holistisk dokumenthåndtering -...

Holistisk dokumenthåndtering

En udvidet tilgang til succesfuld dokumenthåndtering, som

kombinerer system, kultur, adfærd, kompetencer og

forandringsledelse

Maria Do Carmo Lohse & Sonia Bavnbæk Støvring

Speciale ∙ Marts

Vejleder: Kare Birgitte Philipso ∙ Antal anslag: 287.920

Kandidatuddannelsen i informationsvidenskab og kulturformidling

Det Informationsvidenskabelige Akademi, Københavns Universitet

Abstract

This thesis seeks to develop a holistic approach to document management (DM). DM

initiatives have seen to fail as a result of lack of understanding of the organisational

and national culture. Oliver & Foscarini propose a framework to deal with these

failures in records management (RM), the Information Culture Framework (ICF). This

thesis combines literature on RM, cultural understanding and change management

i a e approa h that takes Oli er & Fos ari i s steps e e further. We fou d that ICF has little focus on information behaviour related to RM. Therefore we have

developed a document management behavioural matrix to stress the importance of

understanding how people act in order to change this behaviour going forward.

Regardless of which initiatives an organisation takes to improve their DM it is

important that employees understand these improvements and how to deal with

them. Developing information related competencies can help employees meet the

requirements. Changes in work tasks should be supported by change management

initiatives that will help employees adapt to the new situation. This is especially

important in a case where the changes are being applied in a secondary work area,

which is the case for DM.

We have applied the above theory to a museum context. A museum has functioned

as case-study. We have conducted 5 interviews and a records-survey of their shared

drive. The survey has provided us with insight to conduct an analysis of their current

DM behaviour and how it affects information sharing. Employees have trouble

finding information in the shared drive due to inconsistent naming, lack of structure

and technological barriers. This has resulted in employees having their own way of

doing things, and no overview of the current information situation. Our analysis has

led to 5 recommendations for improvement of the DM situation at the museum:

They should 1) choose one repository, 2) develop a function-based structure and

apply consistent naming, 3) develop information related competencies, 4) involve

employees, and 5) take a holistic approach.

These recommendations are developed for the case-museum but they can be

applied to other museums and industries. However they are a result of the current

situation at the museum, which might be different in other organisations. The

holistic approach and the recommendations have yet to be tested.

KAPITEL 1: INDLEDNING 4

1.2 PROBLEMFORMULERING 6

1.4 OM SPECIALET 7

KAPITEL 2: METODE 8

2.1 PRÆSENTATION AF ANVENDT TEORI 8

2.2 DATAINDSAMLING INSPIRERET AF INFORMATION AUDIT 10

2.3 MIXED METHODS 11

2.4 CASEMETODE 13

KAPITEL 3: TEORETISK RAMME 16

3.1 SYSTEMTÆNKNING (SONIA) 17

3.2 ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT (MARIA) 20

3.3 RECORDS MANAGEMENT (SONIA) 22

3.3.1 MUSEUM-RECORDS (MARIA) 27

3.3.2 ARBEJDET MED RECORDS MANAGEMENT (MARIA) 30

3.3.3 LOVGIVNING (MARIA) 32

3.4 INFORMATIONSKULTUR (MARIA) 33

3.4.1 DEN NATIONALE KULTUR (SONIA) 35

3.5 INFORMATIONSADFÆRD (MARIA) 37

3.5.1 ADFÆRDSMATRIX 38

3.5.2 INFORMATIONSRELATEREDE KOMPETENCER (MARIA) 40

3.6 FORANDRINGSLEDELSE (SONIA) 42

3.7 OPSUMMERING (MARIA) 44

KAPITEL 4: CASE 46

4.1 CASEBESKRIVELSE 46

4.2 METODISK FREMGANGSMÅDE 48

4.2.1 INTERVIEW 50

4.2.2 VALG AF INFORMANTER 51

4.2.3 PRÆSENTATION AF INFORMANTER 51

4.2.4 PRAKTISK GENNEMFØRSEL 52

KAPITEL 5: EMPIRI 54

5.1 INFORMANT A 54

5.2 INFORMANT B 58

5.3 INFORMANT C 61

5.4 INFORMANT D 65

5.5 INFORMANT E 66

5.6 OBSERVATIONER AF INDHOLD PÅ FÆLLESDREVET 70

5.7 VURDERING AF EMPIRI 73

KAPITEL 6: ANALYSE & DISKUSSION 76

6.1 ANALYSESTRATEGI 76

6.2 BRUGERASPEKTET 77

6.2.1 INFORMATIONSKULTUR (SONIA) 78

6.2.2 INFORMATIONSRELATEREDE KOMPETENCER (MARIA) 92

6.2.3 DOKUMENTHÅNDTERINGSADFÆRD (MARIA) 97

6.2.4 IT I ORGANISATIONEN (MARIA) 99

6.3 SYSTEMASPEKTET 103

6.3.1 SAMARBEJDE (SONIA) 104

6.3.2 FUNKTIONALITET (SONIA) 104

6.3.3 SIKKERHED (SONIA) 107

6.3.4 ORGANISERING (MARIA) 108

6.4 FORANDRINGSLEDELSE 122

6.4.1 DET FUNGERER, SÅ HVORFOR ÆNDRE DET? (MARIA) 123

6.4.2 DEN BRÆNDENDE PLATFORM (SONIA) 124

6.4.3 NOGLE SKAL TAGE FØRINGEN (SONIA) 125

6.4.4 VISION OG STRATEGI (SONIA) 125

6.4.5 KOMMUNIKATION (SONIA) 126

6.4.6 KOMPETENCER (SONIA) 127

6.4.7 KORTSIGTEDE GEVINSTER (MARIA) 128

6.4.8 KONSOLIDERING AF RESULTATER OG PRODUKTION AF MERE FORANDRING (SONIA) 128

6.4.9 FORANKRING AF NYE FREMGANGSMÅDER I KULTUREN (MARIA) 129

6.5 OPSAMLING 129

6.5.1 ANBEFALINGER 131

6.6 VIDERE DISKUSSION 135

KAPITEL 7: KONKLUSION 137

REFERENCER 139

APPENDIX A 144

Kapitel 1: Indledning


Vi drukner i information! I en undersøgelse fra 2003 fremgår det, at vi årligt

producerer mellem 279,5 og 1397,5 TB kontordokumenter, hvilket er en stigning på

op til 43 % i antal dokumenter sammenlignet med 1999. (Lyman & Varian, 2003).

Her, 12 år senere, er denne mængde ikke blevet reduceret, tværtimod.

Navigation i denne information er tidskrævende og ofte forbundet med at lede

forgæves. Således har en amerikansk undersøgelse vist, at op til 90 % af tiden, som

bruges på at skabe information til et specifikt formål, bruges på genskabelse af

information, som allerede eksisterer, men som ikke kan findes (Stewart, 2011, s. 3).

Vi behøver ikke gemme al denne information. Det vurderes, at virksomheder kan

skille sig af med op mod 95 % af deres information uden at lide tab derved (Brunskill

& Demb, 2012, s. 43). Der er dog en tendens til, at virksomheder og ansatte holder

fast i informationen, da det er bedre at være på den sikre side end at stå og mangle

noget ude i fremtiden. Der er en tendens til, at man beholder flere dokumenter end

nødvendigt og ofte i længere tid, og det er ofte uden mulighed for at genfinde dem.

(Gunnlaugsdottir, 2002, s. 236).

I records management disciplinen har man fokus på at bevare de vitale

forretningsdokumenter, som man er forpligtet til pga. juridiske, økonomiske eller

historiske hensyn. Fokus er på at imødekomme lovgivningen inden for

organisationens branche, så der ikke lides tab i forbindelse med manglende

dokumentation. Undersøgelser i USA har vist, at 90 % af virksomhederne vil gå fallit,

hvis de mister en betydelig del af deres data og ikke er i besiddelse af en nødplan og

backup af data. (ibid., s. 234). Dette kan imødekommes ved udarbejdelsen af en

records management plan, som systematisk indarbejder, hvor længe dokumenter

skal bevares og sikrer at de slettes, så virksomheden ikke ender i problemer ved at

være i besiddelse af information, som de ikke længere har tilladelse til at opbevare,

såsom personfølsomme oplysninger.

Records management er afgrænset til vitale forretningsdokumenter, men mængden

af information, som skabes som et biprodukt af en virksomheds kernefunktion er

ofte omfattende. Disse dokumenter har personalet behov for til at udføre deres

daglige arbejde, og det er vigtigt for medarbejderne, at de kan genfinde

informationen. Mange ressourcer spildes ved at medarbejderne netop ikke er i stand

til at lokalisere den information, de behøver, og ofte må de kontakte kollegaer, da de


ikke selv kan fremsøge informationen i de interne systemer. Den daglige

dokumenthåndtering kan i mange tilfælde forbedres ved at drage inspiration fra den

noget mere snævre records management disciplin.

Dokumenthåndtering på museer

De danske museers opgave er at sikre den danske kulturarv ved at tilgængeliggøre

og formidle den til publikum (Kulturministeriet, 2014). Men ved tilblivelsen af

udstillinger ligger der også omfattende arbejde bag. Dette arbejde resulterer i en

masse dokumenter, der dokumenterer museernes virke. Museer producerer mere

information, som er bevaringsværdigt, end andre brancher. Ifølge Brunskill & Demb

(2012, s. 42) er der normalt tale om, at 85 % af materialer kan destrueres og 15 %

bør bevares for museer, hvilket er 10 % mere end tilfældet for andre brancher.

Det er vores antagelse, at der ikke er stort fokus på dokumenthåndtering på danske

museer. Fokus ligger på bevaring og formidling af samlingerne, der er museernes

kerneydelse. Det ses bl.a. med det store IT-projekt SARA (Samlingsregistrering og -

administration), der skal erstatte det nuværende IT-system, Regin, til daglig

registrering på museer (Kulturstyrelsen, 2014a). Der er ikke den samme

opmærksomhed på dokumentation af museets virke. På Kulturstyrelsens

hjemmeside omhandles hverken håndtering af dokumenter eller vejledning i god

dokumenthåndtering.

Dokumenthåndtering og records management er begyndt at få bevågenhed i

branchen. I juni 2014 afholdt brancheorganisation for danske museer (ODM)

temadag1 om digital opbevaring og journalisering. Oplæggene havde varierende

karakter og strakte sig fra anskaffelse og implementering af systemer, til

digitaliseringsstrategier og det fremadrettede arbejde med samlingsregistrering. Det

var en introduktion uden praktiske anbefalinger, som vi vurderer mangler på

området for at kunne realisere krav og ønsker. Brunskill & Demb understreger

behovet for, at der skabes fokus på records management i museumsbranchen:

Little has ee itte a out e o ds a age e t i a useu environment. Not only do information specialists face challenges in the

museum world, but it is not uncommon for records management

concerns to be the responsibility of individuals who have limited

e pe ie e i the field. (Brunskill and Demb, 2012, s. xv)

Records management litteraturen lægger ofte vægt på udarbejdelse af best practice

retningslinjer for arbejdet med dokumenthåndtering, som skal imødekomme

1 http://www.dkmuseer.dk/content/digital-opbevaring-og-journalisering-copyright-regler-og-det-nye-museums-it


lovgivning (Dansk Standard, 2001a; Dansk Standard, 2001b; Brunskill & Demb, 2012;

Franks, 2013; Smallwood, 2013; Steinmark & Zangenberg, 1998). Oliver & Foscarini

(2014) påpeger, at litteraturen mangler at tage højde for organisationskulturen og

medarbejdernes informationsrelaterede kompetencer i arbejdet med records

management, da det ofte er set, at records management projekter har fejlet, netop

pga., at der ikke er taget højde for disse elementer. Vi mener, at litteraturen i endnu

højere grad bør søge at afdække medarbejdernes dokumenthåndteringsadfærd, for

at sikre, at der er overensstemmelse mellem udarbejdelsen af retningslinjer og

håndhævelsen af disse. Et øget fokus på forandringsledelse, mener vi, kan være med

til at skabe yderligere forbindelse mellem organisationens mål og praksis inden for

organisationens dokumenthåndteringspraksis.

Denne holistiske tilgang vil vi undersøge i et eksplorativt studie, for at se om den er

anvendelig i praksis. Vi samarbejder med et mellemstort dansk museum som case.

Specialet søger at afdække udfordringerne ved dokumenthåndtering ved

kombinationen af informationsarkitektur og -adfærd samt, hvordan disse kan

nedbringes ved hjælp af forandringsledelse. Specialet tager afsæt i en

museumskontekst, som er interessant, da det er branchens primære formål at

håndtere kulturarv og information relateret til denne. Det lader til, at der mangler

opmærksomhed omkring den daglige håndtering af dokumenter, som udgør et

biprodukt af arbejdet med museernes kerneaktiviteter. Dette resulterer i at

museerne bruger for mange ressourcer på interne arbejdsprocesser.

I dette speciale anvender vi begrebet dokumenthåndtering. At tale om dokumenter

kan risikere at blive opfattet for snævert eller bredt i daglig tale. For snævert, hvis

det henleder tankerne på at skulle være tekstbaseret og for bredt, hvis man bruger

Briets definition:

a o ete o s oli i di atio , p ese ed o e o ded, fo reconstructing or for proving a phenomenon, whether physical or

e tal (Briet, 1951, s. 7; her citeret fra Buckland, 1997)

Begrebet records er dog for snævert, da det er afgrænset til en særlig type af

dokumenter, hvilket vil blive uddybet senere i specialet.

1.2 Problemformulering Med dette speciale ønsker vi, at undersøge hvilke udfordringer case-museet oplever

i forbindelse med deres dokumenthåndtering, og hvordan en holistisk tilgang kan

være medvirkende til at tage højde for disse udfordringer.


1.4 Om specialet Der er foretaget ansvarsfordeling af specialets indhold, jf. indholdsfortegnelsen.

Denne fordeling er foretaget for at imødekomme formalia, da opgaven er udarbejdet

i fællesskab mellem de to forfattere.

Nedenfor findes en kort gennemgang af indholdet i specialets kapitler.

Kapitel 1: Vi introducerer den globale informationssituation og hvordan

dokumenthåndtering i organisationer kan være med til at imødekomme

udfordringer ved situationen. Vi vælger at belyse dokumenthåndtering i en

museumskontekst.

Kapitel 2: I dette kapitel sætter vi rammen for specialet ved at introducere metoder

og teori, som danner udgangspunkt for en holistisk tilgang til dokumenthåndtering.

Kapitel 3: Vi uddyber det teoretiske udgangspunkt for specialet. Det præciseres

hvordan teorien anvendes i holistisk dokumenthåndtering. Litteraturen omfatter soft

systems methodology, Enterprise Content Management, records management,

informationskultur, informationsrelaterede kompetencer,

dokumenthåndteringsadfærd samt forandringsledelse.

Kapitel 4: Til at afprøve den holistiske tilgang til dokumenthåndtering har vi

indsamlet empirisk grundlag på et museum. I dette kapitel præsenteres casestudiets

teoretiske udgangspunkt, museet samt anvendte metoder i forbindelse med

dataindsamling.

Kapitel 5: I dette kapitel præsenteres resultaterne af dataindsamlingen, som fandt

sted på case-museet. Vi udførte fem interviews og en records-undersøgelse i

museets Fællesdrev. For hvert interview har vi udarbejdet et referat og for records-

undersøgelsen giver vi en gennemgang af vores observationer.

Kapitel 6: Vi analyserer og diskuterer empirien ud fra den teoretiske ramme. Alle

elementerne i vores holistiske tilgang inddrages i udarbejdelsen af en række

anbefalinger til case-museet. Det diskuteres om den holistiske ramme vi har lagt og

om anbefalingerne vi er nået frem til, er anvendelige i en bredere kontekst.

Kapitel 7: I dette kapitel fremhæves konklusionerne, som vi nåede frem til i analysen

og diskussionen, som blev gennemgået i kapitel 6.

Kapitel 2: Metode

Kapitel 2: Metode

I dette kapitel vil vi redegøre for de metodiske overvejelser, vi har gjort os i

forbindelse med vores tilgang til specialet. Vi vil præsentere de teoriområder, der

udgør specialets teoretiske ramme, og de valgte metoder til indsamling af empirien.

Specialets analysestrategi præsenteres i kapitel 6.

2.1 Præsentation af anvendt teori I forordet til Morville & Rosenfelds bog om informationsarkitektur skriver usability-

eksperten Jakob Nielsen:

Use s just a t to get i , get thei task do e, a d get out. Use s fo us

o task, ot o st u tu e. (Morville & Rosenfeld, 2007, s. xi)

I for atio sarkitektur er e dis ipli , so eskæftiger sig ed at designe klare,

forståelige informationer ved at være omhyggelig med at tage hensyn til struktur,

kontekst og præsentation af data. I for atio sord oge , . “truktur, navngivning og metadata er essentielt, for at brugerne kan finde det, de søger. Målet

er, at det skal være intuitivt for brugeren, hvor vedkommende kan finde information.

Der kan være mange spildte ressourcer forbundet med, at medarbejdere ikke kan

finde den nødvendige information. (Morville & Rosenfeld, 2007).

Samme overvejelser gør sig gældende i dokumenthåndteringssammenhæng.

Arbejdsprocesser kan understøttes af ovennævnte elementer fra

informationsarkitektur.

Records management

I dette speciale tager vi afsæt i records management, som er håndteringen af vital

forretningsdokumentation. Dette område er ved at vinde frem, da organisationer

generelt oplever udfordringer med deres dokumenthåndtering uanset branche. Best

practise tilgange og standarder inden for området læner sig op af elementerne kendt

fra informationsarkitektur, som netop understøtter brugernes evner og behov i en

informationssammenhæng.

Tankegangen bag, at informationssystemer skal tilpasses brugere, findes i soft

s ste s ethodolog , so le præse teret af Peter Che kla d i er e. Dette syn er bredt ekspanderet siden, også til dokumenthåndtering. Enterprise Content

Management søger at samle alle organisationens informationssystemer til at

understøtte arbejdsprocesser, og records management er blot et aspekt af dette.

Kapitel 2: Metode

Til dette speciale benytter vi særligt Charlotte Brunskill og Sarah R. Dembs bog

Records Management for Museums and Galleries (2012) som afsæt til, hvordan

dokumenthåndtering kan gribes an i en museumskontekst. Begge forfattere har

omfattende erfaring inden for records management på museer. Bogen er udarbejdet

i en engelsk kontekst, men kan pga. museers generelle virke, overføres til andre

lande.

Informationskultur og -adfærd

Informationsadfærd handler om, hvordan brugere agerer og navigerer efter

information. Forskningsområdet er bredt, og i dette speciale fokuserer vi på den

adfærd, som er knyttet til dokumenthåndtering. Gillian Oliver og Fiorella Foscarini

præsenterer i deres bog Records Management and Information Culture: Tackling the

people problem (2014) et nyt rammeværktøj, Information Culture Framework, som

kan hjælpe med forståelsen for, hvor records management initiativer har det med at

fejle. Årsagen er tæt forbundet med den nationale kultur, organisationens kultur og

særligt medarbejdernes informationskultur. Ved at analysere disse kulturer er det

muligt at tilpasse initiativer, så de bliver succesfulde.

Informationskulturen, som den præsenteres af Oliver & Foscarini beskæftiger sig

ikke dybdegående med konkret dokumenthåndteringsadfærd, hvilket vi mener, er en

forudsætning for den praktiske anvendelse af værktøjet. Gennem analyse af

brugernes dokumenthåndteringsadfærd er det muligt at identificere hvilke initiativer

inden for udviklingen af informationskompetencer, der er behov for. Til dette har vi

udviklet en dokumenthåndteringsadfærdsmatrix, som identificerer henholdsvis

hensigtsmæssig/uhensigtsmæssig og bevidst/ubevidst adfærd.

Holistisk tankegang

For at de initiativer, som en organisation ønsker at implementere, bliver en succes,

kræver det strategiske og langsigtede overvejelser. Den amerikanske

organisationsforsker John P. Kotter har i bogen I spidsen for forandringer (1999)

udarbejdet otte trin i forandringsprocessen, som vi vurderer, bør følges for at sikre

succes.

Det er i kombinationen af tankegangen bag records management,

dokumenthåndteringsadfærd og forandringsledelse, at det er muligt at udarbejde

initiativer inden for dokumenthåndtering, som har en større sandsynlighed for at

blive succesfulde, end hvis der er nogle af disse elementer, som udelades.

Til at gennemgå denne tankegang har vi valgt at benytte et casestudie, som kan

konkretisere disse ideer. Et mellemstort dansk museum, i kategorien kunstmuseum,

har valgt at indgå samarbejde med os. Museet oplever udfordringer med deres

Kapitel 2: Metode

nuværende måde at håndtere dokumenter på og efterlyser anbefalinger til, hvordan

dette kan håndteres, så dagligdagens arbejdsprocesser kan lettes.

2.2 Dataindsamling inspireret af information audit Rammen for vores undersøgelse er inspireret af rammeværktøjet information audit.

Information audit er en holistisk tilgang til at danne overblik over en organisations

informationsressourcer og tilpasse disse til organisationens strategiske mål og

medarbejdernes behov. (Henczel, 2001). Det er et anerkendt metodeværktøj (Ellis et

al., 1993; Orna, 1999; Oliver & Foscarini, 2014).

Metoden identificerer først og fremmest hvilken information der er behov for, for at

imødekomme organisationens behov og dernæst klarlægger processen, hvilken

information der p.t. er til rådighed. Derefter sammenlignes de to for at identificere,

hvilke huller, inkonsistens og dubletter der måtte være. Forløbet kortlægger også

informationsstrømme internt i organisationen samt mellem organisationen og

eksterne parter for at finde frem til flaskehalse og andre ineffektive

arbejdsprocesser. En succesfuld information audit vil skabe strategisk retning for

håndteringen af informationsressourcer og fungere som grundlag for udarbejdelsen

af en formel informationspolitik. (Henczel, 2001, s. xxii).

Der er ingen endegyldig måde at foretage en information audit på, hvilket skyldes

den store variation, der er på struktur, natur og vilkår, der er i de organisationer,

hvor processen foretages. Det fungerer som et rammeværktøj for processen frem for

at være en egentlig metode, hvilket gør den fleksibel, og gør den imødekommende

over for de vilkår og begrænsninger, man kan møde i arbejdet og organisationen.

(ibid., s. xxiii). En information audit kan også udføres i mindre skala og med en anden

dagsorden. Essensen er, som nævnt, at klarlægge om medarbejdere har adgang til

de nødvendige informationskilder for effektivt at kunne løse deres arbejdsopgaver.

Brunskill & Demb (2012, s. 97) anbefaler udførelsen af en audit før, det praktiske

arbejde med implementering af records management begynder. Det vigtigste

spørgsmål, som undersøgelsen har til mål at få afklaret, er, om medarbejderne nemt

kan finde dokumenter og information de behøver, og hvis ikke, hvorfor? (ibid., s.

120).

Undersøgelsen, som afdækker organisationens records-situation, kan have mange

udformninger, og den kan tilpasses til organisationen og ressourcerne, der er til

rådighed. Brunskill & Demb anbefaler at en omfattende undersøgelse, som omfatter

alle formater, emner og lokaliteter, udføres, hvis 1) der er tale om et museum, som

allerede arbejder aktivt med records management, 2) når der ikke er nogen records-

Kapitel 2: Metode

relaterede problemstillinger, det haster med at løse eller 3) når der er behov for et

fyldestgørende billede af records management situationen. Man kan med fordel

udføre en målrettet undersøgelse, hvis 1) der er behov for at udarbejde en business

case, som advokerer for records management initiativer, 2) når der er problemer

som bør adresseres omgående eller 3) når her-og-nu-ændringer er efterspurgt. En

målrettet undersøgelse kan med fordel afgrænses til udelukkende at undersøge

formater, emner, ophav, fysisk placering eller en kombination. Ved at afdække en

eller flere facetter er det muligt at tegne et billede af situationen i det pågældende

område og foretage en målrettet indsats mod at forbedre dette område. (ibid., s.

101-103).

Fordelene ved en målrettet undersøgelse er, at den ikke nødvendigvis kræver

deltagelse fra lige så mange ansatte, og den vil være hurtigere udført end en

omfattende undersøgelse. Til gengæld tegner den ikke et helhedsbillede, som den

omfattende undersøgelse gør. Med den tid, vi har til rådighed, er det en fordel at

kunne gå i dybden med få aspekter af museets dokumenthåndtering, og det vil være

mere overkommeligt at implementere de anbefalinger, vi når frem til. Der er dog en

risiko for, at vi overser, eller slet ikke bliver bekendte med væsentlige

problemstillinger, som museet bør tage hånd om. (ibid., s. 103). Da formålet med

specialet er at skabe opmærksomhed omkring fordele ved records management, kan

den udførte undersøgelse ses som et pilotprojekt, som afdækker et område af

museets dokumenthåndtering, nemlig deres Fællesdrev. Undersøgelsen vil sigte mod

at klarlægge det essentielle spørgsmål om, hvorvidt medarbejderne kan finde deres

information, og hvilke tiltag de selv gør for at sikre genfindingen.

Selvom information audit er en holistisk tilgang, kritiserer Oliver & Foscarini (2014, s.

20-21) metodologien for ikke at omfatte records, som information til

dokumentation, men fokuserer kun på information som en kilde til viden. Selvom

metodologien kan udvides til at inkludere records, mener Oliver & Foscarini, at det

vil have en tvivlsom værdi at gribe records management processen an fra denne

vinkel, da records ikke er statiske informationsobjekter.

Da vi hverken vil gennemføre en omfattende information audit eller har specifikt

fokus på records til dokumentation, mener vi, at information audit er et brugbart

rammeværktøj til at klarlægge, hvor museet oplever udfordringer med deres


2.3 Mixed methods En information audit gør brug af forskellige metoder for at afdække

informationssituationen i en organisation, og denne tilgang anbefaler Brunskill &

Kapitel 2: Metode

Demb også. Ifølge Henczel (2001, s. 63) er det vigtigt at metodevalget passer til

organisationskulturen.

Mixed methods er et metodevalg, hvor en kombination af metoder giver en anden

form for indsigt og kan være mere udbytterig end enkeltmetodeforskning

(Frederiksen et al., 2014a, s. 8).

I studier af mixed methods-forskning er metaforen triangulering ofte blevet anvendt.

Triangulering kombinerer metoder med overlappende styrker og ikke-overlappende

svagheder. Herved kan den ene metodes svagheder og bias opveje den anden

metodes styrker og omvendt. En måde hvorpå undersøgelsens validitet styrkes.

Svagheden ved triangulering er, at forskningens resultater er begrænsende til, at

fundene i en undersøgelse bekræftes af flere eller af alle anvendte metoder. Det er

et ønske om, at to eller flere målinger af det samme fænomen skal kunne fastlægge

fænomenet entydigt. (Frederiksen, 2014, s. 11). Mixed methods kan ikke bidrage

med at måle et fænomen mere korrekt eller bedre. Men kombination af forskellige

typer data og forskningsstilarter på bestemte måder kan bidrage til en udvidet

forståelse af fænomenet (Frederiksen et al., 2014b, s. 244).

I samfundsvidenskaberne inddeles metoder i fire forskningsstilarter: feltarbejde,

interviewmetoder, eksperimenter og ikke-indgribende metoder. I mixed methods

blandes typisk to eller flere af disse stilarter. (Brewer & Hunter, 2006, s. 1-2). I dette

speciale er den menneskelige adfærd tænkt ind som en vigtig faktor. Hvad den

enkelte siger, at vedkommende gør, og hvordan der reelt ageres, stemmer ikke altid

overens. Derfor er det væsentligt, at vi inddrager en ikke-indgribende metode som

indholdsanalyse ind i vores mixed methods-design, da vi kan indhente data, der ikke

påvirker det studerede. Vores valg af kilder og analyse vil dog påvirke

undersøgelsens resultater, men denne forskningsstil er fri for overvejelsen om bias

eller eventuel påvirkning, da selve kilderne forbliver uberørte af undersøgelsen.

(Frederiksen, 2014, s. 14-17).

Interview

I et kvalitativt forskningsinterview forsøger intervieweren i samspil med

interviewpersonen at indhente og forstå personens livsverden og synspunkter inden

for det valgte fænomen (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 19). For at skabe succesfulde

dokumenthåndteringsinitiativer er det nødvendigt at få indblik i medarbejdernes

livsverden herunder, hvordan deres arbejdsgange er og deres tilgang til håndtering

af dokumenter.

Brunskill & Demb (2012, s. 105) anbefaler brug af interview ved undersøgelser på et

lille eller mellemstort museum. Man kan med fordel gøre brug af semi-strukturerede

Kapitel 2: Metode

interviews, som minder om dialog. Intervieweren benytter interviewguides til at

styre samtalen samtidig med at der er mulighed for at uddybe udsagn undervejs.

Derudover er der potentiale for, at samtalen bringer emner på banen, som ikke

oprindeligt var planlagt fra interviewerens side, men som er yderst relevante i

forhold til emnet. (Kvale & Brinkmann, 2009).

Records-undersøgelse

I arbejdet med records management, er det ligeså afgørende at forstå, hvilket

indhold en organisation har, som det er at forstå brugernes behov. En records-

undersøgelse har til formål at skabe et overblik over records-beholdningen og en

grundlæggende forståelse for, hvor records er skabt, brugt og opbevaret. (Demb &

Teutenberg, 2010).

Records-analysen er en ikke-indgribende metode, som er kendetegnet ved at data

indhentes på en sådan måde, at det ikke påvirker det studerede (Frederiksen, 2014,

s. 17). Fordelene ved en indholdsanalyse er, at den ikke kræver involvering af

informanter og data er i en permanent form, som kan genanalyseres efter behov.

Ulemperne er, at indholdet kan være begrænset, og der indsamles ingen kontekst

for indholdet ved brug af denne metode, som ellers kan hjælpe til forståelsen af

indholdet. (Robson, 2011, s. 356).

Selvom vi i dette speciale arbejder med en bredere dokumenthåndteringskontekst

end der kendetegner records management, kan metoden alligevel anvendes. Den

søger netop at undersøge beholdningen af bestemte dokumenter og afklare,

hvordan de håndteres.

2.4 Casemetode I casestudiet har man mulighed for at undersøge, hvordan et fænomen udspiller sig i

en konkret virkelighed. Casestudiet foregår ude i den virkelige verden uden for

laboratoriet og har til formål at løse problemer, som de viser sig i verden.

Forståelsen af menneske og samfund relaterer sig til en specifik kontekst, og det er

ikke muligt at se bort fra kontekstens betydning i studiet af menneskeskabte

fænomener (Flyvbjerg, 1991, s. 142). Forskningen interesserer sig for de mennesker,

organisationer og problemstillinger, som fænomenet, der undersøges, er en del af,

og den er derfor hverken objektiv eller neutral. Alligevel er formålet med casestudiet

at skabe resultater, som kan anvendes til at ændre praksis, ikke kun i den konkrete

case, men være anvendelig til at skabe ændringer i lignende situationer. (Robson,

2011, s. 3-11).

Kapitel 2: Metode

Metodemæssigt hører casestudiet ifølge Ramian (2012, s. 29-30) til de fleksible

forskningsdesign, hvilket betyder, at man har mulighed for at ændre på

forskningsspørgsmål og dataindsamlingsmetoder undervejs i undersøgelsen,

efterhånden som man bliver klogere på casen og fænomenet. Endvidere er

casestudiet karakteriseret ved, at der bruges flere forskellige metoder til

dataindsamling (ibid., s. 94). I forhold til andre forskningsstrategier, er casestudiet

… ka akte ise et ed at fo holde sig til ko pleksitete i de i kelige e de og uu dgåeligt å gi e afkald på ko t ol ed a ge a ia le.

(ibid., s.29)

I andre undersøgelsesdesign som fx eksperimentet og surveyundersøgelsen

begrænses variablerne ved at lade forskningen foregå et bestemt sted eller ved kun

at stille nøjagtig de spørgsmål, der ønskes besvaret uden at tage hensyn til den

kontekst, der omgiver det undersøgte fænomen. Dette ses på figur 2.1.

Casestudiet kan være enten teori- eller praksisorienteret, hvor den teoretisk

orienterede forsker tager afsæt i, at der mangler teoretisk viden om fænomenet,

mens den praksisorienterede forsker fokuserer på den viden, der mangler for at løse

problemet (ibid., s. 38). I forbindelse med en undersøgelse af fænomenet

dokumenthåndtering i en konkret kontekst, som dette speciale beskæftiger sig med,

kan man med fordel anvende et praksisorienteret casestudie, som søger at pege på

Figur 2.1: Casestudiet giver den bedste forståelse af kompleksiteten i den virkelige

verden, hvilket medfører et højt omfang af ukontrollerede variable sammenlignet med

andre undersøgelsesdesign (efter Ramian, 2012, s. 29)

Kapitel 2: Metode

mulige løsninger af problemet. Der vil være tale om et indlejret casestudie, hvilket

betyder, at det ikke er hele casen som studeres, men kun særlige fænomener, som

udgør en del af casen (ibid., s. 86).

For at kunne generalisere ud fra casestudiemetoden, vil det være fordelagtigt at

vælge flere cases til at belyse fænomenet. Ved at have flere cases, ville man kunne

påvise om de problemer, der identificeres i dataanalysen, vil være af en generel

karakter.

Kapitel 3: Teoretisk ramme


Records management (RM) disciplinen lægger vægt på håndtering af dokumenter,

som har en historisk, økonomisk eller juridisk værdi som følge af den lovgivning, som

den pågældende organisation er underlagt. Således inkluderer disciplinen ikke de

dokumenter, som skabes som et biprodukt i forbindelse med arbejdet med

organisationens kerneaktiviteter. Det er relevant for medarbejderne at have adgang

til disse dokumenter, på rette tid og sted og uden, at det er for ressourcekrævende

at tilgå dem. Derfor kan arbejdet med den daglige dokumenthåndtering hente

inspiration fra RM, da tanken om at håndtere records på en hensigtsmæssig måde

kan overføres til dokumenter i bredere forstand.

I en museumssammenhæng er der en række records, som har en særlig historisk

værdi, da de er knyttet til håndteringen af kulturarv. Det er disse dokumenter, som

museer ofte har fokus på, og der udbydes databaser, såsom Regin, som netop er

designet til at håndtere denne information.

I dette speciale beskæftiger vi os ikke med den information, der specifikt knytter sig

til genstandssamlingen, da denne allerede håndteres fornuftigt i eksisterende

systemer. Det er de dokumenter, som skabes som et biprodukt i arbejdet med

museets kerneydelser, herunder håndteringen af genstandssamlingen, som har

vores fokus. Vi benytter fællesbetegnelsen dokumenter for alt indhold på museet,

med mindre andet er specificeret.

Udviklingen af et nuværende eller nyt dokumenthåndteringssystem kan ikke

udelukkende ses fra en systemvinkel, da det er mennesker, der skal arbejde i det.

Disse personer indgår i en organisation og dens informationskultur. Men selvom en

medarbejder er en del af en gruppe og skal dele information og viden med andre

kollegaer, har vedkommende ofte sine egne måder at håndtere sine dokumenter på.

Peter Che kla d i trodu erede i er e soft s ste s tæ k i g, so etop tager højde for dette. Nyere litteratur bygger på Checklands oprindelige tanker, og den

litteratur, som vi har udvalgt til dette speciale, har et særligt fokus på forståelsen for

kulturen.

Vi vurderer, at det rammeværktøj, som vi anvender til forståelse af

informationskultur, mangler inddragelse af dokumenthåndteringsadfærd, hvilket har

resulteret i udarbejdelsen af en adfærdsmatrix.


I dette kapitel gennemgås den teoretiske baggrund, som ligger til grund for den

videre analyse og diskussion af de observationer, vi har gjort os på case-museet.

3.1 Systemtænkning Soft systems tæ k i g opstod i er e, so e åde at tilgå situatio er, h or mennesker indgår. Indtil da blev problemer, uanset om de var af teknisk eller

menneskelig karakter, grebet an fra en ingeniør-vinkel, som blev brugt til

naturvidenskabelige og matematiske problemstillinger, såkaldt hard systems

tænkning. Forskellen mellem hard og soft-systems skal findes i den betydning som

begrebet system tillægges: I hard systems bruges begrebet til at navngive noget, der

eksisterer i verden udenfor os selv, og verden består af en række interagerende

systemer, som kan forbedres, hvis de ikke fungerer optimalt. Eksempler på disse

systemer er skole- og sundhedssystemerne. I soft systems anses verden for at være

kompleks, problematisk og mystisk, og når vi håndterer verden og sætter

spørgsmålstegn ved den, kan vores tilgang anses for at være et læringssystem.

Dermed skifter begrebet system betydning fra at være noget eksternt relateret, til at

være noget, der foregår som en intern proces. Dette er vist på figur 3.1. (Checkland,

1999, s. A10).

Figur 3.1: Forskellen mellem hard og soft systems (Checkland, 1999, s. A11)


Yderligere kan forskellen mellem hard og soft systems findes i skelnen i betydningen

af det engelske begreb systemicity, hvilket vil sige at have egenskaber af

systemlignede karakter. Hard system tænkning antager, at verden består af et sæt af

systemer - verden er systemisk - og at disse systematisk kan udvikles til at

imødekomme mål. I soft systems tænkning antages det, at verden er problematisk,

men det antages også at undersøgelsesprocessen, som skal klarlægge de

problematiske situationer, som verden består af, kan organiseres som et system.

(ibid., s. A49). Fokus er altså skiftet:

… f o taki g the o ld to e s ste i to taki g the p o ess of i uiry

to e s ste i . (ibid., s. A49)

Soft systems tænkning opstod på baggrund af, at den daværende systemudvikling

fejlede, når det kom til at takle ledelsesmæssige udfordringer. Hvor systemudvikling

– system engineering – var fremragende til at løse teknisk definerede problemer,

kunne det ikke håndtere den menneskelige kompleksitet, inklusive

ledelsessituationer. (ibid., s. A3 & A35). Ofte tænker vi i systemer for bedre at forstå

verden ved at skabe afgrænsninger og begrænse kompleksiteten, fx inddeler vi

organisationer i afdelinger. Men langt hen ad vejen findes disse afgrænsninger ikke i

virkeligheden: det arbejde, som organisationen udfører, går på tværs af afdelinger,

endda på tværs af organisationer. Dermed begrænser vores systemtænkning os i

vores problemløsning, da vi har svært ved at forstå, hvordan verden egentlig

fungerer. (ibid., s. A21). Soft systems handler om kompleksiteten i menneskelige

anliggender, og kompleksiteten består af adskillige interagerende forhold (ibid., s.

A16).

Ved udviklingen af soft systems blev problemerne belyst fra en vinkel, hvor det

menneskelige aspekt blev det centrale. (Oliver & Foscarini, 2014, s. 156). Checkland

(1999, s. A40) arbejder med begrebet Weltanschauung, som dækker over, at det er

individuelt, hvordan vi ser vores verden samt aspekter af denne, selvom vi befinder

os i den samme verden. Selvom en gruppe mennesker kan blive enige om, at der er

et problem, opfatter de problemet forskelligt – problemet eller situationen er ikke

noget, som finder sted udenfor os selv, men derimod inden i os og vores opfattelse

af den såkaldte situation. Situationen findes altså ikke i sig selv. (ibid., s. A28).

Hard systems tænkning beskæftiger sig overordnet med at udvikle systemer til at

opnå mål. Systemet bliver skabt for at løse et konkret problem og nå et specifikt mål,

og der er kun fokus på de tekniske aspekter i målopfyldelsen (ibid., s. A48). Soft

systems søger ligeledes at opnå bestemte mål, men i denne tilgang tager man højde

for de menneskelige faktorer, der spiller ind.


Målet med soft systems tænkning er at nå frem til: Gør A ved at gøre B for at opnå C

– det er vigtigt at vide, hvorfor noget skal gøres, det er her adfærdsændringen

opstår, og den udførende forstår, hvorfor det skal gøres, og hvorfor lige netop denne

aktivitet skal udføres. (ibid., s. A23). Det handler således om at optimere

virksomhedens processer. Overført til dokumenthåndtering, kan følgende eksempel

gives: Virksomhedens dokumenter skal håndteres hensigtsmæssigt (A) ved at

gemme i dokumenthåndteringssystemet (B) for at understøtte bedre

informationsgenfinding (C). I dette tilfælde kunne B udgøres af anden adfærd, der

udføres som led i dokumenthåndtering.

