i

BUKU PANDUAN MENGAJAR JILID II

Dr. Sri Sundari SE., M.M

JILID II

GLOBAL LOGISTIK MANAJEMEN PRODUKSI

OUTSOURCING

UNIVERSITAS PERTAHANAN

Kawasan IPSC Sentul Bogor Indonesia 16730

ii

Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2002 tentang Hak Cipta:

1) Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagimana dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) atau Pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp. 1.000.000.00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun da/atau denda paling banyak Rp. 5.000.000.000.00 (lima miliar rupiah)

2) Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, mendengarkan, atau menjual kepada umum sauatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimakud pada ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 500.000.000.00

(lima ratus juta rupiah)

iii

Pemilik Hak Cipta :

Dr. Sri Sundari, SE., M.M

Editor :

mobile : 08121976660

email : srisundari65@yahoo.co.id

ISBN: 978-602-5808-35-7

vi + 187 hlm,; 18x21

Hak Cipta dilindungi Undang-undang

UNIVERSITAS PERTAHANAN Bogor, 13 Juni 2019 Website : lib.idu.ac.id

Kawasan IPSC Sentul Bogor Indonesia 16730

iv

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap syukur Alhamdulillah kehadirat

Allah SWT atas perkenan-Nya sehingga penulis

dapat menyelesaikan buku ini. Tanpa pertolongan

- Nya penyusun tidak akan sanggup menyelesaikan

dengan baik.

Buku Panduan Mengajar Jilid II disusun

agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang

salah satu materi kuliah, yang saya sajikan

berdasarkan dari berbagai sumber. Buku ini

disusun oleh penyusun dengan berbagai rintangan.

Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun

yang datang dari luar. Buku ini memuat tentang

Global Logistik, Manajemen Produksi, Outsourcing.

Semoga Buku Panduan Mengajar ini dapat

memberikan wawasan yang lebih luas kepada

pembaca. Buku Panduan Mengajar Jilid II ini masih

jauh dari kesempurnaan untuk itu penyusun mohon

untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.

Penyusun,

Dr. Sri Sundari,SE,MM

v

Kata Pengantar..................................................................... v

Daftar Isi................................................................................ vi

I Global Logistik......................................................... 1

A. Pendahuluan................................................................. 2

B. Sejarah Logistik............................................................ 10

C. Fungsi dan Aktivitas Logistik........................................ 20

D. Mengelola Logistik Global............................................. 21

E. Ruang Lingkup Logistik................................................. 22

F. Perkembangan Manajemen Logistik dan Manajemen

Rantai Pasokan.............................................................

23

G. Isu – Isu Masa Depan dalam Logistik Internasional...... 28

H. Perushaan Logistik Berada di Depan........................... 31

I. Bisnis Melalui Internet – Kapanpun, dimanapun.......... 33

J. Prediksi Optimis........................................................... 34

K. Pengolahan Fungsi-fungsi Logistik.............................. 35

L. Nilai – Nilai Perusahan................................................ 38

Daftar Pustaka ............................................................ 64

II Manajemen Produksi.................................................. 71

BAB I Pendahuluan...................................................... 72

A. Latar Belakang Masalah................................................ 72

B. Penjelasan..................................................................... 75

C. Flexibel Manufacturing ( lean production ).................... 88

D. Menampatkan Fasilitas Pabrik...................................... 93

vi

E. Pentingnya Manajemen Produksi................................. 95

BAB II Landasan Teori.................................................. 104

A. Pengertian Manajemen Produksi................................ 104

B. Tahapan Manajemen Produksi.................................... 106

C. Faktor - Faktor Manajemen Produksi........................... 108

D. Fungsi Manajemen Produksi........................................ 114

E. Sistem Produksi........................................................... 117

F. Persediaan ( Inventory )............................................... 120

G. Tenaga Kerja................................................................ 120

H. Kualitas Produksi.......................................................... 121

I. Mutu Produksi atau Jasa............................................... 121

J. Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen

Produksi..

123

K. Tenaga Kerja................................................................. 125

L. Mutu / Kualitas............................................................... 126

M. Ruang Lingkup Manajamen Produksi........................... 126

N. Lokasi dan Layout Pabrik............................................ 128

BAB III Kesimpulan dan Saran..................................... 131

A. Kesimpulan................................................................... 131

B. Saran............................................................................ 136

Daftar Pustaka.............................................................. 137

vii

III. OUTSOURCING........................................................... 140

BAB I Pendahuluan....................................................... 141

1.1 Latar Belakang.............................................................. 141

BAB II Landasan Teori.................................................. 148

2.1 Pengertian..................................................................... 148

2.2 Jenis – jenis Outsourcing............................................. 149

BAB III Tinjauan Umu Tentang Outsourcing................ 151

A. Sejarah Outsourcing..................................................... 151

B. Pengertian dan Tujuan Outsourcing............................. 155

C. Tipe-TipeOutsourcing.................................................... 160

D. Sumber Hukum Outsourcing......................................... 164

E. Alasan - Alasan Melakukan Outsourcing...................... 174

Daftar Pustaka.............................................................. 184

Riwayat Penulis............................................................ 186

1

I. GLOBAL LOGISTIK

2

GLOBAL LOGISTIK

A. PENDAHULUAN

Indonesia setidaknya memiliki tujuh masalah

dalam hal logistik nasionalnya. Tanpa perbaikan

dalam sistem logistik nasional, potensi Indonesia

sebagai Negara yang memiliki kekuatan di dua sisi

ekonomi, baik sisi permintaan maupun sisi

penawaran, akan terus bermasalah. Mengapa

logistik penting dalam ekonomi? Transaksi dalam

ekonomi menawarkan lima kegunaan utama, yaitu :

lokasi, waktu, jumlah, bentuk, dan kepemilikan.

Logistik memegang peranan penting dalam

penentuan daya saing suatu organisasi. Daya

saing dapat dilihat dari dua dimensi yaitu

keunggulan nilai (pelanggan bukan membeli produk

tetapi membeli nilai) dan keunggulan biaya (setiap

kegiatan memerlukan biaya). Pemecahan masalah

logistik memerlukan pendekatan antar disiplin.

Secara umum, masalah yang dihadapi perusahaan

3

dalam distribusi logistik adalah waktu produksi,

lokasi persediaan, dan penempatan gudang untuk

pelanggan. Distribusi dan logistik yang mendunia

telah memainkan peranan penting dalam

pertumbuhan dan perkembangan perdagangan

dunia. Terlebih lagi persaingan bisnis yang

semakin ketat di era globalisasi ini menuntut

perusahaan untuk menyusun kembali strategi dan

taktik bisnisnya khususnya dari segi distribusi dan

logistik. Esensi dari sebuah persaingan adalah

terletak dari bagaimana sebuah perusahaan dapat

mengimplementasikan proses-proses dari

penciptaan produk atau jasa yang lebih murah,

memiliki mutu lebih baik, dan lebih cepat untuk

memperolehnya (cheaper, better and faster)

dibandingkan pesaing bisnisnya.

Global logistik merupakan suatu disain dan

pengelolaan dari suatu sistem yang mengarahkan

dan mengontrol aliran dari bahan ‘menuju-melalui-

4

keluar’ dari perusahaan dengan melintasi batas-

batas negara dalam upaya mencapai tujuan

perusahaan yaitu meminimumkan biaya total

(Soebijantoro,1999;p.3). Logistik melibatkan

integrasi informasi, transportasi, persediaan,

pergudangan, penanganan material, kemasan, dan

keamanan. Oleh karena itu logistik memerlukan

sebuah pengelolaan yang terintegrasi dari

beberapa proses distribusi yang ada mulai dari

aktifitas yang melibatkan perpindahan fisik bahan

mentah sampai dengan perpindahan barang jadi

dari tempat produksi ke tempat konsumen (Donald

F. Wood et al 2002, dalam Cateora,Graham 2007,

p.188). Logistik dianggap sebagai suatu proses

yang sangat penting, karena dengan pengelolaan

yang efektif dan efisien akan menjadi salah satu

sumber keunggulan kompetitif yang dapat

diciptakan oleh perusahaan. Pada umumnya,

kemacetan dalam mendistribusikan barang-barang

dan jasa-jasa akan banyak menimbulkan kesulitaan

5

baik dipihak konsumen maupun produsen.

Kesulitan yang akan terjadi di pihak produsen

meliputi terganggunya penerimaan penjualan

sehingga target penjualan yang telah di tentukan

tidak dapat terpenuhi. Hal ini akan menyebabkan

arus pendapatan yang dibutuhkan oleh perusahaan

untuk melangsungkan kontinuitasnya tidak dapat

diharapkan. Sedangkan kesulitan yang akan timbul

di pihak konsumen akan menyebabkan tendensi

harga yang meningkat. Tendensi harga yang

meningkat terjadi akibat berkurangnya barang yang

ditawarkan di pasar.

Logistik secara terus menerus mengalami

tantangan baru dan sekarang ini berubah lebih

cepat daripada masa-masa sebelumnya.

Barangkali perubahan yang paling tampak adalah

meningkatnya pemanfaatan teknologi. Beberapa

diantaranya langsung tampak dalam pergerakan

barang, misalnya identifikasi paket secara

6

elektronik, penjejakan truk troli lewat satelit dan

system pemanduan otomatis. Selain itu

perdagangan secara elektronik menjadi jauh lebih

canggih dan tersebar luas. Menjamurnya e-mail

diikuti dengan segala macam e-business, e-

commerce dan sebagainya memberikan manfaat

yang efisien bagi transformasi informasi terutama

untuk pembelian yang kemudian berkembang

menjadi e-purchasing dan e-procurement. Selain itu

adanya tuntutan dalam memperbaiki pelayanan

kepada pelanggan dimana pelanggan menuntut

kualitas yang lebih tinggi, biaya yang lebih rendah,

dan pelayanan yang lebih baik dengan

meningkatkan tingkat pelayanan melalui

pengurangan lead time yaitu waktu total dari

pemesanan material, pengiriman dan sampai

barang tersedia untuk digunakan tetapi dengan

biaya atau harga serendah mungkin. Sehingga

perusahaan untuk menghadapi tuntutan tersebut

semaksimal mungkin menjadikan biaya logistik

7

serendah mungkin dengan lead time sedapat

mungkin mendekati nol. Selain itu kecenderungan

lainnya adalah globalisasi. Dengan meningkatnya

komunikasi dan makin baiknya pengangkutan

berarti bahwa jarak fisik menjadi kurang signifikan,

sehingga perusahaan khususnya bagi perusahaan

yang bergerak dalam multinational company harus

memperhatikan kecenderungan di pasar global

agar dapat bersaing dengan perusahaan-

perusahaan lain karena dengan terbukanya pasar

global mengakibatkan kompetisi makin keras dan

perusahaan harus melihat setiap peluang agar

tetap kompetitif. Selain itu terdapat perubahan

kekuatan dalam rantai pasokan yang

mengakibatkan perusahaan-perusahaan yang

bergerak dalam multinational company

mensyaratkan logistik yang sesuai dengan pesanan

dari para pemasok.

8

Kecenderungan lain yang terjadi bagi

perusahaan multinasional adalah mendirikan lokasi

produksi yang berbiaya rendah dengan logistik

yang efisien sehingga mendorong harga jual

produk yang rendah. Selain itu perusahaan

multinasional juga memanfaatkan sedikit pemasok

dan mengembangkan hubungan jangka panjang

dengan pemasok yang terbaik dan juga

memanfaatkan pihak ketiga atau Outsourcing untuk

mengambil alih sebagian atau keseluruhan logistik

mereka agar perusahaan leluasa berkonsentrasi

pada kegiatan intinya. Tetapi terlepas dari

kecenderungan-kecenderungan diatas, faktor-faktor

yang mendorong suatu perusahaan khususnya

perusahaan multinasional memperbaiki sistim

logistik mereka adalah adanya tuntutan

penghematan, karena pada tahun 1970an sampai

1980an berdasarkan survey yang dilakukan para

peneliti menunjukkan bahwa logistik dikenal

sebagai fungsi yang berbiaya tinggi sehingga pada

9

tahun 1990an terjadi dorongan untuk memperbaiki

logistik. Selain tuntutan penghematan, dorongan

atau tekanan-tekanan lain yang harus diperhatikan

perusahaan khususnya perusahaan multinasional

yaitu bagaimana aktivitas-aktivitas yang terkait

dalam logistik perusahaan dapat dikelola dengan

lebih terintegrasi sehingga meminimalisir sejumlah

masalah yang diakibatkan pengelolaan aktivitas-

aktivitas logistik secara terpisah seperti adanya

perbedaan kepentingan pada departemen-

departemen yang mengelola masing-masing

aktivitas-aktivitas logistik seperti departemen

pembelian, departemen transportasi, pergudangan.

armada distribusi, dan sebagainya, dimana bagian

pembelian mungkin mencari pemasok yang paling

andal, bagian pengendalian persediaan mencari

biaya unit yang rendah, bagian pengelolaan

material berupaya mendapatkan cara penanganan

yang mudah, bagian transport berupaya agar setiap

kendaraan memuat secara penuh dan sebagainya.

10

Masing-masing departemen akan menilai

kinerjanya menurut tujuan yang ingin dicapai

masing - masing departemen sehingga

permasalahan akan timbul jika tujuan-tujuan dari

masing-masing departemen mengalami konflik.

Sudah dapat dipastikan jika fungsi logistik di pisah-

pisah, masalah pasti akan muncul karena tiap

bagian akan bergerak kearah yang berbeda dan

akan ada duplikasi upaya serta sumber daya yang

terbuang. Selain itu fungsi logistik yang

dilaksanakan terpisah akan menyulitkan dalam

koordinasi arus informasi, mengakibatkan

ketidakpastian, terjadinya penundaan dan

ketidakefisienan yang pada akhirnya

mengakibatkan terlambatnya pengiriman, order

darurat, ekspedisi dan kekurangan.

11

B. Sejarah Logistik

Secara historis terminology logistik sudah

dikenal sangat lama terutama sekali dalam bidang

militer. Logistik berasal dari bahasa Yunani "Logos"

yang berarti rangsum, kata, kalkulasi, alasan, cara

berbicara, dan orasi. Dalam sejarah Yunani dan

Romawi kuno, istilah logistik digunakan sebagai

pasokan senjata bagi para prajurit yang bertempur,

yang berpindah dari satu tempat ke tempat lainnya.

Pada abad XIX logistik dalam militer disebut

sebagai seni menggabungkan semua sarana

transportasi, revictualling dan melindungi pasukan.

Pasukan Romawi kuno dalam berperang

selalu berpindah dari satu daerah ke daerah lain

untuk menuntaskan ambisi Julius Caesar dalam

menguasai dunia. Untuk itulah diperlukan tenaga

logistik yang handal, atau yang dahulu disebut

sebagai "Logistikas". Tim logistikas bertugas untuk

memberikan pasokan atau supply kepada prajurit

12

yang bertempur. Istilah ini kemudian digunakan

oleh militer modern dalam melakukan supply untuk

keadaan perang, mulai dari informasi, transportasi,

senjata, bahan makan, dan masih banyak lagi.

Saat ini logistik sudah diterapkan bukan hanya

pada bidang militer saja tetapi juga pada bidang

usaha atau bisnis. Pada dasarnya tujuan utama

penerapan konsep logistik pada bidang usaha atau

bisnis adalah untuk meningkatkan nilai produk dan

jasa untuk para pelanggan melalui penyediaan

pelayanan dan kualitas terbaik dengan inventory

carrying cost yang lebih. Rendah (Wisner,2003

dalam Panduan dan Direktori Logistik

Indonesia;2011,p.21). Dengan demikian konsepsi

logistik menekankan pentingnya end-to end

process business control secara efisien yang dalam

terminilogi logistik dikenal sebagai managing nodes

and links (Bowessox,2007;Chopra,2007;Ling

li,2007; Li,2002; Power,2005 dalam Nofrisel, 2011;

13

Panduan dan Direktori logistik Indonesia; p.22).

Nodes direfleksikan oleh warehouse atau

distribution center dalam berbagai bentuk

sedangkan links direfleksikan oleh intermodal

transportation system dengan segala tipe alat

transportasinya (ships, train, pipeline,water, lane

and plane).

Evolusi pemikiran tentang logistik

didasarkan atas bagaimana melakukan

pengelolaan yang paling efektif dan efisien atas

pendistribusian barang dari produsen sampai ke

konsumen akhir dengan perkembangan orientasi

pentahapan berupa (H esse dan Rodrique ; 2004

dalam Panduan dan direktori logistik

Indonesia,2011; p.22): 1) Tahun 1950an, workplace

logistics; 2) Tahun 1960an, facility logistics; 3)

Tahun 1970an, corporate logistics; 4) Tahun

1980an, Supply chain logistics; 5) Tahun 1990an,

14

Global logistics; 6) Tahun 2000an, Supply chain

management.

3. Beberapa Definisi logistik menurut para ahli :

Penulis(tahun;Halaman) Kutipan Definisi

Christopher,Martin, 2011

,p.2

Logistics is the process of

strategically managing the

procurement, movement and

storage of materials, parts

and finished inventory (and

the related information flows)

through the organisation and

its marketing channels in

such a way that current and

future profitability are

maximised through the cost-

effective fulfilment of orders.

Logistik adalah sebuah

proses strategis dalam

mengelola pengadaan,

perpindahan penyimpanan

15

bahan, suku cadang dan

persediaan barang jadi (dan

arus informasi yang terkait)

melalui organisasi dan

saluran pemasaran sehingga

menciptakan profitabilitas

yang maksimal pada masa

sekarang dan masa depan

melalui efektifitas biaya dalam

hal pemenuhan pesanan.

Alan Rushton and Steve

Walker,2007; p.4;

Logistics can be defined as

the process of planning,

implementing and managing

the movement and storage of

raw materials, wor k-in-

progress inventory, finished

goods and the associated

information from the point of

origin to the point of

consumption.

Logistik dapat di definisikan

sebagai sebuah proses dari

implementasi pengelolaan

dari perpindahan dan

penyimpanan bahan mentah,

barang setengah jadi sampai

16

dengan barang jadi dan

terkait informasi dari titik

asal ke titik konsumsi.

Japan Institute of logistics

systems; 2006; p.2

Logistics is the management

which synchronizes such

providing actions as

procurement, production,

sales, and distribution with

demands. It aims to enhance

corporate competitiveness

and increase corporate value

by realizing fulfillment

of customers satisfacti-

on, cutbackof unprofitable

inventory and minimization of

its transfer, and mreduction of

supply costs.

Logistik adalah pengelolaan

yang mensinkronisasikan

aktivitas-aktivitas seperti

pengadaan. mewujudkan de

ngan pemenuhan kepuasan

Pelanggan, pengurangan

17

persediaan.

Hirdini

M.SE.MM;2008;p.1

Logistik Global adalah

sebuah system desain dan

manajemen yang secara

langsung mengendaalikan

aliran material kedalam dan

keluar perusahaan lintas

batas nasional, untuk

mencapai tujuan perusahaan

dengan biaya total minimum.

Logistik global meliputi

manajemen material dan

distribusi fisik.

Henry

Simamora,2000;p.13

Perusahaan Multinasional

(Multinational Corporation)

adalah perusahaan yang

memproduksi memasarkan

barang atau jasa di beberapa

Negara dengan memiliki

sejumlah pabrik di luar negeri

dan memasarkan produknya

melalui jaringan besar anak

perusahaan yang dimiliki

sepenuhnya.

18

Logistik berarti gerakan terorganisir dari

barang, jasa dan kadang-kadang orang. Dalam

perdagangan, logistik menangani gerakan fisik

antara satu atau lebih peserta dalam rantai

pasokan. Aplikasi logistik memungkinkan efisiensi

yang lebih besar dari setiap pilihan-pilihan yang

tepat dari mode, terminal, rute dan penjadwalan

pada distribusi barang atau jasa. Tujuan yang

tersirat dari logistik adalah untuk membuat barang

yang tersedia, bahan baku dan komoditas,

memenuhi empat persyaratan utama yaitu

(Rodrigue, J-P et al.(2009) The Geography of

Transport Systems, Hofstra University, Department

of Global Studies & Geography)

1) Pemenuhan order : menyiratkan bahwa

transaksi antara pemasok dan pelanggan

agar pelanggan merasa puas dengan

produk tertentu adalah jika order dapat

19

dipenuhi atau disediakan dalam jumlah

yang disepakati.

2) Pemenuhan Pengiriman: Pengiriman

barang juga harus disampaikan di lokasi

yang tepat dan pada waktu yang

tepat. Dimana keduanya melibatkan

penjadwalan kegiatan distribusi,

transportasi dan pengiriman.

3) Pemenuhan kualitas : Order harus

diberikan utuh (dalam kondisi baik),

menyiratkan bahwa setiap bentuk

kerusakan harus dihindari selama

transportasi dan pengiriman. Hal ini

sangat penting untuk produk-produk yang

rapuh, rusak atau sensitif terhadap

fluktuasi suhu.

4) Biaya pemenuhan : Biaya akhir urutan,

termasuk biaya produksi dan distribusi,

harus kompetitif. Jika tidak, opsi lain akan

dipertimbangkan.

20

Logistik adalah multidimensi yang

memberikan nilai tambah pada kegiatan produksi,

waktu, lokasi, dan kontrol elemen dari rantai suplai.

Kegiatan dari logistik ini meliputi distribusi

fisik; segmen transportasi diasal, dan manajemen

material; segmen transportasi diinduksi. Logistik

dan manajemen rantai pasokan dapat

menyediakan banyak cara untuk

meningkatkanefisiensi danproduktivitas dankarenan

ya memberikan kontribusi signifikan terhadap

mengurangi biaya perunit (Martin

Christopher;2011;p.6).

