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EMBA7

Assignment - Strategic Management: The birth of Swatch Prof. Paolo Morosetti

Alessandro Vetriani

Roma, 04 settembre 2009

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Indice

Premessa: La nascita della Swatch

Identificazione del vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti di settore:

Leadership di costo o differenziazione?

L’importanza del segmento low price

Identificazione della value chain di gruppo nei tre segmenti

Competenze

Struttura organizzativa di gruppo

Sostenibilità del vantaggio competitivo di Swatch: i perché

Oltre il 1993: quali scenari per il futuro nel segmento low price?

Allegati

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Premessa: la nascita della Swatch

Il gruppo SMH, creatosi nel 1983 dalla fusione di due aziende di grande tradizione svizzera nel settore dell’orologeria ma in grande difficoltà finanziaria (SSIH-ASUAG,) è presente nei tre principali segmenti di riferimento (low - medium - high price) con differenti brand e un differente posizionamento strategico. Dopo aver rischiato il fallimento, evitato soltanto grazie alla fusione, il gruppo neo costituito ed il suo CEO Mr. Hayek hanno investito decisamente nel segmento low price (tecnologia al quarzo) fino ad allora ignorato e sviluppato una strategia di business ad hoc tarata sugli effettivi requisiti di mercato.

Il marchio più famoso del gruppo e posizionato nel segmento low price è rappresentato da Swatch che nel 1993 ha registrato il volume più alto delle vendite mai raggiunto prima di allora nella storia dell’industria orologiera (cfr. All. C).

La strategia di gruppo prevede una forte integrazione verticale che consente di raggiungere economie di scala, marketing decentralizzato per mantenere un contatto diretto con i clienti e una gestione diversificata dei brand con l’obiettivo di avere un brand competitivo per ogni segmento del mercato di riferimento. Tutti i brand del gruppo hanno piena autonomia nelle funzioni di marketing e product design.

Identificazione del vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti di settore:

leadership di costo o differenziazione?

Il vantaggio competitivo di Swatch è riconducibile a Leadership di costo

Leadership di differenziazione

Leadership di costo: nel segmento low price la strategia del gruppo è di piena integrazione verticale con produzione centralizzata in Svizzera ed alta automazione. Alta efficienza produttiva con costi di incidenza del personale addetto sotto la soglia del 10%, quota ritenuta limite per poter competere con i concorrenti asiatici ed il loro mercato del lavoro molto più competitivo di quello della Svizzera (paese tra i più cari al mondo). Processo produttivo ottimizzato e razionalizzato attraverso l’impiego di un minor numero di componenti da assemblaggio (riduzione da 91 pezzi a 51) e di materiali a basso costo (principalmente plastica).

Leadership di differenziazione: approccio strategico innovativo al mercato e politiche di posizionamento-rafforzamento del portafoglio brand di gruppo. Grande attenzione alle esigenze latenti del mercato, processo di decentralizzazione della funzione marketing per brand. Alti investimenti in marketing e comunicazione (si investe circa il 30% del prezzo finale di vendita per orologio). L’orologio non viene più presentato come una commodity ma come un oggetto emotivo capace di trasmettere sensazioni forti a chi lo indossa.

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Identificazione del vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti di settore:

