Per Guldbrandsen HD(O) MBA

FORANDRINGSLEDELSEVIRKSOMHEDSKULTURENS BETYDNING, SAMT

REAKTIONER PÅ FORANDRINGER

Partner

Krav til en teori om forandring i organisationer

1. Hvad er det der gør at en forandring er nødvendig?

2. Hvordan beskrives forandringens kontekst?

3. Hvordan beskrives og afgrænses forandringen, herunder indre og ydre forhold

4. Hvordan tilrettelægges, gennemføres og fastholdes forandringen

…og så er der tidsperspektivet

Indre og ydre kontekstIndre kontekst:• Organisatorisk ramme

’Enhver organisation har sin egen unikke komfortzone , når det gælder omfang og tempo i forandring. Når forandring går ud over denne zone, vil kræfter blive aktiveret for at løse problemet’.

Ydre kontekst:• Organisationens

omgivelser og markedsforhold

Valg af forandringsmodel:

1) Åbenlys eller indirekte tvang• Magtbaseret - når det virkelig haster (turn-around ledelse)

2) Ren formel inddragelse• Overfladebaseret - når alt andet ikke kan lade sig gøre

3) Politisk/dialektisk via aftale med eksempelvis tillidsfolk• Forhandlingsbaseret - når nogen har noget at miste

4) Direkte hjælp og støtte• Kræver accept af et ekspert/noviceforhold

5) Kulturændring via deltagelse og involvering• Kræver tid og proceskompetence (læringscirklen)

6) Den lærende organisation (double/tripple loop learning)

?

Mest modstand

Mindst modstand

Per Guldbrandsen, Syntese, 2013

Forandringens kontekst

Hvorfor magter nogle organisationer at gennemføre vellykkede forandringsprojekter og andre ikke?

Tjae…• Rigtig/forkert strategi?• Gode/mindre gode kompetencer?• Forskel på organisationers interne

eksterne forhold?• Maskinbureaukrati v. adhockrati?• Størrelse og alder?• Størknet viden (forretningsgange)?• Forskelle i forandringsparathed?• Selvtilfredshed?• Kultur/stærke værdier?

Andre budIntern- /ekstern kobling(stram/løs)

• Intern kobling1. Gensidigt afhængig2. Sekventielt afhængig3. Fælles ressourcer (stabe)

• Ekstern kobling– Fokus på hvad der sker i

omgivelserne?– Partnerskab med og læring

fra eksterne interessenter?• Scanning? Løst koblede strukturer medfører at dele af

en virksomhed kan ændres uden at alt andet skal følge med (ex. divisionalisering)

Paradox

• Meget tyder på at maskinbureaukratier nemmere kan revolutioneres direkte, end eksempelvis adhockratier.

• Adhocratiets mangfoldighed og løse kobling modvirker tilsyneladende revolutionær forandring, men letter inkrementel

• Mulige årsager: – Inkrementelle forandringer forplanter sig ikke til den øvrige organisation

i løst koblede systemer– For at lykkes med videndeling må virksomheden ofte være tæt koblet– Størknet viden i et maskinbureaukrati, medfører mindre

komfortzone/højere grad af modstand imod forandring

Forandringsdriver nummer 1Proaktiv forandring er meget sværere end reaktiv forandring, fordi:

• Dårlige resultater er forandringsdriver nummer 1!– Mobiliserer interessenter– Medfører benchmarking– Skaber ’sence of urgency’– Platformen brænder

• Det er ikke altid tilstrækkeligt med dårlige resultater fordi:– Ledere har en tendens til ikke at ville anerkende en fejlagtig strategi, og sætter i stedet

mere ’tryk på’. Ofte må topledelsen udskiftes.– Ofte accepteres ulønsomme brancher eller datterselskaber af historiske, symbolske og

værdibaserede årsager• Der eksisterer en række ’rige’ brancher, med mange slack-ressourcer eller uden

økonomiske målsætninger (omkostnings/skattedrevne)

Der skal påvises en sammenhæng imellem de dårlige resultater og den lagte strategi

2 væsentlige eksterne faktorer1. Stabilitet

– i omgivelserne

2. Kompleksitet – i omgivelserne

Værktøjer ift. den eksterne kontekst:

