiden sørge for at få dem stillet tilfreds når man

sidder her i sådan en koncern funktion i borgmesterens afdeling, og samtidig også forhindre, eller

prøve på at modvirke, at de får lyst til at bryde ud af projektet, så beslutningsmæssigt, så er det

meget dialogorienteret, og dialog er ikke sådan bare hvor man sætter sig ned og hyggesnakker, ind

i mellem man kan jo også sagtens stå og råbe af hinanden om tingene, men til andre tider så kan

man også se at der er altså en fælles interesse i at stå sammen her, f.eks. over KMD eller andre

gange så kan det være… pause… at det er os det får noget skæld ud.”

I: ”Fra KMD’s side?”

Side 91 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

IN: ”Ja, det hænder såmen også. Men nu kan man sige at det er ikke så meget beslutningsmæssigt det

er sådan over en proces. Men beslutningsmæssigt der vil jeg sige at der er nok nogle der vil

kalde det en skraldespandsmodel, men man har nogle dagsordner rundt omkring og meget af det

er styret af hvad hver af de enkelte magistrale afdelinger gerne vil og hvilken regning de gerne vil

og nogle gange så får man lejligheden til at komme i gennem med e her dagsordner og andre

gange må man pakke dem væk og ligge dem ind i skraldespanden og ligeså snart der er en

lejlighed til det så hiver man den op at skraldespanden igen og smider den i spil og så påvirker

man hele tiden beslutningsprocessen – der er sådan et kraft-felt, et spændingsfelt, hvor der hele

tiden er nogle modstridende interesser og dagsordner der smides frem og tilbage og det er en del

af den forberedende proces frem til man træffer beslutninger og når man så ligesom har fået taget

sig til rette og man kan sige

”jamen okay, opsummerende kan man vel sige ud fra vores drøftelser i løbet af de sidste 2 timer

det er sådan og sådan” og så tager en konklusion, og hvis der ikke er nogle der ikke er nogle der

protesterer så der det det der bliver ført til referat.

Det er meget den måde det kører på – og så er vi meget mødetunge, vi mødes rigtig meget på

kryds og tværs.”

I: ”Er det den 14 dags ØS strategigruppe?”

IN: ”Ja, de kører en 14 dages cyklus. Styregruppen her mødes 1 gang om måneden. Opus ledelse det

er hver 4. uge. Formandskabet det er også hver 14 dag. Men her snakket vi altså fælles ÅK og

KMD.”

I: ”Ja.”

IN: ”Det ren interne i ÅK, de kører med 14 dages cyklus, der er sådan nogle som it styregruppen, jeg

tror de, det er jeg ikke sikker på, men de kører også med en eller anden cyklus, månedlig eller

sådan noget. Men der er mange styregrupper for ligesom at sikre den tværorganitoriske

koordination.”

I: ”Nu når du også har meget fokus på medarbejderne – havde de nogle indflydelse på dengang I

skulle til at have det her system. Hørte I på hvad de synes systemet skulle kunne og hvilke behov

de havde, eller var det en beslutning der blevet taget oppefra – nu tager vi bare det her og så har I

bare af at opstille jer?”

IN: ”Helt ærlig – jeg ved det ikke. Jeg kan godt gætte på det, men jeg ved det ren faktuelt ikke. Jeg

var ikke i ÅK dengang, så jeg ved ikke hvordan jeg skal beskrive den proces.”

I: ”Kan du komme med et gæt ud fra, hvad du har hørt?”

IN: ”Sådan ud fra, hvordan ÅK fungerer, så tror jeg, at den ledertype vi har mange af her i ÅK, det er

ikke sådan nogle karismatiske, der bare siger sådan heIN: ”nu beslutter jeg og så går I alle

sammen i hælene på mig og gør som jeg siger”. Det er meget, hvad skal man sige, dialogorienteret

i ÅK. De lytter til deres medarbejdere, hvis medarbejderen er utilfredse, hvis medarbejderne

ønsker, at det der system, det skal vi simpelthen bare have skiftet og sådan. Og sådan at vi er

trætte af, at nu må der for pokker, da snart kunne udvikles og leveres noget nyt. Hvis de har gået

og lyttet til det igennem flere år, så er det jo langsomt blevet modnet som en beslutning, at ”ja, nu

lavet vi en fælles udbud på et nyt ERP system” og så har man, ja som sagt, jeg kan gætte på det

men ikke sige det konkret for jeg var der ikke på det tidspunkt – men det vil passe meget godt

med en måde det kører på.”

I: ”Mht. Opus Personalestyring hvad ser du så som forandringens hovedproblem – hvis der er et

specifikt område?”

IN: ”Altså Opus Personalestyring handler jo om flere ting. Det handler om dels løn hvor vi jo har et, i

ÅK, et lønhus, vi ha lavet et shared-service-center, en fælles koncern funktion der fokusere på og

Side 92 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

lave lønproduktion. De har jo naturligvis en meget stor interesse i, at jo før vi får det her system jo

bedre. Forandringens hovedproblem er nok, set fra deres perspektiv, at økonomi folkene stiller så

strenge krav om integration om løn og økonomi og alt hvad det kræver i system interne konsistens

og integration mellem økonomiske hierarki og organisatorisk hierarki, stillingsplacering, så man får

konteret løn for den person korrekt ind på det omkostningssted i det økonomiske hierarki og på

den rigtige artskonto når det er den løn art osv. Sådan noget stiller økonomifolk strikse krav om og

det trækker selvfølgelig processen ud for det stiller krav om højere læsekvalitet i vores datamodel

og det forlænger implementeringsprojektet, for det er selvfølgelig et problem i deres øjne, for de vil

gerne have det nye lønsystem så de kan slippe for det gamle, for det er skodningsmodent. Så de er

sultne efter at få det nye, men set herovre fra (informanten peger på tegningen) der er

forandringsproblemer måske ikke så meget, det er måske ikke så meget at de føler sig bundet af at

nu skal vi bare ”go home” i forhold til lønhuset, fordi de prøver ligesom på at få varetaget hele

økonomiområdet, hvor løn kun er én omkostningskomponent, på linie med vare, tjenesteydelser og

alt muligt.”

I: ”Som alle går ind under økonomi?”

IN: ”Ja, så man ligesom får en samlet økonomistyring, hvor løn kun er én ting. Så de holder fast, de

holder fast i det var den vision der blev tegnet dengang man lavede kravspecifikationen at det

skulle være et samlet økonomisystem der omfattede alle økonomielementer og alle nødvendige

økonomifunktionaliteter. Set i det perspektiv så holder de fast, og det er de ikke så bekymret over

at gøre, de ser et større problem overfor vores leverandør, der bruger utrolig lang tid på at få

udviklet det der er brug for. Så i forhold til organisationen der skal modtage det her ude i 5

magistralafdelinger og borgmesterens afdeling, der skal de nok varetage, og her snakker vi ØS

strategigruppen, at formidle og kommunikere ud til deres bagland i hver deres magistralafdelinger,

der skal de nok formidle det forandringsmæssige og sikre sig at alle de nødvendige beslutninger og

tilpasninger af forretningsgange og instrukser omkring kasse- og regnskabsopgaver og sådan nogle

andre ting der er vigtige mht. hvilke beføjelser må man have og hvordan må man disponere over

løn når man nu får sådan et nyt system og hvordan bliver autoriseringen og brugerroller og alle

sådan nogle ting sat op i systemet, så folk ikke lige pludselig ikke kan se nogle ting de ikke må se,

f.eks. kollegaens løn og cpr nummer og alle de der tekniske ting. Så deres største problem er at

det tager så lang tid for KMD at levere systemet som det gør, fordi organisationen gerne snart vil

se det færdige produkt.”

I: ”Hvis vi nu foretager her diagram, så har styregruppen også opsat nogle overordnede handlinger

for hvordan der her skal gå. Passer det med, hvis man tager de forskellige tin, passer det så med

hvad styregruppen gerne vil have.

Hvordan skal jeg forklare det…

De har sat sig nogle mål for at, nu gør vi det sådan og sådan – og fortsætter den struktur eller

bliver den ændret jo længere ned man kommer i hierarkiet?”

IN: ”Den bliver fastholdt. Det fungerer på den måde at de fastsætter nogle visioner og for hvert skridt

man kommer ned i ledelseshierarkiet så skal man til at begynde at tænke over ”jamen når det er

visionen og det strategiske mål med det her, hvad betyder det, hvordan kan vi så udmønte det,

konkretisere det i detaljen, og når man så kommer længere og længere ned hvilke handlinger skal

der igangsættes af projekter og delprojekter under den her samlede portefølje af samlede projekter

der skal bringe den samlede leverance i mål”. Det gør det sådan set temmelig loyalt. Problemet

ligger, hvis der er et problem og vil beskrive det som et problem, det er at det er kæmpe stort og

det er kæmpe kompleks, og det er nemt at kommunikere forbi hinanden mellem ÅK og KMD. Så

meget af tiden bliver også brugt på ligesom at håndtere de misforståelse der måtte opstå,

Side 93 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

begrebsapparater der ikke er ens og afstemt, noget af de handler om noget it tekniske terminologi

og noget handler om noget gammel terminologi.

F.eks. jeg kan give jer et helt konkret eksempel. Fordi jeg har været med til at implementere det

her SAP HR-lønberegner mange forskellige steder, så er jeg med til at en lønart er en lønart. Der er

en lønart til normaltid, en lønart til overtid, der er en lønart til smudstillæg, der er en lønart til

søndag/helligdagstillæg – men i ÅK kalder man det ikke en løn art, men en TF-kode, fordi det hed

en TF-kode på skærmbilledet i det gamle system, så de kender det kun som en TF-kode. Sådan

nogle hel banale ting omkring fælles terminologi og fælles begrebsapparater kan man bruge utrolig

lang tid på at få ryddet af vejen og så man taler i fælles sprog når man skal arbejde sammen. Det

er mere der sådan nogle kompleksiteter kommer ind og stjæler en masse tid.”

I: ”Hvad gør I så for løse kompleksiteter sådan hel konkret?”

IN: ”Det tager vi jo løbende efterhånden og tager det når det dukker op og bruger også meget tid på at

arbejde med kommunikationen og hvordan vi formulere os, for vi er klar over, ikke kun her internt i

projektet, men også i den store organisation, der skal modtage systemet bagefter, der har folk vidt

forskellige forudsætninger, faglig baggrund, længde skolegang osv. Der er alle mulige forskelle på

folk i en organisation som vores, så vi skal være meget velovervejet, hvordan vi formulerer os. Det

skal ikke blive for højt et lix-tal, og det skal heller ikke blive for intetsigende.”

I: ”Dokumentere I det på en eller anden måde?”

IN: ”Ehm – ja. Vi har jo et journaliseringssystem hvor vi gemmer alt, alt hvad vi har af slutdokumenter

og bearbejdede dokumenter – det er vi forpligtet til som offentlig myndighed. Der ligger vi jo sådan

set og gemmet alt hvad vi har af løbende dokumentation, men man kan ikke sådan sige at der for

projektet – og den der journalisering sker uanset om man er med i opus projektet eller om man

sidder og forvalter ferieboliger under feriefonden eller sidder nede på vielseskontoret og vier folk

lørdag formiddag. Så journaliseringskravet gælder for alle kommunale sagsbehandlere.”

I: ”Okay. Så hvis der er et begreb jeg ikke forstår, kan jeg så finde det på intranettet eller et andet

sted?”