Analyse af soft systems er ofte en iterativ proces, hvor man er nødt til at gå tilbage til

tidligere stadier for at få yderligere afklaring, når det viser sig, at et anliggende ikke

er blevet undersøgt tilfredsstillende. (Underwood, 1996, s. 167). Tænkningen bag

soft systems er at skabe et holistisk billede af hele situationen. Det kræver, at der

fokuseres på enkelte situationer, som til sammen udgør helheden. For at danne det

holistiske illede er det at fi de ud af e fortlø e de pro es: … ’fi di g out’ is never finished; it goes on throughout a stud … (Checkland, 1999, s. A20, Checklands

kursivering). Det er et fænomen, analysen undersøger og søger at forstå.

Fænomenologisk perspektiv

Dokumenthåndtering, som dette speciale beskæftiger sig med, er et fænomen, som

kan gribes an på mange forskellige måder. Hvordan fænomenet gribes an, afhænger

af virksomheden og dens ansatte. Et fænomen forudsætter, at der er personer, som

erfarer fænomenet og kan sætte ord på det. Dette er udgangspunktet for

fænomenologien, der netop søger at forstå subjektets opfattelse af et givent

fænomen. Et subjekt er ikke begrænset til et enkelt individ, men derimod en gruppe

af personer, som oplever fænomenet i den samme kontekst. (Justesen & Mik-Meyer,

2010, s. 21-26).

Fænomenologien har ofte fokus på specifikke oplevelser og erfaringer og mindre

fokus på generelle mønstre i en større population. Subjektet og den subjektive

erfaring er afgørende indenfor fænomenologien og er netop dét, der konstituerer

analysegenstanden. Man stræber efter at forstå sociale fænomener ud fra

aktørernes egne perspektiver og beskrive verden, som den opleves af informanter

ud fra den antagelse, at den vigtige virkelighed er den, mennesker opfatter. Denne

verden benævnes også livsverden. Livsverden er en fælles verden – en social, kulturel

og historisk kontekst, som danner en særlig meningshorisont for den enkelte. Det er

indenfor denne kontekst, at fænomenerne har en særlig mening for den, der oplever

og erfarer verden. (ibid., s. 23). Dermed kan begrebet livsverden sidestilles med

Checklands begreb Weltanschauung. Subjektet erfarer altså fænomenet.


3.2 Enterprise Content Management Enterprise Content Management (ECM) omfatter alle de systemer, som en

virksomhed bruger til at håndtere indhold, fx dokumenter, e-mail, hjemmeside,

billeder og multimedia. Arbejdet med ECM omfatter også håndteringen af

eksisterende elektroniske arbejdsgange samt digitalisering af arbejdsgange, som kan

være med til at optimere processer, så der spares ressourcer, og medarbejderne kan

koncentrere sig om kerneaktiviteter.

ECM er en strategi for elektronisk dokument- og informationshåndtering i en

virksomhed, eller som Fray udtrykker det:

Ku ste at hå dte e si e doku e te og i fo atio e i dhold elekt o isk på e åde, så det gi e æ di fo i kso hede . (Fray,

2008, s. 12)

Interesseorganisationen AIIM2 definerer ECM på følgende måde:

… the strategies, methods and tools used to capture, manage, store,

preserve, and deliver content and documents related to organizational

p o esses. (AIIM, 2015)

ECM omfatter således helheden i virksomhedens fangst, håndtering, lagring,

bevaring og levering af information og data i et eller flere systemer og ikke blot en

enkelt proces eller teknologi. Det essentielle er, at der ligger en strategi bag

systemerne og måden informationen håndteres på. (AIIM, 2015). På figur 3.2 ses

informationsadfærd tilknyttet ECM.

2 The Association for Information and Image Management


Fangst, eller capture, omfatter komponenter og funktioner til at generere, fange,

forfine og bearbejde data. Komponenterne sørger for, at indhold kommer fra kilden

og ind i ECM-løsningen.

Håndtering, eller manage, er selve bearbejdningen af og arbejdet med indholdet,

som omfatter fangsten af dokumenter og data, søgning i indhold, visualisering af

indholdet gennem fx mappestrukturer, versionsstyring og levering af indhold til rette

modtager. Det er gennem håndteringen af indholdet, at en virksomhed kan optimere

sine arbejdsgange og få størst gevinst ved at implementere en ECM-løsning.

Lagring, eller store, varetager, hvor indhold bliver gemt og hvordan det findes igen.

Lagring er også et vedvarende arbejdssted i dokumentets livscyklus. Det er her, der

holdes styr på versioner og sikrer, at den midlertidige lagring af indhold er optimal.

Bevaring, eller preserve, er langtidsarkiveringen af indhold. Det er ikke alt indhold,

der skal langtidsarkiveres, men det er vigtigt, at det som skal, bliver bevaret på en

måde, så det også er tilgængeligt ude i fremtiden.

Levering, eller deliver, handler både om, at indhold skal kunne overføres mellem

systemer i ECM-løsningen, så medarbejderne kan få adgang til information og om, at

medarbejderne skal kunne finde det rette indhold for at kunne løse arbejdsopgaver.

Det handler mindre om selve teknologien og mere om … at få su es ed håndtering af indhold og evnen til at skabe effektive resultater, når brugerne søger

efte i fo atio e . (Fray, 2008, s. 73).

Figur 3.2: Elementerne i ECM (Kampffmeyer, 2003)


ECM handler altså ikke kun om teknologi, men i større grad om de mennesker, der

skal bruge teknologien. Med indførelsen af ECM teknologi, skal virksomhedens

ansatte forstå og bruge nye værktøjer samt begynde at arbejde på en ny måde.

(ibid., s. 13).

Håndtering af indhold

Dette speciale vil især fokusere på håndtering og lagring af indhold, som er de faser

af ECM, som omhandler medarbejdernes håndtering af dokumenter. De øvrige faser

er overvejende tekniske. Det er ved at analysere arbejdsgangene forbundet med den

daglige dokumenthåndtering, at det er muligt, at optimere disse arbejdsgange, så

arbejdsprocesser bliver mere gunstige for virksomheden.

I ECM håndteres flere former for data i forskellige formater, og fællesbetegnelsen er

indhold. Der skelnes mellem dokumenter og informationer skabt af mennesker og

skabt af applikationer og systemer. De menneskeskabte er alle kontordokumenter, fx

skabt i Office-pakken, PDF-dokumenter, formularer og multimedia. (ibid., s. 24-25). I

dette speciale anvender vi dokumenter som gennemgående eksempel.

Gevinsten ved ECM opnås ved at alle naturligt relaterede dokumenter fremfindes

samtidigt, så fx et ordreforløb forud for en fakturagodkendelse kan findes frem på én

gang i stedet for, at der skal ledes flere forskellige steder (ibid., s. 13). Et konkret

dokument kommer også til at relatere sig til fremtidige dokumenter, fx vil en faktura

udgøre en del af datagrundlaget i en årsopgørelse (ibid., s. 14). Ved at have et

system, der kan håndtere relationerne mellem dokumenter, står virksomheden

stærkere, når der skal klarlægges hændelsesforløb, eller der skal fremfindes konkret

dokumentation, og man ikke kan huske, hvor man har gemt netop den manglende

information.

3.3 Records management Records og records management (RM) er begreber, som ikke kan oversættes

fyldestgørende til noget andet sprog (Oliver & Foscarini, 2014, s. 76), heller ikke

dansk, hvorfor de engelske betegnelser anvendes (Fray, 2008, s. 51; AUU, 2015).

Definitionen af records er derfor både udfordret af den sproglige begrænsning, men

også af den kontekst begrebet bruges i. Begreber som record, dokument og fil vil

altid ændre mening efter den sammenhæng begrebet bruges i. Resultatet er, at der

opstår misforståelser i arbejdet med RM, som ofte er tværfagligt, da den betydning

en IT-specialist tillægger begreberne er anderledes end den, en specialist fra et

andet fagområde vil tillægge dem. (Oliver & Foscarini, 2014, s. 79).

ISO-standarden for records management, ISO 15489, definerer records som:


I fo atio eated, e ei ed, a d ai tai ed as e ide e a d information by an organization or person, in pursuance of legal

obligations or in the transaction of business. (Dansk Standard, 2001a,

s. 3)

Records er mere end information. Information er en meget bred term, som kan

dække alt fra indhold i et arkivskab, bøger i et referencebibliotek og de enorme

ressourcer, der kan findes på internettet. En record er en mere afgrænset term, der

ikke altid er tydeligt forstået, jf. ovenstående overvejelser. (Marsden, 2002).

Records er dokumentation, som har enten juridisk, økonomisk eller historisk værdi.

Hvad der karakteriserer records er, at de indeholder spor af en organisation eller

persons aktiviteter. Records er ikke format-afhængigt; records er typisk skabt og

gemt i skreven form, en blanding af drejebøger, word-dokumenter og e-mails, men

records kan også være planer, tegninger, lyd- eller filmoptagelser. (ibid.).

En record og et dokument er ikke nødvendigvis det samme: Alle dokumenter er en

potentiel record, mens alle records ikke er dokumenter. (Fray, 2008, s. 51). Det er

skaberen af og konteksten for dokumentet, som bestemmer, hvorvidt materialet er

en record. Eksterne dokumenter er sjældent en del af organisationens records, da de

ikke er et produkt af virksomhedens arbejde. (Brunskill & Demb, 2012, s. 30). En

record udgør en vital værdi for virksomheden, og det er vigtigt, at den ikke går tabt,

og den må ikke redigeres efter arkivering (Fray, 2008, s. 51).

Selvom records er vitale forretningsdokumenter, kan de have forskellig værdi. En

record kan have flere værdier. Brunskill & Demb (2012, s. 36) lister følgende værdier:

Administrativ eller informativ værdi - records som behøves for at udføre det

daglige arbejde

Bevisførende værdi - records dokumenterer beslutningsforløb, hændelser og

forretning

Økonomisk eller juridisk værdi - overensstemmelse mellem økonomi og HR

lovgivning og bestemmelser forbundet med en række emner såsom

sikkerhed og databeskyttelse


Historisk/forskningsmæssig værdi - nogle records har en langsigtet værdi og

bør bevares permanent pga. fremtidig interesse for disse records

Det der karakteriserer records er, at de er neutrale, har autenticitet, er robuste og

unikke. Disse karakteristika opnås ved, at records skabes som et biprodukt ved en

primær opgave. Records bliver objektiv dokumentation på virksomhedens

kerneopgaver, da de netop oprettes som et led i løsningen af en opgave og ikke har

noget formål i sig selv. (ibid., s. 37). Kravene til records er, at de skal hjælpe

organisationen med at imødekomme risici, og de kan bruges som dokumentation,

når de bliver håndteret på fornuftig vis, gennem records management disciplinen.

ISO 15489 definerer records management som:

[the] field of management responsible for the efficient and systematic

control of the creation, receipt, maintenance, use and disposition of

records, including processes for capturing and maintaining evidence of

and information about business activities and transactions in the form

of e o ds. (Dansk Standard, 2001a, s. 3)

RM disciplinen dækker over den systematiske proces med at implementere

redskaber og retningslinjer, som gør organisationen i stand til at lokalisere og

fremfinde den rette information i rette format af rette person på rette tidspunkt så

nemt og billigt som muligt, samtidig med at virksomheden lever op til gældende

lovgivning på området. De primære redskaber forbundet med implementeringen af

RM er politikker, struktur og retention schedule. (Brunskill & Demb, 2012, s. 37-38).

En anerkendt struktur til dokumenthåndteringen kan afhjælpe det kaos, som opstår

ved den voksende mængde mapper på netværksdrev, duplikation af dokumenter og

det generelle kaos med at man ikke ved, hvor man kan finde hvilken information

(ibid., s. 139). En retention schedule dækker over hvor længe records skal bevares i

de enkelte stadier af deres livscyklus, hvad der skal ske med dem, når de er nået

enden af deres livscyklus, hvor de skal opbevares, hvem der har ansvaret, samt på

hvilket myndighedsgrundlag retention beslutningerne er taget. (ibid., s. 152).

Politikker eller procedurer på RM området skal være med til at definere ansvar og

skabe forståelse for disciplinens vigtighed i organisationen.

Recordkeeping informatics

Oliver & Foscarini arbejder med begrebet recordkeeping informatics i stedet, som

tager udgangspunkt i, at det er en problematisk antagelse, at records kan håndteres.

I records management begrebet ligger der en forudsætning om, at records er en

statisk, uforanderlig størrelse, som kan kontrolleres, men dette er ikke i


overensstemmelse med, hvordan records bruges i dag, særligt i en digital kontekst.

Derudover er det ikke kun record managers, der er ansvarlige for håndteringen af

organisationens dokumentation, da mange afdelinger, som fx HR og økonomi, kører

med egne systemer til håndteringen af deres records. Derudover arbejdes der ofte

tværfagligt på records, og det er den enkelte medarbejder, der selv sidder med det

daglige ansvar for at skabe, gemme, organisere og dele sin information.

Informatics, eller informatik, er defineret som videnskaben om information, og

disciplinen studerer informationsforløb, informationssystemer,

informationshåndtering i en specifik disciplin. I dette tilfælde er den specifikke

disciplin recordkeeping. Det er Oliver & Foscarinis pointe, at det er yderst vigtigt at

forstå det menneskelige aspekt, der er involveret i disciplinen, og deres fokus ligger

derfor på informationskulturen, som vi vil introducere senere. (Oliver & Foscarini,

2014, s. 15-16).

I dette speciale anvender vi records management som en standardiseret disciplin

med en række best practice anbefalinger til at drage inspiration til arbejdet med

dokumenthåndtering. Da records afgrænses til at dokumentere forretning og

beslutninger, er det en for snæver begrænsning i forhold til de store mængder af

information, som virksomheder producerer og mængden af dokumenter og andre

filtyper, som medarbejderne til dagligt skal forholde sig til og navigere rundt i. For

den almindelige medarbejder er det for omstændeligt at forholde sig til, hvorvidt et

konkret dokument er en record eller ej og hvordan den skal håndteres. RM handler

om compliance - en vinkel, som ikke nødvendigvis får brugere til at agere på ønsket

vis, da det ikke hjælper dem i deres daglige arbejde. Vi er interesseret i at finde

anbefalinger til, hvordan medarbejdere kan håndtere dokumenter på en sådan

måde, at de og kollegaer nemt kan genfinde dem, og tiden som anvendes på

recordkeeping reduceres.

Records livscyklus

Dokumenter har en livscyklus, fra de bliver til, til de destrueres eller arkiveres. Det

samme gælder records. Konceptet er baseret på det faktum, at de fleste records

bliver mindre nyttige med tiden. Brunksill & Demb (2012, s. 41) gennemgår de tre

faser, man arbejder med i RM:

Aktiv – records er skabt eller modtaget og bliver ofte henvist til og brugt af

personalet til dets oprindelige formål. Records er oftest bevaret på kontorer

eller i netværksdrev, mens de er aktive.

Inaktiv – der er ikke længere dagligt behov for records for at udføre normale

arbejdsopgaver, men den skal bevares af juridiske eller økonomiske årsager.

Ofte bliver inaktive fysiske records flyttet fra kontorer til opbevaring


andetsteds, mens e-records overflyttes til eksterne harddiske eller

tilsvarende.

Endelig placering (enten destruktion eller arkivering) – der er ikke længere

behov for records til det formål, som de oprindeligt blev skabt til. De skal

enten destrueres eller overflyttes til arkivet, hvor de bevares permanent eller

i længere tid.

På baggrund af ovennævnte livscyklus er det vigtigt at forstå, at records ikke

nødvendigvis har en udløbsdato, og pga. deres historiske værdi, som gør sig særligt

gældende i en museumskontekst, vil der være en overvejende sandsynlighed for, at

records skabt i dag vil blive anvendt ude i fremtiden af andre personer og til et andet

formål. Records continuum er et koncept, som anskuer individer, der håndterer

records i en organisation som bidragsydere til den vedvarende intellektuelle proces,

der er forbundet med håndteringen af records. Denne tilgang er årsagen til, at

politikker og procedurer anfører, at alle medarbejdere til en vis grad er records

managers, og de derfor må tage ansvar for de records, som de skaber, bruger, deler

og opbevarer. (Brunskill & Demb, 2012, s. 44; Oliver & Foscarini, 2014, s. 13).

Fordelene ved records management

Brunskill & Demb (2012, s. 38-39) gennemgår fordelene ved RM. Håndteringen af

records har afgørende betydning i forbindelse med fx sagsanlæg, hvor mangelfuld

dokumentation kan få store konsekvenser for en virksomhed. Ordentlig håndtering

af records vil sikre at de lever op til de fire vigtigste karakteristika, der er forbundet

med records: brugbarhed, autenticitet, integritet og pålidelighed. Det er nødvendigt,

at en record lever op til disse karakteristika for at udgøre brugbar dokumentation.

Fordelene, som kan opnås ved records management er bl.a.:

Øger effektiviteten ved at undgå afhængighed af individuelle præferencer af

informationsorganisering – records er organiseret i henhold til en vedtaget

struktur, og derfor er de mere tilgængelige for personalet. RM kan forbedre

de ansattes arbejdsgange ved at lade dem koncentrere sig om deres primære

funktioner i stedet for at bruge tid på at lede efter records

Sparer tid og penge ved at sikre at personalet ikke mister følingen med,

genskaber eller gemmer duplikeret information

Sikrer at den organisatoriske hukommelse er bevaret således at

personaleudskiftning ikke kræver genopfindelse af videnshjulet


Faciliterer overensstemmelse med lovgivning da records er håndteret som

bevis på forretninger og håndteret i overensstemmelse med lovbestemte

forpligtelser

Beskytter og forbedrer organisationens omdømme. Risici håndteres ved at

have forståelse for at en fyldestgørende record er tilgængelig, som afdækker,

hvilken information er tilgængelig hvor og af hvem, hvilket kan bruges ved

sagsanlæg

Håndtering af organisationen på en effektiv måde. Records er bevis på

handling og kan berette om disse for eftertiden. RM kan være med til at

håndtere risici ved at sikre organisation mod katastrofer, hvor data går tabt.

Records kan udgøre afgørende bevismateriale ved sagsanlæg

Det betyder, at en mangel på ordentlig RM resulterer i følgende problemstillinger:

Det er umuligt hurtigt og effektivt at lokalisere records og information

Duplikation af information

Forvirring omkring hvilken person eller stilling der har den officielle record

Forvirring omkring hvad der skal gemmes, hvad der kan kasseres, og hvornår

det skal gøres

Der er ikke overensstemmelse med lovgivning omkring bevarelsen af records

3.3.1 Museum-records

Genstande er det primære for de fleste museer. Records omhandlende genstandene

er vitale for, at museumsmedarbejderne kan udføre deres arbejde og derfor er

records vedrørende fx anskaffelse, placering, konservering og udlån afgørende. Da

genstandene er det primære fokus, er records som omhandler sekundære områder

tidligere gledet lidt i baggrunden. Det drejer sig om de records, der dokumenterer

administrative og forretningsmæssige aktiviteter, fx bygningsvedligeholdelse,

økonomi, personale, udstillinger og projekter. (Brunskill & Demb, 2012, s. 5; Orna &

Pettitt, 1998; s. 23; Marsden, 2002).

Records-typerne på et museum omfatter records, som relaterer sig til de enkelte

genstande, omhandler museets aktiviteter samt dokumentation på museets


virksomhed. Disse records udgør til sammen den samlede institutionelle record.

(Brunskill & Demb, 2012, s. 25-31).

Brunskill & Demb (ibid., s. 27-28) inddeler de generelle forretnings-, operationelle-

og administrative records i en museumssammenhæng i følgende kategorier:

Udstillinger - omfatter bl.a. records, der er blevet til i forbindelse med

udviklingen af forslag til udstillinger, indlån af genstande til udstilling,

håndtering af udstillingsarealer

Facilitering af læring og adgang - omfatter bl.a. records produceret som en

del af undervisningsforløb, arrangering af forelæsninger og workshops,

udarbejdelse af online undervisningsressourcer

Styring af museet - omfatter bl.a. records, som er skabt som en del af

ledelsen af museet på højeste niveau, kontakt med myndigheder, udvikling af

politikker og strategi

Håndtering af kommercielle aktiviteter - omfatter bl.a. records produceret i

forløbet med udlejning af faciliteter, håndtering af aktiver, produktion af

publikationer

Udvikling af eksterne relationer - omfatter bl.a. records skabt i forbindelse

med pressekontakt, styrkelse af relationen til lokalsamfundet

Håndtering af ressourcer - omfatter bl.a. records skabt i forbindelse med

håndteringen af museets medarbejdere, bygninger og arealer, økonomi etc.

samt håndtering af information mere bredt

Institutionelt arkiv

Organisationens institutionelle arkiv er en del af organisationens record, og derfor

skal arkivet tænkes ind som en del af en integreret RM og arkivplan.

Denne gruppe af materialer omfatter records, som er modtaget eller skabt af

organisationen, fra alle aktiviteter, som har en langsigtet eller permanent bevaring

pga. deres fortsatte historiske værdi. Det er vigtigt at understrege, at det

institutionelle arkiv ikke er det samme som den institutionelle record. Records i det

institutionelle arkiv omfatter bl.a. (ibid., s. 28-29):

Referater og notater fra museets bestyrelse og væsentlige udvalg


Årsberetninger

Regnskaber

Organisations- og forretningsplaner

Filer om genstande (inkl. erhvervelse og konservering)

Register over anskaffelser og lån

Udstillingssager

Bygningsdokumenter og -planer

Besøgsrapporter og -undersøgelser

Forskel på traditionelt og institutionelt arkiv

Museer og andre kulturarvsinstitutioner arkiverer dokumentation for samlingerne. I

et traditionelt arkiv bruges materialerne til et andet formål end de oprindeligt blev

skabt ud fra, typisk forskning. RM er en disciplin til at håndterede records som

skabes, modtages, bruges og kasseres i forbindelse med det daglige arbejde på tværs

af organisationen. Et institutionelt arkiv dokumenterer dermed museets

forretningsgange. (ibid., s. 39-40). Forskellen understreges også bl.a. ved at et

traditionelt arkiv er underlagt anden lovgivning end RM, samt at traditionelle arkiver

ikke er omfattet af ISO 15489.

Collections management

Museers eksistensgrundlag er at indsamle, generere, fortolke og udbrede

information om samlingerne, museets sociale og historiske kontekst og bredere

tendenser i samfundet (ibid., s. 35). Al information og viden, som museet er i

besiddelse af, relaterer sig i en eller anden grad til genstandene, og hvis den kerne

ikke håndteres ordentligt, kan ingen af museets andre mål opfyldes. Information om

genstandene er nødvendig, da de repræsenterer en stor værdi i kraft af deres

historie, kontekst og æstetiske kvaliteter. At passe på genstandene inkluderer også

at holde styr på den viden, som knytter sig til dem. (Matassa, 2011, s. 4). Håndtering

af samlinger, eller collections management, er centralt for forskning, konservering,

udstilling og udlån af kulturelle artefakter (ibid., s. 5). Collections management

handler om at vide hvilke genstande man har i sin varetægt, hvor de befinder sig og

dækker over aktiviteter såsom dokumentation, flytning, opbevaring og udstilling af

genstande (ibid., s. 9).


Disse records har en høj værdi for organisationen, både fordi de dokumenterer

samlingerne, og fordi de er skabt af og benyttet af kuratorer. De har ingen

udløbsdato, da de er i fortsat brug, så længe genstanden er en del af samlingen eller

den bliver solgt, men selv herefter kan dokumenterne stadig være relevante.

Dokumenterne har ikke en traditionel livscyklus, men holder sig aktive efter de er

blevet skabt. De har øjeblikkelig arkivarisk status, da de har fremtidig værdi. Ofte

eksisterer collections management records separat fra resten af museets records,

hvilket er en fejlagtig anskuelse, da der fra et RM syn ikke er forskel mellem

dokumenter omhandlende genstande og andre dokumenter. De er blevet skabt som

en del af museets normale aktiviteter, og skal derfor inkluderes i RM planen.

(Brunskill & Demb, 2012, s. 25-27). Records i denne kategori omfatter:

Dokumentation for anskaffelse af genstande inkl. korrespondance mellem

parterne

Records som relaterer til enkelte genstande såsom dokumentation for

anskaffelse, forskning, konservering, udlån og udstilling

3.3.2 Arbejdet med records management

RM er ikke en engangsaktivitet, men et område der bør have vedvarende fokus af

alle medarbejdere. Det er heller ikke en isoleret aktivitet, da hver eneste

computerbruger skaber records. Det er dog et stort stykke arbejde, der venter

forude, når en plan for RM skal skabes, udføres og vedligeholdes, og ofte har museer

ikke ressourcerne til at gå i gang med opgaven. (ibid., s. 19).

E gelske The Natio al Ar hi es udga Public record office routemap and milestones

for electronic records management by 2004 ed de fora stalt i ger so institutioner skal tage for at få styr på sine records, disse inkluderer:

Udføre en omfattende audit af e-records

Udarbejde en status på de records

Etablere vurderings- og bevarelsesplaner for e-records

Udvikle en RM politik for organisationen


Det kan være et uoverskueligt stykke arbejde, at gå i gang med at skabe struktur og

systematik i håndteringen af records. Records bør håndteres på record series niveau,

som defineres på følgende måde:

A record series is a group of related records which are often used and

filed as a unit and may have been produced as a result of the same

a ti it . (Brunskill & Demb, 2012, s. 44, deres kursivering)

Forfatterne kommer med eksempler på record series på museer: årsberetninger,

presseudklip, korrespondance i forbindelse med forespørgsler og forskning samt

mødedokumenter.

Denne tankegang kendes også fra ECM, som fokuserer på at håndtere

sammenhængen mellem forskellige dokumenter, hvilket er eksemplificeret på figur

3.3. For at skabe sammenhæng i løsningen, skal følgende sammenhænge i

virksomheden klarlægges (Fray, 2008 s. 22-23):

Mellem indhold og andet indhold – naturlig relation mellem ét dokument og

andre dokumenter

Mellem indhold og arbejdsgange – sammenhæng mellem et enkelt dokument

og de arbejdsprocesser, som dokumentet indgår i

Mellem indhold og personer – når virksomhedens arbejdsgange er

identificeret, undersøges hvilke ansatte der har med dokumenterne, som

indgår i processerne, at gøre

Mellem indhold og virksomhedens ECM-strategi – der skal være

sammenhæng mellem strategi og praksis, da det ellers er svært at finde

opbakning til ECM-projektet


I RM sammenhæng er det særligt første punkt, sammenhæng mellem forskelligt

indhold, som er interessant. Det er nemmere at håndtere mængden af records, når

de håndteres som record series, da det er for omfattende at lægge en plan for det

enkelte dokument. Det er nemmere at gå ud fra kontekst, så når der er behov for at

finde records, kan de forstås fuldstændig ud fra den sammenhæng, som de indgår i.

RM handler derfor om at identificere record series og tage forholdsregler for at sikre,

at disse grupper af records håndteres systematisk. (Brunskill & Demb, 2012, s. 44).

3.3.3 Lovgivning

Danske museer, både statsejede og statsanerkendte, som modtager statstilskud, er

underlagt museumsloven, som fastsætter, at institutionerne er forpligtet til at

indsamle, registrere, bevare, forske i og formidle kultur- og naturarv. Ifølge § 14, stk.

9 skal museet

… i d e ette ge sta de, ku st æ ke og a de doku e tatio til de centrale registre over kulturhistorie og kunst og oplysninger til registret

over arkæologiske lokalitete og fu dstede . (Kulturministeriet, 2014)

Til at opfylde dette formål, tilbydes institutionerne at registrere i systemet Regin,

som varetages af Kulturstyrelsen (Kulturstyrelsen, 2014b).

Dertil kommer, at institutionerne bl.a. er underlagt lovgivning om deres økonomiske

og administrative forhold, som særligt omhandler budget og årsregnskab samt

persondataloven. Systematisk dokumenthåndtering kan sikre institutionen mod

sagsanlæg og skabe rettidig omhu, for at sikre at institutionen imødekommer

lovgivningen (Brunskill & Demb, 2012, s. 38).

Figur 3.3: Eksempel på sammenhænge (Fray, 2008, s. 23)


Vi har fravalgt at undersøge lovgivningen nærmere, da vi beskæftiger os med

dokumenthåndtering i bredere forstand end RM. Vi vil dog gerne henlede

opmærksomheden på, at institutionerne er underlagt lovgivning, som kan have

indflydelse på dokumenthåndteringen.

3.4 Informationskultur Oliver & Foscarini (2014) søger med deres rammeværktøj Information Culture

Framework (ICF) at skabe en forståelsesramme for, hvorfor arbejdet med RM ofte

fejler, trods udførlige vejledninger og standarder. ICF er en ny tilgang til den

menneskelige komponent i RM, og den tager sit afsæt i soft systems tænkning, som

vi introducerede i afsnit 3.1.

En virksomheds informationskultur er en del af organisationskulturen, og den

defineres ud fra både den samfundsmæssige kultur samt øvrige dele af

organisationskulturen. Afsættet i informationskultur tager højde for de forskellige

lag af kultur, herunder national, fagrelateret og virksomhedskultur, med fokus på

information som det essentielle samtidig med, at den underliggende organisatoriske

kontekst ikke ignoreres. Udgangspunktet for ICF er, at alle organisationer har en

informationskultur, uanset hvilken sektor de tilhører, hvor i verden de befinder sig,

organisationens størrelse, kompleksitet, samt omfanget af deres brug af IT og uanset

om informationskulturen bidrager til god dokument- og informationshåndtering i

virksomheden eller ej.

ICF består af tre niveauer, som kan ses på figur 3.4. Niveauerne er inddelt efter, hvor

nemt det er at påvirke elementerne, som definerer informationskulturen.


Nederste niveau er sværest at påvirke, og det omfatter den del af

informationskulturen, som er så indgroet i personerne, at den er svær at analysere

sig frem til og tale om. Det drejer sig fx om, hvor vigtigt RM vurderes at være for den

enkelte, sproget og den indbyrdes forståelse, som finder sted på arbejdspladsen,

hvordan individet foretrækker kommunikation og villigheden til at dele information,

samt på hvilket niveau den tekniske infrastruktur befinder sig, både i virksomheden

og i det på gældende land. Organisationen, som helhed, besidder ikke ét sæt

værdier, men derimod har en overvægt af ansatte den samme holdning til ting, og

disse holdninger er tilegnet tidligt i livet og derfor svære at ændre. Det er vigtigt, at

have en klar forståelse for elementerne i det nederste niveau i ICF, da strategier,

politikker og procedurer kan blive bedre, hvis der tages højde for faktorerne.

Andet niveau udgøres af en bevidstliggørelse af lovgivning, så dette kan indarbejdes i

dokumenthåndteringen. Derudover består niveauet af informationsrelaterede

kompetencer, som kan påvirkes, men det kræver en langsigtet indsats.

Informationskompetencer, herunder digital kompetence, er afgørende for at kunne

håndtere information bl.a. igennem digital teknologi. Hvis medarbejdere mangler

kompetencer, er det muligt at træne dem målrettet. Individets komperenceniveau

hænger i høj grad sammen med faktorerne i den nederste del af ICF.

Tredje, og øverste niveau, som er lettest at påvirke, omfatter virksomhedens IT-

styring samt den tillid organisationens medlemmer har til IT og særlig til RM

teknologien og personalet, som er ansvarligt for dette. Det er vigtigt, at disse

elementer tager udgangspunkt i de faktorer, som udgør de underliggende niveauer i

ICF.

Figur 3.4: De tre niveauer i Information Culture Framework (efter Oliver & Foscarini, 2014, s. 17)


3.4.1 Den nationale kultur

Det nederste niveau i ICF udgøres, som nævnt, af indlejrede holdninger, som bl.a.

stammer fra den nationale kultur. Kulturteoretikeren Geert Hofstede inddeler et

lands kultur i seks dimensioner og på The Hofstede Centres3 hjemmeside, kan man

finde værdier for de seks dimensioner for over 70 lande. Værdierne angiver en

tendens i samfundet. Danmarks værdier i Hofstedes seks dimensioner kan ses på

figur 3.5.

Vores udvælgelse af netop Hofstedes kulturteori begrundes med, at den nationale

kultur og organisationskulturen er tæt forbundne, hvilket påvirker

informationskulturen i en organisation. Et succesfuldt dokumenthåndteringsprojekt

kræver en forståelse for denne kultur for at kunne tilpasse initiativer, så de

understøttes af kulturen og tager højde for usynlige barrierer, som man vil møde i

forandringsarbejdet. (Oliver & Foscarini, 2014).

Magtdistance (power distance) er en indikation på, at alle individer i et samfund ikke

er jævnbyrdige. Jo lavere værdien er, jo mindre er den magtmæssige afstand mellem

fx ledere og medarbejdere i en virksomhed. Danmarks værdi på 18 indikerer, at

danske ledere coacher fremfor at lede medarbejderne. Ansatte er generelt meget

selvstændige og selvstyrende. Generelt er omgangstonen uformel. (Hofstede, 2015).

Et land med lav magtdistance har tillid til mundtlig information fra det sociale

netværk (Oliver & Foscarini, 2014, s. 65).

3 http://geert-hofstede.com/countries.html

Figur 3.5: Angivelse af værdier for hver af Hofstedes dimensioner for Danmark (Hofstede, 2015)


Individualisme (individualism) angiver graden af indbyrdes afhængighed mellem

individer. I et individualistisk land, som en høj værdi angiver, er det normen, at den

enkelte kun tager ansvar for sig selv og nærmeste familie. I et kollektivistisk samfund

er man loyal og hjælpsom overfor en større skare af mennesker. Danmark er et klart

individualistisk samfund, hvor vi ikke føler os stærkt forbundet til ret mange

mennesker (Hofstede, 2015). På arbejdspladsen betyder det, at vi har nemt ved at

indlede samarbejde, og vi har en direkte kommunikationsform. Individualisme

hænger også sammen med, at individer støtter sig mindre til konteksten og mere til

indholdet i kommunikation, man stoler altså på det skrevne ord, og dette skal være

så eksplicit som muligt (Oliver & Foscarini, 2014, s. 58). Individualister foretrækker

også asynkron træning, som fx selvstudie, som er mere fleksibelt end synkron

træning, som kræver tilstedeværelse på et specifikt tidspunkt (ibid., s. 118).

Maskulinitet (masculinity) indikerer, hvorvidt individer er konkurrence- og

præstationsdrevne, eller om en af de dominerende værdier i samfundet er

livskvalitet. Med værdien på 16 er Danmark et feminint land i denne kategori, som

lægger vægt på, at man skal brænde for det, man arbejder med. På arbejdspladser

løses problemer ved at finde kompromiser og konsensus, og der bliver brugt meget

tid på at tale sig frem til enighed. (Hofstede, 2015).

Usikkerhedsafvigelse (uncertainty aviodance) handler om, hvordan et samfund

håndterer den kendsgerning, at vi aldrig kan vide, hvad fremtiden vil bringe. En høj

værdi i denne dimension angiver, at samfundet forsøger at kontrollere fremtiden,

mens en lav værdi antyder, at man tager lidt let på det ukendte. Danmark ligger i den

lave ende, hvilket kommer til udtryk i vores nysgerrighed og innovative tilgang. På

arbejdspladsen er der ikke det store behov for struktur og forudsigelighed,

tværtimod er det anderledes og ukendte attraktivt for danskerne. (Hofstede, 2015).

Derfor har man også tillid til mundtligt overleveret information fra netværket, og

man er generelt villig til at dele information (Oliver & Foscarini, 2014, s. 65).

Uforudsigeligheden gør også, at virksomheder ikke nedskriver politikker og

proceduerer for områder, hvor forandring er forventelig (ibid., s. 77).

Pragmatisme (pragmatism) beskriver, hvordan ethvert samfund har behov for at

vedligeholde forbindelsen til fortiden, mens man håndterer nutidens og fremtidens

udfordringer. Samfund, som har en lav værdi i denne dimension, vægter traditioner

og normer højt og er skeptiske overfor forandringer i samfundet. De samfund, som

har en høj værdi, har en pragmatisk tilgang, hvor de værdsætter forandring og

udvikling. Danmarks værdi på 35 ligger i den lave ende, hvor vi værner om vores

traditioner, vi sparer ikke rigtig op til fremtiden, og vi har øje for hurtige resultater.

(Hofstede, 2015). Denne dimension er forbundet med en fuldstændig indgroet

tilgang til, hvorvidt man er lang- eller kortsigtet i sin orientering, og hvordan denne


orientering påviker adfærden i et givent land (Hofstede, 2001, s. 353-355).

Dimensionen er ikke relevant i forhold til dette speciale, da den primært identificerer

et samfunds hierakiske opbygning blandt mennesker, hvilket man bør være

opmærksom på, når man samarbejder med andre kulturer, men er mindre relevant i

en udelukkende dansk kontekst.

Fornøjelse (indulgence) handler om, i hvilken grad et lands indbyggere prøver at

kontrollere ønsker og impulser, og den hænger i høj grad sammen med, hvordan vi

opdrages. Danmark er drevet af fornøjelse, og vi stræber efter at realisere drømme

og have det sjovt. Det kommer til udtryk i en positiv attitude og optimisme, og vi

vægter vores fritid højt. (Hofstede, 2015).

Disse seks dimensioner, undtagen pragmatisme, vil vi inddrage i vores analyse for at

undersøge, hvordan den nationale kultur afspejler sig i informanternes udtalelser.

Fundene kan indarbejdes i de anbefalinger, som vi afsluttende vil komme med.

3.5 Informationsadfærd Elementerne, som Oliver & Foscarini fremsætter i Information Cultural Framework

(ICF) påvirker informationsadfærden i organisationen. Informationsadfærd opstår,

når mennesker vil løse et opstået problem eller behov. Wilson beskriver

informationsadfærd således:

B i fo atio eha io is ea t those a ti ities a pe so a e gage in when identifying his or her own needs for information, searching such

i fo atio i a a , a d usi g o t a sfe i g that i fo atio .

(Wilson, 1999, s. 249)

I informationsvidenskaben ligger fokus i begrebet informationsadfærd på

information som genstand for problemløsning og den adfærd, som er genstand for

forskningen er ofte behov, søgning, fremfinding, evaluering og brug af information,

også betegnet information-seeking research (Wilson, 1999; Bates, 1989; Case, 2006;

Kuhlthau, 2005). Ifølge Bawden & Robinson (2012, s. 205) kan informatonsadfærd

ikke analyseres isoleret, det er nødvenligt at forstå den bredere kontekst.

Information bruges ofte til at løse problemer eller skabe forståelse og information

søges ikke blot for informationens skyld:

E pe ie e has sho that the o e o te t a e ought i to the understanding of information behavior, the more realistic and helpful

the esults. (ibid., s. 205)


Konteksten findes i relation til, hvad information skal bruges til, men også i de

faktorer, som påvirker informationsadfærden. De faktorer, som har særlig

indflydelse på adfærden relateret til dokumenthåndtering er de, der indgår i ICF. I

relation til dokumenthåndtering er det adfærd, som er forbundet med informations

livscyklus, der er interessant. Information har ikke en livscyklus i sig selv, det er det,

som et menneske gør ved informationen, som skaber cyklusen. I ECM inddeler man

adfærden i fangst, håndtering, lagring, bevaring og levering, som nævnt i afsnit 3.2.

En del af denne adfærd er knyttet til det klassiske fokus på informationsadfærd, som

defineret tidligere, men i dokumenthåndteringssammenhæng er fokus særligt på

håndteringen af information og ikke opsøgningen af denne til at løse behov. I dette

speciale vil vi betegne denne adfærd for dokumenthåndteringsadfærd.

3.5.1 Adfærdsmatrix

For at en organisation kan opnå ønskede mål med dokumenthåndtering, er det

nødvendigt at forstå brugernes nuværende adfærd for at kunne tilpasse den til den

ønskede adfærd, der er nødvendig for at kunne udføre standardiseret


Alle personer i en organisation har en dokumenthåndteringsadfærd. Noget adfærd

vil regnes som hensigtsmæssig, mens noget vil være uhensigtsmæssig.

Hensigtsmæssig dokumenthåndteringsadfærd er, når adfærd understøtter

virksomhedens processer. Adfærd er uhensigtsmæssig, når den resulterer i barrierer

for virksomhedens dokumenthåndting.

Dertil kommer, at man både kan have bevidst og ubevidst

dokumenthåndteringsadfærd. Ved ubevidst adfærd handler man ud fra egne

overbevisninger om, hvad der måtte løse ens informationsbehov, men man kan ikke

begrunde, hvorfor man agerer, som man gør. Det modsatte gør sig gældende ved

bevidst adfærd, hvor individet kan forklare overvejelserne bag adfærden. Ubevidst

adfærd påvirkes i høj grad af det nederste niveau i ICF.

Kombineres de to typer af adfærd, fås en matrix, som den vi har udarbejdet, som ses

i tabel 3.1.


