axialent | conscious business

CONSCIOUS BUSINESS

© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 1

visão geral da axialent

fatos concretos a respeito de soft skills

como promovemos mudança de comportamento e de

cultura

impacto



A Axialent é uma empresa dedicada a ajudar as organizações a atingirem seus objetivos por meio do desenvolvimento

de líderes conscientes, equipes


alinhadas e uma cultura de excelência.

Oferecemos uma filosofia de negócio e um conjunto de habilidades que

alinham comportamentos individuais com missão e estratégia.

conselho acadêmico

Somos conectados aos maiores líderes do movimento da filosofia integral e dos sistemas de aproximação.

• Managing Director, Chefe Acadêmico, e co-fundador da Axialent• PhD em Economia, UC Berkeley• Professor de contabilidade gerencial, Sloan School of Management, MIT• Professor do ano, Sloan e MIT• Autor do livro Conscious Business, publicado em dez idiomas

FRED KOFMAN


• Membro do conselho acadêmico da Axialent• Autor acadêmico mais traduzido dos EUA e considerado o ‘Einstein da Consciência’ • Fundador do Integral Institute• Autor de 18 livros, incluindo as obras A Theory of Everything e Integral Psychology

• Membro do conselho acadêmico da Axialent• Fundador do MIT Center for Organizational Learning• Autor dos livros The Fifth Discipline e The Dance of Change• Reconhecido como uma das personalidades mais influentes na área de estratégia

de negócios por The Journal of Business Strategy e Harvard Business Review

PETER SENGE

KEN WILBER

clientes


alcance internacional

Nossa equipe internacional de consultores certificados, combinada comescritórios regionais em todo o mundo, nos permite atender as necessidades denossos clientes globais com uma abordagem consistente.


2003 (ano de fundação)

• 12 profissionais

• Abordagem conveniente

• Atuação somente nas Américas

2003 (ano de fundação)

• 12 profissionais

• Abordagem conveniente

• Atuação somente nas Américas

nossa jornada

HOJE

• 150 pessoas em uma operação mundial virtual

• 3 áreas de prática estruturadas

HOJE

• 150 pessoas em uma operação mundial virtual

• 3 áreas de prática estruturadas


Américas

• Portfólio com projetos pequenos

• Primeiros passos

Américas

• Portfólio com projetos pequenos

• Primeiros passos

• Atuação global

• Consultoria para as “Top ofthe House” em 11 empresas da Fortune 200

• Consciousness e cultura gerando melhor desempenho

• Atuação global

• Consultoria para as “Top ofthe House” em 11 empresas da Fortune 200

• Consciousness e cultura gerando melhor desempenho

principais pontos fortes

foco nos negóciosConseguimos demonstrar a ligação existente entre resultado nos negócios, estratégia, cultura e comportamento da liderança

qualidade de entrega

Receita em US$ Milhões

14

8

18

26


qualidade de entregaPossuímos uma metodologia clara e consistente, além de processos rigorosos de preparação

escalaA maioria dos nossos clientes são globais

soluções sob medidaTodo nosso trabalho é específico para o cliente

managementSomos ágeis, flexíveis e inovadores

2004 2005 2006 2007 2008

“A Axialent traz uma filosofia essencial para os nossos dias. Poucas idéias da era industrial foram


nossos dias. Poucas idéias da era industrial foram mais destrutivas do que a separação entre vida,

ética e sucesso econômico. É chegada a hora de reparar este erro. A Axialent oferece uma

combinação única de ferramentas e métodos de ensino para integrar um estilo de gestão ética com

os requisitos das organizações de negócios”

Peter Senge, Professor MIT,

Conselho Acadêmico, Axialent

visão geral da Axialent



cultura

impacto


fatos concretosa respeito

de soft skills

líderes nível 5

Uma pesquisa publicada por Jim Collins em 2001 selecionou 1.435 empresas da Fortune500 e identificou que em onze delas, após muitos anos de “bom” desempenho médio demercado passaram a ter um desempenho “ótimo”, ultrapassando o desempenho médio demercado 7 vezes (na média) por mais de 15 anos consecutivos.

