Per Guldbrandsen HD(O) MBA

FORANDRINGSLEDELSERATIONELLE OG HUMANISTISKE

FORANDRINGSMODELLER

Partner

UdgangspunktCitat af Leavitt, 1970:

• ”…den måde hvorpå man griber ændringer af organisationer an, afslører i en slags skarp karikatur grundlæggende antagelser og fordomme om organisationens vigtige dimensioner”

Harold J. Leavitt, 1922 – 2007, psykolog med speciale i ledelse

Refleksion over Leavitt:

Harold J. Leavitt Steen Hildebrandt

En pragmatisk erkendelse:• ’Topledelsen styrer ikke

fuldt ud organisationens design, men den styrer det tilstrækkeligt bevidst og succesfuldt til at vi kan tale om organisatorisk ’redesign’, når ledelsen ændrer teknologi, processer og strukturer’.

Ibid, 2011 Topledere – som børn i veteranbilerne i Tivoli?

Finn Borums 4 ændringsstrategier:

1. Teknisk rationelle2. Humanistiske3. Politiske4. Eksplorative

Den teknisk - rationelleFokus på det tekniske system• Tro på kausale sammenhænge:

årsag v. virkning• Taylor/scientific Management:

– maksimalt output med minimalt input og udgangspunkt i den specifikke arbejdsproces

• Fayol/administrativ teori: – fokus på de administrative

processer – referencer, koordinering af opgaver, specialisering

• Simon/administrativ adfærd: – menneskets begrænsede rationelle

adfærd => satisficering og målmiddel hierarki

http://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI

ProblemløsningsmodelTeknisk/rationel - OU

Analyse:• Oplevelse af behov/problem• Årsagsanalyse

– Analyse af årsager til problemet• Løsninger

– Identifikation af mulige tiltag– Vurdering– Valg

• Mål– Opstilling af mål

• Handlingsplan

Teknisk-rationelle

Mål:• At opnå maksimalt effektivitet

(nå de opstillede mål)• At opnå efficiens

(løse opgaverne ved brug af færrest mulige ressourcer)

• At frigøre sig fra afhængighed af enkeltpersoner

• At reducere magtkampe og klargøre beslutningsstruktur

• At øge kontrolmuligheder

Teknisk-rationelleTemaer• Arbejdsorganisering• Værdikæder• Tidsforbrug og spild

(ex. LEAN)• Procedurer og regler

(kvalitet)• Organisationsstruktur• Teknologi

(hardware og software)• På basis af systematisk analyse og

kalkulation• Agenterne er konsulenter, specialister

og ledelse

Teknisk rationelt forløb• Direktion oplever et

problem (økonomi)…• Konsulenter indkaldes • Rapport udarbejdes• Beslutning om handling• Ledere indkaldes til

briefing• De 100 power points • Medarbejdere informeres• Systemer ændres

Positivisme => teknisk/rationelle forandringsmodellerFord, Highland Park (SCIENTIFIC METHODOLOGY)

& Toyota, Kitakyushu City (LEAN)

Frederick W. Taylor

TaiichiOhno

Kilde: The Machine That Changed the World (1990), James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones.

http://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI

Mere om valg af alternativerForandringsbehov– Situationen er utilfredsstillende og

en reaktion er derfor påkrævet– Vi må derfor overveje, hvilken

reaktion der er den bedste1. Et bevidst valg om at

ignorere kilden2. Et valg om at tilpasse sig

kilden3. Et valg om at

ændre/eliminere kilden4. Et valg om at være

fornyende - på forkant– Med andre ord: Hvad vil med størst

sandsynlighed opløse problemet?

The strongest changedriver?

Ubehag eller velvære1. Graden af utilfredshed/ubehag

skal være ret høj før der handles på påvirkningen

(Burning Platform)

2. Man kan sige, at enten skal forandringen fjerne ubehaget eller også skal der være mere behageligt det nye sted

(Forandringens vision)

Kravene til forandringen

Forandringskrav– Vi har nu besluttet os for at

reagere. Så vi kan nu formulere krav til forandringen.

– Hvordan skal virkeligheden se ud, når forandringen er gennemført?