IN: ”Det er vi i gang med at opbygge. Vi har lige fået en ny platform til at lave det på og der mener jeg

faktisk at vi er i gang med at opbygge det, men projektet har ikke sådan fra begyndelse af haft et

fælles sted til dokumenter, og alt hvad der var omkring projektet blev gemt der og delt mellem

KMD og ÅK. Det har jeg været vandt til tidligere som konsulent andre steder, at det lavede man på

projektet så man ligesom var sikker på at man havde en dokumentation undervejs i hele processen

– men det har man valgt fra her og det er en beslutning der har kørt, også længe før jeg kom, og

man har vist også talt højt til hinanden og til sidst så er det vist bare blevet parkeret på

styregruppe niveau og der er den lagt ud.”

I: ”Okay. Nu snakkede du om at der er forskellige måder man skal kommunikere det ud sådan hele

vejen ned. Har I gjort et eller andet for, hvis kompetencerne helt nede ikke har været gode nok, for

at udvikle dem – også hvis der har været nogle ledere der ikke har kompetencer nok til at bruge

det nye system?”

IN: ”Omkring uddannelse, træning og kompetenceudvikling osv., der er vi jo meget fokus på, hvad skal

man sige, de funktionelle kompetencer med at kunne håndtere systemet, det er det oplagte. Det

jeg selvfølgelig håber på i forbindelse med indføring af opus personalestyring, der er der nogle dele

omkring det procesmæssige perspektiv – jeg bliver nødt til lige at tegne lidt (river papir af og

begynder at tegne).

Inde i lønhuset sidder vi og laver lønproduktion. Procesmæssigt set – før de kan lave

lønproduktionen her, så er der en mase omkring tid og fraværd der skal være på plads. Der er dels

man skal have evalueret mellem den planlagte tid og den faktiske præsterede tid, og så finder man

Side 94 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

ud af hvad udløber overtidstillæg, trappetillæg og alt det. Før det, så skal folk jo ren faktisk

registrer deres tid – og hvordan registrere vi tid i dag? Det gør vi på sådan nogle papirblanketter.

Man tror det er løgn, men det gør vi.”

I: ”Så skriver man sit navn og hvor mange timer man havde?”

IN: ”Ja, og så sidder den nærmeste personalechef eller leder sidder og siger ”Ja, Helle hun har haft

37,9 timer den her uge – ja det er vist rigtigt. Carl-Gustav, ja den passer også”. Så bliver det sendt

med intern post ind til lønhuset hvor de så sidder og tapper det ind i det nuværende

tidsregistreringssystem . Der er også nogle der bruger noget andet, f.eks. ude på plejehjem hvor

de har 24 timers døgn bemanding, der har de behov for en stærk og meget rigid vagtplanlægning

for at være sikker på at der hele tiden er bemanding til at holde institutionen kørende hele døgnet

rundt. Så der bruger de nogle andre systemer hvor man også bruger noget tilsvarende mere knap

så fleksibel tidsregistrering, den er meget mere rigid for at være sikker på at de hele tiden er

dækket ind så kommer det ind under nogle andre systemer. Men under alle omstændigheder så

skal det være på plads. Men omkring den der registrering – det jeg arbejder på i forbindelse med

det her projekt der er hvorhenne i de 5 magistral afdelinger, for nogle af dem de er jo store, Mag5

det er børn og unge, de har 15.000 medarbejdere.”

I: ”Ud af 28.000 – er det ikke 28.000 der er?”

IN: ”Jow, det er næsten halvdelen af ÅK, består af børnehaver og skoler og sådan. Århus er jo en

børnerig kommune – der er mange unge mennesker og mange unge studerende som bliver og

bliver boende derfor har vi mange institutioner og derfor har vi også en kæmpe stor børn og unge

afdeling og der er en kæmpe struktur med mange medarbejdere. Ved at begynde at bruge sådan

et system her, hvor vi bl.a. har noget portalfunktionalitet ude i webbrowserne noget java applet

kodet fra SAP waldorf. Hvis nu folk kan registrere deres fravær og man så laver et

godkendelsesloop hvor den enkelte chef eller nærmeste personaleansvarlige leder lige kan sige

”yes, Helles 27,9 timer – klik – godkend” og så stryger de elektronisk og digitalt og så skrotter vi

nogle af de gamle tids registreringssystemer og så går de direkte ind i den nye lønberegner.

Det indeholder et gigantisk stort besparelsespotentiale og hvis det skal lykkedes, det vil vi

selvfølgelig gerne høste det her, vi er jo presset for penge især i den offentlige sektor. Hvis vi skal

høste det her, så hvilet det på nogle forudsætninger på at folk har adgang til en computer, at folk

er uddannet, at folk har været af sted på nogle kurser omkring de her ting, det er den funktionelle

uddannelse som vi taler om, men der er også de holdningsmæssige ting. Der er jo nogle

medarbejdere, f.eks. hvis de har smule indlæringsforskrækkelse ”hvorfor skal jeg nu til bla bla bla”,

eller det kan også være nogle der læner sig meget op at deres fagforening som siger ”I må sgu

ikke komme her og stille krav til mit medlem” og så kommer der sådan en fagforeningsboss og

siger ”hvad fanden bilder I jer ind, og det er ikke med i overenskomsten” og det giver en masse

ballade. Så mht. kompetencer, både de faglige men også de holdningsmæssige - de mere bløde

ting - og spørgsmål til ”hvorfor skal vi overhovedet der her”, det er jo noget af det, jeg håber at

have meget stor fokus på her i efteråret, før vi ruller det her ud d. 01.12.09.”

I: ”Altså prøver at håndtere modstandere?”

IN: ”Ja, håndtere forandringsmodstanden ved at kommunikere offensivt ud, kommunikere målrettet,

være åben og ærlig omkring det, men selvfølgelig også have handlet af på alle chefniveauer inden,

jeg går ud. Men lige så snart man så har leveret informationen til folk, så kommer reaktionerne jo

så også lige bagefter; ”hvornår skal jeg så på kursus?” og så er jeg nødt til at have et kursus

stablet på benene. Men der kan jeg selvfølgelig levere nogle ting, men det bliver ikke mig, der

kommer til at bære det ud til f.eks. Børn og Unge, så er det Børn og Unges økonomichef, en der

hedder Søren, der sidder nede i ØS strategigruppen. Så skal jeg komme og præsenterer,

Side 95 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

”Nu skal I høre her, her er vores koncept for trænings- og brugeruddannelse”. Det kan godt være,

det ikke bliver klasserumsbaseret undervisning, for det er en relativ simpel registrering, der skal

foretages inde i den her portalløsning mht. fravær, men få i stedet for KMD- eller en 3. Parts-

leverandør til at lave et e-learn-modul, og så skal de bare have adgang til en computer.”

I: ”Så de selv kan tage kurset?”

IN: ”Ja, så de selv kan tage kurset online, sidde og lærer det, og så får de skærmbillederne op som er

animerede med en mus som bevæger sig rundt og de bliver ført igennem og der er speak og lyd,

for den slags findes. Det kan godt være det bliver den løsning vi ender med at lave, det koster lidt

mere at udvikle det på den måde, men på den måde kan det genbruges igen og igen og igen, og

man kan genbruge det meget mere fleksibelt. Omkostningsraten i begyndelsen er meget stor, men

hvis man måler i enhedsomkostning hvis den skal afvikles bagefter, sammenligner med at man

måske skal betale 500-1000 kr. i klasserumsbaseret træning, så er det meget meget billigere at

køre det ud vha. e-learn. Sådan nogle ting håber jeg på at virkelig få noget albuerum til og gå ud

og tage mig at. ”

I: ”Nu siger du ”håber på”. Hvordan fungere det så nu med modstanden?”

IN: ”Jamen som sagt hidtil så har projektet nok mest været håndteret som handler om dels at

håndtere kontakten til KMD som skulle leverer noget og de var det kontraktlig forpligtet til, og dels

få etableret en driftsorganisation så man var sikker på at driften den kørte stabilt, for det er et

”mission critical” system det her, det er hele vores økonomi der hviler på et her system, så der skal

også være en platformsorganisation med superbrugere og slutbrugere. De her superbrugere og

slutbrugere de har selvfølgelig været af sted på en masse kurser og der har vi et samarbejde med

Århus Købmandsskole som er vores kursusleverandør, og det er vist klasserumsbaseret træning.

Men jeg vil ikke påstå, at der har været kæmpe stor fokus fra projektledelsen hidtil på

økonomileverance, der har kørt i projektet fra 2005-6-7, åhh.. det er nok begyndt i 2008 også før

jeg kom, fordi både Søren og Claus, mine kollegaer, de var godt klar over det, og de pegede også

på, at der var brug for sådan en profil, som mig. Så det er noget, der er steget gradvis mere og

mere, men til at starte med var det noget, der primært var håndteret som leverancestyring.”

I: ”Nu har I fået implementeret store dele af økonomistyring – har I nogle form for gevinster,

kortsigtede gevinster, på en eller anden måde, til både dem der står i spidsen for det eller til

medarbejdere og sige ”nu er vi kommet så og så langt og det vil vi gerne fejre” på en eller anden

måde?”

IN: ”Jo, det har vi, det har vi. Der har været sådan en – fejre forløbet, det er måske så meget sag –

men det bliver markeret positivt når der er nogle gode historier at fortælle, så bliver det sådan

virkelig lagt vægt på det. Bl.a. så har vi et nyhedsbrev, der hedder Opus Fokus. Det har selvfølgelig

også et kommunikationssigte, men der fortæller vi f.eks. de gode historier, og der har vi. Jeg ved

ikke, om I kender ham Thomas Feltsten, han har været på TV2 Østjylland, og han arbejder for os i

dag, og han er kanondygtig på kommunikationsfronten. Han hjælper os nogle gange mht.

kommunikationen og har fået skabt sig nogle meget meget ærlige, men også meget positive

historier, omkring folks oplevelser til at begynde det her system.”

I: ”så hvis du er en af de personer som virkelig vil det her og bruger meget tid på det, bliver man så

også, i de blade fået en gevinst med at ”ham her han gør et rigtig godt arbejde”?”

IN: ”Ja ja, det gør man hel klart. Der er nogle af dem, der sådan virkelig har knoklet med det. Det har

været op ad bakke, og det har været svært osv., og de bliver så også rost, men man gør det

selvfølgelig ikke, når de er allermest frustreret, og mens de er allermest ved at gå i sort, man

venter selvfølgelig til, man har fået løst problemerne, man har fået nogle opdaterede releases fra

KMD og stukket fingeren i jorden og set på ”er det så blevet bedre? Kan de mærke det?” og så er

Side 96 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

man klar til at fortælle den positive historie og så roser man selvfølgelig folk der har knoklet loyalt

mens det har været hårdt – det er klart.”

I: ”Så I gør det løbende eller når projektet er færdigt?”

IN: ”Vi gør det løbende, bl.a. via den her kommunikation, og vi synliggør det også overfor resten af

organisationen ved at sende det Opus Fokus ud til alle medarbejderne.”

I: ”Har det en positiv effekt?”

IN: ”Ja det vil jeg vurdere det har. Claus han er nok mere den rigtige at spørge for han sidder med det

direkte og han kan fornemme hvordan folks respons er og om folks stemning er vendt til det mere

positive sådan som han koordinere offensivt på kommunikationsfronten. Eventuelt

opfølgningsspørgsmål, hvis I har lyst til det eller spørge ham om det, så kan vi altså godt formidle

at han får noget e-mail eller hvis I har nogle helt konkrete ting.”

I: ”Det kunne være meget godt ja. Så kan vi lige få hans kontakter og du kan lige prøve at snakke

med ham.”