Pengintegrasian secara optimal dari proses-

proses logistik di dalam perusahaan Multinasional

tidak hanya bertujuan untuk meningkatkan efisiensi,

efektifitas dan mutu internal semata tetapi lebih

jauh lagi menciptakan suatu keunggulan kompetitif

bagi perusahaan. Disamping itu perusahaan

multinasional yang ingin bersaing dalam bisnis

21

global harus memperhatikan strategi bisnis

internasional apakah perusahaan akan mengejar

biaya rendah, diferensiasi atau pasar niche dengan

menetapkan bagaimana produk, pasar dan dasar

persaingan akan di tangani melintasi negara-

negara yang berbeda. Secara Konseptual integrasi

dari fungsi-fungsi logisik sudah ada pada awal

tahun1970-an, walaupun dalam prakteknya tidak

banyak perusahaan mampu membangun sebuah

integrasi fungsi-fungsi logistik untuk memperoleh

competitive advantage secara efektif. ( Brian F.

O’neil dan Jon L. iveson,1991).

Untuk sukses dalam lingkungan bisnis yang

kompetitif saat ini, sebagian besar perusahaan

melihat sejauh mana perusahaan mampu

mengintegrasikan lintas batas-batas fungsional

untuk menghasilkan layanan terbaik bagi customer

(Remko Van Hoek,Alexander E. Ellinger,et.al,

2008).

22

C. Fungsi dan Aktivitas Logistik

Fungsi dan aktivitas logistik pada dasarnya

mencakup (Ganeshan et al,1999;Johnson and

Pyke,2000) : Location, transportations and logistics,

Inventory and forecasting, Marketing and channel

restructuring, sourcing and supplier management,

Information and electronic mediated environments,

Product design and new product introduction,

Service and aftersales support, reserve logistics

and green issues, Outsourcing and strategic

alliancies, Metrics and incentives, Global issues.

Dengan pengertian Lokasi, transportasi dan

logistik, Inventarisasi dan peramalan, Pemasaran

dan restrukturisasi saluran, manajemen sumber

dan pemasok, Informasi dan lingkungan termediasi

elektronik, Desain produk dan pengenalan produk

baru, Dukungan layanan dan penjualan setelah

penjualan, logistik cadangan dan masalah hijau,

23

Aliansi outsourcing dan strategis, Metrik dan

insentif, masalah global.

D. Mengelola Logistik Global

Dalam mengelola logistik global, manajemen

logistik harus merencanakan tanggapan terhadap

perubahan yang terjadi. Faktor-faktor yang

memberikan kontribusi dalam meningkatkan

kompleksitas dan biaya logistik global sebagai

pembanding dengan logistik domestic adalah :

1) Jarak, Logistik Global membutuhkan

transportasi yang lebih teratur untuk

komponen, supplies dan produk akhir

dibanding logistik akhir.

2) Fluktuasi nilai tukar mata uang sehubungan

dengan variasi mata uang dalam logistik global

perusahaan harus menyesuaikan

perencanaannya terhadap keberadaan mata

uang dan perubahan dalam tingkat nilai tukar.

24

3) Perantara asing, penambahan partisipasi

perantara dalam proses logistik global karena

kebutuhan negosiasi terhadap batas regulasi

Negara dan persetujuan dengan staf

pemerintah local dan distributor.

4) Regulasi, yang dibuat oleh pemerintah

memberikan pengaruh terhadap peningkatan

aktifitas ekspor impor.

5) Keamanan, dimana masalah keamanan

menjadi penting bagi eksportir dalam mengirim

produk ke luar negeri. Untuk itu perusahaan

harus menanggung biaya transportasi yang

meningkat karena biaya asuransi yang

meningkat sehubungan dengan masalah

keamanan.

E. Ruang Lingkup Logistik

Ruang lingkup logistik mencakup seluruh

perusahaan, dari manajemen bahan baku sampai

ke pengiriman produk akhir dimana lingkup Logistik

25

terdiri atas pemrosesan order, pengendalian

inventory, pembelian, pergudangan dan

distribusi/transportasi.

Inti dari logistik adalah konsep integrasi

yang berusaha mengembangkan seluruh system

perusahaan. Logistik ini merupakan perencanaan

fundamental untuk menciptakan kerangka strategi

manufaktur dan perencanaan melalui

penerjemahan kebutuhan pasar yang pada

gilirannya menghubungkannya kedalam strategi

dan perencanaan pengadaan. Idealnya dalam

logistik harus ada satu rencana mentalitas dalam

bisis yang berusaha menggantikan strategi

konvensional yang tidak terintegrasi antara rencana

pemasaran, produksi, distribusi dan pengadaan

dan ini merupakan misi dari manajemen logistik.

26

F. Perkembangan Manajemen Logistik dan

Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain

Management)

Perkembangan Logistik dan konsep Supply

Chain merupakan kolaborasi yang saling mengisi

satu sama lainnya. Konsep Supply Chain yang

relatif baru merupakan perpanjangan dari konsep

logistik. Hanya saja manajemen logistik lebih

terfokus pada pengaturan aliran barang di dalam

suatu perusahaan atau instansi, sedangkan

manajemen Supply Chain menganggap pengaturan

secara internal tidaklah cukup. Integrasi harus

dicapai untuk seluruh mata rantai pengadaan

barang mulai dari yang paling hulu sampai ke yang

paling hilir atau sampai kepada pelanggan terakhir.

Perkembangan-perkembangan terbaru

dalam Supply Chain Management terus

bermunculan dan menjadi competitive advantage.

Supply Chain Management adalah kebutuhan

27

untuk melakukan koordinasi rencana-rencana kerja

antar pihak-pihak yang berbeda organisasi. Banyak

organisasi yang gagal mengimplementasikan

Supply Chain Management karena

ketidakmampuannya melakukan koordinasi antar-

organisasi. Konsep Supply Chain Management

didasarkan pada teori kontrol, di mana aliran

material/produk akan optimal apabila dikontrol dari

satu titik. Sejalan dengan konsep ini, Supply Chain

Management merekomendasikan bahwa aliran

material/produk hendaknya dikendalikan oleh satu

pihak atau channel dalam Supply Chain dan semua

channel yang lain mengikuti dan mendukung

dengan memberikan informasi yang diperlukan.

Tidak semua kebutuhan pelanggan dan

produk dipertimbangkan ketika mengukur kinerja

Supply Chain. Pendekatan menyeluruh

memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada

segmen utamanya dan menentukan target kinerja

28

Supply Chain sehingga dapat dicapai perubahan

berarti pada kinerja Supply Chain. Banyak

perusahaan terkemuka telah menggunakan

pendekatan ini untuk memperoleh manfaat utama

dari desain ulang strategi Supply Chain sekarang

adalah waktunya untuk memperoleh manfaat lebih

melalui pendekatan serupa.

Manajemen Supply Chain adalah sebuah

proses di mana produk diciptakan dan disampaikan

kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah

Supply Chain (rantai suplai) merujuk kepada

jaringan yang rumit dari hubungan di mana

organisasi mempertahankan dengan rekan

bisnisnya untuk mendapatkan sumber produksi dan

menyampaikan kepada konsumen.

Tujuan yang hendak dicapai dari setiap

Supply Chain adalah untuk memaksimalkan nilai

yang dihasilkan secara keseluruhan. Supply Chain

29

yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan

nilai yang dihasilkan oleh rantai suplai tersebut.

Beberapa teknik yang biasa digunakan

dalam memenuhi pasokan barang antara lain

sebagai berikut.

1) System Material requirements planning

(MRP) adalah program yang berdasar

kepada program dasar perencanaan dan

sistem kontrol logistikyang digunakan untuk

mengatur proses manufaktur.

2). Just In Time (JIT) adalah sistem manajemen

yang menyediakan barang sesuai dengan yang

dibutuhkan, jumlah, kualitas, dan pada waktu

yang tepat ( Quantity, Quality, Time Delivery ).

JIT merupakan sistem manajemen pabrikasi

yang bertumpu pada usaha peningkatan

efisiensi secara berkesinambungan sehingga

pabrik hanya menyediakan jenis barang yang

30

diminta, sejumlah yang diperlukan dan saat

yang dibutuhkan oleh konsumen.

3). Sistem Kanban adalah sistem sinyal. Seperti

namanya, kanban menggunakan kartu untuk

mengirimkan sinyal tentang apa yang

dibutuhkan. Alternatif lain, seperti

menggunakan pembuat plastik atau bola

(biasanya bola golf) dapat langsung digunakan

untuk bergerak cepat, memproduksi atau

mengirimkan barang ke toko. Kanban diatur

sehingga hanya dapat melayani beberapa hal

yang dibutuhkan oleh pelanggan (biasanya

satu). Pada saat operator memulai pekerjaan,

dia mengambil bahan dari kanban yang masuk,

lalu memberitahukan kepada supplier apa yang

dibutuhkan. Kanban secara berkala

mengetahui barang apa yang telah "ditarik".

Perkiraan jumlah tidaklah berlaku dalam sistem

kanban. Hal ini berlawanan dari sistem

31

tradisional yang "mendorong" filosofi

pembuatan, yang semuanya dibuat

berdasarkan perkiraan kebutuhan.

4). Supplier Product Integration (SPI),

mengandalkan kehandalan dari komponen

dibandingkan dengan komponen sendiri. SPI

pada dasarnya focus kepada outsourcing

produksi dari kumpulan, sebagaimana Supply

Chain Management memfokuskan pada

outsourcing barang selama perawatan,

kerusakan, dan pengoperasian komponen.

G. Isu-Isu Masa Depan dalam Logistik

Internasional.

Deutsche Post DHL telah mempublikasikan

sebuah studi baru, "Delivering Tomorrow -

Customer Needs in 2020 and Beyond. (delivering

tomorrow Customer Needs in 2020 and Beyond A

Global Delphi Study; Deutsche Post AG,

32

Headquarters; Edition June 2009). Riset ini

memuat sejumlah pendapat dan analisis pakar

yang diperoleh dari 900 responden internasional,

termasuk CEO dari berbagai perusahaan

multinasional terkemuka dan ilmuwan, mengenai

isu-isu seperti globalisasi, ekonomi, teknologi,

logistik, lingkungan hidup serta masyarakat. Studi

ini menunjukkan tren dalam bidang-bidang tersebut

sampai dengan tahun 2020 dan seterusnya, yang

juga berfungsi sebagai pedoman untuk strategi

bisnis di masa depan.

Isi laporan tersebut mencakup revolusi

produk ramah lingkungan, transformasi teknologi

terhadap kebiasaan dan ekspektasi pelanggan

yang luas, didorong oleh teknologi; serta

kemunculan Cina sebagai pemimpin ekonomi dan

teknologi. Studi tersebut menunjukkan perbedaan

yang menarik dari beberapa negara, dengan

membandingkan tren yang disampaikan oleh

33

responden dari Asia dengan yang disampaikan

oleh responden dari negara Barat. Banyak

responden, tanpa menghubungkan dengan

asalnya, mengemukakan hipotesis ketertarikan

tertentu pada perusahaan dan individu di Asia.

Hasil studi menunjukkan bahwa isu seperti

keberlanjutan, pendidikan dan tanggung jawab

sosial akan semakin penting bagi perusahaan di

masa depan. Dengan adanya program seperti

GoGreen dan Teach First yang diimplementasikan

sekarang ini.

Deutsche Post DHL, pada presentasi studi di

Forum Dunia di Stockholm. Riset dan analisis untuk

studi "Delivering Tomorrow - Customer Needs in

2020 and Beyond" yang dilaksanakan pada Juni

2008 - Januari 2009. Menampilkan 81 tesis tentang

masa depan yang disusun dan kemudian akhirnya

dibahas oleh para peserta yang berjumlah 900

orang dari seluruh penjuru dunia, termasuk CEO

34

dari berbagai perusahaan internasional terkemuka

dan ilmuwan dari bidang ekonomi, futurology, dan

logistik serta pakar yang dihadirkan oleh pelanggan

terpilih dari berbagai sektor dengan diberikan

kuesioner komprehensif untuk evaluasi. Studi

tersebut memanfaatkan metodologi Delphi, yang

telah digunakan sejak awal 1950an. Metodologi

Delphi terdiri dari proses penilaian multitahap, di

mana para pakar diberikan berbagai tesis dan

diminta untuk memberikan pendapat mereka.

Pendekatan sistematis ini membantu memastikan

studi Delphi menghasilkan prediksi yang umumnya

lebih tepat dan konsisten daripada studi yang

menggunakan survei umum. Prediksi utama yang

muncul dari studi ini berfokus pada tantangan

perubahan iklim, pengaruh peningkatan jaringan

Internet, dan semakin pentingnya industri logistic.

35

H. Perusahaan Logistik Berada di Depan.

Terlepas dari krisis keuangan saat ini, pakar

Delphi tidak melihat gangguan besar dalam sistem

sosial dan politik yang ada saat ini-pada 2020 dunia

tetap akan menjadi ekonomi pasar. Persaingan

demi pertumbuhan, kekayaan dan sumber daya

akan terus berlanjut, dengan negara dan

perusahaan sebagai pemain utama. Tren menuju

produksi outsourcing akan berlanjut, dan banyak

perusahaan akan bergantung pada jalur global

untuk mencari kelebihan kompetitif. Di lain sisi,

studi Delphi juga memprediksikan bahwa

perusahaan-perusahaan harus bekerja sama lebih

sering dan lebih erat daripada sebelumnya. Untuk

mengatasi biaya energi yang tinggi, perusahaan

logistik akan menginvestasikan lebih banyak

sumber daya dibandingkan sebelumnya untuk

mengembangkan dan menjalankan jaringan

bersama. Memastikan bahwa logistik di masa

36

depan semakin ramah lingkungan merupakan salah

satu tujuan strategis perusahaan saat ini. Sebagai

contoh, sekarang telah ada metode pengiriman

carbon-neutral yang merupakan program

perlindungan iklim yang mengikat pada target

pengurangan emisi tertentu.

I. Bisnis Melalui Internet - Kapanpun, di

manapun

Pelanggan pada tahun 2020 akan semakin

menghargai lingkungan hidup, tetapi tidak

mengorbankan kecepatan pengiriman. Mereka

ingin semua produk dan layanan tersedia dengan

cepat. Akibatnya, konsumen akan menuntut

keterbukaan dan informasi real time yang lebih

besar dari pemasok. Hal ini akan membuat Internet

menjadi lebih penting daripada sebelumnya: pada

2020, banyak penduduk dunia, terutama di negara

maju dan berkembang, akan online dan sekitar tiga

miliar orang akan menjalankan bisnisnya di World

37

Wide Web. Kecepatan kejadian tersebut akan terus

meningkat - bukan hanya di dunia bisnis, tetapi

hampir di semua sektor kehidupan. Tuntutan untuk

fleksibilitas dan ketersediaan permanen akan

meningkat.

J. Prediksi optimis.

Meskipun serangan teroris dan pandemi global

akan tetap menjadi ancaman di masa depan, para

pakar percaya bahwa berbagai kondisi ini dapat

diawasi melalui investasi finansial dan teknologi.

Menariknya, walau para pakar Asia lebih pesimis

daripada pakar Barat terkait dengan keamanan dan

kesehatan masyarakat, mereka cenderung memiliki

keyakinan yang kuat terhadap kemampuan

teknologi untuk mentransformasikan bisnis praktis

dan memainkan peran inovatif dalam dunia bisnis.

Tren serupa berlaku untuk peningkatan penduduk

dunia. Responden dari Asia percaya bahwa kontrol

populasi yang dilakukan oleh negara akan menjadi

38

alat yang efektif untuk menahan pertumbuhan

penduduk, dan sebagian besar memprediksikan

bahwa penduduk dunia akan stabil pada tujuh dan

delapan miliar. Namun, responden dari belahan

dunia yang lain percaya bahwa populasi akan terus

meningkat, dan dengan demikian konsumsi sumber

daya juga akan meningkat. Namun, para pakar

logistik pada umumnya optimis, Mereka percaya

bahwa tantangan-tantangan di masa depan

tersebut dapat dikontrol oleh ekonomi pasar.

K. Pengelolaan Fungsi-Fungsi Logistik Pada

Perusahaan Multinasional

Contoh Perusahaan KFC Indonesia

PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Didirikan oleh

Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan

terdaftar sebagai perusahaan publik sejak tahun

1994. Perseroan mengawali usaha warabala

dengan pembukaan restoran KFC pertama pada

39

bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta.

Keberhasilan restoran QSR (Quick Service

Restaurant) pertama ini kemudian diikuti dengan

pembukaan restoran KFC di kota-kota besar

lainnya di Indonesia. Sebagai pemegang hak

waralaba tunggal KFC hingga saat ini, Perseroan

senantiasa membangun brand KFC dan berbekal

keberhasilan Perseroan selama 32 tahun, KFC

telah menjadi brand hidangan cepat saji yang

paling dominan, dan dikenal luas sebagai jaringan

restoran cepat saji di Indonesia. Pada tahun 2010

PT.Fastfood Indonesia telah mencapai total

penjualan lebih dari Rp. 2.913.605 triliun.

Visi :

Mempertahankan kepemimpinan KFC dalam

industry restoran cepat saji dan selalu menjadi

brand Nomor 1 yang termodern dan terfavorit

dalam segi produk, harga, layanan, dan fasilitas

restoran.

40

Misi :

Memperkokoh citra brand KFC dengan

strategistrategi dan ide-ide yang inovatif,

meningkatkan suasana bersantap yang tak

terlupakan dengan terus memberikan produk,

layanan, serta fasilitas restoran yang selalu

berkualitas mengikuti kebutuhan dan selera

konsumen yang terus berubah

Objektive :

Terus melakukan peremajaan restoran dengan

tampilan dan desain yang termodern, sesuai

dengan trend masa kini, dan memberikan suasana

yang menyenangkan, nyaman, dan menyajikan

produk berkualitas tinggi yang paling digemari oleh

konsumen dengan kecepatan dan

keramahtamahan yang tak tertandingi.

41

Strategi dan Nilai-nilai Perusahaan.

1) Strategi Perusahaan

Selalu memberikan kepuasan “Yum!” yang

tak terhingga di wajah setiap konsumen untuk

menjaga kepemimpinan pasar dengan strategi-

strategi sebagai berikut:

a) Menciptakan dan mengembangkan

budaya yang kokoh di dalam organisasi

dimana setiap karyawan memberikan

perbedaan dengan berinovasi dan selalu

berpikir di luar kebiasaan.

b) Membangun pola pikir yang berorientasi

pada “Customer and Sales Mania” dengan

kesadaran tinggi untuk memberikan

kepuasan kepada konsumen melebihi dari

yang diharapkan.

42

c) Memberikan perbedaan brand KFC yang

sangat kompetitif dengan berbagai ide dan

strategi yang inovatif.

d) Mengembangkan kesinambungan dalam

sumber daya manusia dan proses yang

kuat berfokus pada pengembangan

kompetensi dan kemampuan.

e) Mempertahankan konsistensi dalam

pencapaian prestasi yang terbaik.

L. Nilai-Nilai Perusahaan.

Budaya Perusahaan “We are the Owners of

KFC” ditanamkan dalam pemikiran setiap karyawan

untuk menciptakan rasa memiliki, yang bertujuan

untuk memberikan performa terbaik dalam

mengerjakan semua tugas dan tanggung jawabnya,

khususnya dalam menyiapkan produk berkualitas

dengan layanan yang cepat dan ramah.

43

Menjaga hubungan baik dan memberikan

kepuasan melebihi yang diharapkan dengan

menjalankan program CHAMPS untuk memastikan

kebersihan restoran (Cleanliness),

keramahtamahan dalam melayani konsumen

(Hospitality), ketepatan dalam menerima dan

menyiapkan pesanan (Accuracy), memastikan

perawatan restoran yang terbaik (Maintenance),

konsistensi dalam menyajikan produk bermutu

tinggi setiap saat (Product), dan kecepatan layanan

selalu dijalankan (Speed of Service).

Inovasi tidak semata-mata diartikan sebagai

ideide, langkah-langkah, strategi-strategi atau

terobosan baru untuk mencapai obyektif

seseorang, tetapi juga meliputi perubahan pola pikir

yang dimulai dari diri sendiri agar bisa sukses

menghasilkan perubaha

Pada 2010, Indonesia mencatat

pertumbuhan Gross Domestic Product (GDP)

44

sebesar 6,1%. Pada tahun yang sama, PT Fastfood

Indonesia Tbk meneruskan kinerja yang baik, hasil

dari kenaikan penjualan gerai-gerai yang baru

dibuka dan yang sudah dibuka sebelumnya. Dari

aspek biaya, Perseroan berhasil mempertahankan

harga pokok penjualan sebagai persentase

terhadap penjualan, menunjukkan upaya

berkelanjutan untuk mengendalikan biaya dan

menjadikan supply chain management semakin

efisien dan efektif.

Sepanjang 2010, terjadi pasang surut

perekonomian global yang mencoba bangkit dari

keterpurukan krisis keuangan terburuk pada

generasi ini. Pemulihan yang terjadi tidak merata di

negara-negara berkembang yang masih berjuang

mengatasi kegiatan ekonomi yang lesu dan tingkat

pengangguran yang tinggi, meskipun dengan

ekonomi-ekonomi baru yang terus berjuang

mengendalikan tekanan inflasi. Kekuatiran

45

terhadap resesi yang berulang, dipicu oleh krisis

fiscal di Eropa dan melemahnya perekonomian di

Amerika Serikat yang diperburuk dengan

menurunnya ketersediaan lapangan kerja.

Kelayakan hutang jangka panjang di negara-negara

ekonomi maju, khususnya di Eropa, menjadi pusat

perhatian sepanjang 2010, dan kekhawatiran akan

pengaruh buruknya masih meluas. Di tengah

tantangan perekonomian ini, PT Fastfood Indonesia

Tbk terus mencatat kinerja yang baik selama 2010.

Perseroan melanjutkan pertumbuhan yang kuat

dan dapat melanjutkan kemajuan kemajuan dan

hasil-hasil yang baik dari tahun-tahun sebelumnya.

