succesfuld forandringsledelse

ANNONCE

Steen Gram-Hanssen, Administrerende

Direktr i Forca:Tidligere kunne ingen

genfortlle strategien,nu kan alle formulere

den i svne.

DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

SEPTEMBER 2015 FORANDRINGSLEDELSE.INFO

EKSPERTPANEL F gode rd til hvordan du bliver mere succesfuld med forandringer. s06

Succesfuld Forandringsledelse

ANNONCE

NY ISO 9001 ISO 9001 og forandringsledelse gr nu hnd i hnd. s12

PORTEFLJESTYRING Derfor lukkede Fredericia kommune 73 projekter ned p t r. s20

FOTO

: PR

ES

SE

BIL

LED

E

God forandringsledelse fjerner ikke svre beslutninger. Det fjerner tvivl.Kender du din personlige forandringsparathed som leder? Hvis ikke, s gr som 350 andre danske topledere, og tag vores Change Readiness Test p pphr.dk

Digitale muligheder p alle platforme, fl ere globale ud-fordringer og opblomstring af nye virksomhedsformer og marke-der kalder p organisatoriske forand-ringer i et omfang, som de frreste danske private eller off entlige lede-re kan forestille sig. Vores mde at forst og gennemfre forandringer str i sig selv foran store forand-ringer. Bde mindset og vrktjskas-se skal fornyes. Det tales der meget om i virksomheder i disse r. Senest hrte jeg det gentaget mange gange p verdens strste konference i ledel-se- og managementforskning, Aca-demy of Management, i august i r.

Traditionelt set er lederjobbet for mange chefer at have overblik, st-te ml og styre ressourcer vi kal-der det ofte driftsledelse eller mana-gement. Her hndterer lederen ogs forandringer i det daglige, f.eks. nr der kommer nye kunder, medarbejde-re og leverandrer. Det lykkes vi som regel ganske godt med uden at kalde det forandringer. Udfordringerne for

de fl este ledere opstr frst, nr rsa-gen og indtoget af forandringen kom-mer langt fra vores indfl ydelse. Det kan vre fra direktionen, som er fl ere ledelseslag vk, fra helt nye politiske vinde eller fra en global krise, som vi s det efter krakket i Lehmann Broth-ers i 2008. Jo lngere vk og jo min-dre indfl ydelse, vi har p forandring-en, desto mere usikre bliver vi det glder bde medarbejdere og ledere. Ledelsens opgave er s todelt. Den ene er at afvrge de vrste konsekvenser, herunder at undg konkurs. Den ns-te opgave er at tilpasse virksomheden de nye tider. De fl este danske virksom-heder klarede den frste opgave fi nt, men nu skal lederne for alvor i gang med opgave nummer to.

Da rigtig mange danske virksom-heder i internationalt perspektiv er at betegne som SMVere virksom-heder med frre end 250 ansatte - vokser danske ledere op i en virksom-hedskultur, hvor de har stor indfl y-delse p at skabe og hndtere daglige forandringer, fordi afstand mellem

Ledelse af forandringer - danske lederes udfordringer Lederne i de danske virksomheder har et godt afst for at imdeg de nste forandringer.

Niels HenriksenRdgivningschef hos Lederne

Ledelsens opgaveer todelt. Den ene er at afvrge de vrste konsekvenser, herunder at undg konkurs. Den nste opgave er at tilpasse virksomheden de nye tider.

LS MERE P FORANDRINGSLEDELSE.INFO

LedelsesudviklingJN Data har opnet hurtigere processer, mere agilitet og forretningsmssig understttelse.Side 16

Digitaliser eller dIT bringer nyemuligheder for dedigitalt parate, men viludfordre mange virksomheders eksistens.Side 22

ISO 9001Claus Nickelsen, chef for kommunens Center for Milj og Energi i Aarhus fortller om arbejdet mod ISO 9001-certifi cering, reducering i behandlingstiden af byggesager og en gladere medarbejderstab.

top og bund er kort. P den anden si-de er de samme virksomheder sr-bare over for ydre forandringer, da vi slger mere end halvdelen af vo-res produktion til en foranderlig ver-denskonomi. Danske lederes hand-lerum i forhold til forandringer hvad enten de er negative ved en fi nans-krise eller positive ved udbygning af f.eks. e-handel er s at sige styret af ledere uden for landets grnser.

Gennem den forgangne krise har mange danske ledere fet trnet de-res forandringskapacitet ved at skul-le udfordre deres medarbejdere p at gennemfre store og indimellem barske forandringer. S jeg mener, at danske ledere er ganske formstr-ke til at gennemfre de nste forandringer. Her betyder strrelse og agilitet i virksomheden og mel-lem ledelseslagene rigtig meget. Of-te er store virksomheder og her m nogle af de off entlige virksomhe-der i Danmark desvrre tlles med meget hierarkiske, bureaukratis-ke og kulturtrge. Eff ekten af deres

forandringer kan nemt kvles af de tre ovennvnte forhold. I de mindre private, danske virksomheder har vi bde kulturhistorisk og reelt i dag en nrhed mellem ledelses-niveauerne og medarbejderne. Det gr os langt mere agile i forandringsprocesser.

Det handler nu om at (gen-)skabe den forndne dialog i virksomheden ved at f topledelse, mellemledere og medarbejdere bragt i spil sammen for at fi nde gode svar p to sprgsml: 1) Hvorfor skal vi lave denne forand-ring? Her er det vigtigt, at topledelsen henter input uden for og inden for virksomheden og bliver klar i mlet. S kan virksomheden justere sit sigte lbende. 2) Hvordan skal vi gennem-fre og n i ml med forandringen? Her skal mellemlederne i tt dialog med medarbejderne give svar og ls-ninger. Ledelsesniveauerne skal i tt samspil vre klar p at tilpasse ls-ninger undervejs. Det er processen og deltagerne, der afgr graden af succes ikke planen, vi lagde, da vi gik i gang med forandringen.

Direktr: Max Fjellstrm Gra ker: Vratislav Pecka Produktionschef: Maria Sterndorff Forretningsudvikler: Jacob Mindak Projektleder: Alexander Breckling Telefon: 69 91 18 25 E-mail: [email protected] Journalister: Jens Kisker, Hans Henrik Rasmussen, Bo Christensen, Joachim Kattrup, Simon Hoffman Petersen Distribueret med: Brsen, september 2015 Tryk: Bold Printing Mediaplanet kontaktinformation: Telefon: 69 91 18 20 E-mail: [email protected] Web: www.mediaplanet.com

INDHOLD

Genbrug papiretFlg os facebook.com/mediaplanetdanmark @MediaplanetDK

2 FORANDRINGSLEDELSE.INFO DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

Ls Niels Henriksens 5 bedste tips til forandringsledelse pforandringsledelse.info

MEDIAPLANET 3DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

COMMERCIAL FEATURE

Ingen konsulent kan skabe foran-dringer i en virksomhed. Det er ledelsen selv, der skal stille sig for-rest, gre sig synlig og drive foran-dringsprocesserne frem mod de strategiske ml. Det var udgangspunktet for tre erfarne erhvervsledere, da de for tre r siden besluttede sig for at konvertere vel-betalte lederstillinger til egen rdgivervirk-somhed. De tre partnere i rdgivningsvirk-somheden lighthouse, Peter Hvarness, Michael Bloch og Jens Petersen, har siden videreudviklet iden og med bl.a. Mrsk, Unipension og Telia p kundelisten har det vist sig, at budskabet trnger igennem p verste hylde i erhvervslivet.

Vores tilgang til forandringsledelse er, at facilitere lederskabet i virksomheden. Vi ser, at mange virksomheder har stor inte-resse og lyst til at udvikle ledelseskulturen mod det, vi kalder leadership. Men mange ledere er ogs udfordret af den daglige drift og de mange krav, der knytter sig til at drive en moderne virksomhed, hvor tempoet ofte er hjt. Vi hjlper ledelsen med skabe overblik over den strategiske agenda, og dermed sikrer vi, at lederskabet aktiveres og udfoldes. Men det er ledelsen selv, der skal gennemfre forandringerne. De skal stille sig i forreste rkke og det krver sparring, dialog og gode redskaber, siger partner Peter Hvarness fra lighthouse.

Lederskab med kunden i centrumPeter Hvarness id om at facilitere leders-kab p en ny mde tager udgangspunkt i at skabe vrdi for kunderne. Kundefokus krver, at alle i virksomheden tydeligt kan se, hvordan konkrete initiativer understt-ter strategiske ml, og hvordan handlinger bidrager til, at kunderne oplever mest mulig vrdi. Det er kunderne der er i centrum og garanten for, at forandringsprocesserne er meningsfulde for virksomheden, mener

Peter Hvarness. Hans tilgang til foran-dringsledelse bygger p et udefra-og-ind-princip, der tvinger ledere til konstant at forst kundernes behov.

Vrdiskabelse for vores kunders kun-der er omdrejningspunktet for alt, hvad vi foretager os. Vi faciliterer en platform for lederskab, der koncentrerer sig om et ude-fra-ind-princip. Ledelsen skal med andre ord vre meget skarp p, hvordan virksomhe-dens kunder oplever vrdi og p den bag-grund skal ledelsesteamet trde i karakter med de relevante vrktjer. Medarbejdere og samarbejdspartnere m ikke vre i tvivl om den strategiske retning, nr flles ambitio-ner skal indfries, siger Peter Hvarness. Han forklarer, at det fundamentalt handler om at ndre ledelseskulturen i de virksomhe-der, lighthouse rdgiver. Derfor er den for-retningsstrategiske agenda og lederskab, for Peter Hvarness, ogs to sider af samme sag.

Vi arbejder med mennesker. For os betyder det at styrke bde den enkelte leders kompe-tencer og ledelsesteamets sammenhold som en enhed. Det er ledelsen, som samlet skal udvikle strategien, men det er den enkelte leder, der gennem mlstninger skal udfolde den. Efter vores opfattelse er det derfor helt afgrende, at ledelsesteamet skaber en flles

forstelse for, hvordan kundevrdi lbende identifi ceres. Forandringer i markedet er kom-met for at blive og de sker, for moderne virk-somheder, lbende og i hjt tempo. Ledelses-teamet skal derfor mobiliserer ressourcer og kompetencer, som med sikkerhed ikke drnes, nr nye forandringer presser sig p.

Succesfuld eksekvering krver synlighed PowerPoint prsentationer og store rap-porter er i lighthouse udskiftet med visuelle og operationelle planer. Peter Hvarness ambition er at styrke en leadership tilgang gennem et mere levende ledelsessprog og strke visuelle virkemidler. Iflge Peter Hvarness skal ledelsen leve strategiplanen, og dette krver et solidt fundament i form af mlbilleder og gennemarbejdede planer, som et samlet lederteam str p ml for. Alle ledelseslag skal evne at kommunikere tydeligt omkring realiseringen af strategien. Dette stiller ogs krav, nr der skal flges op og lbende skabes overblik over fremdriften, og det krver, at ledelsen benytter mere kommunikative redskaber, som meget syn-ligt viser fremdriften i projekterne.

Peter Hvarness referer bl.a. til synlige pla-ner og billedsprog som komponenterne til at

formidle konkrete konomiske og strategiske mlstninger. Vi har fokus p, at styrke virksomhedskulturen, s forandringer er i fokus, men ogs i balance med den daglige drift. Vores rdgivning bygger p at skabe overblik over, hvor virksomheden er p vej hen og sikre, at ml for fremdriften fremstr tydligt. Her er det min erfaring, at synlighed og transparens skaber strre forstelse for hvorledes strategien realiseres.