l’importanza strategica del segmento low price

ino alla creazione del gruppo SMH nel 1983, i produttori di orologi svizzeri si erano rifiutati di competere nel segmento low price contro i competitors giapponesi, la tecnologia al quarzo era stata giudicata dalla totalità dei produttori svizzeri letteralmente come un “capriccio passeggero” e come tale non veniva considerata meritevole di attenzione, inoltre sembrava alquanto difficile poter competere sui volumi di vendita contro produttori asiatici che avevano il vantaggio del basso costo del lavoro oltre ad impianti già avviati e tecnologicamente avanzati ma la mossa vincente fu proprio quella di sviluppare una strategia mirata in questo segmento. L’intuizione corretta alla base del successo del gruppo è stata senza dubbio quella di capire che, senza una massiccia presenza con una produzione di massa nel segmento low price sarebbe stato molto difficile controllare i costi e la qualità produttiva negli altri segmenti. L’obiettivo principale era quello di avere almeno un marchio profittevole e capace di crescere in ogni segmento. La Swatch poteva contare sulla naturale forza del brand “made in swiss” che agli occhi dei clienti era sinonimo di qualità e affidabilità. Questo elemento, chiaramente distintivo rispetto alla concorrenza asiatica nel segmento low price, collegato ad un costo di vendita molto contenuto, medesimo in tutto il mondo e stabile per oltre dieci anni, ad una comunicazione all’avanguardia e ad un’ ampia gamma di prodotti disponibili, rendeva questo orologio effettivamente molto appetibile. 5

Identificazione del vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti di settore:

l’importanza strategica del segmento low price

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l cambiamento veloce e frequente delle collezioni offriva un ulteriore incentivo a comprare diversi modelli che venivano letteralmente “consumati” come fossero capi di abbigliamento. Inoltre l’idea di focalizzare l’attenzione sul pubblico più giovane inizialmente permetteva a SMH di mantenere questi clienti nel tempo ed avere la possibilità di vendere orologi di alta gamma quando questi fossero diventati adulti per aggiornare i propri orologi (Omega, high price).

a non tralasciare l’effetto positivo generato dai successi di Swatch su gli altri prodotti presenti nel portafoglio del gruppo e posizionati su gli altri segmenti. Un esempio tangibile del trasferimento degli effetti positivi ottenuti nel segmento low price nel segmento high price e’ stata la strategia di riposizionamento (brand repositioning) di Omega nel 1985. Questa strategia fu basata sul restituire al marchio il suo messaggio originale forte.

iventa facilmente ipotizzabile che anche per gli altri brand del portafoglio, il gruppo SMH abbia trasferito gli effetti positivi derivanti dalla posizione di vantaggio competitivo di Swatch nel segmento low price. Questo, attraverso una immagine differenziale per marchi, i miglioramenti della tecnologia, il miglioramento dei processi produttivi e una comunicazione innovativa.

Identificazione del vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti di settore:

Il quadro riassuntivo

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Swatch – Flick FlackOrologi a basso costo ma che generano un beneficio emozionale. Innovazione nella “confezione” dell’offerta. Integrazione verticale e marketing decentralizzatoPrincipali competitors: produttori Giapponesi e Asiatici

Hamilton-Certina-Tissot

Trasferimento degli effetti della strategia del segmento low price.

Principali competitors: Citizen-Seiko e altri marchi giapponesi

Longines-Rado-Omega Blancpain

Tradizione centenaria nella fabbricazione di orologi e forza del Brand.

Principali competitors: Altri marchi svizzeri di prestigio

Identificazione della value chain di gruppo: il segmento high price

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Identificazione della value chain di gruppo: il segmento mid price

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Identificazione della value chain di gruppo: il segmento low price

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Competenze

Nel gruppo SMH si evidenziano le seguenti competenze:

Competenza nella produzione di movimenti meccanici ed al quarzo:La Svizzera è certamente la patria degli orologi con la sua secolare esperienza nelle

tecnologie e nelle tecniche altamente specializzate di realizzazione di orologi prevalentemente con movimenti meccanici. Anche nei movimenti elettronici la tecnologia Svizzera è all’avanguardia, le competenze tecniche erano state sviluppate per fornire i movimenti elettronici al mercato mondiale (competenze di tecnologie dei semiconduttori, di batterie quarzo e tecnologie di miniaturizzazione).