Beberapa keberhasilan yang dicapai sepanjang

tahun 2010 antara lain :

Hasil penjualan pada 2010 tercatat Rp2,914

triliun atau sekitar 18,7% lebih tinggi dari hasil

penjualan pada 2009 sebesar Rp2,454 triliun.

Kenaikan Rp459,2 milyar tersebut adalah kontribusi

46

dari lonjakan harga jual sepanjang tahun 2010

sekitar rata-rata 6%, hasil penjualan dari gerai-gerai

yang baru dibuka, pertumbuhan yang kuat dari

gerai-gerai yang sudah dibuka sebelumnya yang

sudah dilakukan peremajaan tampilannya menjadi

lebih segar dan modern, usaha pemasaran yang

sukses, dan penambahan variasi produk dan

layanan yang baru.

Peningkatan juga terjadi pada sejumlah

indicator operasional utama lainnya. Secara

keseluruhan, transaksi naik 12,6%, konsumen naik

20,7%, sementara rata-rata belanja naik 5,4%.

Secara same-store sales (SSS), transaksi naik

5,2%, konsumen naik 12,7%, dan rata-rata belanja

naik 5,5%.

Laba bersih sebelum pajak 2010 naik

menjadi Rp261,59 milyar, atau naik 5,8% dari laba

bersih sebelum pajak 2009 sebesar Rp247,15

milyar. Harga pokok penjualan sebagai persentase

47

penjualan naik dari 40,2% pada 2009 menjadi

42,5% pada 2010, terutama disebabkan kenaikan

harga bahan baku akibat tekanan inflasi.

Beban usaha naik menjadi Rp1,437 triliun

pada 2010 dari Rp1,247 triliun pada 2009, atau

sekitar 15,3%, disebabkan tekanan harga akibat

inflasi dan regulasi Pemerintah yang baru terkait

upah minimum.

Aktiva naik menjadi Rp1,236 triliun pada

2010 dari Rp1,041 triliun pada 2009, atau naik

18,7%, hasil dari investasi yang berkelanjutan

dalam ekspansi jaringan restoran. Jumlah

karyawan Perusahaan meningkat menjadi 15.840

pada akhir 2010 dari 13.229 pada 2009, sesuai

komitmen Perusahaan untuk merekrut dan melatih

tim yang handal untuk memberikan dukungan

kepada jaringan restoran KFC yang tersebar luas di

seluruh Indonesia dengan standar layanan yang

memuaskan.

48

Perusahaan meneruskan ekspansi jaringan

restorannya untuk mendominasi pangsa pasar di

Indonesia agar dapat memaksimalkan brand

opportunity KFC dan meminimalkan potensi

kompetitor untuk mendirikan bisnis ayam goreng.

Selama 2010, Perusahaan membuka 30 gerai baru

di Jakarta dan di kota-kota lainnya di Indonesia.

Selain itu, Perusahaan melakukan image

enhancement dan renovasi berskala besar pada

sekitar 50 gerainya untuk meremajakan tampilan

gerainya dan meningkatkan kenyamanan

konsumen. Pada akhir 2010, jaringan restoran KFC

di Indonesia berjumlah 398 gerai yang tersebar di

93 kota di seluruh Indonesia.

Bergabungnya Salim Group pada 1990 sebagai

salah satu pemegang saham utama semakin

mendorong inisiatif ekspansi bisnis PT. Fastfood

Indonesia, dan pada 1993 PT.Fastfood Indonesia

terdaftar sebagai emiten di Bursa Efek Jakarta

49

(sekarang Bursa Efek Indonesia). Kepemilikan

saham mayoritas 80% pada saat ini terdistribusi

43,84% kepada PT. Gelael Pratama dari Gelael

Group dan 35,84% kepada PT. Megah Eraraharja

dari Salim Group; sementara saham minoritas

(20%) terbagi kepada Masyarakat dan Koperasi

Karyawan. PT.Fastfood Indonesia mendapatkan ijin

memakai brand KFC dari franchisor, Yum!

Restaurants International (YRI), sebuah badan

usaha dari Yum! Brands Inc., perusahaan publik di

Amerika Serikat dan pemilik waralaba dari empat

brand ternama lainnya, yaitu: Pizza Hut, Taco Bell,

A&W, dan Long John Silvers. Lima brand di bawah

satu kepemilikan ini telah memproklamirkan Yum!

Group sebagai jaringan restoran cepat saji terbesar

dan terbaik di dunia dalam memberikan variasi

pilihan restoran ternama.

Produk-produk utama KFC adalah, Colonel's

Original Recipe dan Hot & Crispy, yang tetap

50

menjadi produk ayam goreng paling disukai di

antara semua brand restoran cepat saji di seluruh

Indonesia, yang konsisten dinilai ayam goreng

paling enak versi berbagai survey konsumen di

Indonesia. Selain produk-produk utama ini, juga

tersedia Colonel Burger, Crispy Strips, Twister, dan

Colonel Yakiniku. Sebagai pelengkap produk

produk utama ini, juga tersedia produk-produk yang

disesuaikan dengan selera lokal, antara lain:

Perkedel, Nasi, Salad, dan KFC Soup. Untuk

menambahkan variasi menu paket kombinasi

dengan harga terjangkau bernilai tambah, Super

Panas dan KFC Attack terus ditawarkan.

Untuk memberikan perbedaan brand, KFC

dan menanamkan dalam kesadaran konsumen

bahwa KFC itu bernilai tambah, Perseroan

meluncurkan sederetan produk Goceng, yang

terdiri atas 12 pilihan menu yang dihargai Rp5.000.

Variasi pilihan menu Goceng diganti dari waktu ke

51

waktu untuk mengikuti perubahan selera

konsumen. Tahun 2010, dua produk Goceng

mendapatkan penerimaan tertinggi dalam uji

produk, Spaghetti dan Burger Deluxe yang

ditambahkan dalam deretan produk Goceng

terbukti sukses menyumbangkan kenaikan tajam

pada Goceng menumix. Selain itu, pada 2010,

Perseroan mulai mengembangkan KFC Coffee,

sebagai layanan baru di semua gerai KFC bertipe

free-standing, menyajikan rangkaian produk kopi

berkualitas, disajikan panas maupun dingin,

dilayani di counter terpisah dengan ruangan duduk

tersendiri untuk para pecinta kopi. Untuk menarik

konsumen pada jam-jam sepi, Perseroan juga

mengenalkan minuman bernama Krushers dengan

aneka pilihan rasa.

52

Pengawasan Mutu (Quality Assurance) dan

Logistik KFC Indonesia

Pada 2010, untuk pertama kalinya KFC

Indonesia mendapatkan Sertifikat Sistem Jaminan

Halal (SJH) dari LPPOM MUI, disamping Sertifikat

Halal Restoran yang telah dimiliki oleh PT.Fastfood

Indonesia sejak 1995. Pada audit Sistem Jaminan

Halal tersebut,KFC Indonesia mendapatkan

predikat nilai A. Pencapaian ini berkat dukungan

manajemen yang besar terhadap kelanjutan status

halal restoran. Hal ini menjadi nilai tambah bagi

KFC Indonesia di tengah persaingan industry

restoran cepat saji. KFC Indonesia melakukan

sosialisasi Sistem Jaminan Halal yang dilakukan

Regional Quality Assurance (RQA) di setiap daerah

supaya seluruh pihak terkait, seperti Purchasing,

Logistic, dan Operation memiliki kesamaan

pemahaman mengenai Sistem Jaminan Halal.

53

Sistem pengawasan terhadap supplier dari

tahun ke tahun mengalami peningkatan. Pada awal

tahun 2010, KFC Indonesia, melalui Departemen

QA, melakukan refreshment training mengenai

Cutting Sheet kepada seluruh supplier ayam, yang

merupakan pelatihan ulang terhadap standar

kualitas ayam. Tujuan pelatihan Cutting Sheet

adalah supaya bahan baku dari seluruh supplier

ayam memenuhi standar kualitas.

KFC Indonesia menetapkan sistem

pengawasan kualitas terhadap seluruh supplier.

Sistem pengawasan ini dilakukan melalui audit

yang disebut Supplier Tracking, Assessment &

Recognition (STAR Audit). Pada Januari Juni 2010

dilakukan Food Safety Audit (FSA) dan pada Juli

Desember 2010 dilakukan Quality System

Assessment (QSA). Selama 2010, QA mengaudit

29 supplier kelas 1 dan kelas 2, serta 5 supplier

kelas 3 dan kelas 4. Untuk 18 supplier yang belum

54

mengetahui dengan jelas tentang STAR Audit

dilakukan Pre-Assessment Audit. Melalui audit

diharapkan supplier dapat meningkatkan kualitas

bahan baku. Pemahaman staff QA untuk

meningkatkan kualitas supplier dan gudang selalu

dilakukan. Pada Februari 2010, staff QA mengikuti

refreshment training mengenai perkembangan

terbaru teknik mengaudit supplier dan gudang yang

diselenggarakan oleh QA dari YRI. Sebagai

pengawasan kualitas Gudang Logistik, KFC

Indonesia menetapkan sistem audit yang disebut

Distribution Quality Audit (DQA) yang diaudit oleh

QA pada 13 gudang di seluruh Indonesia.

Penentuan Lokasi Gerai.

Pertumbuhan total penjualan juga berasal

dari pengembangan restoran menjadi 398 gerai di

akhir 2010, yang berarti bertambah 30 gerai di

sepanjang 2010. Sebagian besar restoran yang

dibuka pada 2010 dapat memberikan kontribusi

55

penjualan yang lebih besar, walaupun sebagian

besar restoran dibuka pada kwartal ke-4 2010,

karena memerlukan persiapan yang lebih panjang

dalam pengurusan perijinan dan permasalahan

dengan ketersediaan listrik. Penambahan 30 gerai

pada 2010, masih didominasi pada lokasi free-

standing, ini menunjukkan kemampuan dan

kapasitas KFC Indonesia dalam melakukan

ekspansi restoran di lokasi-lokasi prima yang

mendukung pencapaian hasil penjualan yang

optimal, peningkatan peluang prestasi, motivasi,

dan promosi kepada 30 RM, sekitar 60 lebih ARM,

posisi baru untuk Shift Leader yang sangat

membantu operasi restoran, 3 AM, dan sekitar

1.000 lowongan kerja yang tersedia untuk

karyawan restoran. Ini memperlihatkan hasil dari

pengalaman kerja dan kerjasama tim di Operation,

Human Resources, dan Training dalam

menyiapkan tenaga kerja yang dibutuhkan dalam

56

waktu yang cukup sebelum pembukaan restoran

baru.

Potensi pasar yang ada yang tersebar di

berbagai daerah merupakan suatu tantangan bagi

Perusahaan untuk melakukan penetrasi pasar,

membidik, dan menyeleksinya, dimana

kesemuanya ini merupakan strategi Perusahaan

dalam mengembangkan usahanya. Langkah awal

dari pengembangan pasar yang ada adalah

dengan menyeleksi lokasi, dengan melihat dari

berbagai aspek, mulai dari potensi usahanya

dengan mempertimbangkan jumlah penduduk yang

ada, mata pencarian, pusat bisnis, pengembangan

demografi untuk masa yang akan datang, sampai

kepada ketersediaan dan memadainya jalur

Logistik. Selanjutnya adalah evaluasi terhadap

pemasaran, operasional, finansiil, sampai kepada

aspek teknis yang harus dipersiapkan secara terinci

dan terorganisasi. Setelah merampungkan semua

57

ini barulah diambil suatu kesimpulan apakah lokasi

tersebut layak untuk dibuka usaha baru dengan

membuka gerai di daerah tersebut.

Langkah selanjutnya setelah penentuan

lokasi, diteruskan dengan persiapan yang dimulai

dengan rencana tipe restoran yang akan dibangun

dan diteruskan dengan perencanaan lay-out

restoran, fasilitas infrastuktur, interior, dan

sebagainya. Setelah perencanaan ini selesai, tahap

berikutnya adalah perhitungan investasi,

penjadwalan proyek, proses eksekusi, dan

pelaksanaan pekerjaan di lapangan / lokasi.

Setelah pekerjaan di lapangan / lokasi selesai,

dilakukan supervisi dan evaluasi untuk memastikan

hasilnya sesuai dengan perencanaan dan standar

yang ada, maka restoran KFC tersebut siap untuk

dioperasikan untuk melayani konsumen. Restoran

yang selalu tampak segar dan nyaman adalah

target penampilan yang harus dijaga dan dirawat

58

secara konsisten agar kepuasan konsumen ketika

berkunjung ke KFC terpenuhi, dan hal ini yang

akan menjadi nilai tambah restoran KFC

dibandingkan dengan restoran lainnya.

Pemasok.

KFC Indonesia memasok ayam karkas segar

dan ayam potong beku dari sekitar lima belas

supplier di seluruh Indonesia. Banyaknya supplier

di dalam negeri tidak menjamin kelangsungan

pasokan. Pasokan sering terputus pada hari-hari

libur seperti Idul Fitri, Natal & Tahun Baru, dan

liburan sekolah. Untuk mengantisipasi gangguan

pasokan selama hari-hari tersebut, perusahaan

membuat kontrak jangka panjang dengan

merencanakan pesanan lebih awal dan menyimpan

persediaan ayam yang cukup sebelum hari-hari

libur tersebut. Beberapa bumbu untuk produk-

produk utama KFC, khususnya Original Recipe dan

Hot & Spicy diimpor dari Amerika Serikat,

59

Singapura, dan Malaysia melalui beberapa importir

yang wajib mengikuti standar YRI. Bahkan untuk

produk-produk baru, beberapa bahan bakunya

biasanya diimpor. Dengan kemajuan yang telah

dicapai oleh supplier lokal dalam memproduksi

substitusi produk-produk impor mengikuti standar

yang diberikan, Perusahaan secara bertahap dapat

mengurangi ketergantungan terhadap bahan baku

import.

Pengadaan.

Pengadaan ayam karkas segar atau ayam

potong beku dalam jumlah besar sudah diharapkan

dari restoran cepat saji yang mengoperasikan

hampir 400 gerai di seluruh Indonesia yang

menyajikan produk ayam sebagai produk utama.

Walaupun kebutuhan dalam jumlah besar ini

umumnya tersedia di pasar sepanjang tahun,

terkecuali pada hari-hari libur ketika pasokan sering

terputus, namun harga ayam berfluktuasi setiap

60

minggu tergantung pada ketersediaan ayam potong

dari peternak di Indonesia. Untuk menstabilkan

kondisi ini, Perusahaan melakukan kontrak

pembelian dengan supplier terpilih untuk periode

tetentu. Selain itu, Perusahaan juga memanfaatkan

peluang untuk menyimpan persediaan produk

ayam dari pasar terbuka pada saat harga rendah

atau pada saat pasokan melebihi permintaan.

Pergudangan.

Sistem pergudangan Pada PT. Fast food

Indonesia dilakukan pada gerai masing-masing

khusus untuk bahan-bahan yang tidak tahan lama

dan mudah rusak (wet good) sedangkan untuk

bahan makanan yang tahan lama (dry good)

diperoleh dari pusat yang diimpor dari KFC

internasional sesuai kebutuhan masing-masing

wilayah.

61

Contoh KFC China

Globalisasi adalah salah satu strategi

pertumbuhan dalam perusahaan, dan salah satu

yang paling sukses "akan global" adalah KFC. KFC

merupakan sebuah rantai restoran ayam goreng

Amerika yang mendominasi industri restoran di

beberapa negara termasuk di Cina.

Perusahaan global menghadapi pertanyaan-

pertanyaan kritis ketika mereka memasukii pasar

baru seperti bagaimana mereka melakukan

lokalisasi terhadap produk yang ditawarkan apakah

mereka akan melakukan adaptasi terhadap produk

yang telah ada hanya untuk sebagai pembanding

bagi konsumen pada pasar tersebut atau haruskah

mereka memikirkan kembali business model dari

bawah ke atas? Tipikal dari pendekatan western

untuk aktivitas foreign expansion adalah

bagaimana menjual core product atau jasa yang

bagus dengan cara yang sama seperti ketika

62

mereka melakukan penjualan di Eropa atau

Amerika,dan kantor pusat mengawasi dengan

cermat untuk memastikan model ini

diekspor dengan benar. Cara ini seringkali dimulai

dengan menjual barang-barang impor kepada

expat community (komunitas asing) atau dengan

membuka satu atau dua toko sebagai percobaan.

Seperti kebanyakan perusahaan

multinasional, KFC pertama kali tertarik ke China

dengan ukuran potensi pasar negara: 1,3 miliar

orang, 20% dari total dunia. Bahkan setelah

reformasi ekonomi China yang dimulai pada tahun

1978, Cina tetap tinggi risiko investasinya sehingga

sebagai negara tujuan untuk perusahaan

multinasional selama dekade berikutnya Cina

masih tetap beresiko akibat ketidak pastian politik

dan ekonominya.

KFC masuk ke Cina pada tanggal 12

Januari 1987. KFC merupakan restoran quick-

63

service pertama yang masuk ke cina. Saat ini KFC

adalah restoran quick-service nomor satu di Cina

dengan hampir 3.500 restoran di lebih 700 kota.

Bahkan setiap hari restoran KFC di cina selalu

bertambah satu. Selain ayam sebagai resep asli

KFC, KFC di Cina juga memiliki menu ekstensif

yang menampilkan daging sapi, seafood, hidangan

nasi, sayuran segar, sup sarapan, makanan

pencuci mulut dan produk lain yang sesuai dengan

selera konsumen di Cina.

Karyawan KFC di Cina adalah para

penduduk lokal, yang di pimpin oleh Sam Su

sebagai Ketua dan Chief Eksekutif Officer dari

Yum! Brands yang merupakan Induk perusahaan

KFC. Di tangan Sam Su, KFC di Cina tumbuh

sangat pesat dan menempatkan Cina sebagai

peringkat pertama dari empat Yum!"s Growth

Strategies. Dengan Rinciannya; (1) Build dominant

China brands; (2) Drive profitable international

64

growth; (3) Run great restaurants; dan (4) Expand

U.S. multibrand concepts. Ini menjadikan

Cina ultimate market place buat Yum!. (Teguh S

Pambudhi;2005, SWA Sembada). Laba operasi

KFC di Cina telah mencapai dua kali lipat dalam

tiga tahun terakhir mencapai $755 juta sehingga

Divisi KFC di China menjadi penyumbang

keuntungan terbesar bagi Yum!.

Pada awal-awal Yum! Brands yang

merupakan induk perusahaan KFC masuk ke Cina,

manajemen pusat memberikan perhatian khusus

pada pelatihan dan pengembangan serta

rekruitmen dari karyawan dan manajemen untuk

merekruit manajemer-manajer berbakat dan

mempunyai kualifikasi yang sesuai dengan standar

operasi Yum! internasional.

65

Ada tiga kategori besar penekanan kegiatan

bisnis KFC di Cina yaitu, Pembangunan

Manusia dan Talenta, Lokalisasi, Distribusi &

Logistik.

1) Lokalisasi

Model bisnis yang di jalankan KFC di Cina

adalah lokalisasi. Artinya, bahwa perusahaan harus

siap untuk menyesuaikan produk, jasa, praktek

bisnis, bahkan sistem manajemen dan proses agar

sesuai dengan konteks lokal, kebiasaan dan

kebutuhan pelanggan yang berbeda, nilai-nilai

sosial dan budaya, sistem politik, peraturan

pemerintah, struktur industri dan driver, dan

kekuatan kompetitif. Lokalisasi yang di lakukan

KFC di Cina bukan hanya dari manajemen maupun

karyawan (lokalisasi bakat) tetapi juga lokalisasi

produk. Setelah mendirikan dapur tes pertama di

Shanghai pada akhir 1990-an, KFC telah sibuk

dengan sering pengenalan produk baru - produk

66

yang dikembangkan di Cina, karena Cina. Semua

produk baru telah dirancang dan dikembangkan

dengan karakteristik Cina lokal, dari konten dan

rasa, rupa dan nama. Produk seperti Ayam Gulung

Beijing, Golden Kupu-kupu Udang, Four Seasons

Salad Sayuran Segar, Beras Wangi Jamur, Sup

Tomat Telur Jatuhkan, diawetkan Sichuan Pickle

Dan Irisan daging babi Sup, Makanan Laut bubur

Telur Drop, dan bubur Ayam Jamur membuat

beberapa orang bertanya-tanya: apakah KFC balik

ke dalam rantai makanan Cina cepat? Disitulah

menandai esensi, dan keberhasilan, program

lokalisasi produk KFC di Cina.

Selain bakat dan produk, program lokalisasi KFC di

Cina menyentuh pada hampir setiap aspek operasi,

dari pemasaran, iklan, positioning merek untuk

rantai pasokan, distribusi, dan logistik.

67

2) Distribusi & Logistik.

Distribusi dan sistem logistik KFC Cina

adalah salah satu yang paling penting, dan paling

diakui sebagai kontributor untuk kesuksesan KFC

di Cina. Pada saat pertama kali memasuki Cina

pada tahun 1987, KFC dihadapkan dengan dua

fakta dasar:

1) Kualitas dan jangkauan jalan raya di China

jauh lebih rendah dibandingkan dengan

negara-negara maju. Tidak ada jalan raya

pada saat itu. Sebagai fakta, jalan raya

pertama di Cina hanya muncul di akhir 1990-

an, tetapi akibat langsung dari

pembangunan infrastruktur di Cina yang

selesai pada tahun 2000 maka sistem jalan

raya saat ini di Cina telah berjumlah sekitar

60.000 km,. Dengan kata lain, Cina butuh

waktu sekitar sepuluh tahun atau lima belas

tahun paling banyak untuk membangun

68

jaringan jalan raya nasional dan ini

merupakan contoh yang jelas dari kecepatan

pembangunan di Cina.

2) Kurangnya penyedia layanan pihak logistik

yang berkualitas yang menawarkan

penyimpanan, transportasi, dan jasa

pengiriman di semua propinsi. Bahkan

sampai dengan saat ini sangat sedikit

perusahaan yang menyediakan layanan

logistic.