Ledelsesfacilitering fremmer tillidenPeter Hvarness peger afslutningsvis p, at ledelsens evne til at st samlet omkring reali-seringen af strategien er afgrende for at fremme tilliden i virksomheden. Det er ofte i overgangen fra plan til handling, at mange virksomheder ikke nr helt i ml. Vores til-gang til rdgivning, hvor ledelsen fr spar-ring og facilitering i forhold til selv at kunne udleve strategien, styrker tilliden mellem ledelse og medarbejdere, fordi sammen-hngene mellem mlstningerne, beslut-ningerne og aktiviteterne bliver meget nemme at f je p for medarbejderne. Det giver dem langt strre mulighed for at bidrage og tage selvstndige beslutninger, og det ska-ber grundlggende tillid og tilfredshed med de arbejdsopgaver, der skal udfres.

Synligt lederskab skaber succes i forandringsprocesser

Michael BlochPartner

Peter HvarnessLeading partner

Jens PetersenPartner

HowToWinC o n s u l t i n g & R e c r u i t i n g

Kim Holst, PartnerMobil: 23 40 91 03Tlf.: 70 60 50 22

Aalborg, Randers, Viborg, Aarhus, Esbjerg, Middelfart, Odense, Roskilde, Kbenhavn

Bestyrelsestrning / EvalueringStrategi / ForretningsmodellerForandringsprocesserRekrutteringOutplacement KarriererdgivningStrategisk tillidsfuld lean

Hjt placerede ledere og teams har brug for coaching for at forny og gennde sig selv, og for at bevare evnen til konstant at eksekvere p hjeste niveau.

Vi accelererer mennesker som accelererer virksomheder

BOOK

70 60 50 22uforp

ligtende m

de p


INSPIRATION

En ny strategi var det frste, administrerende direktr i Forca, Steen Gram-Hans-sen, prsenterede for medarbejderne, da han blev ansat til at transformere den store servicevirksomhed. Opgaven fra besty-relsen ld: Genskab kundernes tillid og gr Forca til en konkurrencedygtig spar-ringspartner for den finansielle sektor. Da jeg tiltrdte i 2013, var der behov for at definere en meget mlrettet strate-gi, hvor kunden kom i centrum. For at lykkes mtte vi forandre hele den mde Forca tidligere havde arbejdet p, siger Steen Gram-Hanssen.

Tre strategiske principperDen nye strategi bygger p tre princip-per, der gennemsyrer alle initiativer og beslutninger i organisationen. Det fr-ste princip er kunden i centrum, det

andet er lavere omkostninger og det sidste er tid og tempo. Alle princip-per, som iflge Steen Gram-Hanssen er nemme at huske og basere konkre-te beslutninger og opgaver p. Tidlige-re kunne ingen genfortlle strategien, nu kan alle formulere den i svne. Vi har gennem effektiv involvering af med-arbejdere og klar kommunikation ska-bt et overblik over, hvad vi gerne vil, og en mere fortrolig dialog med kunderne. Derved gjorde vi strategien til forside-stof i organisationen, og i dag er ingen i tvivl om, at Forca prioriterer sine kun-der og deres medlemmer fr alt andet, hvilket alle medarbejdere i Forca, i dag er 100 procent med p forklarer Steen Gram-Hanssen.

Nglen til succesEn forandring s omfattende som et strategiskift, pvirker hele virksomhe-

dens mde at tnke og arbejde p. Det er en kompleks udfordring, som man umuligt kan planlgge sig igennem. Derfor var det ndvendigt at udarbej-de en ben plan for forandringen med input fra relevante medarbejdere og le-dere, sledes at alle afdelinger og funk-tioner blev inkluderet i de ndringer og pvirkninger der ville forekomme i forandringen.

For at have succes med forandring-en var vi hurtigt klar over, at medarbej-dere ville komme til at st i situationer, de ikke tidligere har stet i, og at vi i le-delsen ville gre det samme. Derfor ud-arbejdede vi en plan i sprint-etaper, hvor vi ud fra overskrifter arbejdede bent og fleksibelt hen imod definere-de ml. Fortller Steen Gram-Hanssen og fortstter, Lb vi ind i et problem, som vi ikke var forberedt p, vurderede vi vigtigheden af problemet i forhold til

Da Steen Gram-Hanssen tog roret i Forca, var det med en ny strategi og mlstning for virksomheden. Ved at inddrage medarbejderne i processen, skabte ledelsen et godt fundament for forandring.

Fra leverandr til sparringspartner

Af Joachim Kattrup

Kilde: Valcon Scandinavian Survey

VIDSTE DU AT...

7 ud af 10forandringer mislykkedes med at blive implementeret og fastholdt i danske

virksomheder og organisationer.

8 ud af 10danske virksomheder og offentlige

organisationer forventer, at mngden af ndvendige forandringer er stigende.

8 ud af 10danske virksomheder og offentlige

organisationer forventer, at kompleksiteten af forandringer er stigende.


at kunne komme videre, og valgte en-ten at tilsidestte det til senere, eller hvis ndvendigt, hndtere det med det samme.

Vk fra standardlsningerForretningsempati er et nglebegreb for Steen Gram-Hanssen, nr han skal nvne den vigtigste ndring i organi-sationen. Hans ambition var at gre op med traditionel leverandrtankegang og fokusere krfterne p kundedialog og omkostningsminimering. Gen-nem vores kunder servicerer vi mere end 500.000 pensionskunder. De skal opleve vrdi, og derfor er det afgren-de, at vi udvikler lsningerne i tt samarbejde med kunderne. Tiden er forbi, hvor vi efter seks mneder kom op fra klderen med lsningen, for s at finde ud af at verden havde ndret sig, siger Steen Gram-Hanssen.

Derfor var det oplagt for Forca at im-plementere agile arbejdsmetoder, som prioriterer kundeinvolvering og trinvis udvikling hjt. Det betyder, at de IT-ls-ninger, som Forca udvikler til sine kun-der, skabes i tt samarbejde mellem kunderne og Forcas projektorganisa-tion. Planlgningen foregr lbende, og udviklingen sker i korte aftalte faser, der giver mulighed for at ndringer un-dervejs, hvis behovet opstr.

Flere smil og godt ryVi forandrede virksomhedens tilgang til udvikling ved at arbejde efter agile arbejdsmetoder, hvor fleksibilitet og benhed er ingredienserne. Det stiller store krav til medarbejderne, men hel-digvis har langt de fleste taget den til sig, og det skyldes blandt andet, at vi fra starten definerede en klar strategi, som alle kunne forst.

Agile arbejdsmetoder krver, at medarbejdere tager ansvar for flless-kabet med kunden og har de rette kom-petencer til at udfylde rollen som spar-ringspartner, siger Steen Gram-Hans-sen og fortstter. Det er nogle andre kompetencer end de tekniske, som skal aktiveres, nr man arbejder agilt. Samarbejdskompetencer og forret-ningsempatien skal stimuleres, og det er min erfaring, at det skaber hj med-arbejdertilfredshed, flere smil og et godt ry i markedet, nr netop de kom-petencer anerkendes, fortller Steen Gram-Hanssen.

Omkostninger skal reduceresHan peger videre p det paradoksa-le i, at omstningsnedgang i Forca i mange tilflde er udtryk for at kun-derne oplever vrdi. Administrative enhedsomkostninger er en afgrende

konkurrenceparameter for vores kun-der i pensionsbranchen, og vi arbejder hele tiden p at nedbringe dem. Det betyder, at vi kan fakturere mindre til den enkelte kunde, men fordelen er, at vi fremstr som forretningsorien-terede og effektive. Vores faste fokus p lavere omkostninger er med til at identificere rollen som den sparrings-partner, vi gerne vil vre, siger Steen Gram-Hanssen.

I den nrmeste fremtid har Steen Gram-Hanssen flere ambitioner. Den kundefokuserede strategi og de agile arbejdsmetoder skal lftes til nste ni-veau. Forca skal vre endnu bedre og styrke kvaliteten for alle de medlem-mer, vi servicerer. Det vil vi gre ved at ivrkstte et service excellen-ce-projekt, der bygger videre p vores fokusomrde og kan skabe endnu mere vrdi for vores kunder og os.

Agile arbejdsmetoder krver, atmedarbejdere tager ansvar for fllesskabetmed kunden og har de rette kompetencertil at udfylde rollen som sparringspartner.

Ls mere p forandrings ledelse.info

FOTO

: PR

ES

SE

FOTO

6 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

EKSPERTPANEL

Kasper UrthCOO & Co-founder, People & Performance

Hvorfor er det vigtigt at forberede sig til en forandring?

En grunding forberedelse, der tager udgangs-punkt i organisationens forandringsparathed, er afgrende for succes i forandringer den er ikke lngere! En grundig forberedelse skaber grundlaget for forandringsplanen, som sikrer, at du har noget at navigere ud fra, nr forandring-en endeligt igangsttes. Gennem en grundig forberedelse opnr ledergruppen eller styre-gruppen ligeledes en flles forstelse af forandringens omfang og derfor, hvem der skal involveres hvornr og hvordan.

Hvordan forbereder man sig til en forandringsproces?

En god forberedelse bestr i at lave en assess-ment af den organisatoriske forandringspa-rathed, som leverer et billede af, hvad din organisa-tion mangler for at kunne koble sig p forandring-en. Mangles viden, inddragelse eller er det ledelsen, organisationen ikke tror p? En assessment fortl-ler dig, hvor du skal stte ind og hvordan. Analysen er brugbar til udarbejdelse af en forandringsplan, skrddersyet til organisationen.

Hvad er dine 3 bedste tips til en god forberedelse?

1) Involvr organisationen og brug dine am-bassadrer:Involvr organisationen s hurtigt og s meget som muligt. Medarbejdere nsker at blive invol-

veret, nsker som udgangspunkt at bidrage til virksomhedens udvikling. 2) Skab en ordentlig Change Story (the why spe-ech), der taler direkte til den enkelte:Din Change Story skal selvflgelig vre afstemt med hele ledergruppen, I skal alle kunne den ude-nad, og fremst som homogen enhed, der kan f os som organisation igennem forandringen.3) F organisationen til at reagere ellers kan du ikke lede den:Mange ledere frygter reaktionen fra organisatio-nen ved forandring. De frygter kritiske og udfor-drende sprgsml. I virkeligheden br du sige tak, nr du fr en reaktion, for uden reaktionen kan du IKKE lede din organisation, du aner nem-lig ikke, hvor du har den.

Hvordan sikrer du succesfuld fastholdelse af en forandring i virksomheden/organisationen?

Frst krves det, at bde ledere og medar-bejdere ved, hvor man kommer fra og kan for-st ndvendigheden for forandringen. Nr forstelsen er p plads, er det dernst nd-vendigt, at der ogs er nske om at ville forandringen. Nr det er lykkedes at etablere bde forstelse og viljestyrke, handler det om at skabe tillid. Tillid til, at de involverede per-soner ogs er i stand til at lfte opgaven. Suc-cesfuld fastholdelse af forandringer kommer ikke til sidst, men er noget der arbejdes ml-rettet med helt fra start.

Hvorfor mislykkedes s mange virksomheder og organisationer med at fastholde forandringer i virksom-heden/organisationen?

Der skal vre en klar kobling mellem den overordnede strategi og forandringsinitiativer-ne, s medarbejderne ikke str tilbage med manglende forstelse og tilslutning til gennem-frelsen. Vi stder jvnligt p virksomheder, der har initiativer i gang uden, at medarbejderne forstr prioriteringen ift. strategien. Hvis der er mange initiativer i gang, kan det vre svrt at se, hvilke der har hjest prioritet. Derved kan til-fldigheder afgre, hvilke initiativer der hhv. lykkes og mislykkes.