IN: ”Ja, det skal jeg nok.”

I: ”Opus Økonomistyring – er det blevet fejret som en succes eller opfatter folk det som færdigt og nu

er al fokus på noget andet?”

IN: ”Nej, det gør man ikke – vi er meget meget beviste om at vi ikke har fået den fulde leverance

endnu.”

I: ”Også medarbejderne?”

IN: ”Ja, også medarbejderne. F.eks. så lige her pr. 1. januar har vi lige taget den nye

budgetfunktionalitet, som kører portalbaseret, i brug og det har været en stor mangelvare, den

skulle være leveret for længst. Så de (red. medarbejderne) er meget beviste om…, de har også

noget omkring bilag lige i øjeblikket, hvor bilagshåndteringen hvor man matcher mellem

indkøbsordre og den faktura der kommer efterfølgende. De skal matches manuelt og der har vi

manglet en løsning, vi har kaldt IU, indgående / udgående, matchning mellem den oprindelige

kildeordre og selvfølgelig fakturaen få dem matchet og tjekke beløbene og så få det tjekket

automatisk. Det er også en anden leverance som vi har manglet meget.”

Varigheden af én optagelse kan være på maksimum én time, så vi får en lille afbrydelse da vi skal

sætte en ny optagelse i gang.

I: ”Vi kom fra det med medarbejderne. Hvordan er medarbejdernes reaktion på at det her system

ikke er færdigt endnu, for ifølge tidsplanen skulle alt kører med økonomistyringen. Hvordan

opfatter de det?”

IN: ”Der tror jeg man skal dele medarbejderne op; dem der ikke direkte er berørt af det, dem der

hører om det via kollegaer eller via nogle andre, de ved ikke rigtig hvad de skal tænke og de hører

bare historierne og dem tager de for gode varer. De hører måske lidt med i håndklædet og siger

”nå, det der opus det er vist ikke for godt”, men de oplever det så heller ikke når det går hen og

bliver bedre, så der er så lidt en risiko for at de hænger sådan stadig lidt i det negative. De har ikke

rigtig noget konkret fordi de ikke sidder og arbejder med det selv. Det er jo ikke alle der sidder og

laver fakturabehandling eller afstemmer konti, det er jo typisk en bogholder eller

regnskabsmedarbejdere eller ledere ude i linien ude i linieorganisationer, og det er som regel dem

der kan se” hov, det kører da ikke særlig godt”, eller ”nå det kører da rigtig godt, for 2 måneder

siden var det noget hø”. De har sådan den konkrete erfaring. Men efterhånden som mange tager

mere og mere funktionalitet i brug og systemet bliver mere og mere integreret så når vi jo også ud

til flere bruger, og der er det klart at der er noget af den historik som projektet har, at det er nok

Side 97 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

en barriere som skal overvindes, når vi skal ud til dem. F.eks. som det eksemplet som jeg gav med

fraværsregistrering, hvis vi engang skal ud og have alle folk i hele kommunen, som ikke hidtil har

lavet noget som helst mht. Opus systemet og have dem overtalt til at begynde at registrerer deres

fraværd, så ville der nok være sådan initialbarriere som skal overvindes, for de har hørt noget fra

nogle andre som sad og lave noget regnskab og kontoafstemning på økonomisiden.

Så er der jo så dem der har erfaringen, og der tror jeg godt de kan mærke at tingene bliver bedre

og det anerkender de også. Men det er så til gengæld også hudløs ærlige at der hvor det så ikke er

blevet bedre, så begynder de at sige ”hva så KMD og opus projektledelse, skal vi ikke snart til at se

noget der er lidt bedre”. Og så er der cheferne som kæmper når de synes tingene er

utilfredsstillende og det er så den vi sådan primært bokser med.”

I: ”Det med at folk har fået nye arbejdsgange mht. økonomistyring i forhold til hvad de havde før,

men også mht. personalestyringen der får de også nogle nye måder at indberette løn. Bliver der

fulgt op på sådan noget når det er færdigt? For man at de nye arbejdsgange er implementeret.”

IN: ”Ja, der bliver fulgt op på det for lige så snart, at systemet er sat i drift, det har nok været den

hidtidige implementeringsstrategi, så har man efter idriftsættelsesdatoen faktisk også først

bagefter fået et servicebrev fra KMD, hvor de beskriver, hvad de har releaset, og hvad de har lagt

på serverparken oppe i deres driftscenter i Ålborg. Og så kan man sige: ”nå nu er det kommet, og

hurra det var, som man havde forventet i releaseplanlægningen”, og så begynder man så at få

travlt med, at finde ud af, at nu har vi også det og det kursus. Men der er jo sådan set allerede sat

i drift, men det er ikke taget i brug endnu, og der skal så ydes en indsats for, ligesom at få det kørt

hel over målstregen.”

I: ”Så der er stadig nogen gamle vaner og traditioner der hænger ved?”

IN: ”Ja, hel klart. Der skal man selvfølgelig som en efterfølgende…- man kan sige optimalt set, så

skulle det være beskrevet før idriftsættelsesdatoen, men erfaringen hidtil har nok været… også

fordi at projektet ikke er ressourcemæssigt overbemandet, så vi har ikke særlig meget tid og

overskud til det - … så det kommer først efter idriftsættelsesdatoen, og så kan det godt være at

man vælger at vente med at tage den nye funktionalitet i brug indtil der er lavet en ny

forretningsgang eller ny instruks der beskriver hvad for et godkendelsesansvar har man som chef,

skal der så laves en ny instruks, også fordi at der er en masse lovgivning for hvordan man

forvalter, det er jo skatteydernes penge vi sidder og supplere med. Det der med bare at tage et nyt

system i brug uden man har de juridiske formalier på plads, det er man typisk ikke særlig glad for

blandt økonomiansvarlige chefer og sagsbehandlere i kommunalsystemet.”

I: ”Hvis vi ser sådan lidt overordnet niveau – er der så nogle punkter som du ser I har gjort mindre

godt, som I kunne have gjort bedre, både i forhold til økonomistyring og personalestyring?”

IN: ”Tænker I projektet?”

I: ”Selve implementeringsfasen.”

IN: ”Jeg vil sige at vi har da lært hen af vejen – eller organisationen har lært hen af vejen. Jeg vil så

sige at lige da jeg begyndte der have jeg nærmest sådan en rystet oplevelse af at ”okay, I har godt

nok nogle tårnhøje ambitioner, hvordan pokker forventer I at kunne komme i mål med det når I

ikke vil bruge flere penge på det”, det var sådan min umiddelbare chokreaktion, og det er også et

spørgsmål om holdning, jeg har jo arbejdet med den slags projekter i over ti år, og har min

holdninger til det, og har også set hvordan man gør det andre steder, også i den private sektor,

men der har man selvfølgelig også flere mange. Jeg vil sige at man blive bedre og bedre til det.

Implementeringsmæssigt det mener jeg faktisk først at…, jeg synes kommunikationsmæssigt er det

faktisk begyndt at blive rigtig godt – det samme gælder planlægningsmæssigt. Altså planlægning

mellem KMD og ÅK og hvad skal komme hvornår og prioriteringen af de forskellige ting osv.

Side 98 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Udfordringen er bare at selvom man planlægger godt, og måske rigtig godt, så er det ikke altid

gennemskueligt hvor vidt planlægningen er realistisk, om vi virkelig kan forvente at få tingene til

tide, for vi ved ikke hvad der foregår i inde for væggene for KMD. De eneste vi møder er de

markedsorienterede folk.”

I: ”Sælgertyperne?”

IN: ”Sælgerne, servicekonsulenterne osv. Vi møder meget meget sjældent udviklerne og de arbejder

også sammen med et udviklingsfirma nede i Indien, som de har til at sidde og kode en masse fordi

de har en lav timeløn. Også fordi det er svært at finde SAP-folk i Danmark, det er rigtig dyre, og

der er ikke ret mange.”

I: ”Det er faktisk det vores uddannelse handler lidt om – SAP generelt.

Nu siger du at I lærer hen af vejen. Dokumenterer I det på en eller anden måde at nu har vi gjort

sådan og sådan i det her projekt eller er det ren erfaring fra folk?”

IN: ”Jeg vil sige at der er nogle nøglepersoner der har været med i projektet gennemgående fra

begyndelsen af.”

I: ”Hvad hvis nu den person smutter. Er vedkommendes viden så dokumenteret?”

IN: ”Nej – og det er et af problemerne med at vi ikke laver så meget dokumentation. Men nu har vi så

ikke haft nogle, nu tænker I på dem der sidder i ØS strategigruppen. Der sidder 5 økonomichefer;

En der hedder Carl fra Sundhed og Omsorg, en der hedder Jens fra Socialforhold og beskæftigelse,

en der hedder Annie fra Teknik og Miljø, en der hedder Søren fra Børn og Unge og en der hedder

Fris fra Borgerservice og så min chef fra Jens. De har alle sammen været med hele vejen igennem

og der er ekstrem meget viden plantet inde i hovederne på dem og gradvis viden. Man kan sige

gudskelov er der ingen af dem der har sagt op under det her projekt, de har også et langstrakt

indtryk af hvordan det går med det her projekt, og hvad der er gået godt og knap så godt, og

samlet op på erfaringen med at det her er en god måde at gøre tingene på og det her skal vi aldrig

nogen sinde gøre igen.

Når man kommer ned på projektledelsesniveau hernede (informanten peger på tegningen) der har

der været udskiftning, der er ingen af os fire, Claus, jeg selv, Michael og Michael, der har været

med fra begyndelsen af. Det er også fordi at der har man været underbemandet, så det har været

ekstrems slidsomt.”

I: ”Så hvis I skal have nogle informationer om hvad det er gået galt tidligere, så skal I snakke med

ØS strategigruppen?”

IN: ”Ja.”

I: ”Vi har læst i jeres projektgrundlagsmappe om at I har to implementeringsstrategier henholdsvis

forretningsstyret og systemstyret. Hvilken mener du er blevet benyttet ved Opus

Personalestyringen?”

IN: ”Altså indtil videre så har vi lagt os fast på den forretningsstyret implementeringsstrategi.”

I: ”Hvor systemet skal tilpasse jeres nuværende forretningsgange?”

IN: ”Ja, og sådan set afspejle hvor ansvarsplaceringen er henne i processen f.eks. omkring

registrering. Det er især den der med hvordan registrer vi fraværd, det er der den hel store

besparelse ligger og menneskelig workload. Så det er hel klart den vi har planlagt at gå efter indtil

videre i projektet, men nu skal I huske på at vi jo ikke er færdige med implementere endnu, vi står

mit i implementeringsprojektet.

(Her begynder informanten at tegne igen).

01.06.08 der går vi over til Fase 2.3 og den kører frem til 01.12.09 hvor vi har ”go-live” eller

idriftsættelse på systemet. Forud for det der har vi siden 31.12.08 har haft en Fase 3.1.A.1 og

forud for det var en fase 3.1 som var en afklaringsfase hvor vi ligesom skulle finde ud af alle vores

Side 99 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

karv og hvordan skule vi få vores linie-organitions-sytem, hvor alle organisatoriske enheder er i, til

at passe sammen med det vi kalder cost-center-strukturen, omkostningsstederne og hvordan skal

stillingerne være indplaceret for at lønnen bliver konteret rigtigt ind på kostcentre og de rigtige

arts-kontier og så man kan følge op på det, der hvor man har sit økonomistyringsbehov. Forud for

det var fase 3.0. Det her er planen pt. og den her fase 3.1.a.1 er en forlængelse af fase 3.1 som vi

fik godkendt her i januar måned fordi vi måtte erkende at vi ikke var fuldstændig afklaret mht.

vores krav og behov.”