En person kan have ubevidst adfærd som er uhensigtsmæssig, hvor vedkommendes

adfærd tager afsæt i egne overbevisninger og erfaringer med negative konsekvenser

for organisationens dokumenthåndtering som følge, fx gemmer vedkommende på

sin computers skrivebord eller bruger uhensigtsmæssig navngivning.

Har en person ubevidst adfærd, som samtidig er hensigtsmæssig, vil den have

positiv indflydelse på organisationens dokumenthåndtering. Det kan stadig ikke

begrundes, hvorfor personen agerer på den pågældende måde, da handling sker ud

fra egne overbevisninger og erfaringer. Det kan være, at vedkommende er blevet

inspireret af, hvordan andre navngiver deres dokumenter eller oplever, at det er

kotyme at gøre tingene på en særlig måde i organisationen.

Hvis en person har bevidst adfærd, som er uhensigtmæssig, er vedkommende klar

over, hvorfor man agerer, som man gør. Der kan være en række omstændigheder,

som gør, at man har en uhensigtsmæssig dokumenthåndteringsadfærd, selvom man

er bevidst herom. Det kan være, at de teknologiske redskaber ikke understøtter

håndteringen af dokumenter, eller det kan være for omfattende at udfylde alle

metadata i systemet, når indhold skal lægges ind, manglende tid og personlige

præferencer, der er skyld i, at man ikke handler i overensstemmelse med den viden

man har om, hvordan man burde gøre. I disse tilfælde, er der typisk

Tabel 3.1: Dokumenthåndteringsadfærdmatrix

Ubevidst Bevidst

Uhensigtsmæssig Brugeren agerer ud fra egne

overbevisninger og erfaringer

uden at være bevidst om

hvorfor, på en

uhensigtsmæssig måde, der

har negative konsekvenser for

organisationens

dokumenthåndtering

Brugeren er bevidst om sin

adfærd, og at denne er

uhensigtsmæssig. Adfærd kan

skyldes teknologiske mangler,

en afvejning af ressourcer

forbundet med

dokumenthåndtering,

personlige præferencer eller

en særlig grund til at have

uhensigtsmæssig adfærd

Hensigtsmæssig Brugeren agerer ud fra egne

overbevisninger og erfaringer

uden at være bevidst herom,

dog på en hensigtsmæssig

måde. Adfærd kan være

påvirket af andres adfærd eller

en intuitiv tilgang

Brugerens adfærd er afstemt

med organisationens behov på

området. Brugeren har

informationskompetencer,

som der ageres ud fra


uoverensstemmelse mellem midterste og øverste niveau i ICF, hvor individet har de

fornødne informationskompetencer, men IT-struktur og politikker er ikke på plads til

at understøtte optimal dokumenthåndtering.

Bevidst, hensigtsmæssig adfærd er til organisationens og individets fordel. Individet

har de fornødne informationskompetencer, der skal til for at forstå, hvordan

vedkommende agerer på en hensigtsmæssig måde. Det kan også være, at der er

regler og retningslinjer for, hvordan man skal udføre dokumenthåndtering, og

individet har respekt for og følger disse. Her er der overensstemmelse mellem alle

niveauer i ICF, så både kultur, kompetencer og teknologi spiller sammen i en større

enhed.

3.5.2 Informationsrelaterede kompetencer

Oliver & Foscarini nævner ikke informationsadfærd, eller mere specifikt

dokumenthåndteringsadfærd, i deres rammeværktøj, hvilket vi mener er en mangel.

Forfatterne har fokus på det, som påvirker adfærden, men ikke adfærden i sig selv. I

slutningen af hvert kapitel foreslår forfatterne assessment techniques, som skal

hjælpe læseren med at anvende ICF i praksis. Disse teknikker hjælper med at

identificere holdninger, værdier og oplevelser af den nuværende

dokumenthåndteringssituation, men de klarlægger ikke, hvordan organisationens

ansatte agerer i de nuværende rammer. Det er brugernes adfærd, som bør være i

centrum, da det er en manglende forståelse for denne, kombineret med en

manglende forståelse for elementerne i ICF, som fører til mislykket

dokumenthåndtering i organisationer.

I et samfund som det danske, hvor der er et lille behov for skrevne retningslinjer og

politikker og hvor der er overvejende sandsynlighed for, at de ikke vil blive

konsulteret, medmindre det føles bydende nødvendigt for ansatte, er

fremgangsmåden at uddanne folk til at forstå, hvordan de agerer hensigtsmæssigt.

Bevidst, hensigtsmæssig dokumenthåndteringsadfærd nås især gennem udvikling af

informationskompetence.

Ifølge Bawden & Robinson (2012, s. 290) handler informationskompetence mindre

om mestringen af en række kompetencer, men mere om den generelle viden og

holdninger, som en informationskompetent person er i besiddelse af:

I fo atio lite a is defi ed as the a ilit to k o he the e is a need for information, to be able to identify, locate, evaluate, and

effe ti el use that i fo atio fo the issue o p o le at ha d. (ibid.,

s. 289)


Teknologiske og økonomiske faktorer ændrer informationsmiljøet på mange

komplekse måder. Forandringer er ikke kun relaterede til specifikke formater, former

eller ressourcer, men relaterer også til nye måder at arbejde med og bruge

information på (ibid., s. 225). Derfor er det afgørende at forstå brugernes adfærd for

at kunne påvirke den i den ønskede retning. Dette er muligt på ICFs miderste niveau,

som udgøres af informationsrelaterede kompetencer, herunder digital literacy.

Bawden & Robinson (ibid., s. 288) definerer digital literacy som et sæt attituder,

forståelse og evner til at finde, kommunikere og bruge information effektivt på tværs

af medier og formater.

Når brugeren får en større forståelse for information og teknologi, vil dette kunne

påvirke adfærd i den ønskede retning. Foruden undervisning vil det også være muligt

at påvirke adfærd gennem teknologi og politikker, som befinder sig på ICFs øverste

niveau.

Det er vigtigt at forstå, at der er tale om en helhed, som kræver en holistisk tilgang,

som Oliver & Foscarini også påpeger. Elementerne i ICF er tæt forbundne og påvirker

hinanden på tværs af niveauer. Informationskulturen og de øvrige elementer i ICF

påvirker brugernes adfærd, ligesom adfærd påvirker den anden vej. Når man ændrer

og påvirker et element, vil det få indflydelse på resten af helheden. For at opnå

ønskede resultater er det derfor vigtigt at have forståelse for helheden og de enkelte

elementer, så indsatsen koordineres og integreres hensigtsmæssigt. Vi har

udarbejdet en visualisering af, hvordan elementerne er indbydes forbundne, hvilket

ses på figur 3.6.

Figur 3.6: Elementerne i dokumenthåndtering er indbyrdes forbundne og påvirker hinanden


3.6 Forandringsledelse Ændring af kultur og adfærd kræver en langsigtet indsats, som styres gennem

ledelse. Professor i ledelse, John P. Kotter, regnes som en af de førende inden for

forandringsledelse. Forandringsledelse kan i denne sammenhæng bruges til at bygge

bro mellem niveauerne i ICF ved at understøtte de forandringer, der indtræffer, når

man ændrer måden at udføre dokumenthåndtering:

Kultu e æ d e sig fø st, å a ed held ha æ d et medarbejdernes handlinger, når den nye adfærd i nogen tid har

resulteret i en vis fordel for gruppen, og når medarbejderne har set

fo i delse elle e ha dli ge og p æstatio sfo ed i ge .

(Kotter, 1999, s. 195)

Kotters forandringsledelsesmodel (1999) består af otte trin, hvor ingen af disse trin

må negligeres eller ignoreres, da det vil få negative konsekvenser for

forandringsprocessen:

1) Etablering af en oplevelse af nødvendighed – medarbejderne skal føle at

forandringen er nødvendig ellers vil motivationen mangle. Alternativt vil de

fortsætte med at gøre, som de har gjort hidtil og have modstand mod

forandringen

2) Oprettelse af en styrende koalition – en stærk styregruppe med

ledelsesrepræsentanter er afgørende for, at forandringen får den

opmærksomhed, som kræves for at den kan gennemføres

3) Udvikling af vision og strategi – der er behov for en rettesnor, der styrer

forandringsprocessen og hjælper medarbejderne med at holde målet for øje

4) Kommunikation af forandringsvision – hvis forandringen ikke virker

tillokkende, selvom den nuværende situation er utilfredsstillende, vil

forandringen ikke slå igennem. Dette kan imødekommes med

kommunikation, både skriftlig og verbal og gennem handling. Centrale

personer skal fremgå som det gode eksempel

5) Styrkelse af medarbejdernes kompetence til at agere – forhindringer, både

virkelige og opfattede, kan stå i vejen for forandringer, så det er vigtigt, at der

handles på dem inden de får negative konsekvenser

6) Generering af kortsigtede gevinster – etablering af delmål i

forandringsprocessen kan øge følelsen af at være på rette vej og holde


gejsten oppe blandt medarbejdere. De kortsigtede gevinster kan også

fungere som incitamenter til at fortsætte forandringsarbejdet

7) Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring –

forandringsarbejdet stopper ikke den dag målet er nået, da der er risiko for at

traditioner og gamle vaner vil overvinde de nye arbejdsprocesser, som er

blevet introduceret. Det er derfor vigtigt, at fortsætte arbejdet indtil man er

sikker på at forandringen er ordentligt implementeret

8) Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen – forandringen er først helt

op ået, år de er le et e del af orga isatio skulture og åde at gøre ti g på i orga isatio e . Opti erede ar ejdspro esser skal ko les sa e med strategi og vision for forandringsprocessen gennem kommunikation og

det skal ikke overlades til medarbejderne selv at skabe denne kobling, da der

er risiko for at de drager forkerte slutninger

De første seks faser i forandringsprocessen skal opbygge den fremdrift, der skal til

for at bryde barrierer i organisationen. Negligeres bare et af trinene, er der risiko for,

at forandringsprojektet fejler. De seks trin hænger nøje sammen med en forståelse

for kulturen:

Jo ed e a fo stå de eksiste e de kultu , desto lette e ka a finde ud af, hvordan man kan forstærke oplevelsen af nødvendighed,

eta le e de st e de koalitio , fo e isio os . (ibid., s. 195)

Denne forståelse kan opnås gennem arbejdet med ICF. Forandringsledelse kan være

med til at skabe yderligere sammenhæng mellem elementerne i

dokumenthåndtering, som vi har gennemgået i dette kapitel. På figur 3.7 ses en

videreudvikling af figur 3.6, hvor forandringsledelse er indsat som et element, der

omkredser de øvrige elementer og sikrer en helhed i tiltag. Denne helhed kalder vi

holistisk dokumenthåndtering.


Holisme anskuer fænomener i deres helhed og hvordan delelementer hænger

sammen og påvirker hinanden (Gyldendal, 2015). Dette syn vurderer vi er

nødvendigt at anlægge for at opnå succesfuld dokumenthåndtering, da individers

adfærd, kultur, kompetencer og systemets funktionalitet påvirker hinanden

kontinuerligt.

3.7 Opsummering Vi har argumenteret for sammenhængen mellem soft systems tænkning, RM og

informationskultur, som med fordel kan anvendes i daglig dokumenthåndtering.

Elementerne er indbyrdes forbundne og påvirker hinanden implicit og eksplicit. For

at sikre succes i implementeringen af ny dokumenthåndteringspraksis, er det vigtigt

at forstå, hvordan elementerne spiller sammen, og hvordan forandringsledelse med

fordel kan benyttes som strategisk vinkel i implementeringsarbejdet.

I det følgende vil vi opridse de facetter, som vi vil anvende i den videre analyse og

diskussion i forbindelse med udarbejdelse af anbefalinger, som case-museet kan

bruge i deres dokumenthåndtering fremadrettet.

Samarbejde; hvordan museet er organiseret, hvilke medarbejdere er ansat,

hvordan er deres indbyrdes samarbejde, hvordan deler medarbejdere

dokumenter og information

Organisering; hvilke typer af indhold har museet og hvilke systemer bruges til

hvilket indhold. Organisering omhandler også struktur og navngivning

Figur 3.7: Holistisk dokumenthåndtering


Funktionalitet; systemernes funktionalitet og hvordan de understøtter eller

besværliggør medarbejdernes dokumentdeling

Kultur; den nationale kultur spiller i høj grad ind på medarbejdernes

dokumenthåndteringspraksis

Dokumenthåndteringsadfærd; hvordan finder medarbejdere frem til

information og hvor gemmes indhold i de nuværende løsninger, hvordan

håndteres dubletter og versioner

Informationsrelaterede kompetencer; medarbejdernes niveau inden for

informationskompetence og digital literacy er vigtig at kende for at målrette

træning og løsninger til det niveau, som de befinder sig på

Retningslinjer; regler og procedurer for håndtering af dokumenter, både

nuværende og fremadrettet

Forandringsledelse; for at sikre at medarbejderne tager nye løsninger til sig,

bør forandringen gribes strategisk an gennem forandringsledelse

Kapitel 4: Case

Kapitel 4: Case

I dette speciale er det målet at undersøge om en holistisk tilgang til

dokumenthåndtering er mulig, hvilket vi undersøger gennem et casestudie på et

museum. Vi vil undersøge, hvilke udfordringer museets medarbejdere oplever i

forbindelse med deres nuværende dokumenthåndteringspraksis.

I specialets tilfælde udgør det udvalgte museum og dets medarbejdere og aktiviteter

hele casen, mens det blot er dokumenthåndteringen, og hvad der måtte relatere sig

hertil, som vi undersøger. Det har desværre ikke været muligt at undersøge flere

cases i forbindelse med dette speciale pga. kompleksiteten af et casestudie og

tidsrammen.

4.1 Casebeskrivelse Et mellemstort dansk museum i kategorien kunstmuseum har valgt at indgå

samarbejde med os.

Museet ønsker at fremstå anonymt, og vil derfor blot blive omtalt museet. På grund

af denne anonymisering, kan referencer til museets årsberetning og strategi ikke

oplyses.

Museet blev valgt som case, da medarbejderne oplever udfordringer med at finde og

dele dokumenter i deres netværksdrev. I 2014 blev det besluttet at implementere

Microsoft Office 365 (O365), som understøtter samarbejde bedre end tidligere

udgaver af programpakken har gjort. Derudover implementeres Microsoft

SharePoint til både dokumentdeling og intranet. I perioden, hvor vi samarbejdede

med museet, var O365 blevet installeret på medarbejdernes computere, men endnu

ikke fuldt implementeret og SharePoint var tænkt som et selvstændigt IT-projekt i

første halvår af 2015. Ved at indgå samarbejde med os omkring dette speciale, er det

museets håb, at vi kan udarbejde en række anbefalinger, som de kan gøre brug af i

det fremadrettede arbejde med implementeringen af O365 og SharePoint.

Museet råder over 35 årsværk, hvilket rummer mere end 35 ansatte. I en

organisation af denne størrelse er det nødvendigt at have en forståelse for hvilken

medarbejder/afdeling, der sidder med hvilke arbejdsområder, og samtidig er

organisationen lille nok til at alle kender hinanden og har en forståelse af så godt

som alle interne arbejdsprocesser.

Museet er en selvejende institution, hvilket betyder, at museet har egen formue og

ingen ejerkreds, som bestemmer over museets aktiviteter. Museet modtager

Kapitel 4: Case

statsstøtte svarende til 40 % af museets årlige budget, hvilket betyder, at det ligner

mere en privat end en statslig institution i sin daglige drift. I strategien står der, at

museet vil sikre, at min. 60 % af budgettet ikke dækkes af statstilskuddet og andelen

af egen-generede indtægter, herunder særligt billetsalg, skal øges. Det er museets

mål at gøre driften til et forretningsfremmende område, og det fremgår i

bestyrelsens beretning i Årsberetningen fra 2013, at der skal sættes turbo på den

interne kommunikation. Dette, samt museets kerneværdi om at have teamwork som

foretrukken arbejdsform, kan understøttes ved at optimere måden hvorpå

information håndteres i organisationen.

Organisering

Museets personalestab inkluderer fuldtids- og deltidsansatte. Der er fire

mellemledere i organisationen, som har personale- og budgetansvar. Blandt de

deltidsansatte er der en del studenteransatte, som bl.a. har ansvar for omvisninger

og IT. Størstedelen af de ansatte befinder sig i Kommunikations- og

undervisningsafdelingen. Museet har en lav medarbejderomsætning og personalet

spænder bredt aldersmæssigt.

Museet ledes af en direktør, som er udpeget af museets bestyrelse. Bestyrelsen

udpeges af et repræsentantskab af de udpegende myndigheder, som er tre aktører,

der var med til at grundlægge museet.

Museets organisation ses på figur 4.1. De administrative enheder udgøres af

direktøren, sekretariatet, bogholderiet og IT-afdelingen. Museet har fire

hovedafdelinger, som afspejler museets kerneaktiviteter: Kommunikation og

undervisning, udstillinger og samlinger, bibliotek og forskning samt drift og teknik.

Hertil kommer Skoletjenesten, som er et samarbejde mellem en række kommuner

og kulturinstitutioner omkring undervisningsforløb til skoleelever. Derudover er der

en butik i museets regi og en café, der er bortforpagtet.

Figur 4.1: Organisationsdiagram for museet, 2014

Kapitel 4: Case

Kommunikation og undervisning varetager samarbejdet med Skoletjenesten,

formidling til museets publikum samt ekstern kommunikation i form af bl.a.

pressekommunikation og markedsføring. Opsynet, der organisatorisk er placeret

under kommunikationsafdelingen, sælger billetter, møder publikum og går rundt i de

forskellige udstillinger og holder opsyn. Udstillinger og samlinger står for håndtering

af museets samlinger, som på nuværende tidspunkt er opdelt i ældre og nyere

samling samt en specifik genstandssamling. Det er også i denne afdeling, at ansvaret

for udstillingerne ligger. Registreringen af nye genstande i samlingerne varetages

også i denne afdeling ligesom håndteringen af ind- og udlån af genstande. Bibliotek

og forskning varetager foruden biblioteksfunktionen med museets bogsamling,

forskerbetjening og museets papirsamlinger. Drift og teknik håndterer daglig drift,

rengøring, sikkerhed og bygningsdrift.

I museets strategi er der fokus på samarbejde på tværs af organisationen:

[Museet] skal fremover udvikles mod en projektorganisation.

[Museets] medarbejdere skal arbejde i teams, samlet omkring konkrete

p ojekte …

Det er praksis og fortsat ønske, at udstillingsprojekter ses som en tværgående

aktivitet, hvor hele huset tager ejerskab. I strategien er det ligeledes nævnt, at

museet vil samle beslægtede områder under ét, som fx kommunikation og

undervisning, og denne strategiske udvikling er afspejlet i organisationsdiagrammet

på figur 4.1.

4.2 Metodisk fremgangsmåde I vores undersøgelse har vi valgt en mixed methods tilgang ved at blande kvalitative

interviews og en form for records-undersøgelse. De første to indledende interviews

klarlagde den organisatoriske opbygning på museet, og hvordan der generelt

samarbejdes på tværs af afdelingerne samt baggrunden for, hvorfor museet ønsker

at implementere et nyt system. De restende interviews med udvalgte medarbejdere

har givet et indblik i de daglige arbejdsgange: hvad de producerer, hvor de gemmer,

hvor og hvordan de deler og om de kan finde information, de skal bruge fra

hinanden.

Brunskill & Demb anbefaler både spørgeskemaundersøgelse og interview, enten

individuelle eller fokusgruppe, som dataindsamlingsmetoder. Hvilken

fremgangsmåde, man bør vælge, afhænger af museets størrelse og ressourcerne,

som er tilgængelige. Forfatterne anbefaler interviews ved mindre eller mellemstore

museer, mens spørgeskemaundersøgelser anbefales ved større museer. (Brunskill &

Kapitel 4: Case

Demb, 2012, s. 103-106). Derfor har vi valgt at gennemføre en

interviewundersøgelse, hvilket også er den fremgangsmåde, som museet virkede til

at kunne afse ressourcer til at deltage i.

De svar, vi har fået fra vores informanter, kan ikke stå alene i vores undersøgelse.

Det er også nødvendigt at se på mappestrukturen og indholdet i Fællesdrevet. Det

vil give os den viden, som vi har brug for, så vi således kan se, hvordan de helt

konkret gør, når de gemmer dokumenter, billeder m.m., herunder placering og

navngivning.

Vi har valgt at afgrænse vores dataindsamling til Fællesdrevet, som består af tre

mapper: Ledergruppen, Fælles og Administration, som ses på figur 4.2. Foruden

Fællesdrevet, indeholder museets netværksdrev et Fotodrev, som er fælles, samt

Personlig drev, som er individuelt. Afgrænsningen skyldes, at der er omfattende

udfordringer ved håndtering af billeder samt museet er i besiddelse af en enorm

mængde billedmateriale, som ville være for omfangsrigt at inkludere. Eftersom hver

medarbejder har et Personlig drev, ville det kræve, at vi gennemgik hvert enkelt for

at vurdere den enkeltes dokumenthåndtering her, hvilket ligeledes ville være for

omfattende til dette speciale.

Vi har valgt at tage skærmprint af indholdet i mapperne på Fællesdrevet, så der ved

hjælp af billeder er lavet en repræsentation af indholdet i Administration, Fælles og

Ledergruppen og derved undladt Fotodrevet, som ikke er en del af vores fokus. Ud

fra denne repræsentation kan vi analysere indhold uden brug af museets faciliteter.

Vi har afgrænset til at tage skærmprint af indhold i mapperne, så navn og filformat

kan ses på indholdet i mapperne, og vi har således ikke analyseret

dokumentindholdet i de enkelte filer. Undersøgelsen har til formål at afdække

record series, som er grupper af records, som er indbyrdes forbundne pga. emne

eller funktion og udspringer fra den samme aktivitet. Det kan være udfordrende at

identificere serierne, da de ikke nødvendigvis er holdt samlet, men spredt i

forskellige mapper eller endda lokaliteter, eller der kan være flere serier i samme

mappe. (Brunskill & Demb, 2012, s. 113).

Figur 4.2: Oversigt over museets netværksdrev samt øverste niveau på Fællesdrev

Kapitel 4: Case

Vi har vurderet dokumenternes indhold på baggrund af navnet og/eller hvilken

mappe, de er placeret i. Det er dog forbundet med en risiko for fejlvurdering, da

navngivning og placering kan være misvisende. Under records-undersøgelsen stødte

vi på en række termer, som afspejler intern sprogbrug, hvilket påvirker vores

vurdering.

For at få et fyldestgørende udbytte af records-undersøgelsen, ville det have været

fordelagtig at drøfte indholdet i mapperne, strukturen og navngivningen med

ansatte for at klarlægge de kulturelle aspekter, som er forbundet med

dokumenthåndteringen, samt sikre at vores observationer er korrekt fortolket. Dette

har desværre ikke været muligt i ønskeligt omfang, dog har vi fået afklaret nogle

aspekter i vores interviews.

4.2.1 Interview

Interviews blev udført ved brug af interviewguides, som skulle støtte

interviewprocessen. Formålet med vores interviews var, at afdække aspekter, der

knytter sig til museets dokumenthåndtering, herunder de udvalgte medarbejderes

dokumenthåndteringsadfærd. Interviewguides kan ses i appendix A. Emnerne for

vores interviews gennemgås nedenfor.

Organisation

På en organisations hjemmeside kan man ofte læse sig frem til organisationens

afdelinger og medarbejdere. Det er ikke altid fyldestgørende dvs. at eventuelle

deltidsansatte og praktikanter ikke står nævnt. Vi ønsker et fyldestgørende indblik i

museets organisering.

Afdeling

Det er væsentligt at få belyst hvilke ansvarsområder og opgaver, der varetages af de

udvalgte afdelinger. Det giver indblik i, hvilke aktiviteter, der foregår på museet.

Systemer og indhold

Vi vil gerne vide, hvilket system eller systemer museets medarbejdere arbejder i til

dagligt. Det giver os et indblik i, hvilke muligheder medarbejderne har for at gemme

og dele dokumenter med hinanden. Vi skal ligeledes have et indblik i, hvad de

enkelte medarbejdere producerer af dokumenter og modtager fra eksterne for at få

afdækket hvilke dokumenttyper, der forefindes på museet.

Kapitel 4: Case

Dokumenthåndtering i dagligdagen

På trods af eventuelle retningslinjer for dokumenthåndtering på arbejdspladser, så

har den enkelte person som regel sine egne præferencer eller tilgange til, hvordan

de gemmer og deler dokumenter med andre kollegaer, eller ikke ønsker at dele.

Eksempler på aktiviteter

Vi spørger ind til eksempler på aktiviteter og projekter medarbejderne arbejder med.

Det skal give os et indblik i medarbejdernes arbejdsgange, og hvordan der

samarbejdes på tværs af museet.

Microsoft Office 365

Medarbejderne på museet er blevet informeret om den forestående implementering

af O365. Det er væsentligt, at høre informanternes forventninger til et nyt system,

da det vil påvirke deres dokumenthåndtering.

4.2.2 Valg af informanter

Da vi ikke kendte de ansatte eller organiseringen på museet på forhånd, foretog vi et

indledende interview for at afdække disse. Udvælgelsen af informanter skete på

baggrund af det indledende interview. Vi ønskede informanter, som sidder

forskellige steder i organisationen med forskellige arbejdsopgaver.

Brunskill & Demb (2012, s. 109) anbefaler, at udvælgelsen af informanter er

repræsentativ for organisationen, således at alle afdelinger er repræsenteret blandt

de udvalgte informanter, og helst med forskellige stillinger, fx afdelingsledere,

kommunikationsmedarbejdere og museumsinspektører. Det har ikke været muligt at

inddrage repræsentanter fra alle museets funktioner. Vi vil i nedenstående afsnit

argumentere for valget af vores informanter.

4.2.3 Præsentation af informanter

Vi har interviewet fem medarbejdere. I dette afsnit præsenteres de kort.

Informant A

Informant A er ansat i museets administration. Hun har været ansat i en del år på

museet og har et indgående indblik i organisationen. Derved er hun oplagt at

interviewe, både i forhold til det organisatoriske, men også fordi hun dagligt

anvender museets netværksdrev og kan forklare, hvilke udfordringer, der opleves

med netværksdrevene, herunder Fællesdrevet, og dokumenthåndteringen.

Kapitel 4: Case

Informant B

Informant B er ansat i museets IT-afdeling. Efter det indledende interview med

informant A, konkluderedes det, at det var væsentligt at tale med en IT-medarbejder

vedrørende implementering af O365. Det er IT-afdelingen, der har foreslået at

museet i den nærmeste fremtid skal overgå til O365. Dette interview afdækkede

overvejelserne bag beslutningen og yderligere, hvad der skal ske med de nuværende

netværksdrev.

Informant C

Informant C er ansat i museets Kommunikation- og undervisningsafdeling. En

kommunikationsafdeling producerer mange dokumenter og har ligeledes brug for

information samt billeder fra andre medarbejdere eller internt i afdelingen for at

kunne producere disse dokumenter. Det er derfor relevant at interviewe en

repræsentant for kommunikation for at afdække deres dokumenthåndtering og

-adfærd. Informant C var, på tidspunktet for interviewet, nyansat og havde været på

museet i ca. tre måneder.

Informant D

Informant D er ansat i museets afdeling for Udstillinger og samlinger. Et museums

kerneområde er at formidle samlingerne til publikum. Det er derfor væsentligt at få

afdækket hvilke aktiviteter, der forekommer undervejs i udarbejdelsen af en

udstilling. Da informant D har haft ansvaret for to udstillinger, som skulle stå klar i

henholdsvis december 2014 og januar 2015, har vores tid med hende været

sparsom. Det har derfor kun været muligt at få afdækket spørgsmål om udstillinger.

Informant E

Informant E er ligeledes ansat i museets afdeling for Udstillinger og samlinger.

Hendes primære opgave er, at registrere nyerhvervelser i databaser og

sagsbehandling af ind- og udlånssager af genstande. Informant E har en indgående

viden om museets samling efter mange års ansættelse og kan derved belyse museets

organisering af samlingen. Det er ligeledes væsentligt at få indblik i, hvilke

dokumenttyper informant E producerer og hendes tilgang til dokumenthåndtering.

4.2.4 Praktisk gennemførsel

Alle informanter har forud for interviewene fået tilsendt en interviewguide. Alle

interviews er blevet optaget på lydfiler med tilladelse af informanterne. Optagelse af

de enkelte interview fordrede interviewets dynamik, da det gav os begge frihed til at

koncentrere os om informantens svar og komme med uddybende spørgsmål.

Kapitel 4: Case

Alle interviews er transskriberet til brug for videre analyse, da der er tale om et stort

datagrundlag. Vi har udarbejdet referater af alle interviews, som kan læses i kapitel

5. På grund af museets ønske om at fremstå anonymt, har det ikke været muligt at

vedlægge transskriptionerne, men de kan forevises ved henvendelse til specialets

forfattere.

Af hensyn til etiske overvejelser, herunder også ønsket om anonymitet, er alle citater

fra informanterne, der anvendes i specialet, sendt til godkendelse hos den enkelte.

Kapitel 5: Empiri

Kapitel 5: Empiri

I det følgende vil vi give referater af vores interviews og en beskrivelse af indholdet

og strukturen i Fællesdrevet. Referaterne har til formål at give læseren et indblik i

den viden, vi har indhentet i vores dataindsamling. Der er tale om referater, hvor de

vigtigste udtalelser og pointer, der er relevante for besvarelse af vores

problemformulering, er medtaget.

Ved gennemgang af museets Microsoft Office netværksdrev, angives mappenavne i

kursiv, mens drevenes navne angives med stort begyndelsesbogstav.

5.1 Informant A Administrationen består af en sekretær og to regnskabsmedarbejdere. Informant A

har arbejdet en del år på museet og har derfor et godt indblik i museet som

organisation dvs. ansatte, deres arbejdsområder, deres indbyrdes samarbejde og

eksterne parter.

Organisation

Interviewet blev indledt med en overordnet beskrivelse af museet som organisation.

Denne information danner baggrund for casebeskrivelsen, som kan læses i afsnit 4.1.

Museets kerneydelse er at tilgængeliggøre og formidle deres samling til publikum.

Det foregår med permanente udstillinger eller særudstillinger, hvor lån fra andre

museer eller private samlinger kan indgå eller, hvor museet indleder samarbejde

med andre museer om at få udarbejdet en udstilling.

Museet er afhængigt af og samarbejder med eksterne interessenter, herunder

Kulturstyrelsen og nogle ministerier. Museet samarbejder og søger midler hos fonde.

Derudover er der samarbejde med universiteter og andre uddannelsesinstitutioner,

som føder ind i forskellige projekter. I forbindelse med forskning, har museet ph.d.-

studerende tilknyttet.

Systemer

Museet anvender forskellige typer af systemer. Nogle af systemerne anvendes

primært af enkelte afdelinger såsom billetsalg, økonomistyringssystem og

bibliotekssystem. Derudover har museet en hjemmeside og genstandsdatabase. Til

dokumenthåndtering anvender museet Microsoft Office netværksdrev.

Kapitel 5: Empiri

Netværksdrev

Netværksdrevene udgøres bl.a. af Fællesdrevet, som er inddelt i mapperne

Administration, Fælles og Ledergruppen.

I Administration ligger dokumenter til brug for sekretariatet, økonomimedarbejderne

og direktøren, men er ikke tilgængelig for alle, da den blandt andet indeholder

dokumenter med personfølsomme data. Der er ligeledes begrænset adgang til

Ledergruppen, mens alle medarbejdere har adgang til Fælles.

Udover Fællesdrevet indeholder netværksdrevene også et Fotodrev, hvor alle

museets digitale billeder ligger: billeder af udstillinger til dokumentation eller

presseøjemed. Det er kommunikationsafdelingen, der har ansvaret for billederne i

Fotodrevet og det er dem, de andre medarbejdere kontakter, hvis de er interesseret

i bestemte billeder.

Overordnet set er der ingen retningslinjer for dokumenthåndteringen på museet, og

der er ingen personalehåndbog. Dog forefindes der en journalplan, som udelukkende

vedrører det administrative arkiv. Det er et fysisk arkiv, som er printet ud. Det går

helt tilbage til museets grundlæggelse, da det er historisk interessant, hvordan

økonomien har set ud. Museet er underlagt museumsloven og her følger museet

retningslinjerne for håndtering af genstande.

Deling og samarbejde på tværs i organisationen

Informant A har ikke indblik i, hvordan den enkelte kollega håndterer sine

dokumenter, herunder hvordan navngivning vælges og hvor der gemmes. Det er kun

det, der vedrører administrationen og ledergruppen, hun har fyldestgørende

overblik over. Dog har hun indblik i, hvordan medarbejderne på museet generelt

deler information og dokumenter mellem hinanden, og hvordan afdelingerne

samarbejder indbyrdes. De to primære kanaler, foruden Fællesdrevet, de ansatte

deler dokumenter eller information med hinanden via, er e-mail og Dropbox.

E-mail

Medarbejderne deler ofte dokumenter via e-mail. Det kan resultere i flere versioner

af samme dokument forskellige steder. Der er ingen retningslinjer for, hvordan

medarbejderne skal administrere deres e-mails. Det er op til den enkelte at lave sin

egen struktur. Det virker implicit, at vigtige e-mails skal gemmes, for der er stort

behov for at gå tilbage i dem.

Museet er ofte i kontakt med offentlige myndigheder, og her foregår

kommunikationen og deling af dokumenter i høj grad pr. e-mail. Det er typisk

dokumenter, hvor museet får tilsagn eller afslag. Det er sager, der efterfølgende

bliver printet ud og lagt i journalen og ikke gemmes digitalt på Fællesdrevet.

Kapitel 5: Empiri

Dropbox

Dropbox fungerer mere eller mindre som et parallelsystem til netværksdrevene, hvor

folk uploader dokumenter i Dropbox, så de kan få adgang hjemmefra. Det er kun få

medarbejdere, der har adgang til netværksdrevene hjemmefra via VPN.

På nogle projekter, hvor flere medarbejdere eller afdelinger arbejder sammen,

anvendes Dropbox. Det er nemt at benytte, og det ved alle på museet. Et eksempel

på et projekt, der køres i Dropbox, er sæsonfolderen. Det er et samarbejde mellem

sekretæren, kommunikationsafdelingen og udstillingsafdelingen. Den starter hos

sekretæren i form af en skabelon og i forbindelse med udviklingen af den, så føjes

der mere til, som fx billeder. Eksterne personer, såsom en grafiker og en oversætter,

inviteres ind i den pågældende Dropbox-mappe, hvor de så kan få adgang og

uploade materiale.

Dropbox anvendes til deling med eksterne relationer. Det er især, når

kommunikationsafdelingen har nogle pressebilleder. Det er som regel store filer,

som overskrider e-mailkapaciteten. Pressebilleder deles også via WeTransfer,

Firemail eller ftp-servere, pga. billedernes størrelse.

Eksempel på samarbejde på tværs

Faserne i udarbejdelsen af en udstilling, museets kerneydelse, illustrerer hvordan og

hvornår de forskellige afdelinger bidrager med deres del i samarbejdet om

udstillingen.

Når en udstilling udarbejdes starter arbejdet oftest i afdelingen Udstillinger og

samlinger, der finder inspiration i museets samlinger. Formidling i udstillingen tager

som oftest afsæt i forskning. Kommunikationsafdelingen involveres med tanke på

vinkling af formidlingen og senere i forløbet på, hvordan det skal markedsføres. Der

produceres undervisningsmaterialer rettet mod skolebørn til de konkrete

udstillinger. Drift- og teknikafdelingen bidrager til den praktiske udførsel:

udstillingsrum skal måske males, og selve udstillingen skal efterfølgende sættes op.

Udstillinger er projekter, der fra idé til afvikling kan strække sig over flere år.

Kulturnatten er et eksempel på et event, der består af lignende faser hvor

samarbejde mellem museets afdelinger finder sted, men det er et projekt med et

kortere tidsforløb. Kulturnatten, som event på museet, indeholder særudstillinger,

omvisninger, arrangementer og workshops.

Kapitel 5: Empiri

I for a t A’s ege i for atio shå dteri g Informant A har sin egen struktur og navngiver sine dokumenter på bestemte måder.

Hun har nemt ved at genfinde egenproducerede dokumenter og de dokumenter,

som hun selv har gemt.

Når andre ansatte skal bruge nogle konkrete dokumenter, i tilfælde hvor informant A

ikke er til stede, kan hun guide via bestemte ord, som de kan søge på i stifinder-

funktionen. På den måde finder de frem til det dokument, som de efterspørger.

Informant A oplever udfordringer med at finde andres dokumenter, men det lykkes

hende som regel, når det drejer sig om tætte kollegaer:

“o tætte kollegaer, vil jeg sige, der ved jeg godt, hvad jeg skal søge

på. For selvom jeg ikke kender deres struktur, så vil jeg netop godt

kunne søge på det der mærkelige navn eller årsplanen 2005, hvis der

skete et elle a det det å .

I kraft af I for a t A s funktion, modtager hun ofte dokumenter, som hun skal

håndtere. Håndteringen omfatter at gemme dokumenter det rette sted, enten på

Fællesdrevet eller i det fysiske arkiv, og distribuere dokumenter til forskellige parter,

blandt andet materiale til mødedeltagere.


Der er ønske om en fælles opgradering af systemerne på alles computere på museet.

I forbindelse med anskaffelse af nye computere, arbejder medarbejderne i

forskellige versioner af det nuværende system. En anden afgørende grund til

overvejelsen om at overgå til O365, er de muligheder det omfatter, som IT-

afdelingen har præsenteret.

Medarbejderne på museet har fået O365 installeret på deres computere, men det er

ikke blevet implementeret. Informant A ved, at dette er den næste og vigtige fase:

Det a ejde de ko e u, so jeg se det, det e ligeso implementeringen i huset og i folks mind-set, at nu, er det sådan vi

arbejder, og det skal vi ligesom, det er et kæmpe projekt, at få sat i

ga g.

Brugen af ordet system er i denne kontekst lettere problematisk, da vi ikke med

sikkerhed kan sige, hvilke systemer informanten henviser til. Dette vil blive

yderligere uddybet i analysen.

Kapitel 5: Empiri

5.2 Informant B Informant B er ansat i museets IT-afdeling, som består af tre

studentermedarbejdere. To af medarbejderne har været ansat hhv. lidt mere end og

lidt under fire år, mens den sidste har været tilknyttet museet i et år. Derfor føler de,

at de har et godt indblik i organisationen, og de får løbende mere ansvar, da IT

kontinuerligt bliver en større integreret del af arbejdsopgaverne og produkterne på

museet.

Microsoft Office 365 kort fortalt

IT-afdelingen har advokeret for at museet opgraderer deres Microsoft løsning til

O365, som har en række funktioner, der bedre kan understøtte arbejdsprocesser i

dagligdagen. Programpakken er bedre integreret end tidligere, særligt e-mail og det

nye chat-program Lync. Lync er beregnet til kort korrespondance, som er mere

uformel end i e-mail, og det er integreret med e-mail- og kalenderprogrammet

Outlook, så det i Lync er muligt at se hvilke medarbejdere, der er til stede ved deres

computer eller befinder sig i møde.

Notesprogrammet OneNote er ligeledes blevet et værktøj i programpakken. Det kan

benyttes af flere personer til at skrive og dele noter i. Dokumentet deles ved at

invitere kollegaer til det enkelte dokument.

O365 er integreret i Skyen, som gør det muligt for medarbejderne at tilgå indhold,

selvom de ikke er koblet på museets netværk. Indholdet skal gemmes, og tilgås, i

OneDrive. Det er også muligt, at dele indhold med eksterne parter via OneDrive.

Det er blevet besluttet også at implementere SharePoint, som en del af O365-

løsningen. SharePoint er en løsning til at opbevare, organisere, dele og tilgå

information. Det er et avanceret dokumenthåndteringssystem, som også kan

fungere som intranet.

Der er en række begrundelser for at overgå til O365:

Det er nemmere at håndtere licens- og sikkerhedsmæssigt. O365 opdaterer

automatisk alle til den nyeste version, når der kommer opdateringer til

Office-pakken, hvilket letter arbejdet for IT-afdelingen. Mange medarbejdere

benytter Dropbox, som er tredjepartssoftware, der ikke kræver licens. Til

gengæld er der en risiko for at museet kan miste indhold, der er gemt i

Dropbox. Med O365 ligger backup hos Microsoft. Derudover har IT-

afdelingen ingen kontrol over indhold i Dropbox, så hvis medarbejderne

mister deres login til Dropbox eller fejlagtigt får slettet indhold, så kan IT-

afdelingen intet stille op. Derfor har de valgt at få OneDrive.