Hvad er de 3 bedste rd du kan give danske ledere mht. at blive bedre til at fastholde forandringer?

1) Skab rammerne og fokuser p den adfrd du nsker i virksomheden. Kommunikr.2) Etabler en positiv fortlling for forandringen og skab flles forstelse med tydelige ml koblet til strategien. Prsenter en tids- og aktivitets-plan som tilpasses lbende.3) Vr synlig, i dialog og vis commitment. Dedi-keret ledelsesmssigt fokus, med forstelse for og hndtering af modstandsreaktioner, samt l-bende opflgning og konkret ledelse af medar-bejderne i skiftet mellem det givne status quo hen imod det fremtidige ml.

Karsten SderbergAdm. Direktr, Summit Consulting

Hvad vil det sige at implementere en forandring i virksomheden og organi-sationen hvad indebrer det?

At implementere en forandring i virksom-heden indebrer, at man kan skabe en be-vgelse fra et udgangspunkt til et andet. At man kan skabe en bevgelse i organisationen, der flytter ml og resultater hen mod den nskede forandring. Med et betydeligt ledelses-fokus som driver, skabes fundamentet for den reelle forandring (implementering) via tre vig-tige elementer: Medarbejdernes motivation roller, adfrd og kompetencer Processer og arbejdsgange Organisation og organisationsformerMlet er at sikre, at virksomhedens indre liv un-dersttter de nye vilkr og ikke fortsat baserer sig p et forldet fundament.

Hvorfor er det s svrt at n i ml med forandringer i virksomheder og

offentlige organisationerVi er i ledelserne ikke dygtige nok til at kom-

munikere,hvad vi vil opn. Vi anerkender ikke tiden til at kapere forandringen og forst det rolleskifte, den adfrdsndring, som den med-frer. At kunne overstte og forklare den ndrede strategi har afgrende betydning for implementering af forandring. Vi ser ikke el-ler vgter ikke betydningen af medarbejdernes motivation hjt nok. Vi forventer, at fordi jeg siger det, s er organisation, mellemledere og medarbejdere klar til den nskede forandring. Har vores ledelse bde i topledelse og i mel-lemledere - de rette eller tilstrkkelige kompe-tencer og erfaringer med forandringsledelse. Jeg oplever ofte, at det er en overset disciplin, som er relativ let at tale om, men for mange uhyre svrt at udve i praksis.

Hvad er opskriften p at vre succes-fuld med at implementere forandringer i sin organisation/virksomhed?

Det er afgrende, at man allerede i forbin-delse med beslutningen udarbejder en (gen-nemtnkt) plan for implementeringen. Som en af de frste faser ligger en analyse af, hvor parate er vi, organisationen og medarbejderne til denne forandring? Denne analyse har stor betydning for, hvorledes vi tilrettelgger det videre forlb: Hvordan og til hvem kommuni-kere vi, hvem er interessenterne, hvem skal involveres og p hvilket niveau, hvad er vig-tigt for motivationen i organisationen og medarbejdere, hvem skal st i spidsen osv. Den gode implementering starter tidligt. Gen-nem tidlig dialog, samarbejde og involvering er det muligt at tydeliggre meningen og be-tydningen for den enkelte, hvilket giver et godt grundlag for at den vigtige motivation. Motivationen er det, der driver os alle og det, der driver den medarbejder, der skal st i front efter forandringen.

Helle ThieleChefkonsulent, BDO Management Consulting

Implementering

Forberedelse

Hvad vil det sige at mobilisere virksomheden til en forandring?

Via mobilisering fr du som leder en operatio-nel tilgang til realisering af strategien og evnen til at stte retning, dele ansvar og skabe me-ning. Det er ogs en personlig rejse for leder og medarbejder. Efter gennemfrt mobilisering str man som leder med en organisation som forstr helheden og er parat til at tage ansvar. Med en velgennemfrt mobilisering har du ska-bt et solidt fundament til en forandringskultur, hvor I nu lever i forandring.

Hvorfor er mobilisering af forandring-en vigtig for virksomheden og ikke mindst for ledergruppen?

Ofte gr ledere fra visioner til handling uden af f organisationen med. Der er en risiko for at forandringen ikke giver de resultater som for-

ventes. Mobiliseringen skal give viljen og evnen til at realisere strategien ud fra konkrete mlbil-leder og planer samtidig med at ledelsesteamet og organisationen mobiliseres. Nr du skaber mening vil andre g med dig og tage et reelt an-svar i forandringen. Det spredes som kontrolle-rede ringe i vandet, s ledelsen str med en orga-nisation, der realisere flles vision og ml.

Hvordan skabes der mobilisering i virksomheden, s forandringen lykkedes og hvilken vrdi skaber det?

Strategien skal leve i organisationen og ikke i en skrivebordskuffe. Der skal arbejdes aktivt med flles syn, forstelse af hvad der skal til og kommunikation. Der skal sikres en sund balan-ce mellem hverdag og forandring. Den daglige drift skal beskyttes og fastholdes. Med en gen-nemtnkt og forankret plan kan du som leder

sikre at igangsttelse af nye initiativer sker p rette tidspunkt og dermed skaber den rette vr-di for dine kunder.

Hvad er jeres 3 bedste tips til en effektiv mobilisering i forbindelse med en forandringsproces?

1) Involver, involver, involver. Srg for at f dit lederteam og alle der skal bidrage med p rejsen. Undlad at st alene med drmmen om at forandre.2) Undlad at springe fra tanke til handling. In-vester tid til flles perspektiv. Test visioner og ideer. Vlg indsatsomrder og etablr forsteli-ge planer. Visualisr tanker og handlinger.3) Som leder m du sikre ejerskab for forandring-en i organisationen. Undlad at tro at forandring-en kan drives af konsulenter. Anvend periodisk rdgivning til sparring, sttte og facilitering.

Michael BlochPartner, Lighthouse Consulting

Mobilisering

Fastholdelse

Eksperternes rd

Styrk din virksomhed ved at delgge den

Potsdam Berlin Madrid Kolding

Tnk tilbage p din skoletid. En ny dreng begynder i klassen og bryder jeres mnstre og hierarki.

Pigerne kan lide ham, s du og dine klassekammerater m gre jer interessante ved at tilbyde no-get nyt. I designer en ny version af jer selv, for I er ramt af Disrup-tive Innovation.

Disruptive Innovation og Disrup-tive Management benyttes af nye virksomheder, der med innovation af nye produkter og services der sig ind p etablerede markeder, som de overtager. Tnk p Face-book, Uber, Airbnb, Amazon og Google.

Et er at f en ny konkurrent, men vrre er, at den nye gr

Disruptive Management er kunsten at splitte din virksomhed ad for at gre den strkere, inden en ny Uber eller Facebook ogs snylter p jeres marked og udkonkurrerer jer

alt lidt bedre, smartere, frkkere, hurtigere, mere effektivt, mere innovativt og mere rentabelt. Alt det, I gerne vil.

Den dygtige ggeunge presser jer og jeres branchekolleger til at gre noget, for ggeungen er kommet for at blive og med succes overtage reden. Et nyt pro-dukt p linje med jeres nuvren-de kan ikke styrke jer, for s frem-stiller I blot en kopi af det, der i forvejen er presset af opkomlin-gen. Hvad gr I?

Den bedste strategi for at sikre en solid og innovativ virksomhed p sigt er at se den disruptive konkurrent som anledning til at disrupte jeres egen forretning.

Split den ad og se delene fra oven. I bliver meget klogere p, hvad jeres virksomhed kan, og hvor den har potentiale for at ud-vikle nye og bedre produkter.

Nr I ved det, kan I samle stum-perne og bygge virksomheden op p ny. Nogle stumper skal kass-eres, andre sttes ind i nye sam-menhnge, mens nogle med eft-ersyn og justeringer kan fortstte i deres nuvrende form.

Tager I selv del i at ndre branchen, fremtidssikrer I bde branchen og jer selv. Bliver I jeres egen strste konkurrent, holder I konkurrenterne p afstand og bringer innovationsnd ind i jeres

Nordic Executive AcademyIBC Innovationsfabrikken, Birkemosevej 1, DK-6000 Kolding +45 7224 2929, [email protected], www.nordicexecutiveacademy.dk

virksomhed, fortller Program-me Director i Nordic Executive Academy, Helle Nordlund.

Nordic Executive Academys leder- og salgsuddannelser for virksom-hedsledere bygger p tankerne bag Disruptive Management. Frste modul p lederuddan-nelsen er Innovation og Design Thinking p HPI D-School i Pots-dam. Kursisterne trner de inno-vative processer, der har givet Ap-ple, LEGO, Audi og IKEA succes.

Deltagerne undervises ogs i Forretningsmodeller p IE Busi-ness School i Madrid og Strategi og Ledelse p IBC Innovations-fabrikken i Kolding, der samar-bejder med Nordic Executive Academy om uddannelserne.

IBC KurserTeam Manager Program

et bedre sted at lreIBC Innovationsfabrikken . 7224 1600 . Birkmosevej 1 . 6000 Kolding . www.ibckurser.dk

God ledelse...handler ikke kun om selv at g forrest,men ogs om at f dine medarbejdere til at g forrest

IBC Kurser tilbyder med Team Manager-pro-grammet et kompetencelft af teamledere p et forlb baseret p modellen om Leadership Pipeline How to Build the Leadership Powered Company, der har skabt enestende resultater i virksomheder verden over.

Formlet er at give deltagerne en strk praktisk trning i, hvordan de effektivt leder medarbej-dere, s de fremmer og udvikler teamets enga-

gement og performance - og skaber den optima-le teamdynamik. Deltagerne fr udviklet deres kritiske teamlederkompetencer med henblik p at sikre, at de efter endt trning prioriterer og bruger deres tid p de afgrende ledelsesopga-ver, der skaber mest vrdi for virksomheden.

Mlgruppen er teamledere - private eller of-fentlige - som minimum leder 2 medarbejdere (specialister eller projektledere).

Varighed; 6 trningsdage samt individuel coaching og virtuelle trningselementerPris: DKK 10.995 Dato: 22. januar 2016Kontakt: Marianne Elstrm Eriksen p tel. 7224 1745 eller [email protected] for yderligere information


INSPIRATION

I en organisation med strke og selvstndige kulturer, som har vret udsat for gentagne forandringer, krver det en sr-lig indsats at indfre nye meto-der. Det har man indset i Forsvarsmi-nisteriets Materiel- og Indkbsstyrelse (FMI), hvor et tidligere forsg p indfrel-se af projektstyrings-metoden PRINCE2 slog fejl. Derfor besluttede man i 2013 at gennemfre et omfattende program for Systematisering af Porteflje-, Program-, Projekt- og Risikostyring (SPOR). Nu, bare halvandet r senere, har arbejds-gangen i styrelsen allerede underget mange positive forandringer, fortller

Martin Bomholt, der er ansat som meto-despecialist i projektledelse.

FMI er jo en stor organisation med mange afdelinger, der havde hver deres sregne kultur og mde at gribe tinge-ne an p. Nr man i Luft mente, n ls-ning var bedst, s kunne Land, Marine og IT-divisionen have en anden, tredje og fj erde mde at arbejde med projekter p. De mange forskelligheder gjorde det svrt at eff ektivisere og f overblik, siger han og fortstter.

Efter vi er begyndt at arbejde syste-matisk med forandringsledelse, kom-mer der pludselig en helt ny forst-else p tvrs af styrelsen. Hvor man

tidligere talte i krogene og var meget skeptiske overfor andre mder at gre tingene p, opstr der nu en ny flles-skabsflelse, som flge af, at vi som or-ganisation arbejder langt mere homo-gent., siger han.