I: ”Så det er den der er i gang nu?”

IN: ”Ja, det er den der er i gang nu her og midt i den her fase der laver jeg mit

procesdokumentationsarbejde, hvor jeg bl.a. skal kigge på som tingene er i dag, det holder jeg op

imod best-pratice som jeg kender det fra SAP- waldorf’s side. Så går vi over og siger at det her er

det optimale, hvis vi skal se fuldstændig bort fra hvad det er realistisk og muligt, og et eller andet

sted her i mellem der laver jeg så en GAB-analyse hvor barrieren, hvad kan lade sig gøre, hvor stor

er uddannelses- og træningsbehovet hvis det her skal lykkedes. Hvor skal man have købt 4000 nye

computere for at de overhovedet kan registrere og skal der opdateres og der er penge til det og er

der ledelsesmæssig opbakning til det. Et eller andet sted derimellem finder jeg et ”to-be”, hvordan

tingene skal være i fremtiden. Og det her bliver den systemorienteret implementeringsstrategi kan

man sige. Eller det her er den systemorienterede, men det her er den løsning midt i

mellem hvor man går efter det der er realistiske, i stedet for bare at gå efter det lidt utopiske. Også

fordi at det her det skal man jo have implementeret inden d. 01.12.09, så jeg vil sige, at vi indtil

videre ligger fast på den forretningsorienterede implementeringsstrategi, og muligvis så går vi over

i retning af den systemorienterede implementeringsstrategi, men det er jeg i gang med at

analysere og komme med anbefalinger på. Så jeg kan ikke sige hvor meget af det og hvilke af de

magistralafdelinger at vi evt. går derovre. Men noget af det kommer der garanteret. ”

I: ”Okay. Så lige her til sidst mht. hvordan jeres it-governance fungere mht. styring af it-projekter?”

IN: ”Det vedrører dog ikke kun it projekter, men vi har lige, hen over det sidste års tid, der har der fra

ledelsesniveau været stor fokus på at vi skulle være bedre til at porteføljestyring at programmer og

projekter. Sådan er det i en stor organisation, der bliver født projekter lokalt og centralt og her og

der, og nogle af dem finder man så ud af ved ren og skær tilfælde at det er overlappende, det er

redundante i forhold til hinanden, de har det samme formål, men det er bare med forskellige

metoder og løsninger. De ligger også nogle gange og konkurrerer om de samme ressourcer så det

er sådan set ikke specielt optimalt. Det ville måske være bedre at slå initiativerne sammen og lave

det til ét projekt i stedet for. Der har vi lavet hele den der porteføljestyrings initiativ og der er

blevet købt et system og det er blevet implementeret, hvor alle projektlederne i borgmesterens

afdeling er blevet forpligtet til at registrere alle de projekter der er ansvarlige for. Ud af det overblik

er det så planen, det er ikke noget der har kørt særlig længe endnu, men hele governance omkring

det, det ligger i at ledelsen bruger det her porteføljestyringsprogram til at danne sig et overblik

over hvad det er for nogle projekter der har fælles interesser osv. Det er et system der er baseret

på Share Point-teknologi fra Microsoft fra et firma der hedder Flow IT her i Danmark. Det har vi

selvfølgelig store forhåbninger til, men der er stor opmærksom på, at ikke kun i it projekter men

sådan set alle projekter, skal styre noget bedre også af hensyn til ressourcesituationen, for vores

ressourcer er ikke ubegrænset og det er dumt at køre to ens projekter ved siden af hinanden der er

helt ens, og den slags problematikker.”

I: ”Lige præcis. Afslutningsvis, om du har nogen ting som du synes vi kiggede på i vores afhandling,

og som kunne være interessant for dig? Vi snakker jo med forskellige mennesker omkring Opus.”

IN: ”Det er selvfølgelig altid interessant hvad andre mennesker synes om ens indsats, så det må I

Side 100 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

gerne sladre om hvis I kan?”

I: ”Det var ikke lige i de baner vi tænkte.”

IN: ”Den uforbeholdte mening… Netop fordi ÅK er en så politisk organisation, vi er meget styret af

politik og dagsordner, og det præger jo også, ikke kun det politiske niveau i øverste og

direktionsniveau, men også hele organisationen nedenunder.”

I: ”Ja.”

IN: ”Der vil jeg sige at det nogle gange kan være svært at gennemskue dagsordnen. Det ville være rart

at høre hvor glade de egentlig er for Opus, når det ikke er en intern ÅK-mand der skal spørge. For

når der kommer nogle neutrale udspørger så får man måske også et mere ærligt svar.”

I: ”Tænker du her på lederne eller medarbejderne?”

IN: ”Faktisk både og, fordi mange gange så er det jo ledernes ansvar og kæmpe med os for ligesom at

få deres egen dagsorden igennem, de vil ikke bruge så mange ressourcer på det men stadig gerne

få noget benefit på det. Der mærker man mange gange den hårde side, og skulle sidde og bokse

med diverse chefer rundt omkring. Det kunne være rart at høre hvis de måske egentlig var lidt

mere positive end folk giver udtryk for – ja det ville være rart.

For medarbejdere der vil jeg nok sige at de er svære at trænge lidt mere igennem til i forhold til at

få et værdigt budskab om de egentlig føler det er blevet bedre. I hvert fald hos nogle medarbejder

der oplever man lidt at der er gået kultur i at brokke sig, så bliver det sådan set mere at der skal

være et eller andet de skal brokke sig over og så glemmer de at fortælle den positive oplevelse. Så

hvis I kan grave det ud, så…”

I: ”Nu bliver det så et mere ledelsesmæssige syn vi har.”

IN: ”Ja – det er klart.”

I: ”Vi skal aflevere 1. Maj, så det er begrænset hvor mange vi kan nå at snakke med.

Vi snakker med XXXXXX, dig, og XXXXXX. Synes du det er et solidt grundlag vi vil få for at finde ud

af hvordan Opus foregår? Synes du er der er nogle vi mangler at snakke med?”

IN: ”Ja, XXXXXX har godt nok været med i lang tid og de har et meget kompetent center derude som

hun er en del af.”

I: ”Ude på Teknik og Miljø?”

IN: ”Ja. Alt omkring autorisation og brugerrolle det køber vi som service ude hos dem for det er de

rigtig dygtige til.

Og Annie også, hun er også inde over det, også med alle de mange forskellige tekniske krav der er

fra Teknik og Miljø’s side af, store anlægsprojekter, letbaneprojekter, havneprojekter osv. at

teknisk karakter, så har de den mest komplekse anvendelse af hele Opus. Så det er langt fremme

vidensmæssigt.

I: ”Det er også dem der supporterer det?”

IN: ”Jo, i forhold til borgmesterens afdeling og selvfølgelig i forhold til Teknik og Miljø. Men selve

supporten den ligger under de her funktionsgrupper; f.eks. bilag, indkøb, budget, regnskab, HR og

løn. Jeg er selv formand for HR-foreningen. De består af nogle superbrugere og under dem der er

de superbrugere i forhold til nogle slutbruger. Det er egentlig der meget at den dag-til-dag

driftmæssige support ligger under de her funktionsgrupper. Selve driften af systemet den ligger

oppe hos KMD i deres serverpark og så har vi så bare nogle netværksforbindelser hvor vi selv

ligesom skal stå for vores eget lokale driftsmiljø, som ikke adskiller sig til andet end når vi skal

printe, køre office-pakker og sådan noget. Så selve kernedriften for Opus miljø den ligger hos KMD

men dag-til-dag den organisatoriske den ligger under de funktionsgrupper, og der sidder et team

på 8 personer sammen med XXXXXX derude, hvor de har spidskompetencen i forhold til Teknik og

Miljø og så levere de også deres viden om autorisation og roller og det levere de som en teknisk

Side 101 af 154

1

5

10

15

20

ydelse i forhold til alle opus brugere i Borgmesteren afdeling for eksempel. De andre

magistralafdelinger de har selv deres egen autorisation, men videns og kompetencemæssige der er

de ikke på højde med f.eks. XXXXXX, hun er rigtig dygtig. Der vil jeg sige at I er godt dækket ind.

Det eneste jeg kunne forestille mig, det er om I måske kunne have behov for at snakke med nogle

lidt højere oppe i systemet, måske min chef Jan. Problemet er bare hvis I skal aflevere 1. Maj og I

også skal have tid til at bearbejde det.”

I: ”Og han er sikkert også en travl mand?”

IN: ”Ja, han har hammer travlt, han har ingen huller i sin kalender overhovedet. Han er systemejer og

projektejer på det her og han har også et dagligt driftsansvar i forhold til Økonomi og Finans. Det

bliver måske svært. Men det I primært ville kunne få at Jan, det har en længere historik end jeg

kan redegør for, og måske også nogle andre vinkler som jeg ikke er opmærksom på. Men det skal I

selv vurdere, men i hvert fald være opmærksomme på at hans kalender er fyldt ud.”

I: ”Vi har faktisk været omkring det hele.

Vil vi meget gerne have papirerne med og have Claus e-mail hvis du vil maile os det?”

IN: ”Ja, Claus, han har lige mere på driftssiden og som har en lidt længere historik end jeg har.

Har I behov for et organisationsdiagram over ÅK?”

I: ”Vi har kun den som ligger på hjemmesiden?”

IN: ”Ja, der ligger noget, men jeg er ikke sikker på at jeg har noget bedre. Det kan jeg lige se efter.”

I: ”Mange tak – og tak for at vi måtte låne noget af din tid.”

IN: ”Det var så lidt.”

Side 102 af 154

Bilag 11 – Spørgeguide til interview med projektleder i Logica Baggrundsspørgsmål

• Hvad er dit navn og hvad din stilling hos Logica?

• Hvor længe har du været ansat i Logica?

• Hvad er dine primære arbejdsopgaver hos Logica?

Forandringsledelse

• Hvordan vil du beskrive forandringsledelse?

• Hvor vigtig synes du forandringsledelse er i større forandringer?

Forandringsledelse og det offentlige

• Hvor lang tid har du arbejdet med det offentlige?

• Er der forskel på forandringsledelse i det private og det offentlige?

• Hvad er de største udfordringer ved at arbejde med det offentlige?

• Hvorfor tror du der har været så mange offentlige IT skandaler (Amanda, VUE)?

• I følge Danmarks Statistik styrer topledelsen i stigende grad offentlige it-projekter. Er

det en tendens du kan genkende?

Afsluttende spørgsmål

• Hvad vil du give af generelle anbefalinger ved it-implementeringer i det offentlige?

• Nogle emner/områder du finder vigtige i forhold til vores afhandling?

Side 103 af 154

Bilag 12 – Transskribering af interview med projektleder i Logica


1

5

10

15

20

25

30

35

40

I: ”Hvad er dit navn og hvad er din stilling hos Logica?”

IN: ”Jeg hedder Jakob Ilum Damsgaard og er ansat som projektleder hos Logica”

I: ”Hvor lang tid har du været i Logica?”

IN: ”Jeg har været her i Logica i et år”

I: ”Hvilke steder har du ellers været?”

IN: ”Jeg har været i Novo Nordisk it, og Berlingske it, samt noget der hedder TCI her i Århus.”