As empresas ‘good to great’ foram contrastadas com um grupo de ‘empresas comparáveis’

Índi

ce d

e R

etor

no C

umul

ativ

o de

Açõ

es p

ara

o M

erca

do G

eral

Empresas ‘good to great”

Desempenho das ações das Empresas ‘Good to Great’ vs. Empresas Comparáveis (Descritivo)


Anos a partir da Transição0 +15-15Ín

dice

de

Ret

orno

Cum

ulat

ivo

deA

ções

par

a o

Mer

cado

Ger

al

1 = Base de mercado

Empresas ‘good to great”

Empresas comparáveis

Fonte: Jim Collins, Good to Great

O QUE AS EMPRESAS ‘GOOD TO GREAT’ TÊM EM COMUM? O QUE AS DISTINGUE DAS ‘EMPRESAS COMPARÁVEIS’ ?

características comuns

pensamentos disciplinados

Afronta aos fatos brutais

pessoas disciplinadas

Liderança nível 5

1º ‘quem’,depois ‘o quê’…

O q

ue e

las

com

part

ilham

Conceito de ‘ouriço’

ações disciplinadas

Cultura de disciplina

Acelerador da tecnologia

Sobre as empresas que se tornaram ‘Good to great’, Jim Collins afirma: “elas tiveram nível 5 nas posições chave, incluindo o CEO, na época da transição”


Hab

ilida

des

& v

alor

es

* Adaptação de ‘Good to Great’’ de Jim Collins

� Aderência ao conceito de ‘ouriço’

� Dualidade: consistência vs. liberdade (empowerment)

� Evita as modas de tecnologia

� Alinhamento com o conceito de ‘ouriço’

� Resolução� Modéstia� Motivação por

meio de padrões, não por carisma

� Impulsionado por resultados sustentáveis

� Auto motivadas� Aprendizes� Escolhas

consistentes� Trabalho em

equipe e co-criação

� Realização de autópsias sem culpa

� Discussões abertas e verdadeiras

� Mecanismos de ‘bandeira vermelha’

� Estratégia chave alinhada com valores, habilidades e oportunidades

� Comunicação� Negociação

� Coordenação� Inteligência

emocional

� Auto-estima� Auto-respeito� Visionarismo

� Responsabilidade� Valores� Compromisso

� Cultura de aprendizagem indiscutíveis

� Confiança

� Visão compartilhada

� Valores coletivos

� Alinhamento

Com

port

amen

tos

notá

veis

como se desenvolve o nível 5 de liderança?

“Eu adoraria poder dar-lhe uma lista das etapas para tornar-se um destes líderes nível 5, mas não

temos nenhuma pesquisa sólida que tornaria esta lista confiável. O desenvolvimento interno

de uma pessoa remanesce uma black box"

Jim Collins


"Axialent foi além do que qualquer um poderia. Estou ciente da decodificação do black box de Jim Collins e do nível 5 de liderança”

Steve Vamos, Vice Presidente, International Online Services Group, Microsoft Corp

TERProduto

abordagem integral: três níveis

MISSÃO CUMPRIDASUCESSO SUSTENTÁVEL

visibilidade

Construindo valor por meio de valores: o que nos diferencia de outras consultoria é nossa integração única de trabalho com comportamentos (FAZER), e modelos mentais e cultura (SER)


SERPlataforma

FAZER Processo

“O melhor modo de fazer é ser.”Lao Tzu

• responsabilidade incondicional• integridade essencial• controle emocional

• comunicação autêntica • negociação construtiva• coordenação impecável

alavancagem

Orientamos as empresas a obter o sucesso econômico sustentável integrando três dimensões críticas: I, WE e IT

abordagem integral: três dimensões

impessoalITIT

resultados do negócioeficácia

produtividade


pessoalII

felicidadesaúdefluxo

resultadossustentáveisexcepcionais

interpessoalWEWE

confiançasolidariedade

respeito mútuo

modelo cultural integrado

FELICIDADE E ENGAJAMENTO

RESULTADOS

ITtécnico

(tarefa)

COMUNIDADEProduto

Iindividual

(si próprio)

WEcoletivo

(relações)

aprendizagem contínua


MODELO DE GESTÃO

PROCESSOS

MODELOS MENTAIS

INTERAÇÕES CHAVES

CONDUTA PESSOAL E COMPETÊNCIASProcesso

VALORESPlataforma




cultura

impacto


mudança de comportamento

e de cultura

nossas práticas

CB

líderes

líderesAumenta a capacidade do executivo sênior de ampliar sua

conscious business

Conjunto de princípios e habilidades que estão no núcleo de nosso engajamento e integram realização pessoal, relacionamentos de confiança e sucesso organizacional.


