BAB 9STRATEGI KOPERATIF (ALIANSI STRATEJIK)Lecture Note Lecture Note Dr. Mudrajad Kuncoro Dr. Mudrajad Kuncoro

Strategic Inputs

Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment

Strategic Intent Strategic Mission

The Strategic Management ProcessStrategy ImplementationChapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 11 Structure & ControlEntrepreneurship

Strategy FormulationChapter 4 Business-Level Strategy Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 8 International Strategy Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 9 Cooperative Strategies

Strategic Actions

Chapter 13

& Innovation

Outcomes

Strategic

Feedback

Strategic Competitiveness Above Average Returns

Perusahaan A Perusahaan Kemitraan antar perusahaan B Di mana Sumber daya Kapabilitas

Aliansi Stratejik

Digabungkan guna mencapai kepentingan bersama untukMengembangkan

Kompetensi Inti

Barang Distribusi Jasa

Memproduksi

Jenis Aliansi StratejikUsaha Patungan/Joint VenturePerusahaan independen diciptakan dengan aset bersama dari dua perusahaan yang berbeda di mana masing-masing menyumbangkan 50% dari total Contoh: Dow Corning dari Dow Chemical dan Corning Inc.

Aliansi Stratejik EkuitasKemitraan di mana dua mitra menguasai saham dalam jumlah yang berbeda Contoh: Chrysler dan Mitsubishi Automotive

Aliansi Stratejik Non-EkuitasKontrak diberikan untuk memasok, memproduksi, atau mendistribusikan barang dan jasa perusahaan (tanpa pembagian ekuitas) Contoh: Jaringan pemasok Chrysler

Alasan Aliansi Menurut Jenis PasarPasar Siklus LambatMemperoleh akses ke pasar yg dibatasi Menciptakan franchise dalam pasar yang baru Memelihara stabilitas pasar Memperoleh kekuatan pasar Memperoleh akses ke sumber daya pelengkap Mengatasi halangan perdagangan Melayani tantangan persaingan Sumber daya cadangan untuk proyek besar Belajar teknik bisnis baru

Pasar Siklus Standar

Pasar Siklus Cepat

Meningkatkan kecepatan produk, jasa atau masuk pasa Mempertahankan kepemimpinan pasar Dari standar teknologi industri Membagi pengeluaran R&D yang beresiko Mengatasi ketidakpastian

Jenis Aliansi StratejikAliansi komplementer Tingkat Bisnis Aliansi untuk Mengurangi Persaingan Aliansi untuk merespon persaingan

Aliansi untuk mengurangi ketidakpastian

Tingkat Korporat

Aliansi Diversifikasi Aliansi Sinergis Franchising

Jenis Aliansi Stratejik Tingkat BisnisAliansi Stratejik KomplementerKemitraan yang dibangun untuk saling melengkapi Value Chain Pemasok antar perusahaan yang membuat masing-masing lebih kompetitif Mencakup distribusi, pemasok atau aliansi outsourcing di mana perusahaan mengandalkan mitra hulu atau hilir untuk membangun Aliansi keunggulan kompetitif Value Chain Pembeli Vertikal Contoh: Manufaktur Jepang bergantung pada hubungan dekat dengan pemasok untuk menerapkan sistem inventory Just-In-Time

Jenis Aliansi Stratejik Tingkat BisnisAliansi Stratejik KomplementerDigunakan untuk meningkatkan strategic competitiveness mitra bisnisValue Chain Pemasok Value Chain Pembeli

Aliansi Horisontal

Contoh: Kesepakatan pengembangan produk antara Microsoft dan Dreamworks SKG atau Usaha patungan antara BMG Entertainment dan Universal Music

Jenis Aliansi Stratejik Tingkat BisnisStrategi Mengurangi PersainganMenghindari persaingan dengan menggunakan kolusi diam-diam seperti penetapan harga Contoh: Kartel minyak OPEC

Strategi Respon PersainganPerusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain Contoh: DirecTV memiliki perjanjian dengan Time Warner untuk program eksklusif

Strategi Mengurangi KetidakpastianAliansi dapat digunakan untuk melindungi dari risiko dan ketidakpastian Contoh: ATT mengakuisisi Teleport, penyedia jasa telekomunikasi untuk pelanggan bisnis

Jenis Aliansi Stratejik Tingkat KorporatDiversifying AlliancesMemungkinkan perusahaan untuk ekspansi ke dalam produk atau wilayah pasar baru dengan melalui akuisisi Contoh: Samsung Group bergabung dengan Nissan mengembangkan mobil baru

Aliansi Stratejik SinergisMenciptakan economies of scope antar dua atau lebih perusahaan, menciptakan sinergi lintas bisnis antar perusahaan Contoh: Sony membagi perkembangan dengan banyak perusahaan kecil

