forandringsledelse - campus · forandringsledelse, eftersom jeg finder dette emne meget...
TRANSCRIPT
AARHUS MASKINMESTERSKOLE
Forandringsledelse Bachelorprojekt
Jeppe Brauner Mikkelsen, V08725
04-06-2013
[Produktionseffektivisering med ledelsesfilosofi, med afsæt i en komponentkortlægning]
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 1
Titelblad
Forfatter: Jeppe Brauner Mikkelsen
Studienummer: V08725
Titel: Forandringsledelse
Undertitel: Effektivisering af produktion med ledelsesfilosofi med afsæt i produktionskortlægning
Fagområde: Management
Årgang/klasse: 6. semester 2013 - B6
Uddannelsesinstitution: Aarhus Maskinmesterskole
Vejleder: Jesper Nielsen
Praktikvirksomhed: Justsen Energiteknik A/S
Grimhøjvej 11, 8220 Brabrand
Kontaktperson: Claus Justsen
Afleveringsdato: 04-06-2013
Rapportens omfang:
Anslag 82.000 tegn inkl. mellemrum.
Normalsider á 2400 tegn 34,16 normalsider
Sideantal 63 sider
Bilag: 11 stk.
Forside: Billede fra www.improvecanada.com
Underskrift: Jeppe Brauner Mikkelsen
_____________________________________________
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 2
Abstract
The title of this bachelor project is “Change Management” with the subtitle, “Streamlining of a production
with management philosophy, based on production mapping” and is written in the last part of the
education as Bachelor of Technology Management and Marine Engineering. The education is conducted at
Aarhus School of Marine and Technical Engineering and the report is made in cooperation with the
company Justsen Energiteknik A/S in which I have completed my internship during the present semester.
This bachelor project is based on the company Justsen Energiteknik A/S, who is manufacturing parts to bio
fuel combustion plants in the size of 300 kW to 20 MW boiler effect.
The company is in the middle of a change with their management strategy. They have always managing the
entire contract with each costumer. Now Justsen wants to be specialists within their knowledge of key
components, and therefore be a subcontractor to a business partner. The production needs to convert into
more mass production like gives a lot of challenges.
During my internship at Justsen I have noticed some rumors that the production took too much attention
of time with the conversion of the production strategy. The management wanted to optimize the costs of
the production, and get an even better production flow to manufacturing these specialized components. So
I started to analyze the all the components in the production, in the perspective of mapping all the costs in
manufacturing their components. The subset of this analysis was the water-cooled grate stood out from the
other components in the matter of costs and time spending making them.
The second part of the project deals with theory of production management. Through analysis of the
department of the grate production I discuss how Lean management can optimize this part of the
production. Through Kurt Lewin's change model I am presenting the possibility of implementing Lean in the
company.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 3
Indholdsfortegnelse 1. Forord ............................................................................................................................................................ 6
1.1 Læsevejledning ........................................................................................................................................ 7
1.2 Rapportopbygning ................................................................................................................................... 7
Del 1
2. Indledning ...................................................................................................................................................... 8
3. Problemanalyse ........................................................................................................................................... 10
4. Problemformulering .................................................................................................................................... 11
4.1 Begrænsning .......................................................................................................................................... 11
5. Metode ........................................................................................................................................................ 12
5.1 Litteratur ................................................................................................................................................ 12
5.2 Positivisme ............................................................................................................................................. 13
5.3 Hermeneutik .......................................................................................................................................... 13
5.4 Dataindsamling ...................................................................................................................................... 14
5.4.1 Interview ......................................................................................................................................... 14
5.4.2 Den kvalitative metode .................................................................................................................. 14
5.4.3 Den kvantitative metode ................................................................................................................ 14
5.5 Valg af metode ...................................................................................................................................... 15
5.6 Metodekritik .......................................................................................................................................... 15
Del 2
6. Justsen Energiteknik A/S.............................................................................................................................. 17
6.1 Om virksomheden ................................................................................................................................. 17
6.2 Justsen anlæg ........................................................................................................................................ 19
6.3 Biobrændsel ........................................................................................................................................... 20
Del 3
7. Tilgang .......................................................................................................................................................... 22
7.1 Økonomisk tilgang ................................................................................................................................. 22
7.2 Metode .................................................................................................................................................. 22
7.3 Kommentar til budgettet ................................................................................................................... 23
7.3.1 kommentar til procentfordelingen ................................................................................................. 24
7.3.2 Kommentar til produktionsomkostninger ...................................................................................... 24
7.3.3 Kommentar til cirkeldiagram .......................................................................................................... 25
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 4
7.3.4 Opsummering ................................................................................................................................. 25
8. Kortlægning af produkter fra egenproduktion ............................................................................................ 26
8.1 Målsætning ............................................................................................................................................ 26
8.2 Metode / planlægning ........................................................................................................................... 26
8.3 Betragtninger ......................................................................................................................................... 26
8.4 Analyse af komponentkortlægning ....................................................................................................... 27
8.5 Skema over komponenter ..................................................................................................................... 28
8.6 Gennemgang af komponentskema ....................................................................................................... 28
8.6.1 Variationer af komponenter ........................................................................................................... 28
8.6.2 Andre komponenter ....................................................................................................................... 29
8.7 Fastsættelse af nøglekomponenter ....................................................................................................... 29
8.7.1 Nøglekomponenter ........................................................................................................................ 29
8.7.2 Komponentopsummering ............................................................................................................... 30
9. Timeforbrug pr. produceret komponent med tilhørende budgetpris .................................................... 31
9.1 kommentar til timeforbrug/komponent ........................................................................................... 31
10. Dokumentation vedr. produktionstid .................................................................................................... 32
10.1 Kommentar til dokumentation ........................................................................................................ 33
10.2 Alternativ metode til komponentantalsbestemmelse .................................................................... 33
11. Produktionstid ....................................................................................................................................... 34
11.1 Kommentar til baggrund for produktionstid ................................................................................... 34
12. Delkonklusion ............................................................................................................................................ 36
Del 4
13. Analyse af produktionsstyring i produktionen (og risteproduktionen) ..................................................... 39
13.1 Nuværende produktionsstyring .......................................................................................................... 39
13.1.1 Kanban-kort .................................................................................................................................. 39
13.1.2 Rekvisitionssedler ......................................................................................................................... 39
13.1.3 Projekter ....................................................................................................................................... 40
13.2 Arbejdsgangen ..................................................................................................................................... 41
Del 5
14. Valg af ledelsesfilosofi ............................................................................................................................... 43
14.1Betragtning til ledelsesfilosofi .............................................................................................................. 43
14.2 Lean ..................................................................................................................................................... 43
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 5
14.2.1 Princippet bag Lean ...................................................................................................................... 44
14.2.2 Lean hos Justsen ........................................................................................................................... 45
14.3 Opsummering .................................................................................................................................. 49
14.4 Fordele og ulemper ved Lean .......................................................................................................... 49
15. Forandringen ............................................................................................................................................. 50
15.1 Betragtninger om teorien imod virkeligheden .................................................................................... 50
15.2 Forandringsprocessen ......................................................................................................................... 50
15.3 Forandringen hos Justsen Energiteknik A/S med Lean ....................................................................... 51
15.3.1 Optøningen – Fase 1 ..................................................................................................................... 51
15.3.2 Bevægelsen – Fase 2 ..................................................................................................................... 52
15.3.3 Fastfrysning – Fase 3 .................................................................................................................... 53
15.3.4 Opsummering ............................................................................................................................... 53
Del 6
16. Konklusion ................................................................................................................................................. 55
17. Perspektivering .......................................................................................................................................... 56
17.1 Energioptimering ................................................................................................................................. 56
17.2 Outsourcing ......................................................................................................................................... 56
18. Efterskrift ................................................................................................................................................... 58
Del 7
19. Litteraturliste og kilderhenvisninger ......................................................................................................... 60
19.1 Fagbøger .............................................................................................................................................. 60
19.2 Internetsider ........................................................................................................................................ 60
19.3 Andre kilder ......................................................................................................................................... 61
19.4 Figurer og billeder ............................................................................................................................... 62
20. Bilagsliste ................................................................................................................................................... 63
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 6
1. Forord Dette bachelorprojekt er udarbejdet i forbindelse med den sidste del af maskinmesteruddannelsen på
Aarhus Maskinmesterskole i udarbejdelse af afsluttende bachelorprojekt. I denne forbindelse har jeg
forinden projektet været i bachelorpraktik hos virksomheden Justsen Energiteknik A/S, hvor afsættet til mit
projekt har fundet sted. Projektets udgangspunkt har med faget management – eller rettere
forandringsledelse, eftersom jeg finder dette emne meget interessant, og måden hvordan man opnår
optimering og forandringer igennem ny produktionsfilosofi, og se de resultater, som det gerne skulle
medfører. Denne afhandling er mit bud på hvorledes, produktionen i Justsen Energiteknik A/S, kan opleve
en anden tilgang til produktionsprocesserne.
Jeg vil i den forbindelse gerne takke følgende instanser der her medvirket til dette projekts gennemførelse:
Justsen Energiteknik A/S, derindunder:
Claus Justsen, direktør hos Justsen Energiteknik A/S.
Henning Lysgaard, Advisor tilknyttet Justsen Energiteknik A/S.
Marianne Andersen, HR- og økonomiansvarlig.
Produktionspersonalet.
Jesper Nielsen, Vejleder fra Aarhus Maskinmesterskole.
- For at tage godt i mod mig, give mig et lærerigt forløb, og lade dem kommer ind under min optik og
analyse.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 7
1.1 Læsevejledning Denne rapport skal helst læses i én sammenhæng, for at være bekendt med problemstillingen og den
efterfølgende analyse. Teksten er forsøgt skrevet på et plan så andre faggrupper også kan læse projektet
og ikke behøver dybere kendskab til forbrændingsanlæg i sin virkemåde og opbygning.
1.2 Rapportopbygning Projektet opdelt i syv afsnit, der beskrives på følgende måde:
1. Den første del af rapporten omhandler indledning, problemstilling og metodeafsnit.
2. Anden del af rapporten præsenterer virksomheden.
3. Tredje del af rapporten vil jeg gennemgå min tilgang til projektet, samt give en økonomisk tilgang til
projektets grundlag. Derefter vil rapporten gå dybere ind i en analyse om kortlægning af
komponenter i produktionen m.m.
4. Fjerde del omhandler nuværende produktionsprocesser i produktionen hos JUE.
5. Femte del er projektet behandler teoretisk emnet ledelsesfilosofi, med bagvedliggende principper.
Her sammenholdes principperne med virksomheden. Dernæst vil emnet forandring, og dens
betydning for virksomheden blive afklaret.
Del 3, 4 og 5 er hovedvægten i projektet.
6. Sjette del af projektet afsluttes med at perspektivere over tanker i projektet og den endelige
konklusion på min problemformulering, samt efterskrift.
7. Syvende del ombefatter kildehenvisninger og bilag.
I teksten vil der være henvisninger til fodnoter, hvorpå fodnoterne henviser til bilag eller kilde. Kilde-
henvisningerne i fodnoten vil være belyst med en titel på anvendt bog og side eller internetside hvor kilden
er fundet. I litteraturlisten viser, hvor materialet kommer fra. Der kan forekomme direkte henvisninger til
bilagene i teksten.
Løbende i projektet er forfatterens kommentarer og betragtninger nedfældet, i henhold til resultater og
subjektive tanker.
Justsen Energiteknik bliver i rapporten kortet JUE.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 8
2. Indledning Vores verden er opbygget af tilstandenes forandringer og tingenes udvikling. Vi lever en dynamisk verden
hvor det er blevet et krav at følge med, for at kunne overleve i enhver given branche. Globaliseringen og en
øget prisgennemsigtighed stiller i stigende grad krav til en virksomhed, som ønsker at være
konkurrencedygtig igennem effektivisering og optimering af interne processer. Forandringsledelse handler
om at se indad i organisationen og fastlægge områder hvor nye metoder kan være medvirkende til at
effektivisere en given arbejdsproces.
Dette projekt omhandler en voksende virksomhed, der ønsker nye måder at organisere sine
arbejdsprocesser på. Dette vil jeg gøre igennem en komponentkortlægning, for at finde et fokusemne i
produktionen. Dernæst vil dette emne vil teoretisk blive optimeret, i sammenhold med udvalgt
ledelsesfilosofi, og sidst teoretisk beskrive forandringen for virksomheden.
Mine forventninger til dette projekt er, at kunne bruge min viden og teoretiske baggrund fra
maskinmesteruddannelsen, og knytte den sammen med den virkelige verden. Ud fra virkelighedens
problemstillinger lægges dette projekt i støbeskeen, og målet er at udarbejde håndgribelige resultater, som
virksomheden kan tage til sig.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 9
Del 1 – Problemstilling og metode
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 10
3. Problemanalyse Justsen Energiteknik A/S er midt i en forandringsfase: Igennem et års tid (2011-2012) er JUE gået fra at
være en virksomhed, der udelukkende har leveret kundespecifikke forbrændingsanlæg, til udviklingen af
termisk energi dvs. anlæg med stor variation til hvert enkelt projekt/kunde. Til også at være en
serieproducerende virksomhed, med nogle standardløsninger/anlæg og standardnøglekomponenter til
samme formål. Denne proces som det er, at omstille en virksomhed med mere end 50 år på bagen, til at
tænke i nye baner er udfordrende. Denne udvikling har allerede medvirket til en række nye forandringer og
tiltag i planlægningen, såvel som udførelsen af denne nye standardserie af biobrændselsanlæg kaldet Argus
Flex. Tanken bag denne nye serie er, at sælge langt flere små anlæg, hvor hovedkomponenterne står
afsendingsklar på eget lager. På den måde kan JUE levere hurtigt, i modsætning til de kundespecificerede
anlæg. I forbindelse med at omlægge produktionen til noget, der ligner serieproduktion af
standardkomponenter, er der indført nyt arbejdsflow i produktionen. Denne superoptimering af
produktionsgangen er sket dels på baggrund af den nye anlægsserie, og dels prøve at bringe
omkostningerne ned i samme ombæring.