Dihadapkan dengan dua tantangan tersebut,

KFC mengadopsi pendekatan yang dimulai

dengan memanfaatkan aset yang ada :

Gudang, truk, dan tenaga kerja yang diwarisi

dari KFC mitra lokal dengan system

patungan. Selain itu ditambah dengan

instalasi pelatihan karyawan sendiri dan

kontrol kualitas dan sistem

manajemen. Dalam beberapa tahun, standar

69

operasional dari gudang dan armada truk

yang diambil dari standar operasional lokal

kemudian dibawa ke standar global KFC

internasional. Dengan distribusi dan sumber

daya logistik secara langsung dan

sepenuhnya di bawah kendali sendiri oleh

KFC lokal, KFC Cina mampu

mengembangkan lebih jauh dan lebih cepat

ke wilayah geografis yang baru daripada

pesaingnya. Hal ini memungkinkan

perusahaan untuk membangun keunggulan

kompetitif melalui volume usaha, skala,

efisiensi biaya, dan kepemimpinan merek

dari waktu ke waktu. Sebuah sistem

distribusi dan logistik yang di adaptasi dari

kondisi local dan dilengkapi dengan strategi

bisnis KFC Internasional, KFC Cina mampu

membangun skala dan kecepatan bisnisnya

melalui ekspansi restoran dengan cepat. dan

70

berhasil menjadi penyumbang laba terbesar

bagi perusahaan induknya yaitu Yum!

71

DAFTAR PUSTAKA

Damien Power, ( 2005).

Supply chain management integration and

implementation : a literature

review. Supply Chain Management: an

International Journal 10/4. pp. 252-263.

Eko Indrajit, Richardus. (2003).

Rubrik Tanya Jawab E-Business,Vol. II

No.12. http://www.ebizzasia.com/0212-

2003/q&a,0212.html.

Deutsche Post AG, Headquarters. (2009).

Delivering Tomorrow Customer Needs in

2020 and Beyond A Global Delphi Study,

Publisher: Deutsche Post AG, Bonn,

Germany.

72

Graham, Cateora. (2007).

Pemasaran Internasional. Jakarta:

Salemba Empat. Buku 2. Edisi 13

O’neil, Brian F & Jon L. Iveson, (1991).

“Strategically Managing The Logistics

Functions”. Logistics and Transportation

Review; 27, 4; ABI/INFORM Global. pg.

359-377

Penerbit PPM dan Asosiasi Logistik Indonesia.

(2011). Panduan & Direktori Logistik

Indonesia. Jakarta: Penerbit PPM.

Rodney Mc. Adam & Daniel Mc. Cormack, (2001).

“Integrating business processes for global

alignment and supply chain management”.

Business Process Management Journal.

Vol.7 No.2, pp. 113-130. MCB University.

73

Stevany C. Wuwung. 2013. Manajemen Rantai

Pasokan Produk Cengkeh pada Desa

Wawona Minahasa Selatan. Jurnal EMBA

Vol.1 No.3 Juni 2013, Hal.230-238. Manado.

Techane Bosona, Girma Gebresenbet, Ingrid

Nordmark & David Ljungberg, (2011).

“Integrated Logistics Network for the Supply

Chain of Locally Produced Food

PartLocation and Route Optimization

Analyses”. Journal of Service Science

Management, pp.174-183.

Soebijantoro,Doddy. (1999). Pemasaran

Internasional: Global Logistics and

Distribution, Pusat Pengembangan Bahan

Ajar-Universitas Mercu Buana.

Van Hoek, Remko, Alexander E. Ellinger,et.al,

(2008). “Great divides: internal alignment

between logistics and peer functions”.The

74

International Journal of Logistics

Management, Vol.19 No.2, pp. 110-129

PAPER DALAM JURNAL

Angelia A. Sumangkut. 2013.

Kinerja Supply Chain Management dan

Strategi Informasi pada PT. Multi Food

Manado. Jurnal EMBA Vol.1 No.3 Juni

2013, Hal. 914-920, Manado.

Melva F. Manambing., P. Tumade., J.S.B.

Sumarauw. 2014.

Analisis Perencanaan Supply

Chain Management (SCM) pada PT. Sinar

Galesong Pratama. Jurnal EMBA Vol.2

No.2 Juni 2014, Hal. 1570-1578.

Sumangkut, Jurnal EMBA Vol.1 No.3 Juni 2013,

Hal. 914-920.

75

Yessica Marcella Walewangko. 2013.

Manajemen Rantai Pasokan Guna

Meningkatkan Efisiensi Distribusi Motor

Honda Pada PT. Daya Adicipta Wisesa.

Jurnal EMBA Vol.1 No.3 September

2013, Hal. 1241-1250. Manado.

Buku

Chopra, Meindl, Hugos. 2003.

Tahapan Manajemen Rantai Pasokan:

strategy, Planning and Operation. Pearson

Prentice Hall. New York.

Heizer and Render. (2006).

Operations Management, 8e ©2004 by

Pearson Education, Inc., Upper Saddle

River, New Jersey, 07458 United States.

76

Kalakota, R. 2000. E-Business 2.0: Roadmap to

Success. Longman: Addison Welley,

USA

Ling Li 2007. Pearson International Edition

Operation management. Eighth Edition.

Penerbit Pearson Prentice

Nasution. S. 2012. Metode Research : 113 Russell

R. S. dan Taylor B. W. (2006). Operation

Management. Wiley, United States.

Stevenson. 2007. Operation Management

(international student edition with global

readings. Penerbit Mc. Graw Hill (Asia).

Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif,

Kualitatif, dan R&D. Cetakan ke-17 Alfabeta.

Bandung

Artikel Internet

77

Konsep Manajemen Logistik,

http://adman.staf.upi.edu/2012/07/27/konsep

-manajemen-logistik/ diakses tanggal 8 Juni

2015/ Logistik, http://id.

wikipedia.org/wiki/Logistik diakses

tanggal 29 Maret 2015

Pengertian,Logistik,

http://mli.web.id/perihal/pengertian-logistik

diakses tanggal 2 juni 2015

Laporan Tahunan PT. FastFood Indonesia, Tbk, (

2010).

http://202.155.2.90/corporate_actions/new_i

nfo_jsx/jenis_informasi/01_laporan_keuanga

n/04_Annual%20Report/2010/FAST/FAST_

Annual%20Report_2010.pdf

78

LaporanTahunanYum!.(2010).

http://www.yum.com/annualreport/downloads

/pdf/2010AnnualReport.pdf

79

II. MANAJEMEN PRODUKSI

80

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dalam era globalisasi ekonomi, pemerintah

telah melaksanakan serangkaian deregulasi dan

debirokrasi, karena hasil industri kita ditantang

untuk dapat bersaing dalam pasar domestik

maupun Internasional. Persaingan dalam pasar

domestik tidak bisa dihindari, bukan hanya karena

harus bersaing dengan prosduk dalam negeri yang

sejenis, tetapi juga dengan produk – produk impor,

karena kita tidak bisa lagi melakukan proteksi pasar

terlalu ketat. Sudah tidak bisa disangsikan lagi,

bahwa salah satu faktor yang dapat memperkuat

daya saing adalah produktivitas, baik produktivitas

mikro (usaha) maupun produktivitas makro.

81

Hal tersebut tidak hanya dialami oleh industri

yang memproduksi barang, tetapi dialami pula oleh

perkantoran (industri jasa) yang menerapkan

prosedur administrasi yang berbelit – belit /

birokratis. Hal itu akan menyebabkan waktu

pelayanan terhadap pelanggan menjadi lebih lama

dari waktu yang sepantasnya dibutuhkan untuk

menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Disinilah peran manajer produksi dibutuhkan

bagaimana manajer produksi dapat mengatasi

persoalan tersebut untuk dapat menghilangkan

pemborosan dalam proses produksi atau dengan

kata lain dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya

baik perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa

maupun barang mempunyai tujuan yang sama

yaitu memperoleh keuntungan. Selain

itu perusahaan juga ingin memberikan kepuasan

kepada konsumen atas produk yang yang

82

dihasilkannya, karena kepuasan konsumen menjadi

tolak ukur dari keberhasilan perusahaan dalam

menghasilkan produk yangberkualitas, dan yang

diinginkan oleh konsumen. Dalam mencapai

strategi pemasaran yang tepat dan terbaik untuk

diterapkan, salah satunya perusahaan dapat

melihat dari faktor bauran pemasaran. Hal tersebut

penting karena bauran pemasaran merupakan

salah satu pokok pertimbangan konsumen dalam

melakukan keputusan pembelian suatu produk.

Jika perusahaan tidak peka terhadap apa yang

dibutuhkan oleh konsumen, maka dapat dipastikan

bahwa perusahaan akan kehilangan banyak

kesempatan untuk menjaring konsumen dan

produk yang ditawarkan akan sia-sia.

Pemasaran merupakan salah satu ilmu

ekonomi yang telah lama berkembang, dan sampai

pada saat sekarang ini pemasaran sangat

mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan

83

untuk bisa bertahan di dalam pangsa pasar. oleh

karena itu diperlukan strategi pemasaran yang

dapat memberikan pengaruh untuk menentukan

berhasil atau tidaknya dalam memasarkan

produknya. Apabila strategi pemasaran yang

dilaksanakan perusahaan tersebut mampu

memasarkan produknya dengan baik, hal ini akan

berpengaruh terhadap tujuan perusahaan.

B. Penjelasan

1. Manajemen Produksi

Manajemen produksi merupakan salah satu

fungsi manajemen yang penting bagi kelangsungan

hidup perusahaan. Kegiatan produksi yang buruk

dapat juga berakibat pada rendahnya mutu produk

atau jasa yang di hasilkan, peran manajemen

produksi terasa sangat semakin penting bagi

kelangsungan hidup perusahaan. Kegiatan

84

produksi yang buruk mengakinatkan pemborosan

dalam bentuk menumpuknya persediaan.

2. Pengertian manajemen produksi mencakup 3

unsur penting yaitu:

a. Adanya orang yang lebih dari satu

b. Adanya tujuan yang ingin dicapai

c. Orang yang bertanggung jawab terhadap

pencapaian tujuan tersebut

3. Perkembangan Manajemen Produksi

Ilmu manajemen berkembang hampir seumur

dengan lamanya manusia menghuni bumi ini.

Banyak catatan membuktikan bahwa manajemen

sudah di terapkan sejak jaman kuno. Penafsiran

tulisan kuno di Mesir yang di perkirakan di tulis

tahun 1300 sebelum masehi menunjukan bahwa

organisasi dan administrasi negara telah di

85

terapkan oleh para pelaksana negara pada zaman

kuno.

Sesuai dengan kemajuan ilmu pengetahuan

dan teknologi, bagian dari manajemen itu

mengkhususkan diri untuk mengejar tujuannya

masing-masing. Manajemen produksi termasuk ke

dalam bidang manajemen yang mengkhususkan

tujuannya. Manajemen produksi berkembang

mengikuti perkembangan konsumsi masyaakat

terhadap produk yang di hasilkan.

Perkembangan manajemen produksi terjadi

berkat dorongan beberapa faktor yang menunjang

yaitu :

a. Adanya pembagian kerja dan spesialisasi

b. Revolusi industri

c. Perkembangan alat dan teknologi

86

d. Perkembangan ilmu dan metode kerja

4. Proses Produksi

Proses produksi dapat ditinjau dari 2 segi, yaitu:

a. Berdasarkan kelangsungan hidup terbagi kedalam 2 bagian :

1) Proses produksi terus menerus (Continuous Production)

2) Proses produksi yang terputus-putus (Intermiten Production)

3) Berdasarkan teknik terbagi kedalam

4 bagian:

a) Proses ekstraktif

b) Proses analitis

c) Proses pengubahan

d) Proses sintesis

87

5. Fungsi Dan Sistem Produksi

Empat fungsi terpenting dalam fungsi produksi

adalah:

1. Proses pengolahan, merupakan metode atau

teknik yang digunakan untuk pengolahan masukan

(inputs).

2. Jasa-jasa penunjang, merupakan sarana yang

berupa pengorganisasian yang perlu untuk

penetapan teknik dan metode yang akan

dijalankan sehingga prosespengolahan dapat

dilaksanakan secara efektif dan efisien.

3. Perencanaan, merupakan penetapan keterkaitan

danpengorganisasian dari kegiatan produksi dan

operasiyang akan dilakukan dalam satu dasar

waktu atau tertentu.

4. Pengendalian atau pengawasan, merupakan

fungsi untuk menjamin terlaksananya kegiatan

88

sesuai dengan yang direncanakan, sehingga

maksud dan tujuan untuk penggunaan dan

pengolahan masukan (inputs) pada

kenyataannya dapat dilaksanakan.

6. Strategi, Manufaktur, dan Manajemen

Produksi

Secara umum, manajemen bisnis global

(internasional) meliputi dua hal yaitu kegiatan

produksi dan manajemen bahan baku. Kegiatan

tersebut dilaksanakan dengan tujuan untuk

menekan biaya penciptaan nilai dan untuk melayani

kebutuhan konsumen dengan baik (nilai tambah).

Produksi didefinisikan sebagai kegiatan

mengubah barang mentah menjadi barang

setengah jadi atau barang jadi sehingga dapat

menambah nilai guna barang tersebut.Produksi

merupakan kegiatan yang mencakup penciptaan

suatu produk. Namun istilah produksi tidak hanya

89

digunakan dalam penciptaan barang saja tetapi

juga digunakan dalam kegiatan jasa.

Manajemen bahan adalah kegiatan mengatur

(planing, organazing, actuating, controlling)

penyebaran material fisik melalui rantai nilai. Mulai

dari usaha mendapatkan material tersebut melalui

produksi sampai pendistribusiannya. Fungsi

manajemen bahan bagi pihak internal perusahaan

adalah biaya produksi yang lebih rendah dan

peningkatan kualitas produk secara simultan

melalui peniadaan produk rusak atau cacat baik

dari rantai supplay dan proses pabrikasi.

Perusahaan yang mengembangkan kontrol

kualitasnya dapat mengurangi biaya penciptaan

nilai melalui 3 cara yaitu :

1. Memanfaatkan waktu seefektif dan seefisien

mungkin dalam memproduksi barang sehingga

90

tidak terdapat produk yang kurang berkualitas

dan tidakdapat dijual.

2. Meningkatkan kualitas produk dengan menekan

biaya pekerjaan ulang (rework) dan biaya

tambahan scrap costs).

3. Meminimalkan biaya jaminan dan biaya

pekerjaan ulang untuk mendapatkan kualitas

produk yang lebih baik.

Teknik manajemen utama yang digunakan

perusahaan untuk meningkatkan kualitas produk

mereka adalah Total Quality Management

(TQM). Fokus inti TQM adalah pada kebutuhan

untuk mengembangkan kualitas produk dan jasa

perusahaan. Menurut Fandy Tjiptono (2000:23)

pengertian TQM adalah suatu pendekatan dalam

menjalankan bisnis yang berupaya untuk

memaksimumkan daya saing organisasi melalui

perbaikan terus menerus atas produk, jasa,

91

manusia, proses dan lingkungannya. Terdapat 10

unsur dari TQM tersebut yaitu :

1. Fokus pada pelanggan

2. Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas

3. Penggunaan pendekatan alamiah

4. Memiliki komitmen jangka panjang

5. Pembentukan tim kerja

6. Penyempurnaan kualitas secara

berkesinambungan

7. Pendidikan dan pelatihan

8. Kebebasan yang terkendali

9. Kesatuan tujuan

92

10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan

karyawan

Selain itu, terdapat beberapa persyaratan

dalam TQM, yaitu :

a) Komitmen dari manajemen puncak

b) Adanya stering committee (SC) dari seluruh

bagian organisasi

c) Perencanaan dan publikasi

d) Pembentukan infrastruktur yang mendukung

penyebarluasan dan perbaikan

berkesinambungan

7. JIT (just in time)

Adalah suatu sistem yang seimbang dimana

terdapat sedikit atau tidak ada barang setengah jadi

atau dan barang jadi yang tertunda dan

menganggur. Yaitu dengan mengefisiensikan biaya

penyimpanan bahan. Dengan mendatangkan

93

bahan tersebut tepat pada saat bahan tersebut

dibutuhkan dan bukan sebelumnya.

Produk yang dihasilkan tepat pada waktu dan

dalam jumlah yang diminta atau dibutuhkan oleh

konsumen. Apabila terdapat bahan yang cacat

pada bahan yang masuk akan dapat segera

dideteksi. Sehingga JIT dapat meningkatkan

kualitas produk dan kerusakan pada bahan dapat

diminimalisir.

Namun, sistem JIT ini memiliki kelemahan,

yaitu perusahaan tidak memiliki persediaan bahan,

sehingga akan sulit bagi perusahaan apabila terjadi

hambatan-hambatan dalam proses produksi atau

saat terjadi lonjakan permintaan. Solusinya yaitu

perusahaan harus memiliki beberapa pemasok

bahan yang dibutuhkan.

94

Selain pengurangan biaya dan peningkatan

kualitas, ada dua sasaran yang penting dalam

bisnis internasional yaitu :

1. Pabrikasi dan manajemen bahan harus dapat

menghimpun permintaan dari respon lokal.

Permintaan lokal meningkat dari adanya perbedaan

nasional dalam cita rasa dan preferensi

infrastruktur, saluran distribusi dan permintaan

pemerintah. Permintaan untuk merespon

kebutuhan lokalmenciptakan penekanan untuk

mendesentralisasikan kegiatan produksi ke pasar

nasional atau regional utama tempat perusahaan

melakukan bisnis.

2. Pabrikasi dan manajemen bahan harus dapat

memberikan respon yang cepat terhadap

perubahan permintaan konsumen. Persaingan

berdasarkan waktu telah menjadi semakin penting.

Dengan kata lain, ketika permintaan konsumen

cenderung meningkat dan perubahan tidak dapat

95

diramalkan, perusahaan yang dapat beradaptasi

dengan cepat terhadap perubahan-perubahan ini

akan memperoleh keuntungan.

8. Menentukan Letak Lokasi Bisnis

Letak lokasi bisnis menjadi salah satu syarat

penting dalam menentukan sukses tidaknya suatu

perusahaan tersebut didirikan serta untuk

mencapai tujuan ganda yaitu meminimalisasi biaya

dan mengembangkan kualitas produk. Dalam

menentukan letak lokasi bisnis perlu diperhatikan

beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut adalah :

1. Faktor Negara

Faktor Negara merupakan salah satu faktor

penting dalam menentukan letak lokasi bisnis.

Kondisi politik, ekonomi, budaya dan biaya

faktor relatif berbeda dari suatu Negara dengan

Negara lain. Suatu Negara pasti memiliki

96

keunggulan komparatif yang menyebabkan biaya

faktor relatif bebeda-beda.Sedangkan perbedaan

politik, ekonomi, dan budaya nasional

memperngaruhi keuntungan, biaya dan risiko untuk

melakukan bisnis di suatu Negara.

Faktor Negara yang lain berkenaan dengan

keputusan lokasi yaitu mencakup adanya

hambatan dari suatu Negara yang akan dijadikan

tempat bisnis tentang peraturan berinvestasi di

Negara tersebut. Walaupun biaya faktor relatif lebih

rendah namun dengan adanya keputusan larangan

investasi memungkinkan dapat menghapus pilihan

tersebut.

Faktor Negara lain adalah tingkat pertukatan

uang asing yang relatif berubah-ubah.perubahan

yang berlawanan dalam tingkat perubahan dengan

cepat tersebut dapat mengubah daya tarik suatu

Negara yang akan mengadakan suatu bisnis di

Negara tersbut. Apresiasi mata uang dapat

97

mengubah suatu lokasi dengan biaya rendah

menjadi lokasi dengan biaya tinggi.

2. Faktor Teknologi

Teknologi yang menjadi perhatian penting

adalah teknologi yang melaksanakan aktivitas-

aktivitas pabrikasi khusus (manufacturing

technology). Tipe teknologi yang digunakan sebuah

perusahaan dalam pabriknya dapat menjadi sangat

penting dalam keputusan lokasinya. Terdapat tiga

karakteristik faktor teknologi adalah:

a. Biaya tetap.

Biaya tetap untuk mendirikan pabrik sangat

tinggi, dimana suatu perusahaan harus melayani

pasar dunia dari satu lokasi tunggal atau dari lokasi

yang sangat sedikit.Biaya tetap yang relatif

rendahsuatu saat dapat berubah menjadi biaya

yang cukup ekonomis untuk melaksanakan

98

aktivitas tertentu di beberapa lokasi.Hal ini

memungkinkan perusahaan untuk menampung

permintaan dari respon lokal dengan lebih baik.

Pabrik yang berada di banyak lokasi juga dapat

membantu perusahaan menghindari risiko

ketergantungan pada satu lokasi. Tergantung

terhadap satu lokasi akan memberikan dampak

negatif terhadap perusahaan tersebut.

b. Skala efisien minimum.

Konsep skala ekonomi menerangkan bahwa

bila output dari pabrik bertambah maka unit-unit

biaya akan berkurang. Alasan terhadap hubungan

ini mencakup pemanfaatan yang lebih optimal dari

peralatan modal dan perolehan produktivitas yang

muncul melalaui spesialisasi yang lebih banyak dari

pekerjaan dalam suatu perusahaan. Tingkat output

yang berada pada tingkat skala ekonomi yang

terrendah menunjukkan skala efisien minimum dari

output. Hal ini merupakan skala output suatu pabrik

99

yang harus diopersikan pada semua tingkat pabrik

utama untuk merealisasikan skala ekonomi.

Konsep ini menunjukkan bahwa skala efisien

minimum yang lebih besar dari suatu pabrik,

merupakan pernyataan yang mendukung pada

pemusatan produksi di satu lokasi atau sejumlah

lokasi yang terbatas. Ketika skala efisien minimum

dari suatu produksi rendah, maka kemungkinan

biaya akan menjadi ekonomis bagi pabrik yang

berada dibeberapa lokasi.

