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AVALIAÇÃO E PROPOSTA DE
PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM UMA
EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO
PARANÁ
Tatiane Teixeira
Fanny Kovaleski
Luiz Alberto Pilatti
Recrutamento e seleção é o processo responsável por definir o
profissional que ocupará uma posição específica, e trará resultados
que, além dos demais profissionais, alcançarão os objetivos
estratégicos da empresa. Este artigo tem como objetivo avaliar o
processo de recrutamento e seleção de uma pequena empresa no
Paraná e propor melhorias para padronizar esse processo. A
metodologia utilizada é por observação e experiência no processo de
recursos humanos da empresa, juntamente com uma revisão
bibliográfica. Como resultado, é apresentada uma proposta de
padronização do processo de recrutamento e seleção: modelo de
requisição de pessoal, descrição de cargos e sugestão de indicadores
que contribuem para a gestão desse processo, como rotatividade,
motivos de demissões e tempo de contratação.
Palavras-chave: Recrutamento, Seleção, Padronização
XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”
Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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1. Introdução
Chiavenato (2004) afirma que a orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada
aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em
suas atividades, esclarecer o papel delas e os objetivos. Para que isso seja concretizado, inicia-
se por um estruturado processo de recrutamento e seleção.
A contratação é um processo de negócio, conforme cita Cappelli (2003), porque reúne
informações a respeito de requisitos do cargo, as solicitações de vários candidatos e as
deliberações dos responsáveis pelas decisões, e produz um resultado: novas pessoas na folha
de pagamento.
O processo de recursos humanos é considerado estratégico, devido a contribuição direta nos
resultados da empresa. Profissionais competentes atendem as expectativas devido
desempenharem com sucesso as atribuições do cargo. Por isso processos de recrutamento e
seleção contribuem para que profissionais que atendam aos requisitos exigidos, sejam
contratados com eficiência.
Grandes empresas possuem processo estruturado de recrutamento e seleção, outras contratam
agências externas especializadas para realização deste processo. Porém organizações de
pequeno porte costumam realizar este processo de maneira menos estruturada.
Cada empresa tem as suas particularidades, processos, procedimentos, equipamentos e
pessoas. É importante realizar as seguintes reflexões: como a empresa escolhe os profissionais
para trabalhar? que características estes profissionais devem possuir? Para responder a
questionamentos como estes, é necessário que exista um processo de recrutamento e seleção
definido.
Através da vivência na área de recursos humanos, somado a pesquisa bibliográfica, apresenta-
se uma avaliação do processo de recrutamento e seleção de uma empresa de pequeno porte do
Paraná e propostas de melhorias para padronização deste processo.
2. Recrutamento e seleção
França (2008) define recrutamento como a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que
está em aberto e pode ser feita de duas formas: recrutamento interno atraindo pessoal já
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contratado pela empresa, mas para outras vagas e recrutamento externo que busca candidatos
que não têm vínculo direto com a empresa no mercado de trabalho.
Para recrutar, selecionar e contratar um indivíduo, Schendroski et al. (2015) citam que é
importante uma busca direcionada de candidatos, em fontes formadoras, escolas técnicas, que
propiciem uma entrevista para conhecer o candidato à vaga, suas habilidades, seus talentos,
bem como o seu comportamento.
Mediante o processo de recrutamento, a empresa expõe o grau de profissionalismo com que
trata os seus colaboradores, já que um processo de recrutamento mal conduzido projeta uma
imagem negativa da empresa. Qualidade no atendimento aos candidatos e retorno aos não
escolhidos são fatores que elevam os resultados do recrutamento e seleção da empresa
(FRANÇA, 2008).
O processo de seleção é definido por França (2008) como a escolha do (s) candidato (s) mais
adequado (s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.
Robbins (2003) aconselha que antes da entrevista o currículo deve ser analisado. Assim como
a descrição de função deve ser revisada. Utilizar um conjunto de questões padronizadas, de
modo que todos os candidatos sejam questionados sobre as mesmas coisas.
Recomenda-se que as entrevistas abordem experiências já vividas no passado pelo candidato,
pois como cita Robbins (2003), o melhor prognóstico do comportamento futuro de uma
pessoa é o comportamento no passado. Por isso, perguntas de como o candidato agiria no
futuro em determinadas situações, não traz informações consistentes.
Robbins (2003) enfatiza que habilidades para entrevistas eficazes não são necessárias só para
departamento de recursos humanos, dessa forma, qualquer gerente deve ser capacitado a
conduzir boas entrevistas.