Igennem længere tid står ledelsen med følelsen af at egenproduktionen optager for mange ressourcer i
forhold til tid, i forhold til de samlede produktionsomkostninger som JUE har. En følelse, der umiddelbart
ikke har dokumentation bag sig. Interne processer og foranstaltninger gør at produktionen optager en
større mængde tid end ønsket, set fra ledelsens side. Meget kendt er det, at tid er penge, bogstavelig talt.
Derfor ønsker JUE at fokusere på deres kernekomponenter i produktion med så få
produktionsomkostninger, som muligt da dette ses på bundlinien.1
Igennem min bachelorpraktik har jeg fået aktindsigt i JUE’ interne filer, i forbindelse med deres
egenproduktion, der drejer sig om omkostninger. Disse omkostninger har givet anledning til at stille
spørgsmålet: Nemlig hvordan produktionsomkostningerne kan minimeres, samtidig med at øge
effektiviteten? - på baggrund af at virksomheden ønske om at gøre produktionen billigere og bedre og
forny måden at tænke produktion på, har jeg valgt at påbegynde mit projekt her.
1 Kilde: Møde og interview med den produktionsleder hos JUE d. 27-02-2013.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 11
4. Problemformulering For at kunne nå målet om at øge effektiviteten og bestræbe sig på at optimere en produktion, må jeg gå ind
og analysere produktionen. En analyse der enten vil af- eller bekræfte virksomhedens hypotese om
produktionen optager flere ressourcer end ønsket. Udfaldet af analysen vil danne baggrund for at komme
med mit bud på at optimere produktionens arbejdsprocesser igennem ny produktionsfilosofi. Nedenfor har
jeg opstillet min problemformulering i to hovedspørgsmål:
Hvordan man kan dokumentere hypotesen omkring egenproduktionens forhold til omkostninger?
Med afsæt i min produktionsanalyse og delkonklusion vil jeg afklare hvordan en teoretisk
produktionsfilosofi, kan være hensigtsmæssig for JUE at implementere, for at opnå en optimering
af egenproduktionen? Samt hvorledes disse forandringsprocesser kan gennemføres i produktionen.
4.1 Begrænsning Forandringsledelse er et stort og kompleks emne, som rækker meget længere end denne afhandling tillader
både indholdsmæssigt og tidsmæssigt. Derfor har jeg valgt ikke at inddrage overordnet emner som:
Strategi
Organisationsstruktur
Virksomhedskultur og etik
Individer og grupper
Ledelse
Energiledelse
Jeg har valgt at udelukkende at beskæftige mig om egenproduktionen hos Justsen Energiteknik A/S. Der vil
ikke være dybere teknisk gennemgang og beskrivelse af forbrændingsanlæg, eftersom projektet skrives i
faget management.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 12
5. Metode Afsættet er at forstå en produktion og hvordan den håndteres i forhold til de rammer og ressourcer, som er
gældende i den pågældende produktion. Det springende punkt når man ønsker at forandre og optimere en
tilstand er, at grundlaget for at tage en beslutning tages ud fra de retmæssige principper og
overensstemmelser. I dette projekt, der omhandler effektivisering af egenproduktion, må grundlaget
nødvendigvis ikke være baseret på umiddelbare antagelser, iagttagelser og lavthængende frugter.
Konsekvensen af denne metode vil nødvendigvis ikke være skadelige for virksomheden, men derimod vil
der ikke opnås effektivisering af et større potentiale, ved at ’kaste sig over’ den umiddelbare løsning.
Fra databehandling og analyse, vil projektet gå videre til den managementdel, som omhandler
ledelsesfilosofi, der for JUE kunne være interessante at implementere. Her begrænser projektet sig i det, at
jeg ikke ville kunne fører filosofien ud i produktionen og vurdere konsekvenserne af disse tiltag. I stedet vil
jeg argumentere for en ny ledelsesmetode og komme med min egen vurdering, sammenholdt med min
delkonklusion fra komponentkortlægningsanalysen.
For at få en videnskabelig tilgang til teori og egen skabt empiri, arbejdes der mod to videnskabelige
hovedretninger, positivisme og hermeneutik, som vil blive gennemgået i afsnit 5.2 og 5.3.
5.1 Litteratur Med afsæt i bogen ’Videnskabsteori for begynder’ af Torsten Thurén fra 2008, har jeg fundet inspiration til
måden hvorpå jeg skulle imødegå en retmæssig metode til dette projekt og hvordan jeg skulle forholde mig
til de grundbegreber og hovedretninger, som giver mig forudsætninger for at skulle forholde mig kritisk til
alle de indtryk og data jeg opsamler i løbet af den proces det er, at skrive et bachelorprojekt.
Til teori bag om et interview, er bogen ’ Den skinbarlige virkelighed - Vidensproduktion inden for
samfundsvidenskaberne’ af Ib Andersen blevet brugt som metodekilde.
Den litteratur der er blevet anvendt til at udarbejde dette projekt, er løbende blevet vurderet for, om det er
tidssvarende og valide. Det kan være vanskeligt, at forholde sig til internetkilders validitet og kvalitet, men
dette er der opmærksomhed på i gennem projektet.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 13
5.2 Positivisme Positivismen beskæftiger sig med to kilder til erkendelse, iagttagelse og logik. Den ønsker at skabe en
sikker viden, velvidende at helt sikker viden, er uopnåelig.
Iagttagelse, den empiriske viden, er den viden, vi får via vores fem sanser. Det er ved hjælp af den, vi
fastslår hvad der er kendsgerninger. Hvad vi kan se, høre, føle osv. Dette betyder dog ikke, at alt hvad man
ser eller høre, behøver at være sandt. Positivisme har en kritisk tilgang til tingene. De logiske sandheder er
af en helt anden karakter end de empiriske. De har intet med iagttagelse af virkeligheden at gøre, men med
vores intellekt. Empiriske påstande kan være usandsynlig, men tænkelige, uanset hvor absurde de kan
være. Derimod er en påstand, der ikke opfylder logikkens krav utænkelig. I positivismen er der flere måde
at opnå et resultat på:
Induktion. Der drages slutninger bygget på empiriske fakta. Det er altså sandsynligheder baseret på
iagttagelse.
Deduktion. Der drages slutninger bygget på logisk sans. Logikken betragtes som gyldig, hvis den er
sammenhængende. Den behøver dog ikke at stemme overens med virkeligheden.
Kombineres disse to metoder, fås den hypotetiske-deduktive metode. Den opstiller hypoteser, antagelser,
som præmisser. Derefter fortager man en deduktiv slutning, og til sidst undersøger man, om det stemmer
overens med virkeligheden. Det vil sige, at der opstilles hypoteser, som observeres og konkluderes. På
denne måde anvendes der både empiri og logik.2
5.3 Hermeneutik Det er ikke altid, at fornuften er fyldestgørende til at forstå et menneske. Ud over empiri og logik, bygger
hermeneutikken på endnu en erkendelseskilde, nemlig indføling. Forskellig fra positivismen, ønsker
hermeneutikken at tage stilling til empatien. Den ønsker altså et forstå følelser og oplevelser, ikke bare at
begribe kolde facts. Hermeneutisk tolkning er vigtig, når det handler om at forstå mennesker, menneskers
handlinger og resultatet af menneskers handlinger. Dette gør den særligt egent til samfundsvidenskab.
Men tolkningerne kan være usikker fordi de bliver påvirket af følgende årsager:
Fortolkerens vurdering
Fortolkerens forforståelse
Konteksten
2 ’Videnskabsteori for begyndere’, side 18-37.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 14
Dette er vigtigt at tage med når der arbejdes med den hermeneutiske videnskab.3
5.4 Dataindsamling Metode til indsamling af empiri forelægger løbende i afsnittene som følger. Idéen bag dette er, at på denne
måde får læseren en klarhed, over forfatterens hensigter, i den retmæssige kontekst og sammenhæng.
Metodikken beskrives altså løbende, for at give et optimalt læseflow og dybere forståelse.
Selve dataindsamlingen som indsamles og kan inddeles i primær og sekundærdata, dette vil sige, om det er
personligt indsamlet data eller andre personer har indsamlet den. Altså er sekundærdata allerede
eksisterende datamateriale, ved brug af sekundærdata kan der derfor spares tid og energi. Hvorimod
primærdata er eksempelvis interview, spørgeskema observationer osv., der selv er indsamlet. Begge
dataindsamlinger er blevet anvendt i dette projekt.4
5.4.1 Interview I opstart og gennem projektets forløb, er interview blevet anvendt som metode, for at komme ind under
huden på virksomheden. Med udgangspunkt i det såkaldte informationsinterviewet, der er et eksempel på
et kvalitativt interview, som har relevans, når man er interesseret i et emne, der allerede har fundet sted.
Hvor f.eks. forfatteren ikke har mulighed for selv at observere. Derfor er der brug for en erstatningens
observatør, altså en person der har kendskab til det ønskede, i dette tilfælde JUE’ direktør Claus Justsen,
som har gennemkendskab til virksomheden og faktorerne bag.5
5.4.2 Den kvalitative metode skal man anvende den kvalitative metode, hvor antagelser bliver afvejet igennem diskussioner, skal de
individuelle formodninger og meninger sammenfattes i en kontekst. Den kvalitative metode anvendes i
forbindelse med de observationer, der opnås i kommunikationsprocessen af personlige interviews og
videns indsamling. Fremgangsmåden til at indhente viden vil blive baseret på tidligere interviews og intern
dokumentation.6
5.4.3 Den kvantitative metode Er en systematisk indsamlingsmetode af det målbare data, der tilsidesætter antagelser. Anvendelse af
metoden vil kortlægge og gøre dataindsamlingen gennemskuelig. De kortlagte data vil danne grundlag for
de samlede numeriske resultater.7
3 ’Videnskabsteori for begyndere’, side 69-89. 4 ’Den skinbarlige virkelighed’, side 150-151. 5 ’Den skinbarlige virkelighed’, side 169. 6 ’Videnskabsteori for begyndere’, side 127. 7 ’Videnskabsteori for begyndere’, side 45 og 127.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 15
5.5 Valg af metode Ud fra teorien omkring positivismen og hermeneutikken, samt måden at tilgå kvalitet og kvantitet er valget
af metode til dette projekt et samling af disse ideologier og fremgangsmåder, hvor man derved vil opnår en
helhed. Denne helhed vil danne grundlag for beslutninger, idet de vil supplere hinanden på deres
individuelle anskuelser af opnåede informationer. Det subjektive og objektive syn giver en alsidig
indgangsvinkel og værktøjer til at vurdere de forskellige problemstillinger i den opnåede empiriske viden,
og dermed til dette projekt.
5.6 Metodekritik Første hoveddel del bygger på allerede indsamlede data, fra JUE’ interne filer, og må derfor tage afsæt i
kvantitative tal og værdier. Hvilken videnskabelig metode JUE’ ligger til grunde for deres empiriske data.
Om det er rent kvantitativt eller kvalitativt kan ikke medsikkerhed begrundes, men vil blive kommenteret
undervejs.
I Min anden hoveddel hvor projektet omhandler managementteorier, har Jeg valgt at fokusere på én
produktionsfilosofi i dybden. Kritikken henvender sig til projektet anskuelse, hvorpå at man kan
argumentere at projektet kunne blive mere nuanceret ved at favne flere ledelsesfilosofier. Denne
subjektive tilgang, kan begrænse den alsidige indgangsvinkel.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 16
Del 2 - Virksomhedsintroduktion
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 17
6. Justsen Energiteknik A/S
6.1 Om virksomheden Med sine mere end 50 år i branchen, producerer Justsen Energiteknik A/S biobrændselsanlæg til større
virksomheder og fjernvarmeværker. Med en omsætning på ca. 120 mio. kr. har JUE deres hovedvægt på
eksport til udlandet. JUE fremstiller deres anlæg med henblik på at skabe miljøvenlig energi/varme til
forbrugeren. Alle anlæggene er alle CO2 neutrale idet det brændsel, som man fyrer med, har optaget ligeså
meget CO2 i deres levetid, som ved forbrænding.8 I praksis kan der dog ikke regnes med 100 % neutralitet,
idet man i hvert tilfælde med de nuværende produktionsprocesser af biobrændsel må regne med, at
omkring halvdelen af CO2-besparelsen går tabt i forbindelse med produktionen.9
Anlæggene bliver fremstilles og skabt i tæt samarbejde mellem kundens ønsker og behov, og JUE’
hold af sælgere, ingeniører, produktionsmedarbejdere og tekniske tegnere. Sammen produceres
unikke løsninger og standard anlæg, som bliver monteret verden over. Med mere end 2500 anlæg,
bliver anlæggene mere og mere avanceret. De internationale projekter afsættes primært via lokale
partnerskaber. Justsen Energiteknik er centralt beliggende i Brabrand, Aarhus, og beskæftiger p.t.
omkring 30 medarbejdere.