Nye vrktjer skaber vrdi En anden vigtig implementering i Forsvarsministeriets Materiel- og Ind-kbsstyrelse er iflge Martin Bomholt det gennemgende arbejde med port-efljestyring.

Frst og fremmest er der blevet ned-sat en komit med chefer fra alle divi-sioner, som sammen vurderer, hvilke

Hos Forsvarsministeriets Materiel- og Indkbsstyrelse er forandringsledelse og kompetenceudvikling afgrende for bedre prioriteringer, fl ere succesfulde projekter og en mere homogen organisation.

Ledelseskompetencer skaber sammenhold og vrdi

Af Simon Hoffmann Petersen

F medarbejderne ombord nr

arbejdspladsen forandres

KOMPETENCEUDVIKLING

Den hyppigste rsag til at en topleder fyres i dag, skyldes drlig ledelse af forandringspro-jekter. Derfor er Change Management-kom-petencer vigtigere end nogensinde fr. At kunne gennemfre forandringer eff ek-tivt og realisere eff ekten af dem, br vre en prioritet for alle organisationer. Det mener Thomas Essendrop, der er under-viser og rdgiver i forandringsledelse efter Change Manage-ment-metoden.

International best practice indenfor Change Management udgr en systematisk tilgang til, hvordan man bedst muligt kan realisere forandringsprojekter. Der er en lang rkke fakto-rer, som spiller ind, nr man forsger at eff ektivisere arbejds-gangene p en arbejdsplads, og det stiller enorme krav til den leder eller projektansvarlige, der gr i front. Det siger sig selv, at man skal kunne facilitere ndringerne og tnke strate-gisk, men det krver ogs en enorm menneskelig indsigt. Hvis man ikke er i stand til at coache sine kollegaer i det nye, smarte IT-system, s kan de heller ikke skabe den forndne vrdi for virksomheden, siger han.

Mens der fi ndes masser af forretningskonsulenter, der kan hyres i forbindelse med strre forandringsprojekter, s under-streger Thomas Essendrop, at der er rigtig god id i at hellige tid og midler til at dygtiggre sine medarbejdere i forandrings-ledelse. P den lange bane vil det nemlig vise sig som en rigtig god forretning.

At have ansatte, der er velbevandrede i forandringsledelse, vil hurtigt form at skabe vrdi i en virksomhed, som en ad hoc-konsulent aldrig ville kunne. Frst og fremmest krver det et gennemgribende kendskab til en virksomhed, at kunne implementere de mest optimale forandringer, men det er ogs et sprgsml om, at have kompetencerne tilgngelige hele tiden. Ved at uddanne en medarbejder i forandringsledelse, erhverver virksomheden sig pludselig en fi skestang, frem for at kbe en ny fi sk hver aften, nr sulten melder sig.

FOTO

: FO

RS

VA

RS

GA

LLE

RIE

T/K

IM V

IBE

MIC

HE

LSE

N

MEDIAPLANET 9 DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

projekter der bliver sat i vrk. Det be-tyder, at divisionerne nu arbejder sam-men om at prioritere, hvilke projekter der er mest vsentlige for FMI som hel-hed, forklarer han.

Udover flles portefljestyring, ar-bejder Materiel- og Indkbsstyrelsen nu ogs med en skaleringsmodel, der ind-deler projekterne i n af tre grupper alt afh ngig af projektets styrings- og do-kumentationsbehov. P den mde be-hver mindre ressourcekrvende pro-jekter ikke at blive plagt en undig ar-bejdsbyrde.

Endelig vil man fortstte med at ud-danne styrelsens medarbejdere, for at

sikre den positive udvikling, fortller Martin Bomholt.

Vi har igangsat et stort uddannelses-apparat, s alle relevante medarbejdere fr et bedre indblik i de nye metoder, og bliver bekendt med begrebet FMI Best Practice inden for Projektledelse, port-efljestyring og risikostyring. Vi inddra-ger nu ogs de ansatte p tvrs af styrel-sen i faciliterede workshops, s projekt-ledere og styregruppemedlemmer bliver hjulpet igennem det samlede pro-jektforlb. Det er hndgribelig og konti-nuerlig forandringsledelse, som vi hber i fremtiden kan blive normen og ikke undtagelsen i organisationen.

Best practice er skabt af succeshistorier

BEST PRACTICE

Begrebet Best Practice har vundet indpas i virksomheder og organisationer verden over, men er ikke en endelig sandhed, un-derstreger ekspert.I rhundreder har erhvervsledere skulet til succesfulde konkurrenter og forsgt at kopiere hinandens succesoplevelser i kampen om markedsandele. Det er i dag blevet til mantraet Best Practice, der basalt set er en flles betegnelse for de mest eff ektive ledelsesprincipper eller -metoder p et givent omrde. Selvom Best Practice bygger p globale Change Managers erfaringer og research, s er det ikke en endegyldig facitliste. Det mener rdgiver Thomas Essendrop.

Det er at sammenligne med, at g til stammens gamle, kloge mand for rd. Hans betragtninger er almengyldige, og kan pege dig i den rigtige retning, men han kan ikke give dig den endelige lsning p dit unikke, individuelle problem, forklarer han.

Derfor kan virksomheder opleve meget varierende ef-fekt, selvom de gr brug af en lsning, der er bredt aner-kendt som markedets bedste.

Det er vigtigt at huske p, at selvom en ledelsesmetode generelt anses som den mest hensigtsmssige eller vrdiskabende, s kan kulturen vre helt anderledes fra virksomhed til virksomhed. Bare fordi et multinationalt selskab som Google har stor succes med n lsningsmo-del, s behver produktionsvirksomheden i Midtjylland ikke have samme held.

Thomas EssendropUnderviser og rdgiver i forandringsledelse efter

Change Management-metoden

Martin BomholtMetodespecialist i projektledelse ved

Forsvarets Materiel- og Indkbsstyrelse


NYHEDER

Mellemledere er klemt mellem ledelseog medarbejdere og skal st forden daglige forandrings-ledelse.

Alle i en virksomhed eller organisation pvirkes psykisk af change management, men mellemledere er mest udsat, da de str mellem ledelse og medarbejdere. Alle i en virksomhed eller organisation pvirkes psykisk af forandringer, men mellemledere er mest udsat, da de str mellem ledelse og medarbejdere.

gende sttte og udvise fairness og gre tingene s rimeligt som muligt og sr-ge for hjt kommunikationsniveau og transparente beslutninger - f.eks. kan det vre lettere at acceptere ned-skringer, hvis man kender budgettet.

Hvis arbejdsmiljet pvirkes i ne-gativ retning, kan det yderligere med-fre, at de mest kompetente medarbej-dere nr at smutte for at undg bvlet med forandringer. Ironisk nok sker der tit en brain drain, simpelthen fordi de bedste kan fi nde et andet godt job i ti-de, siger Johan Simonsen Abildgaard.Det er derfor srlig vigtigt at holde fo-kus p at gre forandringsprocesser klare og gennemskuelige og styrke mellemledernes muligheder for at sttte medarbejderne gennem forand-ringen, s man begrnser bde med-arbejderfl ugt og mistrivsel.

Psykisk arbejdsmilj prges lynhurtigt af str-re forandringer p ar-

bejdspladsen. Der kan opst rol-le-uklarhed og uvished om, hvilke opgaver der br prioriteres samt usikkerhed om potentielle fyringer og fremtidigt jobindhold, siger Jo-han Simonsen Abildgaard, Forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmilj.

Det er oftest en virksomheds ledel-se, der beslutter de forandringer, som skal sttes i vrk pga. udefra eller in-defra opstede behov, krav eller ud-fordringer.

Uden at der dog er tilstrkkelig forskning p omrdet, regner man med, at den verste ledelse ogs p-virkes af forandringer, men ikke i samme grad som medarbejdere og

mellemledere, siger Johan Simon-sen Abildgaard.

Mellemlederne pressesDer er dog videnskabeligt belg for at sige, at mellemledere sidder i en mere udsat og ofte belastende position end medarbejderne.

Mellemledere er klemt mellem le-delse og medarbejdere og skal st for den daglige forandringsledelse. Med-arbejderne ses ofte som ofre, der bare m indrette sig, hvorfor mellemledere er dem med det strste pres p sig un-der forandringer, siger Johan Simon-sen Abildgaard og fortstter:

Mellemledere har en central rolle i implementeringen som change agents. De skal slge budskabet, anvise hvor-dan gr vi og klde medarbejderne p. Mellemlederne skal vre den gennem-

Mellemlederes arbejdsmilj mest udsat ved forandringsledelse

Af Jesper Henning Pedersen

Konsekvenser af usunde forandringer

Johan Simonsen AbildgaardPh.d. og Forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmilj

Forandringer i virksomheder kan medfre bde negative og positive konsekvenser for organisationen. Forandringerne kan have konsekvenser bde for det psykoso-ciale arbejdsmilj, for de enkelte medar-bejdere og for organisationen som helhed.

Det Psykosociale arbejdsmiljget jobusikkerhed ved nedskring-

er og ejerskifter. Hjere jobkrav, der kan skabe nerv-

sitet og usikkerhed hos medarbejdere grundet manglende afk laring og/eller kompetencer

ndrede relationer i organisationen som f.eks. konkurrence mellem medar-bejdere ved nedskringer, eller mang-lende sttte fra nrmeste leder og kolle-gaer i en usikker tid

Den enkelte medarbejderAnsattes arbejdsevne og tro p sig selv

kan enten forringes eller forbedres, da medarbejdere kan opleve magteslshed og usikkerhed i arbejdsopgaver og egne kompetencer.

Mellemlederen kan grundet sin position og relation til medarbejdere fle strre symptomer p stress og udbrndthed.

Videnskabelige studier har fundet sammenhng mellem forandringer og forvrring af medarbejderes helbred og trivsel, herunder: Forhjet ddelighed, muskelsmerter og get risiko for psykiatriske lidelser.

Organisationen som helhedDrlig forandringsledelse kan pvirke organisationens ml og produktivitet p flgende mder:

Lavere jobtilfredshedMindre grad af tillid til organisationenMindre engagement i organisationenHjere sygefravr Intention om at forlade arbejdspladsenDrligere arbejdsmilj Forringet produktivitet

Kilde: Videncenter for Arbejdsmilj

Tlf: 28 340 350 | Mail: [email protected] | humi.dk

HUMIs kunder har 3 gange s stor succes med forandringer!Hvorfor?

- fordi vores metode bygger p emotionel intelligens med gte involvering af medarbejdere, s de forstr vigtigheden af og fler tryghed i forandringsprocessen.

Der er ingen tvivl om, at investeringen ved at inddrage HUMI allerede p kort

sigt, har tjent sig hjem Sren Smedegaard Hvid, partner, Ernst & Young, Odense

Samarbejdet med HUMI, har resulteret i 800 engagerede og

kvalitetsbevidste medarbejdere og ledere. Vi gik fra konomiske

udfordringer til toppen af KORAs nationale e ektivitets mling

Kirsten Dyrholm, Social- og ldrechef, Vejen Kommune

HUMI er specialister i at implementere emotionel intelligens, engagement og personligt lederskab i dig og din organisation. Vi inspirerer og trner i de kompetencer, vrktjer og holdninger der skaber succes. Med selvindsigt, selvkontrol, selvledelse og strke kommunikative kompetencer, styrkes jeres relationer med jer selv og i organisationen. Det er det, vi mener med succes gennem relationer.

