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CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

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CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En este segmento se presentan investigaciones recientes relacionadas

con el liderazgo en las organizaciones, las cuales son de gran ayuda para

conocer estudios anteriores acerca del mismo, permitiendo fundamentarlo

teóricamente.

En primer lugar, se presenta un trabajo de grado presentado por

Castellano, Chourio Castillo, y Galvis (2010), titulado “Análisis del liderazgo

en la empresa Inversiones Mi Chinita, C.A”, bajo el sustento teórico de

Chiavenato (2002), Daft (2006), Robbins (2007), Madrigal (2005) y Caroselli

(2002).

Se catalogó por su propósito como descriptivo, de campo bajo un diseño

no experimental transeccional; la población estuvo constituida por setenta y

tres (73) sujetos, utilizándose como técnica para la recolección de datos la

observación mediante la encuesta, por medio de dos (2) cuestionarios; uno

dirigido a los supervisores, conformado por ochenta (80) preguntas cerradas

con alternativas de respuestas tipo escala y, otro dirigido a los empleados

con las mismas características.

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La validez del instrumento fue obtenida mediante un proceso de validación

de contenido, el cual consistió en la evaluación por parte de expertos del

Comité Académico de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,

considerándolo valido y con una confiabilidad medida a través de Alpha

Cronbrach de 0.957.

Una vez aplicados los instrumentos se llevaron los datos a una matriz de

doble entrada con el manejo de tablas de frecuencias absolutas y relativas

bajo análisis estadístico descriptivo, obteniendo como resultado que el

liderazgo de la empresa "Inversiones Mi Chinita C.A." es dinámico, con

deseos de dirigir y utilizando las habilidades intelectuales, conceptuales,

técnicas, interpersonales y sociales.

Asimismo con un estilo del mismo centrado en el trabajo, transformacional

y estructurador, permitiendo a la organización conocer las debilidades y

fortalezas que posee su personal supervisorio, facilitando a través de este

estudio la obtención de mejores condiciones a fin de que los mismos puedan

ejecutar sus labores con mayor asertividad, eficacia y eficiencia, así como

también lograr el alcance de los objetivos que tiene propuestos la

organización.

De igual manera, se presenta una investigación realizada por Chacín,

Estrada y García (2010), la cual fue titulada “Análisis del liderazgo en la

gerencia de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad del Zulia

(LUZ), Maracaibo”, sustentándose en las teorías de Robbins (2002), Madrigal

(2005), Lussier y Achua (2002), entre otros. Este estudio se clasificó como

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descriptivo, de campo con un diseño no experimental, transeccional; la

población estudiada estuvo constituida por veinticuatro (24) sujetos,

tipificándose como finita y accesible. Se utilizó la observación mediante

encuesta, para lo cual se empleó como instrumento un cuestionario

conformado por cien (100) preguntas con una escala de respuesta de 5

alternativas.

El mismo fue considerado válido en su contenido por los miembros del

Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, quienes revisaron la pertinencia de

los ítems con los objetivos, variables, dimensiones e indicadores. La

confiabilidad obtenida fue de 0.91 utilizando el método de Alpha Cronbrach.

Para el análisis de datos, el tratamiento estadístico utilizado fue de tipo

descriptivo, específicamente la elaboración de tablas frecuencias absolutas y

porcentajes.

Los resultados obtenidos señalaron que según los empleados de la

Dirección de Recursos Humanos de La Universidad del Zulia (LUZ), los

gerentes no cumplen con las principales funciones del líder, tales como

planificar, controlar y dirigir; así como reconocer los logros de los

trabajadores y fomentar el desarrollo de sus habilidades. Debido a estos

resultados se recomienda a esta Dirección poner en práctica las funciones

del líder para cumplir de manera óptima con los objetivos propuestos por la

misma.

Por otra parte, se presenta el estudio realizado por González, Pérez y

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Suarez (2010), el cual tuvo como título “Análisis del liderazgo en la empresa

Veneuropa C.A.”, sustentándose en los planteamientos de Madrigal (2004),

Lussier y Achua (2004), Daft (2006), Hughes (2007), entre otros. La misma

se catalogo descriptiva de campo, con un diseño no experimental

transeccional, abordándose una población de diez (10) personas: dos (2)

líderes y ocho (8) seguidores.

Para la recolección de los datos de la investigación se utilizó la técnica de

observación por encuesta, elaborándose dos (2) instrumentos: uno dirigido a

los líderes, conformado por 75 preguntas y el otro a los seguidores con igual

número de ítems con alternativas de respuestas tipo escala: siempre, casi

siempre y nunca. La validez de contenido se estableció a través del juicio de

expertos del Comité Académico de Investigación de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad Rafael Belloso Chacín, con una

confiabilidad fue de 0.965 obtenida a través del coeficiente de Alpha

Cronbrach.