For at give et billede af størrelsen på anlæggene, og dermed grundlag for sammenligning, ligger
anlægsstørrelsen fra 300 kW - 20 MW i kedeleffekt. Dertil kan komponenter som scrubber bidrage til
yderligere effekt. Dette uddybes ikke nærmere i projektet.
Som nævnt tidligere er forandring og udvikling blevet et mantra i vores del af verdenen. Udviklingen har
mange årsager og udspringer af adskillige årsager såsom: Menneskelig undren og nysgerrighed, politiske
initiativer, religiøse overbevisninger, samfundsudvikling, teknologiske påvirkninger, branchekonkurrence
osv. her skabes specifikke behov, et ønske der kan afhjælpe et problem, gøre tingene smartere, hurtigere
osv. eller hjælpe på anden vis til at tilfredsstille det specifikke behov. Ser man på organisationen JUE kan
deres kernekomponenters oprindelse spores tilbage fra kunders behov. I 1962 blev JUE kontaktet fra parter
fra træindustrien om de kunne udvikle bortskaffelsesmetode til den industri, som på daværende tidspunkt
havde problemer med at bortskaffe deres træaffald. Det blev starten på de anlæg, som JUE sidenhen har
videreudviklet og producerer den dag i dag. 10
8 http://www.justsen.dk 9 http://www.mst.dk/Virksomhed_og_myndighed/Gron_strategi/Transport/Biobraendsler/ 10 http://www.justsen.dk
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 18
Virksomhedens firmalogo:
d
Figur 1 Firmalogo
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 19
6.2 Justsen anlæg JUE har to grene af anlægstyper - nemlig anlæg, der er kundespecificeret og tilpasset ønskede krav fra
kunden. Dvs. fra valg af biobrændsel, til transportsystemer, indføringssystem bliver dimensioneret ud fra
den ønskede effekt,l hvad enten formålet er til fjernvarme eller procesvand. Den anden type anlæg er et
mere standardiseret anlæg, der tager udgangspunkt i faste komponenter og dimensioner. Nedenfor er
skitseret et brugerdefineret anlæg.
Figur 2 Justsen anlæg (2 MW)
Nedenfor er vist et animeret billede af et forbrændingsanlæg, fra den serie JUE kalder Argus Flex. Denne
type anlæg sælges som en standard anlægsløsning. Dog er elementer som brændselsopbevaring fx silo og
dennes transport ikke medtegnes. Heller ikke div. rørføringer, el-tavle, skorsten medtegnes. Den røde pil
angiver hvor biobrændslet bliver ført ind i anlægget. Anlægget kan fås i to typer: ’Ceramic’ og ’Pure’.
Forskellene ligger i biomassens vandindhold, på hhv. 5-25 % vandindhold for Pure og 25-50 % vandindhold
for Ceramic.11
Figur 2 JusFigur 3 Argus Flex anlæg
11 http://www.justsen.dk/00093/00096/
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 20
6.3 Biobrændsel Justsen udviklede sig fra træindustrien hvor træaffald skulle bortskaffes – sidenhen har denne
brændselstype fået et nyere navn, nemlig biobrændsel eller biomasse. Dette er en samlet betegnelse og et
begreb, der dækker over en lang række slags brændselstyper, der fælles for den alle er biologisk
nedbrydelige. Der skelnes mellem forskellige typer af biomasse nemlig: 12
Faste brændstoffer
Flydende brændstoffer
Gasformige brændstoffer
Justsen’ forbrændingsanlæg er designet udelukkende til at fungere på biomasse af fastbrændsel. Følgende
punktomstilling viser de brændsler som Justsen anlæg typisk opererer med:
Træaffald (våd eller tør)
Træpiller
Træbriketter
Halmpiller
Halmbriketter
Formalet tørv
Blok tørv
Korn
Kornskaller
Andet fast brændsel
Ud fra kundens ’affald’ eller ønske om specifik biomasse, bliver detaljegraden på anlæggene ændret, så
driften af anlæggene bliver optimeret. Dette uddybes ikke nærmere.
12 http://www.mst.dk/Virksomhed_og_myndighed/Gron_strategi/Transport/Biobraendsler/
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 21
Del 3 – Tilgang, Kortlægning og analyse
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 22
7. Tilgang Denne nye produktionsstrategi er på mange måder implementeret og ført ud i virksomheden. Men
forandringsprocesserne stopper ikke her. Set ud fra læringscirklen PDCA (Plan, Do, Check, Act) hvor
forbedringer sker løbende igennem planlægning, udførelse og tjek af det planlagte. Efterfølgende reagerer
på det faktiske gennemførte, gennem feedback for at sikre løbende forbedringer. Illustreret set, ser denne
metode sådan ud13:
Min tilgang til dette projekt er som udgangspunkt, i den afsluttende del
af cirklen (’Act’) hvor virksomheden begynder at reflektere og reagere
over det sidste års tids forandringer i produktionen. Det er her jeg vil gå
ind i dialog med produktionen, såvel ledelsen og analysere mig til videre
forbedringen, som omtales i min problemformulering.
7.1 Økonomisk tilgang Nu vil jeg kigge på den økonomiske side, omkring omkostninger, for at undersøge hvor stor en del
egenproduktionen udgør af de samlede omkostninger. Dette vil danne base for videre at undersøge
produktionens komponenter og deres individuelle optagende ressourcer.
Fra virksomhedens realiserede budget igennem årene 2007, 2008, 2009, 2010 og 2012 fremgår alle
omkostningerne for virksomheden. Af forretningsmæssige årsager ønsker Justsen ikke at offentliggøre
deres samlede budget for omverdenen. Det betyder at der ikke forelægger et vedhæftet bilag omkring
dette. Dog kan jeg udtrække oplysninger omkring deres omkostninger, der har relevans for dette projekt.
Grunden til at jeg tager oplysninger fra det realiserede budget er, at det viser det faktiske
omkostningsforhold for de pågældende kalenderår, og dermed et mere præcist billede på
omkostningsfordelingen. Dog kan man modargumentere dette med spørgsmålet om hvorvidt en afvigelse
på x antal procent er afgørende for denne økonomiske betragtnings pointe?
7.2 Metode Fra budgettet i de givende år har jeg sammenlagt de samlede omkostninger pr. år. Derefter har jeg
udregnet gennemsnittet af de pågældende år. For ikke at tage et enkeltstående år, har jeg valgt at medtage
de fem år, som jeg havde informativ tilgang til og dermed kunne danne grund for sammenligning. Fra de
fem år dvs. år fra 2007, 2008, 2009, 2010 og 2012 er gennemsnittet for hver omkostningspost udregnet og
visualiseret i et cirkeldiagram (figur 8, side 25 i rapporten) for yderligere kommentarer.
13 JIT og Six Sigma på dansk, side 39.
Figur 4 PDCA optimeringscirkel
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 23
Nedenfor vises budgettet med virksomhedens omkostninger. Produktionen er markeret fordi det er mit
fokusområde.
Budget År 2007 2008 2009 2010 2012 Enhed Provision 0,687 0,74 4,742 0,608 1,097 Mio. Kr. Fragt 1,693 1,822 2,379 1,382 3,491 Mio. Kr. Vareforbrug 41,325 42,316 49,841 40,569 71,909 Mio. Kr. Produktion 12,532 8,067 12,785 11,346 9,112 Mio. Kr. Montageløn 3,147 4,21 4,269 2,818 5,454 Mio. Kr. Drift vognpark 0,249 0,202 0,283 0,29 0,516 Mio. Kr. Rejseudgifter 0,215 0,192 0,359 0,223 0,413 Mio. Kr. Adm. Løn 7,128 6,875 7,859 8,943 8,369 Mio. Kr. Adm. Omkost. 2,966 1,88 2,739 1,662 2,219 Mio. Kr. Samlet omk. 69,942 66,304 85,256 67,841 102,58 Mio. Kr. Figur 5 Skema for budget.
7.3 Kommentar til budgettet Ud fra omkostningerne og de samlede omkostninger kan man se en markant stigning i deres omkostninger
fra 2007 på omkring 70 mio. og frem til 2012 hvor de samlede omkostningerne ligger på ca. 100 mio.
Stigningen skyldes posten, der hedder ’Vareforbrug’ i 2012, som er steget betydelig mere end de tidligere
år 2007, 2008, 2009 og 2010. Der er flere grunde til at lige netop denne post er steget – dels på grund af
virksomhedens udvikling og dermed at deres anlæg er blevet større og mere avanceret end før. Dette gør
at de større anlægs delkomponenter, leveret fra underleverandør, bliver dyrere i indkøb. For at kunne
danne sig et overblik, har jeg valgt at omregne budgettets talværdier om til procent. Dvs. de samlede
omkostninger svarer til 100 %. Derefter har jeg udregnet gennemsnittet fra årerne i den procentvise
fordeling. Det ser ud på følgende måde:
Fordeling i % 2007 2008 2009 2010 2012 Snit Provision 1,0 1,1 5,6 0,9 1,1 1,9 Fragt 2,4 2,7 2,8 2,0 3,4 2,7 Vareforbrug 59,1 63,8 58,5 59,8 70,1 62,3 Produktion 17,9 12,2 15,0 16,7 8,9 14,1 Montageløn 4,5 6,3 5,0 4,2 5,3 5,1 Drift vognpark 0,4 0,3 0,3 0,4 0,5 0,4 Rejseudgifter 0,3 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 Adm. Løn 10,2 10,4 9,2 13,2 8,2 10,2 Adm. Omkost. 4,2 2,8 3,2 2,4 2,2 3,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Figur 6 Skema over omkostningsfordeling i procent.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 24
7.3.1 kommentar til procentfordelingen I afsnittet før kommenterede jeg at vareforbruget var steget markant. Ser man på denne post i denne
fordeling kan man se at vareforbruget stiger fra ca. 60 % af de samlede omkostninger i år 2007, 2008, 2009,
2010, til ca. 70 % i året 2012. dvs. 10 %. Om dette så kan kaldes for en markant stigning, vil det efter min
mening ikke vare påfaldende, men et udtryk for stigende kostpriser i takt med større anlægskomponenter.
Kigger man på feltet ’Produktion’, som er markeret med lilla, der er en samlet post for produktionen, dvs.
at denne post omfatter omkostninger om drift. Der er også lønninger medregnet, samt produktudvikling.
Produktudvikling har jeg taget med fordi det foregår i produktionen, men der ligger også mandetimer på
kontoret, til dimensionering, design og beregning. Den ligger altså på tværs af organisationen, når man
opdeler produktionen som en uafhængig enhed. Sidste delpost er produktionsomkostninger, som er indkøb
råvarer og materialer til produktionen.
Skal ’Produktionen’ udpensles i ovenfornævnte delposter ser omkostningsfordelingen sådan ud:
Produktionsomkostninger År 2007 2008 2009 2010 2012 Enhed Prod. Løn 4,804 5,037 4,579 3,888 4,241 Mio. kr. Prod. Omk. 3,224 1,883 2,19 2,242 3,278 Mio. kr. Drift i prod. 1,504 1,147 1,016 1,216 1,593 Mio. kr. Produktudvik. 3 0 5 4 0 Mio. kr. Samlet omk. 12,532 8,067 12,785 11,346 9,112 Mio. kr. Figur 7 Skema over produktionsomkostninger.
7.3.2 Kommentar til produktionsomkostninger Kigger man på de tre første poster – nemlig produktionslønninger, produktionsomkostninger og driften i
produktionen, tegner der sig et billede af en rimelig stabilitet hen over de givende år. Der er ikke en
markant variation gennem årene. Dog finder man variationen på de samlede omkostninger i produktionen
ved posten ’produktudvikling’. Her er der blevet brugt fra 0 kr. til 5 Mio. kr. Tager man året 2009 for
eksempel ligger produktudviklingen netop på 5 Mio. kr. Det svarer altså til: 512,785
∗ 100 ≈ 40 % .
40 % af omkostningerne for året 2009 gik altså på produktudvikling i virksomheden. Denne post variere
altså meget og har ikke nogen umiddelbar prognose for fremtiden.14
Nedenfor viser figuren visuelt, fordelingen i et cirkeldiagram, gennemsnittet af omkostninger i de oplyste
år.
14 Fortsættes i del 5 – ’Ledelsesfilosofi og forandring’.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 25
Figur 8 Diagram over gennemsnit af omkostninger i procent.