FranchisingMemungkinkan perusahaan untuk tumbuh dan kontrol terpusat yang relatif kuat tanpa investasi modal yang berarti Contoh: McDonalds atau Century 21

Strategi Kerjasama InternasionalMemungkinkan pembagian risiko dengan menekan investasi keuangan Mitra lokal paham pasar dan kebiasaan lokal Namun.... Aliansi internasional akan sulit dikelola karena perbedaan gaya manajemen, kebudayaan atau halangan regulasi Harus menaksir maksud stratejik mitra sehingga mereka tidak memiliki akses ke teknologi yang penting dan menjadi pesaing

Strategi JaringanStrategi jaringan melibatkan sekelompok perusahaan yang saling terkait yang bekerja untuk kebaikan bersamaContoh: Japanese keiretsus atau U.S. R&D consortia

Jaringan Stabil

Tiga jenis Tiga jenis jaringan: jaringan:

Jaringan Dinamis Jaringan Internal

Strategi JaringanJaringan StabilHubungan jangka penjang yang sering muncul dalam industri dewasa dengan siklus pasar yang mudah diprediksi Contoh: Hubungan NIKE dengan pemasok dan distributor

Jaringan DinamisTatanan yang berkembang dalam industri dengan perubahan teknologi yang sangat cepat yang menyebabkan siklus hidup produk yang pendek Contoh: Apple computer dan Sharp electronics

Jaringan InternalSistem manajemen yang digunakan untuk mengarahkan jaringan global pemasok dan pelanggan Contoh: Jaringan Asea Brown Boveri

Risiko Persaingan dengan Strategi KerjasamaKetika sistem kerjasama menawarkan banyak keuntungan, tetap ada risiko yang signifikan yang berhubungan dengannya Pengembangan kontrak yang jelek Kesalahan representasi kompetensi mitra Kegagalan mitra dalam menyediakan sumber daya pelengkap Menjadi sandera karena investasi tertentu yang dilakukan mitra Kesalahpahaman maksud stratejik mitra

Mengelola Risiko dalam Strategi KerjasamaRisiko Persaingan * Ketidakcukupankontrak * Misrepresentasi kompetensi

Pendekatan Manajemen Risiko dan Aset * Pengawasan dankontrak yang mendetail

HasilPenciptaan Nilai

* Mitra gagal

memakai sumber daya pelengkap partners specific investments hostage

* Mengembangkanhubungan saling percaya

* Holding alliance

POLA KEMITRAAN Usaha besar & kecil Indonesia KETERKAITAN LANGSUNG Pola PIR (inti-plasma) Pola Dagang (Bapak Angkat sbg Pemasar) Pola Vendor Pola Subkontrak KETERKAITAN TIDAK LANGSUNG (Pembinaan murni)

USAHA KECIL & BAPAK ANGKAT Berdasarkan analisis data BPS (2001): Tidak punya Bapak Angkat (2,4 juta unit usaha atau 95,1%) Punya Bapak Angkat (123 ribu unit usaha atau 4,9%): Bahan baku Pemasaran Permodalan Bimbingan & pelatihan Lainnya

B an y ak n y a U s ah a IK d a n IK R M en u ru t J e n is K e te rka ita n d e n g a n B a p a k An g ka t, 1 99 9 (% )60 50 40 30 20 10 0 IK R IK B antuan P erm odalan

B antuan P engadaan B aha B aku B antuan P em as aran B im bingan dan P elatihan B antuan Lainnya

Catatan: Jenis keterkaitan merupakan pilihan ganda

Kesulitan yang dihadapi oleh IKRT menurut Mengalami Kesulitan Survei BPS (2001) Banyaknya IKRT yangmenurut Jenis Kesulitan yang Dihadapi (% thd Total IKRT, 1999)

40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0

35,5 31,9

19,3 9,8 1,5 1,0 0,8

Bahan Baku Pemasaran Permodalan Distribusi Energi Pengupahan Lainnya

Masalah utama yg dihadapi oleh IKRT adalah permodalan, pemasaran, dan bahan baku

BUMN DAN UKM: MASALAH DI LAPANGAN menjadi Pembinaan & UKM belumpemberdayaan yang kurang terpadu & tumpang tindih lemahnya koordinasi antar BUMN kuatnya fanatisme sektoral

bagian integral dari strategi & value chain BUMN Kemitraan hanya mengikuti perintah SK Menkeu=>sinterklas Tidak ada kaitan proses produksi antara UKM & BUMN (lemahnya kaitan ke depan & ke belakang)

Kurangnya kepedulian terhadap usaha kecil (Small is beautiful but big is better)