I: ”Hvad er din primære arbejdsopgave hos Logica”

IN: ”Overordnet kontakt til kundens projektledelse, og styregruppen i forhold til de to projekter vi har

kørende. Jeg har det overordnede leveranceansvar, men også indadtil, det overordnede

økonomiansvar på at vi tjener penge på det her projekt. Så jeg bliver målt intern på profitgrad på

projektet og målt på kundetilfredshed, hvor vi går ned og laver spørgeskemaundersøgelser, og så

medarbejdertilfredshed. Det er de 3 ting jeg bliver målt på. Det skal så siges at jeg også er leder,

jeg har også et ledelsesansvar for 10 medarbejdere i det her projekt. Så det er både linieledelse og

projektledelse jeg laver. Det er ikke altid sådan det er, men det sker.”

I: ”Er der stor forskel på de to ting?” (red. linieledelse og projektledelse)

IN: ”Der er forskel på, at en projektleder typisk ikke linieleder, sådan er det mange steder, hvor man

har en matrixorganisation, hvor man trækker folk ind. Vi har ønsket at lave en enstrenget ledelse,

fordi medarbejdere synes at deres ledere var for langt væk til fra de opgaver de sad med, og i

forhold til feedback. Derfor har vi valgt at gøre det på den måde, og jeg har haft ansvaret for de

medarbejdere i 2 måneder.”

I: ”Nu hvor du arbejder med EPJ som er et stort system, hvor mange af sygehusets

systemer snakker sammen?”

IN: ”Regionerne blev dannet for et par år siden, og jeg tror ikke at nogle regioners systemet snakker

sammen ét sted endnu. Vi har solgt det der hedder Comics, det er det EPJ system der er

implementeret på Odense Universitetshospital. Der har vi rullet det ud, til efteråret er vi helt

færdige, så er det det første sted i Danmark man har rullet EPJ ud i et helt tidligere amt. Sygehuse

er jo ikke kendt for at være… det er primært fag specialister der ikke altid er speciel gode til

arbejde sammen, så der er meget politik og kampe, så der er ret stor præcision at få dem til at

enes om at et system på ét sygehus skal kunne. Prøv at forestil jer hvor meget det kræver at få

flere sygehuse til at snakke sammen. Det er et styringsspørgsmål, det er en ledelseskultur – en

politisk styret organisation, og der kan du ikke sammenligne med det private erhvervsliv. I

Syddanmark har vi de to store regioner, de 4 tidligere amter, Ribe Amt, Vejle Amt og Fyns Amt, og

vi er inde ved to af de tidligere største. Især Odense Universitets hospital, der er det største. Vi er

også i gang i Sønderjylland, men det er ikke en gang samme løsning.”

I: ”Så de kan ikke tale sammen?”

IN: ”Ikke som det er nu. Vi kan nemt få dem til at tale sammen, men det er ikke de har købt til at

starte på.”

I: ”På længere sigt vil det da være optimalt?”

IN: ”Ja helt sikkert, og det kommer højst sandsynligt også.”

I: ”Hvor vigtig synes du forandringsledelse er i store forandringer?”

IN: ”Jeg ser det som utrolig vigtigt. Det er typisk der hvor den bløde del i forhold til at implementere er

super vigtig. I den implementering der er i gang i Odense, bruger de kræfter på uddannelse og

Side 104 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

dokumentationsdelen. Det der er problemet, som også er en del af forandringen, det er at få ledere

afstemt rundt ved alle de konger der sidder rundt omkring i offentlige institutioner, få folk med på

det og få de her forskellige afdelingsdirektører eller ledere til ligesom at blive enige. Det er der man

ser at den der ”kasse tankegang” er udpræget, hvor man indenfor det offentlige arbejder meget

med sekretariater. Det er en hel anden måde at arbejde på, man ser kun sine egne små

cigarkasser. Det er rimelig udbredt, hvilket gør at tværgående processer ikke er så stærke, og

derfor er forandringsdelen endnu mere vigtig i forhold til at få afstemt de her folk. Du suboptimerer

typisk fordi det er tradition, det er tradition at man tænker politisk. Det offentlige er ofte delt op i

fagspecialer, meget mere dybdegående end private virksomheder, som jeg ser det. Du har ikke

den samme virksomhedsånd der gør, at du altid trækker i samme retning. Det gør at du har endnu

mere behov for at gå ind og afstemme, men det er ikke altid man har ekspertisen i det offentlige til

at styre sådan en proces.”

I: ”Har man kunnet mærke at forandringsledelse er blevet mere vigtig de seneste par år?”

IN: ”Jeg tror godt det offentlige ved det, men det er nogen gange svært at tiltrække og ansætte folk

der kan styre det. Det kræver du er erfaren – hvis du skal ind og lede sådan en proces eller at du

er projektleder der kommer udefra, men dybet set mener jeg at sådan noget burde forandres i de

virksomheder, du har nogle folk der kan hjælpe med at gøre sådan noget på tværs, og det er der

det fejler, de har ikke ekspertisen til at gøre det. Det er der hvor vi som leverandør, nogle gange,

forsøger at tage den rolle. Hvis vi skal have noget igennem, kan vi nogen gange have en fordel.

Det er noget af det jeg gør meget, men det skal gøres med en hårfin balance. Vi er leverandør, vi

er en part i det her. Det burde være dem selv eller konsulenter udefra der burde tage sådan en, og

få styret en change management, altså en forandring intern i en organisation. Vi går ind og

forandrer med sådan et system, og rydder op i alt det som de helst ikke vil rode med, det der med

at de sidder hver for sig og vil ikke arbejde sammen. Du åbner simpelthen op for den boks af kaos

der er i nogle offentlige institutioner.”

I: ”Vil de tilpasse organisationen til systemet, eller er det systemet der skal tilpasse organisationen?”

IN: ”Det er systemet. Som udgangspunkt. Men det kommer an på hvor du er, mit indtryk er, f.eks. i

sygehusverdenen, at de store universitetshospitaler er meget akademiske, og der er kulturen at

det hele skal opfindes forfra. Det er også selvom man kommer med systemet som virker på store

hospitaler i f.eks. Sverige. Det må jo så være lovligt – det er der hvor topledelsen ikke bare går ind

og siger at sådan er det bare. Det gør at tingene ikke nødvendigvis kører så nemt igennem. Det vi

har rullet ud i Sønderjylland, er det gået lidt nemmere, fordi de ved godt at de ikke er et kæmpe

sygehus, og derfor bliver nød til at være samarbejdsvillige og vise at de kan få sådan noget rullet

ud. Så snart du kommer ind til kerneforretninger i det offentlige, kan det være en del mere

besværligt, og jeg kunne kun forestille mig det også er det samme indenfor de større kommuner.”

I: ”Ser du stor forskel på det private og det offentlige ved implementering af store it løsninger?”

IN: ”Det kommer an på hvilken privat virksomhed du taler om og hvilken industri. Er det en styret

industri, som f.eks. medicoindustrien, så er man vandt til at køre projekter, hvor alle medarbejdere

nærmest er projektmedarbejdere. Man har en projektkultur som er på et højt niveau, hvorimod

hvor jeg har haft arbejde hvor det var en deadline kultur og måske lidt mere produktionsagtig

kultur, og der var det lige så svært og politisk. Det er et spørgsmål om hvor ledet det er, og hvor

meget styring der er på de forandringen og på de divisioner og ledere der er rundt. Det er der hvor

topledelser nogen gange ikke er med inde over det. Det skal de simpelthen være med ind over og

være synlige i store projekter. Det er nogle gange et fravær”

I: ”Er styringen et af de største problemer med at arbejde med det offentlige?”

IN: ”Det er at styre beslutningsprocessen for at komme videre, det er simpelthen at få folk klar på at,

Side 105 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

nu gør vi sådan og sådan, og få styret processen. Så man ikke lige pludselig tror at man er home-

free på et eller andet område, og der er en godkendelse på det, men hvor det så viser sig der kører

et projekt der gør det samme. Det har vi også eksempler på også i vores firmaer med vores EPJ

system. Så går det ud på, hvordan man håndterer det, og det er her der kommer politik i det. Man

skal have styr på sin it governance, så man kan styre sine it projekter. Det er hele styringsdelen

der gør, at man simpelthen ikke har styr på mange ting, fra de strategier man har i topledelsen,

koncernledelsen på projekter, der er man ikke moden nok til at sige at man har en vision, nogle

forretningstiltag og hvordan understøttes det mht. it. It bliver mange gange noget man bare starter

nede i nogle mindre enheder, så det ikke bliver afstemt i hele virksomheden. Det er problematisk

og der er man i de største virksomheder 5-10 år bagud. Man er ikke nået så langt i det offentlige,

og det er der at regionen skal ind og spille en rolle, og sikre at koordinere it og strategi. Hvordan

fungerer det i ÅK?”

I: ”De har 6 magistrater og har så en tværgående gruppe der koordinerer projekterne, der så bliver

delt ud til de enkelte afdelinger.”

IN: ”Okay, det lyder jo meget som det jeg beskrev”

I: ”Tror du forkert eller for lidt styring er en af grundende til de mange it skandaler, der har været på

det seneste. Bl.a. Amanda og VUE?”

IN: ”Det har det da. Der er nogle der implementerer EPJ løsninger i de tidligere amter, hvor der er

blevet brændt flere hundrede millioner kroner af, hvor man ikke engang er nået til at nå i pilotdrift

med det første modul. Det viser lidt om at hvis du kan brænde en halv milliard kroner af, og

stadigvæk køre projektet selvom du stadig er i pilotdrift i en enkelt afdeling med et lille modul, så

virker det som om tingene ikke er styret. Der burde være nogle højere oppe i systemet der skal

koordinere sådanne projekter ordentligt samt koordinere mellem de tidligere regioner. Man får lov

til at køre de her øer rundt omkring, der egentlig bare kører”

I: ”Så hver region er for sig selv?”

IN: ”Ja, fuldstændigt. Der er nogle standarder i mellem, som f.eks. patientjournaler, der foregår nogle

ting så man kan slå en journal op, men det er meget spæd. Men det tager lang tid hvis man skal få

ledere i det offentlige til at arbejde uden for deres normale kasse-syn, det er en proces der ville

tage 5-10 år.”

I: ”Vi har læst nogle statistikker fra Danmarks Statistik, hvor topledelsen i stigende grad går ind over

it projekter, og tager styringen. Er det noget du har oplevet?”

IN: ”Det synes jeg de har, det er i hvert fald hvad jeg har oplevet igennem de sidste par år. F.eks. i

begge styrergrupper sidder it direktøren for begge projekter, i Odense, men der er regionen ikke

med, hvorimod de er med i Sønderjylland er Region Syddanmark med. Hvorfor er de ikke det? –

Det er historiske årsager, hvis du har en region, så har de åbenbart ikke magt til at sige at de vil

sidde i den styregruppe, og det lyder jo meget underligt hvis man tænker på organisationsteori.

Det foregår nok typisk på samme måde andre steder, det der med at du har ikke samme

magthierarki som i en virksomhed. ”

I: ”Generelle anbefalinger til it implementeringer i det offentlige – hvad ser du som det

vigtigste råd?”

IN: ”Det er din interessent analyse – set ud fra leverandørvinklen. Hvor du har fuldstændig styr på de

politiske intriger der foregår, den politiske vinkel er utrolig vigtig for de leverandører der arbejder i

markedet, at have styr og tænke ind hvilke agendaer der foregår, og få styr på det samt at have en

projektleder der forstår det, og har den empati til stille og rolig at skabe et netværk. Det er

simpelthen netværksbaseret – du skal kende folk og have styr på hvem der er beslutningstagere.