• Interessentanalyse (mapping)

• PEST-analyse

Organisationens absorberende kapacitet er en afgørende faktor:

’Evne til at indse værdien af ny information, tage informationen ind i organisationen, og anvende den til kommercielle formål’. Jf. Cohen & Levinthal

Organisationer, præget af mangfoldighed vil have den største forandringskapacitet

Ny kulturteori

Kulturdiagnose:1. Integrations-perspektivet

– Stærk homogen kultur, der binder sammen2. Differentierings-perspektivet

– Subkulturer med fællestræk3. Fragmenterings-perspektivet

– Uklare, skiftende og modstridende værdier

Organisationskultur er nøglen både til organisationens succes – og fiasko, Cummings & Worley.

Funktionalistisk anvendelseKonsulenttankegang:• Påvirke i ønsket retning• Via analyse udpeges

interventionsområder1. = klassisk

organisationsudvikling2. På de tre

kulturniveauer• Konkret forslag til

kulturforandringsforløb

Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

Tom Peters & Robert Waterman’In Search of Excellence’

8 kendetegn ved succesfulde virksomheder1. Forkærlighed for handling, hurtig

beslutningstagen. ‘Lad os komme videre’2. Tæt kundekontakt og læring via kundekontakten3. Autonomi for de ansatte, herigennem

decentraliseres entreprenørskab 4. Produktivitet gennem mandskabsbehandling,

værdsættelse af organisationens ansatte, fokus på helte

5. Værdibaseret ledelsesfilosofi, der guider hverdagspraksis, synlig engageret ledelse.

6. Fokus på corebusiness, bliv i branchen, forsigtighed med produktspredning

7. Simpel organisationsstruktur, slankt personalesetup. Minimalt HQ/små stabsfunktioner

8. Samtidig løsog stramstyring - selvstændighed i kundevendte aktiviteter samt centraliserede stabe/strategisk ledelse

‘Makes People Happy’Om kulturen hos én af de 10 excellente virksomheder:

http://www.youtube.com/watch?v=sWK9RwGTWNA

De 5 Kulturdimensioner:1. Individualisme/kollektivisme2. Maskulinitet/femininitet3. Struktureringsbehov4. Magtdistance5. Langsigtet/kortsigtet orientering

Teorien er baseret på videnskabelige analyser hos IBM fra afdelinger i hele verden

Forandringsprocessen- tid, oversættelse og modstand

Processer- Hændelser der finder sted over tid- Tidsperspektivet relaterer til kulturen og perceptionen- Tolkning sker oftest retrospektivtOversættelsesprocesser- Abstrakte idéer forsøges omsat til konkrete handlinger Politiske og emotionelle processer - Nogen har noget at miste- Når forandringen er identificeret vil der komme modstand- Handler om at beskytte sig mod fare

TheWall

Bemærk:1. Et kort tidsperspektiv hos forandringslederen

kan udgøre en betydelig stressfaktor2. Efter en forandringsindsats kan der være

behov for organisatorisk restituering3. Rutiner skaber rytme og forudsigelighed –

rytmebrud det modsatte

Idéen om nye processer

1. Lokal tilpasning af idéer2. Bruge visse idéelementer, men

forkaste andre3. Tage elementer fra flere idéer og

koble dem sammen4. Omsmeltning af den oprindelige

idé til noget helt andet5. Afvisning….

Eksempler:– BPR og TQM er visionære tankesæt,

der ofte har fundet en helt ny form i konkrete virksomheder

Modstand mod forandring

• Spredning af rygter og negative historier• Strejker, undergravende virksomhed og sabotage

Absolut beslægtet med konfliktteori

Modstand mod forandringIndividuelle forhold– Uenighed– Tabere contra vindere (Argyris & Schön)– Miste job eller opgave– Miste status (position, kompetence)– Miste en ven (en maskine – Bolman & Deal)– Identitetstab– Ikke slå til– Tabe ansigt– Kræver større indsats/pres– Tab af goder– Ændring i magtforhold