Kapitel 5: Empiri

Det giver bedre muligheder for at samarbejde internt i organisationen. Det

drejer sig om deling af indhold ved brug af OneDrive, OneNote samt

SharePoint. OneDrive kan også deles med eksterne parter, ved at der bliver

sendt et link til personen, som skal have adgang til det specifikke indhold.

Kommunikationen kan forbedres ved brug af Lync. Det er også muligt at

chatte med eksterne parter, som har Lync installeret.

Nedskæring på mængden af fysisk papir. OneNote og OneDrive kan måske

hjælpe med at håndtere information digitalt, så der ikke længere er det

samme behov for at udskrive dokumenter.

Implementering af SharePoint

SharePoint kræver ordentlig implementering, ellers er der stor risiko for, at det bliver

et stort, sort hul, hvor det ikke er muligt at finde indholdet igen. Derfor kræver det,

at der udarbejdes en struktur og rettigheder, så medarbejderne får adgang til

korrekte områder.

SharePoint er tænkt som et sted til at dele dokumenter, når der arbejdes på

projekter, men på sigt kan det også komme til at fungere som intranet, hvor cafeen

fx kan lægge deres menukort og information om rabatordninger. IT-afdelingens

tanke er, at SharePoint skal være stedet, hvor medarbejdere kan finde

dagligdagsinformation:

… f h e ha a s a et fo det he o åde … h ad ske de af e akti itete … det ka æ e ko e de e skole på esøg elle ogle som skal have nogle omvisninger, sådan nogle informationer, sådan lidt

mere anvendeligt, hvor du kan gå ind ligesom på et intranet og se, hvad

ske de ege tlig i det æste st kke tid…

Museet er projektorienteret, især når det drejer sig om udstillinger, og dette skal

SharePoint være med til at understøtte. Planen er at implementere SharePoint i

første halvår af 2015. Da vi indsamlede empirien, var der endnu ingen konkret plan

for implementeringen.

Det er mange muligheder, museets medarbejdere har, når det kommer til

håndtering af information. Der findes flere programmer, der er udviklet til at

understøtte forskellige behov. Informant B mener, at valget handler om præference

og at finde den smarteste løsning til ens behov:

Det e jo de tid i le e i … a fi de ogle edska er som kan

opf lde de eho a ha og så uge a de .

Kapitel 5: Empiri

Det vil dog være fordelagtigt, at dokumenthåndtering foregår ét sted, og at det sted

kan kontrolleres af IT-afdelingen. Hvis medarbejdere bruger OneNote og vælger at

slette al indholdet, vil dokumentationen gå tabt for museet, men alligevel er det

bedre, at noget dokumenteres frem for, at det er for besværligt og medarbejderne

helt undlader. Det vil dog stadig være muligt at bede Microsoft om at gendanne

dokumenter, som man ved, er blevet slettet, men det kræver at man ved, at disse

dokumenter har eksisteret og datoen herfor.

Det er IT-afdelingens oplevelse, at medarbejderne deler information og dokumenter

via e-mail og Dropbox. Derudover formoder de, at medarbejderne har taget Lync til

sig, og at nogle også er begyndt at dele dokumenter den vej igennem.

Medarbejderne gemmer dokumenter på deres computers skrivebord, hvilket er en

risiko, hvis der sker noget med computeren.

IT-afdelingen har ikke gjort sig tanker om, hvorvidt og hvordan museets

dokumenthåndtering imødekommer lovgivning på området, og Informant B mener,

at det er noget som direktøren og muligvis dennes sekretær varetager.

Det er IT-afdelingens opfattelse, at brugerniveauet blandt medarbejderne generelt

ikke er særligt højt. De yngre medarbejdere har en god IT-forståelse, men der er en

del ældre medarbejdere, for hvem IT er en udfordring. Derfor sker

implementeringen af O365 og SharePoint langsomt og i flere faser. I første omgang

er Office-pakken blevet installeret og medarbejderne er begyndt at bruge Lync.

Selvom de har adgang til OneNote og OneDrive, er det ikke for alvor taget i brug

endnu, og IT-afdelingen forventer at dette kommer til at ske i forbindelse med

implementeringen af SharePoint i løbet af foråret 2015. Brugen af OneNote og

OneDrive kræver oplæring af medarbejderne.

Der er blevet taget godt imod O365, især oplever IT-afdelingen, at medarbejderne er

glade for Lync, da det kan spare forgæves gåture mellem museets bygninger, da man

kan spørge, om vedkommende er på sit kontor, inden man begiver sig over mod en

af de andre bygninger.

Fællesdrevet

IT-afdelingen oplever det som en udfordring at finde indhold på Fællesdrevet, fx når

en projektansat stopper:

… så ligger tingene lidt og flyder, og hvem har ansvaret og hvor er

file e, h is a skal fi de det se e e he .

Kapitel 5: Empiri

I oktober 2014 var der ca. 175.000 filer fordelt på ca. 16.100 mapper i

netværksdrevene og Informant B vurderer, at der er mellem 17.500 og 20.000

dubletter. Der er ikke kun tale om eksakte dubletter, men også filer, hvor titlen kan

være forskellig, men indholdet fuldstændig identisk. Dertil kommer ca. 78.000

billedfiler fordelt på ca. 1.200 mapper, som er gemt på et selvstændigt drev,

Fotodrevet, som blev taget i brug for ca. 2 år siden. Der er dog stadig en stor

mængde billeder på Fællesdrevet.

Generelt sørger IT-afdelingen kun for at håndtere brugerrettigheder på Fællesdrevet,

og de benytter ikke selv drevet, selvom de har en mappe derinde. I stedet benytter

de OneNote, hvor de har oprettet faner for forskellige emner, bl.a. logins og

passwords, referater fra møder og links til download af software. IT-afdelingen

benytter OneNote, da det er muligt at tilgå dokumenterne uden for museets

netværk, hvilket er en fordel, når de arbejder hjemmefra. Informant B vil anbefale

OneNote til museets ansatte, men oplever endnu ikke, at de benytter værktøjet.

Redskabet kan dog ikke stå alene til brug for videndeling og dokumentation, men kan

understøtte samarbejdet på projekter mere fordelagtigt end at sende noter og

kommentarer frem og tilbage via fx e-mail. IT-afdelingen har dog ikke mulighed for at

kontrollere brugen og bevaringen af OneNote-dokumenter.

Det er ikke planen at lukke ned for Fællesdrevet, da der ligger mange informationer

derinde, og hvis det skulle lukkes ned, er det en beslutning, der skal tages højere

oppe i organisationen:

… i ha ikke de positio så i ka gø e det, e altså det e de andre der ligesom skal tage stilling til. Vi styrer IT-driften og vi har ideer

til, h o da a ku e opti e e det, e det e e la g p o es…

Det er ikke fordi IT-afdelingen mangler argumenter for at lukke drevet ned, men de

mangler autoriteten til at kunne få det gennemført uden at have ledelsens

opbakning. Informant B formoder, at en håndfuld tovholdere fra andre steder i

organisationen vil stå for den endelige udarbejdelse af den nye struktur, som skal

implementeres i SharePoint.

5.3 Informant C Kommunikationsafdelingen består af to fastansatte og en praktikant. Afdelingen er

ret ny på museet.

Informant C oplever, at der er mange opgaver, som afdelingen potentielt kan

varetage, men der mangler ressourcer i afdelingen:

Kapitel 5: Empiri

Ma il jo igtig ge e, igtig eget og ha høje a itio e fo kommunikationsafdelingen, men det kræver helt klart nogle flere

essou e .

Følgende opgaver varetages af afdelingen:

Sociale medier

Hjemmeside

Nyhedsbrev

Håndtering af presseklip

Pressehåndtering, bl.a. udarbejdelse af pressemeddelelser

Annoncering

Invitationer til udstillingsåbninger

Korrekturlæs i g – afdelingen godkender udstillingspjecer m.m., som

udarbejdes af kuratorer og andre medarbejdere i huset

Events, bl.a. Kulturnatten. Der er tale om arrangementer efter samme

skabelon, men med forskelligt indhold. Hver eventrække har sin egen

opbygning i udførelsen.

Desuden har afdelingen gennemført en brugerundersøgelse af museets besøgende

samt interviews med det personale, som er i direkte kontakt med de besøgende,

som havde til formål at klarlægge, hvilken vej museet skal gå i sin formidling, og

hvilken oplevelse publikum har af museet.

Kommunikationsafdelingen i organisationen

Det er typisk en kurator, som udarbejder projektbeskrivelser for udstillinger, og

kommunikationsafdelingen er ikke involveret i denne proces. Det forholder sig typisk

sådan, at afdelingen først kommer ind i forløbet med en udstilling ret sent, og det er

ofte markedsføring af udstillingerne, der anses for at være afdelingens primære

opgave:

Kapitel 5: Empiri

… tit har det været sådan, at vi bliver inddraget sent i processen, og får

at vide, hvad konceptet er på en udstilling, og så skal vi pitche

udstilli ge de f a.

Dette arbejdes der dog på at ændre, så afdelingen deltager i

kommunikationsarbejdet tidligere i processen, hvilket bl.a. er blevet afprøvet i den

udstilling, som åbnede i begyndelsen af 2015. Ifølge Informant C har udstillinger

tidligere været afsenderorienterede, hvor der nu arbejdes på at gøre dem mere

modtagerorienterede. Hvornår i processen afdelingen bliver involveret fremadrettet,

mener informant C dog, er op til den enkelte ansvarshavende medarbejder på

udstillingen, og det afhænger derfor af dennes syn på kommunikationsafdelingens

rolle.

Museet samarbejder med en freelancegrafiker, som hjælper med at designe

annoncer m.m. Grafikeren har, ifølge informant C, ikke altid adgang til indholdet på

netværksdrevene, og derfor får han typisk materiale tilsendt via e-mail. Derudover

har museet en ekstern fotograf tilknyttet.

Dokumentdeling

Informant C benytter selv Fælles-, Foto- og Personligt drev samt Dropbox til

dokumenter og billeder. Det personlige drev er det mest brugte og benyttes til at

gemme indhold, som der arbejdes på. Det flyttes enten over på Fællesdrevet eller i

Dropbox, når det er klart til at blive delt med andre, men hun sletter det ikke fra sit

personlige drev. Fællesdrevet opleves som forvirrende, og der er store dele af

Fællesdrevet, som informant C ikke benytter, og hun gemmer kun på Fællesdrevet,

hvis hun vurderer, at det er indhold, der skal tilgås af andre. Informant C oplever, at

der er meget billedmateriale i Fællesdrevet, som burde ligge på Fotodrevet, hvilket

er forvirrende. På Fællesdrevet er det ikke muligt for afdelingens personale at finde

indhold, som de ikke selv har skabt. Når det drejer sig om udstillinger under

udarbejdelse, samarbejdes der ofte i Dropbox i stedet, men delingen af indholdet i

Dropbox sker kun med de personer, som det er nødvendigt at dele med og først i det

øjeblik, at det opleves som nødvendigt. Så selvom der er flere, der samarbejder om

indholdet, er det ikke alle, der har adgang til det. Indtil man inviteres til samarbejde i

Dropbox, bruges e-mail til deling, og generelt har informant C oplevet, at det kan

være svært at få information fra andre medarbejdere i huset.

Dropbox bruges ofte af afdelingen, men det er ikke problemfrit: Informant C har

flere gange oplevet, at hun har manglet adgang til mapper og rettigheder til at kunne

redigere i dokumenter, og hun har derfor været nødsaget til at kontakte den

ansvarlige flere gange for at få rettet op på dette. Desuden har hun oplevet, at

hendes Dropbox var fyldt op, og hun derfor ikke kunne få adgang til

Kapitel 5: Empiri

arbejdsdokumenter. Fordelen ved at bruge Dropbox er, at det er en nem måde at

dele med eksterne parter, fx gemmes pressemateriale i Dropbox, hvorefter der

sendes link ud til journalister. Problematikken ved at Dropbox er

tredjepartssoftware, tales der ikke om i afdelingen. Udover Dropbox bruges

WeTransfer til at sende og modtage store billedfiler.

E-mail er den hyppigste måde at dele dokumenter og kommunikere internt i

afdelingen. Det har resulteret i, at informant C har oprettet mange mapper i sin

inbox for at håndtere mængden af e-mails. Hun er begyndt at anvende Lync, men

det er primært til at kontakte IT-afdelingen, hvis computeren driller. Hun oplever

ikke, at medarbejderne indbyrdes er begyndt at bruge det, men formoder, at det vil

komme, når de opdager funktionaliteten i programmet.

Informant C oplever, at det er svært at finde noget på Fotodrevet, og hun har

jævnligt måtte bede kollegaerne om hjælp til at finde, det hun søger. Forvirringen

opstår bl.a., fordi der både ligger billeder på Fælles- og Fotodrevene, og der er ingen

retningslinjer for, hvilke billeder der gemmes hvor. Hun forklarer det selv med, at

hun er ny på museet:

… sel følgelig ha jeg ikke æ et he så læ ge, så jeg ke de ikke helt de s ste e , so de ha ugt.

Resultatet er, at det ofte er en del af arbejdsdagen, at hun må klikke rundt i drevene

for at lede efter det, hun mangler. I interviewet refererer hun jævnligt til konkrete

eksempler, efterfulgt af at hun ikke lige kan huske, hvor det ligger henne, så hun

kunne vise os det. Det kan tolkes som, at strukturen ikke er logisk og intuitiv.

Afdelingen har ingen retningslinjer for dokumenthåndtering, men nogle områder

behandles ret struktureret. Presseklip er inddelt i mapper, som er navngivet efter

måned, og presseklippet navngives med dato for udgivelse. Dokumenthåndteringen

bærer præg af at være personbåret:

… det e ud f a h ad de pe so , de ha gjo t det fø ig, ha gjo t det. og … a a ejde eget ed si e eg e s ste e .

Informant C henviser til nogle mapper, på Fællesdrevet, som hun ikke har brugt,

mens hun ofte bruger mappen Kommunikation. Kollegaen bruger jævnligt mappen

Pressetekster, mens informant C selv sjældent kigger i den. I mappen ligger der dog

også andet end pressetekster, hvilket informant C giver som et eksempel på, at

medarbejderne kører med egne systemer. De samme pressetekster ligger både i

Kapitel 5: Empiri

denne mappe, men også under mappen Events, og der er tale om mange dubletter

mellem de to mapper.


Informant C tror, at O365 kan blive godt og kan skabe bedre arbejdsgange, dog

kræver det, at det bliver med autoritet at ændringen gennemføres:

Me det ille stadig k æ e eget e e, at de a e elle a de , de ko e og sagde at, u kø e i såda et s ste .

Der er behov for at starte på en frisk, når det kommer til deling og håndtering af

dokumenter, da det på nuværende tidspunkt opleves som rodet, og det er svært at

placere indholdet ind i de eksisterende kategorier og lokalisere det igen.

5.4 Informant D Informant D har været ansat siden foråret 2014, og har et detaljeret indblik i

udarbejdelsen af en udstilling. Organisatorisk er hun tilknyttet afdelingen Udstillinger

og samlinger.

Udstillingsforløb

Museet udarbejder oftest deres egne udstillinger. De indlåner også færdige

særudstillinger og samarbejder med andre museer om udstillinger, som turnerer.

I et udstillingsprojekt er der tre faser efter det kuratoriske forarbejde4: Skitsefasen,

detaljeringsfasen og realiseringsfasen. Under skitsefasen sker der idéudvikling,

mellem kurator og arkitekt, og sideløbende bliver der søgt midler til at finansiere

projektet. Det overvejes hvilke genstande, der skal indgå i udstillingen og hvilke

historier, der kan fortælles med dem. Næste fase er detaljeringsfasen. I

realiseringsfasen skal det hele op og stå sammen med museets håndværkere eller en

ekstern entreprenør. Sideløbende findes genstande frem af museets registrator, der

ajourfører, at de udvalgte genstande skal indgå i en udstilling, og genstandene skal så

håndteres og præpareres af konservatorer.

Samarbejdet på et udstillingsprojekt fungerer forskelligt afhængig af genstandene;

om de kommer fra en eller flere af museets specifikke samlinger og endvidere, hvis

de skal indlånes fra andre museer. Des mere omfattende en udstilling er, des flere

medarbejdere er en del af projektet. Der skal laves låneaftaler med andre museer,

4 En kurators forarbejde kan strække sig over en årrække, hvis der er tale om en forskningsbaseret udstilling. Det kan også være langt mindre omfattende, fx hvis der er tale om at overtage en færdig udstilli g. (Informant D)

Kapitel 5: Empiri

indhentes billeder og information til katolog og udstillingstekster, og laves

forsikringspapirer på alle genstande.

Dokumentdeling

Når der deles dokumenter eller billeder med eksterne samarbejdspartnere, så mener

informant D, at Dropbox er et fint eksternt værktøj. Information kan deles via e-mail,

men der er grænser for, hvor meget der er hensigtsmæssigt at sende. På nuværende

tidspunkt er der en Dropbox-mappe for et fælles udstillingsprojekt, der er delt

mellem informant D samt andre relevante medarbejdere på museet og et andet

museum. Der er blevet oprettet en Dropbox-mappe, da der er mange informationer

og dokumenter, og det ville have været for omfattende at udveksle dem blandt alle

parter via e-mails.

Deling internt mellem medarbejderne på museet, mener informant D bør foregå på

Fællesdrevet, da der er masser af plads på det. Derfor er der ingen grund til at bruge

eksterne værktøjer eller lagringssteder.

5.5 Informant E Informant E, som er tilknyttet afdelingen Udstillinger og samlinger, har været ansat i

lidt over syv år og kender museets samling og de andre ansatte godt.

Udstillinger og samlinger

Afdelingen Udstillinger og samlinger består af en projektleder, en registrator, to

fagkoordinatorer/kuratorer samt udstillings- og samlingschefen. Men til tider

fungerer en af de andre afdelingschefer også som kurator på enkelte udstillinger, når

emnet falder indenfor afdelingschefens ekspertise og interesse.

Der er en historisk opdeling af museets samlinger. Der skelnes mellem nyere og

ældre samling, baseret på genstandenes alder, samt to specifikke

genstandssamlinger, som er baseret på bestemte genstandstyper. I praksis er alle

museets genstande samlet i én samling, men opdelingen er historisk forbundet og

opleves ikke længere helt så hensigtsmæssig.

Museet arbejder og skelner mellem tre typer af udstillinger: De permanente, som

kan vare over 15 år, de semi-permanente, som forløber typisk 2-3 år samt kortvarige

særudstillinger. De længerevarende udstillinger justeres til tider, fx hvis nye

genstande erhverves eller andre skal udlånes. Særudstillinger, der kan vare helt ned

til en periode på ca. tre måneder, er typisk udstillinger, hvor genstandene lånes ind

fra andre museer eller private samlinger, og som eventuelt skal videre til et andet

museum og udstilles efterfølgende.

Kapitel 5: Empiri

Dokumenthåndtering og -deling

Der er ingen politikker eller retningslinjer for håndtering af dokumenterne på

museet. Men informant E er selv begyndt at navngive bestemte typer af

dokumenter, såsom lånesager med et nummer, årstal, stedet der skal låne

genstanden og navnet på genstanden.

De mapper, der vedrører registreringen, er der ingen bestemt medarbejder, der har

ansvaret for. Informant E har overtaget disse fra sin forgænger og har justeret

efterhånden, med inspiration fra fx den måde museets sekretær håndterer og

strukturer sine dokumenter og mapper i Fællesdrevet.

Der deles internt på museet via Dropbox, e-mail og Fællesdrevet. Dropbox anvendes

ved enkelte projekter. Informant E udveksler dokumenter, billeder og andre

informationer med kollegaer via både e-mail og Fællesdrevet. Informant E og en

kollega har fået organiseret en struktur, hvor de har oprettet en fælles mappe for

udlån på Fællesdrevet, som de begge gemmer i. Derudover sker udveksling af

billeder og information med museets eksterne fotograf pr. e-mail. Deling og

kommunikation med eksterne parter, privat personer eller institutioner, foregår også

via e-mail.

Informant E fortæller, at medarbejderne som oftest holder deres ting ind til sig, og at

man tit skal spørge den enkelte, hvis man skal bruge noget information, som de har

liggende hos sig. Dette mener informant E, både er en god og dårlig ting. Museet har

udover de større projekter med udstillingerne også en del mindre projekter, som hun

ikke mener, har interesse for alle medarbejdere på museet. Men alligevel mener

informant E, at medarbejderne bør dele mere med hinanden på en struktureret

måde, så behovet for at kontakte den enkelte direkte for at få adgang til bestemt

information, reduceres.

Dokumenttyper

Informant E producerer og beskæftiger sig i sit daglige arbejde på museet med

forskellige typer af dokumenter i forbindelse med udstillinger:

Udlånssager

Indlånssager

Forespørgsler

Genstandslister til udstillinger

Kapitel 5: Empiri

Skiltetekster

Værdiredningsplaner

Genstandsbilleder

Udskrifter fra Regin og egen genstandsbase

I for a t E’s ege doku e thå dteri g

Informant E gemmer sine dokumenter på Fællesdrevet, Dropbox og sin e-mail inbox,

og prøver at undgå at gemme på sin computers skrivebord, da hun ved at der er

risiko for, at dokumenter kan forsvinde, når der er opdateringer til computeren. Dog

anvendes skrivebordet til at gemme midlertidige dokumenter, fx forespørgsler, hvor

besvarelser sendes pr. e-mail og dokumenterne efterfølgende slettes fra

skrivebordet. Informant E gemmer mange af sine e-mails i undermapper i sin inbox.

Det er blandt andet udlån, registrering og sager, der findes i Regin.

Når informant E skal dele internt på museet, gøres det på Fællesdrevet og via

Dropbox. Den typiske procedure er, at informant E sender et link om dokumentets

placering pr. e-mail til de medarbejdere, dokumentet vedrører. Informant E gør

dette hver gang, da andre medarbejdere vil have svært ved selv at finde dokumentet

på Fællesdrevet uden yderligere information om den eksakte placering. Det skyldes

blandt andet manglende struktur og oprydning i mapper, fx tidligere ansattes gamle

dokumenter.

Informant E prøver så vidt muligt at arbejde digitalt. Men ved enkelte

arbejdsopgaver printes der ud, eksempelvis ved forespørgsler, så hun har

information og spørgsmål ved hånden, når hun skal lede i den fysiske samling. Ved

nogle få korte og midlertidige lån foregår papirarbejdet også ved fysiske ark, hvor

det der lånes, udlånsperioden samt låneren noteres.

Papirarkiv

Alle udstillinger og udlån arkiveres i papirarkiv, når de er afsluttet. Museet har 20-30

udlån om året. Dokumentationen organiseres i mapper og pakkes ned i store

papkasser. Udstillingerne organiseres således, at de bliver indført på en digital liste,

så det er muligt at finde frem til en konkret udstilling blandt de mange kasser.

Museet har stadig dokumentation fra udstillinger tilbage fra da museet åbnede, og

det materiale tror informant E ikke vil blive digitaliseret.

I de fysiske arkivkasser gemmes der bl.a. rapporter, aftaler, udstillingskataloger,

avisudklip og skilte. Informant E påpeger, at det er vigtigt at kunne gå tilbage i

Kapitel 5: Empiri

museets aktiviteter, som for eksempel da en person skulle finde oplysninger om

købte og solgte ting vedrørende en bestemt udstilling i starten af museets virke til

brug for en bogudgivelse.

Oprydning og ønske om forandring

Informant E har et stort ønske om, at der bliver ryddet op i Fællesdrevet. Hun er

allerede selv begyndt at rydde op enkelte steder ved at slette i forgængerens

dokumenter, som ikke skal bruges mere, eller flytter dokumenter over i andre

mapper.

Informant E oplever, at der er mange steder i Fællesdrevet, hvor der figurerer

perso lige apper fra tidligere a satte, og hu så ger e, at der le taget i itiati til, at der blev ryddet op i disse mapper samt, at der blev slettet dokumenter og

dubletter. Dette initiativ skal komme fra én med autoritet til at gøre det. Informant E

mener, at det vil lette deling mellem medarbejderne, hvis der var en mere logisk

struktur, anden navngivning og mindre rod på Fællesdrevet, således at det ikke var

nødvendigt hver gang at forklare, hvor dokumenter gemmes i Fællesdrevet.

Informant E påpeger, at der er en del gamle vaner blandt de ansatte på museet. Med

gamle vaner menes der, at ting gøres på bestemte måder, og det tager tid samt et

godt oplæg, før nye tiltag kan tages op til diskussion og indføres. Men den største

udfordring, som informant E kan se, er at det tager tid, før alle medarbejdere vil tage

de nye tiltag til sig og anvende dem i egne arbejdsgange.

Dropbox bliver anvendt en del på museet, og informant E foreslår også en mulighed

med at oprette en Dropbox-mappe til hver udstilling. I sådan en mappe kunne man

gemme alle dokumenter, PR-billeder, planer og andet materiale, som de fleste

medarbejdere, der er tilknyttet en pågældende udstilling, skal have adgang til.


O365 er blevet installeret på medarbejdernes computere, men er ikke blevet

implementeret. Ifølge informant E fik medarbejderne ganske kort at vide et par uger

forinden, at IT-afdelingen ville installere det nye system på alle computere.

Medarbejderne har ikke fået særlig meget information om O365, og hvilke

funktioner eller muligheder det kan tilbyde. Informant E ønsker desuden mulighed

for at komme på et kursus i programpakken.

Informant E synes, at IT-afdelingen er gode til at hjælpe, når medarbejdere har brug

for IT-hjælp og til at bidrage til IT-udviklingen på stedet, men at de er udfordret af

det lave IT-brugerniveau blandt museets medarbejdere.

Kapitel 5: Empiri

5.6 Observationer af indhold på Fællesdrevet Museets Fællesdrev består af tre mapper: Administration, Fælles og Ledergruppen.

Det er på dette øverste niveau, at IT-afdelingen kan administrere

adgangsrettigheder, så alle medarbejdere har adgang til indholdet i Fælles, mens det

er et begrænset antal medarbejdere, der har adgang til Ledergruppen. Det er kun

administrationsmedarbejderne i sekretariatet, bogholderiet samt direktøren, som

har adgang til Administration.

Vores dataindsamling af indhold på Fællesdrevet består af 48 skærmprint af

Ledergruppen, ca. 200 skærmprint af Administration og ca. 980 skærmprint af Fælles.

Pga. omfanget er disse ikke vedlagt som appendix, men kan fremvises ved

forespørgsel.

I det følgende vil vi opsummere vores observationer i Fællesdrevet samt

udspecificere det første niveau for hver af de tre øverste mapper.

Generelle observationer

Indholdet varierer en del på Fællesdrevet, nedenstående dokumenttyper er

observeret:

Microsoft Office dokumenter – dokumenter udarbejdet i Office-pakkens

programmer, fx Word og Excel

PDF

Tegninger

Lyd og video – disse filtyper findes oftest i mapper, der har med

udstillingerne at gøre

Installationsfiler – til forskelligt software og hardware, fx printere

E-mails – gemte Outlook e-mails

Billeder – der er mange billedfiler på Fællesdrevet, og der er flere steder

oprettet mapper, som er navngivet med ordene billeder eller fotos

Der findes en del tomme mapper på drevet. Der er også flere steder, hvor der er

oprettet nye mapper, formentlig ved et uheld, da de blot hedder Ny mappe og ikke

har noget indhold.

Kapitel 5: Empiri

Genveje bruges hyppigt, særligt til andre mapper.

Det er et generelt fænomen, at der i mapper på dybere niveauer både er mapper og

løse dokumenter. Løse dokumenter er dokumenter, som ikke har et tilhørsforhold til

de allerede oprettede mapper.

Der findes dubletter af filer flere steder i strukturen, både af hele mapper,

mappenavne samt enkelt dokumenter.

Navngivning

Mange af mapperne er ikke navngivet med noget, som giver mening for en

udefrakommende og flere steder er det ikke entydigt i hvilken mappe, man kan finde

hvilket indhold. For eksempel er der både en mappe der hedder Breve – andre

museer og en, der hedder Diverse breve på samme niveau i Administration. Nogle

mappenavne afspejler det indhold, der burde være indeholdt i mappen, fx Referater,

Årsberetning og Pressetekster. Der er flere steder i strukturen, hvor mapper med de

samme navne optræder, fx Udvalg, Udlån og Udstillinger.

Nogle mappenavne er udelukkende skrevet med versaler. Andre mapper er

navngivet med brug af forkortelser, det kan enten være en medarbejders initialer,

navne på udstillinger, udvalg, anerkendte forkortelser, fx MUS

(medarbejderudviklingssamtale), og andre hvor det er langt at skrive hele ordet ud.

Nogle navne kan både henvise til en organisatorisk enhed eller en aktivitet, fx

Udstillinger og Kommunikation.

Nogle mapper er navngivet med, hvad der må formodes at være navne på

medarbejdere. Her er der også brugt initialer ved nogle og fornavne ved andre. Når

der er mapper navngivet med et fuldt navn, må det formodes, at der er tale om en

kunstner og ikke en medarbejder. Denne teori understøttes af, at disse mapper

findes på et dybere niveau og typisk under mappenavne, der afspejler en specifik

udstilling.

Nogle undermapper er navngivet med år. Fx har Skoletjenesten en mappe med

bookinger, der er yderligere inddelt efter år og herefter efter måned. Der er ingen

konsekvent anvendelse af datoformat i navngivning af dokumenter.

Administration

Administration indeholder på første niveau Bogholderiet, Adressedatabase,

Sekretariatet, Datakilder, Dokumenter, en mappe navngivet efter en

kommunikationsmedarbejder samt en mappe for den tidligere direktør, se figur 5.1.

Kapitel 5: Empiri

Bogholderi indeholder tre undermapper, som alle er tomme. Datakilder og

Adressedatabasen indeholder filer, som ikke er tekstbaseret, backup af gamle

databaser og Microsoft Access filer. Under Dokumenter ligger der 37 mapper. Nogle

af mapperne er navngivet efter ansatte enten ved brug af initialer eller fornavn.

Andre er navngivet efter organisatoriske afdelinger og aktiviteter, som fx

Udstillinger, Bibliotek, Kommunikation og Udlån.

Fælles

På første niveau i Fælles er der 37 mapper og 14 løse dokumenter, se figur 5.2.

Ud af de 14 løse dokumenter indeholder fire af dem ordet backup, se evt. figur 6.4 i

kapitel 6. Derudover ligger der genveje til et dokument og en mappe,

Kommunikation, som allerede ligger på første niveau. Der ligger også en

brugervejledning til en printer. Blandt resten er der nogle filer, som ikke er

tekstbaseret, og som kræver særlige programmer at åbne, fx PICS-regelfil og MRC-fil.

Figur 5.1: Første niveau i Administration

Figur 5.2: Første niveau i Fælles

Kapitel 5: Empiri

På første niveau er en række af mapperne navngivet efter museets organisering:

Biblioteket, Kommunikation, Registreringen, Teknik og Skoletjenesten. Derudover er

der en mappe, der er navngivet efter en af museets specifikke samlinger.

På lavere niveauer er der mapper, der er navngivet efter specifikke udstillinger, ofte i

en forkortet version. Det betyder, at den samme udstilling er repræsenteret i fx både

Kommunikation og Registreringen. Indholdet i mapperne er dog meget forskelligt,

hos Kommunikation er der mange billedfiler og pressetekster, mens det hos

Registreringen er dokumentation på indlån af genstande til udstillingen.

Flere steder er der mapper med ret uklar navngivning, såsom Nyttige filer og Diverse.

Der ligger dokumenter, som ikke alle medarbejdere bør have adgang til. Det drejer

sig fx om jobansøgninger og kodeord til forskellige ting.

Ledergruppen

På første niveau i Ledergruppen er der tre mapper: Bilag, Dagsorden og Noter samt

én gemt e-mail. Indholdet i Dagsorden og Noter er udelukkende gemte e-mails.

Nogle dagsordener er navngivet punkter og nogle noter er navngivet referater. Der

er tale om dokumenter brugt til ledergruppens møder: dagsorden, referat og bilag.

Se figur 5.3.

5.7 Vurdering af empiri Vi vil i dette afsnit vurdere vores empiri: om vi har fået indsamlet den ønskede data

til 1) at kunne klarlægge indholdet på Fællesdrevet 2) at få et indblik i om

medarbejderne kan finde dokumenter og information, som de efterspørger på

Fællesdrevet og 3) få en forståelse for medarbejdernes

dokumenthåndteringsadfærd.

En omfattende information audit forsøger, foruden at skabe overblik over

organisationens information, også at kortlægge interne informationsstrømme samt

informationsstrømme mellem organisationen og eksterne parter. Processen har til

Figur 5.3: Første niveau i Ledergruppen

Kapitel 5: Empiri

formål at finde frem til flaskehalse og eventuelle andre ineffektive arbejdsprocesser.

(Henczel, 2001, s. 6-10).

Det er ikke muligt for os at få skitseret disse informationsstrømme, der foregår

mellem medarbejdere på museet, og mellem museets medarbejdere og eksterne

parter. Det vil blive et større indsamlingsarbejde, at få afdækket de mest almindelige

arbejdsprocesser, der foregår, da de enkelte medarbejdere varetager og udfører

adskillige og forskelligartede opgaver. Dette ville blive et for komplekst og

tidskrævende arbejde inden for rammen i dette speciale. Endvidere ville det kræve

et tidsmæssigt engagement fra flere repræsentanter i en afdeling, for at få de fleste

arbejdsprocesser kortlagt.

Vi vurderer, at man med fordel kunne klarlægge informationsstrømmene ved

udførelsen af en mere omfattende analyse af museet informationssituation, da det

vil sikre, at en ny løsning, vil kunne tilpasses organisationen bedre, hvis der er en god

forståelse for arbejdsprocesser.

I vores interviews har vi ikke stillet spørgsmål, som er direkte relateret til museets

informationskultur. Ofte er kulturen indlejret og skjult for den enkelte, og derfor har

vi valgt at analysere kulturen ud fra informanternes udtalelser. For at få et

fyldestgørende indblik i hvordan museets informationskultur er, kunne vi have fulgt

Oliver & Foscarinis Assesment Techniques til at klarlægge denne. Vi vurderede, at

dette ville blive for omfattende i dette speciale, da en række af deres anbefalinger

inkluderer spørgeskemaundersøgelser blandt alle medarbejdere. Informant A

indikerede, at en spørgeskemaundersøgelse ville blive for omfattende for museets

medarbejdere, og derfor fravalgte vi denne metode.

Informanterne fortæller, at de selv og andre medarbejdere anvender andre steder

end Fællesdrevet til håndtering og deling af dokumenter. Det drejer sig om Dropbox,

e-mail, det personlige drev og computerens skrivebord. Vores afgræsning

beskæftiger sig kun med Fællesdrevet pga. specialets begrænsninger i forhold til tid

og plads. Det var derfor ikke muligt at inkludere de øvrige kanaler, som museets

medarbejdere anvender til deling af dokumenter.

Det ville være fordelagtigt at få indblik i indholdet på de andre steder, som anvendes

samt i strukturen i Dropbox og Outlook. Det ville tilføje yderligere viden om

medarbejdernes dokumenthåndtering. Dropbox og Outlook er kanaler, der opfordrer

til en anden tilgang til organisering, deling og ikke-deling, forstået på den måde, at

disse kanaler kan fungere som lukkede systemer, som kun den enkelte har adgang

til. Vi har dog begge kendskab til Dropbox og Outlook. Denne viden kan

sammenholdes med, hvordan informanterne beskriver brugen af kanalerne og

understøtte forståelsen for hvilke egenskaber, der tiltaler medarbejderne ved disse

kanaler fremfor for Fællesdrevet.

Kapitel 5: Empiri

Informanterne fortæller, at de selv og andre kollegaer har deres eg e s ste e i

forhold til anvendelsen af både netværksdrevene og andre steder. De fleste

supplerer med at Fællesdrevet opleves som værende eget odet , og der burde

ryddes op. Det medfører, at efterspurgte dokumenter, kan være svære at finde og at

dokumenthåndteringen ikke er optimal.

Vi vurderer, at vores empiri er tilstrækkelig og informativ nok til at besvare specialets

problemformulering. Hvor der er tvivlsspørgsmål, om empirien er dækkende, vil

dette blive påpeget og uddybet i kapitel 6.

Kapitel 6: Analyse & Diskussion


6.1 Analysestrategi I dette afsnit vil vi introducere den anlagte analysestrategi. Målet med analysen er at

undersøge museets nuværende dokumenthåndteringssituation for på baggrund af

en diskussion af de enkelte elementer at kunne udarbejde anbefalinger til, hvordan

museet kan optimere deres situation. Analysen vil søge at afdække, hvilke

udfordringer medarbejderne oplever i deres nuværende systemer og


Analyse af museets informationskultur og hvordan disse påvirkes af den danske,

nationale kultur, kan bruges til at udarbejde anbefalinger, der tager højde for den

gensidige påvirkning mellem kultur og adfærd i en organisation. Denne analyse vil

også belyse mulige tiltag inspireret af forandringsledelse, som kan iværksættes, for

at museet kan optimere deres organisatoriske dokumenthåndtering.

For læsevenlighedens skyld, deler vi analysekapitlet op i tre dele: Første del tager

udgangspunkt i brugeraspektet, som omfatter informationskultur,

dokumenthåndteringsadfærd og informationsrelaterede kompetencer. Anden del

tager udgangspunkt i systemaspektet, herunder funktionalitet og indhold. Tredjedel

omhandler forandringsledelse, og hvordan museet kan anvende denne tilgang i

arbejdet med ændring af dokumenthåndteringspraksis.

Hidtil har vi forsøgt at understrege den holistiske sammenhæng mellem disse

elementer, og det er derfor ikke vores intention at få læseren til at sætte

spørgsmålstegn ved tilgangen ved at foretage denne opdeling. Derfor vil vi, som

afrunding på dette kapitel, samle op på de tre dele i en diskussion af samspillet

mellem analysedelene. Undervejs kommer vi med anbefalinger til museets

fremadrettede praksis, som vi præsenterer samlet i afsnit 6.5.1.

Som uddybet i opsummeringen af kapitel 3, vil vores analyse og diskussion omfatte

følgende elementer, hentet fra teorien om Enterprise Content Management (ECM),

records management (RM), informationskultur, dokumenthåndteringsadfærd og

forandringsledelse:

Kultur

Samarbejde


Dokumenthåndteringsadfærd

Informationsrelaterede kompetencer

Retningslinjer

Funktionalitet

Organisering

Forandringsledelse

Analysen vil sigte mod at klarlægge det essentielle spørgsmål om, hvorvidt

medarbejderne kan finde deres information, og hvilke tiltag de selv gør for at sikre

genfindingen.

6.2 Brugeraspektet Da dokumenthåndtering er en disciplin, som bør tage højde for den menneskelige

faktor for at blive succesfuld, er det vigtigt at holde sig for øje, hvordan mennesker

forstår og anvender eksisterende lovgivning, regler og politikker, da det kan være

meget anderledes, end det der foreskrives (Oliver & Foscarini, 2014, s. 108).

Det er igennem analyse af informationsadfærd, at vi kan forstå kulturen. Som vi

gennemgik i afsnit 3.5 om brugeraspektet ved dokumenthåndtering, hænger

informationsadfærd og -kultur sammen og påvirker hinanden gensidigt. I denne del

af analysen, vil vi analysere de dele af Information Culture Framework (ICF), som er

relevant i en dokumenthåndteringssammenhæng. Rammeværktøjet er udviklet til

brug i forbindelse med RM, og derfor er der nogle elementer, særligt lovgivning, som

er for specifik til at være relevant for den sammenhæng, som vi anvender

rammeværktøjet i. Vi har valgt at benytte Hofstedes kulturdimensioner til at

analysere kulturen på nederste niveau, dog med undtagelse af pragmatisme.

For de to nederste niveauer i ICF er dokumenthåndteringsadfærd identificeret og sat

ind i adfærdsmatricen, vi introducerede i afsnit 3.5.1. Mellem andet og tredje niveau

i ICF har vi indsat et afsnit om dokumenthåndteringsadfærd, som ikke belyses i Oliver

& Foscarinis rammeværktøj.

Til sidst analyseres museets nuværende IT-struktur og tilliden til tekniske systemer

og personale, svarende til ICFs øverste niveau.

I afsnittene præsenteres hovedpointer fra litteraturen, som empirien holdes op imod

og analyses ud fra.


6.2.1 Informationskultur

Det er vigtigt at have indblik i organisationskulturen, herunder informationskulturen,

da den har en betydelig indflydelse på effektiviteten og informationsdelingen i en

organisation. Det er sjældent muligt at ændre på, hvordan organisationskulturen

påvirker informationsadfærden, og det er derfor vigtigt at have en forståelse for,

hvor man kan sætte ind i forhold til adfærdsændring. (Henczel, 2001, s. 33).