Det skal du også i det private, men det er endnu vigtigere i det offentlige. Og selvfølgelig forstå den

Side 106 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

budgettankegang når du handler med dem. De handler hele tiden i årlige budgetter der ikke kan

overskrides, så hvis du skal sælge noget er det vigtig at forstå at de ikke bare har en utømmelig

kasse. Det er noget af det positive, at der er kommet mere budgetstyring på. De tænker hele tiden

i faste priser, og tænker hele tiden i de budgetter og det er vigtig at forstå det.”

I: ”Okay. Hvad hvis du ser det fra organisationens synsvinkel? Hvilke ting kan det offentlige som

virksomhed, gøre for at få bedre implementeringer?”

IN: ”Styrke deres projektledelse. Få nogle stærke projektorganisationer intern op at stå, som ikke er

forankret i de her enkelte afdelinger, men i nogle statiske enheder, som en it stab og ledelsesstab,

og så få tunge projektledere på. Det er alfa og omega. De konsulenter man typisk bruger, er måske

folk der ikke er van til at arbejde i projekter, hvor det kræver en hel professionalisering at arbejde

tværgående, og det er de ikke særlig gode til. Det er ikke en måde de er van til at arbejde på. Ved

os er du junior konsulent, hvis du ikke har arbejdet med projekter før, hele den måde at arbejde og

tænke på, med deadlineorienteret, det er noget man skal lære. De er jo sagsorienteret, de tænker i

sager, referater og sekretariater – det er en helt anden måde at arbejde på. Det er nogle områder

jeg tror man virkelig kan gå ind og optimere i jeres tilfælde og generelt.”

I: ”Oplever du at man kan fejre en implementering for tidligt? Fx har ÅK problemer med at de har to

projekter kørende”

IN: ”Det er noget med om man har en professionel drift, om man kan styre den proces med at noget er

i drift og noget er projekt. Hvis man har en professionel it organisation, så har du noget der er

projekt fremadrettet og så kører du det over i drift, hvor det er meget mere statisk og

ændringsstyret. Alt det med at få det skilt ud fra hinanden, det er fx først nu Odense Sygehus er

ved at forstå det. De har 5000 brugere, så det er ligesom en koncernvirksomhed. Det er først nu de

er ved at indføre it og drift afdeling, det har de ikke haft. Det har været ustyrligt førhen, hvilket gør

at folk bliver stresset. De bliver rundt på gulvet – der er ikke rammer og styring på. Så det lyder

meget bekendt det I siger. I det hele taget uden at fornærme det offentlige, så er deres måder og

tænke projekter og it på, og få styr på alt lige fra uddannelse af projektmedarbejdere til at

kommunaldirektøren/rådmændene er med i it beslutningerne. Det handler om it governance

strukturen bygget op, og forstå vigtigheden af det.”

I: ”Er det nogle ting vi ikke har været inde på, du synes kunne være interessant i forhold til vores

afhandling? ”

IN: ”Har I indtryk af at ÅK har erfaret, at de ikke er særlig gode til at køre projekter? Er der erkendelse

hos ledelsen f.eks.?”

I: ”En af dem vi har snakket med, kunne godt se at når hun sagde det med ord, så kunne hun godt se

at der var nogle ting der ikke var så gode, og ting som de kunne lave bedre til næste gang. Men

jeg tror ikke umiddelbart hun har tænkt over det, før vi snakkede med hende.”

IN: ”Erfaring kunne være interessant for jer at bringe ind – det gælder om at få dem til at erfare hvor

de er henne. Måske finde modningsmodeller som fx CMI – hvor er vi henne der. De er garanteret

på 0 eller 1. Her hos os er vi på en 2 til 3 stykker. Bare det at kunne dokumentere hvordan du gør

tingene, og få dem til at erkende deres it og projekt modenhed. I kunne tage modellerne ind, og

sige ud fra dem, hvor I synes de er, og evt. prøve at få dem med ind over den analyse – igen få

dem til at erkende hvor de står henne i forhold til hvordan de kører projekter, hvordan de

dokumenterer. It handler også om, hvor god du er til at genskabe processerne en gang mere. I kan

finde en eller anden simpel måde at måle det på, så det ikke bliver for stort for jer. På kort sigt tror

jeg det er svært at få dem til at ændre den måde de arbejder på, hvor de arbejder i fagspecialer,

men man kan i hvert fald godt lade dem erkende at det er vigtig når der er flere projekter, så

kræver det at det bliver kørt professionelt. Få sat nogle ord på, hvad er det en moden organisation

Side 107 af 154

1

5

10

15

20

25

er, og sætte dem ind på en skala. Så kan man sige at det er noget med at kunne dokumentere,

noget med at have en projektmodel, det er noget med at kunne genskabe ting, det er noget med

at have styr på de miljøer vi har it-mæssigt. Der er mange ting i det. Det er nok mest det jeg lige

kan anbefale jer.”

I: ”Det lyder interessant, og noget som vi helt sikkert kan bruge.”

IN: ”Jeg har en enkelt ting. Jeg tror I skal være opmærksom på de spillere der kun arbejder med det

offentlige minder mange gange om det offentlige, it leverandør mæssigt. It leverandører, det er

typisk folk der kommer fra det offentlige, f.eks. lægesekretærer, læger osv. – derfor vil I opleve at

leverandører skal kunne tale samme sprog, og det er jo godt, men der kan man komme til at

indlejre nogle af de tanker og måder at tænke på – man tænker på samme måde som kunden gør.

Man begynder så småt at få flere generalister ind, og leverandørerne bliver mere modne, men I

skal bare være opmærksomme på det. F.eks. KMD, som ÅK bruger, er tidligere ejet af det

offentlige, og man møder mange af de samme måder at tænke på. Dele af Logica er også tidligere

KMD. Det er ikke altid en styrke at de har samme tankegang. Selvfølgelig er det en styrke i forhold

til domæne viden, og det er super godt, men ved at komme udefra ser du tingene anderledes, og

man har ikke de der idéer om hvorfor tingene skal køre på den måde projektledelsesmæssigt. Jeg

ved ikke om der er noget at kigge på for jer, men så kan i kigge nærmere på hvordan

leverandørerne tænker. Tænker de også politisk – det kan være de agerer ligesom en offentlig

instans. KMD er også en monopol virksomhed, der sidder tungt på de store systemer ved det

offentlige.”

I: ”Er det pga. det er en tidligere offentlig ejet virksomhed”

IN: ”Ja. KMD sidder på monopol, mange af dem. Og det giver i hvert fald dem en kæmpe fordel, de kan

jo presse prisen op hvor de vil nærmest. I kan nok ikke lave om monopolet, men I kan måske

forklare dem nogle ting som de kunne bruge, angående organisationensmæssig. ”

I: ”Alle tiders – det var vist de spørgsmål vi havde. Du må have mange tak!”

IN: ”Det var så lidt!”

Side 108 af 154

Bilag 13 – Spørgeguide til interview med afdelingsleder i ÅK Hvad er dit navn og hvad er din stilling i ÅK?












o På hvilken baggrund blev medlemmere af denne gruppe udvalgt?

Er IT-chefen med i denne gruppe?


o Har den tværgårnede styregruppe været en positiv oplevelse?





Strategi:









• På hvilken måde og af hvem blev formålet med forandringen kommunikeret ud?

• Passede styregruppens handlinger med det der bliver kommunikeret ud?

Side 109 af 154









• Blev forandringsprojektet efter din mening fejret som en succes for tidligt?

Hvorfor? (kører forandringsprocessen stadig?)





• Hvorledes blev der fulgt op på de nye arbejdsgange? Gik lederne (og evt.

gruppen) i spidsen?


kommet tilbage?

Benytter I samme struktur til forandringen med Opus Personalestyring?

Er der nogen punkter, hvor du kan se I har gjort nogle ting mindre godt?

Er der ting du synes kunne være interessant for os at få med i afhandlingen?

Side 110 af 154

Bilag 14 – Transskribering af interview med afdelingsleder i ÅK


1

5

10

15

20

25

30

35

40

I: ”Hvad er dit navn og hvad er din stilling i ÅK?”

IN: ”Mit navn er XXXXXX og jeg er afdelingsleder for System og Koordination. Jeg arbejder i

afdelingen ”Teknik og Miljø”.”

I: ”Hvilken position har du ved Opus Personalestyring? Ved implementeringen af det?”

IN: ”Ikke så meget en position, jeg sidder I ØS Strategigruppen og der sidder fordi jeg er leder af den

her afdeling. Og ØS Strategigruppen består primært af økonomichefer.”

I: ”Okay.”

IN: ”Og der har man så valgt – vi er så flere her der arbejder med økonomi, men det er os der arbejder

med Opus og derfor er det mig der deltager i ØS Strategigruppen.”

I: ”Hvad med Opus Økonomistyring, var du mere inde over det da det blev implementeret.”

IN: ”Nej, egentlig ikke – det er det samme.”

I: ”Hvad er det så helt præcist du laver i ØS Strategigruppen?”

IN: ”Jamen der træffer vi jo strategiske beslutninger, og hvis der er problemer med noget som

funktionsgrupperne sidder og har et eller andet med, hvad gør vi med det her, så er det i ØS

Strategigruppen det kommer op. Hvis der skal nye forretningsgange til eller et eller andet, skal det

indstilles til ØS Strategigruppen, som sidder og arbejder fremadrettet med det. Det er egentlig et

beslutningsorgan kan man godt sige.”

I: ”Hvordan formidlede I det ud at den her implementering skulle igangsættes? Ud over jeres

nyhedsbrev?”

IN: ”Kun med nyhedsbrevet – og så internt. Hver magistratafdeling havde deres egen måde at

orientere deres medarbejder på. Her i afdelingen (red. i ”’Teknik og Miljø”) holdte vi nogle møder

samlet, hvor vi samlede menneskerne, og orienterede om at nu går vi i gang med det her. Ligeså

vel som man har arbejdsgrupper i det her, der havde vi så et bagland hvor vi siger at her er nogle

fra hver forvaltning, og hvad mener de om at man laver de og de opsætninger.”

I: ”Hvilke mennesker var det I samlede?”

IN: ”Det var økonomifolk.”

I: ”Okay. Var det så deres opgave at formidle det videre i de grupper de nu var i?”

IN: ”Ja, det forventede man jo nok at de gjorde, men helt formelt var der ikke lavet sådan en

samarbejdsorganisation. Set i bakspejlet var det forkert, at man ikke havde gjort det. I dag har vi

noget, der hedder en koordinationsgruppe, og de har til ansvar at give den orientering videre.”

I: ”Okay”

IN: ”Der ved jeg ikke hvor meget man egentlig havde formaliseret, det samarbejde man havde

tidligere. Der brugte man folk til at finde ud af ”hvordan synes I det her skal være?”, og hvis de

havde fået nogle gode ideer, så lige vende det med dem.”

I: ”Fik I reaktioner fra medarbejderne mht. nyhedsbrevene?”

IN: ”Nej, egentlig ikke – ikke så meget.”

I: ”Hvad med Personalestyring?”

IN: ”Det er jo knap gået i gang.”

I: ”Ja, det er blevet udskudt lidt.”

IN: ”Ja, så det er der nok ikke mange der endnu har… Jeg tror der er mange der tænker ”nåe ja, det

der nogle der arbejder med, vi venter og ser”. Lige pludselig så kommer det nye system og så

tager man det der.”

Side 111 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

I: ”Så tager man det til den tid.

Er it-chefen for ÅK med i styregruppen der står i spidsen for forandringen?”

IN: ”Det tror jeg faktisk ikke han er – nej det er han heller ikke.”