2.1. Descrição de cargo
No processo de recrutamento e seleção é fundamental a utilização do documento que
apresenta o detalhamento dos requisitos exigidos no cargo, como por exemplo, experiência,
habilidades, instrução e treinamento.
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Conforme cita Pequeno (2012) a análise de cargos ajuda a compor os anúncios de emprego da
organização, pois gera os requisitos que os interessados devem preencher para candidatar-se a
vaga. Além disso, a análise é fundamental para orientar as entrevistas e o processo seletivo
como um todo.
Costa et al. (2008) contribuem ao apresentar que o mapeamento dos processos representa um
elemento essencial, devido ser fonte primária de informação sobre as atividades que devem
ser executadas por cada profissional. A identificação das competências e conhecimentos
associados a um determinado cargo são requisitos essenciais para a gestão de pessoas nas
organizações.
2.1.1. Competências
Competência é definida por Knapik (2008) como um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas que afetam as atividades e o desempenho, e pode ser
melhorada segundo padrões pré-estabelecidos, por meio de treinamento e desenvolvimento.
Gramigna (2007) enfatiza que o termo “competências” pode ser utilizado para designar
repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam
melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação.
É comum contratar pelos conhecimentos técnicos e demitir devido a problemas
comportamentais conforme cita Borges (2018) em seu artigo, ao explicar que 87% das
demissões são por problemas comportamentais e apenas 13% por problemas técnicos.
2.2. Indicadores
Martins (2010) reforça que quando falamos de indicadores, devemos saber que eles são
utilizados para mensurar o sucesso ou o fracasso de algo que foi planejado e implementado.
Afinal, o que não é medido não é gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997).
Conforme estudo realizado por Prato et al. (2016) em uma indústria de pequeno porte, a
rotatividade de pessoal, pode ser proveniente de contratações mal estruturadas, o que, por sua
vez, resulta em custos desnecessários para a empresa com treinamentos desperdiçados e
rescisões contratuais. Marcowicz et al. (2009) confirma este fato através de estudos realizados
em uma instituição de ensino, que comprova que o índice de rotatividade gerou gastos
financeiros excessivos.
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3. Metodologia
Este estudo foi realizado em uma empresa de pequeno porte do Paraná. A empresa possui
duas filiais, aproximadamente 40 funcionários. Para a padronização dos processos de
recrutamento e seleção, foram adotadas as etapas descritas no Quadro 1.
Quadro 1 – Etapas da metodologia
N° da
Etapa
Etapa Descrição da etapa
1ª Acompanhamento do processo. Percepção de dificuldades.
2ª Busca de referências bibliográficas. Conceitos dos autores.
3ª Busca de modelos de requisição de
pessoal e de descrição de cargo.
Adaptação de modelos existentes com as necessidades da
empresa em estudo.
4ª Padronização do processo de
recrutamento e seleção.
Definição de formulário de requisição de pessoal, descrição
de cargo, indicadores de acompanhamento do processo.
Fonte: autores (2018)
4. Resultados e discussões
Na 1ª etapa de acompanhamento dos processos foram observadas as dificuldades listadas no
Quadro 2. Esta etapa foi dedicada a entender como o processo funcionava e quais eram as
dificuldades. O acompanhamento contempla o recebimento da requisição de pessoal, análise
da descrição de cargo, divulgação das vagas, busca de currículos, agendamento de entrevistas,
realização de entrevistas e retorno aos candidatos.
Quadro 2 – Dificuldades mapeadas na 1ª etapa
Processo Dificuldade observada
Recebimento da requisição de
pessoal
Ausência de uma requisição de pessoal padronizada. A solicitação era por e-
mail, verbalmente, etc.
Recebimento da requisição de
pessoal
A falta de informação na solicitação verbal do Gestor gera a busca de
pessoas com perfil incorreto. Um exemplo seria: gestor preferia homem para
o desenvolvimento das atividades devido exigir esforço físico, mas não
falou isso ao solicitar novo colaborador e foram recrutadas mulheres
também.
Análise da descrição de cargo Descrição de cargo genérica, desatualizada, com poucos detalhes das
atividades desempenhadas no cargo.
Análise da descrição de cargo Ausência de um padrão que facilite no momento de auditoria ISO 9001,
evidenciar os requisitos experiência, instrução, treinamento e habilidades.
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Análise da descrição de cargo Ausência de um entendimento padrão (conceito) das competências
comportamentais. Interpretações diferentes para a mesma competência,
como por exemplo, “boa comunicação”, “auto gerenciável”, “responsável”,
recebe um conceito, de acordo com quem avalia.