Dalam hal ini, terdapat keuntungan-

keuntungan yang diperoleh bagi perusahaan untuk

menghimpun permintaan yang lebih baik bagi

respon lokal atau untuk membatasi dalam upaya

melawan risiko mata uang dengna memproduksi

produk yang sama di beberapa lokasi.

100

C. Flexible Manufacturing (lean production)

Fleksibel manufacturing merupakan suatu susunan

yang dirancang untuk :

1) Mengurangi waktu penanganan

perlengkapan yang kompleks

2) Menciptakan pemanfaatan mesin secara

individual melalui penjadwalan yang lebih

baik

3) Meningkatkan kontrol kualitas disetiap

tahap pabrikasi.

Teknologi produksi yang fleksibel menjadikan

perusahaan dapat menghasilkan produk akhir

dengan keragaman yang lebih banyak pada tingkat

unit-unit biaya yang pada suatu waktu hanya dapat

dicapai melalui produksi massa dari output yang

didesentralisasi.

101

Teknologi dalam suatu perusahaan dapat

membantu perusahaan tersebut untuk menciptakan

respon konsumennya. Teknologi yang fleksibel

dalam bisnis internasional juga dapat membantu

perusahaan menyeragamkan produknya untuk

pasar nasional dan internasionala yang berbeda-

beda.

Faktor teknologi dapat mendukung kebijakan

ekonomi perusahaan untuk memusatkan fasilitas

menufakturing pada pilihan lokasi. Kebijakan

tesebut sesuaidan benar apabila :

1) Biaya-biaya tetap besar.

2) Skala efisiensi minimum dari produksi tinggi.

3) Teknologi manufacturing yang fleksibel tersedia.

Hal tersebut sering kali benar bila terdapat

perbedaan cita rasa dan preferensi konsumen

dalam pasar-pasar nasional tersebut, selama

102

teknologi mnaufakturing yang fleksibel mendukung

perusahaan untuk menyeragamkan produk di

Negara yang berbeda-beda pada fasilitas tunggal.

Kebijakan untuk memusatkan produksi di satu atau

sedikit lokasi tidak dapat dipaksa apabila :

1) Biaya-biaya tetap rendah.

2) Skala efisiensi minimum dari produksi rendah.

3) Teknologi manufacturing yang fleksibel tidak

tersedia.

Selain ketiga karakteristik teknologi manufaktur

yang telah dibahas di atas, faktor teknologi yang

lainnya juga perlu mendapat perhatian, diantaranya

adalah peranan teknologi dalam keunggulan

bersaing sebagaimana dikemukakan oleh Porter

(1994:177) bahwa “teknologi berpengaruh pada

keunggulan bersaing jika memiliki peran signifikan

dalam menentukan posisi biaya relatif atau

differensiasi relatif. Karena teknologi terwujud

dalam setiap aktivitas nialai dan berperan dalam

103

mewujudkan keterkaitan di antara berbagai

aktivitas, maka teknologi dapat memiliki pengaruh

besar tehadap biaya atau diferensiasi, jika

berpengaruh pada faktor penentu biaya atau faktor

penentu keunikan aktifitas nilai.

3. Faktor produk.

Terdapat dua ciri produk yang dapat

mempengaruhi keputusan lokasi, yaitu:

a. Rasio antara nilai dan berat produk, karena

hal ini berpengaruh dalam bidang transportasi.

Banyak komponen-komponen elektronik yang

memiliki rasio antara nilai dengan berat produk

yang tinggi, mahal dan tidak terlalu berat. Dengan

demikian, sekalipun komponen - komponen

elektronik tersebut dibentuk separuh jalan di

seluruh dunia. Biaya transportasi diperhitungkan

dengan presentasi yang sangat kecil dari total

biaya secara keseluruhan. Berkaitan dengan hal ini,

104

maka yang lainnya akan menjadi sama, terdapat

penekanan yang kaut terhadap pabrik produk-

produk tersebut pada loksai yang optimal dan untuk

melayani pasar dunia dari lokasi tersebut.

Penanganan produk yang berbeda yaitu

rasio antara nilai dengan berat produk yang rendah.

Produk tersebut relatif tidak terlalu mahal dan berat.

Bila produk - produk tersebut dibentuk di beberapa

tempat maka biaya transportasi diperhitungkan

dengan presentasi yang besar dari total biaya

keseluruhan. Maka produk lainnya akan sama,

dimana terdapat penekanan yang kaut terhadap

pabrik. Produk-produk ini terdapat di beberapa

lokasi yang dekat dengan pasar utama untuk

mengurangi biaya transportasi.

b. Produk yang melayani kebutuhan-kebutuha

universal (kebutuhan yang sama di dunia).

Sepanjang terdapat sedikit perbedaan nasional

dalam citarasa dan preferensi konsumen untuk

105

berbagai macam produk, maka kebutuhan untuk

respon lokal akan berkurang. Maka hal ini akan

meningkatkan daya tarik untuk menempatkan

pabrik atau perusahaan pada suatu lokasi yang

optimal.

D. Menempatkan Fasilitas Pabrik

Terdapat dua strategi dalam penempatan

fasilitas produksi, yaitu memusatkan fasilitas-

fasilitas produksi tersebut pada lokasi yang optimal

dan melayani pasar dunia, dan

mendesentralisasikan fasilitas-fasilitas produksi

tersebut pada wilayah atau lokasi nasional yang

berragam yang dekat dengan pasar utama.Pilihan

strategi yang tepat ditentukan oleh faktor

keragaman, Negara, teknologi dan produk.

Pemusatan pabrikasi sesuai jika:

106

a. Perbedaan dalam biaya-biaya faktor politik

ekonomi dan budaya memberikan pengaruh

besar pada biaya-biaya produksi di berbagai

Negara.

b. Hambatan perdagangan rendah.

c. Tingkat pertukaran diharapkan akan relatif

stabil.

d. Teknologi produksi mengandung biaya tetap

yang tinggi atau skala efisien minimum yang

tinggi serta keberadaan teknologi produksi

yang fleksibel.

e. Ratio value to weight produk yang tinggi.

f. Produk yang melayani kebutuhan-kebutuhan

universal.

107

Desentralisasi produksi sesuai jika:

a) Perbedaan antara Negara dalam biaya-biaya

faktor politik ekonomi dan budaya tidak

membawa pengaruh besar pada biaya

produksi di berragam Negara.

b) Hambatan perdagangan tinggi.

c) Tingkat pertukaran yang diharapkan

berubah.

d) Teknologi produksi mengandung biaya tetap

yang rendah, dan teknologi produksi yang

fleksibel

e) Ratio value to weight produk yang rendah.

f) Produk tidak melayani kebutuhan universal,

Karena perbedaan yang signifikan dalam

cita rasa dan Preferensi konsumen berada di

Negara-negara.

108

E. Pentingnya Manajemen Produksi

Alasan pertama pentingnya mempelajari

manajemen poduksi adalah topik-topik yang

dipelajari dalam manajemen produksi berkaitan

dengan desain, operasi dan pengawasan sisi

penawaran organisasi-organisasi. Semua

organsasi ada untukmemenuhi permintaaan

tersebut. Dengan pemahaman dasar tentang apa

yang dilakukanuntukmengembangkan dan

mengoperasikan sistem-sistem produksi,

para manajer pemasaran dapat melayani pasar dan

mengelola tenaga penjualan mereka dengan

secara lebih baik bila mereka memahami

kemampuan dan keterbatasan sistem permintaan-

penawaran total mereka, pengenalan produk baru,

dan kemampuan produk baru. Manajer

keuangan dapat merencanakan ekspansi kapasitas

dan akan dapat memahami tujuan-tujna persediaan

ssecara lebih baik.

109

Para akuntan mementingkan ini untuk memberi

informasi akuntansi biaya,rasio-rasio pemanfaatan

kapasitas, penilaian persediaan, dan informasi lain

untuk pengawasan. Para manjer personlia juga

dapat memperoleh suatu pengetahuan tentang

kompleksitas desain pekerjaan,fungsi-fungi yang

dilaksanakan manajer produksi, serta keterampilan-

keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan

pekerjaan mereka.

Alasan kedua pentingnya mempelajari

manajemen operasi adalah bahwa sekitar 70

persen aktiva –aktiva dalamberbagai organisasi

manufacturing dan pemrosesan adalah berbentuk p

ersediaan-persediaan,pabrik dan peralatan yang

secara langsung atau tidak langsung berada di

bawah pengawasan para manajer produksi atau

operasi manajer, manajer bahan,manajer peralihan,

dan para penyelia produksi yang semuanya

110

merupakan anggota organisasi manjemen operasi

dan produksi.

Alasan ketiga adalah untuk meperoleh

pengetahuan tentanng berbagai macam tekanan

yang dihadapi manajer sebagai usaha mereka

untuk melaksanakan tanggung jawab sosial

perusahan terhadap masyarakat. Para manajer

produksi dan operasi harus memenuhi keinginan

pemilik, sebagai pemegang saham perusahaan

atau anggota legislatif. Tetapi, di lain sisi mereka

harus beroperasi dalam sistem sosial dan

mempinyaiterhadap masyarakat.

Alasan terakhir untuk mempelajari manajemen

produksi atau operasi adalah bahwa ada

kesempatan pekerjaan dan karir yang cerah bagi

individu kreatif ang berminat terjun dalamkarier

profesional di bidang manajemen produksi atau

operasi dan manjemen pelatihan.

111

1. Hubungan fungsi produksi dan

lingkungannya

Pesanan-pesanan diterima oleh departeman

penjualan yang merupakan bagian fungsi

pemasaran ; bahan mentah dan suplies didapatkan

melalui fungsi pembelain ; modal untuk pembelian

berbagai pealatan datang dari fungsi keuangan;

tenaga kerja diperoleh melalu fungsi personalia;

dan produk dikirim oleh fungsi distribusi.

Penyanggan fungsi produksi daripengaruh

lingkungan secar langsung diperlakukan untuk

alasan diantaranya interaksi dengan unsur-unsur

lingkungan, proses transformasi tekologi yang lebih

efisien dariada proses yang diperlukan dalam

pengadaan masukan dan penjualan produk akhir,

keterampilan manajerial yang diperlukan untuk

keberehasilan operasi proses transformasi sering

berbeda dengan yang diperlukan untuk

112

keberehasilan operasi pemasaran, personalia, atau

keuangan.

2. Organisasi Formal Fungsi Produksi

Pengorganisasian fungsi produksi merupakan

proses penyusun struktur organisasi departemen

produksi yang sesuai dengan tujuan organisasi,

sumber daya yang dimiliknya, danlingkungan yang

melingkupinya.

3. Pembuatan Keputusan Dalam Produksi

Pembuatan keputusan merupakan elemen penting

manajemen produksi. Pembuatan keputusan dapat

dioandang dari berbagai perspektif yang berbeda.

Pembuatan keputusan merupakan keseluruhan

proses pencapaian suatu keputusan dari idetifikasi

awal melalui pengembangan dan penilaian

alternatif-alternatif sampai pemilihannya.

113

Proses pembuatan keputusan diawali

dengan perumusan masalah yang dilakukan

dengan menguji hubungan sebab-akibat, mencari

penyimpangan-penyimpangan, dan yang paling

penting adalah berkonsultasi dengan pihak lain.

Selanjutnya pengembangan alternatif-

alternatif dengan mengumpulkan dananalisa data

yang relavan. Dari data tersebut ditentukan

alternatif dikembangkan sebelum diambil suatu

keputusan.

Setelah dikembangkannya alternatif maka

langkah selanjutnya adalah evaluasi alternatif-

alternatif yang tergantung pada kriteria pemilihan

keputusan yang tepat. Evaluasi alternatif

dipermudah dengan penggunaan model-model

matematik formal. Ini memungkinkanpembut

keputusan untuk mengkuantufikasikan kriteria dan

batasan-batasan serta mengevaluasi berbagai

alternatif berdasarkan kerangka model. Pemilihan

114

alternatif dilakukan untuk mengevaluasi alternatif-

alternatif untuk mempermudah alternatif yang

tinggi. Alternatif yang terpilih sering hanya

berdasarkan jumlah informasi terbatas yang

tersedia bagi manajer dan ketidaksempurnaan

keputusan manajer. Pilihan alternatif terbaik pun

sering merupakan kompromberbagai faktor yang

dipertimbangkan.

Implementasi keputusan. Suatu keputusan

belum selesai sebelum diterapkan dalam praktek.

Langkah ini sama krusialnya dengan proses

pembuatan keputusan secar keselururuhan.

Pemahaman akan perubahan organisasionaladalah

kunci sukses implementasi. Implementasi tidak

sekedar menyangkut pemberian perintah, naun

dalam hal ini manajer harus menetapkan jadwal

kegiatan atau anggaran, mengadakan den

mengalokasikan sumberdaya yang diperlukanserta

115

melimpahkan wewenang dan tanggungjawab

tertentu.

4. Alasan Perusahaan Menjadi Global

Dalam situasi dan kondisi yang semakin

berkembang, maka banyak perusahaan yang

membuat keputusan untuk mengembangkan bisnis

ke dunia internasional.Ada beberapa alsan yang

mendasari perusahaan menjadi global. Diantaranya

adalah sebagai berikut :

a. Efisiensi biaya.

Banyak cara yang telah dilakukan oleh

perusahaan yang beroperasi secara global atau

secara internasional untuk dapat mengurangi

berbagai biaya, antara lain dengan cara:

1). Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya

tenaga kerja rendah

116

2). Pemanfaatan adanya kesepakatan

perdagangan yang berdampak pada

kemajuan perusahaan

3) Perbaikan manajemen rantai pasokan.

Dengan menempatkan fasilitas di suatu

Negara dimana sumberdaya tertentu berada,

maka pengelolaan manajemen rantai pasokan

dapat lebih terjamin.

4). Pemberian produk yang lebih baik.

Karena karakteristik produk yang diinginkan

konsumen sangat bervariasi dan ditentukan

oleh masing-masing lokasi maka banyak

perusahaan yang beroperasi secara

internasional menempatkan diri di suatu

Negara tertentu dimaka produk perusahaan

tersebut dipasarkan, misalnya disesuaikan

dengan budaya yang berlaku.

117

b. Menarik pasar baru.

Perusahaan yang wilayah pemasarannya di

dalam negeri sudah terbatas, maka dapat

memanfaatkan pasar luar negeri yang masih

terbuka untuk digunakan sebagai tempat usaha

dengan memperhatikan berbagai aspek.

118

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Manajemen Produksi

Menurut James A.F. Stoner (2006) manajemen

adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan

pengendalian upaya dari anggota organisasi serta

penggunaan sumua sumber daya yang ada pada

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang

telah ditetapkan sebelumnya. Produksi adalah

segala kegiatan dalam menciptakan dan

menambah kegunaan (utility) sesuatu barang atau

jasa, untuk kegiatan mana dibutuhkan faktor-faktor

produksi dalam ilmu ekonomi berupa tanah, tenaga

kerja, dan skill (organization, managerial, dan skills)

bertujuan untuk meningkatkan atau menambah

guna atas suatu benda, atau segala kegiatan yang

ditujukan untuk memuaskan orang lain melalui

pertukaran menurut Sofyan Assauri. Sedangkan

119

menurut Murti Sumarti dan Jhon

Soeprihanto produksi adalah semua kegiatan

dalam menciptakan atau menambah kegunaan

barang atau jasa, dimana untuk kegiatan tersebut

diperlukan faktor-faktor produksi. Dari pengertian

tentang definisi produksi diatas, maka dapat

diartikan bahwa produksi merupakan suatu

kegiatan untuk mentransformasikan faktor-faktor

produksi, sehingga dapat meningkatkan atau

menambah faidah bentuk, waktu dan tempat suatu

barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan

manusia yang diperoleh melalui

pertukaran. Manajemen produksi adalah kegiatan

untuk mengatur danmengkoordinasikan

penggunaan sumber-sumber daya berupa sumber

daya manusia, sumber daya alat, dan sumber daya

dana serta bahan secara efektif dan efisien, untuk

menciptakan dan menambah kegunaan (utility)

suatu barang atau jasa. Proses manajemen

produksi adalah penggabungan seluruh aspek yang

120

terdiri dari produk, pabrik, proses, program dan

manusia.

B. Tahapan Manajemen Produksi

Agar menghasilkan produksi yang sesuai target,

tim manajemen produksi harus melewati beberapa

tahapan mulai dan perencanaan hingga eeksekusi.

Masing – masing tahapan sama pentingnya karena

jika dilewati satu tahapan saja maka hasil produksi

tidak bisa maksimal dan akan berpengaruh

terhadap kepuasan dan kepercayaan konsumen

terhadap produk. Berikut adalah tahapan

manajemen produksi :

1.Tahap perencanaan produksi.

Pada tahap awal inilah seluruh rencana

produksi mulai dari kualitas produk, kuantitas

produk yang dihasilkan, bahan yang akan

digunakan, target konsumen dimana produk akan

121

dipasarkan, jumlah tenaga kerja yang dipakai, atau

departemen lain yang berkaitan akan dibahas.

Dalam tahap ini bahkan anggota tim bisa

mengajukan ide produk baru melalui proses yang

disebut dengan denganbrainstorming dimana si

pencetus ide harus meyakinkan seluruh timnya

bahwa idenya relevandan efektif untuk mewujudkan

tujuan organisasi.

2. Tahap pengendalian produksi

Agar proses produksi dilakukaan sesuai jadwal

dan semua yang telah direncanakan dalam proses

perencaanaan berjalan dengan lancar maka tahap

ini harus dilakukan. Dalam pengendalian produksi,

jadwal kerja diatur, detail rencana sistem kerja juga

diatur dan lain sebagainya. Tujuan dari tahap

pengendalian produksi adalah agar hasil produksi

bisa berjalan efektif daan efisien.

3. Tahap pengawasan produksi

122

Setelah jadwal kerja dan rincian teknis telah

disiapkan, saatnya untuk melakukan proses

produksi. Bersamaan saat melakukan proses

produksi adalah pengawasan yang dilakukan

bertujuan agar hasil produksi yang dihasilkan

sesuai dengan yang diharapkan, selesai tepat

waktu, tidak overbudget atau bahkan

kekurangan budget, kualitasnya sesuai dengaan

standar, dan lain sebagainya hingga siap untuk

dilemparkan ke pasar.

C. Faktor-Faktor Manajemen Produksi

a. Faktor utama agar manajemen produksi bisa

berjalan dengan baik adalah adanya

pembagian kerja atau division of labour.

Artinya seorang manajer produksi harus bisa

membagi tugas kepada anggota lainnya

untuk yang sesuai dengan keahliannya dan

kelebihan masing –masing agar proses

produkssi bisa berjalan dengan efeektif dann

123

efisien. Memberikan tugas atau pekerjaan

kepada orang yang tidak memiliki

kemampuan untuk itu akan menghambat

proses manajemen produksi dan berujung

pada bertambahnya biaya produksi.

b. Faktor kedua yang bisa membuat

manajemen produksi berkembang dengan

pesat adalah revolusi industri. Maksud dari

revolusi industri dalam hal ini bukanlah

pergantian mata pencaharian utama sebagai

petani diganti dengan bekerja di pabrik.

Namun makna dalam konteks manajemen

produksi adalah proses mengganti tenaga

manusia dengan tenaga mesin yang kini

sudah banyak dipakai di pabrik-pabrik

modern. Dalam produksi yang menggunakan

bantuan mesin ini target produksi bisa lebih

mudah tercapai dan bisa meningkatkan

kualitas SDM dimana pekerja akan terpacu

124

untuk meningkatkan kualitas keahliannya

bukan hanya sekedar buruh.

Dampak buruk dari revolusi industri ini

adalah perusahaan atau organisasi kecil

yangmasih mengunakan metode kuno daan

menggunakan tenaga kerja manusia untuk

sebagian besar proses produksi sehingga tidak

mampu mengimbangi jumlah atau kuantitas barang

yang diproduksi dibandingkan organisasi yang

menggunakan mesin. Revolusi ini indikasinya bisa

dilihat dari hal berikut :

1) Penggunaan mesin semakin banyak.

2) Efisiensi produksi batu bara sebagai bahan

bkar dan besi serta baja sebagai bahan

utama.

3) Pembangunan infrastruktur semakin

berkembang, seperti jalur kereta api, alat

125

transportasi, jaringan komunikasi, dan

pasokan listrik yang memadai.

Dengan demikian manajemen operasi

berkaitan dengan pengelolaan faktor – faktor

produksi sedemikian rupa sehingga keluaran

(output) yang dihasilkan sesuai dengan permintaan

konsumen baik kualitas, harga maupun waktu

penyampaiannya. Sekilas telah disebutkan dari

uraian di atas bahwa manajemen produksi operasi

bertanggung jawab atas dihasilkannya keluaran

(output) baik yang berupa produk maupun jasa

yang sesuai dengan permintaan dan kebutuhan

konsumen dengan kualitas yang baik dan harga

yang terjangkau serta disampaikan tepat pada

waktunya. Bertitik tolak dari tanggung jawab ini

maka ukuran kinerja suatu.

Sistem Operasi dapat diukur dari :

1) Ongkos Produksi

126

Bila dikaitkan dengan tujuan suatu sistem usaha,

maka ukuran kinerja sering diukur dengan

keuntungan yang dapat dicapai, namun seperti

diuraikan diatas bahwa sistem produksi hanyalah

salah satu dari sub sistem yang ada dalam suatu

sistem usaha, sehingga untuk mengukur seberapa

besar kontribusi sistem operasi di dalam

pencapaian keuntungan bukanlah hal yang mudah.

Oleh sebab itu untuk mengukur kinerja sistem

produksi diambil ukuran waktu operasi tertentu

(biasanya dalam waktu satu tahun)

Ongkos produksi ini meliputi semua biaya yang

dikeluarkan untuk menghasilkan produk / jasa

ketangan konsumen. Dengan ongkos produksi

yang murah diharapkan bahwa produk / jasa dapat

dipasarkan dengan harga yang dapat dijangkau

oleh konsumen.