7.3.3 Kommentar til cirkeldiagram Ud fra diagrammet ser det det umiddelbare punkt og mest oplagte sted at tage fat, nemlig i det grønne
område, der omhandler omkostningerne til vareforbrug, altså indkøb af varer, delkomponenter fra
underleverandører. Projektets karakter ville ændres hvis jeg kiggede på denne del af virksomheden, og
begyndte at se på hvordan denne post kunne ændres. Begynde at finde alternative leverandører, for at få
omkostningerne til vareindkøb ned. Men for mig ville dette ikke være ligeså spændende at grave dybere
ned i. Jeg synes det er mere interessant at prøve at få de interne tandhjul til at køre mere optimalt. Og når
man har en egenproduktion, er der efter min mening grund til at værne om den. Ellers kunne produktionen
principielt outsources, til et land hvor lønningsniveauet ikke er lige så højt, som her i Danmark. 15
7.3.4 Opsummering Kigger man på produktionen, ligger gennemsnittet af procentfordelingen på omkring 14 % af de samlede
omkostninger for de oplyste år. Nu ved jeg altså ret præcist hvor stor andel selve produktionen cirka har,
med omkostninger. Og det er i de 14 % som virksomheden ønsker at få optimeret og bragt længere ned.
Helt konkret har de ikke et mål for en given optimering. Men det er her jeg har valgt at se nærmere på om
implementeringen af ny produktionsfilosofi kan bevirker at de ca. 14 % ville falde, samtidig med at
produktionen vil være mere effektiv.
15 Kommenteres i perskektiveringen.
2% 3%
62%
14%
5% 1%
0% 10% 3%
Gennemsnit af omkostninger i % Provision Fragt Vareforbrug Produktion * Montageløn
Drift vognpark Rejseudgifter Adm. Løn Adm. Omkost.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 26
8. Kortlægning af produkter fra egenproduktion
8.1 Målsætning For at kunne tage en saglig vurdering om, det vil være mest rentabelt at implementere nye teoretiske
strukturer og processer i forhold til arbejdsgangen i produktionen, er det en nødvendighed at få klargjort
alle de komponenter, som JUE producerer. Denne kortlægning skal være med til at danne et
overbliksbillede af den nuværende situation og dermed give afsæt til efterfølgende vurdering.
8.2 Metode / planlægning Denne kortlægning omfatter forskellige faktuelle data, der skal bruges som et værktøj til at sammenligne
perspektiver som:
Fastsættelse af komponenter.
Variationer af komponenter.
Produktionstid for komponenter.
Måden hvorpå denne kortlægning skal gennemføres er igennem aktindsigt i JUE’ økonomistyringssystem,
samt interne netværk, der bogfører oplysninger på ovenstående.
Som tidligere beskrevet er JUE midt i en fase, hvor de går fra at ordrerne er entydigt projektbaseret – til at
give en samlet standardløsninger til kunden. Med dette sagt, så vil jeg afklare ledelsens bud på hvilke
komponenter, som de satser på, og er for dem de nøglekomponenter, der skal præge virksomheden ind i
fremtiden.
Informationerne vil blive behandlet og vurderet, så jeg kan give et mere specificeret og kvalificeret bud på,
hvorhenne i produktionen, der kan sættes ind med nye tiltag.
8.3 Betragtninger Der ligger flere betragtninger i at skulle lave en kortlægning. Et af dem er, at man ikke kan 100 % præcis i
sine iagttagelser, men det er også overordnet fordi kortlægningen skal bruges som værktøj og give overblik.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 27
8.4 Analyse af komponentkortlægning JUE anvender det computerbaserede tegningsstyringssystemet kaldet ’BlueCielo – Meridian Enterprises
2012 Client’, der bogfører tegninger på alle komponenterne, som firmaet produceret. Programmet
indeholder deltegninger på alle dele, dvs. arbejdstegninger med mål, så produktionspersonalet kan arbejde
ud fra dette. Dette betyder altså at programmet begrænser sig på de oplysninger, der drejer sig om
omkostninger i følgende forhold:
Timeforbrug pr. produceret komponent med tilhørende budgetpris.
Dette vil prøve at blive klarlagt efter komponentkortlægningen.
Med aktindsigt i Justsen’ interne filer, har jeg analyseret mig frem til at JUE’ produktion af komponenter,
der udspringer af komponentkartoteket, hvorfra tegninger kan forefindes i de givende dimensioner. Som
det vises på figur 9 nedenfor forelægger JUE’ komponenter i delemner, hvori undermapper går yderligere i
detalje med hver delkomponent.
Figur 9 Skærmbillede fra tegningsstyringssystemet.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 28
Ud fra programmet har jeg analyseret mig igennem alle komponenterne. I bilag 1 viser JUE’ standard
komponentens navn, i antal variation, variationernes modelnavn og styklisten viser hvilke delkomponenter,
der udgør komponenten. Dele som bolte, møtrikker, fuge, maling, glassnor o. lign. er ikke medtaget.
8.4.1 Bemærkninger
Opskrevet komponenter som gear, motor, risteklodser, svøb cylindre, sneglevindinger, svejsemuffe,
aftaster, kæder, lejer, købes af underleverandør. Ligeledes er komponenterne som multicyklon, blæsere,
hydraulik, risteskellet, container og røggassugere.
Jeg tager forbehold overfor de manglende opdateringer i deres interne system, som kunne forekomme.
Dette betyder at der kan være nye komponenter under udvikling, der gør at de ikke forefindes i deres
system. Men jeg ser ikke at det har betydning for denne opgaves videre analyse.
8.5 Skema over komponenter Af bilag 1 fremgår skema over de komponenter, der bliver produceret hos JUE’ egen produktion. Selve
kortlægningen er foretaget ude i produktion, mellem datoerne 19-03-13 til 22-03-13.
8.6 Gennemgang af komponentskema Af skemaet har jeg dokumenteret at JUE råder over 20 komponenter i deres produktion, med de
variationer som forelægger på bilaget. Der laves andre delkomponenter i produktionen – se afsnittet ’Andre
komponenter’ nedenfor.
Selve antallet af komponenter siger i sig selv, ikke meget omkring hvor det kunne være hensigtsmæssigt at
implementere et nyt produktionsstyringssystem, der kan forandre dele af arbejdsgangen hos JUE. Jeg skal
derfor kortlægge ydereligere informationen omkring de ressourcer, der bliver/er blevet anvendt i forhold til
fremstillingen af komponenter.
8.6.1 Variationer af komponenter
Der forelægger i skemaet forskellige dimensioner og variationer på hver delkomponent, så den matcher de
krav som kan stilles til det forventede forbrug, belastning og kundens ønsker. De 20 komponenter har
tilsammen en variation på mere end 210 forskellige dimensioner. Igen siger dette tal ikke så meget om
ressourcer og produktionstid etc.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 29
8.6.2 Andre komponenter
Der laves også andre delkomponenter hos JUE, da disse kan være specialopgaver, som ligger udenfor den
normale produktion. Det betyder at de oplistede komponenter ovenfor er de mest væsentlige i forhold til
antal producerede og JUE’ kernekompetencer. Jeg har valgt ikke at lægge vægt på diverse komponenter.
8.7 Fastsættelse af nøglekomponenter For JUE er deres nøglekomponenter de komponenter, som JUE selv har udviklet. Fra komponentskemaet i
bilag 1 ses flere delkomponenter som ikke medtages her i den følgende tekst. Dette begrundes med at de
ikke er såkaldte nøglekomponenter for JUE, altså elementer, som i ringere grad har interesse for firmaet.
Dels på grund af manglende interesse og køb fra kundens side.16
Det følgende afsnit er en kort gennemgang og beskrivelse af de nøglekomponenter, som bliver produceret i
produktionen i Brabrand. Denne skal give et overblik over de væsentlige nøglekomponenter.
8.7.1 Nøglekomponenter Ser man på forbrændingsprocessens rækkefølge, starter det hele i oplagringen af biobrændslet. Her skal
brændslet transporteres videre, for at nå frem til brandkammeret. Denne vej til brandkammeret, dvs.
består af en række transportsystemer. For at gennemskue sammenhængen er der vedlagt bilagene 2-8, der
illustrerer og dokumenterer disse nedenfor omtalte komponenter.
Mere specifik omhandler transportsystemerne i udformning af såkaldt stangskraber, der hydraulisk bliver
trukket frem og tilbage skubber biomassen ud af en firkantet silo. Med såkaldte modhold, skraber denne
komponent, der er placeret nederst i siloen, og reguleret af hastigheden på den hydrauliske ildgang.17
Fra stangskraberen ankommer biomassen til en transportkomponent, kaldet redler-modul, som er en
kædetrukket transport, med hardox-stål plader, der skraber biomassen med sig. Transporten er omsluttet i
en lukket firkantet kasse.18
Et andet transportsystem, der i høj grad bliver anvendt er snegletransport – altså en stålaksel med
svejsede sneglevindinger, der bliver trukket rundt med en motor med en lav gearing (1-3 O/min) alt efter
belastningen i kedlen. Selve sneglen kan lægge i forskellige trug og rør, alt efter formålet med transporten.
Eksempel på snegletransportsystemet forefindes på bilag.19 Fælles for disse systemer er, at de rent teknisk
og mekanisk er meget simpelt opbygget. Udfordringen for disse systemer er at opretholde en lang levetid
og fastholde en kvalitet, der synes fyldestgørende for denne specifikke komponent. Der er selvfølgelig en 16 Interview med ledelsen i Justsen organisationen den. 15-03-13. 17 Stangskraber – se bilag nr. 2 18 Redlermodul - Se bilag nr. 3 19 Snegletransport – se bilag nr. 4
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 30
række forhold der gør sig gældende i forhold til levetiden, nemlig de faktorer, der kan belaste eller ligefrem
forkorte levetiden og kvaliteten af komponenterne. Hvad enten det er drifttekniske fejl eller menneskelige
fejl, som gør udslaget. Dette uddybes ikke nærmere.
Efter transportdelen møder brændslet et indfødesystem, der doserer mængde af brændslet og dermed
styre den indførte effekt til brændkammeret. Dette føresystem er enten en stoker20, i flere
variationsmuligheder fra én snegl ind i forbrændingskammeret, dobbelt stoker med to snegle, til en stoker
med 4 snegle. En anden løsning er en såkaldt pusher21 der konstrueret på den måde at to kassetter i
hardox-stål skubber brændslet ind i kammeret. Kassetterne bliver får ildgang fra hydraulik og bliver styret
individuelt, så mængden af brændsel kan reguleres.
For yderligere regulering af mængden af biomasse tilført brændkammeret, har man også en sluse22, der
regulerer og doserer. Samtidig virker den også som en sikkerhed for at større bestanddele, der ved en fejl
har fundet vej igennem transportsystemet, ikke forløber sig ned i stokeren. Så er det bedre at slusen fanger
en evt. fejlbestanddel.
Nu bliver det faste biobrændsel ført ind i en vandkølet trapperist23 hvor selve forbrændingen sker, nedad
risten. Alt efter størrelse af risten og dermed antallet af de trin hvor forbrændingen sker, er der skiftevis en
fast risteklods og en bevægelig risteklods, der sætter bevægelse i forbrændingens forløb. Disse bevægelige
risteklodser bliver styret af hydraulik og kan i sin gang reguleres. De vandkølede sider bevirker, at
varmetabet igennem isoleringen minimeres og varmebroer undgås. Under trinene bliver primærluften
blæst ind og op igennem klodserne og tilfører dermed den mængde ilt, så forbrændingsprocessen kan
styres. inde i kammeret ovenfor risteklodserne, indblæses sekundærluften, så man får en fuldstændig
forbrænding, der gerne skulle resultere at der kun er aske nederst i risten. Akse/slagge som bliver sneglet
ud og via transportsystem til askecontainer. JUE får skelettet produceret fra underleverandør, for dermed
selv at montere ’indmad’ såsom: risteklodser, zoneinddeling, hydraulik, blæsere, div. flanger osv. 24
8.7.2 Komponentopsummering
For at give et sammendrag på ovenstående komponenter er JUE’ nøglekomponenter listet op her:
Stangskraber
Redlermodul
20 Stoker – se bilag nr. 5 21 Pusher – se bilag nr. 6 22 Sluse – se bilag 7 23 Vandkølet trapperist – se bilag nr. 8 24 Interview med ledelsen i Justsen organisationen den. 15-03-13.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 31
Snegletransport
Stoker
Pusher
Sluse
Bevægelig vandkølet trapperist (VKR)
Komponentkortlægningen er nu snævret ind fra 20 komponenter til 7 komponenter.
9. Timeforbrug pr. produceret komponent med tilhørende budgetpris Ønsket om at fastslå en realistisk tid anvendt til at fremproducere hver komponent, har længe været et
ønske fra JUE' ledelse. I forbindelse med den eksterne konsulent tilstedeværelse i virksomheden er dette
arbejde begyndt at tage form i dele af produktionen. Tanken bag dette er, at give JUE en fornemmelse af
hvor meget tid, der skulle afsættes til hver komponent. På den måde kan planlægningen og fordelingen af
arbejdet til produktionsmedarbejderne blive skærpet, og på den måde prøve at undgå spildtid. Nedenfor er
det foreløbige data og dermed en oversigt på hvor mange ressourcer det kræver at producere enkelte
komponenter.
Timeforbrug pr. produceret komponent
Komponentbudget Standard komponenter produktionstid Enhed
Kostpris plus løn Enhed
Ceramic serie Pure serie Kr. VAAB 1 10,1 timer
10.700 12.200 Kr.
Haparandasluse (stor) 5 timer
4400 4800 Kr. Haparandasluse (lille) 4 timer
? ? Kr.
VKR 13 30 timer
18.400 18.400 kr. VKR 15 33,5 timer
19.400 19.400 Kr.
VKR 17 34,5 timer
20.400 20.400 Kr. VKR 19 42,25 timer
21.400 21.400 Kr.