El análisis de los datos fue de tipo descriptivo, obteniendo como

resultados la variabilidad existente en el liderazgo de la empresa Veneuropa

C.A, ya que los lideres actúan de diferente manera según la situación en que

se encuentran, bien sea en ambientes de incertidumbre o en aquellas que

requieran la atención de las quejas de sus subordinados, tratando siempre de

mantener una buena posición ante su grupo de trabajo y demostrar que son

aptos para desempeñarse en todas las actividades. Asimismo se observó

que los líderes se valen de la comunicación y la motivación hacia sus

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empleados para mantener un ambiente de trabajo más ameno y enfocado al

logro de los objetivos.

Por su parte, Linares, Perozo y Puche (2010) llevan a cabo un estudio

titulado “Análisis del liderazgo en la Policlínica Maracaibo”. Los autores que

sustentan el mismo fueron Chiavenato (2001), Robbins (2002) y Gibson

(2006). La investigación metodológicamente fue clasificada como descriptiva

y de campo, con un diseño no experimental, transeccional; la población

estuvo conformada por ochenta y siete (87) sujetos. La técnica utilizada para

la recolección de los datos fue la encuesta por medio de un cuestionario con

ochenta y cuatro (84) preguntas dicotómicas validadas en su contenido por el

Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la

Universidad Rafael Belloso Chacín y con una confiabilidad de 0.94 utilizando

el método de Alpha Cronbrach.

Como técnica de análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva; los

resultados de la investigación permitieron conocer que la Policlínica

Maracaibo presenta una serie de debilidades en relación a la iniciativa propia

de los lideres para mejorar las actividades ejecutadas, así como también

desconocen mucha información acerca de la empresa, lo cual perjudica el

desempeño de sus funciones, y esto trae como consecuencia la falta de

identidad hacia la misma.

En relación a los resultados se presentaron algunas recomendaciones.

Los líderes deben tener iniciativa propia hacia el esfuerzo constante por

mejorar en cada una de las actividades ejecutadas dentro de la Policlínica

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Maracaibo, inspirar confianza en sí mismos, para superar obstáculos dentro

de la empresa, permitiéndole lograr los objetivos organizacionales, además

de poseer un grado elevado de conocimientos acerca de la misma para ser

líderes efectivos y lograr el éxito

Por último y siguiendo el mismo orden de ideas, se presenta el estudio

realizado por Rodríguez, Sarcos y Torres (2010), titulado “Análisis del

liderazgo en la Unidad Educativa "Francisco José Delgado", el cual se

encuentra sustentado teóricamente por los autores Robbins (2004), Lussier

y Achua (2002), Davis y Newstrom (2002), Goleman, Boyatzis y McKee

(2002), entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva, de campo,

siguiendo un diseño no experimental, transeccional, cuya población se

clasificó como finita y accesible, la cual estuvo conformada por un total de

dieciséis (16) sujetos.

La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta a

través de dos (2) instrumentos tipo cuestionario, conformado por ciento

treinta (130) ítems cada uno con varias alternativas de repuestas. Los

mismos fueron validados por el Comité Académico de la Facultad de

Ciencias Administrativas, quienes emitieron un juicio determinando su validez

y encontrándose una confiabilidad de 0.93 utilizando el método de Alpha

Cronbrach. El análisis estadístico fue de tipo descriptivo, basado en

frecuencias absolutas y porcentajes, arrojando así como principales

resultados que los líderes poseen habilidades físicas para efectuar las tareas

requeridas, capacidad física para soportar el ritmo de trabajo.

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Asimismo, poseen la capacidad intelectual para organizar y desarrollar las

actividades de la institución de forma eficiente, aplicando estrategias

destinadas a resolver los problemas y considerando la experiencia para

desarrollar soluciones. De igual manera, poseen habilidades basadas en

algún modelo de actuación; son capaces de razonar en circunstancias

existentes en el contexto institucional que les permiten tomar decisiones para

prever situaciones conflictivas.

En consideración a las conclusiones obtenidas se recomienda a la Unidad

Educativa Francisco José Delgado, formular planes de apoyo y capacitación

continua, que permitan afianzar a los líderes en la institución, mediante una

unificación de esfuerzos con el personal, de manera que se vigorice el

trabajo emprendido, mediante la asignación de responsabilidades a todos y

cada uno de los miembros, comprometidos con la importancia de la misión y

visión de la organización.