127

2) Kualitas Produk / Jasa

Kenyataan menunjukan bahwa konsumen tidak

hanya memilih produk/jasa yangharganya murah

namun juga produk/jasa yang berkualitas, oleh

sebab itu baik buruknya suatu sistem produksi

juga diukur dari kualitas produk/jasa yang

dihasilkan.Ukuran kualitas produk yang

dimaksudkan disini tentunya yang disesuaikan

dengan selera konsumen bukan ukuran kualitas

secara teknologi semata.

3) Tingkat Pelayanan

Bagi konsumen untuk menilai baik buruknya

suatu sistem produksi / operasi lebih dinilai dari

pelayanan yang dapat diberikan oleh sistem

produksi kepada konsumen itu sendiri. Berbicara

mengenai tingkat pelayanan (service level)

merupakan ukuran yang tidak mudah untuk diukur,

sebab banyak dipengaruhi oleh faktor – faktor

128

kualitatif, walaupun demikian beberapa ukuran

obyektif yang sering digunakan antara lain :

a) Ketersediaan (availability) dan kemudahan

untuk mendapatkan produk / jasa.

b) Kecepatan pelayanan baik yang berkaitan

denganwaktu pengiriman (delivery

time ) maupun waktu pemrosesan ( processing

time ).

c) Agar dapat dicapai kinerja sistem operasi diatas

maka seorang manajer produksi / operasi

dituntut untuk mempunyai sedikitnya dua

kompetensi, yaitu :

- Kompetensi Teknikal yaitu kompetensi yang

berkaitan dengan pemahaman atas teknologi

proses produksi dan pengetahuan atas jenis-jenis

pekerjaan yang harus dikelola. Tanpa memiliki

kompetensi teknikal ini maka seorang manajer

129

produksi / operasi tidak akan mengerti apa yang

sebenarnya harus diperbuat.

- Kompetensi Manajerial yaitu kompetensi yang

berkaitan dengan pengetahuan yang berkaitan

dengan pengelolaan sumber – sumber daya

(faktor-faktor produksi) serta kemampuan untuk

bekerja sama dengan orang lain. Kompetensi ini

sangat diperlukan mengingat penguasaan

pengelolaan atas faktor- faktor produksi serta

menjalin koordinasi dan kerjasama dengan fungsi-

fungsi lain yang ada didalam suatu unit usaha

merupakan keharusan yang tak dapat dihindarkan.

130

D. Fungsi Manajemen Produksi

Dengan adanya manajemen yang diterapkan

dalam kegiatan produksi suatu perusahaan, maka

hasil dari produksi tersebut dapat menghasilkan

output yang baik pula. Manajemen yang digunakan

tersebut disebut manajemen produksi. Manajemen

produksi bertujuan mengatur penggunaan faktor-

faktor produksi yang ada sedemikian rupa sehingga

proses produksi dapat berjalan dengan efektif dan

efisien. Fungsi dasar manajemen produksi menurut

Sastrodipoera (1994) dibagi menjadi tujuh sebagai

berikut :

a. Fungsi Perencanaan Produk.

Fungsi ini menentukan bentuk dan mutu produksi

akhir. Perencanaan produksi umumnya mempunyai

tiga jenis kegiatan yaitu urutan kerja, penjadwalan,

dan dispesing. Dispesing ini merupakan perintah

kepada karyawan untuk memulai pekerjaan sesuai

131

dengan jadwal dan urutan kerja yang sudah

disusun.

b. Fungsi Perencanaan Proses.

Fungsi ini berhubungan dengan penetapan metode

terbaik, paling efektif dan efisien untuk

mengkombinasikan sumber-sumber daya yang ada

dan untuk menghasilkan produksi yang sesuai

dengan perencanaan produksi.

c. Fungsi Persediaan.

Fungsi ini berhubungan dengan kegiatan

persediaan bahan baku, mutu, waktu, dan tempat

yang tepat dengan memperhitungkan biaya

serendah mungkin.

d. Fungsi Pengawasan.

Fungsi ini menentukan kegiatan pelaksanaan agar

tetap sesuai dengan rencana produksi.

132

e. Fungsi Pengawasan Mutu.

Berhubungan dengan pemeliharaan mutu produksi

sehingga sesuai dengankeinginan pasar.

f. Fungsi Pengawasan biaya.

Kegiatan yang bertanggung jawab terhadap setiap

perbedaan antara biaya yangdikeluarkan dengan

biaya yang direncanakan.

g. Fungsi Pengangkutan.

Bertujuan agar proses produksi dapat dilaksanakan

dengan tepat dan dengan biaya perlengkapan

sekecil-kecilnya.

Dalam mengoperasikan suatu kegiatan,

peranan manajemen ini sangat penting sehingga

antara satu aspek dengan aspek yang lainnya tidak

berjalan sendiri- sendiri. Suatu manajemen

diterapkan dalam perusahaan agar setiap input

133

atau faktor produksi dikombinasikan dengan baik

dan dalam prosesnya prinsip efisiensi dapat lebih

diperhatikan.

E. Sistem Produksi

Sistem adalah sekumpulan bagian-bagian yang

saling berhubungan dengan satu sama lain, dan

bersama-sama beraksi menurut pola tertentu

terhadap input dengan tujuan menghasilkan output.

Sistem produksi yaitu sekumpulan sub-sistem yang

terdiri dari pengambilan keputusan, kegiatan,

pembatasan, pengendalian dan rencana yang

memungkinkan berlangsungnya perubahan input

menjadi output melalui proses produksi.

a. Keputusan Esensial

Pengelolaan sistem produksi (manajemen

produksi) akan melibatkan serangkaian proses

pengambilan keputusan operasional, keputusan –

134

keputusan taktikal bahkan keputusan strategis.

Secara umum ada 5(lima) jenis kategori keputusan

esensial didalam manajemen produksi,

yaitu keputusan yang berkaitan dengan :

b. Proses Produksi

Keputusan yang termasuk dalam kategori ini

pada prinsipnya berkaitan dengan penentuan

wahana atau fasilitas fisik yang dipergunakan untuk

terjadinya transformasi input menjadi produk / jasa.

Keputusan yang dimaksud meliputi :

1) Teknologi produksi

2) Type peralatan

3) Jenis proses dan aliran proses produksi

4) Tata letak fasilitas

135

Pada umumnya keputusan – keputusan yang

diambil dalam kategori ini berdampak jangka

panjang dan tidak mudah diubah dalam waktu yang

singkat (long term strategic decision).

c. Kapasitas

Keputusan – keputusan yang termasuk dalam

kategori ini berkaitan denganpenentuan

kemampuan sistem produksi untuk

menghasilkan barang dalam jumlah dan waktu

yang tepat. Dipandang dari sudut waktu

dibedakan atas :

1) Keputusan jangka panjang, antara lain

penentuan kapasitas design sistem produksi,

expansi kapasitas, integrasi vertikal, integrasi

horisontal dsb

136

2) Keputusan jangka menengah, antara lain

penentuan sub kontrak, penambahan mesin,

rekrutasi tenaga kerja dsb.

3) Keputusan jangka pendek, pada prinsipnya

berkaitan dengan pengalokasian

pendayagunaan sumber – sumber yang tersedia

untuk menghasilkan barang yang diminta

konsumen. Keputusan ini diantaranya adalah

penjadwalan produksi (Scheduling &

dispatching), pengaturan mesin dsb.

F. Persediaan (Inventory).

Keputusan yang termasuk dalam kategori ini

pada hakekatnya berkaitan dengan pengaturan

material yang diperlukan untuk keperluan produksi,

mulai dari pengaturan bahan baku, barang

setengah jadi maupun produk jadi. Ditinjau dari segi

permasalahan yang dihadapi, keputusan ini dapat

dibedakan atas keputusan tentang operating

137

system persediaan dan keputusan tentang policy

persediaan.

G. Tenaga Kerja

Mengelola orang merupakan pekerjaan

terpenting yang perlu dibuat oleh seorang manajer

mengingat tenaga kerja tidak hanya sebagai salah

satu faktor produksi tetapi merupakan faktor

penentu dari keberhasilan semua aktivitas didalam

sistem produksi. Keputusan dalam kategori ini

dimulai sejak proses seleksi karyawan sampai

dengan pensiun. Adapun keputusan – keputusan

rutin diantaranya penugasan karyawan, pengaturan

lembur dan cuti, penggiliran kerja dan sebagainya.

H. Kualitas Produksi.

Manajer produksi bertanggungjawab atas

kualitas dari barang / jasa yang dihasilkan, oleh

sebab itu manajer produksi wajib untuk melakukan

138

kegiatan – kegiatan agar produk / jasa yang

dihasilkan sesuai dengan standar yang telah

ditetapkan.

I. Mutu Produk atau Jasa

Salah satu faktor penting dalam menunjang

keberhasilan perusahaan adalah tingkat mutu

produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan

tersebut. Mutu merupakan suatu sistem yang terdiri

dari struktur organisasi, tanggung jawab, prosedur,

proses dan sumber daya dalam rangka

menerapkan manajemen mutu. Kegiatan yang

berkaitan dengan mutu produk meliputi beberapa

tahapan yaitu: pemasaran dan riset pasar,

disain/spesifikasi rekayasa dan pengembangan

produk, pengadaan, perencanaan dan

pengembangan proses, produksi, inspeksi,

pengetesan dan pengujian,

139

pengemasan dan penyimpanan, penjualan dan

distribusi, pemasangan dan operasi, bantuan teknik

dan perawatan, pembuangan purna pakai.

Setelah menetapkan mutu tertentu dari suatu

produk, maka perlu diadakan pengawasan

sejauh mana mutu tersebut dapat dipertahankan,

agar tidak terjadi ketimpangan yang mengakibatkan

konsumen merasa kecewa dengan produk yang

telah dibelinya, kalau sudah terjadi ketimpangan

maka akan timbul efek yang lebih jauh bagi

perusahaan berupa penanggungan biaya beban

kerugian untuk jaminan mutu produk, atau efek lain

yang sangat merugikan perusahaan berupa

penurunan volume penjualan yang akan

mengurangi profit margin perusahaan secara

menyeluruh. Secara terperinci tujuan pengawasan

mutu adalah :

1) Agar produk hasil produksi dapat mencapai

standar mutu yang telah ditetapkan.

140

2) Mengusahakan agar biaya pengawasan dapat

ditekanseminimal mungkin.

3) Mengusahakan agar biaya disain dari produk

dan proses dengan menggunakan

mutu produksi tertentu diperkecil.

4) Mengusahakan agar biaya produksi dapat

ditekan serendah mungkin.

J. Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen

Produksi.

Dalam mengatur dan mengkoordinasikan

penggunaan sumber-sumber daya, manajer

produksi perlu perlu membuat keputusan -

keputusan yang berhubungan dengan upaya-upaya

utuk mencapai tujuan , agar barang-barang dan

jasa-jasa yang dihasilkan sesuai dan tepat seperti

yang diharapkan, yaitu tepat mutu (kualitas), tepat

141

jumlah (kuantitas), dan dapat tepat waktu dengan

biaya.

Dilihat dari kondisi keputusan yang harus

diambil, dibedakan menjadi :

1) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

pasti

2) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

mengandung resiko

3) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

tidak pasti.

4) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

timbul karena pertentangan dengan

keadaan lain.

Bidang produksi mempunyai lima tanggung

jawab keputusan utama yaitu :

142

a) Proses.

Keputusan –keputusan dalam kategori ini

menentukan proses fisik atau fasilitas yang

digunakan untuk memproduksi barang dan jasa.

Keputusan mencakup jenis peralatan dan teknologi,

arus proses, tata letak (lay-out) peralatan dan

seluruh aspek fisik pabrik atau jasa pelayanan.

b) Kapasitas.

Keputusan kapasitas dimaksudkan untuk

menentukan besarnya kapasitas yang tepat dan

penyediaan pada waktu yang tepat.

c) Persediaan.

Manajer persediaan membuat keputusan-

keputusan dalam bidang produksi. Menyangkut

pada apa yang dipesan, berapa banyak

pemesanan, serta kapan pemesanan dilakukan.

143

K. Tenaga kerja

Dalam manajemen produksi, penentuan dan

pengelolaan tenaga kerja atau sumber daya

manusia menempati posisi yang sangat penting.

Keputisan tentang tenaga kerja mencakup

seleksi,penggajian,pelatihan,penempatan,penyeliaa

n/ supervisi.

L. Mutu/kualitas

Fungsi produksi ditandai dengan penekanan

tanggung jawab yang lebih besar terhadap mutu

atau kualitas barang dan jasa yang dihasilkan.

M. Ruang Lingkup Manajamen Produksi

Manajemen produksi merupakan kegiatan

yang cakupanya cukup luas di mulai dari analisis

dan penetapan keputusan-keputusan sebelum

dimulainya produksi.

144

Penambahan dan perancangan atau desain

sistem produksi meliputi :

a) Seleksi dan desain hasil produksi.

Kegiatan produksi harus dapat menghasilkan

produk-produk barang atau jasa dengan cara

efektif dan efisien serta dengan kualitas yang

baik.

b) Pemilihan lokasi perusahaan serta unit

produksi.

Dalam pemilihan lokasi, perlu diperhatikan

factor jarak, kelancaran dan biaya

pengangkutan dari bahan baku serta biaya

pengankutan barang jadi ke pasar.

c) Rancangan tata letak (lay-out) dan arus kerja

atau proses. Rancangan tata letak harus

mempertimbangkan antara lain kelancaran arus

145

kerja, optimalisasi waktu pergerakan dalam

proses, kemungkinan kerusakan yang terjadi

karena pergerakan dalam proses.

d) Rancangan tugas.

Rancangan tugas harus merupakan kesatuan

dari humanengineering, dalam

rangka menghasilkan rancangan kerja yang

optimal.

e) Strategi produksi dan operasi serta pemilihan

kualitas.

Dalam strategi produksi dan operasi harus

terdapat pernyataan tentang maksud dan tujuan

produksi dan operasi serta misi dan kebijakan-

kebijakan dasar untuk lima bidang yaitu,

proses, kapasitas, persediaan,tenaga kerja, dan

mutu.

146

N. Lokasi dan Layout Pabrik

Pemilihan lokasi pabrik merupakan hal

penting, karena mempengaruhi kedudukan

perusahaan dalam persaingan, dan kelangsungan

hidupnya. kemungkinan ekspansi. Tujuan

perencanaan lokasi pabrik tujuannya adalah agar

perusahaan dapat beroperasi dengan lancar, efektif

dan efisien. Penentuan lokasi memperhatikan

faktor biaya produksi dan biaya distribusi barang

yang dihasilkan dan faktor lokasi sangat penting

untuk menurunkan biaya operasi.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Lokasi

Pabrik :

a) Faktor utama :

1. Lingkungan masyarakat.

2. Kedekatan dengan pasar.

3. Tenaga kerja.

147

4. Kedekatan dengan bahan mentah dari

pemasok.

5. Fasilitas dan biaya transportasi.

6. Sumber daya alam lainnya.

b). Faktor sekunder :

1. Harga tanah.

2. Dominasi masyarakat.

3. Peraturan tenaga kerja.

4. Rencana tata ruang.

5. Kedekatan dengan lokasi pabrik pesaing.

6. Tingkat pajak.

7. Cuaca atau iklim.

8. Keamanan

9. Peraturan lingkungan hidup

Pendekatan situasional atau contingency adalah

penentuan lokasi berdasarkan faktor terpenting

148

menurut kebutuhan dan kondisi masing-masing

perusahaan.

Misalnya:

a) Dekat dengan pasar

b) Dekat dengan sumber bahan baku saja

c) Tersedia tenaga kerja

Perangkap Dalam Pemilihan Lokasi sebagai

berikut :

a) Lokasi sulit mendapatkan tenaga kerja

b) Lokasi dengan harga tanah murah, tetapi

kondisinya jelek sehingga perlu biaya mahal

untuk membuat pondasi

c) Lokasi diluar kota dengan harga murah, tetapi

149

fasilitasprasarana jalan dan saran transportasi

belum dibangun.

Tahap Pemlihan Lokasi Pabrik sebagai

berikut :

a) Melihat kemungkinan beberapa alternatif daerah

yang akan dipilih. Melihat pengalaman orang lain

dan pengalaman sendiri untuk menentukan lokasi

pabrik.

b) Mempertimbangkan dan menilai alternatif pilihan

yang menguntungkan.

150

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

1. Pentingnya mempelajari manajemen poduksi

adalah topik - topik yang dipelajari dalam

manajemen produksi berkaitan dengan desain,

operasi dan pengawasan sisi penawaran organisasi

- organisasi. Proses pembuatan keputusan diawali

dengan perumusan masalah yang dilakukan

dengan menguji hubungan sebab - akibat, mencari

penyimpangan - penyimpangan, dan yang paling

penting adalah berkonsultasi dengan pihak lain.

2. Dapat disimpulkan, tanpa adanya perencanaan

yang matang, pengaturan yang bagus serta

pengawasan akan mengakibatkan jeleknya hasil

produksi. Di samping hasil produksi yang harus

bagus kwalitasnya juga harus di pikirkan pula agar

151

jangan sampai terjadi hasil produksi bagus tapi

ongkos yang diperlukan untuk keperluan itu terlalu

besar. Biaya produksi yang terlalu tinggi akan

berakibat harga pokok produksinya menjadi besar

dan hal ini akan mengakibatkan tingginya harga

jual produk, sehingga akan tidak terjangkau oleh

konsumen. Inilah yang merupakan tugas dari

bagian produksi. Tugas-tugas tersebut akan dapat

terlaksana dengan baik dengan mengacu pada

pedoman kerja tertentu. Pedoman kerja yang harus

menjadi arah kerja bagi bagian produksi.

3. Perkembangan manajemen Produksi

berkembang pesat karena beberapa faktor yaitu :

a. Adanya pembagian kerja dan spesialisasi

b. Revolusi industri

c. Perkembangan IPTEK

152

d. Perkembangan ilmu dan metode ilmiah serta

hubungan antar manusia manusia

4. Manajemen Produksi yaitu kegiatan atau

usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan

dengan menggunakan koordinasi kegiatan orang

lain. Kegiatan tersebut berguna untuk mengatur

dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-

sumber daya.

Produksi adalah segala kegiatan dalam

menciptakan dan menambah kegunaan (utility)

suatu barang atau jasa yang membutuhkan faktor-

faktor produksi berupa tanah, modal, tenaga kerja,

dan skills.

5. Proses produksi dibagi menjadi 2 yaitu :

a). Kelangsungan hidup :

1) Produksi terus-menerus

153

2) Produksi terputus-putus

b). Teknik

1) Proses Ekstraktif

2) Proses Analitis

3) Proses Pengubahan

4) Proses Sintetis

6. Dilihat dari kondisi keputusan yang harus diambil

a) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

pasti.

b) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

mengandung resiko

154

c) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

tidak pasti.

d) Pengambilan keputusan atas peristiwa yang

timbul karena pertentangan dengan keadaan

lain.

7. Bidang produksi mempunyai lima tanggung

jawab yaitu :

a) Proses

b) Kapasitas

c) Persediaan

d) Tenaga kerja

e) Mutu/kualitas

155

Pemilihan lokasi pabrik merupakan hal penting,

karena mempengaruhi kedudukan perusahaan

dalam persaingan, dan kelangsungan hidupnya.

Penentuan lokasi pabrik juga harus

mempertimbangkan kemungkinan ekspansi.

Tujuan Perencanaan Lokasi Pabrik adalah agar

perusahaan dapat beroperasi dengan lancar, efektif

dan efisien.

156

B. Saran

Dalam pembuatan makalah ini mungkin

masih terdapat beberapa kesalahan baik dari isi

dan cara penulisan. Untuk itu kami sebagai penulis

mohon maaf apabila pembaca merasa kurang puas

dengan hasil yang kami sajikan, dan kritik beserta

saran juga kami harapkan agar dapat menambah

wawasan untuk memperbaiki penulisan makalah

kami.

157

Daftar Pustaka

Assauri, Sofjan. 2004. Manajemen Produksi dan

Operasi Edisi Revisi 2004, Lembaga

Penerbit FE-UI, Jakarta.

Alam S. Ekonomi , Edisi 2. Jakarta: Penerbit

Erlangga, 1999.

Fahmi, Irham. 2012. Analisis Kinerja

Keuangan, Bandung: Alfabeta.

Heizer, J. & Render, B. 2011. Operations

Management. Tenth Edition. Pearson, New Jersey,

USA.

Sutrisno, Kusmawan Ruswandi, Modul Menata

Produk ,Jakarta: Penerbit Yudistira, 2007

https://medium.com/@solusitesis/pengertian-

dan fungsi-manajemen-produksi

274c44324bae#.2s2eyq7o7

158

http://www.ikhsanudin.co.cc/2009/11/makala

h-manajemen-produksi-dan-operasi.html

http://blogdeta.blogspot.com/2009/03/manaj

emen-produksi.html

http://sheentazone.blogspot.com/2010/11/m

anajemen-produksi.html

https://andrianhermawan.wordpress.com/20

12/11/13/manajemen-produksi/

http://jurnalapapun.blogspot.co.id/2015/02/p

engertian-produksi-menurut-para-ahli.html

http://www.ruangpintar.com/2016/02/30-

definisi-pengertian-manajemen-menurut-para-

ahli.html

http://www.jelajahinternet.com/2015/12/4-

pengertian-produksi-menurut-para-ahli.html

159

http://baharuddinrofid.blogspot.co.id/2014/09

/makalah-manajemen-produksi.html

http://fredrickgrld.blogspot.co.id/2012/01/ma

najemen-produksi.html

160

III. OUTSOURCING

161

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

prinsip ekonomi, setiap individu menginginkan

pengeluaran yang minimal untuk pendapatan yang

maksimal, begitu pun dengan perusahaan. Melalui

outsourcing, perusahaan mengharapkan laba yang

maksimal dengan pembayaran faktor produksi

berupa SDM yang minimal. Dengan kata lain,

prinsip perusahaan yang berlandaskan atas prinsip

ekonomi ialah mendapatkan high quality production

dengan low price production. Kebijakan outsourcing

menjadi salah satu solusi tepat bagi perusahaan

untuk mencapai hal tersebut.