Organisationskulturen afspejler ofte den nationale kultur, som sociologen Geert

Hofstede har inddelt i seks dimensioner. Derfor er det relevant at undersøge

overensstemmelser og afvigelser mellem denne og organisationskulturen. (Oliver &

Foscarini, 2014, s. 63-66).

Foruden karakteristikaene fra den nationale kultur, udgøres det nederste lag i ICF af

den værdi, som organisationen og dens ansatte tillægger records, medarbejdernes

informationspræferencer samt IT infrastruktur på nationalt og organisatorisk niveau.

6.2.1.1 Værdien af records

Af ISO 15489 fremgår det, at alle har ansvar for at records skabes og lagres i

dokumenthåndteringssystemet, og derfor er det vigtigt, at alle medarbejdere forstår

det ansvar, de har i denne forbindelse. Det kan dog ikke tages for givet at

medarbejderne forstår vigtigheden og respekterer den. (Oliver & Foscarini, 2014, s.

38). Selvom forfatternes fokus er på records, mener vi, at samme forudsætninger

gælder ved dokumenthåndtering i bredere forstand. Den værdi, som individer

tillægger dokumenter, hænger sammen med den nationale kultur, faglig kultur og

organisationskulturen. Forståelse for værdien af dokumenthåndtering skal være til

stede på både individ- og organisationsniveau for at sikre, at det bliver udført

tilfredsstillende. Det er muligt at klarlægge holdningen til dokumenter gennem en

analyse af medarbejdernes og organisationens nuværende adfærd.

Der er en holdning om, at det er vigtigt at bevare de dokumenter, der har en

langsigtet værdi i kraft af at de dokumenterer museets aktiviteter. Det er bl.a.

dokumentation for udstillinger, genstande og regnskaber. Der er en tradition for at

bevare disse dokumenter på museet, som går tilbage til museets grundlæggelse. På

nuværende tidspunkt håndteres disse ved at udskrive dokumentationen og gemme

den i fysiske eksemplarer.

IT-afdelingen har en holdning om, at man kan skelne mellem vigtig og uvigtig

information og med museets nuværende situation er deres prioritering, at få orden

på vigtige dokumenter. Dette afspejler skelnen mellem records og dokumenter, dog

har informant B ikke kendskab til dokumenter, som af lovmæssige årsager skal

bevares. Han peger på, at direktøren og sekretæren må have det indblik. Hans


opfattelse er, at der er nogen, der sidder og håndterer records, men det er ikke

noget IT-afdelingen har indblik i.

Selvom medarbejderne og organisationen har fokus på vigtigheden af at bevare

dokumenter pga. den langsigtede interesse, oplever medarbejderne, at de har svært

ved at finde den information, de har behov for, for at udføre deres daglige arbejde.

Ved at optimere deres daglige dokumenthåndtering vil de kunne effektivisere deres

arbejde. Dette kræver, at der i et system ikke skelnes mellem records og dokumenter

og dermed vigtigheden af det enkelte dokument, men at alle dokumenter kan findes

i samme system, og at de håndteres efter et sæt accepterede regler, så alle ved,

hvordan de kan fremfinde information.

Der er ingen retningslinjer for dokumenthåndtering på museet. P.t. udarbejder

medarbejderne deres egne systemer til at kunne genfinde deres information. Disse

systemer omfatter forskellige digitale løsninger, såsom brug af det personlige

netværksdrev, fælles netværksdrev, computerens skrivebord, mapper i e-mail og

Dropbox. Systemerne omfatter ligeledes, hvordan den enkelte navngiver

dokumenter og mapper. For den enkelte ligger værdien i at kunne genfinde

information, når man skal bruge den.

De digitale systemer, som er i brug, er til personalets egen dokumenthåndtering, og

der er ingen retningslinjer for, hvordan den enkelte skal håndtere sine dokumenter.

Det, der er fokus på, er at når et givent forløb er afsluttet, samles den nødvendige

dokumentation til arkivering. De øvrige dokumenter kan enten slettes, eller de får

lov at blive liggende, hvilket ses i mængden af indhold på Fællesdrevet.

6.2.1.2 Informationspræferencer

Adfærd påvirkes af grundlæggende holdninger og værdier. Selvom det ikke er til at

forudsige, hvilke værdier og holdninger en person besidder, bør disse tænkes ind i

dokumenthåndteringsstrategien, der kan tage højde for de faktorer, der ligger til

grund for den nuværende adfærd, som man ønsker at ændre. (Oliver & Foscarini,

2014, s. 38). Oliver & Foscarini (ibid., s. 64) vægter tre af Hofstedes seks dimensioner

som værende relevante i forhold til information: individualisme, magtdistance og

uvishedsundvigelse. Dermed fravælger forfatterne følgende dimensioner:

Maskulinitet, pragmatisme og fornøjelse. Vi har valgt at medtage alle

dimensionerne, undtagen pragmatisme, for at give et indblik i museets samlede

kultur.

Individualisme

I et individualistisk samfund foretrækkes det, at kommunikation er eksplicit; alt bør

siges klart og tydeligt for at undgå misforståelser og fejlfortolkninger. At


kommunikationen foretrækkes at være eksplicit kommer til udtryk gennem den

autoritet, den vestlige verden tillægger det skrevne ord (ibid., s. 59).

Individet har større indflydelse i organisationen sammenlignet med et kollektivistisk

samfund, og der er tiltro til den enkeltes beslutninger. I mindre organisationer føler

medarbejdere sig mere moralsk forpligtet sammenlignet med i større virksomheder.

(Hofstede, 2001, s. 212-213). Individualisme er dog ikke nødvendigvis på bekostning

af en følelse af samhørighed, og i organisationer, særligt de mindre, opstår der

gruppedynamikker hvis værdier påvirker organisationen som helhed (Hjelholt, 1976,

s. 241-242 i Hofstede, 2001, s. 213).

En stor del af museets kommunikation sker via e-mail, både med eksterne parter og

kollegaer internt i huset. Det lader til at være den primære kommunikationskanal.

Dokumentdeling med eksterne parter sker, foruden e-mail, via Dropbox,

WeTransfer, Firemail og FTP-servere, da disse løsninger kan håndtere store filtyper

som fx pressebilleder i høj opløsning. Deling med eksterne via Dropbox opfattes som

værende nemmere, da man ikke skal huske, om man har sendt e-mails med rette

indhold ud, og der er styr på versioner. Alle har adgang til opdateret information.

Dokumentdeling sker kun via softwarens deling-funktion og ikke via invitation, så de

eksterne kan ikke redigere i Dropboxens indhold.

Informant A er klar over at deling af dokumenter via e-mail resulterer i dubletter og

forskellige versioner af samme dokument. Det hænger sammen med, at det er op til

den enkelte medarbejder at håndtere sine e-mails. Alle har deres egen version af

dokumenter, for at være sikre på, at de har dem tilgængeligt og ved, hvor de kan

finde dem. Fx gemmer informant C tilsendte e-mails med dokumenter i sin inbox –

selvom hun har fået dem tilsendt af en kollega i afdelingen. Resultatet ses også i

mængden af dubletter på Fællesdrevet; det er op til den enkelte at kunne genfinde

den nødvendige information.

Der er en høj kapacitet i museets e-mailsystem, da der ofte er behov for at lede i e-

mails, hvorfor mange e-mails bevares.

Informant E kommunikerer meget via e-mail med andre i huset. Forespørgsler på

ind- og udlån og spørgsmål om samlingen kommer også via e-mail. Førhen delte hun

Outlook-mapper med den tidligere registrator, men der opstod ofte tekniske

problemer, så de ikke havde adgang til hinandens indhold, hvilket krævede

assistance fra IT-afdelingen indimellem. Dette fik hende til at føle, at hun mangler

informationskompetencer og teknisk forståelse. Hun har fokus på, at det skabte

dubletter, men det var bedre at være sikret adgang til alt end at stå i en uheldig

situation, hvor man ikke kunne få fat i nødvendig information fx pga. sygdom eller

ferie.


Udover e-mails holdes der møder på museet, som ofte følges op med et referat, så

alle har skriftlig dokumentation på, hvad der blev talt om og hvilke beslutninger, der

blev truffet. Det talte ord har en tendens til at blive glemt, derfor er det det skrevne,

man kan vende tilbage til.

Med implementeringen af O365 har museet fået chatprogrammet Lync installeret.

IT-afdelingen oplever, at Lync har forbedret kommunikationen på museet. Chat er, i

modsætning til e-mail, en synkron tekstbaseret kommunikationskanal. Programmet

har fx gjort det lettere at kommunikere på tværs af bygninger og etager, ved at vise

hvorvidt kollegaer er ledige og til stede ved deres computer. Om medarbejderne har

taget Lync til sig i praksis, er endnu tvivlsomt, fx bruger informant C Lync, men det er

mest til kommunikation med IT ved computerproblemer.

Magtdistance

Der vil altid eksistere ulighed i organisationer, da der uden ledelse ville opstå kaos.

Forholdet mellem ledelse og medarbejdere skaber hierarki i organisationen, en

magtdistance. Magtdistance er vi vokset op med i forholdet mellem barn og forælder

og den tryghed og afhængighed, der er forbundet med dette magtforhold følger os

fremefter. (Hofstede, 2001, s. 82-83).

Danmark er et land med en lav magtdistance og overordnet stræber man efter at

alle mennesker skal være indbyrdes afhængige, mens uligheden i samfundet skal

minimeres. Dette kommer til udtryk ved, at overordnede og underordnede ser

hinanden som lig sig selv, altså på samme niveau og ledere prøver at fremstå mindre

magtfulde end de er. Uanset hvor i en organisation man befinder sig, vil man ikke

føle sig særligt truet, og man er villig til at stole på sine medmennesker. Generelt er

der harmoni og samarbejde på tværs af organisationen, hvilket opleves gennem en

generel uformel omgangstone og inddragelse af medarbejdere. (Hofstede, 1997, s.

227).

En uformel organisation med åben kommunikation og en stærk ansvarsfølelse har

ofte en informationsetik som inkluderer vilje til at dele information (Henczel, 2001, s.

33). Denne type organisation er illustreret på figur 6.1.


Museet har en flad organisationsstruktur med fire mellemledere og mange

samarbejdsspor, der kører på tværs af organiseringen. Denne tværorganisering i

projekter opstår, da der er behov for forskellige input fra andre for at realisere

projekter. Projektorganisationen med teams er tænkt som en inddragende struktur,

hvor man får medarbejdernes kompetencer sat i spil i et projekt i stedet for et

sekventielt forløb. Projektorganisationen gør, at fx kommunikationsafdelingen

tænkes ind tidligere i udstillingsforløbet, end det tidligere har været for vane, og

dermed skal der deles dokumenter tidligere i forløbet. At afdelingen bliver tænkt ind

tidligere er med til at drage viden i spil, fra fx brugerundersøgelser.

Projektorganisationen understøtter udnyttelse af kompetencer og viden samt

faciliterer videndeling.

Der er indikation for, at den lave magtdistance medfører manglende ansvar for

arbejdsopgaver, som ikke er klart defineret, og som ikke har en afklaret placering i

organisationen. Flere af vores informanter gav udtryk for at ansvar er en lidt tilfældig

ting – nogen skal gribe den [opga e ] - opgaver bliver grebet af den person, som

føler for at tage den på sig. Dog kan gennemførslen kræve, at nogen skærer igennem

og tager ansvar for projekter. Dette er også tilfældet med dokumenthåndtering, som

p.t. lever sit eget liv:

det ka godt æ e i u de dele e e, e ligeso det e så e det sådan lidt ikke at tage stilling, eller ja det er en balance med hvor meget

der skal [deles]. (Informant E)

Hvis strukturen og tilgangen skal ændres på museet ville det … k æ e eget e e, at der var en eller anden der kom ind og sagde at, nu kører vi sådan et system. (Informant C)

Medarbejderne har ofte forskellige kasketter på, de er nødt til at hjælpes ad og

træde til, hvor der er behov for at få løst opgaver. I vores interviews kom det frem,

Figur 6.1: Netværksstruktur med informationsstrømme, som går på tværs af organisationens

hierarki (Orna, 1999, s. 61)


at der er lidt forvirring om, hvem der sidder med hvilket ansvar, netop fordi

medarbejderne har meget forskelligartede opgaver, alt efter hvad deres

kompetencer og interesseområder er.

Uvishedsundvigelse

Organisationer forsøger at styre den usikkerhed, der er forbundet med fremtiden,

gennem teknologi, regler og ritualer. Det kan virke rationelt at erstatte menneskelig

arbejdskraft med teknologi, men det kan få konsekvenser, som først ses i det lange

løb. Regler er en instans til at kontrollere medarbejdernes adfærd, således at den

bliver forudsigelig. Regler bør dog tage højde for, at mennesker er forudsigelige såvel

som uforudsigelige, de skal tilpasses efter det, der ønskes opnået samt være i

overensstemmelse med medarbejdernes værdisæt for at sikre succes. Et godt

regelsæt kan frigive energi til andre opgaver og ikke kun være begrænsende. Jo

større behov et samfund føler for at kontrollere uvished, jo større behov er der for

regler. Ritualer har både til formål at skabe social samhørighed og kontrollere

uvished. I en organisation kommer disse ritualer til udtryk bl.a. ved at skrive og

gemme referater og rapporter, bogholderi samt planlægnings- og kontrolværktøjer.

(Hofstede, 2001, s. 147-148). RM kan ses som et initiativ til at kontrollere uvisheden

om fremtiden, da det herigennem sikres, at vital dokumentation kan fremfindes ved

behov.

I en organisation med lav uvishedsundvigelse er uvisheden accepteret som en del af

dagligdagen, hvilket resulterer i et lavt behov for regler og hvis regler ikke

overholdes, bør de ændres. Der er risikovillighed og konflikt, og konkurrence bruges

konstruktivt uden aggressiv opførelse. (Hofstede, 1997, s. 228). Der er en

overvejende sandsynlighed for, at politikker og procedurer ikke vil blive fulgt, hvis

udbyttet ikke er i overensstemmelse med det arbejde, det kræver at overholde dem

(Oliver, 2008, s. 378). I en organisation, hvor der er mangel på politikker og

retningslinjer, og hvor det er den enkelte, der har ansvar for sin egen

informationshåndtering, betegner Davenport (1992, s. 56) som et

informationsanarki.

I museets tilfælde er det primært i den digitale dokumenthåndtering, der er tale om

et anarki, da der er en journalplan for det fysiske arkiv, som udgør den institutionelle

record.

Museet er villigt til forandringer. Sidste år blev en projektkoordinator ansat. Med

hende fik museet en ny tilgang til at planlægge udstillinger på. Museet og personalet

er innovativt, fx ændres udstillinger fra at være afsenderorienterede til

modtagerorienterede. De er muligvis ikke first movers på området, men de ønsker at

udvikle sig og prøve nye tilgange af.


Denne tilgang til forandring ses i konkrete eksempler fra vores interviews: Informant

E søger nye måder at arbejde på, som kan effektivisere arbejdsgange, fx med

navngivning af lånesager, som nu får et nummer samt andre oplysninger i titlen på

dokumentet. Hun har flyttet mappen med udlånssager ud på et højere niveau på

Fællesdrevet, så den er lettere at finde, og hun henter generelt inspiration fra andre

museer og kollegaer. IT-afdelingen har udviklet et system, som har optimeret

processen med booking af undervisning på museet.

Der er ingen retningslinjer for dokumenthåndtering foruden journalplanen til det

fysiske arkiv. Og der er ingen personalehåndbog, men der er en under udarbejdelse.

Dette tyder på at nedskrevne retningslinjer generelt ikke er et anvendt værktøj på

museet.

Maskulinitet

I et feminint samfund vægtes mennesker og fysiske omgivelser højt. Idealet er en

indbyrdes afhængighed, og man motiveres af at hjælpe hinanden. Det centrale er

livskvalitet, og man arbejder for at leve. (Hofstede, 2007, s. 230).

Museet har en inddragende kultur, hvilket ses både i det tværgående samarbejde

omkring kerneaktiviteterne og koordinering via møder. Alle informanter gav

indirekte udtryk for at museet er en rar arbejdsplads, hvor man hjælpes ad og

vægter individet i det fællesskab, som organisationen udgør.

Den involverende tilgang ses også ved, at IT-afdelingen på museet er klar over at

medarbejderne skal inddrages i processen med udarbejdelsen af en ny struktur:

h o da de e delige st uktu skal æ e, det e jeg jo ikke e e and

om at kunne svare på, det er igen noget der skal bestemmes i hele

organisationen og det er der formentlig, måske fem eller ti tovholdere

de , so de ha oget at sige he i de, so skal tage de eslut i g. (Informant B)

Fornøjelse

Hofstedes fornøjelses-dimension angiver i hvilken grad individer forsøger at

undertrykke og kontrollere deres drømme og impulser (Hofstede, 2015). Ingen

informanter kom med udtalelser, der relaterer sig til Hofstedes dimension fornøjelse.

Eftersom danskere værdsætter fritiden og at have det sjovt, er det vigtigt at

træningen af medarbejderne i SharePoint, O365 og informationskompetencer tager

afsæt i, at det ikke å for e tes, at det er oget perso alet klarer år der er tid til det , da e gage e tet for at fi de tid til dette område kan risikere at være lav, og


medarbejderne må ikke forventes at skulle bruge deres fritid på at sætte sig ind i

disciplinen. Træningsmaterialet, som udarbejdes, må gerne være sjovt, både levende

opsat i layout, men også have indhold, der kan trække på smilebåndet, da det vil øge

motivationen. Dokumenthåndtering virker støvet for de fleste, som ikke brænder for

området, og dette bør man arbejde på at gøre op med.

6.2.1.3 Holdning til IT

I de senere år er IT blevet en stor aktør i moderne virksomheder, og IT bliver i højere

grad integreret i virksomhedens processer og produkter (Møberg et al., 2013) –

denne tendens ses også på museet. Dette fokus på IT har resulteret i et stort udbud

af digitale løsninger målrettet forskellige behov, og et af de store tiltag i løbet af de

sidste par år er cloud-løsninger, hvor det er muligt at opbevare information i Skyen,

så det ikke længere er afhængig af en specifik enhed. I kraft af vores innovative

natur, tager danskerne generelt hurtigt ny teknologi i brug:

… det e de tid i gå i øde, ed at a ælge de he loud-

løsninger, fordi at man får en sikkerhed i det og du er ajour på

e sio e … (Informant B)

Dropbox er et anvendt værktøj i dag, og det bruges også i høj grad af museets

personale. Der er projekter, der er blevet kørt i Dropbox og nu, hvor medarbejderne

har vænnet sig til at arbejde på denne måde, fortsætter de med det, fo di det e nemmest og det ed i alle sa e .

Dropbox har nogle funktioner, som letter samarbejdet, bl.a. ved at dokumenter altid

er til rådighed, det er muligt at dele information med eksterne parter og ved at dele

dokumenter samme sted, er man sikker på at have adgang til den nyeste version.

Generelt tænkes der ikke over de problematikker, der er ved at anvende

tredjepartssoftware. Dropbox anvendes for at optimere dokumentdelingen, da e-

mail og netværksdrev ikke lever op til det behov, der er.

Informant E nævner, at det kunne være smart at have en Dropbox til hvert projekt.

Her er det funktionaliteten og strukturen, der efterspørges. Med implementeringen

af O365 har museet mulighed for at få Dropbox funktionalitet i et sikkert miljø i kraft

af OneDrive. OneDrive synkroniseres i Skyen, og det er muligt at dele dokumenter på

samme måde, som det kendes fra Dropbox. Hertil kommer, at der med O365 er

ubegrænset plads, hvilket er en fordel sammenlignet med Dropbox, som i

gratisudgaven har pladsbegrænsning.

Der er en tillid til, at man ikke sletter sin information eller handler med ond vilje, når

man forlader museet. IT-afdelingen arbejder i programmet OneNote, som er


Microsofts notat-program. Medarbejderne kunne vælge at slette alt i OneNote, hvis

de forlod museet og havde set sig sure på det, for der er ingen kontrol med

programmet. Alligevel vil informant B anbefale OneNote til kollegaer. Det indikerer,

at der er en grundlæggende tillid til, at folk ikke vil handle med ond vilje. Ifølge

informant B er OneNote bedre end en masse løse dokumenter, hvor man ikke kan

gennemskue kontekst og sammenhæng, og derfor vil han advokere for, at

medarbejderne tager OneNote til sig.

Det er vores opfattelse, at museets IT-afdeling har en holdning om, at det er okay, at

medarbejderne vælger løsninger, der passer til deres behov, selvom det gør det

svært at kontrollere:

Det e jo de tid i le e i, det e jo ige , a fi de ogle edska e , som kan opfylde de behov man har og så bruger man dem. Det gør jeg

jo selv. Man bruger jo så mange redskaber nu til dags, når man sidder

og arbejder med IT, det er jo hele tiden med at finde den smarteste

løsning til at opfylde et eller andet behov man har, og der er jo

hundredvis af redskaber, der kan lave den specifikke opgave, man vil

ha e tit. “å det e jo p æfe e e tit også. (Informant B)

Med denne holdning virker det som om, at informant B har en holdning til at

teknologi kan løse museets udfordringer på informationsområdet. Med O365 og

SharePoint er der anskaffet et nyt værktøj, som kan løse de udfordringer, som

museet oplever med Dropbox og netværksdrev. Det er dog teknokratisk utopi

(Davenport, 1992, s. 56) at tro, at teknologi alene kan løse udfordringerne. Informant

B har fokus på, at implementeringen af SharePoint kræver udarbejdelsen af struktur,

da det ellers risikerer, at blive et stort sort hul, hvor det bliver umuligt at genfinde

information. Desuden er han opmærksom på, at brugerne behøver oplæring i den

nye programpakke i O365.

Foruden computer bruger mange smartphones, som primært bruges til e-mail eller

til at læse på. Selvom Danmark har et højt forbrug af teknologi og er hurtige til at

tage nye løsninger i brug, så har museet stadig et højt forbrug af fysiske papirer.

Indhold, som vurderes bevaringsværdigt, printes ud og gemmes ikke digitalt. De

digitale systemer bruges som et redskab til det daglige arbejde, men bruges ikke

strategisk i bevarelsen af dokumenter.

6.2.1.4 Terminologi

Sprog er ikke en statisk størrelse. Betydningen, som tillægges bestemte ord, kan

ændre sig afhængig af kontekst og tid. Dette ses ofte i organisationer, hvor nogle ord

bruges i flæng uden at man er klar over, hvad de egentlig dækker over. Det drejer sig


både om ord, der er adopteret fra engelsk såsom records og danske ord. I en

dokumenthåndteringssammenhæng er det vigtigt at skabe en fælles forståelse for

de begreber, som organisationen anvender i forbindelse med dokumenthåndtering

for at undgå misforståelser. Det er altså ikke et mål at ændre på terminologien, men

blot skabe bevidsthed om den (Oliver & Foscarini, 2014, s. 71-81).

På museet stødte vi på ord, som bruges i flæng i forskellig sammenhæng. Vi

observerede, at disse ord blev brugt af informanterne uden at tænke over deres

betydning, og i interviewsituationen stillede vi heller ikke uddybende spørgsmål ved

disse ord, da det på daværende tidspunkt ikke virkede problematisk. Ved det

efterfølgende analysearbejde viste det sig, at nogle ord kan tillægges forskellig

betydning, og denne betydning er afgørende, når det kommer til

dokumenthåndtering, da det får indflydelse på navngivning af såvel enkelt

dokumenter som strukturen.

Generelt bruges ordet system om mange ting, og der kan være tvivl om, hvad der

nøjagtigt henvises til. Software, programpakker og tilgange til dokumenthåndtering

kaldes alle for systemer.

Det lader til, at der mangler sproglig afklaring om, hvad der konstituerer

genstandssamlingen, events og projekter. Genstandssamlingen, som ifølge informant

E kan ses som én samling, bliver den alligevel i daglig tale delt op efter særlige

genstande, og førhen blev der også skelnet mellem nyere og ældre samling, som

afspejlede genstandenes alder. Events og arrangementer af forskellig karakter har

den samme mangel på definition. I disse år arbejdes der generelt med projekter, og

alt har en tendens til at blive kaldt et projekt, selvom det ikke nødvendigvis er det.

Ofte er der tale om business as usual, altså et stykke arbejde organisationen plejer at

udføre, men da det er blevet in med projekter er denne terminologi blevet

adopteret.

6.2.1.5 Informationsdeling

Informationsdeling er et aspekt af kommunikation, som er en del af

informationskulturen, som der bør tages højde for, for at sikre god

dokumenthåndtering. Ofte opfatter medarbejdere information, som værende deres

egen og ikke organisationens, hvilket er en fejlagtig antagelse, som kan få indflydelse

på dokumenthåndtering i en organisation. Hvis et individ føler behov for at beskytte

sin information af konkurrencemæssige årsager, vil der ikke være villighed til at dele

informationen. Hvis det derimod drejer sig om fx personfølsomme oplysninger, er

der et juridisk incitament til at beskytte informationen, men villigheden til at dele

den åbent med resten af organisationen vil ligeledes være fraværende. Villigheden til


at dele information i organisationen bør undersøges og indarbejdes i

dokumenthåndteringen. (Oliver & Foscarini, 2014, s. 60-61).

Generelt mener man, at individer er mere villige til at dele information, hvis de har

den opfattelse, at den tilhører organisationen og ikke individet selv (Oliver, 2008, s.

365).

Eftersom museets medarbejdere arbejder i såkaldte egne systemer, har dette

indflydelse på delingen af information imellem dem. Generelt er informanterne i

stand til at genfinde den information, de selv har skabt. Hvis det kniber, har man dog

ofte en idé om, hvilke ord man kan søge efter, eller hvilke mapper man kan kigge i, fx

navngiver informant A på bestemte måder, og hun bruger hukommelsen til at søge.

Hvis hun ikke kan huske, hvilken mappe et dokument ligger i, har hun en god

fornemmelse for hvilke søgetermer, hun kan have held med. Hun kan kun finde ting,

hun selv har gemt. Jo ældre informationen er, jo sværere er det at genfinde den:

“å a skal i kelig uge pæ e h e ga g fo at fi de oget ga elt. (Informant A)

At finde dokumenter handler om hukommelse, og dermed er det personbåret. Hun

kan have en fornemmelse af, hvad hun skal søge på, når det kommer til tætte

kollegaer, selvom hun ikke kender deres struktur. Dette kan hænge sammen med

den dialog, der er om anliggender på kontoret. Alle vores informanter understøttede

denne opfattelse af, at dokumenthåndteringen er personbåret, hvilket gør det svært,

hvis ikke næsten umuligt, at finde andres dokumenter. Derfor sker deling oftest ved,

at man kontakter den person eller afdeling, som man vurderer, er i besiddelse af den

information, man søger. Deling på Fællesdrevet sker ved, at man giver modtager et

hint typisk via e-mail om, at indholdet ligger tilgængeligt, og hvilken mappe det

befinder sig i. Informant E udtalte, at hun godt ved, at det ikke nytter at sige til folk,

at de bare skal gå ind og lede.

Det er dog ikke alle, der har det sådan: Informant D udtalte, at de andre på et

specifikt udstillingsprojekt ved, at de kan gå ind på Fællesdrevet og finde hendes

tegninger, når de skal bruge mål m.m., da hun har oprettet en separat mappe på

første niveau på Fællesdrevet, som er navngivet efter denne udstilling. Om det er

tilfældet i praksis, at andre på projektet ved, at de kan finde den nødvendige

information i den pågældende mappe, eller om det udelukkende er en antagelse

informant D har, står hen i det uvisse. Hun har valgt Fællesdrevet, da hun mener, at

så længe der er tale om udelukkende intern dokumentdeling, er der ingen grund til

at bruge eksterne systemer som fx Dropbox.


Informant C har oplevet, at det er svært at få informationer fra kollegaer i andre

afdelinger, hvilket kan hænge sammen med, at kommunikationsafdelingen ofte

tænkes som en PR-afdeling og det først er for nylig, at afdelingen er tænkt tidligere

ind i forløbet:

Det e t pisk det jeg ha ople et, så e det et s æ t at få i fo atio e f a de . Fo di de åske ikke opfatte det so igtigt. (Informant C)

Der er forskel på, hvornår personer oplever, at de har behov for information, og

dette behov er ikke altid i overensstemmelse med, hvornår informationens ejermand

føler, det er nødvendigt at dele informationen. Hvis man frigav ejerskab og var mere

transparent i dokumenthåndteringen, kunne alle have adgang til den information, de

behøver, når de behøver den. Dermed er det ikke længere op til den enkelte at

vurdere, hvornår det er rette tid at involvere andre afdelinger i processen. Personer,

som er sekundært tilknyttet et projekt, vil ikke skulle bruge ressourcer på at opsøge

kollegaer for at få adgang til den nødvendige information. Informant E mener, at det

vil være for kompliceret at dele alt, men dette behøver ikke at være tilfældet, hvis

systemet understøtter en transparent informationsdeling.

For at gøre informationsgenfinding mere overskuelig, har man oprettet et separat

fotodrev for et par år siden. På grund af inkonsistent navngivning, er det dog stadig

svært at finde noget derinde, og denne skelnen mellem foto- og øvrige drev

respekteres ikke. Der gemmes fortsat billeder på de øvrige netværksdrev. Dette har

været en særlig udfordring for informant C, hvorfor navigation ofte er sket ved at

spørge kollegaer.

Selvom hun har forsøgt at bruge søgefunktion i netværksdrevene, er det aldrig

lykkedes hende, at finde det, hun søgte i første forsøg. Derfor har hun tyet til at

spørge kollegaer efter specifikt indhold, men det har også været nødvendigt for

kollegaen at skulle lede efter dokumenterne. Informant C tror, at denne forvirring er

årsagen til, at man i højere grad er gået over til Dropbox, da det virker mere

overskueligt. Det vil dog kun være overskueligt i en periode, da der efter nogen tid vil

opstå samme udfordringer omkring navngivning og adgang, som på nuværende

tidspunkt opleves i de andre systemer.

Der kan være specifikke årsager til, at nogle dokumenter ikke skal være tilgængelige

for alle medarbejdere. Det drejer sig især om dokumenter med personfølsomme

oplysninger eller museets økonomi. På Fællesdrevet er det fx kun bogholderiet, som

har adgang til regnskaber. Med disse konkrete eksempler, har IT-afdelingen sikret

disse dokumenter ved at have oprettet mapper, som kun få administrative

medarbejdere har adgang til. Det er muligt, at andre ansatte har dokumenter, som


de ikke føler, bør deles med kollegaer af forskellige årsager og disse bevares så, hvor

andre ikke har adgang. Om dette er tilfældet på museet, ved vi ikke.

IT-afdelingen har observeret, at der har været brug for andre redskaber, som bedre

kunne understøtte informationsdelingen:

[vi] er klar over at den måde man har delt informationer in-house ikke

e sket helt opti al (Informant B)

Dette vil IT-afdelingen imødekomme med et intranet. Når der har været

deltidsansatte på et projekt, og de atter er stoppet, så ligger tingene og flyder lidt,

der er tvivl om, hvem der har ansvaret for det efterladte, og information kan ikke

genfindes. Dette skal SharePoint være med til at optimere, da der er mulighed for

bedre informationsdeling i systemet. Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at

teknologi alene ikke kan løse disse udfordringer, men SharePoint kan pga. dets

funktionalitet være med til at understøtte bedre informationsdeling.

6.2.1.6 Dokumenthåndteringsadfærd – relateret til informationskultur

Dokumenthåndteringsadfærd, som er identificeret i forbindelse med analysen af

interviews i relation til det nederste niveau i ICF, er indsat i adfærdsmatricen i tabel

6.1. Det er vigtigt, at understrege, at det er vores opfattelse af, i hvilken kategori

adfærden hører, da vi ikke har fået ekspliceret årsagen bag handlingen, og derfor

ved vi ikke, hvorvidt den reelt er bevidst eller ubevidst, så kategoriseringen sker på

baggrund af vores antagelse.

Tabel 6.1: Oversigt over dokumenthåndteringsadfærd relateret til informationskultur

Ubevidst Bevidst

Uhensigtsmæssig Egne systemer

Dropbox Navngivning Fotos på

Fællesdrev Terminologi

Egne systemer

Dropbox IT-afdelingen skelner

mellem vigtig og uvigtig information, men har ikke indblik i området

Fotos på Fællesdrev

Hensigtsmæssig Navngivning Sender e-mails om

at dokumenter er tilgængelige

Specifik udstillingsmappe på Fællesdrev

Vigtige dokumenter, som har en langsigtet værdi

Personfølsomme dokumenter


Museets medarbejdere opfi der i høj grad deres eg e s ste er til dokumenthåndtering og anvender de redskaber, som virker nyttige. Dette er

generelt uhensigtsmæssig adfærd for organisationen som helhed. Brugen af egne

s ste er h ad a går alg af tek ologi, udar ejdelse af struktur og navngivning

kan både være bevidst og ubevidst. Til dels er der en tendens til at adfærd går i arv,

og man gør som personen, som var ansat i stillingen før én, eller kollegaer, gør. Til

dels vælger man at tage teknologi i brug, som kan understøtte arbejdsprocesserne

bedre end museets egne IT-løsninger er i stand til. Derfor har man fx valgt at gøre

brug af Dropbox i ret stort omfang. Dropbox har funktioner, som kan understøtte

dokumentdeling bedre end det opleves at netværksdrevene gør, men det virker ikke

som om medarbejderne er klar over, hvilken funktionalitet de egentlig mangler i

interne systemer, og hvorfor Dropbox fungerer for dem. Der mangler viden om, hvad

betydningen af at Dropbox er tredjepartssoftware betyder for museets information.

Medarbejderne mangler viden om, hvordan man hensigtsmæssigt navngiver

dokumenter, fx er inddelingen af mappen Udlån under Registreringen inddelt i

dokumenttyper, som der udarbejdes i forbindelse med udlån. Generelt synes en del

af museets terminologi at være både ubevidst og uhensigtsmæssig, da flere termer

bruges i flæng. Der er behov for at disse defineres, så alle er klar over, hvad der

refereres til, når bestemte ord bruges.

Selvom der er oprettet et separat netværksdrev til billeder, bliver nogle billeder

alligevel gemt på Fællesdrevet. Det kan både skyldes en ubevidst adfærd, hvor den

enkelte synes, det er meningsfuldt at have billederne liggende sammen med andre

dokumenter i en mappe på Fællesdrevet. Det kan også være en bevidst handling,

som er tilfældet med en mappe på første niveau i Fællesdrevet, som har til formål at

samle al information i relation til en specifik udstilling. Dette vurderes i denne

sammenhæng at være uhensigtsmæssigt, da det ikke er den måde, museet har

vedtaget at håndtere billeder på. Denne måde at gribe dokumenthåndtering an på er

dog fordelagtig, da det understøtter record series, men på nuværende tidspunkt er

det ikke i overensstemmelse med museets måde at håndtere dokumenter og

billeder på.

Det er hensigtsmæssigt at sende e-mails til kollegaer om, at der nu ligger nyt indhold

tilgængeligt på netværksdrevene i forbindelse med et samarbejde, hvor man har

behov for at dele dokumenter. Selvom det resulterer i en række e-mails til kollegaer,

så er man sikret altid at have adgang til den nyeste version. Alternativt skulle

dokumenter sendes som vedhæftede filer, hvilket ville være mindre

hensigtsmæssigt, eller modtager ville skulle være opsøgende efter nye dokumenter,

hvilket ikke er særlig realistisk, som en af vores informanter nævner.


IT-afdelingen er bevidst om, at museets information kan inddeles i grader af

vigtighed og deres intention er, at SharePoint skal understøtte håndteringen af

vigtige dokumenter. Dette skyldes muligvis en kultur om, at man har fokus på, hvad

der har en langsigtet værdi i en museumssammenhæng. I en digital sammenhæng,

hvor medarbejdere skal være i stand til at finde deres information, er værdien af det

enkelte dokument af mindre betydning. I museets tilfælde bør al

dagligdagsinformation behandles lige, da medarbejderne ikke skelner mellem,

hvilken værdi et givent dokument måtte have. De har behov for ét sted til alle

dokumenter, i stedet for at der findes systemer til forskellige typer af dokumenter.

Foruden de dokumenter, som har en langsigtet værdi, er der fokus på korrekt

håndtering af dokumenter med fx personfølsomme dokumenter. Der er oprettet

separate mapper på Fællesdrevet, som det kun er få administrative medarbejdere,

der har adgang til, så ikke alle medarbejdere kan få adgang til denne information.

6.2.2 Informationsrelaterede kompetencer

Alle på museet håndterer dokumenter. Når måden at håndtere dem på ændres, er

det vigtigt, at alle forstår den tankegang, der forsøges implementeret. Det opnås ved

at tilrettelægge kommunikation og træning omkring dokumenthåndtering, så det

tydeligt fremgår, at den nye tilgang er med til at understøtte og effektivisere

arbejdsprocesser uanset, hvilken rolle man har i organisationen.

Dokumenthåndtering skal og må ikke opfattes som en arbejdsopgave afskåret fra

alle andre, men skal ses som værende en del af alle processer, der involverer

dokumenter. (Oliver & Foscarini, 2014, s. 93). På 2. niveau i ICF er der faktorer, som

kan hjælpe med at overveje den enkeltes viden, kvalifikationer og ekspertise, som er

nødvendige for at kunne imødekomme en ny tilgang til dokumenthåndtering:

informationsrelaterede kompetencer, herunder håndteringen af information

overload samt digital literacy.

At få medarbejderne til at udøve den ønskede recordkeeping i nye systemer ved at

undervise dem i standardiserede procedurer fejler ofte, da eksemplerne i træningen

ligger fjernt fra medarbejderens normale arbejdsopgaver (ibid., s. 93).

Informationsrelaterede kompetencer omfatter viden og kompetence til at arbejde

med information uanset format og medie.

Individets kompetencer er afgørende for at forstå og udføre standardiseret

dokumenthåndtering i en organisation. Ved at adressere disse kompetencer i

træningen, bliver træning og dokumenthåndtering mere relevant for den enkelte, da

det ikke længere handler om en ekstra arbejdsopgave, men om redskaber til at

håndtere information effektivt. (ibid., s. 94-95).


Der er en lav medarbejderomsætningshastighed på museet, og derfor er der ældre

medarbejdere iblandt personalet. Der er en blandet brugerskare på museet: den

yngre generation har det forholdsvist nemt med nye teknologiske muligheder, mens

den ældre generation kæmper lidt:

De e ogle de e d gtige, og så e de ogle, de e k ap så d gtige. Der er, det er en meget bred skare af brugere vi har. Altså, vi har unge

folk, der arbejder herinde, som selvfølgelig er dygtige til IT, fordi de er

født i d i det, og så e de ogle, de e k ap så d gtige, æld e isæ . (Informant B)

Folk er fra forskellige generationer, og en del af dem er ikke vant til at tænke digitalt.

Mængden af teknologi og de kompetencer, som det kræver at tage systemer til sig

og holde styr på digital information, er en udfordring for ældre generationer, som

ikke er vokset op med disse teknologier. I dag er IT en integreret del af hverdagen,

både privat og på arbejde og derfor er det vigtigt, at museets medarbejdere får

udviklet deres informationsrelaterede kompetencer.

Information overload

Dokumenthåndtering kan afhjælpe at mængden af information, som er til rådighed,

opleves som overvældende, kendt som information overload. Når brugere kan se, at

standardiseret dokumenthåndtering kan være med til at nedbringe følelsen af

overload, vil de kunne se fordelene i at følge den nye arbejdsform. (Oliver &

Foscarini, 2014, s. 96).

At medarbejderne udarbejder deres egne måder at holde styr på dokumenter, er en

indikation på information overload i netværksdrevene. Det er tæt på umuligt for den

enkelte at finde information, der er skabt af en anden medarbejder eller afdeling

blot ved at navigere rundt i strukturen, hvorfor man i stedet kontakter den

pågældende direkte for at få den ønskede information. Information overload handler

ikke så meget om mængden af information til rådighed, men derimod om

manglende struktur: de ansatte ved ikke, hvor de skal lede efter den relevante

information.

På museet venter de ansvarlige på et udstillingsprojekt ofte med at invitere

relevante personer til den etablerede Dropbox, til de vurderer, at der er behov for

adgang til information. Denne adfærd forklares med, at der ikke er grund til at dele

information med nogen, før det er relevant, da det er med til at skabe overload.