Busca de currículos Currículos impressos recebidos no dia a dia, armazenados em um único
local, sem separação por setor e sem registro da data de recebimento.
Divulgação das vagas Ausência de um padrão para divulgação da vaga.
Entrevista Ausência de um roteiro para realização da entrevista.
Entrevista Nem todos os gestores possuem habilidade para realização de entrevista.
Ausência de um treinamento para processo de entrevista.
Retorno aos candidatos Ausência de um padrão de retorno aos candidatos que participaram da
entrevista e não foram selecionados.
Fonte: Autores (2017)
A 2ª etapa de busca de referências bibliográficas está detalhada no item 2 deste artigo. Já a 3ª
etapa caracterizou-se pela busca de modelos em livros, sites e treinamentos realizados, com
objetivo de utilizar somente como referência e adaptá-los às necessidades da empresa em
estudo. A 4ª etapa está detalhada no item 4 deste artigo, com apresentação da proposta de
padronização de requisição de pessoal, descrição de cargo e indicadores de acompanhamento
do processo.
Os requisitos, conforme citado por Pequeno (2012), podem ser descritos conforme proposto
no anexo 1 – Descrição de cargo, modelo desenvolvido para descrever as competências
técnicas e comportamentais exigidas para cada cargo. Este modelo elaborado no software
excel, atende a um dos requisitos que a norma ISO 9001 exige, como experiência, instrução,
treinamento e habilidades para cada cargo, facilitando a apresentação de evidências em
auditorias. A escolha do excel deve-se a facilidade de transformá-lo em um roteiro de
entrevista, já que contém todas os requisitos necessários para o cargo.
Mesmo que já exista uma descrição de cargo, é de extrema importância que a mesma seja
revisada com o requisitante, devido a possíveis alterações que possam ter ocorrido, inclusive
mudança de gestão, já que isso impacta no desenvolvimento do processo, considerando que
cada gestor possui um estilo de liderança.
A requisição de pessoal deve ser oficializada, através de um documento, que forneça todas as
informações necessárias para um recrutamento eficiente. Como por exemplo, tipo de contrato
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de trabalho, motivo da contratação, se o processo é sigiloso, se é possível recrutamento
interno, o tipo de atividade desenvolvida exige que a vaga seja feminina ou masculina, entre
outras questões.
O modelo proposto no anexo 2 – Requisição de Pessoal é uma adaptação de modelos já
existentes. Recomenda-se que cada empresa adapte este documento a sua realidade. A
requisição de pessoal norteia todo o restante do processo, gera segurança na definição do que
realmente a empresa precisa, tornando a análise de currículos mais eficiente.
O recrutamento interno é importante principalmente em situações que a empresa possui
profissionais com o perfil e capazes de aprender novas atividades. Já o recrutamento externo é
positivo para trazer novos profissionais com novas sugestões e experiências que podem somar
ao processo.
É importante ter cautela nos recrutamentos internos, no sentido de avaliar de forma detalhada
assim como em um recrutamento externo cada caso, para evitar transtornos, como por
exemplo, mudanças de cargo irreversíveis, considerando que a pessoa não se adapte a nova
vaga e não haja possibilidade de retornar ao cargo anterior por já ter sido ocupado por outro
profissional.
Em recrutamentos internos, é preciso ter um processo bem estruturado antes de divulgar as
vagas ou promover alguém, para não causar desmotivação e insegurança para os demais
colaboradores em futuros recrutamentos internos. Por exemplo, devemos ter as regras bem
claras, de modo que se um colaborador não for selecionado, ele entenda o motivo. Nem
sempre o bom desempenho de um profissional em uma área, significa bom desempenho em
outra área diferente.
Em recrutamento externo, é importante ter o cuidado na definição de onde será divulgada a
vaga, para que sejam recebidos currículos coerentes com a descrição da vaga. Avaliar se o
canal escolhido para divulgação da vaga atingirá os profissionais com os requisitos desejados.
Dependendo do cargo é possível divulgar vagas em universidades e em instituições que
oferecem cursos técnicos. O sindicato também é uma fonte de indicação de currículos. Assim
como as indicações de colaboradores da empresa.
Normalmente os candidatos entregam currículos na recepção da empresa, enviam via e-mail
ou via site da empresa. A proposta é que todos os currículos recebidos devem ser avaliados
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para identificar para qual setor poderia se encaixar. Coloca-se a data de recebimento do
currículo e armazena separado por setor, pois desta forma quando surgir uma vaga, facilita
para localizar currículos.