I: ”Hvordan kan det være at han ikke er det?”

IN: ”Ja, det må du så næsten spørge dem om der har nedsat gruppen.”

I: ”Han sidder i Borgmesterens afdeling?”

IN: ”Nu bliver jeg da lige i tvivl om det. Må jeg ikke lige finde ud af om han er med, og så sende det til

jer?”

I: ”Jo, selvfølgelig.”

IN: ”Vi havde en engang fra it der var med i det første forløb, men jeg er ikke sikker på at der sidder

nogle i styregruppen nu. Egentlig tror jeg ikke han sidder med, for hvorfor skulle han gøre det?”

I: ”Han har været med til at sætte de overordnede it strategier f.eks. fra 2007 til 2010 som ÅK har

sat op – og for at de egentlig kan blive opfyldt, ville det være en god ide at han var med i

implementeringen fordi at implementeringen af Opus er så vigtig for ÅK.”

IN: ”Jeg kan lige finde ud af det når vi er færdige.”

I: ”Det lyder godt. De forskellige styregrupper og ØS Strategigruppen, bliver der gjort noget for at der

bliver opbygget en tillid mellem jer? Er det bare ren arbejde eller foregår der også andre

aktiviteter?”

IN: ”Man kan sige, at vi holde jo det der visionsseminar, og så tror jeg, vi har været samlet 2 gange,

hvor vi har siddet en hel weekend og snakker tingene igennem – hvor vi river et helt døgn ud.”

I: ”Hvordan synes du det har virket?”

IN: ”Jamen det virker fint, det synes jeg.”

I: ”Har der været en positiv oplevelse at I har haft det tværgående samarbejde mellem de forskellige

magistrater?”

IN: ”Helt sikkert.”

I: ”Okay. De overordnede mål der blev sat op i forhold til projekterne. Synes du det er blevet

overholdt?”

IN: ”Ikke endnu. De mål og de ønsker, man havde til økonomisystemet, de er ikke leveret endnu. Bl.a.

målstyring, håndtering af BOM, kontraktstyring og den slags.”

I: ” BOM, hvad er det?”

IN: ”Bestille og udføre modellen.”

I: ”Okay”

IN: ”De ting var nogle af de emner der var oppe på visionsseminaret, og de er i hvert fald ikke

implementeret endnu.”

I: ”Er det ikke også fordi der stadig blevet leveret noget til det?”

IN: ”Jo det gør der. Men man kan sige at det var et af de største ønsker der var, at man nu kunne lave

kontraktstyring og målstyring og det så er nogle af de sidste ting der kommer ind.”

I: ”Ja, det er lidt uheldigt.”

IN: ”Ja, så visionen braste lidt.”

I: ”Hvordan tager folk det?”

IN: ”Jamen egentlig må man jo sige at der har været så mange ting. Dels var der så mange fejl til at

begynde med, så efterhånden blev folk mere og mere glade hver gang, vi overlevede en eller

anden ting. Og så begynder forventninger helt automatisk at rykke i baggrunden for at det egentlig

var trælst, at man ikke kan de her ting. Det er først nu, efter vi har været i drift i 2 år, at folk

begynder at sige ”hvad med det her, skulle det ikke også være kommet?”.

Sådan er det lidt, for at overleve, så skal man være glade bare tingene virker. Da vi kunne

Side 112 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

begynde at betale vores leverandører penge så var der jo vild jubel.”

I: ”Gør det ikke lidt at folk måske mister modet?”

IN: ”Jo, også det.”

I: ”Hvilket også betyder at de mister gejsten for at give noget ekstra for at få det til at virke og ville

bruge tid på det?”

IN: ”Jo, helt sikkert. Det gør meget at når folk skal til at lærer et nyt system at kende, og der så er så

mange fejl i det, det slukker lyset ved mange. Det må man jo så sige at det er først nu vi er ved at

rette op på det, for så var folk på kursus og så lærer de en masse ting og så virker skidtet ikke når

de kommer hjem. Så sætter man kursusmappen væk og så kommer du aldrig i gang med at bruge

det. Den dag det så virker, så står man stadig og gør tingene på en ikke speciel hensigtsmæssig

måde fordi du egentlig har glemt alle de der små tip og trick der er i systemet.”

I: ”Gør I så det løbende når tingene så virker, får I så fulgt op på det?”

IN: ”Vi gør det at vi tilbyder alle vores forvaltninger et besøg 2 gange om året, hvor de må stille med

de folk der stynes at Opus er træls. Så må de komme og sige ”hvad er det der er tungt ved det her

system”. Mange gange er det simpelthen fordi folk bruger det forkert, de har glemt alle de der så

gode ting og genveje, en hel masse ting, det glemmer folk fordi de ikke har brugt det.”

I: ”Kommer folk – siger de ”ja” til at deltage?”

IN: ”Det gør de i hvert fald – det har været meget populært.”

I: ”I får så en masse reaktion. Hvad gør I så med det? Tager I det videre til leverandøren eller hvad

gør I?”

IN: ”Når vi kommer ud og kan se at der er et eller andet her der slet ikke fungere, så taget vi det med

via de funktionsgrupper vi har, så får de det med tilbage.”

I: ”Hvordan vil du betegne ÅK som organisation, hvis du skal se på hvordan de foregår med

beslutninger og magtfordeling og sådan noget?”

IN: ”Stor og mægtig. Et eller andet sted er vi jo meget underlagt, at vi er 6 magistrater, som har hver

sine kerneopgaver. For nogle er det vigtigt at f.eks. at kunne lave e-handel, og for sådan nogle

som for teknisk forvaltning, det er lidt nogle andre ting vi handler med, man går jo ikke lige på

nettet og køber 10 kubikmeter asfalt over nettet – det gør man jo ikke.”

I: ”Nej.”

IN: ”Vi lever nok mere af det er arbejde – den entreprenørvirksomhed, de skal jo tjene deres egne

penge hjem.”

I: ”Er det også derfor man styrer lidt selv ude i de forskellige magistrater hvordan tingene skal

implementeres?”

IN: ”Ja, det gør man sådan set, og vi er nok dem der har taget mest brug af Opus, vi lever af at sende

regning til andre og det vil sige at vores timer de skal faktureres. Hvis man har et plejehjem eller

noget, så får borgerne jo ikke en regning fordi de boer på et plejehjem.”

I: ”Helt tilbage til dengang hvor I skulle sætte det op, både med Økonomistyring og Personalestyring,

hvor meget indflydelse havde medarbejderen på hvad systemet egentlig skulle kunne?”

IN: ”Jamen egentlig ikke så meget.”

I: ”Nej.”

IN: ”Det var primært de arbejdsgrupper hvor der sad en fra hver magistralafdeling, og der have man

så fundet en der var gode til at lave f.eks. budgetter eller arbejdede meget med budgetter, og så

fandt man ud af hvad skal det her system kunne med budgetter.”

I: ”Så dem der havde styr på det, de kom så med i de forskellige grupper?”

IN: ”Ja, de kom med i de grupper der.”

I: ”Var de vandt til at arbejde i grupper eller projektgrupper?”

Side 113 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

IN: ”Nej, det kan man ikke vide om de har været.”

I: ”Det var ikke noget man sådan tænkte over?”

IN: ”Nej, egentlig ikke. Der var et opstartsmøde inden, hvordan man fortalte hvordan de har

projektgrupper skulle agere, og der var en formand for hver gruppe, så der var nok nogle der

kendte til at arbejde med projekter.”

I: ”Hvis du ser på forandringerne, hvad ser du så som hovedproblemet med implementeringen?”

IN: ”Jeg tror en væsentlig del med det her system det er at man ændrede roller i kommunen. Tidligere

der havde man et bogholderi og det var dem der sad og betalte leverandørregning og skrev

regninger. I dag har vi formændene, arkitekter eller ingeniører eller hvad pokker det kan være –

der er det dem der sidder og betaler regninger. Det tror jeg har været den største forandring, at

lige pludselig så er der ingen bogholdere, de er alle vegne, og dvs. hvis der er fejl i et system, så

rammer det mange. Før der ramte det omkring 100 bogholdere, hvis der var så mange, så er der i

dag flere tusinde, som sidder og arbejder med at betaler regninger. Det er nok det største problem

og en af de ting man måske også skulle tænke over er om det er en gevinst i sig selv at alle kan

sidde og bogføre deres egen regning. Centralisering eller decentralisering? Hvad er egentlig…”

I: ”Hvad der er mest optimalt?”

IN: ”Ja.”

I: ”Det kører mere decentralt nu?”

IN: ”Det kører helt decentralt nu. Man kan jo godt sige at hvis din kerneopgave er at sidde og lave

projektering på en vej, så er det ikke sikkert at man lige kender til artskonteringer, momsregler og

alt muligt andet.”

I: ”Hvad gør I så for at folk skal lærer de ting?”

IN: ”Der har været kurser ja, men det er jo stadig meget efterspurgt. Man kan sagtens lærer folk at

sætte et kontonummer på, men er det så det rigtige, der kommer på. ”

I: ”Ja, det er selvfølgelig rigtig nok.”

IN: ”Selvfølgelig er det også den person der har ansvaret på projektet der bedst ved om regningen er

klar til betaling. Jeg ved at der er flere magistralafdelinger der er begyndt at sidde og kontere

regningerne og så sende dem ud til godkendelse i stedet for. Det er nok noget af det, man aldrig

har fået drøftet helt. ”Jamen hvor smart er det egentlig, at alt skal være decentralt, er det altid lige

smart, er der noget, der skal være centralt?””

I: ”Der er vel også mange af de medarbejdere der skal lærer det, som slet ikke er interesseret i at

lærer det?”

IN: ”De ser ikke nytteværdien af det.”

I: ”Nej, det er også det.”

IN: ”Det er også en af de ting, sådan set i bakspejlet, hvordan skal det her bilagsflow egentlig være,

bare for at tage det som eksempel. Er det smart, at regningerne går direkte ud til en eller anden

person.”

I: ”Er det noget man har fulgt op på efterfølgende og prøve og kigge nærmere på det?”

IN: ”Nej, egentlig ikke.”

I: ”Blev der gjort noget for at fortælle nytteværdien af de selv skal til at gøre det her og hvorfor?”

IN: ”Altså i den her magistralafdeling har vi kørt meget på at man gerne vil have at folk begynder at

lave en ordre, dvs. at man disponere pengene inden man bruger dem, så det er synligt at man har

været ude og planlægger at bruge X antal kroner. For at det skal kunne lade sig gøre, så kræver

det også at folk de kan kontere. Det er igen det der med at det bider sig selv lidt i halen. Det have

været smart at der så sad et kontor og så kom der 10 mennesker ind med hver deres stykke papir

til indførsel i systemet.”

Side 114 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

I: ”Så får man jo heller ikke noget ud af et.”

IN: ”Men igen, man skal ikke glemme, at man har flyttet nogle administrative opgaver ud på nogle folk,

som ikke har det som deres kerneopgaver.”

I: ”Ja, de er blevet flyttet lidt længere ned i systemet og det kræver jo også mere uddannelse og

engagement fra deres side.”

IN: ”Helt sikkert.”

I: ”Alle de forskellige ledere der var med, både fra styregruppen og dem der skulle kommunikere det

ud. Blev deres kompetencer udviklet mht. systemet? Her tænker vi på om de kom på kurser eller

lignende?”

IN: ”Nej, selve projektledelsen eller styregruppen har som sådan ikke det store kendskab til, hvordan

selve systemet fungere.”

I: ”Det er mere længere ned i magistralafdelingerne?”