DU BEHVER IKKE EN PISK FOR AT SKABE RESULTATERHK HOVEDSTADEN FOR DEN GODE LEDER

VI TILBYDER ARRANGEMENTER, KURSER OG SPARRING, DER KAN UDVIKLE DIG SOM LEDER.

linkedin.com/company/hk-leder

facebook.com/hkleder

hk.dk/leder

MORGENKONFERENCE FOR LEDERE I HK HOVEDSTADEN LEDELSE MED SOCIAL KAPITAL

Peter Hasle og Eva Toft fortller om, hvordan du som leder kan fokusere p social kapital og herigennem fremme et godt arbejdsmilj.

Tid: Mandag den 5. oktober 2015 fra 7.45 til 10.00

Sted: Svend Aukens Plads 11, 2300 Kbenhavn S

Tilmeld dig p vores hjemmeside hk.dk/leder under kommende konferencer

DU BEHVER IKKE AT TRDE P ANDRE FOR AT G FORREST

HK HOVEDSTADEN- FOR DEN GODE LEDER


NYHEDER

4 fordele ved den nye

ISO 9001

FORANDRINGSLEDELSE OG ISO 9001

Millioner af virksomheder i alle strrelser og inden for alle brancher og sektorer arbejder p verdensplan ef-ter ISO 9001 for kvalitetsle-delse. Ledelsesstandarden kommer nu i en ny version, der bliver et endnu strkere ledelsesvrktj til forret-ningsudvikling og optimering.

Dansk Standards standardiseringsdirektr, Jesper Jerlang, kommer her med et overblik over nogle af de vigtigste ndringer:

Den nye ISO 9001 afspejler samfundsudviklingen og er tilpasset til en mere dynamisk, kompleks og global verden. Der er fokus p kvalitet i bred forstand i alle pro-cesser lige fra produktudvikling til kundeservice, og det handler i stigende grad om fokus p nye muligheder og evnen til at tilfredsstille kundernes behov hele vejen rundt. Ledelsesstandarden skal spille en vigtigere rolle i virksomheden ogs p ledelsesniveau og er dermed ogs et godt redskab til forandringsledelse.

1. Forankring i topledelsen Den nye ISO 9001 skal forankres i topledelsen som et syn-ligt ledelsesredskab, der spiller sammen med virksomhe-dens strategi og er ikke blot administrative procedurer. Det store procesfokus kombineret med ledelsesfokus gi-ver et godt vrktj til at beslutte, hvordan organisationens forretningsprocesser skal gennemfres, og til at engagere medarbejderne i, hvordan de bidrager til, at organisationen nr sine ml.

2. Strkere krav om forbedringerMed den nye ISO 9001 er der et endnu strkere krav om, at der skal ske forbedringer ikke kun af kvalitetsledel-sessystemet, men ogs af produkter og ydelser. Det kunne f.eks. vre udviklingen af et nyt og epokegrende produkt. Virksomheden skal sledes hele tiden udvikle sig ved at af-dkke og forflge muligheder for at forbedre sig og styrke konkurrenceevnen.

3. Vurdering af muligheder og risici Organisationerne skal struktureret og strategisk forholde sig til de muligheder, der er for udvikling og for at skabe me-re forretning, fastlgge ml og styre de risici, som opstr, nr beslutninger trff es. P den mde styrkes organisatio-nens udviklingsmuligheder, og det bliver mere sandsyn-ligt, at organisationen nr sine ml.

4. Alle interessenter skal inddragesDet primre ml med kvalitetsledelse er fortsat at leve op til kundekrav, overg kundens forventninger og dermed ge kundetilfredsheden. Men det er nu ogs krvet, at virksomheden forholder sig til andre relevante interessen-ter og hvilke af deres krav og behov, virksomheden vil op-fylde. Det kunne f.eks.vre at imdekomme NGO-krav for at undg belastende medieomtale.

Fakta om ISO 9001ISO 9001 er et ledelsesvrktj, der hjlper til afdkke

muligheder, realisere ml samt fastholde og ge kundetil-fredsheden

Flere fordeleFind yderligere re fordele online.www.forandringsledelse.info

Mere end en million ISO 9001 cer-tificerede virksomheder i verden skal de kommende r tilpasse sig ndrede krav til ledelsessystemer, hvis de vlger at opdatere deres kvalitetsledelsessystem efter den nye reviderede standard.

Den internationale standardiseringsor-ganisation, ISO, lancerer i slutningen af september en opdateret version og det betyder for ogs mange danske virksom-heder, at der skal fokuseres p lederskab.

Iflge Bent Mller, teknisk ekspert i den internationale arbejdsgruppe for revision af ISO 9001:2015, stiller den re-viderede standard strre krav til ledel-sen, men giver samtidig ogs mulighed for et strategisk lft til virksomheder-

nes ledelsessystemer: Baggrunden for at vi nu opdaterer standarden er, at ver-dens samhandel generelt er ndret gen-nem nye globale fi nansielle og tekno-logiske stukturer. Det stiller nogle nye krav til kvalitet i ledelse og den revidere-de standard har derfor fokus p at styrke lederskabet, skabe samme struktur i alle krav til ledelsessystemer samt bedre sam-menhng til omverden, siger Bent Ml-ler, der har deltaget i den internationa-le arbejdsgruppe, som har revideret ISO 9001 standarden.

Iflge Bent Mller er de vsentligste ndringer:

Alle standarder til ledelsessystemer i en virksomhed skal kre i samme struk-tur og med flles tekster i fremtiden.

Strre fokus p risikostyring og hvilke eksterne faktorer, der kan pvirke virksomhedens evne til at leverer pro-dukter og ydelser i overensstemmelse med krav.

Et skifte fra management til le-adership. Der skal vre sammenhng mellem organisationens strategi og det etablerede ledelsessystem og den lben-de drift. Det er topledelsens ansvar at sikre denne sammenhng.

Mere fokus p sammenhnge og risici mellem forretningsprocesser og kunder.

Mere eff ektivitet i mling, vurdering og korregering af ledelsesprocesser.

En omstrukturering af krav til doku-mentation med fokus p processer, handlinger, operationelle tiltag og op-samling af data for opnede resultater.

ISO 9001 gr fra styring til ledelse

En ISO 9001-certificering betyder ikke bare en optimeret organisa-tion, men hjlper ogs virksom-heder til flere ordrer.

Den danske mbelstof-leverandr Gab-riel A/S var tilbage i 1991 en af de frste virksomheder herhjemme til at blive certifi ceret inden for den internationa-le kvalitetsstandard ISO 9001. For den aalborgensiske virksomhed har arbej-det med ISO 9001 ikke bare optimeret produkter og produktion, men har og-s haft stor indvirkning p virksomhe-dens samlede udvikling. Det fortller Kurt Nedergaard, der er Business Ma-nager med ansvar for kvalitet, milj og produktion hos Gabriel.

Fr i tiden var det op til blandt an-det vores vvere at vurdere, om et gi-vent stykke stof levede op til vores egne kvalitetskrav. Hvert enkelt produkt var alts en vurderingssag, hvorfor kvalite-ten af vores slutresultat kunne variere.

I dag overvger computersystemer alle vores led i produktionen, s vi kan pin-pointe eventuelle uregelmssigheder ned til mindste detalje. Derfor behver vi aldrig beg den samme fejl to gange, siger han.

Certifi ceringen har ogs resulteret i en meget mere homogen og fokuseret forret-ningsmodel, forklarer Kurt Nedergaard.

Vi har virkelig oplevet, hvor positiv en indvirkning certifi cerede ledelses-systemer har p virksomheden. Vi har simpelthen en meget mere strmlinet organisation, hvor miljledelse, kvali-tetsledelse, konomistyring og strate-gisk planlgning ses i t stort billede.

Internationalt kvalitetsstempelEn anden afgrende faktor ved at vre ISO 9001-certifi ceret er iflge Kurt Neder-gaard, at Gabriel automatisk fr en fordel, nr de kmper om ordrer med andre le-verandrer i branchen. Certifi ceringen er nemlig et universelt kvalitetsstempel.

ISO 9001 har gjort os til en enormt attraktiv samarbejdspartner, fordi vi er plagt at dokumentere kvaliteten i vo-res arbejde. Det er automatisk en bls-templing af det produkt vi leverer, fordi vi opfylder alle relevante krav til en ef-fektiv kvalitetsstyring. Det vinder os rig-tig mange kontrakter p internationalt plan, at man som mbelvirksomhed ikke behver have den mindste betn-kelighed ved at vlge os som leverandr, ligesom vi kan orientere os mod strke, internationale kunder, siger han.

Derfor tver Kurt Nedergaard hel-ler ikke med at anbefale andre danske virksomheder at blive certifi ceret.

Naturligvis er der udgifter forbundet med at gennemfre en ISO 9001-certifi -cering, men for os blev det fuldt ud fi -nansieret af de mange optimerede ar-bejdsgange. Det er alts ikke et sprgs-ml, om man har rd til at blive certifi ceret, men i hjere grad om man har rd til at lade vre.

Af Simon Hoffmann Petersen

Certi cering er en garanti for internationale samarbejdspartnere

FOTO

: SH

UTT

ER

STO

CK

Brug ISO 9001:2015 som et aktivt ledelsesvrktj

ISO 9001:2015 stiller krav om et lederskab, der skaber get vrdi i virksomheden. Et kvalitetsledelsessystem giver:

Overblik De ndvendige ledelsesvrktjer En konkurrencedygtig virksomhed

Yderligere information Anne Marie Rustrup: Tlf. 22 69 76 05 / E-mail: [email protected]

FORCE Technology er en international teknologisk rdgivnings- og servicevirksomhed. Vi er en af landets strste udbydere af kurser i ledelsessystemer inden for ISO 9001 - Kvalitetsledelse, ISO 14001 - Miljledelse, OHSAS 18001 - Arbejdsmiljledelse og ISO 22000 - Fdevaresikkerheds-ledelse.

FORCE Technology T l f . 43 26 70 00 [email protected] forcetechnology.com

TRUST & QUALITY

Inspectawww.inspecta.dk

Kvalitetskravene er s omfattende i et moderne samfund, at der altid skal fremlgges dokumentation for svel produkter og serviceydelser. Det skaber sledes vrdi og kvalitet for din virksomhed, nr eksperter fra Inspecta certificerer i din virksomhed - p managementsystemer, produkter og personale.

Inspecta er din og dine kunders garant for, at jeres kvalitetssystemer lever op til gldende normer. Inspecta har stor ekspertise inden for verificering af kvalitetsstyringssystemer, og vi gennemgr og dokumenterer virksomhedens ledelsesvrktjer. Inspecta har 30 rs erfaring i kvalitetsstandarder og arbejde med gldende krav fra myndigheder.

ISO 9001ISO 3834OHSAS 18001EN/ISO 14001

EN 1090 ISO 15001ISO 17020 (PED)

TLF 7022 9770Inspecta Danmark A/S blev grundlagt i 2005 af Jens Bruun. Virksomheden med 100 ansatte blev i 2010 en del af Inspe-cta og udgr sammen med to ssterselskaber den verdensomspndende Acta-koncern med over 4000 ansatte.

TRUST & QUALITY

Er desuden ekspert p NDT (Non Destructive Test) Svejsecertificering Inspektion af elevatorer Klassificering og inspektion af

Trykbrende udstyr og beholdere

Kleanlg Alle typer kedler

Inspecta Danmark A/S certificerer kvalitetssystemer

Inspecta skaber vrdi

Et ledelsessystem der overholder kravene i de nye ISO standarder, giver din virksomhed den robusthed der skal til for, at drive en bredygtig virksomhed i en verden af forandringer.

Kontakt os p +45 39 45 48 00 eller ls mere om de nye ISO standarder p www.dnvgl.dk/ny-iso-2015

SAFER, SMARTER, GREENER

HAR DU STYR P FORANDRINGERNE?

VISER VEJEN

Vores certificerede kvalitetssystem har vret et centralt vrktj i integrationen af de fusionerede virksomheder i LE34. DNV GL har vret en professionel og plidelig partner i denne proces.

