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    Bem-vindo ou bem-vinda ao Curso Desenvolvimento do Potencial de Liderana, da UNICED! A UNICED Universidade Aberta da Educao, um ambiente virtual que disponibiliza cursos on-line voltados para o setor pblico. uma iniciativa da Open-School, e visa a desenvolver um projeto voltado para a melhoria da qualificao profissional e do desempenho das competncias dos servidores pblicos. O principal objetivo deste curso propiciar oportunidades e instrumentos que possibilitem e facilitem ao participante a apreenso, a compreenso, a avaliao e o desenvolvimento de seu potencial de liderana. Este curso dividido em dois temas: Liderana e Dimenses de Liderana. Voc pode iniciar pelo tema de seu interesse, na ordem que desejar. Esperamos aprender juntos. Conte sempre conosco.

    Sucesso!

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    SUMARIO

    1.1 - Liderana 1.1.1 Liderana - Uma Ferramenta de Gesto 04 2.1 Dimenso Pessoal 2.1.1 A Dimenso Pessoal 11 2.1.2 Auto-Avaliao.. 15 2.1.3 Atitudes, Aptides e Habilidades 20 2.1.4 Objetivos, Estratgias e Recursos.. 28 2.2 Dimenso Tcnica 2.2.1 A Dimenso Tcnica.. 35 2.2.2 Depoimentos... 40 2.2.3 O peso relativo da Dimenso Tcnica 46 2.3 Dimenso Gerencial 2.3.1 A Dimenso Gerencial... 51 2.3.2 Habilidades Gerenciais.. 56 2.4 Dimenso Organizacional 2.4.1 A Dimenso Organizacional. 67 2.4.2 O executivo e a organizao onde atua.. 73 2.4.3 Cultura organizacional........ 80 2.5 Dimenso Contextual 2.5.1 A Dimenso Contextual. 88 2.5.2 Contribuio para o Potencial de Liderana.. 93 2.6 Dimenso Sistmica 2.6.1 A Dimenso Sistmica 98 2.6.2 Interao, Inter-relao, Interdependncia.. 100 Glossrio 110Referncias 113

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    Assunto 1.1 Liderana Unidade 1.1.1 Liderana - Uma Ferramenta de Gesto LIDERANA - UMA FERRAMENTA DE GESTO Nesta unidade, analisaremos o conceito e o exerccio da liderana como importante ferramenta de gesto. O item destina-se no somente a pessoas que j ocupam funes executivas ou gerenciais, mas, tambm, quelas que tenham aspiraes de vir a exerc-las. O objetivo propiciar oportunidades e instrumentos que lhe possibilitem a apreenso, a compreenso, a avaliao e o desenvolvimento do seu potencial de liderana. TEORIA Vamos comear este item com um estudo de caso. Exemplificaremos com a histria de um dos maiores lderes do sculo XX. Mas, advertimos: a liderana no privilgio de homens excepcionais. Por isso, adotamos as seguintes premissas: 1 - Todas as pessoas tm um potencial de liderana (obviamente, ele varia de indivduo para indivduo, em funo de muitos fatores pessoais e situacionais); 2 - Existe a personalidade concreta de ampliar, desenvolver e utilizar esse potencial da maneira mais adequada possvel; 3 - O desenvolvimento do potencial de liderana de pessoas com responsabilidades gerenciais envolve, pelo menos, seis dimenses: pessoal, tcnica, gerencial, organizacional, contextual e sistmica.

    ESTUDO DE CASO

    Um dos maiores lderes do sculo XX negro, sul-africano, advogado de profisso e passou vinte e sete anos de sua vida na priso. Seu nome? Nelson Mandela, mundialmente reconhecido como o principal responsvel pelo fim do "apartheid" em seu pas. Como todo lder verdadeiro, motivado por slidas convices poltico-ideolgicas, e um visceral sentimento de indignao contra as desigualdades, Mandela sacrificou a sua vida privada e a sua juventude em prol do seu povo.

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    Nelson Mandela nasceu em 1920, filho adotivo de um chefe tribal da etnia xhosa. Sua famlia integrava a nobreza de sua tribo. Foi educado para dirigir sua tribo, quando se tornasse adulto. Ainda jovem, testemunhou as injustias e atrocidades cometidas pelo "apartheid", o sistema legal que obrigava a separao de raas no seu pas.

    Formou-se em Direito pela Universidade de Witwatersrand e, em 1952, fundou a primeira firma de advogados negros da frica do Sul, junto com o colega e ativista Oliver Tambo.

    Em 1943, juntou-se ao Congresso Nacional Africano (CNA), um movimento nacionalista negro, onde fundou a Liga da Juventude. A Liga da Juventude do CNA foi criada para lutar contra o regime branco. Em 1952, Mandela dirigiu a campanha de desobedincia civil ao "apartheid", o regime de leis racistas do pas.

    Depois do conhecido "Massacre de Sharpeville", realizado pela polcia sul-africana, em 1960, o CNA foi colocado na ilegalidade. Em 1961, Nelson Mandela entrou na clandestinidade e fundou o brao armado do Congresso Nacional Africano, denominado "Umkhonto We Sizwe" - que significa "lana da nao" -, convencido de que a liberdade em seu pas s poderia ser conseguida pela via da violncia.