Para la presente investigación, la revisión de los antecedentes antes

citados brindan gran ayuda para la compresión y manejo de la variable en

estudio, ya que establecen las pautas a seguir a los investigadores en los

puntos más relevantes de la misma, en tanto que aporta información sobre

los estilos, habilidades del liderazgo, así como de los rasgos de los lideres

efectivos, elementos que son de alta importancia para el atributo a estudiar.

Asimismo, estas investigaciones contribuyeron al fortalecimiento de las

bases teóricas, por cuanto permitieron identificar y precisar conceptos de

diferentes autores y enfoques desarrollados acerca del liderazgo, lo cual se

20

refleja en el planteamiento de los objetivos del estudio y la operacionalización

de la variable.

Por otra parte, facilitó las orientaciones metodológicas para la realización

de la investigación, es decir, los pasos que se necesitan seguir para poder

desarrollar un completo estudio científico, tales como el instrumento a

utilizar, la técnica de recolección de datos, además del tipo y diseño de

investigación.

2. BASES TEÓRICAS

En este segmento se presentan las bases teóricas, las cuales establecen

el contenido necesario para el desarrollo de esta investigación, a

continuación las más relevantes para este estudio.

2.1. LIDERAZGO DEFINICIÓN

El liderazgo es un tema que ha sido objeto de investigación a través de la

historia para desarrollar distintas teorías y estilos del mismo. A continuación se

detallan definiciones de distintos autores que permiten profundizar su análisis.

Robbins y Coulter (2007, p. 422) definen liderazgo como el proceso que

consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivos.

Por su parte, Davis y Newstrom (2003, p. 193) lo señalan como el proceso de

influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de

objetivos. Mientras que para Chiavenato (2002, p. 562) es una influencia

interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través de procesos

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de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos

específicos.

En este orden de ideas, Bouditch (citado en Soto, 2001, p. 171) hace

referencia al concepto de liderazgo como el esfuerzo que se efectúa para

influir en el comportamiento de los otros para ordenar que se alcancen los

objetivos organizacionales, individuales o personales.

De las definiciones anteriores se puede afirmar que los autores coinciden

en que el liderazgo es el proceso de influir en otros para la realización de

alguna actividad o tarea específica para el logro de los objetivos de una

organización.

Tomando en consideración lo anterior y para efectos de la investigación

se fija posición con el concepto referido por Robbins y Coulter (2007), ya que

este planteamiento es el más estructurado y completo; porque en las

empresas se requiere alcanzar el desarrollo eficaz y eficiente de los objetivos

a través del recurso humano, mediante la orientación adecuada de los

gerentes y directivos, lo cual redunda en las metas de la organización

2.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Rodríguez (2006, p. 255) señala que actualmente las organizaciones o

empresas modernas demandan gerentes con capacidad de liderazgo;

individuos que sean capaces de motivar a sus subordinados o colaboradores

y atraerlos hasta unirse a ellos en la ejecución de un proyecto. Por lo tanto

deben ser personas intuitivas, creativas o asertivas en la toma de decisiones

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y solventar los problemas administrativos propios del cargo que ejercen. De

allí que el liderazgo hoy día, es requerido como una habilidad administrativa

fundamental en cualquier institución, lo cual contribuye a que el personal que

esté bajo sus órdenes identifique los objetivos organizacionales y después de

motivarlos los asista en el cumplimiento de los mismos.

Así, y de acuerdo con Rodríguez (2006, p. 258) la importancia del

liderazgo consiste en un acto por excelencia que identifica, desarrolla,

canaliza y enriquece el potencial ya presente en una organización y sus

miembros. Asimismo, es el factor humano el que hace que un grupo se

conjunte y se motive hacia el logro de los objetivos de la empresa. Por su

parte, Soto (2001, p. 172) considera que el liderazgo potencia la fuerza

laboral, con atractivas visiones de futuro; guían a las empresas en momentos

difíciles, creando y desarrollando culturas empresariales de apoyo que

incrementan el valor de las acciones.

Por ello, el liderazgo se ha convertido en una de las habilidades

administrativas más requeridas. Liderar personas no es tarea fácil, requiere

de unas condiciones personales precisas y de unos hábitos que se adquieren

con la práctica, la capacitación y el desarrollo gerencial con la finalidad de

influir en otros para el alcance de los objetivos de una organización.

2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO

De acuerdo con Rodríguez (2006, p. 263) el estilo de liderazgo se trata del

patrón típico de conducta que observa un líder con el propósito de influir

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sobre el personal para que se alcancen los objetivos organizacionales, por lo

cual se han desarrollado diversos enfoques para describirlos, implicando

éstos la magnitud de la autoridad y control que el gerente le transfiere al

grupo, desde los tradicionales hasta los nuevos enfoques; los mismos se

desarrollan a continuación.