Slaggesnegl 4,5 timer
5340 8380 Kr. Figur 10 Skema over timeforbrug pr. produceret komponent med komponentbudget.
9.1 kommentar til timeforbrug/komponent
Ud fra skemaet ovenfor i venstre side, kan jeg ud fra JUE’ dokumentation, dokumenterer timeforbrug på 4
komponenter ud af de 20, som jeg har dokumenteret i bilag 1 – hhv. VAAB1, som dækker over en stoker
model. Haparandasluse, der selvsagt er en sluse, VKR 13 til VKR 19, der er en vandkøletriste og en
transportsnegl kaldet for slaggesnegl.
Produktionstiden baserer sig på kompleksiteten af komponenten. Fx en sluse har 12 delemner, som udgør
sådan en komponent, imens en vandkølet rist har 23 delemner, og vil derfor tage længere tid at producere.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 32
Går man til højre i skemaet, under overskriften ’Komponentbudget’ forelægger budget for de opgivne
komponenter25. Det vil sige at, prisen dækker over hvad JUE bruger på materialer og den timeløn, som er
beregnet til opgaven, i egenproduktionen. Det er med andre ord, er det JUE’ kostpris. Prisen dækker ikke
over indkøb af skellet til vandkølet rist. Priserne fortæller ikke noget specifikt, på nuværende tidspunkt, om
forholdet mellem kostprisen med lønninger, op imod den reelle produktionstid. det vil blive uddybet i
afsnittet nedenfor ’11. Produktiontid.’
Selve skemaet for ’Timeforbrug pr. produceret komponent’ har jeg kunne udarbejde ud fra dokumentation,
som fremgår af bilag 10 med titlen: ’Kanbanlager’. Venstre side af skemaet – ’Komponentbudget’ er
dokumenteret fra bilag 9.
10. Dokumentation vedr. produktionstid Det var min oprindelige forventning at kunne belyse produktionstiden fordelt på hver komponent. For at
kunne evt. at kunne berøre et specifikt punkt i produktionen og dermed understøtte min problemanalyse.
Jeg har haft tilgang til JUE’ dokumentation fra året 2008, og frem til dags dato, for at se nærmere på de
producerede komponenter. Men opgørelsen for JUE’ timestyring26 hæfter sig med de projekter, som de har
omhandlet. Jeg kan derfor for eksempel ikke se antal producerede komponenter i de givne år, og
efterfølgende lave en sammenligning for årene. Denne opgørelse viser kun den tid som er brugt på hvert
projekt/ordrenummer.
Billedet nedenfor af et udsnit fra opgørelse og eksempel på JUE’ måde at dokumentere og gemme
informationer i årene 2008 til dags dato: Eksemplet her er fra bilag 11, år 2010.
26 Bilag 11
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 33
Figur 12 Skærmbillede af JUE’ dokumentation.
10.1 Kommentar til dokumentation
Som det fremgår af billedet ovenfor ses hvordan produktionstimer er nedfældet. Denne form for styring
giver sidst på året (fremgår ikke af billedet) et samlet tidsforbrug pr. ordre. Man kan ikke umiddelbart se
detaljerne for hver ordre og størrelsen på anlægget. Hvis dette var til stede i denne opgørelse, ville der
være et sammenligningsgrundlag for forbrændingsanlæg i ca. samme størrelse. Der vil selvfølgelig være en
grad af variation, da alle anlæggene er kundespecificerede og tilpasset. Måden hvorpå tallene i Excel-arket
er fremkommet er, ved indsamling af dagsedler i produktionen. Derefter tælles timerne sammen, for de
implicerede medarbejder, der har arbejdes med en bestemt ordre, i en bestemt periode.
Det er først i 2013 at dele af produktionen, dvs. delkomponenter, som specifikt er blevet nedfældet i
forhold til anvendt produktionstid. Med reference til min problemanalyse, hvor jeg beskriver
virksomhedens forandring fra at være 100 % projektorienteret – til at være mere serieproducerende
virksomhed. Med ordet ’mere’ menes at de stadig har projekt. Dette bevidner at JUE er midt i en
forandringsfase. Og det er derfor der først nu, begynder at forelægge dokumentation omkring ressourcer
på de specifikke komponenter.
10.2 Alternativ metode til komponentantalsbestemmelse
Hvis man tager de tidligere projektorienterede anlægs forskellighed i mente, kan man påpege de samme
grundlæggende komponenter, som udgør et anlæg. Derefter kan man finde hver gammel ordre/kundes
sagsmappe i arkiv, og kortlægge hvilke komponenter, der er blevet produceret til denne specifikke ordre.
Dette kan gøres ud fra JUE’ opgørelse for anvendt produktionstid. På denne måde kunne man tegne et
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 34
billede af de komponenter, som er blevet produceret pr. år. Eksempelvis antal stokere,
snegletransportsystemer, sluser osv. kunne på denne måde opskrives i hver sin variation.
Sammenholdes antal producerede emner med de produktionsomkostninger i pågældende år (som er
blevet fremlagt i tidligere afsnit) vil man kunne tage stilling til disse to parametre sammen. Jeg kan af gode
grunde ikke kommentere på et evt. udfald eller gisning om et udspring af sammenhængen eller noget
andet iøjnefaldende i forhold til produktionen.
11. Produktionstid Selve produktionstiden baserer sig på nogle skriftlige indberetninger foretaget af
produktionsmedarbejderne, der dokumenterer tiden brugt for en given komponent. Produktionstiden som
ses ovenfor er derfor en middelværdi, af alle indsamlede oplysninger27. Af bilag 10 fremgår værdierne der
udgør middelværdien ikke, da dette skyldes at denne Excel-fil er skrivebeskyttet fra ledelsens side. Med
aktindsigt viser nedenfor skema de talværdier, som står bag den middelværdi og dermed den tid, som er
fastlagt til at producere komponenten:
Baggrund for produktionstid Standard komponenter produktionstid Data for produktionstid Enhed VAAB 1 10,1 10,1 timer Haparandasluse (stor) 5 5 timer Haparandasluse (lille) 4 4 timer VKR 13 30 20,5 39,5 timer VKR 15 33,5 40 39 25 34 15 timer VKR 17 34,5 34,5 32,5 timer VKR 19 42,25 37 48 33 50 timer Slaggesnegl 4,5 4,5 timer Figur 11 Skema over baggrund for produktionstid.
11.1 Kommentar til baggrund for produktionstid Kigger man først på hhv. VAAB1, Haparandasluse (stor og lille model) samt slaggesnegl, baserer den
forventede produktionstid på 1 måling/indberetning. Man kan sætte spørgsmålstegn ved denne
kvalitetsmåling, og om hvorvidt 1 måling og derefter tager beslutningen om at denne produktionstid er
rammende, præcis eller korrekt. Tallene fortæller heller ikke hvilken baggrund den indberettende person
har, og om der skal specifikke kompetencer til for at producere komponenten. Her tænkes af hvem det
forventes, der kan løse opgaven på den fastlagte tid; om det er en lærling, praktikant, svend,
maskinarbejder eller anden person.
27 Bilag 10
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 35
Kigger man indberetninger for tiden af produktion af hhv. VKR 13 til 19, baserer tallene sig på flere målinger
og giver dermed et mere nuanceret billede, af hvor langt tid det tager at producere sådan
nøglekomponent. For VKR 13 og VKR 17 forelægger 2 målinger, hvor man igen kan stille spørgsmåls tegn
ved validiteten og præcisionen til den endelige produktionstid for hver især. VKR 15 og VKR 19 har flere
målinger bag sig, og ud fra skemaet ovenfor, ses en markant variation for en enkelt produceret komponent.
Kigger man mere specifikt på VKR 15-modellen varierer tiden fra 40 timer til 15 timer, dvs. en forskel på 25
timer. For VKR 19-modellen ligger den største variation fra 50 timer til 33 timer, altså en difference på 17
timer.
Af bilag 9 fremgår det at for egenproduktionen baserer kostprisen sig på materialer samt 25 arbejdstimer.
Dvs. at JUE sætter timer ud over, når produktionstiden overskrider de budgetterede 25 timer jf. budgettet i
bilaget. I kun tre tilfælde har JUE kunne producere VKR-riste på 25 timer eller derunder.
For mig er beslutningen hermed at kigge nærmere på de forhold og faktorer, som gør sig gældende i
produktionen af vandkølet riste, med sine omkostninger, og diskutere hvorledes man kan optimere denne
delproduktion i virksomheden.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 36
12. Delkonklusion Baggrunden for projektet bygger på ledelsens fornemmelse af tid og ressourcer, samtidig har man en
higende lyst til at forandre tingenes tilstand til noget bedre. Og hvad er bedre? Alt efter hvilke øjne, som
kigger på det. Kigger man på det styringsmæssige i forhold til de faktorer, der gør sig gældende i en
producerende virksomhed som Justsen, der konkurrerer med markedet og levere et produkt, som stemmer
overens med kundens ønske og forventning.
På baggrund af dette valgte jeg at, undersøge en økonomisk tilgang til produktionen, i forhold til de
samlede omkostninger, som JUE har. Dette blev gjort over en årrække for at kunne danne sig et
gennemsnitsbillede af situationen og ikke blot et øjebliksbillede af virksomheden. Igennem bearbejdelsen
af den økonomiske side af omkostning har jeg løbende kommenteret på resultaterne. Delkonklusionen
derfra var at produktionen udgør ca. 14 % af de samlede omkostning, og det ønsket om at optimere de ca.
14 % herfra.28
Derefter foretog jeg en kortlægning af alle JUE komponenter, til efterfølgende analyse, for at give projektet
en akademisk og dokumenteret tilgang, der videre kunne danne grundlag for at diskutere nye
styringsstrukturer til optimering af egenproduktionen. Selve kortlægningen gav mere overblik, end det reelt
kunne give svar på om produktionen havde et svagt punkt. 29 Ud fra kortlægning kunne jeg i samarbejde
med JUE’ ledelse få svar på hvilke komponenter er de vigtigste og for dem. Jeg kunne på denne måde
snævre feltet af komponenter ind og fokusere på at finde oplysninger og data på 7 hovedkomponenter.
Med 7 nøglekomponenter i hånden gik analysen videre og jeg fandt oplysninger til 4 af de 7
nøglekomponenter. Men dokumentation omhandlende antallet af hver art af komponent pr. år, kan jeg
ikke fremlægge pga. manglende dokumentation. Men jeg kan konkludere at fremstillingen af vandkølet
riste har markant variation i produktionstiden.
Derfor bliver afsættet for næste del af mit projekt afdelingen for risteproduktion. For at give læseren et
større overblik af projektet, vil næste hoveddel af projektet omhandle en analyse af produktionsprocessen,
altså arbejdsgangen i denne del af produktionen. Derefter en teoretisk tilgang til ny produktionsfilosofi og
hvad sådanne forandringer indebærer for en virksomhed som Justsen Energiteknik A/S. Anden hoveddel ser
derfor således ud:
28 Se afsnittet 7.3.4 Opsummering. 29 Se afsnittet 8.6 Gennemgang af komponentskema.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 37
30
30 Illustration: Forfatterens eget arkiv.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 38
Del 4 – Produktionsstyring
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 39
13. Analyse af produktionsstyring i produktionen (og risteproduktionen) For at komme med forslag til forandring og mulig optimering af produktionen hos Justsen Energiteknik,
bliver jeg først nødsaget til at gennemlyse de nuværende styringsprocesser udelukkende i produktionen,
derindunder afdelingen for risteproduktion. Jeg behandler altså ikke styringsprocesser og forretningsgange
i resten af virksomheden.
13.1 Nuværende produktionsstyring Produktionen hos Justsen bliver ikke styret af en mellemleder eller værkfører, der tager sig af at uddelegere
arbejdsopgaver o. lign. Uddelegeringen og produktionsprocessen foregår med forskellige metoder, som vil
blive gennemgået i de følgende afsnit:
13.1.1 Kanban-kort Ledelsen har valgt at anvender et Lean-element kaldet Kanban-kort – til
styring af standardkomponenter i produktionen. Kanban-systemet har til
formål at regulere på trækket råvarer, halvfabrikata eller delkomponenter.
Idéen bag Kanban-kortet er, at kortet skal fortælle, hvad som skal
produceres, og hvor meget som skal produceres. Kortet kan ikke bruges som
måling for arbejdstiden.31 Eksempel med Kanban-kort ses til højre:
Figur 13 Kanban-kort
13.1.2 Rekvisitionssedler For at kunne foretager målinger på produktionstiden og registrerer dette,
har JUE valgt at indføre rekvisitionssedler, der skal være med at afklare
produktionsprocessen iht. antal ønsket producerede komponenter, styre
deadlines for komponenten, samt planlægge materiale indkøb. Rekvisitionen
kommer i 3 farvet sedler, 1 hvid som holder sig til et internt kontor i
produktionen, så der er overblik af igangværende ordrer. 1 grøn, der virker
som et pallekort og følger arbejdsprocessen igennem og en rød seddel der
sendes til indkøber, så materialer kan købes. Rekvisitionssedler blev indført
netop for at registrerede enkelte komponenters produktionstid. Og som
førhen havde ét projekt ordrenummer igennem processen, som i ’afsnit 10
Dokumentation vedr. produktionstid’ i denne rapport dokumenterer.