Outsourcing, belakangan menjadi sebuah

topik berita yang marak terdengar dan menjadi

penyebab unjuk rasa oleh berbagai satuan buruh

yang menentangnya. Outsourcing bagi mereka

162

merupakan suatu kebijakan yang menguntungkan

perusahaan namun mengakibatkan ketidak

sejahteraan nasib mereka. Masalah ini kian

menjadi rumit saat pemerintah yang seharusnya

bertindak sebagai pembela nasib mereka, justru

membuat peraturan baru yang mencerminkan

dukungannya terhadap tindakan outsourcing, yakni

pengerapan sistem ANS.

Outsourcing sudah dimulai sejak masa

Yunani dan Romawi. Pada saat itu, prajurit asing

disewa untuk mengatasi kurangnya jumlah dan

kemampuan pasukan untuk berperang dan

membangun kota dan istana disana. Berbagai

negara kemudian mengikuti langkah tersebut untuk

mengatasi kekurangan personil perang pada saat

Perang Dunia Ke-2.

Selain dalam urusan perang, penerapan

sistem outsourcing juga kian digemari kala masa

revolusi industri. Bagaimanapun, setiap

163

perusahaan pada masa itu tidak hanya bersaing

dalam menghasilkan produk yang berkualitas, akan

tetapi juga menemukan cara yang efektif dalam

mengeluarkan biaya yang rendah.

Penerapan sistem penyewaan tenaga kerja

kian populer dan menjadi suatu faktor produksi

yang dianggap variabel, yakni penggunaannya

tergantung yang tergantung pada kuantitas

produksi. Mereka akan bekerja jika kuantitas

produksi yang diharapkan menuntut mereka untuk

bekerja, dan akan berhenti bekerja jika kuantitas

tersebut telah tercukupi.

Di Indonesia sendiri, sistem outsourcing

telah dikenal sejak zaman sebelum kemerdekaan.

Pada masa-masa awal kedudukan Belanda di

Indonesia, banyak tenaga kerja yang bekerja dalam

sektor perkebunan yang investor besarnya adalah

Belanda. Mereka didatangkan dari berbagai tempat

lain di Indonesia dan dipekerjakan di perkebunan

164

yang ada di Deli Serdang. Dalam bekerja, mereka

akan dikendalikan oleh seorang petugas Belanda

yang disebut mandor. Upah untuk mandor

tersebutpun didapat dari 7.5% upah keseluruhan

kuli. Semakin lama, nasib para kuli tersebut kian

buruk karena upah yang diharapkan setelah

bertahun-tahun bekerja ternyata dihitung lunas

dalam pembayaran hutang atas biaya

pemberangkatan serta akomodasi mereka selama

perjalanan dan bekerja disana. Masa-masa

tersebutlah yang menjadi masa-masa sulit bagi

rakyat selama masa kedudukan Belanda di

Indonesia.

Pasca kemerdekaan, sistem outsourcing

diatur dalam KUH Perdata Pasal 1601 yang

mengatur tentang pemborongan suatu pekerjaan

merupakan kesepakatan dua pihak yang saling

mengikatkan diri. Salah satu pihak akan membayar

pihak lain yang telah setuju melakukan pekerjaan

165

yang diserahkan oleh pihak pertama tersebut.

Peraturan tersebut dinilai belum lengkap karena

belum adanya aturan tentang jenis pekerjaan yang

dapat dioutsourcingkan, tanggung jawab

perusahaan pengguna dan penyedia jasa tenaga

kerja outsourcing dan jenis perusahaan yang dapat

menyediakan tenaga kerja outsourcing.

Sebagai revisi, pemerintah mengeluarkan

UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

UU tersebut menyatakan bahwa kebutuhan

perusahaan untuk menjalankan produksi dapat

menggunakan suplai tenaga kerja oleh perusahaan

penyalur tenaga kerja (outsourcing). Dalam

kesepakatan bersama, tenaga kerja harus tunduk

pada perusahaan penyalur dan perusahaan

tempatnya bekerja. Upah dapat diterima jika tenaga

kerja tersebut telah melakukan pekerjaan yang

diberikan, dan patuh pada semua ketentuan

perusahaan tempatnya bekerja. Kesepakatan

166

tentang upah ditentukan oleh perusahaan penyalur

dan perusahaan tidak bisa menuntut pada

perusahaan tempatnya bekerja.

Pada cara yang lain, tenaga kerja dapat

memperoleh upah langsung dari perusahaan

tempatnya bekerja setelah perusahaan tersebut

membayarkan management fee pada perusahaan

penyalur sebagai majikannya yang kedua.

UU tersebut juga mengatur tentang

pembentukan perusahaan penyalur tenaga kerja

oursourcing yang berlandaskan hukum dan

bertanggungjawab atas hak-hak para tenaga kerja.

Selain itu, diatur juga bahwa jenis pekerjaan yang

dapat dioutsourcingkan hanya berupa pekerjaan

penunjang saja.

Menuai kontra atas tindakan penyimpangan

yang dilakukan beberapa pengusaha karena

kandungan UU tersebut yang multitafsir, beberapa

167

kalangan buruh outsourcing pun melakukan unjuk

rasa. Mereka menyuarakan penghapusan sistem

outsourcing di Indonesia.

Sebagai jawabannya, Menteri Tenaga

Kerja dan Transmigrasi mengeluarkan

Permenakertrans Nomor 19 Tahun 2012 tentang

pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa

pekerja (outsourcing) untuk memperjelas peraturan

pada UU sebelumnya, termasuk juga menyatakan

bahwa jenis pekerjaan yang dapat dilimpahkan

pada tenaga kerja outsourcing adalah pekerjaan

yang sifatnya sebagai pekerjaan pendukung yaitu

jasa kebersihan, keamanan, transportasi, catering,

serta pekerjaan penunjang penambangan dan

perminyakan.

168

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian

Sebelum membahas lebih jauh mengenai

outsourcing serta dampak penerapan sistem

outsourcing tersebut, penulis mengajak anda

memahami terlebih dahulu makna outsourcing yang

sebenarnya. Dalam Bahasa Indonesia, outsourcing

dikenal dengan istilah alih daya. Secara umum,

outsourcing merupakan kebijakan sebuah

perusahaan dalam menyerahkan sebagian

pekerjaan kepada pihak lain dengan kesepakatan

tertentu. Sebuah perusahaan yang menggunakan

sistem alih daya biasanya menyerahkan pekerjaan

yang bersifat ringan dan tidak memerlukan keahlian

khusus dalam melakukannya.

169

2.2 Jenis-Jenis Outsourcing

Berdasarkan informasi dari http://kumpulan-

rtikel2.blogspot.com/2012/11/pengertian.outsourcin

g-arti-penjelasan.html, outsourcing terdiri atas dua

jenis. Yaitu:

I. Outsourcing Pemborongan Pekerjaan

Outsourcing pemborongan pekerjaan ialah tindakan

perusahaan menyerahkan suatu jenis pekerjaan

pada pihak lain yang bertanggung jawab penuh

atas pekerjaan tersebut. Jenis pekerjaan yang

diserahkan biasanya pekerjaan yang kualitas dan

kuantitasnya mudah diukur. Misalnya perusahaan

minyak goreng terkenal yang menyerahkan proses

pengilangan minyaknya pada perusahaan lain

sehingga mereka hanya menerima minyak mentah

yang siap diolah menjadi minyak yang siap

dimasak.

170

II. Outsourcing Penyediaan Jasa Pekerja

Pada jenis ini, perusahaan akan bekerja sama

dengan vendor yang menyediakan tenaga kerja

siap pakai. Mereka akan melakukan pekerjaan-

pekerjaan yang sifatnya sebagai pekerjaan

pendukung dan tidak memerlukan keahlian khusus

dalam mengerjakannya. Contoh dari outsourcing

jenis ini ialah sebuah mall yang bekerja sama

dengan sebuah perusahaan penyedia tenaga

keamanan. Tenaga keamanan tersebut telah dilatih

dan dididik sebelumnya oleh vendor tersebut

sehingga siap bekerja bila diperlukan.

Jenis outsourcing yang banyak dikeluhkan

dan menjadi penyebab unjuk rasa selama ini ialah

outsourcing jenis kedua, yakni outsourcing

penyediaan jasa pekerja. Sistem tersebut dianggap

menguntungkan perusahaan namun merugikan

buruh.

171

BAB III

TINJAUAN UMUM TENTANG OUTSOURCING

A. Sejarah Outsourcing

Praktek dan prinsip-prinsip outsourcing

telah diterapkan di zaman Yunani dan Romawi.

Pada zaman tersebut, akibat kekurangan dan

kemampuan pasukan dan tidak terkendalinya

ahli-ahli bangunan, bangsa Yunani dan Romawi

menyewa prajurit-prajurit asing untuk berperang

dan para ahli-ahli bangunan untuk membangun

kota dan istana.

Outsourcing bukanlah hal baru. Sejarah

outsourcing dimulai tahun 1776 ketika Adam

Smith, filosofi ekonomi dunia, melontarkan ide

bahwa perusahaan lebih efektif dan efisien

apabila salah satu unit bisnisnya diserahkan

pengerjaanya kepada perusahaan lain yang

172

memiliki kompetensi dan spesialisai dalam

proses produksi tersebut. Ide Smith ini kemudian

dikembangkan oleh Coase pada tahun 1973

yang menyatakan bahwa proses produksi suatu

barang seharusnya hanya diorganisir oleh

perusahaan apabila ongkos produksinya lebih

rendah dari pada harga di pasaran.

Sejalan dengan terjadinya revolusi industri,

perusahaan-perusahaan berusaha menemukan

terobosan-terobosan baru dalam memenangkan

persaingan. Pada tahap ini, kemampuan untuk

mengerjakan sesuatu saja tidak cukup untuk

menang secara kopentitif, melainkan harus disertai

dengan kesanggupan untuk menciptakan produk

paling bermutu dengan biaya terendah. Selanjutnya

pada tahun 1970 dan 1980 perusahaan

menghadapi persaingan global, dan mengalami

kesulitan karena kurangnya persiapan akibat

sturuktur manajemen yang bengkak. Akibatnya,

173

resiko usaha dalam segala hal, termasuk resiko

ketenagakerjaanpun meningkat. Tahap ini

merupakan awal timbulnya pemikiran outsourcing

di dunia usaha. Untuk meningkatkan keluesan dan

kreatifitas, banyak perusahaan besar yang

membuat strategi baru dengan konsentrasi pada

bisnis inti, mengidentifikasi proses yang kritikal dan

memutuskan hal-hal yang harus di outsoursce.

Gagasan awal berkembangya outsourcing

adalah untuk membagi resiko usaha dalam

berbagai masalah, termasuk ketenagakerjaan.

Pada tahap awal outsourcing belum diidentifikasi

secara formal sebagai strategi bisnis. Hal ini

terjadi karena banyak perusahaan yang semata-

mata mempersiapkan diri pada bagian-bagian

tertentu yang bisa mereka kerjakan, sedangkan

bagian-bagian yang tidak bisa dikerjakan secara

internal, dikerjakan melalui outsource.

174

Sekitar tahun 1990 outsourcing telah mulai

berperan sebagai jasa pendukung. Tingginya

persaingan, telah menuntut menajemen

perusahaan melakukan perhitungan pengurangan

biaya.

Yang menarik sehingga ini banyak

digunakan oleh perusahaan ialah karena

outsourcing dapat meningkatkan efesiensi dan

efektifitas perusahaan serta meningkatkan

produktifitas secara keseluruhan. The Harvard

Business Revieu mengidentifikasikan outsourcing

sebagai salah satu ide dan praktik manajemen

yang paling penting dalam 75 tahun terakhir ini.

Dapat dikatakan bahwa outsourcing

adalah salah satu hasil samping dari business

process reengineering (BPR). BPR adalah

perubahan yang dilakukan secara mendasar

oleh perusahaan dalam proses pengelolaanya,

bukan hanya sekedar melakukan perbaikan.

175

BPR dilakukan untuk memberikan respons atas

pekembangan ekonomi secara global dan

perkembangan teknologi yang begitu cepat

sehingga berkembang persaingan yang bersifat

global dan yang berlansung sangat ketat.

Lingkungan yang sangat kompetitif ini menuntut

perusahaan untuk mengutamakan tuntutan pasar

yang menghendaki kecapatan dan respon yang

fleksibel terhadap tuntutan pelanggan.

B. Pengertian dan Tujuan Outsourcing

Outsourcing berasal dari bahasa Inggris

yang berarti alih daya. Dari segi bahasa,

outsourcing berasal dari kata “out” berarti keluar

dan “source” yang berarti sumber Outsourcing

mempunyai nama lain yaitu contracting out.

Pemborongan pekerjaan (outsourcing) adalah

penyerahan sebagian pekerjaan dari perusahaan

pemberi pekerjaan kepada perusahaan penerima

pemborongan pekerjaan atau perusahaan

176

penyedia jasa pekerja/buruh melalui perjanjian

pemborongan pekerjaan tertulis.

Shreeveport Management Consultancy

memberikan definisi mengenai outsourcing

sebagai berikut :

“The transfer to a third party of the

continuous management responsibility for the

provision of a service governed by a service level

agreement.”

Dalam bidang ketenagakerjaan,

outsourcing diartikan sebagai pemanfaatan

tenaga kerja untuk memproduksi atau

melaksanakan suatu pekerjaan oleh suatu

perusahaan, melalui perusahaan penyedia /

pengarah tenaga kerja. Ini berarti ada

perusahaan yang secara khusus melatih /

mempersiapkan, menyediakan, mempekerjakan

tenaga kerja untuk kepentingan kepentingan

177

perusahaan lain. Perusahaan inilah yang

mempunyai hubungan kerja secara

lansung dengan buruh/pekerja yang

dipekerjakan.

Dalam bidang menejemen, outsourcing

diberikan pengertian pendelegasian operasi dan

menejemen harian suatu proses bisnis pada

pihak luar (perusahaan penyedia jasa

outsourcing). Outsourcing awalnya merupakan

istilah dalam dunia bisnis untuk memenuhi

kebutuhan tenaga kerja suatu perusahaan

dengan mendatangkan dari luar perusahaan.

Outsourcing dalam pengertianya yang

paling luas adalah langkah perusahaan untuk

menggunakan jasa perusahaan lain dalam

melakukan salah satu aktifitasnya seperti

penagihan hutang, pembukuan, pengembangan

teknologi informasi, kebersihan kantor, jasa

178

boga, dan penyediaan karyawan kontrak.

Adapun yang dimaksud dengan hubungan kerja

berdasarkan system outsourcing adalah adanya

pekerja/buruh yang dipekerjakan di suatu

perusahaan dengan sistem kontrak tetapi

kontrak tersebut bukan diberikan oleh

perusahaan pemberi kerja tetapi oleh

perusahaan lain yang merupakan perusahaan

pengerah tenaga kerja.

Untuk memudahkan penjelasan mengenai

istilah outsourcing penulis akan memberikan

ilustrasi sebagai berikut: A diangkat sebagai

karyawan di perusahaan X. Sebelum diangkat

sebagai karyawan, antara A dan perusahaan X

dibuat perjanjian kerja yang isinya menyatakan

bahwa A bersedia untuk ditempatkan di

perusahaan Y, di sini dapat dilihat bahwa X

adalah perusahaan penyedia jasa pekerja dan

perusahaan Y adalah perusahaan pemberi kerja.

179

Setelah perjanjian kerja antara A dan

perusahaan X disepakati maka perusahaaan X

akan membuat perjanjian dengan perusahaan Y

yang isinya bahwa perusahaan X akan

mempekerjakan karyawanya di perusahaan Y.

terhadap penempatan tersebut,

perusahaan Y membayar sejumlah dana

ke perusahaan X.

Dari uraian tentang sistem outsourcing

tersebut dapat disimpulkan bahwa hubungan

kerja termaksud adalah termasuk jenis hubungan

kerja berdasarkan perjanjian pengiriman /

peminjaman pekerja (uitzendverhouding). Pada

hubungan kerja demikian ditemukan adanya 3

(tiga) pihak yang terkait satu sama lain, yaitu :

a. Perusahaan penyedia atau pengirim tenaga

kerja/pekerja (penyedia)

180

b. Perusahaan pengguna tenaga kerja/pekerja

(pengguna)

c. Tenaga kerja/pekerja

Pada hubungan segitiga tersebut kita dapat

mengidentifikasi adanya 3 (tiga) hubungan :

a. Hubungan kerja antara penyedia dan pengguna.

b. Hubungan kerja antara pengguna dan pekerja.

d. Hubungan kerja antara penyedia dan pekerja.

Outsurcing merupakan bisnis kemitraaan

dengan tujuan memperoleh keuntungan

bersama, membuka peluang bagi berdirinya

perusahaan-perusahaan baru di bidang jasa

penyedia tenaga kerja, serta efesiensi bagi dunia

usaha.

181

Pengusaha tidak perlu disibukan dengan

urusan yang tidak terlalu penting yang banyak

memakan waktu dan fikiran karena hal tersebut

bisa diserahkan kepadaperusahaan yang khusus

bergerak di bidang itu.

C. Tipe-Tipe Outsourcing

a. Contracting.

Ini adalah bentuk penyerahan aktifitas

perusahaan pada pihak ketiga yang paling

sederhana dan merupakan bentuk yang paling

lama. Biasaya ini menyangkut kegiatan

sederhana atau jenis layanan tingkat rendah,

seperti pembersih kantor, pemeliharaan rumput,

dan kebun. Langkah ini adalah langkah

berjangka pendek, hanya mempunyai arti taktis.

Langkah ini juga bukan merupakan bagian dari

strategi perusahaan untuk mengambil posisi

dalam pasar misalnya, tetapi sekedar mencari

182

cara yang praktis saja. Praktis dalam arti

menghindarkan kesulitan dan keruwetan yang

tidak perlu dan juga menghemat tenaga serta

beaya. Oleh karena sifat pekerjaan yang sangat

sederhana maka pemilihan pemberi jasa bukan

merupakan masalah serius, sebab praktis hampir

semua orang atau perusahaan dengan latihan

sebentar dapat melakukan itu. Dari segi biaya,

mungkin bukan bagian yang besar dari seluruh

biaya yang dikeluarkann oleh perusahaan.

b. Outsourcing.

Adalah penyerahan aktifitas perusahaan pada

pihak ketiga dengan tujuan untuk mendapatkan

kinerja pekerjaan yang professional dan berkelas

dunia. Oleh karena itu, pemilihan pemberi jasa

merupakan hal yang sangat vital. Diperlukan

pemberi jasa yang menspesialisasikan dirinya

pada jenis pekerjaan atau aktifitas yang akan

diserahkan. Dengan demikian, diharapkan

183

bahwa kompetensi utamaya juga berada di jenis

pekerjaan tersebut. Disertai pengendalian yang

tepat, pemberi jasa diharapkan mampu

memberikan kontribusi dalam meningkatkan

keunggulan kompetitif perusahaan. Oleh karena

itu, outsourcing merupakan langkah strategis

bagi perusahaan dalam arti mempunyai

kontribusi dalam menentukan hidup matinya dan

berkembangnya perusahaan.

c. Insourcing.

Jenis ini adalah kebalikan dari outsourcing,

dimana perusahaan bukan menyerahkan aktifitas

pada perusahaan lain yang dianggap lebih

kompeten, namun justru mengambil atau

menerima pekerjaan dari perusahaan lain

dengan berbagai motifasi. Salah satu motifasi

yang penting ialah menjaga tingkat produktifitas

dan penggunaan asset yang maksimal agar

biaya satuan dapat ditekan sehingga menjaga

184

dan meningkatkan keuntungan perusahaan.

Dengan demikian, kompetensi utama

perusahaan tidak hanya digunakan oleh

perusahaan sendiri, tetapi digunakan

perusahaan lain dengan imbalan tertentu. Hal ini

sangat penting, misalnya kapasitas produksi

tidak digunakan secara penuh, ada kapasitas

yang menganggur.

d. Co-sourcing.

Adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktifitas, di

mana hubungan antara perusahaan dan rekanan

lebih erat dari sekedar hubungan outsourcing

biasa. Ini misalnya terjadi dalam hal staf spesialis

perusahaan diperbantukan kepada rekanan

pemberi jasa karena langkanya keahlian yang

diperlukan atau karena karena perusahaan tidak

mau kehilangan staf spesialis tersebut. Dengan

cara ini, keberhasilan pekerjaan seakan-akan

185

menjadi taggung jawab bersama, termasuk juga

resiko ketidakberhasilan.

e. Benefit-based-relationship

Adalah hubungan outsourcing dimana sejak

semula kedua pihak investasi bersama, dengan

pemberian pekerjaan tertentu. Dengan demikian,

kedua pihak betul-betul saling mendukung dan

sebaliknya juga saling tergantung. Kedua belah

pihak mendapatkan pembagian keuntungan

berdasarkan formula yang disetujui bersama.

D. Sumber Hukum Outsourcing

1. KUHPerdata

Salah satu bentuk pelaksanaan oursourcing

adalah melalui perjanjian pemborongan

pekerjaan. Dalam KUHPerdata pasal 1601 b

disebutkan perjanjian pemborongan pekerjaan,

yakni sebagai perjanjian dengan mana pihak

186

yang satu, si pemborong mengikatkan diri untuk

menyelenggarakan suatu pekerjaan bagi pihak

lain, pihak yang memborongkan dengan

menerima suatu harga yang ditentukan.