Dette skaber dog frustration for de kollegaer, som afventer information, og som ikke

har adgang til den:


… de e også oget ed det de o e load af h o eget i fo ation

gi e a folk … de ku e a åske godt gi e folk lidt e e … e det gø a a e ikke … elle det e såda e t aditio fo at a holder tingene tæt ind til sig og så når man skal bruge noget, så spørger

man folk og det er delvis godt og delvis dårligt, der er ligesom gode og

dårlige ting ved det, fordi det er klart at alle har rigtig mange små

projekter, de kører, så derfor er det også godt nok at man ikke ved alt

fo eget o det. (Informant E)

Der er altså ikke enighed om, hvornår et behov opstår og den medarbejder, som

mangler adgang, må kontakte den projektansvarlige for at få adgang til

informationen. Nogle medarbejdere har oplevet problemer i forbindelse med at få

adgang til Dropbox-indhold, da de ikke har fået tildelt de korrekte rettigheder. Dette

er med til at skabe et yderligere overload for de involverede, da arbejdet med at dele

information pludselig optager en del tid. Denne adgangsproces afspejler, at der er

forskel på, hvornår individer oplever, at de har behov for information, og hvad de

skal kunne med informationen.

Digital literacy

Medarbejdere har behov for at forstå, hvordan de kan arbejde effektivt med digital

information, som rangerer fra bevidsthed om onlineadfærd til forståelsen for

mellem- og langsigtet risici forbundet med digital information. Mangel på digitale

kompetencer kan resultere i at medarbejdere kan udføre deres arbejde digitalt, men

de har ikke en dybereliggende forståelse for systemerne, som anvendes og om

udbyttet er tilfredsstillende. Det kan være svært at gennemskue niveauet for den

enkeltes digitale kompetencer, da teknologi er blevet en integreret del af vores

hverdag, og de fleste har lært at benytte en række værktøjer. Derfor kan det være

svært at se, om forståelsen for systemerne er til stede. (Oliver & Foscarini, 2014, s.

96-98). Digitale kompetencer omfatter bl.a. forståelsen af forskellen på open source

og licenssoftware, filformater og opbevaringssystemer som fx netværk, backup og

cloud computing (ibid., s. 100).

Den udbredte brug af Dropbox kan både tolkes som, at medarbejdernes digitale

kompetencer er gode, da de formår at tage ny teknologi til sig og anvende den til

deres fordel. Det kan også være et udtryk for mangel på forståelse, at de vælger at

bruge tredjepartssoftware til håndtering af organisationens information uden at

overveje mulige konsekvenser. Medarbejdernes overvejelser går langt mere på

funktionalitet end etik; systemerne skal understøtte deres arbejdsprocesser.


Mangel på digitale kompetencer kommer også til udtryk gennem museets store

printforbrug. Medarbejderne vælger ofte at printe dokumenter og der ligger tit

uafhentede print, når man besøger printeren for at hente sin udskrift. Museet

benytter stadig et fysisk arkiv til den institutionelle record, selvom mange

dokumenter i dag har en digital livscyklus. Det fysiske arkiv er en måde at kunne

danne overblik over, at hele sagen er samlet og kan arkiveres. I de nuværende

digitale løsninger, som museet bruger, lader det til, at dokumentationen er spredt

over flere lokaliteter, og det vil være omfattende at samle al dokumentation

relateret til en sag, hvis det skulle blive aktuelt. Derfor er det på nuværende

tidspunkt en fordel at printe dokumenterne, så man ved, at man har dem samlet.

Det er i for a t E s opfattelse, at a umiddelbart ikke har tænkt på at gemme

udstillingsdokumentation digitalt. De gamle filer og mapper, som er tilgængelige på

Fællesdrevet, er nærmest ubrugelige i dag. Det væsentlige indhold er printet ud og

gemt fysisk og dermed er det digitale, mangelfulde efterladenskaber.

Informant E prøver at holde sit arbejde digitalt, men er nødt til at printe

forespørgsler ud, da hun skal over og kigge i de fysiske samlinger. Dog forbliver selve

dokumentationen digital. Hun henviser til, at sekretæren er meget struktureret i sin

dokumenthåndtering, og hun synes, at hun er blevet inspireret af, hvordan denne

griber det an. Som kunsthistoriker er hun aldrig blevet undervist i god

dokumenthåndtering og strukturering. Den manglende undervisning gælder nok for

mange på museet. Medarbejdernes kompetencer ligger andetsteds, og det er først

inden for de senere år, at behovet for informationsrelaterede kompetencer er

begyndt at vise sig. Vores informanter udtrykte ønske om at blive bedre til at

håndtere deres information og få redskaber til at kunne arbejde mere effektivt

gennem forbedringer på området, gerne i form af standarder og forenkling.

Medarbejdere skal lære at tænke, at digitalt fødte dokumenter skal forblive digitale,

i det omfang det er muligt. Fx er software-installations- d er le et til li ks eller downloads, og de fleste dokumenter skabes i dag digitalt.

IT-afdelingen er bevidst om at mangel på informationsrelaterede kompetencer skal

tænkes ind i implementeringen af O365 og SharePoint:

… h is u i a e sagde, at da vi for en måned siden implementerede

Office 365, at vi også bare fik lavet SharePoint, og vi fik lavet OneDrive,

h is i s ide det i ho edet på uge e he , så ille de eksplode e. (Informant B)


Implementering er nødt til at ske i faser, for at medarbejderne kan nå at lære at

bruge de enkelte programmer og systemer. Det ville være uoverskueligt for dem,

hvis alt blev ændret på én gang. Derfor har medarbejderne ca. et halvt år til at lære

de nye funktioner i O365 (fx nyt layout, større integration og Lync), derefter starter

IT-afdelingen i et roligt tempo med implementeringen af SharePoint.

Det er vores opfattelse, at IT-afdelingen har en holdning til, at det er okay, at

medarbejdere vælger løsninger, der passer til deres behov, selvom det gør det svært

at kontrollere, hvilket vi nævnte tidligere i analysen af nederste niveau i ICF. Denne

holdning kan tage afsæt i, at informant B har en antagelse af, at medarbejdere må

have en vis informationskompetence og digital literacy til at kunne navigere

hensigtsmæssigt i flere systemer. Vi er dog ikke sikre på, at dette er tilfældet, da

informant B nævnte, at der er flere medarbejdere, som befinder sig på et relativt lavt

IT niveau.

6.2.2.3 Dokumenthåndteringsadfærd – relateret til informationsrelaterede

kompetencer

Dokumenthåndteringsadfærd, som vi har identificeret som relateret til andet niveau,

er begrænset, da fokus har ligget på at identificere det generelle kompetenceniveau

på museet. En oversigt over den identificerede adfærd ses i tabel 6.2. De eksempler

på adfærd, som blev nævnt i forbindelse med analysen af nederste niveau i ICF er

ikke medtaget her.

Da museet har valgt at bevare dokumenter, som har langsigtet værdi, i fysisk form,

har det resulteret i, at inaktive dokumenter, som er at finde på netværksdrevene,

kan betegnes som en form for digitale efterladenskaber. Det er typisk ældre

versioner, dubletter og ufuldstændig information, som medarbejderne kun kan have

begrænset gavn af fremadrettet. Det er uhensigtsmæssigt, da digital adgang til

Tabel 6.2: Oversigt over dokumenthåndteringsadfærd relateret til informationsrelaterede

kompetencer

Ubevidst Bevidst

Uhensigtsmæssig Digitale efterladenskaber

Kontakter kollegaer for at få adgang til information

Venter med at give adgang

Print

Hensigtsmæssig Strukturinspiration


information kan lette informationsgenfindingen, og hvis information er tilgængeligt i

digitalt format, kan det være, at det vil blive konsulteret oftere, end hvis man er

nødsaget til at opsøge det fysiske arkiv. Det digitale indhold kan også være med til at

skabe et overblik over museets tidligere arbejde og delelementer i projekter, som

kan være inspiration til fremadrettet arbejde.

Som tidligere nævnt, har medarbejderne en tendens til at følge i eksisterende

fodspor, når det drejer sig om dokumenthåndtering. Nogle er dog gode til at drage

inspiration fra andre, der kan lette deres dagligdag, som fx er tilfældet med

informant E, som har hentet inspiration fra sekretærens struktur. Det er

underordnet, om strukturen er hensigtsmæssig eller ej, adfærden er

hensigtsmæssig, men den er ikke understøttet af de fornødne kompetencer til at

forstå, hvorvidt strukturen er hensigtsmæssig eller ej.

Da museets nuværende IT-løsninger ikke understøtter optimal informationsdeling,

arbejder medarbejderne sig rundt om den manglende funktionalitet ved at spørge

kollegaer efter bestemt information. Det er en bevidst adfærd, da den enkelte

medarbejder sjældent er i stand til at lokalisere andres dokumenter i

netværksdrevene eller har adgang til den Dropbox, hvor relevante dokumenter

måtte ligge. Det er dog uhensigtsmæssigt, da det forsinker adgangen til information

og informationens ejer skal løbende tage stilling til, hvem der skal have adgang til

hvad. Museet bør både finde IT-systemer, som bedre kan understøtte

informationsdeling, men personalet bør også undervises i, hvorfor det er fordelagtigt

at alle, som udgangspunkt, har adgang til al information. Fordelen ligger i, at

informationen er museets og ikke individets ejendom, og når der er transparens i

systemerne, kan den, som har et informationsbehov, selv opsøge den fornødne

information uden barrierer.

På nuværende tidspunkt føler museet behov for at have sin værdifulde

dokumentation, den institutionelle record, i fysisk format. I en tid hvor størstedelen

af information fødes digitalt og har en digital livscyklus, er det en forældet tankegang

at bevare dokumenterne i fysisk format og ikke varetage den digitale udgave. Med

de IT-systemer, som museet p.t. har til rådighed, er det dog den mest fordelagtige

løsning, da der ikke er nogle kontrolinstanser i dem.

6.2.3 Dokumenthåndteringsadfærd

Oliver & Foscarini har ikke medtaget anden konkret informationsadfærd end

informationsdeling i deres rammeværktøj. Som vi påpegede i afsnit 3.5.1, er det

nødvendigt at forstå medarbejdernes øvrige dokumenthåndteringsadfærd, så

systemer, retningslinjer og undervisning kan tilpasses, så der er overensstemmelse.


Vi har allerede opridset en del af medarbejdernes adfærd i afsnit 6.2.1.6 og 6.2.2.3.

Her opridser vi yderligere adfærd, som vi har identificeret.

At museets medarbejdere udformer deres egen måde at håndtere dokumenter på,

kommer også til udtryk ved at man gemmer på computerens skrivebord, hvilket er

uhensigtsmæssigt, da der er risiko for at miste dokumenter. De medarbejdere, vi

talte med, er klar over, at dette er uhensigtsmæssig adfærd, og de bruger derfor

netværksbaserede løsninger som det personlige drev eller lade vedhæftede

dokumenter forblive i Outlook. For eksempel gemmer informant E forespørgsler i

Outlook. Dokumenter, som hun regner med at få brug for igen, gemmer hun på

Fællesdrevet, men netop forespørgsler har ofte karakter af at være en

engangsopgave. Hun benytter computerens skrivebord som en form for

mellemstation i arbejdsprocessen, men lagrer ikke dokumenter her. Der er således

tale om bevidst adfærd, som ikke udgør en risiko for museets information, selvom

adfærden kan karakteriseres som uhensigtsmæssig. Et andet eksempel er, at

informant C bruger det personlige drev til at arbejde på dokumenter, og når det så er

klart til at blive delt med andre, lægger hun en kopi over på Fællesdrevet eller i

Dropbox. Originalen bevares på det personlige drev. Denne adfærd resulterer i

dubletter på tværs af systemer. Det indikerer også, at de fælles netværksdrev anses

som et sted til dokumentdeling og ikke til et sted, hvor man arbejder med sine

dokumenter. Informant E er begyndt at rydde op i sin forgængers mapper på

Fællesdrevet, men det er et omfattende arbejde pga. mængden af dubletter.

Den individuelle tilgang til dokumenthåndteringen kommer også til udtryk i

navngivningen af mapper på Fællesdrevet. Der er flere mapper med samme navn på

drevet, og det er vores vurdering, at det er konteksten, der forsøges bevaret. Nogle

medarbejdere har brug for billeder eller tekster i en bestemt sammenhæng og

gemmer dokumentet i en særlig kontekst i stedet for relateret til emne. For

eksempel findes der presseklip i Events-mappen, da de er en del af arbejdet i

forbindelse med et konkret event, men teksten kan også ligge i Presseklip-mappen,

som samler alle tekster uanset kontekst. Det resulterer i, at det opleves som ret

tilfældigt, om noget findes ved at klikke rundt i Fællesdrevet. Informant C bruger

meget tid på at forsøge at navigere rundt efter det indhold hun skal bruge, ofte

forgæves og hun må bede kollegaer om hjælp.

At dokumenthåndteringen er individuel, betyder at den tager afsæt i den enkeltes

beho . Vi tolker, at i for a t D s doku e thå dteri g tager udga gspu kt i he des eget behov og hendes forventninger til andres behov. For eksempel er tegninger

relateret til ét udstillingsprojekt spredt over flere mapper på flere niveauer, og hun

rationaliserede dette med, at ikke alle tegninger er relevante for kollegaen, som også

er engageret i projektet. Informant E kan godt se et potentiale i, at alle tegninger


ligger samlet, så man ved, hvor de er og den enkelte, som har behov for at se på

tegninger, kan vurdere, hvad man har behov for. Adfærdens placering i

adfærdsmatricen ses i tabel 6.3.

6.2.4 IT i organisationen

Øverste niveau i ICF udgøres af medarbejdernes tillid til

dokumenthåndteringssystemer og styringen af IT i organisationen. Faktorerne er

åbne for forandringer, men er mest modtagelige, hvis de tilgås med en forståelse for

de underliggende niveauer. (Oliver & Foscarini, 2014, s. 125).

6.2.4.1 Styring af IT og information

På øverste niveau af ICF-pyramiden er fokus på de funktioner i organisationens

teknologiske infrastruktur, som håndterer information. Infrastrukturen rummer

computere, data, personale, kommunikationskanaler, software og ledelsesansvar.

Det drejer sig om, hvordan, hvor og hvorfor enkeltdele passer ind i helheden,

hvornår der er behov for dem samt, hvorfor og hvordan forandringer

implementeres. Der er tale om en holistisk tilgang, som bør tage højde for

informationskulturen, som identificeres på ICFs underliggende niveauer. (ibid., s.

126-129).

Museet er en lille IT-organisation. Der findes mange løsninger på museet, og den

enkelte medarbejder vælger de teknologiske løsninger, som vedkommende har

kendskab til, og som synes at løse behov. Dette er typisk for et informationsanarki,

som er kendetegnet ved, at der mangler overordnede informationspolitikker, hvilket

resulterer i, at individer skaber og håndterer deres egen information (Davenport,

1992, s. 56). Man kan få det indtryk, at hvert individ har sin egen ø af information, og

der kræves rutefly for at komme mellem øerne.

IT-afdelingen administrerer adgangsrettighederne i netværksdrevene, så det kun er

autoriserede personer, som har adgang til fx personfølsomme oplysninger.

Tabel 6.3: Oversigt over øvrig dokumenthåndteringsadfærd

Ubevidst Bevidst

Uhensigtsmæssig Computerens skrivebord

Gemmer dokumenter flere steder

Computerens skrivebord

Hensigtsmæssig


Derudover har IT-afdelingen intet med netværksdrevene at gøre – de bruger heller

ikke selv drevene til deres dokumenthåndtering.

Der er ingen, der rydder op i netværksdrevene, da ingen har ansvar for dem og der

mangler overblik:

... de e jo i ge de ha o e lik o e . folde e, det ka jo ikke lade sig gø e. (Informant B)

Ansvaret for Fotodrevet ligger hos kommunikationsafdelingen, men det er ikke vores

opfattelse, at de plejer indholdet ved at rydde op i det indimellem. Det har resulteret

i kaos, og derfor efterlyser medarbejderne ny struktur og ansvar. Medarbejderne er

bevidste om, at der må være mere hensigtsmæssige måder at gribe

dokumenthåndteringen an på:

De å æ e e åde, h o det he ka gø es, del ist at a ikke duplikerer i forskellige ting, men også at man meget hurtigere kan finde

det. (Informant E)

IT-afdelingen vurderer ikke, at de kan få opbakning til, at der skal ryddes op på

Fællesdrevet og det eventuelt skal lukkes, da der ligger vigtig information på drevet,

og mange medarbejdere bruger det på nuværende tidspunkt. Det ville være teknisk

muligt at fastfryse indhold på Fællesdrevet, men IT-afdelingen tror ikke, at der vil

være opbakning til denne handling. De mangler ikke argumenter for at nedlægge

Fællesdrevet, men føler ikke, at de har en position til at gøre det. Der skal

opbakningen komme fra øverste del af organisationen. Informant E nævnte, at der

er en del gamle vaner i huset, men det er muligt at ændre adfærd. Ønsker man at

ændre noget, skal man præsentere et godt oplæg med gode argumenter, så er folk

lydhøre, men det tager tid.

IT-afdelingen har foreslået implementering af O365 og SharePoint for blandt andet

at løse nogle af udfordringerne, som medarbejderne har med dokumentdeling i

museets eksisterende løsninger. De har observeret, hvordan Dropbox vinder mere

frem, og fra et IT-sikkerhedsmæssigt perspektiv er dette uhensigtsmæssigt.

Forvirringen, som medarbejderne oplever, tror Informant B handler om manglende

struktur, derfor er dette et af fokusområderne i opsætningen af SharePoint. Tanken

er at oprette en projektstruktur, da SharePoint i første omgang er tænkt som et sted

at dele information på projekter. Det virker som om, at det er den funktion Dropbox

udfylder på nuværende tidspunkt. Andre dokumenter, som ikke er relateret til

projekter, skal fortsat håndteres andetsteds som fx på individets personlige

netværksdrev eller i Fællesdrevet. Det virker derfor, som om IT-afdelingen nærmere


har valgt O365 og SharePoint ud fra systemets funktionalitet i stedet for ud fra

museets behov, da systemet vil være endnu et sted, hvor medarbejderne kan

arbejde med deres information, uden at der bliver en bedre sammenhæng i

dokumenthåndteringen.

Tanken bag at lade SharePoint erstatte brugen af Dropbox er dog fornuftig nok. Det

er etop Drop o fu ktio alitet, so edar ejder e ærdsætter, og de e ø sker de overført til et, for museet, mere passende system:

… h is a ha de e standard med, at man vidste, at hver gang der

kom en udstilling, så blev der oprettet en Dropbox og så var den der, og

så var al informationen der, det var måske en god praksis at have, det

ville måske gøre det lidt lettere, så man ikke skulle genere hinanden så

meget ved hele tiden at spørge efter information, så ja, det kunne man

godt tæ ke sig, h o i gø det på de a de åde u, ik’, at a få æ est så lidt i fo atio . (Informant E)

Informant E bruger Dropbox som eksempel, men i interviewet fremgik det, at hun

benyttede Dropbox som en term, der dækkede over den funktionalitet, som hun

efterlyser i museets dokumenthåndtering.

Derudover kræver SharePoint retningslinjer. Det nytter ikke, at alle kan gøre som det

passer dem, for så bliver det umuligt at finde noget igen, og så er man samme sted

som nu med netværksdrevene. Retningslinjerne vil udgøres af rettigheder og

hierarki. Med SharePoint skabes der transparens i dokumenthåndteringen, personer

kan se, hvilke dokumenter der er, men ikke nødvendigvis have adgang til dem. Dette

vil lette søgning, da man potentielt kan finde ud af om den ønskede information er

tilgængelig i systemet, og det blot handler om rettigheder til dokumentet. Dette

kræver dog enighed om bl.a. navngivning og struktur.

Retningslinjer indenfor dokumenthåndtering efterlyses også. Det drejer sig særligt

om regler for hvor og hvordan, man bør gemme ting. Museet starter ofte nye

projekter op, og det er en tilbagevendende udfordring, at der er tvivl om, hvor man

skal gemme indhold, relateret til projektet henne. Museets nuværende

dokumenthåndteringsløsning er ikke fremtidssikret, fordi der ingen retningslinjer er,

og håndteringen er individuel, hvilket fortsat vil gøre det svært at finde dokumenter.

Informant A er interesseret i at implementering af O365 sker snarligt, og at det bliver

godt, og de medarbejdere, vi har talt med, virker positivt indstillet overfor initiativet.


IT-afdelingen havde, da vi gennemførte dataindsamlingen, endnu ikke orienteret så

meget om O365 og SharePoint og, hvad dette kommer til at betyde for

medarbejdernes arbejde. Medarbejderne efterlyser mere information om IT-

projektet i 2015. Det kom ret pludseligt for informant E, at der ville blive installeret

ny software på hendes computer. Selvom der er tillid til IT-adelingens arbejde, synes

nogle medarbejdere, at der mangler rettidig information, når der sker ændringer. IT-

afdelingen prøver på at tage hensyn til brugerne ved ikke at give dem unødig

information, hvilket måske resulterer i, at de informerer for lidt. Når medarbejderne

oplever IT-mæssige udfordringer, fortæller IT-medarbejderne ofte ikke, hvordan de

løser problemerne. Det virker, som om det er nemmere at løse brugerens problem i

stedet for at lære dem selv at løse det fremover. Det er naturligvis en afvejning af

problemets karakter, men eftersom medarbejderne efterlyser at blive bedre til IT, er

det en oplagt mulighed for IT-afdelingen at øge medarbejdernes

informationsrelaterede kompetencer. Manglende information kan føre til modstand

mod forandringer og dermed modstand mod IT-projektet.

6.2.4.2 Tillid

Det er ikke nok at udvikle best practice tilgange til dokumenthåndtering, det er

nødvendigt at tage højde for det menneskelige aspekt ved disciplinen for at sikre, at

retningslinjer håndhæves. Dette kræver at medarbejdere har tillid til

dokumenthåndteringssystemer og de personer, som kan hjælpe med udførelsen.

Hvis tilliden mangler er resultatet, at dokumenter fortsat vil være i hænderne på de

enkelte individer. (Oliver & Foscarini, 2014, s. 144).

Gennem forståelse af informationskulturen er det muligt at bygge bro mellem den

opfattelse brugerne har om dokumenthåndtering, og hvordan det bør foregå i

praksis, fx om de har tillid til at de i fremtiden vil kunne finde information, når den

nye tilgang tages i brug. (ibid., s. 153). Tilliden kan styrkes gennem kommunikation,

hvor brugerens udfordringer mødes med dialog.

Der mangler tillid til netværksdrevene, og den manglende tillid består i, at

medarbejderne ikke kan finde den information, de søger, og de ved ikke, hvor de skal

placere deres dokumenter henne i den nuværende struktur. Det har tidligere været

et problem med pladsmangel på netværksdrevene, men det er ikke længere

tilfældet. Alligevel sidder denne begrænsning i hukommelsen, og et par af vores

informanter henviser til, hvordan denne pladsbegrænsning besværliggjorde deres

håndtering af billeder i en periode.

Det er IT-afdelingen, som har fremlagt forslag om at implementere O365 og

SharePoint og baseret på den tillid, der er til IT-medarbejderne, er systemerne blevet

godkendt. IT-medarbejderne har frihed i deres arbejde, og med det følger der


ansvar. Det er tydeligt, at der er tillid til IT-afdelingen, og der bliver lyttet til deres

ideer. Vores andre informanter udtrykte sig generelt positivt om IT-afdelingen, deres

daglige arbejde og de initiativer de tager, som er med til at optimere

arbejdsprocesserne på museet.

Således er der tillid til at O365 vil forbedre processerne på museet, fx ved at man

slipper for pladsproblemer i Dropbox:

… h is a ku e fi de ud af, at uge det he o de tlig, at det ille æ e et si dss gt godt edska . (Informant C)

Da det for øjeblikket opleves som rodet, at navigere i informationssystemerne og

finde den information, der er relevant, er medarbejderne bevidste om, at det vil

kræve en ændring af måden information håndteres på. En ændring de er

imødekommende overfor, da den nuværende løsning er mangelfuld.

Den tillid, som der er til medarbejderne i IT-afdelingen, bør de udnytte til at gøre folk

mere selvhjulpne. Det er vores antagelse, at det ofte er nemmere, blot at løse

problemet for brugeren end at bruge tid på at forklare årsagen til problemet og

undervise brugeren i, hvordan de undgår det fremover. Nogle af brugerne ønsker

dog at udvikle deres digitale kompetencer, og dette kan IT-medarbejderne være

behjælpelige med. Det er klart, at det er en afvejning mellem tid og problem samt

hvad løsningen på problemet er. Nogle problemer er af så teknisk karakter, at det

ikke er rentabelt at undervise brugere i problemet, mens andre problemer er

adfærdsrelaterede og mulige at ændre på gennem dialog og undervisning.

6.3 Systemaspektet I analysens første del har vi præsenteret både den uhensigtsmæssige og den

hensigtsmæssige adfærd, der foregår blandt museets medarbejdere i forhold til

dokumenthåndteringspraksissen. Det er adfærd, der har karakter af at være enten

ubevidste eller bevidste handlinger.

I denne del af analysen og diskussion vil fokus ligge på museets systemer og

informationsarkitektur. Som tidligere understreget, påvirkes dette af organisationens

informationskultur, dokumenthåndteringsadfærd og informationsrelaterede

kompetencer, men disse elementer påvirkes ligeledes af systemernes funktionalitet.

Derfor vil denne del af kapitlet undersøge, hvorvidt funktionaliteten understøtter

samarbejde, og herunder dokumentdeling blandt museets medarbejdere.


Dette afsnit indledes med at klarlægge medarbejdernes indbyrdes samarbejde og

deling af information og dokumenter, efterfulgt af systemernes funktionalitet.

Herefter vil vi afdække og analysere organiseringen herunder indhold, struktur og

navngivning.

6.3.1 Samarbejde

Medarbejdernes indbyrdes samarbejde er præget af at være en projektorganisation

med teams, som tidligere beskrevet. Hver afdeling på museet har deres

hovedansvarsområde og daglige opgaver herunder, men de samarbejder også i høj

grad på tværs i projekter. Projekter og projektsamarbejde er en del af

medarbejdernes dagligdag. Udover møder understøttes samarbejdet og deling af

information og dokumenter via forskellige systemer.

Der er enighed blandt informanterne om, at kommunikation og dokumentdeling

foregår via e-mail, Dropbox og Fællesdrevet. Vores informanter foretrækker selv at

bruge disse systemer, men de antydede også, at anvendelsen af disse systemer er

udbredt på museet og opleves som den generelle måde, hvorpå dokumentdeling og

kommunikation foregår mellem medarbejderne på museet. De er blevet en naturlig

del af medarbejdernes arbejdsgange.

6.3.2 Funktionalitet

I det følgende gennemgås hvilke funktioner, ud fra informanternes udtalelser, der er

medvirkende til, hvorfor netop e-mails og Dropbox, og ikke kun netværksdrevene,

anvendes til dokumentdeling og -håndtering. O365 og SharePoint vil også blive

behandlet.

Fællesdrevet

Fællesdrevet er det system og lagringsted, som museet primært anvender til deres

elektroniske dokumenter. Alle medarbejdere, der producerer dokumenter har

adgang til Fællesdrevet. Dog er det kun administrationen og ledelsen, som har

adgang til mappen Administration, og foruden disse to medarbejdergrupper, har

museets mellemledere adgang til mappen Ledergruppen.

Medarbejderne har mulighed for at tilføje og slette dokumenter i de mapper, de har

adgang til. I forbindelse med projekter samarbejdes der som oftest med eksterne

parter såsom en fotograf og andre museer. Disse parter har ikke adgang til

Fællesdrevet, og det er derfor ikke muligt at dele information eller dokumenter med

dem ad den vej. Fællesdrevet kan således ikke understøtte samarbejde mellem

museet og eksterne parter. Internt på museet vanskeliggøres genfinding af

dokumenter og dokumentdeling af rod og manglende struktur i Fællesdrevet.


Strukturen på Fællesdrevet vil blive analyseret og diskuteret senere i dette kapitel.

Disse begrænsninger har resulteret i, at medarbejderne ikke udelukkende anvender

Fællesdrevet, men har fundet andre systemer, der bedre understøtter samarbejde.

E-mail

E-mails tillader og understøtter nem og hurtig kommunikation. Den primære

kommunikation og dokumentdeling foregår mellem museet og dets eksterne parter

foregår via e-mail. Kommunikation og dokumentdeling internt på museet foregår

ligeledes via e-mail. Det medfører, at en del dokumenter håndteres og bevares i den

enkelte medarbejders inbox, da det er muligt at organisere sine e-mails i mapper:

Og så fo søge jeg at dele det i d i appe i i ail i o ... “å det har egentlig resulteret i, at have utrolig mange mails eller utrolig

mange mapper i vores inbox. Og generelt bruger folk herinde meget

mail til at kommunike e. (Informant C)

Det understreges også i denne udtalelse, at kommunikation foregår meget på e-mail.

E-mails fungerer også til at viderebringe information til ens kollegaer om, hvor et

dokument er gemt i Fællesdrevet:

Jeg se de o alt et li k til de folk, der er involveret og siger den

ligger under Fællesdrevet, udlån, 2005 eller et eller andet, så sender jeg

et link til dem, hvor jeg ligesom kopierer linket, for jeg ved godt at det

kan gå galt, hvis man bare siger gå ind og led, fordi vores Fællesdrev er

meget fyldt, man åbner det, og så skal man scrolle ned to gange for at

å det hele ... (Informant E)

Det understeger, at medarbejderne er bevidste om, at det er besværligt at finde

andres dokumenter på Fællesdrevet, hvis man ikke har en idé om, hvor man skal

lede efter det. Nogle medarbejdere, som fx informant E, har en hensigtsmæssig

adfærd med at navigere kollegaer i retning af dokumentplaceringen på Fællesdrevet

i stedet for at sende dokumentet som en vedhæftning, som øger antallet af

versioner og dubletter.

E-mails anvendes til forskellige formål, men vedrørende dokumenthåndtering

problematiseres anvendelsen. Det er ikke alle, som har en ligeså ønskværdig adfærd

som informant E, og derfor foregår dokumentdeling stadig, for nogles

vedkommende, ved at dokumenter vedhæftes i en e-mail. Hvis den enkelte

medarbejder ikke overfører alle dokumenter til Fællesdrevet, vil der være

information, som resten af museets medarbejdere ikke har adgang til, og som ikke


håndteres og bevares hensigtsmæssigt. Én af informanterne er opmærksom på den

begrænsning, som Outlook har som lagringssted:

... på i Outlook ha jeg u de appe fo udlå og fo h e t e kelt udlån har jeg en mappe og for registrering og for ting i Regin, så jeg har

ret mange mapper derude, som hjælper mig, men de er jo ikke delt med

ogle a d e ... (Informant E)

Dette indikerer, at e-mail også benyttes som eget lagringssted til dokumenter, som

ikke vurderes at være relevant for andre medarbejdere. Konsekvensen er, at

stedfortrædere og organisationen som helhed, ikke har indblik eller adgang til disse

informationer.

Dropbox

Dropbox giver brugeren mulighed for at gemme dokumenter online og på sin

computer, tablet eller smartphone. Dokumenter i en Dropbox-mappe kan deles med

andre. Når en bruger uploader sine dokumenter på nettet eller sin computer, så

synkroniseres de til alle andre enheder brugeren har installeret sin Dropbox-konto

på. (Dropbox, 2015).

Det er nogle af disse funktioner, der tiltaler mange ved at anvende Dropbox til fx

deling, og dette gør sig også gældende for museets medarbejdere. Det er to faktorer,

der har indflydelse på, hvorfor medarbejderne i mange tilfælde bruger Dropbox. Det

ene er, at det er simpelt og nemt:

… jeg t o at det e ge e elt, at folk ha ugt D op o e e, fo di det på en eller anden måde virker mere overskueligt. At så laver vi lige en

appe he . (Informant C)

Altså fo di så e de ogle p ojekte , h o det ha a så kø t i Dropbox og så bliver det ligesom ved med at køre der. Fordi det er

e est og det ed i allesa e . (Informant A)

Dropbox virker mere overskueligt i et projektsammenhæng, hvor medarbejdere skal

dele dokumenter. Dropbox understøtter også bedre delingen med eksterne parter,

da de kan inviteres til at få adgang til udvalgte mapper.

Den anden årsag til anvendelsen af Dropbox er, at systemet understøtter

fleksibilitet, så medarbejdere kan tilgå indhold hjemmefra, hvilket ikke er en

mulighed, når Fællesdrevet anvendes til dokumentdeling. Det er muligt for få

medarbejdere, herunder direktøren, at tilgå Fællesdrevet via VPN.


O365 og SharePoint

Fællesdrevet, dets funktionalitet og struktur, understøtter ikke dokumentdelingen og

-håndteringen på museet optimalt. IT-afdelingen har peget på O365 og SharePoint,

som en generel IT-opgradering og løsning, men også et redskab, der skal understøtte

arbejdsgangene i en projektorienteret organisation, som museet er. I afsnit 5.2

præsenterede vi begrundelserne for valget af O365 og SharePoint samt deres

funktioner. Men i forlængelse af de førnævnte systemer og services, er det især

samarbejde i projekter og fleksibilitet, som O365 og SharePoint skal understøtte.

Da O365 er integreret i Skyen, vil det derfor være muligt for alle medarbejdere at

tilgå al indhold de har gemt i deres OneDrive og i SharePoint hjemmefra. Det er den

fleksibilitet flere medarbejdere efterspørger, og som på nuværende tidspunkt er

noget medarbejderne løser ved e-mails og Dropbox. Ønsket om implementeringen af

SharePoint skyldes bl.a. understøttelsen af bedre dokument- og informationsdeling

på museet:

… at det giver mulighed for, at vi på sigt kan lave lidt mere

ide sdeli g ed “ha ePoi t. Det a e af ho edå sage e … fo di at det har der været brug for herinde, fordi vi også er klar over at den

måde man har delt informationer in-house ikke er sket helt optimal… (Informant B)

Da SharePoint er et avancereret dokumenthåndteringssystem og

vidensdelingsportal, undlader vi at diskutere generelle funktioner og muligheder. Det

er ikke blot muligt at opsætte SharePoint til den enkelte organisations behov, men

også til den enkelte medarbejder. I modsætning til Dropbox, så er alt der gemmes i

O365, herunder SharePoint, sikret via backup hos Microsoft.

6.3.3 Sikkerhed

IT-afdelingen har fokus på IT-sikkerheden på museet. Det er både beskyttelse mod

virusangreb på museets computere og backup af al data, som museets ansatte har

gemt på netværksdrevene og deres Outlook-konto.

På nuværende tidspunkt er der ikke en fuldstændig backup af alle museets

dokumenter, da medarbejderne anvender Dropbox og til dels computernes

skriveborde. Dropbox har IT-afdelingen ingen adgang til og kontrol over, da det er

tredjepartssoftware. Informant B siger om problematikkerne ved Dropbox:


Hvis folk glemmer deres Dropbox [login] eller den bliver misbrugt ...

det giver bare en risiko for at museet kan miste noget arbejde, som vi

ikke ha ulighed fo at få til age, fo di i ikke ha ko t olle o e det. (Informant B)

Dette har museet heldigvis ikke oplevet endnu, men det er en reel risiko.

Computernes skriveborde har IT-afdelingen ingen mulighed for at tage backup af, da

det ikke er en del af museets netværksdrev. Der er derfor risiko for, hvis der er

problemer med den enkelte computer, at data vil gå tabt. Derfor ønsker IT-

afdelingen at implementere O365 og SharePoint, som indeholder en del af den

funktionalitet, som kendes fra bl.a. Dropbox, men som de kan administrere og

derved sikre museets information fremadrettet.

6.3.4 Organisering

Organisering vedrører, hvilke typer indhold museet har liggende på Fællesdrevet,

som er det primære sted for håndtering og bevaring af dokumenter. Primær i den

forstand, at det er det system, alle har adgang til, i modsætning til Dropbox,

personlige Outlook-konti og Personlig drev. Ligeledes er det vigtigt at undersøge

Fællesdrevets mappestruktur og navngivning, for at få en forståelse for, hvad der

vanskeliggør håndtering og genfinding af dokumenter.

6.3.4.1 Indhold

I dette afsnit vil vi ved hjælp af den indsamlede empiri danne et overblik over hvilke

typer af dokumenter, herunder records, museets medarbejdere producerer og

gemmer.

Vi har kun adgang til at se indhold på museets Fællesdrev bestående af de øverste

mapper Administration, Fælles og Ledergruppen. Andre steder, hvor museets

medarbejdere gemmer dokumenter, billeder, e-mails m.m. er på det personlige

drev, skrivebordet på den enkeltes computer, Outlook og Dropbox. Her kan der

være dokumenter, som bør være tilgængelige på Fællesdrevet.

Grundet specialets omfang, har det ikke været muligt at gennemgå indholdet af

samtlige dokumenter på Fællesdrevet for, at klargøre deres præcise indhold og

derved records-type. Vi vurderer dokumenternes indhold på baggrund af

navngivning og/eller hvilken mappe, de er placeret i.

I afsnit 3.3 defineredes records, og som tidligere skrevet dokumenterer de

forretning, beslutninger og aktiviteter på alle områder i museets drift. Ophav, format

eller emne har ingen indflydelse på, om det er en record eller anden dokumenttype.

Et museums dokumenter kan inddeles i tre kategorier, som præsenteret i afsnit

3.3.1: 1) generelle forretnings-, operationelle- og administrative dokumenter,


2) institutionelt arkiv og 3) collections management dokumenter. Disse dokumenter

har en særlig værdi for museet, som kan have karakter af at være administrativ,

bevisførende, økonomisk/juridisk og historisk/forskningsmæssig, hvorfor disse

dokumenttyper er vigtige at identificere og håndtere hensigtsmæssigt.

I det følgende vil vi klarlægge hvilke record series, der forefindes på museets

Fællesdrev inddelt i mapperne på drevets øverste niveau: Administration, Fælles og

Ledergruppen.

Administration indeholder dokumenter tilhørende alle de nævnte records-

kategorier. Da vi ikke har adgang til at se indholdet af dokumenter, er det ikke muligt

for nogle af dokumenterne, at vurdere, om de blot er en forretnings- eller

operationel record, eller om der er tale om en collections management record. Dog

optræder der en mappe under Dokumenter kaldet Udlån. Det er ikke utænkeligt, at

der i denne mappe forefindes collections management dokumenter.

Indholdsmæssigt er der færrest dokumenter i Ledergruppen med få dokumenter i

kategorierne generelle forretnings-, operationelle- og administrative dokumenter og

det institutionelle arkiv.

Fælles er den mappe af de tre, der indeholder flest dokumenter. I Fælles er der

collections management dokumenter i undermappen Biblioteket og i en anden

undermappe, navngivet efter en af museets samlinger. Det er eksempelvis lister over

museets genstande, udlånslister og låneaftaler.

I tabel 6.4 ses en oversigt over records-typerne i de tre mapper. I tabellen over

Fællesdrevets indhold, ses der tydeligt overlap i dokumenter omhandlende de

samme funktioner. De er således spredt i mapperne på Fællesdrevets øverste

niveau.


Dokumenterne er ikke tilgængelige for alle medarbejdere, da Administration og

Ledergruppen er forbeholdt bestemte medarbejdere på museet. Det er på den ene

side problematisk da medarbejdere, der kun har adgang til Fælles og højst

sandsynligt ikke har en ide om, at et eventuelt relevant dokument eksisterer og er

gemt i fx Administration. Spredningen kan også øge risikoen for, at dubletter kan

forekomme. Det ses med eksempelvis et presseklip om museets cafe fra 2010: Det

forekommer både i Administration og Fælles. I Administration ser strukturen således

ud:

Tabel 6.4: Oversigt over records-typerne i Fællesdrevet

Generelle forretnings-,

operationelle- og

administrative records

Institutionelt arkiv

Collections

management

records

Administration Udstillinger Facilitering af læring Styring af museet Håndtering af kommercielle aktiviteter Udvikling af eksterne relationer Håndtering af ressourcer

Referater og notater af museets bestyrelse Referater og notater fra udvalg Årsberetning Organisations- og forretningsplaner Filer om genstande Bygningsdokumenter

Muligvis records om dokumentation af udstillinger

Ledergruppen Styring af museet (handleplaner) Håndtering af ressourcer (personale)

Referater og notater fra ledergruppemøder

Fælles Udstillinger Facilitering af læring Håndtering af kommercielle aktiviteter Udvikling af eksterne relationer

Referater og notater fra udvalg Årsopgørelser Filer om genstande Register over anskaffelser Register over lån

Forefindes i mappen Biblioteket og en anden mappe, der udgør en af museets samlinger. Eks. lister over museets genstande, udlånslister og låneaftaler


Administration – Dokumenter – Kommunikation – Presseklip – 2010.

I Fælles ligger dokumentet under:

Fælles – Kommunikation – Presseklip – REST – Presseklip generelt.