Kenneth NorreAdm. DirektrLandinspektrfirmaet LE34


NYHEDER

Strukturerne m ikke sprre for smidigheden

SMIDIGHED

Agilitet i ledelsen er vigtigt for at sikre vel-lykkede forandringer.Man siger, at 70 procent af alle store forandringer mislykkes, indleder Rik-ke Bregendahl rum, Underdirektr og Chef for HR og Ledelse i Dansk Erhverv, og hun fortst-ter med at nvne, at der fi ndes forskellige tilgange til forandringer, forskellige teorier og processer, hvor en af dem er en model skabt af amerikanske John P. Kotter. Kotters model udlgger otte trin, der kan skabe struk-turen for en vellykket forandring, og den er iflge Rikke Bregendahl rum bde fornuftig og bredt anvendt, men hun forklarer, at man med stor fordel kan supplere den med agil ledelse.

Kotters model indebrer blandt andet, at det er vig-tigt at srge for, at medarbejderne inddrages p et tidligt tidspunkt, s de forstr ndvendigheden af forandringer-ne, og ligeledes at man skal opbygge en styrende koali-tion, som ikke kun bestr af den verste ledelse. Agilitet i forandringsprocessen er mere en mde at tnke p. Det er personlig ledelse. Og det handler blandt andet om at gre lidt op med det rationelle, den kontante fra A til B tnkning. Det kan vre glimrende med regler og planer og strukturer, men man skal passe p, at de ikke sprrer for smidigheden, siger Rikke Bregendahl rum og til-fjer, at agil ledelse omfatter svel kritisk tnkning som at fokusere p medarbejdernes motivation.

Feedback og kritik er vigtige redskaberRikke Bregendahl rum forklarer, at det krver en del at vre en agil leder.

Agilitet er at skabe en smidighed i forhold til faste ram-mer, og hvis man skal kunne lede agilt, skal man ogs vre ben for, at medarbejderne kommer og gr tingene p en anden mde. Man m ikke bare agere p rygraden, siger hun og nvner, at frst skridt som leder er at blive opmrksom p disse ting.

Derudover kan man tale med medarbejdere om, hvor-dan de opfatter n og dermed lade sig udfordre. Man kan bede medarbejderne om at komme med nye ideer og feed-back og kritik, s man som leder forstr, hvordan man vir-ker p andre. Det er under alle omstndigheder ndven-digt at fi nde ud af, hvad der rr sig blandt ens medarbejde-re, og hvilke konsekvenser forandringerne har for dem.

Endelig understreger, at Rikke Bregendahl rum, at der ogs skal vre rum for at kunne lave fejl.

For nogle gange skal beslutninger tages hurtigt, og medarbejdere bliver bedre, hvis de ved, at der er tillid til dem, siger hun.

Rikke Bregendahl rumUnderdirektr og Chef for HR og Ledelse i Dansk Erhverv

Ls mere pforandringsledelse.info

Rapporten Pulse of the Profession In-Depth Report: Organizational Agility fra Project Management Insitute viser, at organisationer med et hjt niveau af agilitet ger muligheden for succes med nye projekter - p trods af en svag global konomi. For at over-leve og trives p et konkurrenceprget marked, som ndrer sig hurtigere end nogensinde fr, er organisationer ndt til mere eff ektivt at implementere og forankre nye beslutninger og projekter p tvrs af organisationen. Her viser agil ledelse sig at vre utrolig eff ektiv.

Agil ledelse skaber gode forandringer

Hos Schantz A/S valgte man at sge inspiration hos en rdgiver i agil ledelse, da virksomheden ef-ter kraftig vkst skulle have ska-bt flles sprog og flles fokus hos nye og gamle medarbejdere.

Schantz A/S udvikler software til den fi -nansielle branche, s derfor er de vant til agil ledelse i projekterne, fortller Chief Development Manager, Kenneth Jensen. Da virksomheden var vokset meget inden for f r, nskede ledelsen imidlertid at f styrket det flles sprog omkring, hvad Schantz fokus var, b-de s de nye medarbejdere kunne f det ind under huden, og s de gamle kun-ne f det genopfrisket. I den forbindel-se valgte de at kontakte en rdgiver in-den for agil ledelse, og de tog fat p et fi -re mneders projekt.

Alle var involveret, selv regnskabsaf-delingen selv om projektets fokus ikke direkte ramte deres hverdag, men det gjorde at hele virksomheden kom med i det. Vi var et par stykker, der sammen med rdgiveren fi k sat nogle mlst-ninger op: Fokus p leverancer, s man hele tiden har fokus p hvilken leveran-ce, man arbejdede henimod, nr man sad p et projekt. Opgavelister, s man kan se, hvad man arbejder p. Og s og-s et fokus p, at den enkelte medarbej-der kan se noget fremdrift i hverdagen, forklarer Kenneth Jensen.

God energiHan fortller, at de startede med en flles brainstorm, hvor hele virksom-heden kom med ideer, og hvor hver en-

kelt medarbejder kunne melde ind med, hvad man gerne ville arbejde med.

Vi endte med at lave elleve grupper, og der var s en ambassadr for hver af grupperne, som srgede for at f folk med i forandringerne og skabe positiv energi om dem. Vi fi k genopfrisket, hvor-dan vores projektmodel skal se ud, og p virksomhedsniveau fi k vi skabt fl-les begreber til at tale om tingene og et flles fokus, og lige s vigtigt fi k vi rys-tet folk sammen og skabt god energi p tvrs af huset, siger Kenneth Jensen og tilfjer, at de har bygget videre p pro-jektmodellen siden, men at den grund-lggende er den samme.

Agil ledelse fungerede iflge ham sr-ligt godt, fordi Schantz medarbejdere er vant til at blive involveret i ting.

Vi havde nogle overordnede mlst-ninger, men der var rimeligt bne ram-mer, som vi gerne ville have folk til at p-virke. Det er ligesom i forholdet til vores kunder, hvor vi p samme mde ikke al-tid kender den prcise lsning fra start, men m fi nde ud af det undervejs i fl-lesskab. Derudover hjalp rdgiveren os med input og med at tweeke tingene i den rigtige retning, f.eks. ved at tage de gode metoder fra et sted i virksomheden og bruge dem et andet sted. Det var i det hele taget rigtigt godt, at der var nogen udefra, nogen som ikke var sovset ind i hverdagen, men som kom med et nyt blik p det, siger han.

Af Hans Henrik Rasmussen

Agil ledelse gav virksomheden et flles fokus

Kenneth JensenChief Development Manager

hos Schantz A/S

Det var i det hele taget rigtigt godt, at der var nogen udefra, nogen som ikke var sovset ind i hverdagen, men som kom med et nyt blik p det.

Ls mere p forandringsledelse.info

Agil ledelse, leder til strre succes

6+37 +57 =

Standardisering p tvrs af afdelinger

4+31 +65 =

Effektivitet ved forandringsledelse

3+26 +71 =

Effektivitet ved risikostyring

Oplever get succes

Oplever ingen forandring

Oplever forringet succes

7%

37%

57%

4%

31%

65%

3%

26%

71%

Pulse of the Profession In-Depth Report: Organizational Agility blev udgivet i August 2012. Undersgelsen er baseret p 1,239 deltagere fra hele verden, som til dagligt arbejder med projektledelse.

nsker du succesfulde Agile transformationer?Forandringer kan vre en stor udfordringKan du nikke genkendende til, at det er svrt at komme gamle vaner og arbejdsgange til livs?

Forandringer krver involvering og engagement af alle parterNr vi i goAgile samarbejder med vores kunder med forandrings-

projekter, s involverer og lytter vi til alle, der berres af forandringerne. Det er vores erfaring, at det er involvering og engagement af alle parter, der giver ejerskab af de nskede forandringer.

Det er ejerskab, der skaber de varige forandringer.

Involve & engage to create lasting change

bne kurserLead for Greatness Holdene starter 2.+3. maj og 10.+11. oktober 2016Bliv inspireret af den sidste nye hjerneforskning og en ubdskaptajn - skab en ledelseskultur, hvor alle skaber vrdi i din virksomhed.

Mindful Leadership - 5.+6. november 2015Bliv kldt p til bedre personlig planlgning, forg med-arbejdertilfredsheden og snk omkostninger til sygdom og stress.

Agile Mindset - 13. november 2015F det Agile mindset p plads og opn endnu bedre resultater.

Facilitation for Leaders - 27.+28. november 2015F de bedste principper og teknikker til at skabe involvering, engagement og ejerskab fra menneskerne omkring dig.

Agile Project Leadership - 9.+10.+11. december 2015F strre overskud og overblik - derved fr du mulighed for at levere hyppigere og skabe mere vrdi.

Agile for Managers - 21. januar 2016Vil du have succes som leder i et Agilt milj? S er dette specielt designet til dig, s du kan skabe en bedre hverdag med engagerede folk.

Hvis du nsker at hre mere om vores kurser, s SMS goAgile til 27 12 38 87 og vi kontakter dig.

Alle bne kurser og LearningLabs afholdes p Frederiksberg. Kontakt os p 27 12 38 87, hvis du nsker at afholde et kursus kun for dit rma.

GRATISLearningLabs- der skaber vrdi for dig!En smagsprve p Lead for Greatness

21. oktober 2015Continuous Delivery for ledere17. november 2015Social innovation

- Improving society through business

12. januar 2016Forandringsledelse og kompleksitet1. marts 2016

Ls mere p www.goAgile.dk


BE THE CHANGE YOU WANT TO SEE...

Vil du finde den nste dimension af dit lederskab og skabe flles succes for dig og dit team?Deltag i vores fire dgns udviklingsforlb i et flow ud over det sdvanlige!

Trnger din virksomhed til forandring? Lej en medarbejder til dit projekt - og f meget mere end blot consulting!

Flg os p Facebook og LinkedInTilmeld dig nyhedsbrev p www.beyondprojectleadership.dk

INSPIRATION

JN Data har de seneste fi -re r underget markan-te forandringer. Partners-kabskredsen er blevet ud-videt fra to til fem gennem virksomhedsoverdragelser, hvilket har medfrt en af de strste konsolide-ringsvelser i den danske fi nanssektor i nyere tid. 200 medarbejdere er blevet til cirka 550, hvoraf mange har fet nyt fysisk arbejdssted, og tidligere konkur-renter er nu kollegaer.

Det har vret forandring p forand-ring, og det er ingen hemmelighed, at processen har vret hrd, men i kl-vandet p fi nanskrisen er det de senes-te tre r lykkedes os at hente godt 400 millioner kroner rligt i besparelser til vores partnere, forklarer den adminis-trerende direktr, Erling Jensen.

Flere forandringer p vej I dag spiller JN Data en betydelig rolle i forhold til den konomiske datatrafi k i Danmark. Cirka 200 pengeinstitutter anvender virksomhedens infrastruk-tur, og datastrmmene fra cirka 60 pro-cent af realkreditmarkedet, 40 procent af bankmarkedet og 25 procent af alle bolighandler gr igennem JN Data.

Vi er blevet en stor spiller p mar-kedet, og det er vi bde stolte af, men ogs ydmyge overfor. Selv om vi nu er frdige med at konsolidere, er vi dog langt fra frdige med at forandre os. De nste r vil medarbejderne uden tvivl opleve markante ndringer, hvor vi i hj grad skal fokusere p, hvordan vi kan levere en endnu hjere kvalitet og en endnu mere eff ektiv konomi, siger Erling Jensen, som fortller, at

der forude blandt andet ligger et stort arbejde i at automatisere en rkke ma-nuelle processer.