Eksempel med rekvisitionssedler ses til højre:
Figur 14 Rekvisitionsedler
31 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 33 og 68.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 40
13.1.3 Projekter Komponenter til levering til anlæg som ikke er standardløsninger, får sit udgangspunkt for produktionen i
form af en samlet tegningsmappe fra tegnestuen. Denne mappe indeholder altså alle de delkomponenter,
som skal produceres til den specifikke ordre / kunde.
Ud fra et produktionsplanlægningsskema, som primært er blevet udarbejdet af direktøren, som er
hovedansvarlig for produktionen, er det produktionsmedarbejdernes eget ansvar at undersøge hvilke
ordrer de skal arbejde med i en given periode. Af størrelsen på produktionen gør at hver medarbejder i
produktionen er listet op, og ud fra hver navn står ordren, eller anden specifik arbejdsopgave. På den måde
har de et overblik i længere periode og se hvad dernæst kommer at arbejdsopgaver. Skemaet er ikke fuldt
’booket’ dette betyder at medarbejderne, eller projektleder kan skrive ind hvis der kommer en opgave, som
skal findes tid til. Det betyder at produktionsplanlægningsskemaet har den indbyggede dimension, at den
kan være fleksible overfor uventede opgaver, fx reparation af komponent, service osv.
Nedenfor er vist planlægningsskemaet for produktionen:
Figur 15 Planlægningsskema
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 41
13.2 Arbejdsgangen Selve udførelsen, metoden og de arbejdsprocesser der skal til for at gennemføre en arbejdsopgave/projekt,
er et selvstudie for den enkelte eller personer sammen. Ud fra sine fagkundskaber (smed, maskinarbejder,
lærling osv.) og sin subjektive tilgang løses opgaven. Med andre ord, forelægger der ikke dokumentation
der beskriver arbejdsprocesserne. Dvs. at der ikke er en klar kvalitetsprocedure i produktionens arbejde,
men mere en individuel subjektivitet, som bliver påvirket af sin baggrund og erfaringsgrundlag.
Nøglekomponenterne fastproduceres af samme mandskab, fordi de har tilegnet sig den mængde viden, til
netop den komponent de hovedsagelig beskæftiger sig med. Vidensdybden ligger hos de personer, der
primært arbejder med en specifik komponent, og bliver dermed gjort til specialister. Samme gælder for
risteafdelingen hvor man fra JUE’ side har valgt at oplære én smed til at varetage ansvaret for produktionen
af riste. Dette betyder at alt den viden, der er nødvendig for at kunne producere har organisationen lagt
over på ét individ og dermed har gjort vedkommende uerstattelig til en hvis grad, fordi man ikke har
nedfældet enhver arbejdsproces for denne produktion.32
Figur 16 Jobmønstrer
Som det fremgår af figuren, har specialisten også kun en eller nogle fa opgaver eller operationer; men til
gengæld har vedkommende stor indflydelse på hvordan arbejdet skal udføres i produktionen. Til
sammenligning af en specialist ses ufaglært med få arbejdsopgaver og få friheder i jobbet. Arbejdslederen
har mange opgaver og få friheder, hvor til sidst toplederens jobmønster indeholder både mange opgaver og
stor frihed.33
32 Egne observationer igennem bachelorpraktikken i perioden 01.02.13 til 15.04.13. 33 ’Organisation og ledelse’ – side 114-115.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 42
Del 5 – Ledelsesfilosofi og forandring
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 43
14. Valg af ledelsesfilosofi Med afsæt i Kurt Lewin’ forandringsteori34 tager jeg hul på nye ledelsesfilosofier, der i teorien skulle kunne
forandre en organisation. Total Quality Management (TQM), Business Excellence, Supply Chain
management (SCM), Agile Manufactoring, Business Process Reengineering (BPR), Six Sigma og Lean er bare
et lille udvalg af ledelsesfilosofier. Sortimentet er meget bredt, og specialiserer sig mange områder hver
især, men har en samlet mission, nemlig at gøre tingene bedre. 35
’Hvad skal man så vælge?’, Spurgte jeg mig selv i denne proces, men med ønsket om at forandre og
rationalisere risteproduktionen, var en oplagt ledelsesfilosofi at vælge Lean. Dels på grund af at JUE har
implementeret dele fra konceptet/filosofien med Kanban-kort.36 På baggrund af min delkonklusion, ønsker
jeg at finde ud af om Lean kunne være interessant for afdelingen af risteproduktion, og om det har et
effektiviseringspotentiale for Justsen.
14.1Betragtning til ledelsesfilosofi Selvom at filosofien omkring Lean er tænkt, som en helhed for en virksomhed og ikke bare en afdeling, har
jeg begrænset mig til at se udelukkende på risteproduktionen. Jeg har ikke et sagligt grundlag for at kunne
udregne en evt. omkostningsbesparelse i forhold til at implementeringen af fx Lean.
14.2 Lean Lean bliver ofte lanceret som et japansk ledelsesfilosofi, men mange af grundprincipperne kan føres tilbage
til det såkaldte ’Scientific management’ eller ’Taylorisme’, der er betegnelsen for en metode til planlægning
af produktionen under industrialiseringen. Den blev introduceret af Frederick Winslow Taylor i 1903.
Formålet med Scientific Management er, at finde den optimale metode til at opnå et givet mål. Et af flere
midler var tids- og bevægelsesstudier, hvorved man kunne skære al unødvendig fysisk bevægelse væk fra
de konkrete arbejdsgange. 37
Fra Taylors metoder blev samlebåndsteknikken skabt af Henry Ford, i bilindustrien, og dermed grundlaget
for masseproduktion i 1920’erne. I erkendelsen af at masseproduktion og samlebåndsteknikken ikke var
rationelt nok, dvs. at samlebåndets fokus var rettet mod virksomheden selv og dens omkostninger og ikke
rette imod kunden og kundens behov. 38 Derfor gik bilfabrikken Toyota med deres såkaldte TPS (Toyota
Production System), sammen med et amerikansk forskningsprojekt i gang med at forny
masseproduktionen. Med afsæt i Toyotas’ TPS eller ’trimmet produktion’, som er kendetegnet ved at have
få arbejdere om mange maskiner, mindre produktionsplads, formindsket investering i værktøj, mindre tid
34Se side 50-51 i rapporten. 35 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 9. 36 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side15. 37 http://da.wikipedia.org/wiki/Taylorisme 38 ’Organisation og ledelse’ – side31-33.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 44
til udvikling og et mål om faldende produktionsomkostninger såsom: ingen fejl, intet lager, minimal
transport og minimalt antal varer i arbejde og ikke mindst kunden i fokus.39
Resultatet af disse to parters udviklingsarbejde sammen blev Lean.
14.2.1 Princippet bag Lean Lean, Lean Thinking, Lean Enterprice, Lean Production, Lean Administration, Lean Accounting , alle navne
for de samme principper. Helt overordnet er Lean-princippet karakteriseret ved at mindske
ressourceforbruget gennem fjernelse af ikke-værdiskabende aktiviteter. Dvs. øge kapaciteten ved at
eliminere overflødige aktiviteter (spild), og dermed skabe mere værdi for færre ressourcer ved at slanke
eller trimme organisationen. Et gennemgående træk ved Lean er, at begrænse ressourceforbruget og undgå
spildet ved at planlægge og kontrollere produktionen. Sammen med dette foretages standardisering af
værktøjer og arbejdsprocesser, instruktion og træning af medarbejdere, for hele tiden at forbedre sig og
udvikle en organisation. 40
Lean handler om at forstå, hvad der er vigtigt for kunden. Værdi er altså en vurdering ud fra kundens
perspektiv. Hver proces bør således være fokuseret på at tilføre værdi til produktet set fra kundens
synspunkt, og alt hvad der ikke opfattes som værditilførende af kunden, opfattes som spild. En ambition
om at optimere processer ved at eliminere eller forebygge spild, som dermed vil skabe det perfekte flow i
en organisation. Tanken med Lean er også at opfordre og motivere de ansatte til at tænke i kontinuerlige
forbedringer og innovation til det eksisterende. 41
Principperne i Lean som ledelsesfilosofi kan opdeles i 5 grundlæggende principper:
1. Første princip går ud på at specificere hvad der skaber værdi for kunden. Dette gøres ved at
anvende kundetilfredshedsanalyser og stikprøver. På den måde kan man undersøge og derefter
indrette produktet og dermed organisationen. Med andre ord handler første punkt om at fastlægge
hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt.
2. Andet princip handler de omtalte ikke-værdiskabende aktiviteter, som skal fjernes. Og skabe
overblik over processerne.
3. Tredje princip handler om at skabe flow omkring de værdiskabende arbejdsgange. Et vedvarende
flow, hvor arbejdsgangen ikke bliver forhindret eller der sker tilbageløb i processen. Disse
forhindringer og skal identificeres og undgås.
4. fjerde grundidé bag Lean er at virksomheden alene skal producere hvad kunden efterspørger. Et
princip som også kaldes for Just-in-time. Kort sagt er det en metode til at reducere leveringstiden til
39 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 14 -15. 40 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – 13-14. 41 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – 15.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 45
produktionen ved at have høj omstillingsevne, producere de nødvendige ting på de korrekte
tidspunkter og dermed minimere lagerbeholdning.
5. Femte princip er stræben efter perfektion. Altså producere præcist det kunden efterspørger til
rette tid, sted, pris og med et minimum af omkostninger og spild.42
14.2.2 Lean hos Justsen Med begyndelse i Leans 5 grundprincipper vil jeg afklare hvad Lean potentielt kan gøre for afdelingen der
producerer vandkølet trapperiste. Baggrunden er, at produktionsprocessen har vist sig at være meget
varierende og ligger op til anden struktur. Med ny struktur er håbet at denne afdeling kan effektiviseres, og
muligvis være medvirkende til at mindske de samlede omkostninger for produktionen og dermed for
virksomheden.
14.2.2.1 Værdi for kunden Jeg kan kun forudsætte værdien for kunden, eftersom jeg ikke har lavet stikprøver på deres tilfredshed over
et Justsen produkt. Men hvis man starter med at specificere kunden, er det typisk en større virksomhed,
eller et mindre varmeværk. De har enten behov for at komme af med et spildprodukt, fx træspåner fra en
træindustri hvor den termiske energi er en bonus. Eller som sagt et mindre varmeværk, hvor behovet er
termisk varme som første prioritet. Værdien for kunden må være at udnytte biomasse ved at omsætte dens
energi igennem en maskinel proces, som virker og er driftsikker. Driftsikkerhed må være et nøgleord inden
for eksempelvis produktion af fjernvarme, altså et anlæg, som ikke havarere. Værdi for kunden er også at
kunne stole på sit produkt, med det syn at ydelsen med de lovede værdier på brændselsanlægget, stemmer
overens med den indgåede aftale.
Ser man isoleret på risteafdelingen må denne komponent, stemme overens med kundens forventning til
kvalitet. Kvalitetskontrol står medarbejderne selv for, hvor hydraulikken på ristene bliver afprøvet, og bliver
vurderet subjektivt af vedkommende. Der forelægger ikke et egentlig kvalitetsstyringssystem eller en
procedurer, der varetager rammerne og kontrollen omkring en ensartet produktkvalitetskontrol. 43
14.2.2.2 Tab i produktivitet (spild) Tab i produktion kan have mange grunde til driften i en produktion ikke fungere optimalt. Dette japanske
ord for spild er Muda, og er defineret som en aktivitet, der bruger/optager ressourcer, men som ikke giver
værdi for kunderne. Nedenfor er listet forskellige former for spild, og som er medvirkende til tab i
produktivitet:
Produkt-/formskift og omstilling af maskiner. 42 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ - side 18-19. 43 Egne observationer igennem bachelorpraktikken i perioden 01.02.13 til 15.04.13.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 46
Fejlfunktion af maskiner.
Svigtende råvare- og materialetilgang.
Vedligeholdsarbejde.
Kassation, defekt eller ombearbejdning af produkter.
Overproduktion – producere mere end næste operation er klar til.
Transport – transport af varer eller materialer.
Overforædling – gøre produktet bedre end nødvendigt.
Lager – lager beholdninger i og uden for produktion.
Bevægelse – af mennesker – arme og ben.44
I min bachelorpraktik var jeg selv med at bygge riste og se arbejdsprocessen, der nu kan bruges som
baggrund og dokumentation til at koble med denne teori.
Kort sagt så oplever jeg alle ovenstående punkter, som teorien bag Lean ser som spild. For risteafdelingen
hvor der arbejdes med store dimensioner, og hvor man bevæger, kravler og står inden i sådan en
trapperist, vil der nødvendigvis være en del ’bevægelse’ af arbejdskraft til at montere delemner og
materialer. Denne aktivitet er uundgåelig, men ikke desto mindre kan den sagtens optimeres og mindskes.
Planlægges alle arbejdsprocesser til bearbejdelse af riste, og dermed få fastlagt en ensartet procedure, vil
man kunne opnå øget effektivitet, fordi de værdi-skabende aktiviteter bliver skærpet. De ansatte skal
sammen fastslå en procedure og komme med input, til at forbedre arbejdsgangen i afdelingen.