O currículo já é um filtro utilizado para selecionar os candidatos que serão chamados para
uma entrevista. Com os requisitos obrigatórios definidos, no anexo 1 – descrição de cargo, já
é possível excluir os currículos que não atendem a estes requisitos.
As competências técnicas exigidas por cada cargo são aquelas que podem ser detectadas
através de experiência registrada em carteira, descrita em currículo, através de certificados ou
até mesmo através de testes de conhecimento. E para defini-las é necessário conhecer a
atividade que será desenvolvida.
É possível desenvolver testes para que os candidatos façam logo após a entrevista, como por
exemplo, um teste no excel quando este software fizer parte das atividades de determinado
cargo, um teste com questões sobre logística, etc. Para cargos administrativos e liderança
pode ser solicitado por exemplo, a elaboração de uma redação, pois através dela é possível
observar a coerência de ideias, o vocabulário e os valores do candidato. Os testes auxiliam na
decisão da escolha do candidato que melhor se encaixa no perfil que a empresa necessita.
As competências comportamentais exigidas para cada cargo, normalmente poderão ser
detectadas efetivamente no dia-a-dia, quando o profissional está exercendo sua função. É
possível avaliar no momento da entrevista, competências como liderança, auto gerenciável,
comprometimento, proatividade, relacionamento interpessoal e comunicação, quando os
candidatos detalham no momento da entrevista, situações que remetam a estas competências,
considerando que uma atitude no passado pode se repetir novamente. De acordo com Robbins
(2003), o melhor prognóstico do comportamento futuro de uma pessoa é o comportamento no
passado.
O setor de recursos humanos, normalmente foca nas competências comportamentais, já o
gestor do processo é o responsável por avaliar as competências técnicas, desta forma, a
responsabilidade da contratação é compartilhada.
A entrevista não é um processo simples, de se deslocar até uma sala reservada e conversar
com o candidato. Exige preparo, pois ao contrário, será um processo ineficiente. O
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entrevistador precisa estar disposto a ouvir, conhecer a vaga e ter entendido cada requisito
exigido.
No processo de entrevista, é importante não deixar o candidato esperando por muito tempo
para iniciar a entrevista ou não dar um retorno após o fechamento da vaga para todos que
participaram do processo. O candidato normalmente se prepara para ser pontual e fica ansioso
aguardando o retorno da entrevista. Dar retorno aos candidatos que participaram de uma
entrevista e não foram escolhidos, é uma forma de respeito. A proposta é que este retorno seja
por e-mail com um texto padrão, que especifique que o processo de entrevistas para a vaga
específica foi finalizado, e informar que o currículo continuará na base de dados, podendo ser
incluído em futuros processos de seleção.
É comum encontrar gestores de processos que não sabem realizar uma entrevista, pois muitas
vezes acredita-se que quem é o responsável por contratação é o setor de recursos humanos.
O fluxo de recrutamento e seleção demandam de tempo e análise, portanto não é possível
realizar um processo eficiente sem tempo hábil, por isso a importância de definir prazos e
monitorá-los.
É fato que novas pessoas na folha de pagamento, conforme cita Cappelli (2003), devem gerar
resultados para empresa, já que exige este investimento de tempo e dedicação. O processo de
recrutamento e seleção deve buscar os melhores profissionais para ocupar determinado cargo,
pois são eles que desenvolverão um bom trabalho, trazendo lucro para empresa. Se o
profissional não atua bem, só é um custo inútil na folha de pagamento.
O processo de recrutamento e seleção deve ser medido para ser analisado e implementado as
melhorias. Conforme cita Caxito (2012), o sucesso dos processos de seleção pode ser medido
e acompanhado por diversos indicadores. Um dos indicadores mais conhecidos e utilizados é
o turnover, ou taxa de rotatividade de pessoal. O turnover pode ser calculado por meio da
seguinte fórmula:
Índice de Rotatividade = N.º de funcionários desligados / N° de efetivo médio da
organização
A Figura 1 apresenta o indicador elaborado pela empresa para análise do turnover.
Figura 1 – Indicador de turnover
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Fonte: empresa em estudo.
A Figura 1 apresenta o índice de turnover, a análise de tendência, que tem por objetivo
verificar se o índice está aumentando ou diminuindo e a indicação de que quanto menor o
índice, melhor para o processo.
Para somar ao indicador de turnover, a análise dos motivos que geram as rescisões, permite
melhorias no processo de recrutamento e seleção, como por exemplo, elaboração de plano de
ação para retenção de colaboradores. Uma planilha conforme Quadro 3 pode ser utilizada
neste monitoramento.