S for at vre leder her skal man vre srdeles forandringsparat og kunne reagere hurtigt, og det kan godt vre en udfordring i en teknisk tung organisation som vores, hvor alt er en-ten ettaller eller nuller.

Forskellige lederkulturer Som konsekvens af at vre en fusions-organisation eksisterede der iflge Er-ling Jensen tidligere forskellige leder-kulturer i JN Data. Dermed opstod der behov for at f et flles ledersprog, en flles referenceramme, ja en flles grundholdning til ledelse. Alle ledere og nglepersoner cirka 75 personer inklu-sive topledelsen og HR har derfor del-

taget i obligatoriske lederudviklings-forlb om transitionsledelse med hjem-meopgaver og individuel opflgning med en professionel coach. Dermed har alle fet indsigt i blandt andet begrebet modstand og i, hvordan mennesker re-agerer p forandringer. Dette burde vi nok have gjort for fem r siden, men nu har vi indarbejdet dette mindset i vores strategi og i vores mde at kommunike-re om forandringer p. Vi oplever helt sikkert en positiv forskel, og jeg synes, vi har fet vrktjer, der nuancerer vo-res lederes mde at lede p, siger Erling Jensen og fortller, at det har vret en styrke, at vrktjerne er ligetil og nem-me at implementere.

Det er klart en fordel i hverdagen, at vi alle bruger og kender de samme be-greber og modeller. Vi fr hurtigere vo-

S for at vre leder her skal man vre srdeles forandringsparat og kunne reagere hurtigt, og det kan godt vre en udfordring i en teknisk tung organisation som vores, hvor alt er enten ettaller eller nuller.


Forandringer er blevet et vilkr i IT-virksomheden JN Data. Derfor har alle ledere og nglepersoner deltaget i lederudviklingsforlb, som har betydet en helt ny mde at arbejde med forandringer p. Resultatet er hurtigere processer, mere agilitet og forretningsmssig understttelse. Det skulle vi have gjort for fem r siden, siger den administrerende direktr.

Flles sprog stter tempo p forandringer

Af Michael Mller Petersen

Susanne Holtet WlckAfdelingsleder for HR, JN Data

FOTO

: TH

OM

AS

PR

ISK

OR

N


Forskningsbaseret rdgivning, trning og kurser i kommunikation og retorikHent gratis whitepaper: Plan for forandringskommunikationwww.rhetorica.dk/plan

res ledere med p de forandringer, vi skal igennem, og de fr hurtigere en accept fra deres medarbejdere om, at de ogs er med p rejsen. Vi er blevet mere agile, mere smidige i vores forretning, og selv om vi stadig har meget at lre, er inves-teringen helt sikkert kommet ind igen.

Bag om frustration Det er Susanne Holtet Wlck, af-delingsleder for HR, helt enig i. Hun fortller, at det har vret helt centralt at sikre forankringen, s det ikke blev et HR-projekt om lederudvikling, men et nyt mindset i virksomheden, hvor HR kunne supportere p sidelinjen.

For rigtig mange af vores med-arbejdere har alt i deres arbejdsliv forandret sig de seneste r. Vi har flyttet hardware og ensrettet softwa-

re, men vi har ikke haft meget tid til at tnke i lederudvikling, hvilket er uhensigtsmssigt, da lederne jo selv gennemlever forandringerne og for-holder sig til dem. Grunden til, at vi i dag er lykkedes langt hen ad vejen med at implementere dette mind-set, er, at alle ledere og ngleperso-ner kender det, og at topledelsen har get forrest og har signaleret, at vi tror p og vil det her. Vi bruger begre-berne i dagligdagen, og lederne tager eksempelvis acceptsamtaler med de-res medarbejdere for at sikre, at de er med p vores rejse, siger hun.

Hun fortller, at man generelt er blevet meget mere opmrksom p, hvor hver enkelt medarbejder men-talt befi nder sig i forhold til forskelli-ge forandringsprojekter, men ogs p

hvad der skal til for at f hver enkelt hurtigere igennem de forskellige faser i processen, s man kan opretholde en hj produktivitet.

Nr vi eksempelvis mder frustra-tion hos en medarbejder, kan vi langt bedre stte os ind i, hvad der ligger bagved og dermed hurtigere kom-me ind til kernen og lse problemet, forklarer Susanne Holtet Wlck.

Iflge hende har ordet spredt sig i JN Data, og der er faktisk mange fl ere, der gerne vil deltage i forlbene. Reelt set burde alle medarbejdere vide dette og eksempelvis kende bjergmetaforen, som meget godt illustrerer den menta-le rejse, der sker, nr man i forbindelse med en forandringsproces skal fl ytte sig fra et ststed til et andet. Det er no-get, vi ser p.

3 gode rd til e ektiv forandrings-

kommunikation

3 GODE RD

Skal forandringen blive den succes, du hber, krver det en gennemtnkt taktik i forhold til kommunikationen. Du br lave detaljeret plan over dine kommunikationsindsatser og skal isr overveje tre ting:Er medarbejderne omstillingsparate?Ledere begr ofte den fejl, at de kommer tromlende med en ny strategi eller en rkke forandringer, for s at opda-ge, at medarbejderne sidder med korslagte arme og ikke er klar til at forandre sig. Du skal derfor gre medarbejder-ne omstillingsparate, inden du lancerer forandringen. Du skal med velovervejet kommunikation n derhen, hvor medarbejderne eftersprger forandringen.

Er dine budskaber mlrettede?Hvis medarbejderne skal tage forandringen til sig og be-gynde at arbejde p en ny mde, s krver det, at du ml-retter dine budskaber. Det budskab, der overbeviser direk-tionen om at forandringen er god, er sjldent det sam-me budskab der overbeviser medarbejderne. Du skal se forandringen med medarbejdernes jne og kommunikere et budskab, der matcher deres verdensbillede. Det betyder ogs, at du skal vre opmrksom p, at forandringer p-virker medarbejderne flelsesmssigt.

Er du en trovrdig forandringsagent?En succesfuld forandringsproces afh nger i hj grad af ledelsens trovrdighed. Har medarbejderne tillid til, at du kan guide dem trygt igennem forandringen? Husker du at vise, at du str p ml for forandringen, og at medarbejder-nes indsats er altafgrende for forandringens succes? Trovrdighed handler om at vre synlig, at tage ansvar og at anerkende.


Erling JensenAdministrerende Direktr, JN Data

FOTO

: TH

OM

AS

PR

ISK

OR

N

Af Redaktionen


NYHEDER

Oticon har styr p portefljen

OVERBLIK

En sikker og overskuelig portefljestyring er af-grende for Oticons succesfulde forandrings-ledelse. En god portefljestyring sikrer optimal brug af vores udviklingskapacitet, fortller Claus Falk, project portfolio manager i Oticon.

Danske Oticon er en af verdens frende hreapparat-producenter. Virksomheden er en del af William De-mant Koncernen, som i dag beskftiger over 10.000 mennesker p verdensplan. Oticon investerer i hj grad i deres udviklingsafdeling for at vre p forkant med markedet og den hrde konkurrence, men de mange projekter under udvikling krver overblik og indsigts-fuld prioritering for at styre risici og undg ressour-cespild. Derfor satte Oticon-ledelsen ogs Claus Falk, der er uddannet civilingenir, til at styre virksomhe-dens projektporteflje.

Nr man gr ind i portefljestyringen p en struktu-reret mde og udpeger en person til at facilitere beslut-ninger p portefljeniveau, s rykker udviklingen p en anden mde, end hvis man tager fragmenterede beslut-ninger projekt for projekt. Det minimerer fejlpriorite-ringer og ressourcespild, siger Claus Falk, Project Port-folio Manager hos Oticon.

Oticon har altid arbejdet med portefljestyring, men i takt med at virksomheden er vokset, og kravet til pro-duktudvikling og forandringsledelse er steget, har Oti-cons ledelse ogs prioriteret styringen i hjere grad.

Forandringsledelse med overblikMed fokuseret portefljestyring kan Oticon lave en forud-sigelse, bde p igangvrende projekters kapacitetsfor-brug, og p projekter, der skal sluses ind. Det giver en sik-rere forandringsledelse.

Vi har et rigtig godt overblik over vores kapacitet. Vi er i stand til at forudsige, hvis en given kompetence i virksomheden kommer til at mangle 6-12 mneder ude i fremtiden, siger Claus Falk og fortstter:

Portefljestyringen gr os i stand til at prioritere pro-jekterne ud fra markedet og brugernes behov. Alt kan ikke have frsteprioritet. Man kan ikke altid n at levere alt det, markedet eftersprger, men man kan vlge det, der giver strst vrdi og s stte ressourcer ind p det. P den mde leverer vi mere eff ektivt, end vi har gjort tidligere.

Transparens giver bedre prioriteringUden overblik og rettidig prioritering, kan det ende med, at projekter forsinkes eller ikke leverer den forventede vrdi, fortller Claus Falk. Alternativet til en god port-efljestyring og forandringsledelse er, at man lader sig overraske over, at man ikke har tilstrkkelig kapacitet, at risikoniveauet p tvrs af projekterne er for hjt, eller at man bruger for meget kapacitet p de laveste prioriteter. Det kan betyde at man m lukke eller forsinke projekter og dermed tabe penge. Det kan ogs betyde, at man er ndt til at kbe omkostningsfuld konsulentbistand ude af huset. Disse situationer sger vi at undg ved at prioritere rigtigt, da det i sidste ende har stor betydning for virksom-hedens konkurrenceevne, siger Claus Falk.

Mange topledere ved ikke om virksomhedens forandringspro-jekter understtter den strategis-ke agenda. Den opsigtsvkken-de pstand fremfres af tidligere General Manager i BBC og nu Se-nior Partner i Aspire Europe, Alan Summerfield.

Hvis jeg havde haft samme kendskab til portefljestyring i mine 40 r i BBC som jeg har i dag, s havde jeg vret CEO for selskabet. S tydeligt vurderer Allan Summerfi eld vrdien af portefl-jestyring og hans hypotese bygger p mere end blot et glimt i jet.

Alan Summerfield har de sids-te mange r, som rdgiver for en rk-ke store danske og internationale virksomheder, opnet indsigt i de re-sultater portefljestyring kan tilfre virksomhedens konomiske bundlinje og strategiske mlstninger. Mange virksomheder kan have fl ere hundrede aktive forandringsprojekter i gang p samme tid, uden at ledelsen er i stand til at vurdere hvilke projekter, som un-dersttter strategien bedst. Derfor ved de heller ikke om ressourcerne kunne optimeres skarpere i forhold til indfri-else af virksomhedens strategiske ml. Siger Alan Summerfi eld.

Portefljestyring kan hjlpe organisa-tioner og ledelser med at skabe overblik

over alle projekter i en virksomhed og udfolde forretningsstrategien p tvrs af funktioner. I mange virksomheder er ledelsesstrukturen og kommandove-je ofte organiseret i funktionelle siloer, der gr det vanskeligt for topledelsen at danne sig overblik over hvad projekter strategisk og konomisk bidrager med. Det er ofte silo-organisering, der er bag-grunden for suboptimering og politis-ke kampe om at f tilfrt fl est ressour-cer. Implementering af portefljesty-ring kan afvbne de politiske kampe og understtte en flles forstelse for den overodnede strategiske retning, fortl-ler Alan Summerfi eld.