ØNSKET VIRKELIGHED - NUVÆRENDE SITUATION = FORANDRINGSKRAVET

Forandringskrav- det kan anbefales at tilrettelægge forandringer på forskellig vis på

forskellige organisatoriske niveauer

3 niveauer:• Makroniveau

– branchen, kunden, dele af samfundet

• Mellemniveau– organisationen, teamet,

gruppen• Mikroniveau

– personen, medarbejderen, lederen

Humanistiske forandringsmodeller

Fokus på uformelle elementer i organisationen• Grundlæggende antagelser om menneskets

virkelyst• Opstået i krydsfelt mellem positivismen og

hermeneutikken (forstå udefra – forstå indefra)

• Fokus på gruppen eller systemet som del af større åben

• Organisation: relationer mellem grupper (systemer)

• Gruppedynamiske studier – eksempelvis sociogrammer, ledelsesmetodens indflydelse på gruppen arbejde, autoritet og underkastelse

• Psykodynamiske studier inspireret af Freud (Angst, regression (forsvarsmekanismer), autoritet-afhængighed)

HumanistiskeMål:• At udvikle et selvfornyende,

levedygtigt system som kan organisere sig på forskellig måde afhængig af opgaven

• At optimere effektiviteten• At bevæge sig mod mere samarbejde

og mindre konkurrence mellem afhængige enheder

• At skabe betingelser, hvor konflikter synliggøres og håndteres

• At nå et punkt, hvor beslutninger tages på basis af information nærmere end via de organisatoriske roller

Beckhard (1969)

Humanistiske• Interventioner i organisationer:

– at gå ind i eksisterende systemer af forbindelser

– med det formål at hjælpe dem tilat fungere bedre

• 3 hovedelementer 1. præcis information2. frit velinformeret valg3. engagement og forpligtelse

• Dysfunktioner i organisationer – fokus på kontrol– at vinde – ikke at vise negative følelser og – at være rationel

(Argyris)

HumanistiskeTema’er (eksempler):• Samarbejde indenfor og imellem

grupper• Kommunikation• Fælles planlægning• Ændringer i medarbejderes motivation

(empowerment)• Tilpasning til nye omgivelser• Konfliktbearbejdning via

koncensussøgning• Arbejde med værdier og kulturer• Agenter er primært

– ledelse– proceskonsulenter og – nøglemedarbejdere

HumanistiskeKarakteristika ved OU1. Der er et planlagt program, som

involverer hele systemet2. Topledelsen er engageret i programmet3. Det er relateret til organisationens

mission4. Det har langtidseffekt5. Aktiviteterne er handlingsorienterede6. Der er fokus på at ændre holdninger og

adfærd7. Det er baseret på erfaringsbaseret

læring8. Der arbejdes primært med grupper

Beckhard (1969)

Eksempler på aktiviteter

• Sensitivitetstræning • Coaching• Feedback• Procesanalyse• Konfrontationsmødet• Virksomhedskonferencer

Udvikling på mellemniveauTeamdiagnose

Niveau 1: Arbejdsgruppe

Niveau 2: Pseudo-team

Niveau 3: Potentielt team

Niveau 4: Virkeligt team

Niveau 5: Højt præsterende team

Dennis Kinlaw, 1998

Udvikling på mikroniveau

Mesterlære:1. Novicen2. Avanceret begynder3. Den kompetente4. Den dygtige5. Eksperten

Kompetanceudvikling:1. Ubevidst inkompetent2. Bevidst inkompetent3. Bevidst kompetent4. Ubevidst kompetent5. Excellent

Hvor er du lige nu?

Følelsesmæssig intelligens

• Fremtidens leder: Høj IQ + EQ

• EQ: At kunne arbejde i komplekse sociale samspil med intuitiv fornemmelse for andre - skabe og vedligeholde relationer

Daniel Goleman, 1946, Psykolog, Videnskabsjournalist, NY Times.

EQ versus IQ

Valg af forandringsmodel:

1) Åbenlys eller indirekte tvang• Magtbaseret - når det virkelig haster (turn-around ledelse)

2) Ren formel inddragelse• Overfladebaseret - når alt andet ikke kan lade sig gøre

3) Politisk/dialektisk via aftale med eksempelvis tillidsfolk• Forhandlingsbaseret - når nogen har noget at miste

4) Direkte hjælp og støtte• Kræver accept af et ekspert/noviceforhold

5) Kulturændring via deltagelse og involvering• Kræver tid og proceskompetence (læringscirklen)

6) Den lærende organisation (double-/tripple loop learning)

?

Mest modstand

Mindst modstandPer Guldbrandsen, Syntese, 2013

Politiske

Tekniske

Humanistiske

Explorative

Autoritære

METAFORER- for øget forståelse:

Inspiration fra:• Tekniske videnskaber• Matematikken• Økonomi• Sociologi• Psykologi• Pædagogik• Biologi• Lægevidenskab

Metaforer for øget forståelse:• Maskine• Organisme• Hjerne• Kultur• Politisk arena• Psykisk fængsel• Strøm (af forandring)• Dominans

Kilde: Images of organization, Gareth Morgan,York University in Toronto

Hvad lærte vi i dag?

Refleksion, notér– Brug 3 min: Hvad har du lært i dag?– Brug 2. min. på at høre

hvad din sidemand har lært

– Brug 2. min på at justere dine egne notater