IN: ”Ja.”

I: ”Ser du det som positivt eller negativt at de ikke er så meget inde i systemet?”

IN: ”Både og. Man kan næsten ikke sætte en økonomichef til at kende systemet helt ned i detaljer,

men omvendt ville der måske også være nogle ting, der ville blive forandret hurtigere, hvis det var

dem, der have fingrende nede i det.”

I: ”Sådan noget som du selv siger, med at medarbejderne blev glade når der var noget der lykkedes.

Har I gjort noget for at give nogle gevinster når I har nået forskellige stadier? Kortsigtede gevinster

eller et eller andet?”

IN: ”Ikke hvad jeg ved af. Men igen, det er jo så ude i forvaltningerne, det foregår. Det er jo dem, der

er de daglige brugere af systemet.”

I: ”Hvad med i ”teknik og miljø”?”

IN: ”Jamen vi sidder jo bare herinde og hjælper de andre og vi giver ikke belønninger ude i

forvaltningerne, men om de gør et eller andet derude, det ved jeg ikke.”

I: ”Okay. Men det er også ligeså meget at hvis man brænder for forandringen, så får andre det også

at vide at man virkelig har gjort en indsats? Det behøver ikke at være noget fysisk mht. gevinster.”

IN: ”Det blander vi os ikke i. Selvom vi kan se, at der sidder en ude i en forvaltning og virkelig laver et

godt stykke arbejde. Det er ikke noget, vi går ind og siger til deres chef.”

I: ”Jeg tror også det er mere lidt for at se om man kun ser implementering som ét projekt eller deler

det op i f.eks. 10 små projekter. For så virker det måske lidt mere overskueligt, og siger at ”nu skal

vi have implementeret den her del” og når vi så er nået her til, så er det lidt en sejr?”

IN: ”Sådan har det ikke været. Vi har ligesom kastet os ud i det. Der er mange moduler, vi kan

fakturer, skrive regninger, lave timeregistrering, og vi har kastet os ud i lidt af hvert. Vi har faktisk

skåret lagkagen på den forkerte led. Vi har ikke kørt én ting færdige af gangen, vi ar gået i krig lidt

over alt. Der har ikke været noget hvor man kan sige at ”nu er det her endeligt færdig”.”

I: ”Det kører alt sammen lidt endnu?”

IN: ”Ja, det gør det. Vi er nået et lille stykke i alle moduler og ingen er helt færdige. Det der nok kører

bedst i dag det er vores betaling af leverandør-regninger. Det er nok det der er mindst fejl i –

efterhånden.”

I: ”Hvad gør I så med eventuelle modstandere? Hvad gør I sådan helt konkret for at hjælpe dem

videre eller prøve og få dem til at indse at det er en god ide?”

IN: ”Vi har haft en af vores forvaltninger, som absolut ikke er tilfredse med systemet. Der har vi så

nedsat en gruppe med fokus på de problemer, de så har, og hvor man så prøver at kigge på, hvad

det så er, man skal gøre, for at de bliver lidt mere tilfredse med systemet.”

I: ”Okay – I snakker om hvorfor de ikke kan lide det?”

Side 115 af 154

1

5

10

15

20

25

30

35

40

45

IN: ”Ja, og der har vi også KMD med ind over det. Men igen kan man så sige at vi er en lille

entreprenørforretning som en forvaltning i Teknik & Miljø, men set ud fra kommunen, hvad er det

så lige der skal fokuseres på, det kan ikke være til fordel for alle.”

I: ”Ja, det er svært. Der kommer jo typisk nye arbejdsgange når man implementerer et nyt projekt.

På hvilken måde følger I op på disse så I er sikre på at folk bruger systemet på den mest optimale

måde?”

IN: ”Der er ikke på ret mange områder lavet nogen forretningsgange, hvor man siger; ”sådan her

skal I gøre det”. KMD er nu i gang med selv at kigge på en forretningslogik, og det er jo også en

godt ting sådan efter et par år. Der går de ind og kigger på, hvis man nu skal skrive regninger,

hvilke rolletyper er inde over at skrive en regning og hvordan bruger de flowet i et sådan forløb.

Det er de ved at lave en beskrivelse af nu.”

I: ”Er det noget I kommer med ind over?”

IN: ”Ja, det gør vi.”

I: ”Så det er meningen der kommer en række beskrevne forretningsgange?”

IN: ”Ja, I hvert fald på de områder der vedrører entreprenørforretningen, det er det der bliver taget op

nu.”

I: ”Okay. Vi snakkede tidligere om hovedproblemet ved decentralisering. Er der andre ting du kan se

at I måske har gjort mindre godt mht. økonomisystemet? ”

IN: ”Vi skulle måske have taget det gradvist i drift. Havde lavet én magistratsafdeling, eller prøve

systemet af inden man tog ”big-bang” i hele ÅK, og bare røg ud i et helt nyt system med alle de

fejl, der nu var der i. Så sørge for, at det var testet eller havde været kørende, hvor andre har

prøvet det. Og det er jo egentlig det vi har valgt at gøre med Lønstyring, vi vil se at det kører i en

anden kommune inden vi får det.”

I: ”Ja, i Hjørring Kommune?”

IN: ”Ja.”

I: ”Og så bliver det så også et ”big-bang” i ÅK?”

IN: ”Ja, når det kører i Hjørring Kommune, så kommer det over i ÅK.”

I: ”Er det nogen ting som du synes der kunne være interessant for dig, at vi fik med i vores

afhandling?”

IN: ”Omkring implementering af systemerne?”

I: ”Ja, i forhold til emnet eller nogle ting du gerne vil have svar på?”

IN: ”Ja, den optimale drejebog for hvordan man implementerer. Egentlig tror jeg det er meget vigtigt

at man tænker…, eller at man ikke tager et nyt system i brug før man egentlig har lavet

forretningsgange for hvordan det skal anvendes.”

I: ”Der har måske været lidt for lidt planlægning? Man har måske bare sagt ”nu skal vi have de og de

ting”, og ikke tænkt over hvad det har medført hos medarbejdere, leverandører og ledere osv.”

IN: ”Ja. Vi hoppede jo lige ud i det hele, og der var ingen steder beskrevet at hvis jeg f.eks. skal betale

en faktura, hvad er så den mest optimale måde og hvordan går jeg til det her. Vejledningerne kom

sådan hen af vejen efterhånden som folk de fandt ud af hvordan de fandt ud af hvordan de synes

det var mest smart at gøre det. Og der skulle man måske have sat sig nogle stykke ned og set på

at hvis man vil det her, hvordan skal det så være. Det samme gælder fakturering, vi startede ud i

det blå. Vi bogførte en masse ting, og så skule fakturaerne jo skrive og hvordan fandt man egentlig

ud af om de var færdige eller om alle udgifterne komme på eller hvordan får vi de ting sorteret ud.

Og hvis de ting havde været tænkt igennem inden, så kunne det også være man havde valgt en

anden opsætning af systemet. Igen det der med at man sætter et system op man ikke har prøvet,

men kender det ikke, man ved ikke hvad det er – alt er på tankebasis og vi tror det skal være

Side 116 af 154

1

5

10

15

20

25

30

sådan her for det giver nok de bedste rapporter. Bagefter når man så skal til at bruge det, så finder

man måske ud af ”hov”, hvis vi havde vendt den der lidt anderledes, så havde vi måske lavet det

lidt nemmere for dem”. Altså haft muligheder for at se på fordele og ulemper, altså hvad havde

fordelene været ved de ting vi troede var godt og hvad havde ulemperne været. Alle de ting var

der hverken tid eller nogle der tog sig at på det tidspunkt der, og det er i hvert fald en fejl.”

I: ”Er det så noget I har snakket om I ØS Strategigruppen eller I styregruppen, hvad I har lært og

hvad I måske kunne gøre anderledes?”

IN: ”Det har I hvert fald været oppe her med lønnen, altså hvordan får vi os sikret at der er nogle der

er uddannet i det her overhovedet – at de ved hvad det er de skal til at lave. Her der kører vi jo

næsten sideløbende uddannelse med at vi var i gang.”

I: ”De erfaringer I har med tidligere projekter og implementeringer, dokumenterer I det et sted?”

IN: ”Det er beskrevet i et eller andet referat at, nu er der nogle der har sagt det og det.”

I: ”Hvem har adgang til sådan noget?”

IN: ”Det er ØS Strategigruppen eller styregruppen eller hvem der nu er i projektet.”

I: ”Okay. Jeg tror faktisk ikke vi har så meget mere – vi har været omkring det hele.”

IN: ”Jeg tænkte på om I ville være interesseret i at få fat i en forvaltning. I spørger jo nogle gang til

hvad man har gjort derude, og de arbejdsgange de har lavet er jo nødvendigvis ikke de samme

som os.”

I: ”Det kunne være interessant. Du må meget gerne prøve og undersøge om der er nogle der er

interesseret i at være med.”

IN: ”Vi sidder jo her inde centralt og sidder egentlig primært med det overordnede opbygning og

dagligdag, så vi er sikre på at det kører rigtigt. Men hvordan de egentlig har taget det i brug i

forvaltningerne og hvad de har gjort sig at overvejelser kan I jo måske få svar på.”

I: ”Ja, men i så fald skal det være én på chef-niveau, for det er jo det udgangspunkt som vi har i

vores afhandling.”

IN: ”Jeg vil godt prøve og høre en af vores forvaltninger, for så har I da været hele vejen igennem

organisationen.”

I: ”Det må du meget gerne, så vi kan se det fra en anden vinkel.”

IN: ”Ja, det er jo dem der egentlig har stået og blevet nødt til at lave deres arbejdsgang om, fordi

tingene blev anderledes.”

I: ”Ja – lige præcis. Ellers så har vi vist været omkring det hele. Hvis vi har flere spørgsmål så

kontakter vi dig, hvis det er i orden.”

IN: ”Det er I meget velkommen til.”

I: ”Mange tak.”

Side 117 af 154

Bilag 15 – Organisationsdiagram over ÅK

Figur 3 - Organisationsdiagram over ÅK4

4 http://www.aarhuskommune.dk/portal/organisation/aarhus_kommune_generelt/organisationsdiagram_for_aarhus_kommune

Side 118 af 154

Bilag 16 – It strategi for ÅK

Side 119 af 154

Side 120 af 154

Side 121 af 154

Side 122 af 154

Side 123 af 154

Side 124 af 154

Side 125 af 154

Side 126 af 154

Side 127 af 154

Side 128 af 154

Side 129 af 154

Side 130 af 154

Side 131 af 154

Side 132 af 154

Side 133 af 154

Side 134 af 154

Side 135 af 154

Side 136 af 154

Side 137 af 154

Side 138 af 154

Side 139 af 154

Side 140 af 154

Side 141 af 154

Side 142 af 154

Side 143 af 154

Side 144 af 154

Side 145 af 154

Side 146 af 154

Side 147 af 154

Side 148 af 154

Bilag 17 – Illustration over fraværsregistrering i ÅK

Registrering via blanket Godkendelse via underskrift Intern post til Lønhuset Indtastning til EDB system

Registrering via webportal Godkendelse via PC Direkte indførelse i EDB system

Gammel system

Nyt system

Figur 4 - Fraværsregistrering i ÅK

Side 149 af 154

Bilag 18 – Opus Fokus Nyhedsbrev

Side 150 af 154

Side 151 af 154

Side 152 af 154

Side 153 af 154

Side 154 af 154

Bilag 19 – Visionsseminar i ÅK

forandringsledelse ved implementering af it -...

Documents