times

cultura

executivo sênior de ampliar sua visão, liderar de forma mais efetiva e se tornar um criador de cultura.

culturaAlinha comportamento com valores organizacionais e estratégia de negócio. Ajuda os líderes a se tornarem ‘arquitetos culturais’ por meio de role modeling.

timesEstabelece regras básicas e práticas compartilhadas para equipes de alto desempenho, com base nas habilidades de liderança do conscious business.

princípios do conscious business

atitudes inconscientes atitudes conscientes

arrogância ontológica

• Opiniões impostas aos outros como sendo ‘a verdade’

• Defesa da própria posição e ataque à posição dos outros

humildade ontológica

• Opiniões apresentadas como pontos de vista

• Convida a exploração da própria posição, procura entender a posição dos outros

culpa incondicional responsabilidade incondicional


culpa incondicional

• Foco no que os outros deveriam ter feito

responsabilidade incondicional

• Foco no que a pessoa pode fazer

egoísmo essencial

• Integridade subordinada ao sucesso

integridade essencial

• Integridade como o único caminho para o sucesso

incompetência emocional

• Explosão ou repressão

competência emocional

• Resposta emocional apropriada

habilidades do conscious business

comportamentos inconscientes comportamentos conscientes

comunicação manipuladora

• Apenas argumenta, nunca indaga

• Honestidade brutal ou respeito hipócrita

comunicação autêntica

• Equilíbrio entre argumentação e indagação

• Combina honestidade e respeito por meio da humildade

negociação narcisista negociação construtiva


• Preso a posições de negociação

• Sem propósito amplo

• Foco nas preocupações e interesses

• Propósito compartilhado amplo

coordenação negligente

• Compromissos descuidados e pouco claros

• Falta de integridade em cumprir ou renegociar

• Falta de cooperação e de preocupação pelo credor

coordenação impecável

• Compromissos impecáveis

• Integridade incondicional

• Preocupação e cuidado com o credor

cultura

avaliar

Olhando-se no espelho

• Coerente com a estratégia

• Baseada em valores

• Construir um business case de mudança (identificar KPIs) relacionado com:

• Desenvolver novos comportamentos, símbolos e sistemasassociados à nova

TER (Resultados)

• Entender as mensagens que as pessoas acreditam sobre como se comportar

Definindo a cultura desejada

Comprometendo-se com a jornada

Uma estrutura para a mudança

Execução

definir comprometer planejar implementar


Arquétipos culturais:

• Achievement

• Customer centric

• One team

• Innovation

• People first

› Velocidade

› Accountability

› Rigor

› Simplicidade

› Colaboração

› Atratividade

• Engajar os líderes ‘seniores’

associados à nova cultura (ex. diálogos, encarar os brutal facts)

• “Live the Values”(valores declarados versus valores em ação) incorporando-os em toda a organização

FAZER (Processos)

SER (Modelos Mentais)

• Identificar as fontes(comportamentos, símbolos e sistemas )

• Fornecer benchmark

comunicação

times

consciência habilidades e prática implementação

• Entender os desafios atuais de negócio e do time.

• Definir objetivos nos níveis de negócio, estrutura / processo

• Aprender habilidades de colaboração em equipe.

• Aprender a aumentar a capacidade da liderança por meio de

• Incorporar o resultado nos comportamentos diários.

• Alcançar um novo nível de efetividade.

• Mensurar progresso,


estrutura / processo do time, interpessoal e pessoal.

• Realizar diagnósticos por meio de avaliações quantitativas e qualitativas

liderança por meio de dinâmicas de grupo.

• Aprender a se relacionar de forma efetiva com os outros times.

• Praticar após cada workshop por meio de sessões de coaching e facilitações de reunião.

• Mensurar progresso, objetivos e aprender com os erros.

• Comemorar os êxitos alcançados.

líderes

aspiração consciência aplicação

• Identificar em conjunto as aspirações do líder e verificar se isto está coerente com o seu papel e com os objetivos da

• Entender pontos fortes, blind spots e áreas de desenvolvimento.