Museets nuværende håndtering af dokumenter er ikke i overensstemmelse med

tanken bag record series. Det at opfatte og håndtere dokumenter som record series

er essentielt for, at der kan lægges en plan for den systematiske håndtering af dem.

Håndtering af dokumenter i record series vil også afhjælpe på omfanget af dubletter,

da dokumenter, der indgår i den samme sammenhæng, samles et sted. Det er

nemmere at undgå dubletter i et system, hvis der er en systematisk måde at

håndtere dokumenter på, så der ikke er tvivl om, hvor et dokument skal gemmes i

strukturen.

I vores gennemgang af strukturen, har vi observeret, at der forefindes en del

dubletter på Fællesdrevet. Informant B vurderer, at der samlet set er mellem 17.500

og 20.000 i netværksdrevene. Dubletter er med til at skabe forvirring, når et

dokument optræder flere steder i en struktur og giver en unødvendig mængde

indhold i et system.

Museer kan være i besiddelse af dokumenter, som de ikke selv har produceret. Ved

kun at gennemgå indhold ud fra mappestruktur og navngivningen er det ikke muligt

for os at vurdere, om der er sådanne dokumenter i Fællesdrevet, udover fx

vejledninger og skemaer udarbejdet af offentlige eller statslige instanser.

I starten af 2015 blev der åbnet en udstilling, der er blevet til i samarbejde med

andre museer. Nogle af de dokumenter, der er produceret i forbindelse med denne

udstilling, ligger i en gråzone, hvad angår museets forpligtigelse til at bevare dem

pga. eventuel forskningsmæssig værdi. Der foreligger dokumenter med ophav fra

museets medarbejdere, men også fra medarbejdere fra de andre museer. De

dokumenter er museet ikke forpligtet til at bevare, selvom museets medarbejdere

har gemt dokumenter modtaget fra de andre museer på Fællesdrevet. For eventuel

historisk eller forskningsmæssig værdi, vil det være et af de andre museer, der skal

rettes kontakt til. Selvom museet ikke er forpligtet til at bevare disse dokumenter,

kan det være hensigtsmæssigt at bevare dem som reference fremadrettet. Ikke kun

fordi de kan have forskningsmæssig værdi, men de kan være anvendelige i

forbindelse med fremtidigt arbejde.

Inaktive dokumenter

I RM arbejdes der med aktive og inaktive records samt den endelige placering. På

Fællesdrevet er der aktive dokumenter, men der er også en del inaktive dokumenter


– de dokumenter der ikke længere er et dagligt behov for til udførsel af

arbejdsopgaver. Det er dokumenter, der bør flyttes til eksterne harddiske eller drev,

så de ikke ligger blandt aktive dokumenter, eller de bør helt slettes, da de ingen

værdi har mere, af hverken juridiske og økonomiske årsager eller af historisk

interesse. I Microsoft Office netværksdrev er det muligt at se, hvornår en fil er blevet

oprettet og ændret. Der forefindes adskillige steder i Fællesdrevet, hvor filers

ændringsdato dateres helt tilbage til 2004. Det ses bl.a. i Administration –

Dokumenter – Pe so a og de underliggende mapper, hvor dokumenterne

overvejende dateres til 2004 og 2005, som det ses på figur 6.2.

I Fælles – Skoletjenesten – Kulturnatten forefindes der bl.a. dokumenter navngivet

Kulturnatten 2006, Kulturnatten 2007 og Kulturnatten 2008, hvilket ses på figur 6.3.

Begge ovenstående eksempler viser inaktive dokumenter, som vi vurderer, museets

medarbejdere ikke længere har behov for til at udføre deres normale daglige

arbejdsopgaver. Dog har dokumenterne ikke fået ændret status fra aktive til

inaktive. Det anbefales at aktive og inaktive dokumenter holdes hver for sig, for ikke

at forvirre brugeren, som kan tage fejl af versioner, og for at sikre, at inaktive

dokumenter ikke ændres, da det fra et RM synspunkt vil ændre dokumentets

autenticitet.

Adskillige mapper, som er navngivet med personnavne, enten fornavne eller

initialer, kan tydes som mapper tilhørende tidligere medarbejdere på museet

grundet indholdets seneste ændringsdato. En af informanterne pointerer denne

Figur 6.2: Inaktive dokumenter i Administration – Dokumenter – Pe so a (redigeret

skærmprint)

Figur 6.3: Inaktive dokumenter i Fælles – Skoletjenesten – Kulturnatten (redigeret skærmprint)


problemstilling og frustration over, at mapper tilhørende tidligere ansatte stadig

forefindes på Fællesdrevet:

Og så ligge de såda ogle pe so lige appe fo folk, so ikke e a sat læ ge e … e det e so o de ikke e oge de ha auto itet til at sige dét der bruger vi ikke, så ja det er en rigtig god ting at få

gjort, for så ville det være meget nemmere for os, at sige jeg lægger

den i Fællesdrevet, for så ville folk godt selv kunne regne ud hvor det lå,

eller hvis de har glemt hvor linket er, at de kan stadigvæk logisk tænke

sig f e til at det he ok ligge u de udstilli ge . (Informant E)

De ovennævnte inaktive dokumenter er med til at skabe en unødvendig mængde

indhold i Fællesdrevet, og de slører overblikket over aktive dokumenter, som

medarbejderne har behov for til at løse de daglige arbejdsopgaver.

Løse dokumenter

En anden overvejende tendens, der udspiller sig på Fællesdrevet, er løse

dokumenter. Det er dokumenter, som medarbejdere typisk ikke ved, hvor de skal

placere i en struktur, eller det er dokumenter, som de gerne vil kunne genfinde

hurtigt eller vil sørge for, at andre kollegaer kan finde frem til. De gemmes typisk på

øverste niveau i en struktur.

I museets tilfælde ligger disse på første niveau i de tre mapper Administration, Fælles

og Ledergruppen, da medarbejderne ikke har rettigheder til at gemme indhold på

dette øverste niveau på Fællesdrevet.

På figur 6.4 ses alle løse dokumenter på første niveau i Fælles. Foruden disse løse

dokumenter, er der 37 mapper, som ikke ses på figuren.

Figur 6.4: Løse dokumenter på første niveau i Fælles (redigeret skærmprint)


Det er ikke kun på første niveau, der forefindes løse dokumenter i museets

Fællesdrev. Det ses bl.a. også dybere ned i niveauerne med eksempelvis Fælles –

Kommunikation. Før en medarbejder kan se disse løse dokumenter, skal personen

scrolle forbi 85 mapper. Den store mængde indhold på dette niveau besværliggør

navigationen. Det kan dog også være en måde at navigere udenom de mange

mapper på ved at placere løse dokumenter på så højt et niveau, da man vil vide, at

man blot kan scrolle forbi mapperne for at nå direkte til det ønskede dokument.

Figur 6.5 viser de 24 løse dokumenter, der ligger i undermappen Kommunikation.

Løse dokumenter forefindes også i Administration. På andet niveau er der en mappe

kaldet Internt. Under den optræder otte mapper. Men hvis en medarbejder scroller

ned, fortsætter det indtil man har observeret 57 løse dokumenter, hvoraf nogle, ud

fra navngivningen at dømme, bør kunne placeres i undermappen

Brugerundersøgelse 2007. Figur 6.6 viser mapperne og de første 24 løse

dokumenter.

Figur 6.5: Løse dokumenter i Fælles – Kommunikation (redigeret skærmprint)


6.3.4.2 Struktur

I en digital sammenhæng er det vigtigt, at medarbejdere forstår hele strukturen,

herunder mapper og undermapper, da de ofte kan se den hele. Det er fx tilfældet i

Fællesdrevet. Ved at få en forståelse for hele strukturen, kan medarbejdere

gennemskue, hvor dokumenter hører til og forstå, hvor de skal gemme og finde

relevante informationer. (Brunskill & Demb, 2012, s. 138-141).

I dette afsnit vil vi gennemgå to former for strukturer, som en organisation kan

vælge at udarbejde: Funktionsbaseret og emnebaseret struktur. Herefter vil vi

analysere, hvilken struktur museet har.

Et emnebaseret klassifikationssystem arrangerer records i et hierarki af emner og

underemner (Sabourin, 2001, s. 140). Ofte er emner listet alfabetisk, mens man i et

funktionsbaseret system lister aktiviteterne i sekventielt forløb (ibid., s. 143). Denne

tilgang stemmer overens med definitionen på en record, præsenteret i afsnit 3.3:

records er essentielt set information om aktiviteter og ikke om emner, objekter,

slutprodukter eller temaer, og definitionen beskriver aktiviteter som havende en

naturlig sekventiel struktur i deres initiering, udførelse og gennemførelse (ibid., s.

144).

Ifølge Xie (2007) har det tidligere været udbredt at bruge emneklassifikation, men

det er ikke fordelagtigt til records, eftersom records ofte kan relatere sig til flere

emner. Derudover er emneklassifikation ikke i stand til at indfange records i den

kontekst, de oprindeligt er blevet til i og som er en nødvendighed for at forstå den

sammenhæng, som en record er del af. Disse mangler ved emneklassifikation har

resulteret i en ny tilgang til klassifikation, som er baseret på analyse af funktioner og

aktiviteter i relation til organisationens bemyndigelse og forretningsgange. (Xie,

2007).

Figur 6.6: Løse dokumenter i Administration – Dokumenter – Internt. Der ses to dokumenter

navngivet med brugerundersøgelse og 2007, der formodes at kunne placeres i mappen

Brugerundersøgelse 2007 (redigeret skærmprint)


ISO 15489 (Dansk Standard, 2001b, s. 9) foreskriver at en funktionsbaseret struktur

skal opbygges med et første niveau, der reflekterer virksomhedens funktioner

(functions) og andet niveau skal afspejle de aktiviteter (activities), som funktioner

udgøres af. Tredje niveau bør udgøres af forretningsgange (transactions), som er en

yderligere opdeling af en funktions aktiviteter. Den australske standard AS15489,

som var forløberen for ISO15489, definerer funktion, aktivitet og forretningsgang på

følgende måde:

Functions are the largest unit of business activity in an organization.

They represent the major responsibilities that are managed by the

organization to fulfill its goals. Functions are high-level aggregates of

the o ga izatio ’s a ti ities. Xie, , s.

A ti ities a e the ajo tasks pe fo ed the o ga izatio to accomplish each of its functions. Several activities may be associated

ith ea h fu tio . (Xie, 2007, s. 2)

T a sa tio s a e the s allest unit of business activity. They should be

tasks, not subjects or record types. Transactions will help define the

scope or boundaries of activities and provide the basis for identifying

the records that are required to meet the business needs of the

orga izatio . (Xie, 2007, s. 2)

I en museumssammenhæng vil funktioner således være museets kerneområder og -

aktiviteter. Udstillingerne og samlingen er to af museets kerneområder. Foruden

udstillingerne udgør forskning og undervisning også museets kerneaktiviteter. Andre

funktioner er således medvirkende til at et museum kan eksistere og være med til at

indfri museets mål. Det er funktioner som styring af museet, håndtering af

ressourcer og drift (fx personale, økonomi, bestyrelse m.m.), håndtering af

kommercielle aktiviteter (fx drift af butik og udgivelser) samt udvikling af eksterne

relationer.

Brunskill & Demb (2012, s. 143) har udarbejdet en liste over de overordnede

museumsfunktioner og hvilke aktiviteter, der er forbundet hermed, som ses i tabel

6.5.


Museets Fællesdrev

Strukturen i Administration består overvejende af to eller tre niveauer, som det

anbefales af ISO 15489. Det er med undtagelsen af en mappe, hvor der er blevet

oprettet mapper helt ned på 7. niveau. Det vurderes ud fra ændringsdatoerne på

filerne, fra 2004 til 2011, at det højst sandsynligt er dokumenter, der bør have

ændret deres status fra aktive til inaktive eller få en endelig placering.

Strukturen i Ledergruppen består kun af tre mapper på første niveau, og det er

således kun den ene mappe, der har yderligere to niveauer.

Tabel 6.5: Overordnede museumsfunktioner og underliggende aktiviteter (efter Brunskill & Demb,

2012, s. 143)

Record gruppe

(overordnede

museumsfunktioner)

Relevante aktiviteter, som resulterer i record series

Styring af museet/ledelse

(beslutningstagende

enheder)

Bestyrelse og bestyrelsesudvalg, ledelsen og

personaleudvalg, udvikling af politiker, forretningsudvikling

og -strategi, revision og risikohåndtering

Håndtering af

ressourcer/drift

Personale, faciliteter, bygninger, arealer, sikkerhed,

økonomi og indkøb, IT, informationsstyring inkl. RM og

institutionelle arkiver

Håndtering af samlinger Anskaffelse, værdisætning, registrering, dokumentation,

katalogisering, konservering, udlån, pleje af genstande inkl.

opbevaringsfaciliteter, fortolkning af genstande og

samlinger

Håndtering af

kommercielle aktiviteter

Udlejning af mødelokaler, catering, udgivelse og drift af

butik

Arrangere udstillinger Fortolkning af genstande, håndtering af udstillingsrum og -

montre, indlån, installation af genstande

Facilitere læring og

adgang

Udarbejdelse af undervisnings- og læringsforløb relateret

til udstillinger, samlinger og bredere temaer, særlige

arrangementer, online adgang til samlinger (som måske

overlapper med håndtering af samlinger og håndtering af

ressourcer)

Udvikle eksterne

relationer

Presserelationer, relationer til lokalsamfundet og anden

fundraising


Strukturen i Fælles er mere vekslende end i de to ovenstående mapper. Nogle

mapper er inddelt i et niveau, eksempelvis:

Fælles – Nyttige filer

Andre er inddelt i to eller tre niveauer, eksempelvis:

Fælles – Skoletjenesten – kulturnatten og

Fælles – Skoletjenesten – Mødereferater – Referater

Mens andre er inddelt i helt op til syv niveauer:

Fælles – Biblioteket – Biblioteket Fælles – “a li g – Arkiver –

Pe so a a ki file + a det – Ku st e a ’s a ki –

Pe so a ’s so te i g

På figur 6.7 ses første niveau i Fælles, hvor det ses, at indhold er inddelt efter

organisatoriske afdelinger (fx Kommunikation, Biblioteket, Registreringen), emner (fx

Udvalg, Syg, Årsberetning), personer og aktiviteter (fx Festsal – leje). De løse

dokumenter på første niveau, som ses på figur 6.4, udgør til dels dokumenter, som

kunne passe ind i nogle af de eksisterende mapper, mens det for andres

vedkommende ikke umiddelbart er muligt ud fra navngivningen at vurdere, om de

kunne placeres i mapperne.

På første niveau i Ledergruppen er der tre mapper: Bilag, Dagsorden og Noter samt

én gemt e-mail. Det er tre særlige dokumenttyper, der benyttes i forbindelse med

møder.

Figur 6.7: Mapper på første niveau i Fælles (redigeret skærmprint)


Første niveau i Administration ses på figur 6.8. Her er indholdet på første niveau

inddelt efter afdelinger (Bogholderi, Sekretariat), personer, emne (Adressedatabase)

og en mappe kaldet Dokumenter i begrebets bredeste forstand. Mappen Bogholderi

er tom for indhold, og det kan tænkes, at alt hvad angår bogholderi indføres i det

separate økonomistyringssystem, museet anvender.

At kalde en mappe for Dokumenter er en relativ bred betegnelse, og for en ny

medarbejder er det umuligt at vide, hvad det dækker over. Når der klikkes et niveau

dybere ned (under Dokumenter), er der en lang række mapper, som ses på figur 6.9.

Mapperne er navngivet efter afdelinger (fx Bibliotek), organisatorisk hierarki (fx

Bestyrelsen og Repræsentantskabet), eksterne parter (fx Kulturstyrelsen og

Arbejdstilsynet), emner (fx Vedtægter), funktioner (fx Udstillinger) samt aktiviteter

(fx Ansøgninger og Arbejdsplan).

Figur 6.8: Første niveau i Administration (redigeret skærmprint)

Figur 6.9: Mapper i Administration – Dokumenter (redigeret skærmprint)


Den ovenstående analyse af de første niveauer i henholdsvis Administration, Fælles

og Ledergruppen viser, at der ingen konsekvent tilgang til navngivning og

strukturering af indhold på Fælledrevet er. Der er hverken en skarp inddeling i en

emnestruktur eller en funktionsbaseret struktur. Fællesdrevets struktur består af en

blanding af både organisatoriske afdelinger, eksterne parter, emner, funktioner,

aktiviteter og personer. Dette kan være årsag til, hvorfor medarbejderne har svært

ved at forholde sig til, hvor de skal gemme dokumenter i strukturen samt hvorfor de

har svært ved at finde kollegaers dokumenter.

Det er tydeligt at se, at der ingen retningslinjer eller regler for strukturen er.

Informant A forklarer også, at det ikke er noget, museet har for deres dokumenter

generelt, men kun for det, som informant A betegner for det administrative arkiv og

for bevaring af genstande:

Altså, i ha det so ed ø e udelukke de det ad i ist ati e a ki , hvor vi har en journalplan. Som så kun vedrører det fysiske, som er

blevet printet ud. Ellers så har vi ikke nogen retningslinjer, vi har ikke

nogen personalehåndbog, hvor der står at man selv skal styre sine ting

eller. Det er der ikke. Men der ligger selvfølgelig retningslinjer, vi er

underlagt i forhold til museumsloven. Hvordan man skal opbevare og

behandle genstande. Så der findes jo af den slags, som vi forholder os

til. Me a e ikke i fo hold til doku e te . (Informant A)

Det munder også ud i, at medarbejderne på deres egen måde administrerer og laver

strukturer for, hvordan de vil gemme dokumenter:

Jeg ha e st uktu , so I ka ko e til at se, å i ko e ed under administrationen, der ligger det som jeg selv har produceret. Det

kan jeg selvfølgelig sagtens finde igen. Det har jeg navngivet på

este te åde . (Informant A)

Ja, jeg il sige, at jeg ha la et lidt i e eg e s ste e , ligeso alle andre herinde gør. Det er i hvert fald min opfattelse. Så jeg har en

mappe, der hedder Personlig. (Informant C)

Med et funktionsbaseret klassifikationssystem søger man at opnå en struktur, som

bryder med afdelinger samtidig med at records arrangeres, så de understøtter og

dokumenterer fælles, eller tværgående, funktioner. Derudover kan denne tilgang

også overleve ved ændringer i virksomhedens organisering. (Sabourin, 2001, s. 154).


Det er vigtigt, at strukturen er fremtidssikret og transparent (Brunskill & Demb,

2012, s. 141). Selvom der altid vil være individuelle forskelle, er museers

kerneaktiviteter ofte ens, og der kan derfor med fordel drages inspiration fra,

hvordan andre i sektoren har organiseret deres records (ibid., s. 142).

Museets nuværende struktur er inkonsekvent, hvilket resulterer i at medarbejderne

oplever den som rodet og svær at navigere i. En forholdsvis nyansat projektleder har

valgt at oprette en mappe på første niveau i Fælles til at håndtere alle dokumenter i

relation til en specifik udstilling. Tanken er, at alle dokumenter burde samles i denne

mappe, men i praksis forholder det sig ikke sådan, da nogle dokumenter fx befinder

sig i Dropbox og billeder bør ligge på Fotodrevet. Tankegangen bag er dog i

overensstemmelse med den funktionsbaserede struktur, som vi vil anbefale museet

at overgå til.

Navngivning

Navngivning refererer både til, hvordan mapper i hele strukturen døbes, og hvad de

enkelte dokumenter hedder. Ved en gennemgang af strukturen i Fællesdrevet har vi

observeret nogle uhensigtsmæssige tendenser inden for navngivning.

En del mapper og dokumenter er navngivet med brug af forkortelser. Der ses

mapper med medarbejders initialer, navne på udstillinger, udvalg og anerkendte

forkortelser so f MU“ . Forkortelser er uhe sigts æssige, da de ka æ dre betydning, eller det fulde ord kan miste sin anvendelse over tid, fx forældresamtale

a e dt i er e le til skole-hjem-samtale, og i dag kendes det som

fagsamtale. Forkortelser kan også have forskellige betydninger afhængig af faglighed

og kontekst, fx CMS, som bl.a. kan betyde Content Management System og Customer

Management System. Forkortelser, som er foretaget for at spare tid i navngivningen,

som fx forkortelse af udstillingsnavne, vil være uhensigtsmæssige over tid, da der i

løbet af få år, kun vil være enkelte, der kan huske, hvad forkortelsen står for, og nye

medarbejdere kan ikke navigere efter disse forkortelser.

Det er problematisk at navngive efter personer, da disse vil forlade organisationen

på et tidspunkt. Det er ikke til at vide, hvilket indhold, der ligger i en mappe, ud fra

en persons navn. Derfor bør ejerskabet af indhold ikke definere, hvor indhold

placeres i en struktur, og navne på ansatte bør slet ikke indgå i navngivningen. Hvis

et system understøtter det, er det muligt at tilføje ejerskab som metadata.

Nogle navne kan både henvise til en organisatorisk enhed eller en funktion, fx

Udstillinger og Kommunikation. En funktionsbaseret struktur burde kunne løse

denne problematik.


Navne som fx diverse er uhensigtsmæssige, da indhold altid vil relatere sig til noget.

Diverse er hverken en aktivitet, en funktion eller et emne, og det er ikke muligt at

vide, hvilket indhold der er i en mappe med denne type navngivning.

Demb & Teutenberg (2010, s. 14) anbefaler følgende i udarbejdelsen af en struktur:

• Brug simpel og klar navngivning til strukturen

• Undgå forkortelser – de mister eller ændrer betydning med tiden

• Brug, så vidt mulig, navngivning som allerede er en del af museets

hverdagssprog, så det ikke bliver fremmedgjort

• Inddrag medarbejderne i udarbejdelsen af strukturen, så de får

ejerskab over processen og systemet

• Undgå dubletter. Som udgangspunkt bør et dokument kun ligge et sted,

og hvis systemet kan håndtere det, kan der laves en krydsreference. I

tilfælde hvor det ikke er muligt at nøjes med originalen eller oprette

krydsreferencer, bør det tydeligt fremgå, hvilket dokument, der er en

kopi

6.4 Forandringsledelse For at IT-systemer kan blive en succes, kræver det, at der udarbejdes retningslinjer

for brugen af systemerne, som er i overensstemmelse med den informationskultur

og -adfærd, som er i organisationen. Systemerne skal også understøtte den

eksisterende kultur og adfærd, for at de opleves som en hjælp frem for en hindring.

Det kan kræve en ændring af både kultur og adfærd at få medarbejderne til at

opleve systemerne som en succes. Der skal således skabes sammenhæng mellem

kultur, adfærd, kompetencer og systemer.

For at politikker og procedurer kan få succesfuld virkning og blive overholdt af

personalet, bør de tilpasses til konkrete arbejdsprocesser, og ikke opleves som en

hindring for arbejdet eller som merarbejde. De skal være med til at effektivisere

arbejdsprocesser og understøtte medarbejderne i deres daglige arbejde.

Det er dette, ICF forsøger at skabe forståelse for. I stedet for at hver medarbejder

har sin egen ø af information, hvor det kræver rutefly at komme mellem hinandens

øer, er målet at infrastrukturen bliver udbygget, så individerne kan køre i bil henover


broer mellem øerne. De bliver mere selvhjulpne, og der vil være færre barrierer i

arbejdet med at finde den relevante information.

Disse broer kan bygges gennem forandringsledelse. Museets udfordring bliver at

skabe ordentlig opbakning til forandringen. Dokumenthåndtering er, som tidligere

nævnt, ikke en kerneaktivitet, men et biprodukt, som skal støtte op om museets

primære funktioner. Derfor er der risiko for, at de ønskede ændringer, ikke bliver

realiseret, medmindre projektet får autoritet. Her vil vi gennemgå, hvordan museet

kan gøre brug af Kotters otte trins forandringsproces, som vi introducerede i afsnit

3.6.

6.4.1 Det fungerer, så hvorfor ændre det?

Det er vores oplevelse, at der på museet er en række gamle arbejdsprocesser, som

dominerer, fordi det er sådan, man er vant til at gøre tingene:

… det e ud f a h ad de pe so , de ha gjo t det fø ig, ha gjo t det. (Informant C)

Den hidtidige måde at arbejde på gør sig gældende i dokumenthåndtering. Både ved

at medarbejderne fortsætter i forgængernes og kollegaernes fodspor hvad angår

struktur, navngivning og finde sin egen måde at håndtere dokumenter og

information på. Men også papir benyttes fortsat i stort omfang:

“å det e også e o de tlig o ga g papi , so a igtig ge e il være forude , e fo di at i ha gjo t det altid … (Informant E)

I dag er teknologien på et niveau, hvor det vil være muligt at afskaffe de fysiske

papirarkiver, i hvert fald fremadrettet. De fleste dokumenter har en digital livscyklus,

og det er de færreste, der er behov for at blive udskrevet til fx underskrivning. Men

det, der fungerer, får lov at forblive, også selvom det ikke længere er den

umiddelbare mest hensigtsmæssige løsning.

Tilgangen viser sig også i andre sammenhænge på museet. For eksempel er der en

historisk opdeling af museets samlinger, som ikke er fagligt begrundet:

… alle sa li ge e i i kelighede é sa li g. (Informant E)

I det daglige er der forskellige personer, som varetager specifikke dele af

samlingerne, hvilket afspejler sig i den daglige omtale af samlingerne, som opdeles

efter genstandstype. I praksis er der dog kun tale om én samling. Tidligere var


museets udstillinger inddelt efter nyere og ældre genstande, men med museets

strategi ønsker man at gøre op med den kronologiske visning.

Det er set med implementering af andre IT-systemer på museet, at de opleves som

en byrde i begyndelsen, da det nye system betyder, at man skal arbejde på en anden

måde end hidtil. Der har derfor været skepsis forbundet med erhvervelsen af nye

systemer, men når brugeren kan se fordele, tager de det hurtigt til sig. Det er

positivt, at medarbejderne lader til hurtigt at tage ny teknologi til sig, men det

kræver, at de kan se fornuften ved systemet, og at man kan argumentere for

implementeringen af noget nyt eller en ændring af noget eksisterende:

… de e e del ga le a e i huset o , at det e såda he , i gø , og så er der sådan noget med, så skal man tage lidt tid og kigge på det og

sige okay, man kunne også gøre sådan her, og hvis man har et godt nok

oplæg til det, så kan man godt få det igennem, men det tager lidt tid at

få alle til at e tte de åde at gø e det på… (Informant E)

Modstand mod forandringer gør sig ofte gældende, når organisationer ønsker at

ændre ting. Dubrin & Ireland (1993, i Kusmierek, 2001) har identificeret tre former

for frygt, som medarbejdere oplever i forbindelse med organisatoriske forandringer:

1) frygt for et negativt resultat, 2) frygt for det ukendte og 3) frygt for mangler i

ledelsens plan. Ængstelighed forbundet med forandring kan opstå uanset

forandringens størrelse og karakter. Derfor er forandringsledelse et vigtigt redskab,

når en organisation ønsker at indføre ændringer.

6.4.2 Den brændende platform

Første trin i Kotters forandringsproces (1999) er, at skabe en oplevelse af

nødvendighed for forandringen i organisationen. Uden denne vil medarbejderne

fortsætte som hidtil.

Optimering af dokumenthåndteringsprocedurer vil med stor sandsynlighed ikke

opleves som bydende nødvendigt for museets medarbejdere, heller ikke selvom der

står i museets strategi, at drift skal gøres til et forretningsområde og dermed have

øget opmærksomhed.

Dokumenthåndtering er sekundært arbejde, et biprodukt af at udføre museets

kerneaktiviteter. Der er behov for at håndtere den information, som skabes i

forbindelse med det primære arbejde. Fordi dokumenthåndtering ikke er en

kerneaktivitet, er det ikke sikkert, at medarbejderne vil føle nødvendighed af at


ændre fremgangsmåden, da deres primære arbejdsopgaver opleves som vigtigere og

mere presserende.

Hvis medarbejderne bruger mindre tid på informationsgenfinding og -deling, vil det

frigive ressourcer til kerneopgaver. Det vil være fordelagtigt, hvis museet kan finde

en kobling mellem ændring i arbejdsvaner og strategimål på et højere niveau, som

kan være med til at skabe incitament til at arbejde anderledes.

Overgangen til SharePoint kan udnyttes til at etablere følelsen af nødvendighed.

Museet kan vælge at fastfryse Fællesdrevet, så medarbejderne pr. en given dato ikke

længere kan redigere eller tilføje indhold til drevet. Dette vil tvinge dem til at tage

SharePoint til sig. Det er vigtigt, at sikre at medarbejderne ikke fortsætter med egne

systemer såsom Dropbox, men at de igennem træning får højnet deres

informationsrelaterede kompetencer til at forstå, at dette er en uhensigtsmæssig

omgang med organisationens information.

6.4.3 Nogle skal tage føringen

Andet trin i Kotters forandringsproces går på, at skabe en styrende koalition. Kotter

anbefaler, at der er ledere og andre nøglepersoner med i gruppen, så den

nødvendige autoritet, ekspertise, troværdighed og lederskab sikres, samt at

koalitionsgruppen i en mindre virksomhed består af en håndfuld mennesker.

Museet arbejder projektorienteret og i teams, så det vil virke naturligt at samle et

team, som skal stå for den nye måde at arbejde med dokumenthåndtering på og

implementering af SharePoint.

Med Danmarks lille magtdistance er det ikke essentielt, at den øverste ledelse er

repræsenteret i gruppen, men gruppen skal have direktørens opbakning. Det er

vores opfattelse, at for at en arbejdsgruppe overhovedet vil blive nedsat, kræver det

direktørens godkendelse. En repræsentant fra administrationen kan give den

fornødne følelse af autoritet.

Den fornødne ekspertise, som gruppen bør have, kan den få ved at inkludere IT-

afdelingen samt en eller flere mellemledere. Det kræver dog, at disse føler sig

inspireret til at deltage. Mellemlederes deltagelse vil sikre gruppens troværdighed,

da det vil signalere at projektet tages seriøst samtidig med, at medarbejderne føler,

at deres del af organisationen bliver hørt.

6.4.4 Vision og strategi

Det tredje element i forandringsprocessen er udviklingen af en strategi og vision for

projektet. Vision skal være gennemførlig, hvilket betyder at den skal være ase et


på en klar og rationel forståelse af organisationen, dens markeder og

konkurrenceudviklingen i id., s. . “trategie skitserer, h orda isio e skal realiseres, og begge dele udgør essentielle grundsten i forandringsprocessen.

Museets koalitionsgruppe skal formulere vision og strategi, inden de går i gang med

arbejdet, da dette er udgangspunkt for al kommunikation til de øvrige medarbejdere

i forbindelse med forandringen.

6.4.5 Kommunikation

At skabe forståelse for og engagement i forandringen kræver kommunikation. En

effektiv kommunikation er ifølge Kotter (ibid., s. 111) enkel i sit sprog og gør brug af

metaforer, der kan visualisere forandringen. Kommunikationen skal finde sted i flere

fora, både skriftligt og verbalt og den skal gentages ofte. Dialog er mere effektiv end

envejskommunikation. En del af kommunikationen inkluderer at nøglepersoner gør,

som forandringen foreskriver og derved bliver det gode eksempel. Hvis der

forekommer uoverensstemmelser, er det vigtigt, at de bliver taget op, ellers vil

kommunikationen fremstå som utroværdig. Forandringskommunikation kan hurtigt

drukne i mængden af anden information, derfor er gentagelse essentiel for at

budskabet trænger igennem til medarbejderne.

Museet skal undgå at bruge IT-teknisk og RM jargon i kommunikationen, da der er

risiko for, at medarbejderne ikke har den fulde forståelse for begreberne, og at de

bliver virkelighedsfjerne.

Individualistiske samfund foretrækker skriftlig kommunikation, hvilket kommer til

udtryk gennem museets brug af e-mail, som lader til at være den foretrukne

kommunikationsform. Forandringskommunikationen bør ske både skriftligt og

mundtligt. Der er en risiko for, at hvis der udelukkende kommunikeres via e-mail, vil

budskaberne drukne i mængden af e-mails. Hvis der ikke kræves handling, bliver e-

mails ofte ikke læst ordentligt for at reducere information overload og komme

hurtigt videre til de e-mails, der kræver handling fra modtageren. Skriftlig

kommunikation har den fordel, at modtageren kan vende tilbage til den, hvis der er

noget der ønskes genopfrisket eller afklaret. Vejledninger, tidsplaner, krav til

medarbejdernes deltagelse og opfølgning bør sker skriftligt, men gerne efter at

informationen er givet til et møde. I Danmark har vi en uformel omgangstone og

denne skal bevares i forandringskommunikationen, men ikke på bekostning af

projektets autoritet.

Uanset hvordan museet griber kommunikationen og brugerinddragelsen an, bør det

holdes simpelt. Brug af konkrete eksempler, som tager afsæt i enhedernes


arbejdsopgaver, kan gøre det mere forståeligt for brugerne. Projektet bør også have

et navn, som giver medarbejderne associationer med, hvad der er målet med

SharePoint og ny adfærd.

6.4.6 Kompetencer

Selvom viljen til at tage ny adfærd til sig er til stede blandt personalet, kan der være

en række barrierer, som spænder ben for forandringen. Kotter peger på manglende

kompetencer og organisatoriske systemer, som de største barrierer.

Kotter i id., s. æ er et ekse pel, h or fl selska er i er e afholdt e række foredrag, som viste medarbejderne, hvordan den ønskede adfærd betalte sig

både i og udenfor jobbet, og som han nævner, e hold i gso ie te et t æ i g lige så igtig so fæ dighedst æ i g (ibid., s. 135). Målet med adfærdstræning er at

gøre op med underliggende overbevisninger.

Som Oliver & Foscarini også har fokus på, er udvikling af medarbejdernes

informationskompetence og digital literacy afgørende for at skabe forståelse for en

ny måde at udføre dokumenthåndtering. Når medarbejderne forstår, hvorfor deres

nye adfærd vil være hensigtsmæssig, både på arbejdspladsen og privat, vil de være

mere villige til at udføre den. Derudover vil en øget forståelse være med til at

nedbryde modstand mod forandringer, som ofte er et resultat af ikke at kunne se

ideen bag forandringen eller ikke at kunne gennemskue, hvad den vil betyde for den

enkelte medarbejder.

Kotter anbefaler, at organisationens øvrige systemer tilpasses forandringen, således

at en virksomhed, som ønsker at være mere kundeorienteret, lader dette blive

afspejlet i, hvordan man optjener bonus, og at organisationsstrukturen skal tilpasses

de processer, man ønsker at indføre.

Museet anser sig selv for en projektorganisation, som arbejder i teams på tværs af

afdelinger. Udarbejdelsen af en struktur, som afspejler disse projekter, vil være med

til at understøtte denne måde at arbejde på. Det er nok urealistisk at tilpasse øvrige

systemer, herunder belønningssystemer, til en ny måde at håndtere dokumenter på,

da det ikke er en primær opgave for medarbejderne, men museet kan med fordel

overveje, hvordan de kan belønne medarbejdernes nye adfærd. I museets tilfælde

vurderer vi, at fokus bør ligge på kompetenceudvikling, så medarbejderne får en klar

fornemmelse af, hvordan det er hensigtsmæssigt at håndtere dokumenter på en ny

måde.


Det bør overvejes, om alle medlemmer fra en enhed kan deltage i initiativer, såsom

workshops og møder samtidig, eller om det vil få konsekvenser for det primære

arbejde. Det gælder både ved udarbejdelsen af det nye system samt oplæring i det.

Derudover vil personer, med en negativ holdning til projektet, kunne påvirke andre,

som er mere neutrale eller usikre på, hvordan de skal forholde sig. Hvis

mellemlederne ikke føler sig forpligtet til projektet, kan det påvirke engagementet

og mødedeltagelsen fra medlemmerne i de enheder. Dette kan imødekommes med

kommunikation, og museets koalitionsgruppe bør være opmærksomme på disse

mulige problemstillinger.

6.4.7 Kortsigtede gevinster

Resultaterne skal være synlige, utvetydige og relateret til forandringsinitiativet. De

skal fungere som bevis på, at forandringen er medarbejdernes indsats værd, styrke

arbejdsmoralen og motivationen, hjælpe med at præcisere vision og strategi,

underminere modstand mod forandringsprojektet, fungere som bevis på, at

initiativet er på rette spor og få flere medarbejdere til at engagere sig i forandringen.

Resultaterne kræver planlægning, så det ikke er en tilfældighed, at de opstår.

I museets forandringsprojekt kan de stadier, som brugerne inddrages i, regnes som

kortsigtede resultater, som giver fortsat motivation. Vælger man at lade brugerne

rydde op i Fællesdrevet for at beslutte, hvilket indhold der skal flyttes over i

SharePoint, og hvordan den nye struktur skal se ud, vil det være delmål at få disse

ting på plads. At fejre disse stadier kan motivere medarbejderne til at fortsætte

forandringsarbejdet. Det er dog ikke kortsigtede gevinster i Kotters forstand, da han

peger på målbare resultater.

Optimering af dokumenthåndtering kan udgøre en kortsigtet gevinst i museets

strategi om at gøre driften til forretningsområde. Da vi ikke kender museets

økonomi, kan vi ikke komme med yderligere forslag til hvilke kortsigtede gevinster,

de kan opstille.

6.4.8 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

I en organisation er alt indbyrdes forbundet, så ændring af ét element vil have

indvirkning på andre. Ligeledes vil andre elementer holde det, man ønsker at ændre,

i skak. Forbindelsen mellem elementer skabes af strukturer, processer, kollegaer,

vaner og kulturer. Når projektet er implementeret, vil man opdage, hvordan det

influerer på andre dele af organisationen og vice versa. Det er vigtigt at fortsætte

forandringsarbejdet, også efter at man umiddelbart er kommet i mål med projektet,

da det er herefter, at nye vaner skal blive en del af kulturen.


Implementering af ny dokumenthåndteringsadfærd kan virke som et isoleret projekt,

men det vil påvirke mange af museets andre aktiviteter og måden at samarbejde på.

Selvom der umiddelbart er opbakning til at ændre adfærden på nuværende

tidspunkt, kan dette ændre sig, når medarbejdere finder ud af, hvordan det påvirker

deres øvrige arbejde. Initiativet skulle gerne optimere deres primære arbejde og

styrke informationsdelingen, men det tager tid, før det bliver til en vane at arbejde

på en ny måde.

Når SharePoint er taget i brug, bør IT-afdelingen monitorere brugen af systemet, så

det er muligt at tilpasse det til brugernes behov, som måske ikke er blevet tydelige i

forandringsprocessen og arbejde videre med udviklingen af kompetencer, hvis

adfærden fortsat er uhensigtsmæssig. Det bør overvejes, at afholde løbende kurser i

dokumenthåndtering, så nye medarbejdere kan få den ønskede adfærd tidligt i deres

ansættelse, og andre medarbejdere kan få videreudviklet deres kompetencer.

6.4.9 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen

Holdnings- og adfærdsændringer, som ofte starter tidligt i forandringsprocessen,

skaber forandringer i praksis, som hjælper med at nå organisationens vision. Nye

holdninger og adfærd forankres dog først i organisationskulturen, efter at initiativet

er blevet implementeret, og det er blevet business as usual. For at forankringen sker,

kræver det, at medarbejderne kan se, hvordan den nye adfærd gavner gennem

tydelige resultater. Arbejdet slutter altså ikke efter endt implementering.

6.5 Opsamling Vi har i dette kapitel søgt at afdække museets nuværende

dokumenthåndteringssituation, herunder hvorvidt medarbejderne kan finde deres

information, og hvilke tiltag de selv gør, for at sikre genfindingen. Derudover er vi

kommet med anbefalinger til optimering, som vil blive opsamlet og uddybet.

Museet håndterer p.t. dokumenter, som de er forpligtet til at bevare, i et fysisk

papirarkiv. Dermed er den vitale forretningsdokumentation sikret, og vores

anbefalinger går på, hvordan man kan optimere håndteringen af digitale

dokumenter.

Vi har taget udgangspunkt i ICFs tre niveauer med fokus på medarbejdernes

konkrete dokumenthåndteringsadfærd og informationsrelaterede kompetencer. ICFs

øverste niveau udgøres af IT-strukturer, herunder systemer og retningslinjer, som

skal sikre at den ønskede adfærd udøves af organisationens medlemmer. I vores

analyse har vi gennemgået museets nuværende systemer med fokus på deres

funktionalitet, da denne er befordrende eller begrænsende for medarbejdernes


adfærd. Museet vil med implementeringen af O365 og SharePoint forbedre

informationsdelingen på museet særligt i forbindelse med projekter, og disse

systemer indeholder en overvejende del af den funktionalitet, som gør, at Dropbox

er et hyppigt anvendt værktøj blandt medarbejderne. En del af medarbejdernes

udfordringer med informationsgenfinding er forbundet med navngivningen af

dokumenter og mapper og den deraf følgende struktur. Derfor vil det ikke være

tilstrækkeligt, at implementere nye systemer, da andre problemstillinger blot vil

flytte med. Derfor bør museet have fokus på medarbejdernes

informationsrelaterede kompetencer og udvikle disse til at imødekomme bedre

dokumenthåndteringspraksis.