Mod

stan

d m

od fo

rand

ring

Modstand mod forandringPersonlige forhold og følelser– Frygt for det ukendte– Tab af relationer– Tidligere negative erfaringer– Oplevelse af tab - at miste noget– Manglende klarhed over konsekvenser– Trussel mod værdier/ideologi– Mistillid til sponsor eller agent– Mentale modeller – Frygt for ikke at kunne overskue

Resu

ltat:

Søge

n m

od tr

yghe

d

Modstand mod forandringTeknologiske og strukturelle forhold– Modvilje ift. investering i nye bygninger,

maskiner og teknologi pga usikkerhed– Slack – Selvtilfredshed– Forankring i lokalsamfund, nationalt– Lokalpolitikere

Resu

ltat:

Søge

n m

od tr

yghe

d

Kategorisering af modstandModstands-

modelJeg vilhave….

Jeg vil ikkehave….

Jeg får….Udvikling ’Offer’

Jeg får ikke….’Taber’

Modstand/beskyttelse

Kilde: Institut for fremtidsforskning

60%15%15%10%

HverdagsmenneskerDe ængsteligeDe paniskeDe foretagsomme

Stabilitet

Frihed

4 mennesketyper

Balancen mellem forandring og kapacitet

Fora

ndrin

ger

Kapacitet

Angst

Stress

Kollaps

’Checker ud’Frustration

Kedsomhed

Motivation

Trivsel

Engagement

Læring

Udvikling

Negativ forandring Positiv forandring

Status quo forandring

D e t k r e

a t i v e s

p æ n d i n g s f e

l t

Den positive modstand• Det er for enkelt at opdele verden i

tilhængere og modstandere• Modstand eksisterer - og den er en

positiv kraft, og skal derfor anerkendes og respekteres

• Du har to valg (men kun ét godt valg): Enten fortrænger du modstanden, eller også får du den op til overfladen

• Sørg for at medarbejderne har modtaget fuld information om forandringen

• Lad dem vide, at forandringen vil ske• Forklar, at du har brug for at høre

andres mening om forandringen - og at man trygt kan sige sin mening

Psykologisk bevægelse imod accept2 reaktionsforløb:

Brud

på

forv

entn

inge

r Afvisning/ch

ok

Inaktivitet

Fornægtelse

Vred/såret

Grænseafprøvning

Skuffelse

Mobiliserin

g

Tilpasning

Modvillig acce

pt

Færdiggørelse

Uinformeret

optimisme

Informeret

pessimism

e

Håbefuld

realisme

Informeret

optimisme

Færdiggørelse

TvivlHåb

Tillid

Organisationens forstening….

’Someone has to be in control’

Forandringssponsor– Har magt– Ser visionen– Formulerer kravene til forandringen– Beslutter– Sætter forretningsmål– Allokerer ressourcer

Edgar H. Schein 1998

’Someone has to do the dirty work’

Forandringsagent– Ansvarlig for implementering– Sponsor’s forlængede arm– Sikrer målopfyldelse– I kontakt med ’fronten’

Edgar H. Schein 1998

’I’d rather be fishing’

Forandringsmålgruppe– Direkte berørt af forandringen– Skal ændre adfærd, arbejdsgange, viden,

færdigheder og holdninger– Måling af succes og fiasko

Edgar H. Schein 1998

Hemmeligheden

Tænke

Planlægge (Beslutte)

Gøre

Reflektere

Forandringsbehov (konsensus)

Erfare (Se)

Baseret på David A. Kolb, 1984

Forandring

John Hopkins University Hospital (behandlingsformer)– Relate– Repeat– Reframe

“Behavior change happens mostly by speaking to people’s feelings”, John P. Kotter

Selv når læger fortæller patienter at de skal ændre livsstil, hvis de ikke vil dø, sker dette ikke!Ny forskning:– Ændring kræver en

vejleder/mentor/psykolog

– Kræver en ’træner’ – der uddanner og motiverer

– Ændringen indtræffer over tid i denne proces

Hvad lærte vi i dag?

Refleksion, notér– Brug 3 min: Hvad har du lært i dag?– Brug 2. min. på at høre

hvad din sidemand har lært

– Brug 2. min på at justere dine egne notater