2.3.1. LIDERAZGO AUTORITARIO

Chiavenato (2002, p. 568) refiere que en este estilo el líder centraliza

totalmente la autoridad y las decisiones; los subordinados no tienen ninguna

libertad para elegir. Según el autor los grupos sometidos a este tipo de

liderazgo presentan un mayor volumen de trabajo producido y evidentes

señales de tensión, frustración y agresividad. Al respecto Robbins y Coulter

(2007, p. 424) definen al liderazgo autocrático como aquel que tiende a

centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones

unilaterales y limitar la participación de los empleados.

Asimismo, Rodríguez (2006, p. 265) lo considera como la visión tradicional

del director o líder que concentra toda la autoridad en un único centro de

direcciones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrático,

donde las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más

preguntas. Así, todas las decisiones se tienen unilateralmente y nada se

discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel.

Por su parte Madrigal (2005, p. 80) expresa que el líder autoritario es un

visionario que motiva a la gente haciéndole comprender la manera en que su

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trabajo se inserta en una visión más amplia de la empresa. La gente que

trabaja para esta clase de líder entiende que lo que hace importa y por qué.

De acuerdo a este autor, los líderes autoritarios maximizan el compromiso

con los logros y la estrategia de la compañía. Por su impacto positivo, el

estilo autoritario funciona bien en casi toda situación de negocios, pero es

particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva, pues el líder

establece de nuevo los cursos de acción y vende a su gente una visión a

largo plazo renovada.

No obstante, y a pesar de lo poderoso que resulta, este estilo no es

adecuado para toda situación. Su uso falla, por ejemplo, cuando el líder está

trabajando con un grupo de expertos o personas que tienen más experiencia

que él: ellos lo pueden calificar como pomposo y fuera de lugar. Si al tratar

de ser autoritario el líder se torna arrogante, puede socavar el espíritu

igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias,

los líderes a menudo tendrán más aciertos que errores desenvolviéndose con

este estilo. Sin embargo, este no garantiza un éxito total, pero si permite

tenerlo a largo plazo.

Tomando en cuenta lo anteriormente planteado, este estilo a pesar de ser

uno de los más criticados, es un enfoque efectivo en algunas situaciones,

especialmente cuando la empresa presenta serios problemas en establecer

una clara visión de futuro. En estos casos, este maximiza el compromiso de

los seguidores para con la empresa, brindándoles cursos de acción al

ofrecerles una visión a largo plazo renovada. Sin embargo, es necesario

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encontrar la mejor manera de aplicar y desarrollar este estilo de mando,

logrando que sea fluido y sin presiones o abusos de autoridad, ya que de lo

contario puede generar tensión, frustración y agresividad en los

subordinados.

Así y de acuerdo a las distintas definiciones recabadas, se considera que

Chiavenato (2002) y Rodríguez (2006) coinciden al señalar este estilo de

liderazgo como aquel que centraliza totalmente la autoridad y decisiones; no

obstante Madrigal (2005) expresa una visión distinta, señalando que a pesar

de ser uno de los más criticados es el más efectivo en algunas situaciones ya

que motiva a las personas, y maximiza el compromiso con los logros y la

estrategia de la compañía. Para efectos de esta investigación se asume

posición con lo planteado por Rodríguez (2006) ya que es el autor que

enumera una mayor cantidad de características resaltantes sobre este estilo.

2.3.2. LIDERAZGO PATERNAL

Rodríguez (2006, p. 269) considera este estilo de liderazgo en la que el

director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se pueden usar

sanciones con los empleados, tienden a evitarse y, el director guía a los

trabajadores con enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este

estilo funciona muy bien, destacando que la motivación de los empleados es

buena. Sin embargo aclara que como en cualquier grupo, pueden darse abusos,

pero en general, los empleados serán leales a sus jefes y verán con malos ojos

a aquel que pretenda quebrantar las reglas establecidas.

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Asimismo, Rodríguez (2006, p. 291) refiere que este estilo representa la

extensión de la familia en la actividad empresarial, ya que las estructuras y

relaciones típicas de una familia se trasladan y perpetuán en las

organizaciones. Ésta sustituye parcialmente al núcleo familiar, pues la

dinámica en este tipo de organizaciones se basa comúnmente en relaciones

de dependencia-pertenencia, de protección-dependencia e imposición-

obediencia, todas ellas muy afines a una cultura familiar.