Competenza nel settore della gioielleria:La succitata competenza sui movimenti meccanici è stata da sempre combinata a quella

ultra centenaria specifica di realizzazione e produzione di gioielli di alta gamma. Questo binomio ha da sempre decretato il successo del brand Made in Swiss come sinonimo di qualità, status symbol e prestigio che ha permesso all’industria Svizzera di avere da sempre una posizione dominante nel mercato High Price.

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Competenze

Ciò ha permesso di ottenere un consenso planetario per cui solo gli orologi svizzeri erano considerati di qualità e costituivano perciò l’orgoglio nazionale. Competenza di design, creatività e marketing: Il Gruppo, attraverso il suo CEO aveva reclutato a livello mondiale risorse e competenze con background diversi tra loro (designers, artisti, architetti, disegnatori industriali) per creare una squadra in grado di guardare al mercato in modo nuovo, creativo e con un approccio in grado di rompere e superare gli schemi conservatori che avevano caratterizzato il settore sino ad allora. Lo Swach Design Lab di Milano ne è un fulgido esempio. Oltre ciò le continue campagne pubblicitarie estremamente innovative e di impatto indicano una forte competenza nell’area creativa oltre che un’attenta ed accurata strategia di marketing.

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La struttura organizzativa di gruppo

La strategia del gruppo SMH si può riassumere in:

Alta integrazione verticale con centralizzazione della funzione produzione Product design innovativo e di impatto, marketing e comunicazione delocalizzati Ampio portaglio di brand (9 nei tre segmenti) con l’obiettivo di avere un marchio

competitivo per ogni segmento di mercato

A livello organizzativo si evidenziano tre tipi di fabbisogni collegati alla suindicata strategia:

Fabbisogno di specializzazione: divisone del lavoro per creare efficienza e mantenere la leadership di costo. Efficienza produttiva e razionalizzazione dei processi.

Fabbisogno di coordinamento: la direzione generale in Svizzera coordina tutti I brand in modo da creare sinergie ed interdipendenze tra loro

Fabbisogno di cooperazione: circolazione delle idee e creatività per mantenere una leadership di differenziazione. Alto turn over del reparto creativo nello Swatch Milan Lab.

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La struttura organizzativa di gruppo

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L’azienda è di tipo monobusiness ed è presente in tutti i 3 settori di riferimento dell’industria orologiera. L’azienda riflette una struttura di tipo misto. I 9 brand del gruppo hanno una propria organizzazione con totale autonomia delle funzioni product design marketing e comunicazione. La produzione e l’assemblaggio sono stati centralizzati in Svizzera per raggiungere la massima efficienza. É perciò ipotizzabile una struttura organizzativa di tipo “divisionale mista”. Cfr. Organigramma in fig. A

Fig. A - Organigramma

Sostenibilità del vantaggio competitivo di SMH nel settore low price nel 1993: I perchè

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SuppliersBasso bargaining power dovuto agli alti volumi degli ordinativi di SMH, approvvigionamento di circuiti elettronici e plastica

SubstitutesOrologi fashion su licenza: Benetton, Fossil, Guess, cellulari, palmari, netbook

CompetitorsSeiko, Casio, Citizen, Timex

New EntrantsBarriere all’entrata: alti investimenti in pubblicità, forza e tradizione del brand “Made in Swiss”, R&D.

BuyersGiovani, principalmente europei e asiatici. Brand switching alto, prodotto legato alle “stagioni della moda”

Analisi dell’ambiente:

Sostenibilità del vantaggio competitivo di SMH nel settore low price nel 1993: I perchè

Ambito competitivo: Segmento di mercato: low price (orologi sotto i 100 U$) Livello di integrazione verticale: alta lungo la filiera della produzione (scelta

differenziale rispetto ai concorrenti) Ambito geografico: Worldwide Ambito di settore: industria orologiera.Value proposition:L’offerta si incentra su un prodotto accessibile e a basso costo ma percepito come

prodotto di qualità (Made in Swiss) ed in grado di generare benefici emozionali al cliente. L’orologio viene vissuto non più come una commodity, bensì un oggetto capace di evocare ed incarnare lo spirito della moda, l’immaginazione. L’acquisto stesso dell’orologio fa provare al cliente uno stato di apparteneza ad un gruppo sociale. Promozione del prodotto condotta attraverso campagne pubblicitarie innovative e di forte impatto. Ampia gamma di prodotti e cambiamento rapido delle collezioni. Clienti invogliati a comprare più collezioni.