Strategisk ledelsesansvarFor virksomheder, der nsker et bedre overblik over projektinvesteringer, er

frste skridt, iflge Alan Summerfi eld, at bringe alle projekter p bordet og ind-samle sammenlignelige data om pro-jekterne. Ledelsen skal tage ejerskab, forst projekterne, vurdere dem og fi n-de ud af hvilken kategori de tilhrer. De skal lfte projekterne til et strategisk ni-veau gennem en tvrgende styrekomi-t, hvis opgave er at give hvert projekt en score i forhold til projektets strategiske betydning. Frst p den baggrund kan ledelsen lgge planer for at hndtere projekterne eller foretage prioriteringer mellem dem. Det siger Alan Summer-fi eld, der oplyser, at projektprioritering-erne sker i en rlig cyklus, der bl.a. defi -nerer projekternes strategiske ml, risi-ci, KPIere og cost-benfi t.

Alan Summerfield ppeger, at defi-nitionscyklussen gr det muligt for le-delsen at levere ressourcer og vrktjer til at gennemfre projekter p den mest effektive mde. Den efter-flgende leverancecyklus sker p bag-grund af en implementeringsplan, hvor ledelsesstruktur, konomisty-ring, risikostyring, kommunikation og udbytte styres og mles efter ensarte-de retningslinjer og i forhold til virksomhedens strategi: Portefljele-delse sikrer overblikket i projektleve-rancen og er samtidig et vrktj for le-delsen til at vurdere nye projekter. Af-slutter Alan Summerfield.

Af Joachim Kattrup

Portefljestyring sikrer strategisk fokus

Alan SummerfieldSenior Partner i Aspire Europe

FOTO

: SH

UTT

ER

STO

CK

EPMPARTNER HAR I MERE END 10 R DESIGNET

PORTEFLJESTYRING PROJEKTSTYRING & RESSOURCESTYRINGFOR DANSKE OG INTERNATIONALE

VIRKSOMHEDER

FIND UD AF HVAD VI KAN GRE FOR DIG

WWW.EPMPARTNER.DKFORANDRING

Forandring handler om at ndre organisationers og menneskers mde at fortolke og handle p. Udgangspunktet er

kendskab og gensidig respekt.

START I DAG!

Kontakt EPMPARTNER+45 76 40 80 00

[email protected]

WWW.EPMPARTNER.DK


NYHEDER

Helt basalt benytter vi portefljestyringtil at sikre, at vi har et komplet overblik over vores digitaliserings- ogvelfrds-teknologiske projekter, og letkan prioritere, hvilke der skal ivrksttesmed det samme, og hvilke med fordel kan sttes i verden senere.

Fredericia er en af mange kommuner, der har taget portefljestyring til sig inden for de senere r, og det har vret helt afgrende for at kunne lede en kommune i rivende udvikling i den helt rigtige retning.

de der egentlig var i luften, og kom selv frem til, at det ikke var muligt at stte alt i vrk. Sledes faldt antallet af pro-jekter for eksempelvis markant fra 182 projekter i 2013 til 109 projekter sidste r, som flge af den lokale prioritering af nsker og behov, der pludselig fi nder sted i organisationen, fastslr hun.

Den nye styring betyder ogs, at al-le projekter og deres udvikling er let til-gngelige for alle medarbejdere, ppe-ger administrationschefen.

Udover de regelmssige afrapporte-ringer fra styregruppen til bde afdeling-er og politikere, har portefljestyringen ogs gjort det muligt, at medarbejderne hele tiden kan flge med i et projekts sta-tus. Er et digitaliseringsprojekt allerede frt ud i livet, er det overhovedet blevet ivrksat, eller hvornr kan det forventes, at der investeres tid og ressourcer i det? De oplysninger er nu tilgngelige for alle medarbejdere, og det har gjort os meget mere eff ektive p og vidende om vores udviklingsaktiviteter.

Alle kommuner ope-rerer med en over-ordnet strategi, der forsger at udstik-ke overordnede rammer og ml for, hvor man som or-ganisation er p vej hen. Det er imidler-tid lettere sagt end gjort at efterkomme en strategi, nr utallige afdelingers og medarbejderes beslutninger hver dag trkker kommunens udvikling i hver sin retning. Det kan forandringsledel-se imidlertid vre med til at dmme op for, og i Fredericia har portefljestyring gjort det meget lettere at f overblik over og prioritere en stor del af kommu-nens projekter. Det forklarer adminis-trationschef Lisbet Holten Lambert.

Helt basalt benytter vi porteflje-styring til at sikre, at vi har et komplet overblik over vores digitaliserings- og velfrdsteknologiske projekter, og let kan prioritere, hvilke der skal ivrkst-tes med det samme, og hvilke med for-del kan sttes i verden senere. Tidligere var det tilfldigheder der afgjorde, om det nu lige var den ene eller anden af-delings initiativ, som vores IT-afdeling kastede sig over, men nu har vi en helt

fast struktur for, hvordan vores projekt-ledere introducerer nye tiltag i organisa-tionen. De gr igennem et nyt tvror-ganisatorisk organ, Portefljegruppen, der srger for, at prioriteringerne af vo-res udviklingsaktiviteter i s vidt mulig udstrkning understtter kommunens strategi p omrdet omkring digitalise-ring og velfrdsteknologi, siger hun.

Der blev altid prioriteretDa Fredericia Kommune frst begyndte at benytte sig af portefljestyring i 2013, oplevede Lisbet Holten Lambert at fl ere af kollegaerne var nervse for, hvorvidt den nye struktur ville medfre get bure-aukrati i kommunens overordnede pro-jektstyring. Det viste sig dog hurtigt slet ikke at vre tilfldet, forklarer hun.

Tidligere kunne afdelingerne g di-rekte til IT-afdelingen med deres projek-ter, og derfor fi k de en fornemmelse af, at det straks kunne blive frt ud i livet. Men hvis en leder fra en anden afdeling havde vret nede tre dage tidligere med et andet stort projekt, s blev det natur-ligvis afsluttet, frend IT-medarbejder-ne kunne ptage sig det nste. Selv den-gang skete der alts en prioritering, men det var alts uden at skelne til projektets

vsentlighed og uden belg i kommu-nens overordnede strategi.

I dag er alle om bord med de nye arbejds-gange, og det har betydet, at kommunen fremstr som en langt mere homogen en-hed, siger Lisbet Holten Lambert.

Vi er blevet meget skarpere, nr det kommer til vidensdeling p tvrs. Tidli-gere kunne en leverandr tage kontakt til n fagafdeling om mandagen, der heref-ter ssatte et projekt, mens en anden af-deling kunne blive kontaktet om tirsda-gen, der herefter afsatte ressourcer til det samme initiativ. Der manglede simpelt-hen den grundlggende vidensdeling mellem afdelingerne, som vi med port-efljestyring har opnet i dag., siger hun.

Et ndvendigt overblikArbejdet med portefljestyring har ogs betydet, at de enkelte afdelinger har en bedre forstelse for, at ikke alt kan st-tes i vrk p samme tid, fortller Lisbet Holten Lambert.

Efter vi pbegyndte arbejdet med port-efljestyring, s vi hurtigt, at en af konse-kvenserne ved den gede synlighed var, at de enkelte afdelinger valgte at droppe en rkke projekter. De kunne simpelthen ved selvsyn konstatere, hvor mange bol-

Fredericia har fet styr p prioriteterneAf Simon Hoffmann Petersen


Lisbet Holten LambertAdministrationschef i Fredericia Kommune

FOTO

: LA

RS

KJE

NS

EN

Str du lige midt i orkanens je og savner vrktjer til effektiv forandringsledelse, sledes at du kan implementere de mange forandringer og samtidig bevare motivationen hos medarbejderne?

Bde virksomheden og medarbejderne skal leve videre med de forandringer, der implementeres derfor skal forandringer hndteres professionelt og bruges som afst til ny motivation.

Summit Consulting har stor erfaring med succesfulde forandrings-processer bde i offentligt og privat regi. Kontakt os for at hre mere!

www.summitconsulting.dk Tlf.: 70 20 33 20

Hvor blser forandringens vinde din virksomhed hen?

ProjectFlow succes med projekter

Vil du Vide mere?

Kontakt os p tlf. 66 10 40 55 og aftal et uforpligtende mde, hvor vi kan fortlle meget mere om mulighederne.

Implementering af strategien sker ikke af sig selv. Der skal lbende prioriteres og flges op p projekter. Med portefljestyringen i ProjectFlow fr du et solidt og aktuelt overblik over:

Hvilke projekter skal vi prioritere?

Hvor godt bidrager projekterne til strategien?

Er vi p sporet med eksekveringen?

ProjectFlow leveres af FlowIT A/S. Vores kunder er bl.a. NRGi, Atea, Orifarm, Fredericia Kommune, Sparinvest, Metropol og HMN Naturgas. Ls mere om os p www.flowit.dk.


NYHEDER

Digitalisering har skabt en

erhvervsmssig revolution

TEKNOLOGI

Internettets udbredelse har for alvor vendt op og ned p markedsdynamikken, og tvinger nu virksomheder til at omfavne den digitale ud-vikling eller kaste hndkldet i ringen.Historien er blevet fortalt massevis af gange i magasiner, aviser, radio og TV. En 17-rig kngt med fi ngrene skruet rigtig p, der over en mned har kodet et program eller en hjemmeside, der sidenhen bliver solgt for millioner af dollars til Google, Amazon eller Mi-crosoft. Et lysende eksempel p hvordan den teknolo-giske udvikling har reformeret, hvad der krves for at f succes som ivrkstter.

Hvor opskriften p kommerciel succes tidligere var, at udvikle et godt og eftertragtet produkt, s ser vi i dag en blge af virksomheder, der udelukkende lever af at for-midle kontakt. Kontakt mellem udbydere og efterspr-gere. Nogen af de bedste eksempler p dette, er blandt de mest almenkendte og succesfulde selskaber p mar-kedet i dag. Uber slger hver dag millioner af taxa-ture p verdensplan, men alligevel ejer de ikke n eneste bil. Airbnb indkvarterer fl ere mennesker end nogen enkelt-stende hotel-kde, men rder ikke selv over en eneste lejlighed. Alibaba er verdens strste detailhandel, men har alligevel ikke behov for et varelager. For slet ikke at tale om Facebook, verdens mest populre medieudby-der, der ikke selv leverer en fl ig af indholdet p siden.

Selvom disse selskaber primrt agerer som et tekno-logisk mellemled mellem slgere og kbere af tjenester, s stiller de i hj grad selv med et produkt, der partout skal vre markedsledende, for at n deres grad af suc-ces. Hver isr rder de fi re virksomheder nemlig over nogle af markedets mest intuitive, velfungerende, vel-designede platforme, der i hj grad bidrager til den sam-lede oplevelse af servicen.

I den henseende er det med internettets kommen blevet meget lettere at starte og drive en virksomhed uden ndvendigvis at have et traditionelt hndgribeligt produkt, og det er med til at skabe en helt ny markeds-balance. Det tvinger nemlig veletablerede spillere til at nytnke deres egen forretning. Ingen brancher gr fri, og selv markedsledende selskaber med en solid kunde-base, kan falde som Goliat til David, nr et nyt startup gr viralt p de sociale medier.

Sledes er banen i allerhjeste grad kridtet op: Digita-liser eller d. Markedet forandrer sig hele tiden, det er op til dig, om din virksomhed skal flge med, eller blive ladt tilbage.


Digitalisering af dansk erhvervsliv

Med den stigende anvendelse af IT kommer ogs nye mder at dri-ve forretning p. Det bringer nye muligheder for de digitalt para-te, men vil ogs udfordre mange virksomheder p deres eksistens

I efterret 2011 gik De Gule Sider kon-kurs, fordi langt de fl este fravalgte tele-fonbgerne til fordel for internettet, nr de skulle sge kontaktoplysninger p virksomheder og personer. Seks r fr var virksomheden blevet solgt for 5 mia. kr. Historien er et godt billede p de

succesfuld forandringsledelse

Documents