    Em 1962, Mandela foi preso e condenado priso perptua, acusado de sabotagem e conspirao poltica. Apesar dos inmeros movimentos internacionais de solidariedade e de mobilizao por sua libertao ficou encarcerado, durante vinte e sete anos, na Ilha de Robben, que se tornou um

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    centro de aprendizado, onde Mandela era a pessoa responsvel pelo sistema de educao poltica.

    Da priso, liderou o movimento contra o "apartheid", tendo angariado apoio em todo o mundo. Tornou-se um smbolo da igualdade de direitos e da justia. Foi libertado em 1990, e teve um papel fundamental nas negociaes que levaram ao fim do "apartheid". Em 1993, dividiu o Prmio Nobel da Paz com o ento presidente sul-africano F. W. Clerk e, um ano depois, em 1994, Mandela foi eleito Presidente da frica do Sul.

    Enquanto presidente, assinou a Nova Constituio do Pas - que defende os direitos humanos e a antidiscriminao. Deixou a Presidncia da Repblica em 1999, mas continua sendo idolatrado por seu povo, considerado o maior smbolo da transio da ditadura para a democracia e um dos maiores responsveis por promover a reconciliao nacional. Nelson Mandela, um exemplo de coragem, fora e desprendimento. Nelson Mandela, um dos maiores lderes da contemporaneidade. Se voc desejar conhecer a histria de Mandela com mais profundidade, sugerimos que voc leia o livro "A luta a minha vida", autobiogrfico.

    INTRODUO

    Agora, podemos iniciar o estudo terico sobre liderana. Vamos l?

    O fenmeno e o conceito de liderana vm sendo estudados e discutidos, exaustivamente, atravs dos tempos. E com toda a razo. Vejamos o porqu. O norte-americano Tom Peters, reconhecido guru da administrao, afirma que

    A liberdade o atributo que tem a maior demanda

    e a menor oferta no mercado.

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    Peter Senge, engenheiro e consultor empresarial, autor do famoso livro sobre aprendizagem organizacional - "A Quinta Disciplina" -, sustenta que "sempre possvel sentir a presena ou ausncia de liderana, quando se comea a trabalhar numa nova organizao. Em alguns casos, tem-se a impresso de que algo est fora do figurino, mesmo que algum esteja dizendo as coisas 'certas'. Outras vezes, toma-se conhecimento de que existe um campo de competncia e aprendizado, melhorando e reforando os esforos das pessoas".

    REFLEXES

    Reflita um pouco sobre o contedo estudado.

    O que voc acha da afirmao de Tom Peters?

    Voc concorda com a opinio de Peter Senge? Por qu?

    TEORIA

    Durante muito tempo - e, de certa forma, at hoje -, houve uma tendncia para colocar o foco das atenes sobre a figura do lder, seus atributos, traos, caractersticas pessoais. A capacidade de liderar seria um dom, uma graa, um atributo.

    Debateu-se, tambm, embora muito menos, sobre os liderados, e a respeito do que determinaria quais as pessoas que se deixariam influenciar por outras.

    De algum tempo para c, porm, a maioria dos autores e pesquisadores tm centrado seus estudos nas situaes e comportamentos de liderana.

    "A liderana - afirma-se - uma influncia interpessoal, exercida em uma determinada situao, mediante um processo de comunicao, e dirigida para o atingimento de um ou mais objetivos especficos".

    Comportamentos de Liderana Processo de Comunicao Influncia Interpessoal

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    Para a maioria desses autores, o lder eficaz, em determinada situao, aquele indivduo que:

    1) Revela maior sensibilidade social para sentir as foras que ali esto prevalecentes;

    2) Demonstra maior flexibilidade atitudinal e comportamental para atender s necessidades e exigncias do grupo, naquele momento.

    E o que mais importante: embora algumas pessoas possam revelar mais facilidade, ou aptido, para desenvolver tais capacidades, todas, sem exceo, tm um potencial, maior ou menor, para faz-lo.

    REFLEXES

    Reflita sobre o potencial de liderana inerente a todos os seres humanos. Voc concorda com isto?

    TEORIA

    UMA IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTO

    Apresentamos, a seguir, a lista das Funes de Liderana, que resume muito bem alguns comportamentos de liderana. Tais comportamentos constituem uma importante ferramenta de gesto organizacional.

    FUNES DE LIDERANA:

    1 Construir uma viso compartilhada da organizao objetivos e princpios 2 Estimular o aprendizado da cultura e do clima da organizao. 3 Estimular e apoiar o crescimento dos subordinados. Confiar no seu potencial. 4 Ajudar na gerao de resultados e zelar pela qualidade 5 Fazer com que todos cooperem na consecuo dos objetivos organizacionais. 6 Dar o exemplo. Ser coerente com o discurso e a prtica 7 Estimular os subordinados a promover mudanas. 8 Estar sempre presente e disponvel. EXEMPLO A Revista Voc S.A, em sua edio de maio/2001, traz reportagem de capa intitulada "50 Lies de Liderana", de autoria de Tom Peters. Transcreveremos algumas delas. Antes, porm, ousaramos propor que onde se l "lderes", talvez devssemos ler "pessoas que exercem comportamentos de liderana" ("vencem usando logstica", "entendem o poder supremo dos relacionamentos", etc.).