No obstante, destaca que este tipo de relaciones pueden resultar muy

dañinas a la organización, al igual que sucede en la relación padre-hijo. Este

paternalismo, según estudios recientes, origina una responsabilidad

recíproca, en la que el líder protege y guía a sus empleados a cambio e

lealtad y obediencia.

Dentro de este mismo marco de ideas, Rodríguez (2006, p. 291) expresa

que es importante señalar que del mismo surge una variante, la cual se le

conoce como paternalismo autoritario, el cual tiende a convertirse en una

autocracia benevolente; en la cual existe una preocupación por el bienestar

de la gente, demostrada por acciones y prácticas para satisfacer

necesidades básicas de protección, seguridad y reconocimiento de los

empleados, pero su preocupación real es obtener resultados en la

producción, por lo cual se intenta lograrlo, manteniendo un aparente

ambiente de cordialidad, evitando conflictos y confrontaciones. Este estilo es,

como se puede analizar, notoriamente manipulador.

Es de hacer notar, que este tipo de dirección, es prácticamente imposible

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de aplicar en las grandes empresas, ya que la existencia de numerosos

mandos lo impide o hace muy difícil el contacto personal entre la mayoría de

los trabajadores y el director.

Según lo anteriormente citado, puede inferirse que este estilo se asemeja

a las relaciones familiares, específicamente la del padre hacia los hijos, ya

que se trata de un estilo sobreprotector, ya que el líder hace todo lo posible

por mantener una relación de dependencia, protección e imposición sobre los

subordinados, que conlleva que los empleados sientan que deben

obedecerlo tal cual como si se tratase de su padre.

También es importante indicar que de este estilo paternal, emana otro

denominado paternalismo autoritario, el cual conduce a una autocracia

benevolente, es decir, el líder se comporta como una persona comprensiva y

tolerante, pero a su vez controla, tratando de mantener un ambiente de

aparente cordialidad, lo cual evita conflictos entre los empleados.

2.3.3. LIDERAZGO INDIFERENTE

De acuerdo con Chiavenato (2002, p. 568) este estilo permite total libertad

para la toma decisiones individuales o grupales, participando el líder en ella solo

cuando el grupo lo solicita. Los grupos sometidos a este liderazgo no se

desempeñan bien en cuanto a la cantidad ni a la calidad del trabajo. Por su

parte, Robbins y Coulter (2007, p. 424) lo definen como liberal o laissez – faire,

en el cual se da generalmente al grupo la libertad total para tomar decisiones y

terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.

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En el mismo marco de ideas, Rodríg uez (2006, p. 269) lo denomina

dirección indiferente, donde el director es un individuo que no tiene

responsabilidad alguna. Es un jefe que no quiere serlo; cada vez que puede

escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque, lo

que le permite al desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar más

tiempo a las relaciones personales. Así, de acuerdo al autor antes

mencionado, presenta fuertes señales de individualismo, disuasión del grupo,

insatisfacción, agresividad y poco respeto hacia el líder.

De igual manera, para Madrigal (2005, p. 41) este estilo permite una

libertad completa de decisión al grupo o individuo, con una mínima

participación del líder; este proporciona los métodos y la información solo

cuando se le pide; fuera de esto, no participa en la realización del trabajo.

Sus comentarios espontáneos a las actividades de los miembros son poco

frecuentes a menos que se le pida, no intentando valorar o regular el curso

de los acontecimientos.

Debido a todo lo anteriormente planteado puede referirse al liderazgo

indiferente como un estilo, donde existe plena libertad, lo cual puede traer

como consecuencia el surgimiento de otro líder o la confusión del grupo

sobre los objetivos a realizar. Así como el descontento con un líder que no

dirige, provocando que los subordinados ignoren las pocas sugerencias o

comentarios de este y también demuestren poco interés en las tareas a

realizar y la tendencia a desviar la atención hacia otros temas.

Dentro de este mismo contexto, este estilo es muy libre al momento de

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indicar a los miembros de una organización la forma de hacer sus tareas,

cumplir sus responsabilidades y tomar decisiones. Ellos tenderán a hacer lo

que consideren pertinente, en donde el líder no se preocupa por participar ni

por saber que ocurre dentro de la organización.

De las diversas conceptualizaciones, los autores antes citados coinciden

que el estilo de liderazgo indiferente, permite total libertad para la toma de

decisiones individuales y grupales, así como decidir la manera más

adecuada de realizar y terminar el trabajo, con una mínima participación del

líder, señalándolo como una persona, que da libertad pero sin perder o dejar

de asumir la responsabilidad de todo, sin embargo esta idea no la comparte

Rodríguez (2006), ya que expresa que éste no tiene responsabilidad alguna;

es un líder que no quiere serlo y cada vez que puede lanza la

responsabilidad al primero que se le acerque, lo que le permite

desentenderse de muchos asuntos importantes.