• Perceber e assumir as implicações do

• Aprender e praticar novas habilidades e comportamentos.

• Auto-desafio para adoção de novos modos de pensar,

accountability

• Aprender a se manter responsável e convidar outras pessoas na organização a liderar de acordo com os valores e


os objetivos da organização.

• Um déficit de efetividade ou um estado futuro desejado é um motivador crucial para mudança e aprendizado.

estilo de liderança pessoal sobre os outros e sobre os negócios.

crenças e modelos mentais.

com os valores e normas estabelecidas.

A divisão financeira da filial no México cresceu para uma organização de 4.000 funcionários em apenas cinco anos. Face ao rápido crescimento, gerentes seniores lutavam para equilibrar requisitos de curto e longo prazo e corriam o risco de não cumprir as várias promessas feitas aos acionistas, clientes e funcionários.

Melhoria das competências e capacidades de liderança dos gerentes por meio do desenvolvimento de comunicação autêntica e habilidades de negociação e comprometimento para habilitá-los para lidar efetivamente com as mudanças das divisões.

� A Axialent conduziu profundas avaliações de cultura e liderança para identificar áreas de melhoria na liderança das divisões.

� Uma série de workshops foi combinada com sessões

case 1 – pilotando e apoiando gerentes em tempos de crescimento e mudança

abordagem

Maior divisão de um conglomerado da Fortune 10

Culture Excellence + High-Performance Team Program

EUA e América Latinadesafio de negócio


� Uma série de workshops foi combinada com sessões individuais de coaching para o top team e seus subordinados para desenvolver habilidades de “inteligência emocional”.� Com mais habilidades para lidar com

stress e “problemas relativos a pessoas”, os líderes ficaram mais confiantes e eficazes para enfrentar seus desafios.

� Participantes classificaram os workshops em 9.4 no total de 10.

� Motivada pelo sucesso das regionais, a matriz nos EUA solicitou um Axialent Culture Report similar para toda a organização global.

“Nossas equipes de sênior management, tanto na

América Latina como na nossa matriz nos EUA, ficaram

fortemente impressionadas pela qualidade,

profundidade e rigor da metodologia da Axialent, que os

do relacionamento existente entre seu próprio

comportamento e o desempenho da nossa empresa. O

trabalho de diagnóstico da Axialent é diferente de tudo

que eu já vi antes. Eles se tornaram um parceiro

estratégico para o sucesso do nosso negócio.”

VP Recursos Humanos

impacto

Embora um dos escritórios da companhia fosse o terceiro mais rentável na região das Américas e apresentava uma alta classificação mundial, o engajamento dos funcionários e os níveis de satisfação estavam abaixo dos 20% piores. Os excelentes resultados do escritório foram considerados insustentáveis, a menos que acontecesse uma grande mudança na sua cultura.

Foi implementada uma iniciativa de desenvolvimento, com duração de seis meses, com uma poderosa combinação de eventos de aprendizado do grupo e suporte a coachingindividual para aumentar a colaboração na equipe.

� Os profissionais discutiram o valor e a definição de trabalho em equipe, definiram novas regras operacionais de convivência, discutiram como integrar solidariedade e comunidade no escritório e aceitaram se responsabilizar pela cultura do escritório.

Líder global de consultoria em gestão com receita de US$ 2.3B

Team Performance e ExecutiveCoaching

Ásia, Europa, Américas

case 2 – desenvolvendo ampla colaboração para aumentar o desempenho da equipe

desafio de negócio

impacto

abordagem


� Workshops introduziram dimensões pessoais e interpessoais, reforçando o papel da dimensão humana na promoção de resultados de negócio sustentáveis. Os programas receberam uma nota de 4,7 em um total de 5.

� Profissionais continuaram as sessões de coachingindividual para ajudar a aplicar novos comportamentos no local de trabalho e facilitaram reuniões de negócio e exercícios de construção de equipe.

A Axialent se tornou parte do programa mandatório de desenvolvimento dos profissionais que inclui: desenvolvimento avançado de liderança, relações com os clientes, aprendizagem, coaching executivo individual e desenvolvimento dos profissionais sênior.

�Os níveis de satisfação e engajamento dos funcionários saltou de abaixo de 20% de todos os escritórios nas Américas para os top 25%após apenas seis meses de consultoria da Axialent.