De andre oplistede punkter er selvsigende for aktiviteter som vil optage tid, tiden fra den egentlige
koncentrerede produktion. Disse punkter optræder i JUE’ risteproduktion og resten af produktion. Mit
argument er, netop fordi de ikke har gjort sig tanker eller lavet en handlingsplan ud fra en styringsmetode,
vil disse former for spild være en naturlig del af produktionen indtil.
Kortlægningen af virksomhedens processer afdækker hvor minimeringen eller elimineringen skal findes. I
Lean filosofi kaldes dette fænomen for ’Value Stream Mapping’.45 Transformeres ’Value Stream
Mapping’over til risteafdelingen vil det efter min vurdering se sådan ud:
1. Transport fra leverandør med lastbil til råvarerlager
2. Ventetid på råvarerlager
3. Transport til produktionssted 1 (Hovedproduktionen)
44 http://da.wikipedia.org/wiki/Lean og ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ - side 19-29. 45 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 47 – 48.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 47
4. Produktionsbearbejdning 1
5. Transport til mellemlager
6. Ventetid på mellemlager
7. Transport til produktionssted 2 (Risteafd.)
8. Produktionsbearbejdning 2
9. Kvalitetskontrol
10. Transport til færdigvarelager
11. Ventetid på færdigvarelager
12. Transport til kundens lastbil
13. Læsning af kundens lastbil
14.2.2.3 Kommentar til Value Stream Mapping Ud fra min kortlægning af værdi- og ikke-værdiskabende aktiviteter ses at aktivitet nr. 4 og nr. 8 tilfører
værdi til varen set fra kundens synspunkt. De resterende punkter skal elimineres eller reduceres til et
minimum ud fra Leans filosofi. Idéen bag ’Value Stream Mapping’ er, at synliggøre alle aktiviteter, så man
efterfølgende kan lave en handlingsplan for at optimere produktionsflowet. Ud fra problemstillingen
omkring den varierende tid til at producere en rist (15 til 40 timer) kunne processen for
produktionsbearbejdningen være en fordel at få kortlagt i mindste detalje, samtidig kan ensartethed af
ristene sikres.
Efter min vurdering er der nogle punkter som er uundgåelige og nogle som kan spares. Transporten af – og
pålæsning af lastbiler synes at være svært at komme udenom, dog kan punkter som ventetider komme på
tale at se nærmere på. Dette berøres neden for i punktet ’14.2.2.5 Just-in-time’.
14.2.2.4 Arbejdsflow For risteafdelingen hvor produktionsbearbejdning 2 finder sted, gælder det om at skabe et flow så, der
ikke opstår driftstop. (se pkt. ’14.2.2.2 Tab i produktivitet (spild)’)
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 48
14.2.2.5 Just-in-time JUE har den strategi at have et færdigvarelager, med henblik på at hurtigt at kunne levere til kunden.
Færdigvarer, der endnu ikke er blevet solgt opbevares i det fri udenfor produktionshallen. Som billedet
nedenfor viser, har JUE erhvervet presenninger til beskyttelse af vind og vejr.
Figur 17 Færdigvarelager af riste
Men problematikken går på den binding af penge, ved at have et stort lager indeholdende aktiver, som ikke
er solgt endnu. I et øjebliksbillede kunne jeg lave en lagerstatus for ristene og få følgende resultater46:
Lagervare Antal Indkøbspris Prod. kostpris Samlet pris på aktiver VKR 13 2 kr. 83.500 kr. 18.400 kr. 203.800 VKR 15 4 kr. 97.400 kr. 19.400 kr. 467.200 VKR 17 1 kr. 114.600 kr. 20.400 kr. 135.000 VKR 19 5 kr. 161.600 kr. 21.400 kr. 915.000
I alt kr. 1.721.000 Figur 18 Skema om status for ristelager
JUE har altså i et øjebliksbillede risteaktiver for mere end 1,7 mio. kr., uden ordre, hvilket må være et punkt
jf. Lean at gøre en begrænsning. Beregningerne er baseret på oplysninger fra bilag 9 samt min optælling
den 15-05-2013.
JUE vælger at bruge en såkaldt Push-strategi til produktionen, der er baseret på den forventede
efterspørgsel. Leans fjerde princip Just-in-time også kaldet for pull-strategien, er baseret på faktiske eller
forbruges efterspørgsel, hvorved at produktionen hurtigt omstilles. 47Problematikken går på hvor hurtigt
46 Egne observationer igennem den 15.05.13. 47 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 19.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 49
JUE kan producere, som tidligere dokumenteret varierede tiden brugt til produktion af riste alt fra 15 til 40
timer. Denne tids-differens er stor modstander til at kunne præcisere en evt. hurtig leveringstid.
14.2.2.6 Perfektion Leans femte princip om at stræbe efter perfektion, altså producere præcist det kunden efterspørger til
rette tid, sted, pris og med et minimum af omkostninger og spild, ser jeg som en opsummering af de fire
foregående elementer, der tilsammen konkluderer denne målsætning og stræben. Som jeg ser det, er det
mennesker som skaber og producere komponenterne hos JUE. Mennesket har sin subjektivitet og
holdninger, og er grundlæggende ikke perfekt. Derimod kan man fra ledelsens side opfordre og motivere
sine ansatte til at yde sit optimale og med en faglig stolthed, det gør at fokusset på arbejdet bliver styrket.
14.3 Opsummering Hvis Lean-filosofien skal implementeres hos JUE skal de efter min analyse og vurdering belyse følgende emner:
Skær ned på komponenterne, dvs. fokusér på de 7 nøglekomponenter.
Begræns alle spildforme.
Skær lageret ned, eller helt at eliminere det.
Udbred viden som enkelte besidder, til alle, så kompetencerne udvides.
Større fokus på kvalitetskontrol, dvs. have en nøjagtig procedure for en kvalitetskontrol.
14.4 Fordele og ulemper ved Lean Fordelene synes at være kortlagt ud fra Lean fem grundprincipper. Det er utopi at tro at Lean ikke
indeholder nogen ulemper. En af ulemperne er, at Lean fokuserer på at producere ud fra kundens behov
lige nu, kan være at for en virksomhed virker dette kortsigtet. Kortsigtet i forhold til at udvikle sine
produkter efter eget ønske, og ikke bare opfylde behov lige nu og her.
En andet ulempe der kan være ved Lean er de små lagre. Ved utilsigtet produktionsstop og stramme
deadlines bliver produktionsapparatet mere sårbar overfor driftstop.48
48 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 48 – 49.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 50
15. Forandringen En virksomhed eller organisation der står overfor at skulle tilpasse sig nye vilkår, og skal gennemføre
forandringer, er det nødvendigt med relevante metoder og teorier. Der findes i dag mange forskellige
metoder og teorier om, hvordan man bedst mulig sikrer den ønskede forandring. Men alle arbejdspladser
er forskellige, og mennesker er ikke ens. Der kan være forskellige processer, der skal arbejdes mere med
end andre, men der findes også nogle helt grundlægende processer, der kan være behjælpelige til at opnå
den ønskede forandring. Jeg har valgt at tage udgangspunkt i én af grundlæggerne, Kurt Lewin, fordi hans
teori er den mest fundamentale indenfor forandringsledelse.49
15.1 Betragtninger om teorien imod virkeligheden Foregående teoretiske styringsfilosofier kan jeg af gode grunde, ikke nå at se blive ført ud i produktionen og
være med til at få implementeret. Derfor bliver min konklusion bygget på min analyse og vurdering, med
fordele og ulemper for en specifik metode og model.
15.2 Forandringsprocessen Forandringsledelse tager tid, og det betyder hvis man ser på amerikanske psykolog Kurt Lewins 3 faser
model for forandringsprocessen, sker forandringen over 3 faser, som vist på billedet nedenfor:
Figur 19 Forandringsproces i 3 faser
1. Første fase er kaldes optøningen og består i at optø den nuværende organisation, i den forstand at
tvinge organisationen til at se tingene på en anden måde. Dette sker igennem enten indre eller
ydre parter, der kan presse den nuværende organisation. I denne fase skal organisationen med
dens medarbejdere mentalt indstilles på at der sker forandringer. Dette skyldes at der i ethvert
socialt system eller kultur, besidder der en form for modstand mod forandringer. Dette område
omkring modstand mod forandring uddybes i afsnittet 13.2.1 nedenfor. Når modstanden er
overvundet og en fælles vision forelægger, skal der skabes tro på at nye tiltag er positive og at
virksomheden kan bevæge sig hen imod noget bedre.
49 ’Organisation og ledelse’ – side 445.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 51
2. Næste fase er bevægelsesfasen som består i at få gennemført den planlagte forandring. Ved
omfattende - eller konfliktfyldte forandringer, kan bevægelsesfasen foregå trinvist i overgangen til
noget nyt.
3. Sidste fase i Kurt Lewins forandringsprocesmodel er fastfrysningen af den nye implementerede
forandring. Med andre ord skal man sikre forandringen, så man ikke falder tilbage til det gamle
system og gamle vaner. Dette sker igennem motivation og efteruddannelse af medarbejdere, men
også måden hvorpå ledelsen belønner sine medarbejdere til at arbejde på den nye måde.50
15.3 Forandringen hos Justsen Energiteknik A/S med Lean
15.3.1 Optøningen – Fase 1
15.3.1.1 Motivation Motivation blandt medarbejderne er en vigtig faktor for at opnå succes med Lean. Derfor skal
implementeringen af Lean have fokus på medarbejderne fra starten af, så de er inddraget i hele processen
og opnår forståelse for begrebet. Det gælder om at udnytte medarbejdernes ideer til forbedringer og
opfordre dem til at komme frem med dem, så de kan gavne virksomheden. Netop det menneskelige aspekt
er grundstammen i Lean filosofien. Derfor skal de medarbejdere som er tilknyttet risteproduktionen
inddraget og høres omkring forbedringen, nye fremgangsmåder o. lign.
15.3.1.2 Modstand mod forandring Som nævnt kan modstanden mod forandringer hæmme en udvikling for en organisation. Denne modvilje til
forandring stammer fra en grundlæggende mental holdning til, at forandring er en trussel mod trygheden
og det vante. Mangel på information er en betragtelig kilde til modtand, samt mistillid til ledelsen.
Modstanden kan svinge fra aktiv modstand som sabotage, nedsættelse af arbejdstempo og bevidst lave fejl
– til at udvise passivitet, opgive på forhånd og affinder sig med tingenes tilstand.
Modstanden mod forandringer oplever den enkelte, idet han truer den måde hvorpå arbejdet hidtil har
fungeret på. Forandringer svækker ofte medarbejdernes faglige kompetencer og underminerer deres
nuværende magtbase i en virksomhed. Evnen og viljen til forandring afhænger af hvad der skal ændres – er
det er ny maskine uden større omlægninger af arbejdsgangen, er der nok ikke de store protester. Men
ændres den kultur, som er i enhver virksomhed, opstår der hurtigt problemer i forhold til nye tiltag fra
ledelsens side. 51
50 ’Organisation og ledelse’ – side 445-446. 51 ’Organisation og ledelse’ – side 443-444-.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 52
At få udbredt den viden som omhandler en komponenten, vil gøre op med de ansatte som små specialister.
Det fratager dem viden, som de føler, er deres, og vil måske underminerer deres følelse af indflydelse.
Forandringen med implementering af Lean, vil fjerne færdiglageret. Dette betyder at når en ordre bliver
sat i gang, skal produktionsmedarbejderne være minded til at omstille deres produktion til den nye ordre.
Færdigvarelageret virker som buffer og dermed underlægger risteproduktionen under for hurtigere
deadlines og omstillinger. Fjernelsen af lageret, set fra de ansatte, kan måske stresse dem på den måde, at
de skal kunne producere og levere varen indenfor deadline.
15.3.1.3 Kommunikation Det er vigtigt at de ansatte får alle tilgængelige informationer om forandringsprocessen og den nye
situation. Hvis JUE skal implementere Lean, er det vigtig at få gjort visionen, tidligt i processen, klar overfor
sine ansatte og få kommunikeret budskabet med en ønsket forandring. Ledelsen skal altså få alle de ansatte
til at forstå Leans principper, for overhovedet at kunne gennemføre og etablere forandringen.52 Det
betyder at budskabet skal formidles til hele organisationen, ikke blot risteafdelingen. Fordi det hele hænger
sammen, salgsafdeling, økonomiafdeling, projektafdeling, tegneafdeling og produktionen. JUE
15.3.2 Bevægelsen – Fase 2
15.3.2.1 Handlingsplan For virksomheder der vil implementere Lean er det god idé at lave en handlingsplan, for at gennemføre og
bevæge organisationen til nye forandringer. Nedenfor er opstillet en mulig ’hands on’ handlingsplan:
I samarbejde med ledelsen og nøglemedarbejderne organiseres implementeringen af Lean. Her er
det denne etablerede gruppes opgave, at sikre at organisationen forstår kundernes behov. JUE skal
altså imødegå deres kunder på det plan, at opnå feedback fra dem om JUE produktet.
Derefter er opgaven at kortlægge processerne fra virksomheden, altså aktiviteter, som tidligere
nævnt. Således at virksomhedens rutiner læres og kortlægges. Ud fra denne kortlægning skal tiltag
diskuteres i samspil og på tværs af organisationen.
Produkterne skal sikres at de svarer overens med kundernes efterspørgsel. For JUE er det at sikre
funktionalitet, kvalitet og driftsikkerhed.