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    - Lderes vencem usando logstica. ... Quando voc vai para a guerra, deve ganhar usando logstica superior... No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam brilhantes se voc no puder ter os soldados, as armas, os veculos, a gasolina, a comida para dar s pessoas certas, no lugar certo, na hora certa.

    - Lderes entendem o poder supremo dos relacionamentos.

    ... Quando tudo est preparado, o que importa so os relacionamentos que os lideres criaram com seus seguidores... As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderana, disponvel no mundo de hoje, est com as mulheres!

    - Lderes confiam na confiana. ... Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as coisas mais difceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.

    - Lderes amam trabalhar com outros lderes ... Se voc estiver trabalhando com pessoas que so lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores que so lderes - ento voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco anos.

    - Lderes no criam seguidores, criam mais lderes.

    Os maiores lderes so os que no tm seguidores. E s pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais lderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus prprios destinos.

    - Lder desempenho ... Os lderes se esforam, para passar a mensagem certa, na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito somente ao mas, tambm, atuao.

    - Lderes concentram-se no material sutil Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blblbl para o mundo de negcios material que merece a ateno dos lideres - sempre. E por isso que a liderana uma arte e no uma cincia... Mas a liderana um dos mistrios humanos...

    - Lderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferena. Os lderes esto convencidos de que vo fazer a diferena. E isso no ter um ego inflado, mas um saudvel e inquestionvel senso de adequao. Um lder assim atrai outros que partilham desse sentimento... partindo disso, surge uma equipe que, certamente, far a diferena!...

    - Lderes escutam com toda a ateno. Lderes falam, lderes escutam... Os lderes escutam o que o mercado est dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a equipe est dizendo... Mas, se

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    mostrar que est realmente escutando o que lhe dizem, estar demonstrando respeito pelas pessoas... Oua enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.

    TEORIA

    TEORIA SITUACIONAL DE LIDERANA

    O estudo da liderana tem sido relacionado a outros conceitos e variveis, em pesquisas realizadas. Destaca-se, entre elas, a varivel situacional, que aponta dois tipos de lderes: o lder orientado para a tarefa e o lder orientado para relacionamentos. Essa abordagem de liderana, que se denomina liderana situacional, concentra-se nos seguidores e defende o ponto de vista de que so os seguidores que aceitam ou rejeitam o lder, a depender de seus interesses e/ou necessidades no momento. O lder de tarefa seria reconhecido como a pessoa mais capacitada no encaminhamento das questes relacionadas com a tarefa de maior interesse e necessidade do grupo num dado momento. O lder orientado para relacionamentos seria o mais credenciado para questes referentes harmonizao do grupo, e mais capacitado a garantir um clima de entrosamento e bom relacionamento entre os seguidores.

    O lder define papis e diz s pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. Dnfase ao comportamento diretivo e se preocupa, basicamente, com a tarefa a ser realizada.

    O lder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio. Preocupa-se, igualmente, com a tarefa e o bom relecionamento do grupo.

    O lder e o seguidor partilham da tomada de deciso e o papel principal do lder o defacilitar e comunicar. H, tambm, nesse estilo de liderana, uma preocupao igual com atarefa e os relacionamentos do grupo.

    O lder fornece pouca direo ou apoio. Nesse caso, o envolvimento do lder mnimo, tantoem termos de tarefa quanto de relacionamento do grupo.

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    Assunto 2.1 Dimenso Pessoal Unidade 2.1.1 A Dimenso Pessoal A DIMENSO PESSOAL

    Nesta unidade, voc conhecer uma das dimenses do desenvolvimento do potencial de liderana - a dimenso pessoal. Esta abordagem analisa o executivo, gerente ou gestor, enquanto pessoa. Examina seus valores, atitudes, aptides, conhecimentos, habilidades, experincia e sua identidade pessoal.

    Podemos iniciar?

    ESTUDO DE CASO

    A fim de facilitar o seu processo de aprendizagem, vamos iniciar a abordagem deste tema, utilizando um estudo de caso. Vamos l?Na periferia de uma pequena cidade do interior de Minas Gerais, nasce um menino. Negro, filho de um modesto soldado da Polcia Militar e de uma dona de casa, ambos de origem humilde e com baixa escolaridade, quais as perspectivas de futuro desse menino? Se tomarmos como base as taxas de mortalidade infantil nesse segmento da populao, os ndices oficiais de desemprego, os pessimistas indicadores econmicos, facilmente chegaremos concluso de que o futuro desse menino negro e pobre muito pouco promissor, quase sem esperana...

    Entretanto, em outubro de 1940, a situao descrita acima aconteceu de fato. Na periferia de Trs Coraes, interior de Minas Gerais, nasceu Edson, o primognito do casal Joo e Celeste Arantes do Nascimento, um menino que, contrariando todos os...

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