�A equipe mudou de interesses individuais para consciência de equipe, criou uma plataforma de solidariedade e definiu um padrão de escritório para comunicação efetiva e coordenação impecável.

�A Axialent se tornou o principal parceiro para desenvolvimento de funcionários sênior e de primeiro nível. Agora os programas estão sendo implementados nas outras regiões.

impacto

Foi desenhado um programa mundial para oferecer aos líderes as ferramentas necessárias para liderar a transformação cultural e criar um local de trabalho inspirador e com empowerment.

� Iniciado com gerentes Top 1.000 desenvolvendo duas dimensões:

› Pensar, Sentir e Agir em Direção à uma Cultura

“As receitas que usamos no passado podem

não ser as mais adequadas para irmos em

direção ao futuro. . . precisamos preparar a

organização para a mudança, para

construir comportamentos que nos

habilitarão a abraçar a mudança como

uma oportunidade e não como uma

ameaça.”

Reunião na Empresa

Após uma etapa de rápido crescimento

case 3 – construindo a companhia preferida: 10.000 gerentes para inspirar 110.000 funcionários

desafio de negócio

abordagem

Companhia de serviços financeiros global com receita de mais de US$ 100B e 100.000 funcionários

Culture Excellence & Leadership Development Program para 10.000 gerentes

Implantação mundial


› Pensar, Sentir e Agir em Direção à uma Cultura Orientada ao Cliente

› Gerente como Coach: Alcançar Excelência de Desempenho

� Combinação de workshops individuais de avaliação, planos de ação de aprendizagem e aplicação de sessões de coaching voltadas para mudar modelos mentais e ajudar a adquirir novos comportamentos e habilidades para a gestão do dia a dia.

� Implantação global nas subsidiárias da empresa a ser iniciada em 2009 e atingindo mais de 9.000 funcionários.

� Como parte dessa implantação, estão sendo desenvolvidos coaches internos para garantir a escalabilidade do programa e também a capacidade de transferência de habilidades para os funcionários.

Após uma etapa de rápido crescimento externo, esta gigante do ramo de seguros definiu uma visão para se tornar a Companhia Preferida entre seus principais stakeholders. Embora obtivesse um bom desempenho do ponto de vista financeiro, pesquisas e métricas internas de perda de cliente e absenteísmo dos funcionários indicavam que o grupo não estava no caminho certo para alcançar sua visão.

O CEO identificou duas áreas principais de mudança estratégica: foco no cliente e engajamento dos funcionários. O sucesso sustentável viria da conquista dos corações e mentes das pessoas e da construção da cultura certa.

“Eu faço mais perguntas agora e paro

para respirar mais vezes quando estou

falando com o meu pessoal.”

“Estou bem mais consciente agora para

apresentar soluções e minhas opiniões.”“As ferramentas abriram minha

mente, pois normalmente eu

falava sem pensar, e eu achei bem

útil parar e olhar do ponto de

vista dos outros.”

“Coloquei-me no lugar do meu

pessoal de vendas e descobri que

temos os mesmos sentimentos.

Agora nós trabalhamos mais

como uma equipe.”

DE… PARA…

Contar Perguntar

“Me ajudou a preparar

reuniões complicadas

com eficácia. Ainda

mais importante, me

ajudou a superar o

medo das conversas

difíceis.”

impacto


“Realmente adorei o que aprendi no workshop.

Quando as pessoas me aborrecem agora, eu paro

e tento entender seu ponto de vista usando

indagações e isso realmente me ajudou muito.”

“Ontem mesmo tive uma conversa prestando real

atenção às minhas inferências. Foi uma conversa bem

intensa com um membro da equipe sobre uma

assunto importante de fraco desempenho. Eu planejei

a conversa cuidadosamente, segui muito bem a

abordagem, e a conversa como um todo durou 40

minutos. Fiquei muito satisfeito com o resultado e

senti que o método me ajudou bastante.”

Comando e controle

Intelectual / racional

Evitar conflitos

Gerente como distribuidor de

tarefas

Empowerment e confiança

Pensar, Sentir e Agir

Honestidade e conversa direta

Gerente como coach

Superar uma estratégia de RH inconsistente e seriamente fragmentada produzida pelo crescimento explosivo da empresa após a aquisição de cerca de 185 empresas em dois anos. A empresa teve três Chief RH Officers nos últimos quatro anos e a falta de consistência global criou sério impacto na retenção de talentos, redundâncias administrativas e um sentimento geral de frustração na organização.