Value chain: Produzione: elevata integrazione verticale e produzione centralizzata in Svizzera,

economie di scala, bassa incidenza del costo del lavoro sul processo produttivo (<10%)

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Sostenibilità del vantaggio competitivo di SMH nel settore low price nel 1993: I perchè

Marketing e distribuzione: marketing decentralizzato per essere vicini alle esigenze dei clienti, alti investimenti pubblicitari, approccio di vendita non convenzionale

Determinanti del vantaggio competitivo: Leadership di costo

Determinanti del vantaggio competitivo: Leadership di costo

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Sostenibilità del vantaggio competitivo di SMH nel settore low price nel 1993: I perchè

Determinanti del vantaggio competitivo: Leadership di differenziazione

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Oltre il 1993: quali scenari per il futuro nel segmento low price?

Il gruppo SMH attraverso una strategia decennale improntata all’integrazione verticale, allo sviluppo della tecnologia di processo e ad una politica di differenziazione e continuo rafforzamento del brand è riuscito a conquistare sul campo un vantaggio competitivo che ha consentito di registrare ottime performace sia in termini di vendite che di margini (cfr. All. A). Dovendo però porci in un’ottica futuribile, bisognerebbe chiedersi se questa strategia è ancora attuale ed in che modo I competitors possono raggiungere SMH e se del caso superarla. Al fine di difendere il vantaggio competitivo, il gruppo potrebbe:Continuare ad investire in R&D: strategia sicuramente costosa e che non mette completamente al riparo il gruppo da eventuale azioni dei competitors (2nd movers) ma che effettivamente sino al 1993 ha dato I suoi frutti. Il gruppo dovrebbe continuare a sviluppare la tecnologia di processo, ricercando nuovi materiali (Es: ecologicamente compatibili, riciclati), provando a diminuire ancora il numero di componenti degli orologi e cercando di arrichire gli orologi stessi di nuove funzionalità. Tutto ciò con lo scopo di aumentare I margini, attraverso un aumento dei prezzi (premium price) per taluni modelli ed un mantenimento dei costi relativamente stabili. Il Marketing e la comunicazione dovranno continuare ad essere centrali in questa strategia cercando di innovare ed andare a carpire nuovi trend e mode in giro per il mondo per proporli ai clienti sotto forma di messaggi che ancora una volta siano soprattutto emozionali.

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Oltre il 1993: quali scenari per il futuro nel segmento low price?

Condurre una strategia di brand extension: in virtù dell’appeal e della forza riconosciuta al brand Swatch, il gruppo potrebbe sviluppare collaborazioni in altri settori come le telecomunicazioni e l’industria dell’auto. Anche in questo caso questa strategia è legata alla capacità di innovazione. Ad esempio in tal senso si potrebbe ipotizzare di sviluppare dei gioielli swatch nel campo della bigiotteria. Viste le sempre nuove funzioni di prodotti sostitutivi come palmari, cellulari, etc, si potrebbe puntare a riportare l’orologio nel passato attraverso il lancio di orologi da taschino Swatch che abbiano tutte le funzioni del caso per stimolare l’acquisto anche del segmento giovani.