En referencia a todo lo planteado, para efectos de esta investigación se

asume posición con lo expresado por Rodríguez (2006), ya que es el autor

que profundiza y analiza mejor este estilo de liderazgo tomando en cuenta

aspectos importantes al momento de describirlo.

2.3.4. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

Según Chiavenato (2002, p. 568) en el estilo democrático se estimula la

participación de las personas y se muestra preocupación igualmente por el

trabajo y por el grupo. El líder actúa como facilitador para orientar el grupo,

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ayudándolo en la definición de los problemas y las soluciones, coordinando

actividades y sugiriendo ideas. Los grupos sometidos a este liderazgo

democrático presentan buena cantidad de trabajo y calidad, acompañado de

un clima de satisfacción, integración grupal, responsabilidad y compromiso

de las personas.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2007, p. 424), el estilo democrático

tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, se delega la

autoridad, fomentándose la participación, al decidir los métodos de trabajo y

objetivos y a usar la retroalimentación como una oportunidad para capacitar

a los empleados.

Dentro del mismo contexto, Rodríguez (2006, p. 270) concibe que el

liderazgo democrático es el estilo más cercano a la dirección paternal que

puede llegar a tener una gran organización. Los directores comparten la toma

de decisiones con sus subordinados, siempre que sea posible, sin perder por

ellos la autoridad y responsabilidad final. Muchas decisiones se toman

después de intercambiar impresiones y, cuando no es posible, los directores

se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión a aquellos que

hubiesen sido consultados en condiciones normales.

Por otra parte, según Madrigal (2005, p. 81) en el liderazgo democrático al

tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la gente, el líder genera

confianza, respeto y compromiso cuando deja que los propios trabajadores

opinen acerca de las decisiones que afecten los logros y el modo en que

realizan su trabajo, promueve la responsabilidad y flexibilidad. Asimismo al

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escuchar las preocupaciones de sus empleados, el líder democrático

aprende como mantener alta moral en el grupo, debido a que los mismos

participan en la determinación de los estándares de evaluación del éxito, de

esta forma la gente que opera en sistemas democráticos tiende a ser muy

realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.

Sin embargo, este estilo no es tan alto como el de otros estilos. Una de

sus consecuencias más exasperantes pueden ser los encuentros

interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y, el

único resultado visible es la programación de más encuentros. Algunos

líderes democráticos utilizan este estilo para postergar las decisiones

cruciales, con la esperanza de que de tanto hablar de las cosas, aparecerá

eventualmente una solución oculta. En realidad, la gente termina sintiéndose

confundida y sin líder. Esta clase de enfoque puede incluso despertar

conflictos dentro del grupo.

De esta forma, es ideal cuando un líder esta inseguro acerca de la mejor

dirección a seguir y sí necesita nuevas ideas y de la guía de empleados

hábiles. Incluso si este tiene bien definida la visión, el estilo democrático

funciona bien para obtener ideas frescas que ayuden a ejecutar esa visión. No

obstante, tiene poco sentido cuando los empleados no son competentes o no

están lo suficientemente informados para ofrecer consejo. Por esto, se hace

necesario destacar que la búsqueda de consenso es un camino equivocado

en tiempos de crisis, por lo cual hay que saber cómo y cuándo delegar.

Al comparar la información recabada, se tiene que tanto Chiavenato

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(2002) como Robbins y Coulter (2007) Rodríguez (2006) y Madrigal (2005)

coinciden al señalar que el estilo de liderazgo democrático es un estilo que

estimula la participación de las persona en la toma de decisiones, delega

autoridad y muestra preocupación igualmente por el individuo como por el

grupo, utilizando la retroalimentación como una oportunidad para capacitar y

que por lo general al practicarlo se tiende a ser muy realista sobre lo que

puede o no puede cumplirse dentro de la organización.

Dentro del marco de lo anteriormente señalado se asume posición con lo

expresado por Rodríguez (2006) debido a que es el autor que mejor describe

este estilo, explicándolo más detalladamente para la mejor comprensión de

todas sus características.

2.3.5. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL

Según Robbins y Coulter (2007, p. 433) los lideres transaccionales, son

aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de los

objetivos establecidos, aclarando las necesidades de roles y tareas. No

obstante, para este autor existe otro tipo de líder que inspira a sus

seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización,

y que es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario en sus

seguidores. Estos son los lideres transformacionales.