�Avaliação Team Performance revelou problemas interpessoais que existiam no grupo e criou consciência sobre como cada profissional de RH estava contribuindo para a ineficácia geral.

�Programa intenso de desenvolvimento da equipe para adquirir novas habilidades e comportamentos. A equipe mudou seu modelo mental de “a queda do preço das ações é um problema que alguma outra pessoa deveria resolver” para “como poderiamos contribuir para fortalecer a organização”.

case 4 – consistência global por meio dealinhamento da equipe e de estratégia

abordagem

Holding global de publicidade –US$ 6.6B em receita e 43.000 funcionários

Strategic Alignment + Team Performance para a divisão de RH em toda a empresa

EUA e Europa

desafio de negócio


poderiamos contribuir para fortalecer a organização”.

�Processo de planejamento estratégico estruturado para criar um senso de alinhamento e responsabilidade na organização.

A equipe vinha lutando há mais de um ano para implantar iniciativas chaves de RH. Com a ajuda da Axialent, eles venceram a concorrência entre as 30 agências individuais de RH da empresa e conseguiram chegar a um acordo com relação a uma política global de gestão de talentos, compensação, benefícios e diversidade, para direcionar consistência na organização.

Uma clara indicação de mudança é que o Chief HR Officer atual permanece na função há três anos.

“A abordagem da Axialent combina uma

forte base teórica com sólido

compromisso com a praticidade. O

modelo deles é um excelente recurso para

pensar em problemas organizacionais

complexos. Seus programas são uma

grande forma de acelerar a integração e

o desempenho de uma equipe diversa.”

SVP Leadership and Organizational

Development

impacto

CONTENT

A Axialent definiu valores e objetivos do comitê em sessões em grupo e suporte a coaching individual por um ano.

� O primeiro passo foi uma avaliação da equipe para identificar o perfil e cultura atuais do comitê e fornecer recomendações para maximizar o desempenho individual e global das equipes.

� Um workshop de dois dias focou áreas de melhoria conforme identificado nos dados obtidos da avaliação.

� O comitê acordou quatro valores e comportamentos correspondentes que poderiam direcionar seu propósito

abordagem“Os programas da Axialent revelaram nossas

habilidades chaves de gerenciamento e nos

ajudaram a obter grande sucesso.”

Presidente & CEO

case 5 – fortalecendo o time de marca global para implementar uma estratégia de mudança na empresa

Leading worldwide spirits company – Receita de US$ 3B

Team Performance

Ásia, Europa, América do Norte

Em 2007, uma das maiores spirit divisions da empresa tomou uma decisão estratégica de aumentar seu market share centralizando sua estratégia de branding. Equipes globais de marketing se reuniram e um comitê foi formado, mas a implementação chegou a um

desafio de negócio


�Após somente sete meses, a coesão da divisão melhorou em 3200 bps (Axialent Culture Index de 44% para 76%).

�Após 12 meses, a marca começou a aumentar seu market share pela primeira vez em dois anos com receitas 4% acima do orçamento.

�A abordagem foi tão bem sucedida que os programas foram implantados em várias áreas da organização global.

correspondentes que poderiam direcionar seu propósito central. Os membros fizeram um acordo de dois anos para agir de acordo com as metas estratégicas especificadas.

� Ao longo de doze meses a Axialent facilitou cinco reuniões reais de negócio e ofereceu seis sessões individuais de coaching para cada membro poder aplicar as habilidades recém adquiridas a assuntos específicos de negócio.

impacto

formado, mas a implementação chegou a um impasse: o comitê estava se desentendendo devido a diferenças culturais e geográficas e uma falta de compreensão compartilhada de como trabalhar em conjunto.

Muitos acreditam que é necessário atingir

metas de venda para ter sucesso nos negócios,

ou abandonar tudo para ter uma vida espiritual.

Essa é uma falsa polaridade.

Quando os negócios são conduzidos com um alto nível de

consciência, não existe nenhuma tensão entre

a saúde material e a espiritual.

Para saber mais sobre a Axialent, visite nosso site: www.axialent.com


axialent | conscious business

Documents