Quadro 3 – Monitoramento dos motivos de rescisões
Nome Pediu
demissão Demitido Motivos ano
Colaborador A x Perfil inadequado para empresa 20XX
Colaborador B x Trabalhar em outra empresa 20XX
Colaborador C x Problemas de produtividade 20XX
Colaborador D x Problemas comportamentais 20XX
Colaborador E x Mudar de cidade 20XX
Colaborador F x Ficar em casa 20XX
Colaborador G x Redução de Custo 20XX
Fonte: Autores (2018)
Outro indicador proposto é medir o número de contratações que estão pendentes e finalizadas,
assim como, medir o tempo que está sendo utilizado entre a requisição de pessoal e a
contratação. O tempo investido para contratação é importante para monitorar quantos dias
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estão sendo utilizados para este processo. O Quadro 4 é uma proposta para registro de cada
nova requisição.
Quadro 4 – Monitoramento das requisições
Data da
solicitação
Solicitante Vaga Data de definição do
novo colaborador
Status do
processo
Tempo para
contratação (dias
úteis)
Observações
Média tempo de contratação
Fonte: Autores (2018)
5. Conclusões
O objetivo deste artigo, de realizar uma avaliação do processo de recrutamento e seleção de
uma empresa de pequeno porte do Paraná e propor melhorias para padronização deste
processo, pode ser evidenciado no levantamento detalhado no Quadro 2 e na proposta de
descrição de cargo, requisição de pessoal e indicadores.
A requisição de pessoal fornece todas as informações para que um processo de recrutamento
seja iniciado. A descrição de cargo oferece o detalhamento de todos os requisitos necessários
para um processo de divulgação de vagas e entrevistas. Indicadores, como turnover, motivos
de desligamentos e tempo de contratação contribuem para gestão deste processo.
O processo de recrutamento e seleção exige procedimentos definidos, para que gerem
resultados positivos para a empresa: reposição rápida de uma vaga, colaboradores que
atendam aos requisitos do cargo, monitoramento através de indicadores.
Como proposta de estudos futuros, sugere-se estudar a possibilidade de criação de uma
listagem de competências comportamentais com o significado de cada uma, de modo que
fique padronizado os conceitos para todos os gestores. Propõe-se também a elaboração de um
treinamento referente ao processo de entrevista, para todos os gestores.
REFERÊNCIAS
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BORGES, L. S. Contrata-se pela competência técnica e se demite pela comportamental. Disponível em
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/8140/contrata-se-pela-competencia-tecnica-e-se-demite-
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J.L..Análise do processo de recrutamento e seleção de pessoas em uma empresa do ramo agrícola. V Congresso
Brasileiro de Engenharia de Produção - CONBREPRO. Anais...Ponta Grossa, PR: 2015.
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ANEXO
anexo 1 – Descrição de cargo
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Exp
eri
ên
cia
Detalhamento da experiência exigida para este
cargo
Inst
ruçã
o
Detalhamento do nível de instrução exigido
para este cargo
Detalhamento das
responsabilidades/atividades deste cargo
Detalhamento dos treinamentos internos e
externos, necessários para este cargo
Detalhamento dos comportamentos exigidos
para este cargo
Detalhamento das
responsabilidades/atividades deste cargo
Re
spo
nsa
bil
idad
es
Descrição de cargo
Nome do cargo
Detalhamento resumido das atividades do cargo
Tre
inam
en
to
Detalhamento de posturas adequadas, que o
Gestor valoriza, como por exemplo: uso de
celular com bom senso, avisar com
antecedência quando precisar faltar,
cumprir os horários de trabalho, etc
Po
stu
ras
ade
qu
adas
Co
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anexo 2 – Requisição de Pessoal
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Requisitante:
Setor:
Descrição do cargo solicitado:
Contrato de trabalho:
Efetivo Estagiário Temporário
Motivo da requisição:
Substituição Demissão Aumento do quadro de funcionários
Este processo é sigiloso?
Sim Não
Justificativa:
É possível suprir a vaga com transferência interna?
Sim Existe a indicação, preencha os campos abaixo:
Não
Nome do Colaborador:
Setor: Cargo
Será necessário a reposição do funcionário recrutado internamente?
Sim Não
Existe alguma indicação externa para a vaga? (Ex-colaboradores somente com autorização da Direção)
Nome:
Telefone: E-mail:
A vaga pode ser divulgada internamente?
Sim Não
É desejável para a vaga:
Feminino Masculino Indiferente
Idade
De a anos Indiferente
Aprovado pela Direção? sim não
Requisição de Pessoal
Data da requisição:
Salário:
Observações
Quem indicou?