En este sentido, ellos ponen atención en los intereses y necesidades de

sus seguidores individuales; cambian la conciencia de los mismos en cuanto

a los problemas, ayudándolos a ver los viejos problemas de manera

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diferente, en donde son capaces de estimular, despertar e inspirar a sus

seguidores para que realicen un esfuerzo adicional con el fin de lograr las

metas del grupo. De igual manera, los autores antes mencionados, definen al

liderazgo transformacional como aquel que proporciona atención

individualizada, estimulación intelectual y que posee carisma.

Por ello, para los autores, el liderazgo transformacional y el transaccional

no deben ser vistos como enfoques opuestos para lograr que el trabajo se

lleve a cabo. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo

transaccional. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y

desempeño de parte de los empleados que van más allá de los que ocurriría

con un enfoque tradicional por sí solo. Más aun, el liderazgo transformacional

es más que carisma, ya que el líder transformacional intenta inspirar en sus

seguidores la habilidad para cuestionar no solo los puntos de vista

establecidos, sino los puntos de vista que sostienen al líder.

Al respecto Soto (2001, p. 187) considera que un líder trasformador

empieza por crear una visión de lo que debería ser el ideal de la

organización, departamento o grupo de trabajo. Ésta guía al administrador

en la búsqueda del mejor camino para lograr los resultados deseados, como

la calidad, el desempeño y la productividad. Este comportamiento se

complementa con el liderazgo transaccional, porque dirige su enfoque hacia

el cumplimiento de las reglas existentes de la organización.

Así, el autor coincide con Robbins y Coulter (2007, p. 433) al definir el

liderazgo transformacional como aquel que proporciona una consideración

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individualizada y estimulo intelectual y tiene carisma. Por otro lado, en el

liderazgo transaccional se guía o motiva a los seguidores en la dirección de

metas establecidas mediante la clasificación de los requerimientos de

papeles o tareas.

De acuerdo a todo lo anteriormente planteado, estos estilos no deben

verse como enfoques opuestos para el logro de las metas establecidas, ya

que estos se complementan en la forma de que ambos buscan estimular o

inspirar a los seguidores para que realicen un esfuerzo adicional y de esta

forma alcanzar los objetivos del grupo, logrando desarrollar en estos la

habilidad de pensar de manera crítica, cuestionando no sólo los puntos de

vista establecidos sino los puntos de vista que sostienen al líder,

manteniendo todos estos procesos dentro del marco de normas o reglas

existentes en la organización.

Tomando en cuenta lo planteado, se asume posición con Robbins y

Coulter (2007) quienes describen al liderazgo transformacional transaccional

como estilos que se complementan, ya que mientas el transformacional

proporciona consideración individualizada, estimulo intelectual y tiene

carisma. El liderazgo transaccional guía o motiva a los seguidores en la

dirección de metas establecidas mediante la clasificación de los

requerimientos de papeles o tareas. Por ello, no deben verse como enfoques

opuestos para el logro de las metas establecidas, ya que estos buscan

estimular o inspirar a los seguidores para que realicen esfuerzos adicionales

al alcanzar los objetivos.

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2.3.6. LIDERAZGO CARISMÁTICO VISIONARIO

Según Robbins y Coulter (2007, p. 433) el liderazgo carismático y/o

visionario se caracteriza por un líder entusiasta, con confianza en sí mismo,

cuya personalidad influye en las personas para que se comporten de

determinada manera y, con habilidad para crear y expresar una visión

realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual.

En este orden de ideas, los autores han intentado identificar las

características personales de un líder carismático. El análisis más completo

identifico cinco (5) de estas características que distinguen a los líderes

carismáticos de los no carismáticos, siendo estas: tener una visión; ser capaces

de articularla; estar dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa visión; ser

sensibles tanto a las limitaciones ambientales como las necesidades de sus

seguidores y, mostrar comportamientos fuera de lo común.

De esta manera, este tipo de liderazgo puede ser el más adecuado

cuando las tareas del seguidor tienen un propósito ideológico o cuando en el

ambiente existe un grado alto de tensión e incertidumbre. Asimismo,

consideran que este liderazgo al crear una visión e implantarse

apropiadamente, hace que el futuro arranque inspirando las destrezas, los

talentos y los recursos con los que cuentan los subordinados, para que esta

suceda y se identifiquen con la misma.

Así, éstos líderes parecen tener tres cualidades que se relacionan con la

eficiencia de sus roles visionarios. Primeramente, está la habilidad para

36

explicar la visión a los demás, haciendo que la misma sea clara en cuanto a

los objetivos y las acciones requeridos por medio de comunicaciones claras,

sean estas orales y/o escritas; la segunda destreza es la habilidad para

expresar la visión no solo verbalmente, sino a través del comportamiento y,

la tercera es la habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes

contextos de liderazgo.