For at elementerne på øverste niveau i ICF kommer til at fungere optimalt, er det

vigtigt at have kendskab til organisationens kultur, herunder hvordan den nationale

kultur afspejles i organisationen samt virksomhedens informationskultur. Det er

først, når systemerne, både de tekniske og menneskelige, tager højde for kulturen,

at der kan opnås holistisk dokumenthåndtering. Det er ikke nok at udarbejde

procedurer, som foreskriver, hvordan dokumenter skal håndteres, de skal tilpasses

kulturen og følges op med initiativer, der formidler procedurens indhold og

begrundelse over for medarbejderne. Dokumenthåndtering er en sekundær

arbejdsopgave, som ofte må vige for kerneaktiviteter, og derfor vil det sjældent have

høj prioritet hos medarbejderne. Derfor er det vigtigt at anlægge en holistisk vinkel,

som sikrer, at dokumenthåndtering kan understøtte medarbejderne i deres primære

funktioner i stedet for at opleves som en arbejdsbyrde.

Museet har e kultur o at gøre so a plejer og følge i forgæ gere s fodspor, når det kommer til udførelsen af arbejdsopgaver. Hvis det, man plejer at gøre,

fungerer, hvorfor bruge en masse tid på at ændre det? Medarbejderne er dog åbne

for forandringer, såfremt de kan se rationalet bag og kan fornemme, hvordan det

kan optimere deres arbejdsprocesser. Museet har pr. efteråret 2014 iværksat et IT-

projekt, der omhandler installation af O365 med en fremtidig implementering af

SharePoint. Vores informanter kan se mulighed for forbedring til gavn for

medarbejdernes arbejdsgange. Denne villighed til nye ideer, bør museet udnytte i

forbindelse med implementeringen af O365 og SharePoint, da IT-projektet giver

anledning til at starte på en frisk med dokumenthåndteringen. Museet kan med

fordel anlægge en strategisk forandringsproces, som foreskrevet af Kotter. Kotters

forandringsledelsesproces i otte trin giver opskriften på en potentiel succes, såfremt

alle trin gennemføres med omhu.


6.5.1 Anbefalinger

På baggrund af vores analyse af museets nuværende dokumenthåndteringssituation

vil vi opsamle anbefalinger til, hvordan de kan optimere deres

dokumenthåndteringspraksis, så den bedre kan understøtte medarbejdernes

informationsgenfinding. Anbefalingerne tager udgangspunkt i den holistiske tilgang

til dokumenthåndtering, som vi har lagt vægt på i dette speciale.

Museet har vedtaget at implementere O365 og SharePoint, som et led i at forbedre

den interne dokumentdeling. De nuværende løsninger er ikke fordelagtige, særligt

den manglende sikkerhed, som er forbundet med anvendelsen af Dropbox. Tanken

er, at lade OneDrive erstatte Dropbox, da funktionaliteten er meget lig hinanden,

mens SharePoint skal fungere som dokumentdelingsplatform i projektsammenhæng

og på sigt intranet. Vi vurderer, at der er stor risiko for, at en række af de

udfordringer, som medarbejderne i dag oplever ved anvendelsen af netværksdrev og

Dropbox, vil fortsætte i de nye systemer, hvis vores anbefalinger ikke indarbejdes i

implementeringsprocessen. Beslutningen om at overgå til nye systemer og valget af

netop disse systemer virker, for os, som et fornuftigt valg. Både pga. systemernes

funktionalitet, som medarbejderne efterspørger, muligheden for at forbedre IT-

sikkerheden samt potentialet for at starte på en frisk og indføre ny praksis.

Vælg ét sted

Der er risiko for at medarbejderne fortsat vil have for mange steder, hvor de kan

gemme deres dokumenter. Dette øger forvirringen, da det understøtter muligheden

for fortsat at arbejde med egne systemer, der er tilpasset egne præferencer. Dette

er uhensigtsmæssigt fra et organisatorisk syn, da museet ikke har føling med

informationen. Derfor vil vi anbefale, at Fællesdrevet lukkes ned, da det ikke længere

har den funktionalitet, som medarbejderne efterspørger, og fordi andre systemer nu

implementeres. Det er teknisk muligt at fastfryse indholdet på Fællesdrevet, så det

kan tilgås men ikke ændres eller suppleres.

Derudover bør det forbydes medarbejderne at benytte Dropbox og andre

tredjepartssoftware til håndtering af museets informationer, pga. manglende

sikkerhed, og at museet, som organisation, ikke har adgang til disse informationer.

OneDrive er, ligesom Dropbox, lukket for andre, som ikke er inviteret til specifikke

mapper og dokumenter. Derfor er lagringsfunktionen kun anbefalingsværdig for

dokumenter, som har status af kladde for den enkelte. Så snart en medarbejder

ønsker at dele dokumentet med andre, bør det flyttes over i SharePoint, hvor det er

muligt at have en transparent struktur, så der nemmere skabes overblik over

indholdet. Hvis det vel og mærke er sat ordentligt op med en struktur, som

medarbejderne forstår.


Funktionsbaseret struktur og standardiseret navngivning

Museet bør udarbejde en funktionsbaseret struktur, som er den mest robuste form

for struktur i forbindelse med dokumenthåndtering. Den bliver ikke påvirket af

organisatoriske ændringer over tid. Denne struktur vil også sikre, at dokumenter,

som relaterer sig til samme funktion, holdes sammen, hvilket i højere grad sikrer

genfinding. Strukturen hænger nøje sammen med navngivning, som bør tage

udgangspunkt i funktioner, aktiviteter og processer. Navngivning af dokumenter bør

følge nogle klare, men simple retningslinjer, som at undgå forkortelser,

modeterminologi, anvendelse af medarbejdernes navne og initialer samt diverse.

Det er vigtigt at gøre sig overvejelser om, hvilke oplysninger, der kan tilføjes som

metadata og undlade disse oplysninger i navngivningen af dokumenter. Metadata er

fravalgt i dette speciale, da vi ikke har kendskab til SharePoints muligheder på dette

punkt.

Museets medarbejdere efterlyser retningslinjer for dokumenthåndteringen og

sådanne bør udarbejdes for at skabe konsistens og sikre at personalet kan

imødekomme det organisatoriske behov for dokumenthåndtering. Retningslinjerne

kan ikke stå alene, men bør følges op af forskellige initiativer, som vi uddyber i det

følgende.

Medarbejderinddragelse

Det vil være fordelagtigt at inddrage brugerne så meget som muligt i

forandringsprocessen. De kan gøres til aktive deltagere i arbejdet, hvilket vil øge

ejerskabsfølelsen, styrke kompetencer og give koalitionsgruppen mulighed for at

arbejde direkte med de barrierer, som folk måtte opleve i forbindelse med

forandringen.

For at sikre at medarbejderne forstår den nye struktur og navngivning, bør de

inddrages i udarbejdelsen af disse. Jo mere medarbejderne inddrages i processen, jo

større ejerskab vil de tage, og jo større er sandsynligheden for, at de vil tage ny

praksis til sig. Der er ingen, der kender medarbejdernes arbejdsprocesser og

terminologi bedre end dem selv, og dette bør udnyttes i udarbejdelsen af ny struktur

og retningslinjer for navngivning. I udarbejdelsesfasen bør alle have mulighed for at

blive hørt, og alle afdelinger og funktioner på museet bør inddrages. Det er muligt at

afholde workshops, hvor repræsentanter fra alle organisatoriske enheder er med til

at udarbejde den nye struktur. Det anbefales, at der holdes en workshop pr. enhed

eller at enheder, som er indbyrdes tæt forbundne, deltager i samme workshop for at

skabe god diskussion om, hvordan den nye struktur skal være.

Når den nye struktur er blevet vedtaget, kan museet med fordel oprette den nye

struktur i Fællesdrevet og bede brugerne flytte aktive dokumenter fra den gamle


struktur over i den nye. På den måde lærer brugerne den nye struktur at kende ved

at flytte indhold fra den gamle struktur over i den nye, og der bliver samtidig sorteret

i aktivt og inaktivt indhold.

Vælger museet at fastfryse Fællesdrevet, vil det være en fordel at bede

medarbejderne rydde op i dubletterne. Det er muligt at få software, som

identificerer dubletter og med en liste over disse i hånden, kan medarbejderne tage

stilling til hvilken version, der skal gemmes. Et medlem fra koalitionsgruppen bør

gennemgå proceduren med teams, så alle føler sig trygge ved opgaven, da den kan

virke uoverskuelig, inden man kommer i gang med den.

Projektet bør have ledelsens fulde opbakning og i projektgruppen, eller den styrende

koalition i Kotters terminologi, bør en håndfuld nøglepersoner være repræsenteret,

for at sende signal om projektets vigtighed, og at det er prioriteret på museets

dagsorden. På grund af den lave magtdistance og uformelle omgangstone, kan det

være fordelagtigt at inddrage en konsulent i projektet, hvis der er økonomi til det. En

konsulent kan tilføre yderligere autoritet og troværdighed til projektet.

Undervejs i hele forløbet, fra udarbejdelse til endelig implementering, bør museet

være inddragende i processerne og kommunikere om dets forehavende om, hvordan

dette vil påvirke medarbejderne fremadrettet. Når medarbejderne kan se fordelene

ved ændret praksis, er der større sandsynlighed for, at de vil blive fortalere for

projektet og være mere villige til at ændre på deres nuværende


Udvikling af informationsrelaterede kompetencer

Medarbejderne skal oplæres i brugen af nye systemer, men det er ikke nok kun at

have fokus på de tekniske aspekter. Ændret dokumenthåndteringsadfærd kræver

nye informationsrelaterede kompetencer, og museet kan med fordel fokusere på

disse kompetencer, da det vil udvikle medarbejderne til at forstå rationalet bag den

ønskede adfærd og praksis. Mange mennesker motiveres af at få en dybereliggende

forståelse for, hvorfor de bedes agere på en bestemt måde, og når de får denne

forståelse vil det give bedre mening for dem også at handle på denne måde.

Undervisningen af medarbejderne, både i systemernes funktionalitet og i

informationsrelaterede kompetencer, bør tage højde for Hofstedes

kulturdimensioner, da der her er inspiration at hente til, hvordan der bliver større

sandsynlighed for at adfærdsændringen opleves som et positivt tiltag, som kan

understøtte holdninger og processer. Samtidig vil træning, der tager udgangspunkt i

Hofstedes dimensioner, kunne imødekomme hindringer, som er indlejret i kulturen

og påvirke disse, så de ikke besværliggør implementeringsarbejdet unødigt.


Danskere værdsætter at have det sjovt, hvorfor træningsmaterialet, som udarbejdes,

gerne må være uformelt. Det må gerne både være levende opsat i layout, men også

have indhold, der kan trække på smilebåndet, da det vil øge motivationen.

Dokumenthåndtering virker støvet for de fleste, som ikke brænder for området, og

dette bør man arbejde på at gøre op med. Da danskere er individualister, vil mange

foretrække asynkron træning, som fx selvstudie. Det kan dog være en fordel med

synkron træning i dette tilfælde, da der er tale om en sekundær arbejdsopgave, og

der er derfor risiko for at tiltag nedprioriteres. Hvis medarbejderne undervises

sammen, er der mulighed for at understrege vigtigheden af dokumenthåndtering og

gøre processerne til et fælles anliggende.

Personalet bør også undervises i, hvorfor det er fordelagtigt at alle, som

udgangspunkt, har adgang til al information. Fordelen ligger i, at informationen er

museets og ikke individets ejendom, og når der er transparens i systemerne, kan

den, som har et informationsbehov, selv opsøge den fornødne information uden

barrierer. I museets tilfælde bør al dagligdagsinformation behandles lige, da

medarbejderne ikke skelner mellem, hvilken værdi et givent dokument måtte have.

Derfor bør museet vælge ét sted til al dokumentation, så medarbejderne ikke er i

tvivl om, hvor de skal lede henne. Naturligvis skal følsomme dokumenter beskyttes,

hvilket kan ske ved at tildele begrænset adgang til områder eller enkeltdokumenter i

SharePoint.

IT-afdelingen bør fokusere mere på kommunikation i fremtiden samt hjælp-til-

selvhjælp, da det vil forbedre medarbejdernes kompetencer. Uanset hvordan

museet griber kommunikationen og brugerinddragelsen an, bør det holdes simpelt.

Brug af konkrete eksempler, som tager afsæt i enhedernes arbejdsopgaver, kan gøre

det mere forståeligt for brugerne.

Holistisk tilgang

Det vil være utopi at tro, at overgangen til nye systemer og lukning af gamle ikke vil

resultere i modstand fra medarbejdere, da det vil påvirke deres adfærd, og de vil

skulle lære nye måder at gøre tingene på.

Dokumenthåndtering er en sekundær arbejdsopgave, hvorfor den formentlig ikke

opleves som højt prioriteret, og en ændring i disse arbejdsopgaver vil nok i højere

grad opleves som en byrde end en gevinst, inden den nye praksis er implementeret.

Derfor, mener vi, at den holistiske tilgang som vi har bekrevet i dette speciale, er

essentiel for at sikre at ændret dokumenthåndteringspraksis bliver en succes

fremadrettet. Det er underordnet, hvor mange tiltag til forbedring af

dokumenthåndteringen en virksomhed vælger at igangsætte, så længe denne vinkel

anlægges. For at succes opnås, er det vigtigt, at medarbejderne føler, at de bliver


mødt med forståelse for deres nuværende situation og kan se, hvordan den nye

praksis kan understøtte deres arbejdsprocesser fremadrettet.

6.6 Videre diskussion I dette afsnit vil vi diskutere konsekvenserne af vores metodevalg, samt hvorvidt

vores holistiske tilgang og anbefalinger kan generaliseres.

Vores analyse er udarbejdet på baggrund af interview med fem medarbejdere.

Museets personalestab udgør 35 årsværk, og derfor er vores antal informanter ikke

et repræsentativt udsnit til at foretage generaliseringer ud fra. Vi overvejede at

udføre en spørgeskemaundersøgelse, som kunne have afdækket en mere

repræsentativ gruppe, men denne form ville ikke have givet mulighed for at uddybe

fund undervejs. Derudover virkede det som om, at denne undersøgelsesform ville

være for omfattende i forhold til de ressourcer, museet kunne stille til rådighed for

dette speciale.

Da vi ikke på forhånd havde kendskab til museet, havde vi ingen viden om hvilke

systemer, museet benyttede til dokumenthåndtering. Dette skulle det indledende

interview med en administrativ medarbejder klarlægge, men vi undervurderede

omfanget af, hvor udbredt anvendelsen af Dropbox er blandt museets

medarbejdere. For at kunne udarbejde en dokumenthåndteringspraksis, som er

tilpasset hele organisationen, er det vigtigt at inddrage alle systemer, som

medarbejderne anvender, for at få den fulde forståelse af deres nuværende

dokumenthåndteringsadfærd. Dette er også tanken bag rammemetoden information

audit, som er en holistisk tilgang til at indsamle og analysere alle organisationens

informationssystemer. I dette speciale måtte vi dog afgrænse til museets Fællesdrev,

som er den primære interne kanal til dokumentdeling, foruden e-mail. E-mails udgør

dog kun en del af organisationens dokumenter, og der er særlige problemstillinger

relateret til håndteringen af e-mail, som ville være for omfattende til dette speciale.

Det kunne dog have været fordelagtigt at analysere medarbejdernes struktur og

navngivning i deres Outlook-konti. Dette vil dog atter kræve flere informanter for at

få et repræsentativt billede, da både Outlook og det personlige drev er personlige,

og det er steder, som er forbeholdt individets egen dokumenthåndtering.

Vores kombination af interview og records-undersøgelse af Fællesdrevet har vist sig

at være fordelagtig. Analysen af indholdet på Fællesdrevet ville have båret præg af

vores tolkning uden interviewundersøgelsen, og empirien indhentet igennem

informanterne bliver eksemplificeret og understøttet igennem vores records-


undersøgelse. Dermed vurderer vi, at mixed methods er en fordelagtig tilgang til

afdækning af dokumenthåndteringspraksis.

Selvom vi kun har fem informanter har vi søgt repræsentanter fra museets

kerneaktiviteter. De har givet os indsigt i deres konkrete arbejdsområder og

udfordringer forbundet med dokumenthåndtering og -deling, og netop i denne

sidste del har der vist sig at være en del overlap mellem informanternes udtalelser.

Derfor må vi antage, at de konklusioner vi er nået frem til er valide for museet, da de

understøttes af forskellige funktioner og fagligheder, repræsenteret på museet.

Vi har anlagt en teoretisk vinkel for, hvordan man kan opnå holistisk

dokumenthåndtering, men den er endnu ikke afprøvet. Vi har indsamlet data, som er

grundlaget for udarbejdelsen af anbefalinger til en holistisk dokumenthåndtering på

museet, men om vi har fundet en tilgang, som virker i praksis, står endnu hen i det

uvisse. Det er vores håb, at museet vil drage inspiration fra dette speciale i deres

fortsatte arbejde med implementeringen af O365 og SharePoint, så det vil være

muligt at vurdere om vores fremsatte teori er anvendelig.

Selvom dette studie har taget udgangspunkt i situationen på et konkret museum, har

vi forsøgt, gennem den teoretiske ramme, som vi anlagde i kapitel 3, at komme med

anbefalinger, som kan anvendes af andre museer. Noget af litteraturen, som vi har

taget udgangspunkt i, har særlig fokus på museer og de dokumenttyper, som

forefindes i denne branche. Denne litteratur har manglet inddragelsen af bl.a. kultur,

som vi har hentet inspiration til fra den nyeste records management litteratur, samt

dokumenthåndteringsadfærd, som vi har udarbejdet en matrix til at tilgå på en mere

overskuelig måde. Produktet er en holistisk vinkel på dokumenthåndteringspraksis,

som er særlig velegnet til museer, men da vi i høj grad bygger på den generelle

records management litteratur, vil vores teoretiske ramme og anbefalinger kunne

anvendes af andre brancher, som ønsker at optimere deres dokumenthåndtering.

Selvom vores overordnede kategorier af anbefalinger er udarbejdet på baggrund af

ét casestudie, kan de bruges i andre virksomheder, da de understøttes af litteraturen

inden for emnet. Konkrete tiltag, som er foreslået i anbefalingerne, er dog målrettet

case-museets nuværende situation og det er ikke sikkert, at disse kan overføres til

andre virksomheder. De tager udgangspunkt i, at museet på nuværende tidspunkt

arbejder i netværksdrev, står foran implementeringen af SharePoint og mangler

retningslinjer for deres dokumenthåndteringspraksis. Denne situation finder ikke

nødvendigvis sted i andre virksomheder, som kunne trænge til at optimere deres

situation.

Kapitel 7: Konklusion


Museets medarbejdere oplever, at de ikke kan finde information i deres nuværende

systemer. Årsagen hertil er systemernes funktionalitet, organisationens kultur,

medarbejdernes dokumenthåndteringsadfærd, deres informationsrelaterede

kompetencer og samspillet mellem disse fire elementer.

Museets nuværende systemer understøtter ikke dokumenthåndtering og -deling

optimalt, blandt andet pga. manglende struktur og retningslinjer for navngivning.

Dette resulterer i at medarbejderne har svært ved at navigere i mængden af

dokumenter på museets Fællesdrev. Som supplement har medarbejderne valgt at

benytte Dropbox til dokumenthåndtering og -deling, hvilket er ufordelagtigt fra et

organisatorisk syn, bl.a. fordi information ikke er beskyttet og ikke er tilgængelig for

museet som organisation. Medarbejderne vælger de systemer, både tekniske og

indholdsmæssige, som understøtter deres egne arbejdsprocesser, og den enkeltes

dokumenthåndteringspraksis kan ses som en isoleret ø, hvor det kræver

flyforbindelse at få adgang til kollegaernes informationsøer. Der er et

gennemgående ønske om at forbedre situationen, da udfordringerne opleves som

frustrerende.

Ved at anvende Oliver & Foscarinis rammeværktøj Information Culture Framework

(ICF) kombineret med et særligt fokus på dokumenthåndteringsadfærd og

forandringsledelse, er det muligt at opnå en holistisk tilgang til dokumenthåndtering,

som kan sikre at elementerne, såsom systemer og adfærd, tager højde for

organisationens kultur herunder informationskultur, hvilket øger sandsynligheden

for, at ændring i praksis vil opnå succes i organisationen.

Dokumenthåndteringsadfærd kan kategoriseres i henholdsvis bevidst og ubevidst

samt hensigtsmæssig og uhensigtsmæssig adfærd. Denne inddeling er fordelagtig til

at få et overblik over hvilken adfærd, der bør korrigeres og som kan ske gennem

oplysning og undervisning. Meget adfærd hænger sammen med kultur og

holdninger, så for at sikre at adfærd ændres som ønsket, bør udviklingen af en

persons informationsrelaterede kompetencer tage afsæt i Hofstedes

kulturdimensioner. Ændringen understøttes ved at anlægge en strategisk vinkel på

forandringsprojektet, som tager udgangspunkt i forandringsledelse.

Specialet har fremlagt en teoretisk vinkel for, hvordan holistisk dokumenthåndtering

kan gribes an i praksis gennem konkrete anbefalinger. De fem overordnede

anbefalinger, som vi er nået frem til er: 1) Vælg ét sted, 2) Funktionsbaseret struktur


og standardiseret navngivning, 3) Medarbejderinddragelse, 4) Udvikling af

informationsrelaterede kompetencer og 5) Holistisk tilgang. Anbefalingerne er

udarbejdet på baggrund af case-museets nuværende situation og i anbefalingerne er

der konkrete tiltag, som museet kan tage for at imødekomme anbefalingerne. Det er

muligt blot at udføre nogle af anbefalingerne, men det er vores vurdering, at

koblingen af de fem anbefalinger vil være med til at sikre succes i

dokumenthåndteringspraksis. Dog vil ethvert tiltag, som tages for at forbedre

situationen, kunne have en positiv effekt, så man bør ikke afholde sig fra at kaste sig

ud i ændringer, fordi de virker for ambitiøse i forhold til de ressourcer, man måtte

have til rådighed.

Om tilgangen og anbefalingerne er anvendelige i praksis mangler endnu at blive

afprøvet.

Selvom der er taget udgangspunkt i et konkret eksempel fra museumsbranchen, er

det teoretiske udgangspunkt og de udarbejdede anbefalinger anvendelige på andre

museer og i andre brancher, som ikke er domineret af dokumentationskrav. Vores

fokus har været på dokumenter i bred forstand som et biprodukt af museets

kerneaktiviteter, og det er netop dette fokus på den daglige dokumenthåndtering,

der er det essentielle i vores holistiske tilgang. Records management er afgrænset til

vital forretningsdokumentation, som kræver en anden håndtering end

virksomhedens øvrige dokumenter.

Referencer

Referencer

AIIM (2015): What is Enterprise Content Management (ECM)? Lokaliseret den

18.02.2015 på: http://www.aiim.org/What-is-ECM-Enterprise-Content-

Management

AUU (2015): Master i Informationsforvaltning og Records Management.

Lokaliseret den 08.01.2015 på:

http://www.aau.dk/uddannelser/efteruddannelse/master/informationsforvaltni

ng-records-management

Bates, M. (1989): The design of browsing and berrypicking techniques for the

online search interfase. I: Online Review, 13(5), s. 407-424

Bawden, D. & Robinson, L. (2012): Introduction to Information Science. London:

Facet

Brewer, J. & Hunter, A. (2006): Foundations of Multimethod Research. Kap. 1, s.

1-15. California: Sage

Briet, S. (1951): Qu’est-ce que la documentation. Paris: EDIT

Brunskill, C. & Demb, S. R. (2012): Records Management for Museums and

Galleries: An introduction. Oxford: Chandos Publishing

Bu kla d, M. K. : What is a Do u e t ? I: Journal of the American Society

for Information Science, 48(9), s. 804-809

Case, D. (2006): Information Behavior. I: Annual Review of Information Science

and Technology, 40, s. 293-327

Checkland, P. (1999): Softs systems methodology: a 30-year retrospective. I:

Checkland, P. (1999): Systems Thinking, Systems Practice. Includes a 30-year

retrospective. Chichester: Wiley

Davenport, T. (1992): Information Politics. I: Sloan Management Review, fall, s.

53-65

http://www.aau.dk/uddannelser/efteruddannelse/master/informationsforvaltning-records-management

http://www.aau.dk/uddannelser/efteruddannelse/master/informationsforvaltning-records-management

Referencer

Dansk Standard (2001a): DS/ISO 15489-1: Information og dokumentation,

dokumentstyring: Del 1: Generelt.

Dansk Standard (2001b): DS/ISO/TR 15489-2: Information og dokumentation,

dokumentstyring: Del 2: Vejledning.

Demb, S. R. & Teutenberg, S. (2010): London Museums Hub Records

Management Toolkit. [January 2010]. Lokaliseret den 21.02.2015 på:

http://www.museuminfo-records.org.uk/toolkits/RecordsManagement.pdf

Dropbox (2015): The Dropbox Tour. Lokaliseret den 19.02.2015 på:

https://www.dropbox.com/tour/1

Dubrin, A. J., & Ireland, R. D. (1993): Management and organization, 2. udg.

Cincinnati, OH: South-Western Publishing

Ellis, D., Barker, R., Potter, S. & Pridgeon, C. (1993): Information audits,

communication audits and information mapping: A review and survey. I:

International Journal of Information Management. Vol. 13(2), s. 134-151

Flyvbjerg, B. (1991): Rationalitet og magt. Bind 1: Det konkretes videnskab.

Akademisk Forlag

Franks, P. C. (2013): Records and Information Management. London: Facet

Fray, M. (2008): ECM – Enterprise Content Management. Nærum: Globe

Frederiksen, M. (2014): Mixed methods-forskning – fra praksis til teori. I:

Laurberg, M. (red.) (2014): Mixed methods-forskning. Principper og praksis.

København: Hans Reitzel

Frederiksen, M.; Gundelach, P. & Skovgaard Nielsen, R. (2014a): Forord. I:

Laurberg, M. (red.) (2014): Mixed methods-forskning. Principper og praksis.

København: Hans Reitzel

Frederiksen, M.; Gundelach, P. & Skovgaard Nielsen, R. (2014b): Mixed methods i

perspektiv. I: Laurberg, M. (red.) (2014): Mixed methods-forskning. Principper og

praksis. København: Hans Reitzel

Gunnlaugsdottir, J. (2002): An International Standard on Records Management:

An Opportunity for Librarians. I: Libri. Vol. 52, s. 231-240

Referencer

Gyldendal (2015): Holisme. Den Store Danske. Lokaliseret den 25.02.2015 på:

http://www.denstoredanske.dk/Sprog,_religion_og_filosofi/Filosofi/Filosofiske_

begreber_og_fagudtryk/holisme

Henczel, S. (2001): The Information Audit. A Practical Guide. München: K. G. Saur

Hofstede, G. (1997): Motivation, Leadership and Organization: Do American

Theories Apply Abroad? I: Pugh, D. S. (red.)(1997): Organization Theory: Selected

Reading. London: Penguin Business

Hofstede, G. (2001): Cultu e’s Co se ue es: Co pa i g alues, eha io s, institutions, and organizations across nations. 2 udg. California: Sage

Hofstede, G. (2015): What about Denmark? Lokaliseret den 24.01.2015 på:

http://geert-hofstede.com/denmark.html

Hjelholt, G. (1976): Europe is different: Boundary and identity as key concepts. I:

Hofstede, G. & Kassem, M. S. (red)(1976): European contributions to organization

theory. Assen, Holland: Van Gorcum

Informationsordbogen (2013): Informationsarkitektur. [22.03.2013]. Lokaliseret

den 18.02.2015 på: http://informationsordbogen.dk/concept.php?cid=2288

Justesen, L. & Mik-Meyer, N. (2010): Kvalitative metoder i organisations- og

ledelsesstudier. København: Hans Reitzel

Kampffmeyer, U. (2003): ECM: Enterprise Content Management. IBM PowerPoint

præsentation. Lokaliseret den 18.02.2015 på:

ftp://ftp.software.ibm.com/software/emea/de/db2/20070808_ECM_White-

Paper_kff_IBM_Endversion.pdf

Kotter, J. P. (1999): I spidsen for forandringer. København: Peter Asschenfeldts

nye Forlag

Kuhlthau, C. (2005): Kuhlthau’s I fo atio “ea h P o ess. I: Fisher et al. (red)

(2005): Theories of Information Behavior. Medford, New Jersey: Information

Today

Kulturministeriet (2014): Bekendtgørelse af museumsloven. LBK nr. 358 af

08/04/2014. København

http://geert-hofstede.com/denmark.html

Referencer

Kulturstyrelsen (2014a): Projekt SARA. [03.12.2014]. Lokaliseret den 29.01.2015

på: http://www.kulturstyrelsen.dk/institutioner/museer/museernes-

arbejdsopgaver/registrering/projekt-sara/

Kulturstyrelsen (2014b): Museernes samlinger og Regin. [15.05.2014]. Lokaliseret

den 01.03.2015 på:

http://www.kulturstyrelsen.dk/institutioner/museer/museernes-

arbejdsopgaver/registrering/centralregistre/museernes-samlinger-og-regin/

Kusmierek, K. N. (2001): Understanding and Addressing Resistance to

Organizational Change. Lokaliseret den 16.02.2015 på: http://www-

personal.umich.edu/~marvp/facultynetwork/whitepapers/kusmierekresistance.h

tml

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009): InterView. 2. udg. København K: Hans Reitzel

Lyman, P. & Varian, H. R. (2003): How Much Information? [27.10.2003].

Lokaliseret den 20.02.2015 på http://groups.ischool.berkeley.edu/archive/how-

much-info-2003/printable_report.pdf

Marsden, C. (2002): “CAM I fo atio “heet : Ma agi g a Museu ’s Administrative Records. SCAM: Conference on Archives and Museums.

Lokaliseret den 08.01.2015 på:

http://www.archivesandmuseums.org.uk/scam/Infosheet5.htm

Matassa, F. (2011): Museum Collections Management: A handbook. London:

Facet

Møberg, E. et al. (red)(2013): IT i praksis: Om Business Technology: strategi,

trends og erfaringer. Rambøll Management Consulting. 18. årgang

Morville, P. & Rosenfeld, L. (2007): Information Architecture for the World Wide

Web. . udg. “e astopol, CA: O ‘eill

Oliver, G. (2008): Information culture: exploration of differing values and

attitudes to informatio in organisations. I: Journal of Documentation 64(3), s.

363-385

Oliver, G. & Foscarini, F. (2014): Records Management and Information Culture:

Tackling the people problem. London: Facet

http://www.kulturstyrelsen.dk/institutioner/museer/museernes-arbejdsopgaver/registrering/projekt-sara/

http://www.kulturstyrelsen.dk/institutioner/museer/museernes-arbejdsopgaver/registrering/projekt-sara/

http://www-personal.umich.edu/~marvp/facultynetwork/whitepapers/kusmierekresistance.html



http://groups.ischool.berkeley.edu/archive/how-much-info-2003/printable_report.pdf

http://groups.ischool.berkeley.edu/archive/how-much-info-2003/printable_report.pdf

http://www.archivesandmuseums.org.uk/scam/Infosheet5.htm

Referencer

Orna, E. (1999): Practical Information Policies. 2. udg. Hampshire: Gower

Orna, E. & Pettitt, C. (1998): Information Management in Museums. 2. udg.

Hampshire: Gower

Ramian, K. (2012): Casestudiet i praksis. 2. Udgave. København: Hans Reitzels

Forlag

Robson, C. (2011): Real World Research. 3. udg. West Sussex: Wiley

Sabourin, P. (2001): Constructing a Function-Based Records Classification System:

Business Activity Structure Classification System. I: Archivaria 51, Spring 2001, s.

137-154

Smallwood, R. F. (2013): Managing Electronic Records, methods, best practices

and technologies. New Jersey: Wiley

Steinmark, C. & Zangenberg, H. (1998): Elektronisk dokumenthåndtering: jura,

metoder, eksempler. København: Teknisk Forlag

Stewart, D. L. (2011): Building Enterprise Taxonomies: A Controlled Vocabulary

Primer. 2. udg. Mokita Press

Underwood, P.G. (1996): Soft systems analysis, and the management of libraries,

information services and resource centres. Kap. 6, s. 147-172. London: Library

Association

Wilson, T. D. (1999): Models in information behaviour research. I: Journal of

Documentation, 55(3), s. 249-268

Xie, L. (2007): Function-Based Records Classification System: A Comparative

Study. Lokaliseret den 21.02.2015 på:

http://www.armaedfoundation.org/pdfs/Sherry_Xie_Study.pdf

Appendix A

Appendix A

Hvor der er ord, der indikerer hvilket museum vi har samarbejdet med, er disse

blevet anonymiseret. Disse er angivet med kursiv.

Interviewguide, Informant A

Organisation

Hvordan er museet organiseret (gerne visualiseret med et

organisationsdiagram)

Hvilke eksterne parter/interessenter/stakeholders har museet? Hvilken

type samarbejde er der tale om?

Hvor mange er der ansat i de enkelte afdelinger, og hvor længe har de

været ansat?

Hvordan er de enkelte afdelingers/medarbejderes indbyrdes

arbejdsforhold? Hvilken information har de behov for fra hinanden?

Hvad er museets aktiviteter, såsom udstillinger, skoletjeneste, udgivelser

etc.?

Systemer og indhold

Hvilke systemer bruges af museet?

Hvilke medarbejdere er ansvarlige for hvilke systemer?

Hvilke medarbejdere har adgang til de enkelte systemer og dele af

systemer?

Hvordan benyttes e-mail i organisationen?

Hvordan deler museet dokumenter med eksterne parter?

Benytter medarbejdere eksterne systemer såsom Dropbox og Google

Drev?

Har museet politikker/retningslinjer for informationshåndtering?

Hvordan imødekommer museet regler vedr. bevaring. Fx skal regnskaber

bevares i 5 år.

Gemmer museet papirudgaver som også findes elektronisk?

Hvordan håndterer museet billedfiler, som er en del af dokumentationen

for museets virke, fx billeder af åbningsarrangementer?

Bruger museet eksterne ressourcer som gemmes lokalt, fx skabeloner,

retningslinjer fra Styrelsen, datablade?

Appendix A

Informationshåndtering i dagligdagen

Kan du beskrive din oplevelse af at finde og genfinde dokumenter i jeres

nuværende system(er)?

Tror du din oplevelser afspejler den gennerelle oplevelse hos

medarbejderne hos museet?


Er det endeligt besluttet at overgå til Microsoft 365? Og hvilke

overvejelser ligger der bag forslaget/beslutningen?

Interviewguide, Informant B

Hvilke overvejelser ligger der bag implementeringen af Microsoft Office

365?

Bliver de gamle filer fra fællesdrevet flyttet over i Microsoft Office 365?

Planlægger I at lukke fællesdrevet?

Oversigt over medarbejdernes adgang i fællesdrevet

Gennemgang i Microsoft Office 365

Fotoarkiv

Interviewguide, Informant C

Om kommunikationsafdelingen

Hvad er din stillingsbetegnelse?

Hvor længe har du været tilknyttet på museet?

Hvilke ansvarsområder har du?

Hvem er, foruden dig, ansat i kommunikationsafdelingen?

Hvilke arbejdsopgaver har kommunikationsafdelingen?

Systemer og indhold

Hvilke typer af dokumenter producerer kommunikationsafdelingen (fx

nyhedsbrev, udstillingspjecer, invitationer etc.)?

Har kommunikationsafdelingen nogen politikker/retningslinjer for

informationshåndtering, fx navngivning af dokumenter?

Appendix A

Er der nogen, som er ansvarlige for mappestrukturen på

kommunikationsafdelingens fællesdrev?


Drev?

Hvordan benytter kommunikationsafdelingen e-mail?




Hvor gemmer du dine dokumenter henne? – I mapper på fællesdrev, i

Dropbox, i e-mail, på skrivebordet, andet?

Hvordan/hvor deler kommunikationsafdelingen dokumenter til internt

brug i afdelingen?

Hvordan/hvor deler kommunikationsafdelingen dokumenter med andre

medarbejdere på museet?

Kan I i kommunikationsafdelingen finde de informationer/dokumenter

som I har behov for fra andre afdelinger, hvad enten det er på fællesdrev,

i Dropbox eller andre steder?

Hvordan deler kommunikationsafdelingen arbejdsdokumenter med

eventuelle eksterne parter? (Her tænkes ikke på færdigproduceret

kommunikationsmateriale)

Mappestruktur

Hvem/hvad er forkortelse?

Hvad er forkortelse -møder?

Er Billeder kun dokumentationsbilleder?

Er indholdet i Formidling og strategi kun til brug for

kommunikationsafdelingen eller hele museet?

Laver kommunikationsafdelingen materiale til undervisning?

Hvad dækker specifik udstilling over?

Hvad er a på appe ?

Kulturnatten som eksempel

Kan du beskrive/illustrere processer og aktiviteter forbundet med

udarbejdelsen af Kulturnatten 2014? Gerne med fokus på hvilke

informationer de enkelte afdelinger har behov for fra hinanden. (Vi

medbringer store ark papir m.m.)

Afspejler udarbejdelsen af Kulturnatten 2014 de processer og aktiviteter

der foregår med udarbejdelsen af udstillinger på museet?

Appendix A

o Hvis ikke, ønsker vi at gennemgå andre eksempler med dig,

såfremt tiden tillader det.


Har kommunikationsafdelingen talt om implementeringen og den

fremtidige brug af Microsoft 365?

Hvordan forventer du implementeringen af Microsoft 365 vil påvirke

dokumentdeling og -håndtering på museet?

Interviewguide, Informant D & E

Om afdelingen for Udstillinger og Samlinger

Hvad er din stillingsbetegnelse?

Hvor længe har du været ansat på museet?

Hvilke ansvarsområder har du?

Hvem er, foruden dig, ansat i afdelingen?

Hvilke arbejdsopgaver har afdelingen?

Hvad er Ældre samling og Nyere samling?

Hvorfor skelnes der mellem forskellige samlinger?

Håndterer Registreringen også registrering af visse genstande (navn for

specifikt til at lade fremgå her)?

Er det Registreringen der står for ind- og udlån?

Systemer og indhold

Hvordan definerer I jeres forskellige udstillingstyper og events, fx

Hovedudstilling, Særudstillinger, Permanente udstillinger?

Hvilke typer af dokumenter producerer afdelingen (fx Projekt Initierings

Dokumenter, udstillingstekster, etc.)?

Har afdelingen politikker/retningslinjer for informationshåndtering, fx

navngivning af dokumenter?

Er der nogen, som er ansvarlige for mappestrukturen på afdelingens

fællesdrev?


Drev?

Hvordan benytter afdelingen e-mail?




Appendix A

Hvor gemmer du dine dokumenter henne? – I mapper på fællesdrev, i

Dropbox, i e-mail, på skrivebordet, andet?

Hvordan/hvor deler afdelingen dokumenter til internt brug i afdelingen?

Hvordan/hvor deler afdelingen dokumenter med andre medarbejdere på

museet?

Kan I i afdelingen finde de informationer/dokumenter som I har behov for

fra andre afdelinger, hvad enten det er på fællesdrev, i Dropbox eller

andre steder?

Hvordan deler afdelingen arbejdsdokumenter med eventuelle eksterne

parter?

Eksempel på et udstillingsforløb

Kan du beskrive/illustrere processer og aktiviteter forbundet med

udarbejdelsen af udstillinger? Gerne med fokus på hvilke informationer

de enkelte afdelinger har behov for fra hinanden. (Vi medbringer store

ark papir m.m.)

Mappestruktur

Hvem arbejder i udstillingsnavn – er det Udstillinger & Samlinger eller det

en fællesmappe for hele udstillingsprojektet?

o Er indholdet i udstillingsnavn repræsentativt for et

udstillingsprojekt?

Hvad står forkortelse og forkortelse for under Registreringen?

Hvor er dokumentation for tidligere udstillinger?


Har afdelingen talt om implementeringen og den fremtidige brug af

Microsoft Office 365?

Hvordan forventer du implementeringen af Microsoft Office 365 vil

påvirke dokumentdeling og -håndtering på museet?

holistisk dokumenthåndtering -...

Documents