Ada beberapa prinsip yang berlaku dalam

pemborongan pekerjaan sebagaimana yang

diatur dalam ketentuan KUHP perdata, ialah

sebagai

Berikut :

a. Jika telah terjadi kesepakatan dalam

pemborongan pekerjaan dan pekerjaan telah

mulai dikerjakan, pihak yang memborongkan

tidak bisa menghentikan pemborongan

pekerjaan.

b. Pemborongan pekerjaan berhenti dengan

meninggalnya si pemborong, namun pihak yang

memborongkan diwajibkan membayar kepada

187

ahli waris si pemborong harga pekerjaan yang

telah dikerjakan sesuai dengan pekerjaan yang

telah dilakukan.

c. Si pemborong bertanggung jawab terhadap

perbuatan-perbuatan orang-orang yang telah

dipekerjakan olehnya.

d. Buruh yang memegang suatu barang

kepunyaan orang lain untuk mengerjakan

sesuatu pada barang tersebut, berhak menahan

barang itu sampai beaya dan upah-upah yang

dikeluarkan untuk barang itu dipenuhi

seluruhnya, kecuali jika pihak yang

memborongkan telah memberikan jaminan

secukupnya untuk pembayaran biaya dan upah-

upah tersebut.

188

2. Undang-Undang Nomor. 13 tahun 2003 tentang

ketenagakerjaan

UU ini mengatur dan melegalkan outsourcing.

Istilah yang dipakai adalah perjanjian pemborongan

pekerjaan atau penyedia jasa buruh/pekerja. Dalam

pasal 64 disebutkan perusahaan dapat

menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan

kepada perusahaan lainya melalui perjanjian

pemborongan pekerjaan atau penyadia jasa

pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.30 Adapun

pekerjaan yang dapat diserahkan untuk di-

outsource adalah pekerjaan yang :

a. Dilakukan secara terpisah dari kegiatan

utama, baik manajemen maupun kegiatan

pelaksanaan pekerjaan.

189

b. Dilakukan dengan perintah lansung atau tidak

lansung dari pemberi pekerjaan, hal ini

dimaksudkan untuk memberi penjelasan tentang

cara melaksanakan pekerjaan agar sesuai

dengan standar yang diterapkan oleh

perusahaan pemberi pekerjaan.

c. Merupakan kegiatan penunjang perusahaan

secara keseluruhan, artinya kegiatan tersebut

merupakan kegiatan yang mendukung dan

memperlancar peleksanaan pekerja sesuai alur

kegiatan kerja di perusahaan pemberi pekerjaan.

d. Tidak menghambat proses produksi secara

lansung, artinya kegiatan tersebut merupakan

kegiatan tambahan yang apabila tidak dilakukan

oleh perusahaan oleh pemberi pekerja, maka

proses produksi tetap berjalan sebagaimana

mestinya. Perusahaan pemborong pekerjaan

tersebut harus merupakan perusahaan yang

berbadan hukum kecuali untuk pemborongan

190

pekerjaan di bidang pengadaan barang dan

pemborong pekerjaan di bidang jasa

pemeliharaan dan perbaikan serta jasa

konsultasi yang dalam melaksanakan

pekerjaanya mempekerjakan pekerja / buruh

kurang dari 10 (sepuluh) orang.

e. Adapun kegiatan penunjang atau yang tidak

berhubungan lansung dengan proses produksi

adalah kegiatan di luar kegiatan pokok usaha

(core business) suatu perusahaan. Kegiatan

tersebut misalnya: kegiatan penyediaan

makanan bagi pekerja/buruh (catering service)

yang diserahkan kepada perusahaan catering /

penyedia angkutan pekerja / buruh yang

diserahkan kepada perusahaan transportasi.

Perusahaan pemberi pekerjaan yang akan

menyerahkan sebagian pekerjaan kepada

perusahaan lain wajib membuat alur kegiatan

proses pekerjaan yang memuat kegiatan utama

191

dan penunjang serta melaporkanya kepada

instasi terkait yang bertanggung jawab di bidang

ketenagakerjaan kabupaten/kota setempat.31

Selain itu, perusahaan pemborong pekerjaan

harus berbadan hukum dan memiliki izin dari

instansi yang bertanggung jawab di bidang

ketenagakerjaan.

Syarat lain yang harus dipenuhi adalah sebagai

berikut:

a. Perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja

harus sekurang-kurangnya sama dengan

perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada

perusahaan pemberi pekerjaan atau sesuai

dengan peraturan perundangan yang berlaku.

b. Hubungan kerja dapat didasarkan atas

perjanjian kerja waktu tidak tertentu dan

perjanjian kerja waktu tertentu sesuai dengan

192

ketentuan pasal 59 Undang-Undang Nomor. 13

Tahun 2003.

c. Pasal 59 menyebutkan perjanjian kerja untuk

waktu tertentu hanya dapat dibuat untuk

pekerjaan tertentu yang menurut jenis dan sifat

atau kegiatan pekerjaanya yang akan selesai

dalam waktu tertentu, yaitu :

1. Pekerjaan yang sekali selesai atau yang

sementara sifatnya.

2. Pekerjaan yang diperkirakan penyelesaianya

dalam waktu yang tidak terlalu lama dan

paling lama 3 tahun.

3. Pekerjaan yang bersifat musiman.

4. Pekerjaan yang berhubungan dengan produk

baru, kegiatan baru, atau

Produk tambahan yang masih dalam percobaaan

atau penjajakan. Perusahaan penyedia buruh

atau pekerja harus memenuh syarat sebagai

193

berikut :

a) Adanya hubungan kerja antara pekerja

atau buruh dan perusahaan penyedia

jasa pekerja/buruh.

b) Perjanjian kerja yang berlaku dalam

hubungan kerja sebagaimana dimaksud

pada huruf a adalah perjanjian kerja

untuk waktu tertentu yang memenuhi

persyaratan sebagaimana dimaksud

dalam pasal 59 dan/atau perjanjia kerja

waktu tidak tentu yang dibuat secara

tertulis dan ditandatangani oleh kedua

belah pihak.

c) Perlindungan upah dan kesejahteraan,

syarat-syarat kerja, serta perselisihan

yang timbul menjadi tanggung jawab

perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh.

d) Perjanjian antara perusahaan pengguna

jasa pekerja/buruh dan perusahaan lain

194

yang bertindak sebagai perusahaan

penyedia jasa pekerja/buruh dibuat

secara tertulis dan wajib memuat pasal-

pasal sebagaimana dimaksud dalam

Undang-Undang No. 13 Tahun 2003

tentang ketanagakerjaan.

Selain itu, berdasarkan Peraturan Mentri

Tenaga Kerja dan Transmigrasi No.KEP-

101/MEN/VI/2004 tentang tata cara

perizinan perusahaan penyedia jasa

buruh atau pekerja disebutkan bahwa

apabila perusahaan penyedia jasa

memperoleh pekerjaan dari perusahaan

pemberi pekerjaan, kedua belah pihak

wajib membuat perjanjian tertulis yang

sekurang-kurangnya meliputi :

a) Jenis pekerjaan yang akan dilakukan oleh

pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa.

195

b) Penegasan bahwa dalam melaksanakan

pekerjaan sebagaimana yang dimaksud huruf

a hubungan kerja yang terjadi adalah antara

perusahaan penyedia jasa dengan

pekerja/buruh yang dipekerjakan perusahaan

penyedia jasa sehingga perlindungan, upah

dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta

perselisihan yang timbul menjadi tanggung

jawab perusahaan penyedia jasa pekerja atau

buruh.

c) Penegasan bahwa perusahaan penyedia jasa

pekerja/buruh bersedia menerima pekerja

/buruh dari perusahaan penyedia jasa/buruh

sebelumnya untuk jenis- jenis pekerjaan yang

terus menerus ada di perusahaan pemberi

kerja, dalam hal terjadi penggantian

perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh.

Di atas telah disebutkan bahwa

outsourcing salah satunya dilaksanakan melalui

196

pemborongan pekerjaan dan mengenai

pemborongan pekerjaan sebelumnya sudah

dikenal dalam KUHPerdata. Ketentuan

pemborongan pekerjaan dalam KUHPerdata

berbeda dengan yang diatur dalam Undang-

Undang Nomor. 13 Tahun 2003 tentang

Ketenagakerjaan.

Perbedaanya adalah pada pasal-pasal

yang diatur dalam KUHPerdata tidak dibatasi

pekerjaan-pekerjaan yang mana saja yang dapat

diborongkan/outsource dan untuk pekerjaan

yang sifatnya jangka pendek, sedangkan dalam

Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 dibatasi,

yakni hanya terhadap produk/bagian-bagian

yang tidak berhubungan lansung dengan bisnis

utama perusahaan.

197

E. Alasan - Alasan Melakukan Outsourcing.

Melalui studi para ahli manajemen yang

dilakukan sejak tahun 1991, termasuk survey

yang dilakukan terhadap lebih dari 1.200

perusahaan, Outsourcing Instituse

mengumpulkan sejumlah alasan mengapa

perusahaan-perusahaan melakukan outsourcing

terhadap aktifitas-aktifitasnya dan potensi

keuntungan apa saja yang diharapkan diperoleh

darinya.

a) Meningkatkan fokus perusahaan

Dengan melakukan outsourcing, perusahaan

dapat memusatkan diri pada masalah dan

strategi utama dan umum, sementara

pelaksanaan tugas sehari-hari yang kecil

diserahan pada pihak ketiga. Alasan ini

seringkali digunakan perusahaan-perusahaan

besar untuk mengadopsi strategi outsourcing.

198

Pekerjaan sehari-hari yang kecil-kecil seringkali

menghabiskan tenaga dan waktu para manejer

tengah yang seringkali bersifat counter

productive terhadap pencapaian tujuan utama

perusahaan. Dengan mengontrakan non core

business, para manajer perusahaan dapat lebih

mengkosentrasikan dari pada bisnis utama atau

core businessnya sehingga akan dapat

menghasilkan keunggulan koperatif yang lebih

besar dan mempercepat pengembangan

perusahaan serta lebih menjamin keberhasilan.

Dengan meningkatkan fokus pada bisnis

utamanya, perusahaan juga akan mampu lebih

meningkatkan lagi core competence atau

kompetisi utamanya.

b) Memanfaatkan kemampuan kelas dunia.

Secara alamiah, spesialisasi pekerjaan seperti

yang dimiliki dan dikembangkan oleh para

kontraktor (outsourcing provider) mengakibatkan

199

kontraktor tersebut memiliki keunggulan kelas

dunia dalam bidangnya. Tentu saja di sini

diasumsikan bahwa outsourcing diberikan

kepada kontraktor yang unggul di bidang

pekerjaan yang dikontrakan. Kontraktor ini

seringkali dalam mengembangkan

spesialisasinya, melakukan R&D, melakukan

investasi jangka panjang dalam bidang

mteknologi dan metedologi serta sumber daya

manusia sehingga betul - betul mahir di

bidangnya. Disamping itu, para kontraktor

seringkali mempunyai pengalaman yang cukup

banyak bekerja dengan para klienya dalam

memecahkan masalah - masalah yang mungkin

serupa atau hampir serupa. Pengalaman dan

investasi ini dapat diterjemahkan menjadi

keterampilan, proses yang unggul dan teknologi

baru.

200

c) Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari

reengineering. Outsourcing adalah produk samping

dan salah satu management tool lagi yang sangat

unggul, yaitu business process reengineering.

Reengineering adalah pemikiran kembali secara

fundamental mengenai proses bisnis, dengan

tujuan untuk melakukan perbaikan secara dramatis

tentang ukuran-ukuran keberhasilan yang sangat

kritis bagi perusahaan, yaitu biaya, mutu, jasa dan

kecepatan. Memperbaiki proses di perusahaan

sendiri untuk meniru standar perusahaan kelas

dunia memerlukan waktu yang sangat panjang dan

sukar. Makin banyak perusahaan yang mengatasi

hal ini dengan melakukan outsoucring agar

mendapatkan hasil lansung dan tanpa resiko.

Outsourcing menjadi salah satu cara dalam

reengineering untuk mendapatkan manfaat

“sekarang” dan bukan “besok pagi” dengan cara

menyerahkan tugas kepada pihak ketiga yang

201

sudah melakukan reengineering dan menjadi

unggul atas aktifitas-aktifitas tertentu.

d) Membagi resiko Apabila semua aktifitas

dilakukan oleh perusahaan sendiri, semua investasi

yang diperlukan untuk setiap aktifitas tersebut

harus dilakukan sendiri pula. Perlu diingat bahwa

semua bentuk investasi mengandung resiko

tertentu. Apabila semua investasi dilakukan sendiri

maka seluruh resiko juga ditanggung sendiri.

Apabila beberapa aktifitas perusahaan dikontrakan

kepada pihak ketiga maka resiko yang ditanggung

bersama pula. Dengan demikian, outsourcing

memungkinkan suatu pembagian resiko, yang akan

memperingan dan memperkecil resiko perusahaan.

Resiko tidak hanya menyangkut keuangan tetapi

juga kekakuan operasi. Dengan pembagian resiko,

perusahaan akan lebih dapat bergerak secara

fleksibel, dapat cepat berubah manakala

diperlukan. Pasar, kompetisi, peraturan pemerintah,

202

keadaaan keuangan dan teknologi sering berubah,

yang kadang-kadang berubah secara drastis.

e) Sumber daya sendiri dapat digunakan untuk

kebutuhan-kebutuhan lain setiap perusahaan tentu

mempunyai keterbatasan dalam pemilikan sumber

daya. Tantngan yang terus-menerus harus dihadapi

adalah bahwa sumber daya tersebut harus selalu

dimanfaatkan untuk memanfaatkan bidang-bidang

tertentu yang paling menguntungkan. Outsourcing

memungkinkan perusahaan untuk menggunakan

sumber daya yang dimiliki secara terbatas tersebut

untuk bidang-bidang kegiatan utama, yaitu hal yang

paling dibutuhkanya. Sumber daya perusahaan

termasuk permodalan, sumber daya manusia, dan

fasilitas. Dalam hal sumber daya manusia, tenaga

mereka yang selama ini difokuskan untuk

menangani hal-hal intern yang rutin dan kecil-kecil,

dapat dialihkan untuk mengani hal-hal ekstrim,

203

misalnya memfokuskan diri pada kebutuhan

konsumen.

f) Memungkinkan tersedianya dana capital.

Outsourcing juga bermanfaat untuk mengurangi

investasi danacapital pada kegiatan non core.

Sebagai ganti dari melakuka investasi di bidang

kegiatan tersebut, lebih baik mengontrakan sesuai

dengan kebutuhan yang dibiayai dengan dana

operasi, bukan dana investasi. Dengan demikian,

dana capital dapat digunakan pada aktifitas yang

lebih bersifat utama. Dalam banyak hal, dana

capital seringkali mahal, terbatas dan diperebutkan

antar perusahaan atau pun antar aktifitas. Oleh

karena itu, menjadi tugas pemimpin perusahaan

untuk memanfaatkan sebaik-baiknya. Kebutuhan-

kebutuhan seperti alat transport, alat-alat computer,

dan gedung perkantoran, seringkali lebih baik dan

lebih murah kalau disewa dan tidak dibeli, serta

dilakukan investasi sendiri.

204

g) Menciptakan Dana Segar.

Outsourcing, seringkali dapat dilakukan tidak hanya

mengontrakan aktifitas tertentu pada pihak ketiga,

tetapi juga disertai den-gan penyerahan /penjualan/

penyewaan aset yang digunakan untuk melakukan

aktifitas tertentu tersebut. Aset tersebut, misalkan

kendaraan, bengkel, peralatan angkur, dan angkat.

Dengan demikian akan mengalir dana segar ke

dalam perusahaan. Dana ini akan menambah

likuiditas perusahaan dan dapat dipergunakan

untuk maksud-maksud lain yang lebih bermanfaat.

Para mitra outsource akan mau membeli aset ini

apabila mendapatkan harga yang menarik dan

mendapatkan kemungkinan kesempatan untuk

memanfaatkan secara ekonomis, misalnya

digunakan juga untuk memberikan layanan kepada

pihak lain, dalam hal masih ada kapasitas lebih.

h) Mengurangi dan Mengendalikan Biaya Operasi

205

Salah satu keuntungan yang sangat taktis dari

outsourcing adalah memungkinkan untuk

mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.

Pengurangan biaya ini dapat dan dimungkinkan

diperoleh dari mitra outsource melalui berbagai

hal, misalnya spesialisasi, struktur pembiayaan

yang lebih rendah, ekonomi skala besar

(economics of scale). Pengurangan ini tidak

mungkin dapat diperoleh apabila aktifitas yang

bersangkutan dilakukan sendiri karena tidak

mempunyai kemudahan seperti yang dimiliki oleh

mitra outsourse diatas. Apabila perusahaan

mencoba untuk mendapatkan keuntungan dan

kemudahan tersebut, mungkin diperlukan

investasi tertentu, R&D tertentu, retraining dan

mengembangkan oconomics of scale yang

mungkin tidak dapat dilakukan atau biayanya

justru lebih besar lagi.

206

i) Memperoleh Sumber Daya Yang Tidak Dimiliki

Sendiri. Perusahaan perlu melakukan outsourcing

untuk suatu aktifitas tertentu karena perusahaan

tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk

melakukan aktifitas tersebut secara baik dan

memadai. Misalnya dalam aktifitas logistic,

untuk memperoleh biaya logistic yang optimal

diperlukan suatu model analitis yang canggih.

Banyak perusahaan tidak mempuyai ahli yang

cukup dan cakap untuk mengembangkan model-

model ini. Oleh karena itu, jalan satu-satunya

adalah melakukan outsourcing. Lagi pula model

tersebut memerlukan sistem informasi yang

canggih, untuk mendukung informasi real time

antar pabrik, perusahaan sendiri, rekanan,

pengangkut, gudang. Melalui outsourcing, hal-hal

semacam itu dengan cepat dan seringkali lebih

dengan lebih murah dapat diperoleh, dari pada

mencoba mengembangkan mulai dari nol.

207

j) Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan

atau dikelola. Outsourcing dapat juga digunakan

untuk mengatasi pengelolaan hal atau mengawasi

fungsi yang sulit dikendalikan. Fungsi yang sulit

dikelola dn dikendalikan ini, misalnya birokrasi

ekstern yang sangat berbelit yang harus ditaati oleh

perusahaan yang dimiliki negara dalam

menjalankan fungsi pembelian barang dan jasa,

yang sulit ditembus dengan cara-cara biasa. Hal ini

mungkin dapat dipecahkan dengan mengontrakan

saja seluruh pekerjaan tersebut pada pihak ketiga

yang berbentuk swasta, yang tidak terikat pada

birokrasi tertentu.

208

Daftar Pustaka

Annisa Mardiana, “Sistem Outsourcing di

Indonesia”, artikel diakses pada 27 Januari

2014darihttp://annisamardiana.wordpress.com./201

2/10/27sistem-outsourcing-di-Indonesia..

Gede Arya Wiryana, “Masa Depan Outsourcing

di Indonesia”, artikel diakses pada 27

Januari 2014 dari

http://puzzleminds.com/masa-depan-

outsourcing-di -Indonesia.

Lalu Husni, Pengantar Hokum Ketenagakerjaan

Indonesia Edisi Revisi (Jakarta :

RajawaliPers, 2010),

Richardus Eko Indrajit dan Richardus

Djokopranoto, Strategi Manajemen

Pembelian dan Supply Chain, (Jakarta:PT

Grasindo, 2005).

209

Richardus Eko Indrajit dan Richardus

Djokopranoto, Proses Bisnis Outsourcing,

(Jakarta:PT

Grasindo2004)

H.P. Rajagukguk, Peran Serta Pekerja dalam

Pengelolaan Perusahaan (Co-

determination),

Jakarta:Yayasan Obor Indonesia, 2002),

Cet. ke-1

Johan Wahyudi, “Keuntungan dan Kelemahan

Outsourcing IT/SI”, artikel diakses pada

06 Maret 2014 dari

http://johan.blogstudent.mb.ipb.ac.id.com/

2010/08/03/keuntungan-dan-kelemaha-

itsi.

210

John M. Echols dan Hassan Shadily, Kamus

Inggris Indonesia (Jakarta:PT Gramedia, 1997),

Maimun, Hukum Ketenagakerjaan Suatu

Pengantar, (Jakarta:PT Pradnya

Paramita, 2007),

211

RIWAYAT PENULIS

Dr. SRI SUNDARI, SE., M.M

Riwayat Pendidikan umum :

(1) Diploma Tiga Fakultas Teknik Informatika

Komputer Lulus Tahun 1989, (2) Strata Satu

Fakultas Ekonomi Tahun 2004, (3) Magister

Manajemen Sumber Daya Manusia Program

Pascasarjana Tahun 2006, (4) Pada Tahun 2015 telah

212

selesai Studi Program Doktor Program Pascasarjana

Universitas Negeri Jakarta,

Riwayat Pendidikan Militer : Mendapatkan tanda

jasa Satya Lencana 8 tahun, 16 tahun, 24 Tahun

dan sampai saat ini berpangkat Kolonel.

Riwayat Pekerjaan: (1) Markas Besar Angkatan

Darat (Mabesad Suad) Jakarta tahun 1991 s.d.

1999, (2) Badan Pembekalan Mabes TNI (Babek

TNI) tahun 1999 s.d. 2008, (3) Direktorat Jenderal

Strategi Pertahanan Kemhan tahun 2008 s.d. 2014,

(4) Direktorat Perencanaan Pertahanan Kemhan

Tahun 2014, dan (5) Universitas Pertahanan Tahun

2016 sampai sekarang.

Produk Buku yang telah di buat : (1) Evaluasi

Implementasi Kebijakan Kinerja Analis Madya

Pada Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan

Kementerian Pertahanan RI; (2) kerjasama sipil

militer; (3) Profesionalisme Kinerja Personel

213

Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan

Kementrian Pertahanan dalam mendukung

kesadaran Bela Negara ; (4) Mengapa NKRI harga

mati, buku mengajar Ekonomi Pertahanan jilid 1.