Provare a penetrare il mercato USA, segmento debole del gruppo (cfr. All. D). Strategia rischiosa, in quanto il mercato americano è dominato da Timex (colosso americano ora US Time). Il gruppo potrebbe tentare una joint-venture con un marchio locale che non sia un competitor ma che abbia un brand forte utilizzando la catena distributiva del marchio amerciano per promuovere i propri prodotti offrendo in cambio il medesimo servizio in Europa. Un’attenta ed accurata strategia di comunicazione & marketing sarà richiesta. Ad ogni modo le strategie potenziali del gruppo saranno condizionate dalla necessità di accrescere i margini (mercato maturo e clienti più consapevoli) immaginando che le vendite potranno difficilmente crescere parimenti. Sicuramente nel lungo periodo l’alta integrazione verticale del gruppo potrebbe essere un peso difficilmente sostenibile.

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Allegati

1988 1989 1990 1991 1992 1993 CAGRGross Sales 1,847.0 2,146.0 2,139.0 2,373.0 2,846.0 2,855.0 9,10%Sales Deductions -80.0 -90.0 -81.0 -69.0 -84.0 -85.0Net Sales 1,767.0 2,056.0 2,058.0 2,304.0 2,762.0 2,770.0Other Operating income 24.0 29.0 15.0 17.0 18.0 22.0Internally Manufactured Equipment 14.0 16.0 16.0 -22.0 74.0 105.0Total Revenues 1,805.0 2,101.0 2,089.0 2,299.0 2,854.0 2,897.0Cost of Materials 681.0 793.0 755.0 554.0 683.0 732.0 1,45%Personel Costs 580.0 646.0 665.0 715.0 788.0 798.0 6,59%Cost of Services 331.0 346.0 361.0 120.0 175.0 159.0 -0,14%Depreciation 71.0 80.0 90.0 113.0 124.0 120.0Other Operating Costs 0.0 0.0 0.0 501.0 592.0 592.0Operating Profit 142.0 236.0 218.0 296.0 492.0 496.0 28,92%Interest & Div. Income 0.0 0.0 0.0 46.0 55.0 70.0Interest Expeditures 25.0 17.0 15.0 51.0 38.0 42.0Net Extraordinaries 9.0 -10.0 20.0 8.0 1.0 4.0Pre Tax Profit 126.0 209.0 223.0 299.0 510.0 528.0Net Profit 105.0 175.0 191.0 251.0 413.0 441.0 33,24%Return on sales 7,7% 11% 10,2% 12,5% 17,3% 17,4%

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All. A: SMH Financial Highlights (in SFr millions)

Prendendo in esame il periodo 1988/1993 si nota un incremento delle vendite significativo con un Compounded Annual Growth Rate del 9,10% con un piccolo decremento delle vendite nel periodo 1989/1990 ed un aumento impercettibile nel periodo 1992/1993. Il net profit rileva un CAGR del 33,24% dovuto principalmete al valore stabile del costo dei materiali (CAGR: 1,45%) una diminuzione dei costi dei servizi a cui fa da controaltare l’aumento di altri costi operativi. In generale con I dati di conto economico a supporto si può notare l’eco della leadership di costo del gruppo. I costi rimangono abbastanza stabili, le vendite e I margini migliorano in virtù di economie di scala ed aumento dell’efficienza produttiva.

Allegati

Milioni di unità

Low-Price 34,9

Mid-Price 6,4

High-Price 4,2

Cheap movements 35,5

Mechanical movements 6,0

Totale unità vendute 87,0

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Milioni di unità

Europe 37,4

Asia 42,6

America 6,1

Other 0,9

Totale unità vendute 87,0

Unit/year Growth rate Units cumulative

1983 3,0 33% 3

1984 4,0 33% 7

1985 8 100% 15

1986 12.0 50% 27

1987 12.5 4% 40

1988 12.5 0% 53

1989 12.5 0% 65

1990 14.0 12% 79

1991 17.5 25% 97

1992 26.0 49% 123

1993 31.5 21% 154

All. B: Unità SMH vendute per segmento: 1993 All. C: Unità Swatch vendute negli anni

All. D: Unità SMH vendute per area geografica: 1993