De diskuterede problemstillinger og tiltag til forbedringer føres ud i praksis.
Efterfølgende skal der kunne foretages målinger. Målinger giver et billede af indsatsen, og nøgletal
kan danne beslutninger for fremadrettet indsatser. JUE skal altså blive ved med at foretager
målinger omkring produktionstid. 52 ’Organisation og ledelse’ – side 446-447, samt ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 50.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 53
15.3.3 Fastfrysning – Fase 3
15.3.3.1 Stabilisering af den nye forandring Det er vigtigt ikke at give op, når forandringen synes besværlig og vanskeligt. Der må ikke gives op, og
organisationen må ikke falde tilbage i gamle vaner.
15.3.3.2 Opfølgning og læring Lean handler om at kontinuerligt at forbedre tingenes tilstand. Derfor er det vigtigt at følge op på
forandringsforløb, og få feedback fra alle instanser fra organisationen. På denne måde kan man tage ved
lære af processen og løbende forbedre filosofien for virksomheden.53
15.3.4 Opsummering For at en virksomhed kan få succes med Lean skal følgende være opfyldt:
Motivere medarbejder og forankre Lean-tankegang.
Udfør handlingsplanen, for derefter at måle på resultatet.
Efterrationaliser og vurder nye forbedringer.
53 ’LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer’ – side 52.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 54
Del 6 - Konklusion
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 55
16. Konklusion Tilgangen til dette projekt gik på en hypotese om fastslåelse af tiden brugt i produktionen. Ledelsens følelse
af at der bliver brugt for mange ressourcer, er i virkeligheden et udtryk om et ønske om at effektivisere en
produktion. En optimering og effektivisering der kan mærkes på bundlinien. Dette møntede ud i
spørgsmålet:
Hvordan man kan dokumentere hypotesen omkring egenproduktionens forhold til omkostninger?
Herfra startede et større detektivarbejde om at finde svar på virksomhedens hypotese. Jeg kan konkludere
at resultatet fra komponentkortlægningen blev at produktionen af vandkølede riste variere i en påfaldende
grad, i forhold til produktionstiden, at jeg syntes det var værd at undersøge nærmere. Denne del i
produktionen blev hermed afsættet for en optimering, med udgangspunkt til næste hovedspørgsmål:
Med afsæt i min produktionsanalyse og delkonklusion vil jeg afklare hvordan en teoretisk
produktionsfilosofi, kan være hensigtsmæssig for JUE at implementere, for at opnå en optimering
af egenproduktionen? Samt hvorledes disse forandringsprocesser kan gennemføres i produktionen.
Jeg fik analyseret nuværende produktionsstyring, for at kunne danne grundlag til valg af ny ledelsesfilosofi.
Valget faldt på den japanske Lean-filosofi, hvor principper blev gennemgået og sammenholdt med
afdelingen for risteproduktion. Implementeringen af Lean blev gennemført af Kurt Lewin’
forandringsproces og jeg kan konkluderer at, det er efter min bedste overbevisning og sunde fornuft at
Lean kan gøre produktionen mere effektiv, som også var hensigten med projektet. Samtidig vil Lean
muligvis give Justsen Energiteknik et besparelsespotentiale i produktionsomkostninger, hvis alle ikke-
værdiskabende aktivitet bliver elimineret eller indskrænket. På denne måde bliver virksomheden mere
trimmet og mere effektiv. Jeg har ikke grundlag for at dokumentere en evt. besparelse, der kan ses på
bundlinien ved implementeringen af Lean.
Det kan diskuteres om Lean er det rette valg for en virksomhed. Det er ikke alle organisationer, som er
parate til at gennemføre sådan en forandringsproces. Virksomheden skal være forbered så godt som muligt
på de forandringer som vil komme, samtidig skal virksomheden besidde engagerede medarbejder, som er
villige til at yde en ekstra indsats og være med til at forbedre forholdende på arbejdspladsen.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 56
17. Perspektivering I relation til dette projekts tilblivelse og færdiggørelse, er der nogle ting der har vakt interesse, men som
ikke har været mulig at behandle inden for projektets rammer og omfang. Det er interesseområder der har
hel eller delvis tilknytning til denne afhandlings løsning. Tanker jeg vil lufte i dette afsnit, som vil runde hele
emnet af med nogle forskellige alternativer til anden løsning til omkostningsminimering.
17.1 Energioptimering Idéen er at fastlægge en total energikortlægning af hele virksomheden, dvs. en kortlægning af den energi,
som bruges i form af henholdsvis elektrisk energi, og energi til rumopvarmning. Efter en kortlægning kan
nøgletal udregnes, så virksomhedens nøgletal kan sammenlignes med andre nøgletal i samme størrelse,
branche, byggeår. På denne måde kan man reflektere om energiniveauet for JUE ligger højere eller lavere i
forhold til gennemsnittet. Ligger niveauet højere end gennemsnittet, kan derefter diskuteres relevante
indsatsområder hvor der kan optimeres. Med en diskussion om indsatsområde, kan en mulig handlingsplan
til en energioptimering udarbejdes. Indsatsområder som fx efterisolering, varmegenvinding fra maskinpark
og ventilation. Et sådanne arbejde vil ikke fortages i denne rapport, så et evt. besparelsespotentiale kan
udregnes, emnet medtages blot som supplerende idé. Uden nøgletal kan jeg ikke konkludere og vurdere
hvor stort et potentiale JUE har for at energioptimere. Men med sund fornuft og PDCA-læringscirklen54 i
mente, afviser jeg ikke et evt. potentiale af besparelse, og at man altid kan gøre tingene bedre. 55
17.2 Outsourcing En anden mulig besparelses mulighed for JUE er helt- eller delvist at outsource sin egenproduktion. Dette
har JUE allerede fokus på, og har nedsat løbende undersøgelser om, hvorvidt det er i virksomhedens bedste
interesse, at flytte deres produktion med nøglekomponenter til ekstern leverandør. Eller helt outsource
produktionen for at følge med de andre konkurrenter på markedet. Igen er det et helt studieprojekt i sig
selv at undersøge mulighederne, samt fastslå de kriterier, som gør at sådan en beslutning om at flytte
produktion og arbejdspladser kan være lønsomme, set med økonomisk perspektiv. Men begrundelsen for
at outsource kan være mange, men for at tage den rigtige beslutning bør nogle af overvejelserne være hvor
meget man sparer pr. enhed ved at outsource? Eller hvad omkostningen er i tid og penge ved at
gennemføre processen? Spørgsmål som en virksomhed kan stille sig overfor muligheden for at outsource.
Jeg har ikke noget grundlag for at konkludere, hvorvidt det vil være mest lønsomt for JUE at outsource,
54 Se side 22 i rapporten. 55 http://www.energiwiki.dk
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 57
eftersom jeg kan dokumentere at der ikke forelægger bredtfavnende oplysninger om JUE’ komponenter om
omkostninger, som kan sammenlignes med prisen, givet af en udenlandsk fabrikant.56
56 http://www.startvaekst.dk/outsourcing/0/4
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 58
18. Efterskrift Med udarbejdelsen af denne rapport, er der opnået større forståelse af kortlægning af komponenter i en
produktion, hvor informationsgraden var relativ lille. Jeg har søgt aktindsigt i virksomhedens filer, for at
finde og konkretisere en påstand i virksomheden. Denne arbejdsproces har været lærerigt, men kunne ikke
give de informationer, som jeg søgte. Det er en realitet, som bevidner at man ikke bare kan få afklaret en
problemstilling, men at der ligger mange lag, som er nødsaget at blive undersøgt.
Det kunne være interessant at følge en evt. implementering af et nyt produktionsfilosofi, og møde den
virkelig, som jeg kun har beskrevet teoretisk.
At arbejde alene omkring dette projekt, har været udfordrende, lærerigt og givet anledning til at arbejde
helt selvstændigt. Omvendt har udfordringen også været at holde fast i den røde tråd og ikke miste fokus
med projektet. Derfor har sparring med vejleder, ansatte hos Justsen Energiteknik og andre studerende
været god support i mit forløb.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 59
Del 7 – Kildehenvisninger og bilag
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 60
19. Litteraturliste og kilderhenvisninger
19.1 Fagbøger Annette Kamp, Christian Koch, Henrik Buhl, Peter Hagedorn-Rasmussen: Forandringsledelse
– Med koncepter som ledestjerne. 1. udgave, ISBN: 87-571-2419-1.
Kai Hansen, Asbjørn Heide, Pia Lindkvist Knærkegaard, Henrik B. Sørensen: Organisation –
Videregående uddannelser. 2. udgave, ISBN: 978-87-7675-475-4.
Mark A. Skriver: LEAN, JIT og Six Sigma på dansk – Ledelses- og økonomistyringsværktøjer.
1.udgave, ISBN: 978-87-593-1221-6.
Torsten Thurén: Videnskabsteori for begyndere. 2. udgave, ISBN: 978-87-638-0837-8.
John Bicheno: The Lean Toolbox, Picsie Press , 2000.
Ib Andersen: Den skinbarlige virkelighed - Vidensproduktion inden for
samfundsvidenskaberne, 4. udgave 2008 ISBN: 978-87-593-1380-0.
19.2 Internetsider http://www.justsen.dk, Justsen Energiteknik.
Sidst tilgået den 27-05-2013.
http://www.danstoker.dk, Danstoker, leverandør af kedler og riste.
Sidst tilgået den 13-05-2013.
http://www.tji.dk, Tjæreborg Industri A/S, partner til Justsen.
Sidst tilgået den 13-05-2013.
http://www.mst.dk, Miljøstyrelsens hjemmeside.
Sidst tilgået den 02-05-2013.
http://www.lean.org, Lean Enterprise Institute. Institut der underviser og forsker i Lean.
Sidst tilgået den 27-05-2013.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 61
http://www.valcon.dk, Valcon A/S. Konsulentvirksomhed med erfaring indenfor
implementering af Lean.
Sidst tilgået den 27-05-2013.
http://www.isixsigma.com, hjemmeside med artikler, diskussionsfora.
Sidst tilgået den 27-05-2013.
http://www.startvaekst.dk/outsourcing/0/4, Erhvervsstyrelsens hjemmeside.
Sidst tilgået den 17-05-2013.
http://www.energiwiki.dk, Internethåndbog fra Energiforum Danmark.
Sidst tilgået den 13-05-2013.
http://www.wikipedia.da.dk, Internet encyklopædi.
Sidst tilgået den 27-05-2013.
19.3 Andre kilder Interview med Justsen organisationen (Claus Justsen). Dato: 27-02-2013.
Interview med Justsen organisationen. Dato: 15-03-2013.
Styringsprocesser_BD - Power Point show fra managementundervisningen, forfatter Benny
Dalgård, Aarhus Maskinmesterskole.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 62
19.4 Figurer og billeder Figur 1 Virksomhedslogo, kilde: www.justsen .dk.
Figur 2 Figur 2 Justsen anlæg (2 MW), Kilde: www.justsen.dk
Figur 3 Argus Flex anlæg, kilde: www.justsen.dk
Figur 4 PDCA optimeringscirkel, kilde: http://www.pivotpointsecurity.com/thoughts/is-
information-security-still-information-security/attachment/pdca-2
Figur 5 Skema for budget, kilde: Forfatterens egen udvikling.
Figur 6 Skema over omkostningsfordeling i procent, kilde: Forfatterens egen udvikling.
Figur 7 Skema over produktionsomkostninger, kilde: Forfatterens egen udvikling.
Figur 8 Diagram over gennemsnit af omkostninger i procent, kilde: Forfatterens egen
udvikling.
Figur 9 Skærmbillede fra tegningsstyringssystemet, kilde: JUE dokumentation
Figur 10 Skema over timeforbrug pr. produceret komponent med komponentbudget, kilde:
Forfatterens egen udvikling.
Figur 11 Skema over baggrund for produktionstid, kilde: Forfatterens egen udvikling.
Figur 12 Skærmbillede af JUE’ dokumentation, kilde: JUE dokumentation.
Figur 13 Kanban-kort, Figur 13, kilde: Fra forfatterens arkiv 23-04-2013.
Figur 14 Rekvisitionsedler, kilde: Fra forfatterens arkiv 23-04-2013.
Figur 15 Planlægningsskema, kilde: Fra forfatterens arkiv 23-04-2013.
Figur 16 Jobmønstrer, kilde: Organisation og ledelse – side 115.
Figur 17 Færdigvarelager af riste, kilde: Fra forfatterens arkiv 23-04-2013.
Figur 18 Skema om status for ristelager, kilde: Egen optælling den. 15-05-2013, samt. Bilag 9.
Figur 19 Forandringsproces i 3 faser, kilde: Forfatterens med inspiration fra ’Organisation og
ledelse’ – side 445.
Forandringsledelse
4. juni 2013
Side 63
20. Bilagsliste
Bilag 1 Komponentkortlægning, kilde: Udarbejdet ud fra JUE’ dokumentation.
Bilag 2 Skraberamme, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 3 Ash Chain Conveyor, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 4 Transportsnegl direkte træk, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 5 VAAB Ø406, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 6 Pusher 1350, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 7 Sluse, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 8 VKR 25, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 9 Bugdetskema Argus Flex 2012, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 10 kanbanlager, Kilde: JUE’ dokumentation.
Bilag 11 Time – Sagsstyring, Kilde: JUE’ dokumentation.