Por su parte, Soto (2001, p. 188) refiere que la teoría de este tipo de

liderazgo es una ampliación de las teorías de los atributos, la cual expresa

que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobre humana o

extraordinaria cuando éste observa ciertas conductas. De acuerdo al autor

los estudios sobre el liderazgo carismático, en su mayor parte, han tratado de

identificar las conductas que distinguen a los líderes carismáticos, de

aquellos que no lo son, siendo siete (07), las cuales se presentan a

continuación:

1. Autoconfianza.

2. Visión.

3. Habilidad para articular la visión.

4. Fuertes convicciones a cerca de la visión.

5. Comportamientos fuera de lo común.

6. Percibirse como agentes de cambio y,

7. Sensibilidad al ambiente.

Al respecto, para Hellriegel y Slocum (2004, p. 274) el liderazgo

carismático consiste en motivar y dirigir a los seguidores, principalmente

37

formando en ellos un fuerte compromiso emocional con una visión y conjunto

de valores compartidos, considerándolo como agente de cambios. Así estos

líderes parecen estar siempre descontentos y a la búsqueda de nuevas

oportunidades, sean que estén a la cabeza de sus propias organizaciones o

que estén trabajando en una gran corporación. Es impulsivo para el cambio,

ya que siempre está buscando nuevas oportunidades e incluso nuevas

maneras de hacer las cosas de otra manera.

Asimismo, este estilo de liderazgo posee otra cualidad, ligada al sentido

de la oportunidad y a la capacidad para resolver defectos, tomando en

cuenta qué tan motivado se encuentre el líder aplicando cambios mediante

su visión estratégica. Esta visión a su vez se convierte en un faro para sus

subordinados y sin lugar a dudas para una organización que busca adaptarse

a un mundo incierto, facilitando, en cierta manera, en un momento las cosas

que no pueden estar muy claras. De igual forma, los líderes son diestros y

maestros de la motivación, capaces de estimar un profundo sentido de

compromiso e impulsar en sus subordinados a alcanzar lo aparentemente

inalcanzable.

De lo anteriormente citado, los autores coinciden en identificar las

características personales de un líder carismático visionario de uno que no lo es,

el análisis más completo lo presenta Robbins y Coulter (2007) al determinar

cinco características básicas: tener una visión; ser capaces de articularla; estar

dispuestos a enfrentar riesgos para lograrla; ser sensibles tanto a las

limitaciones ambientales como a las necesidades de sus seguidores y mostrar

38

comportamientos fuera de lo común. De igual forma, mostrar una relación

estrecha entre el liderazgo carismático visionario y un buen desempeño y

satisfacción entre sus seguidores, razón por la cual se asume posición con

estos autores a efectos de describir este estilo de liderazgo.

2.4. TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Las teorías situacionales indican que no existe una única forma de dirigir

todas las situaciones que se presentan en una organización; es por ello que

se afirma que dependiendo de la situación, cada líder se adapta a la misma.

En este sentido, a continuación, se desarrollan las más representativas y

cómo se ejerce el liderazgo situacional en las empresas.

2.4.1. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

De acuerdo con Robbins y Coulter (2007, p. 426) Fiedler propuso que la

realización efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo

de interacción del líder con sus seguidores y el grado en que la situación le

permite controlar e influir. El modelo se basó en la premisa de que cierto

estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones. La clave

consistió en definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de

situaciones para luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y de

situación. Así, establece que un factor clave para el éxito del liderazgo era el

estilo de liderazgo básico de un individuo, ya sea orientado hacia las tareas o

hacia las relaciones.

39

Para medir el estilo de un líder, desarrolló el cuestionario del colega

menos preferido (LPC, por sus siglas en ingles). Después de evaluar el estilo

de liderazgo de un individuo por medio de este cuestionario, era necesario

determinar la situación con el propósito de que concordara con el líder. La

investigación descubrió tres aspectos contingenciales que definían los

factores situacionales claves para determinar la eficacia del líder. Estos

factores fueron:

− Relación entre el líder y los miembros: grado de confianza y respeto

que los empleados tenían por su líder; se calificaba como bueno o malo.

− Estructura de tarea: grado en el que las asignaciones de trabajo se

formalizaban y se establecían en procedimientos; se calificaba como alta o

baja.

− Poder de posición: grado de influencia que un líder tenia sobre las

actividades basadas en el poder , como las contrataciones , los despidos , la

disciplina , las promociones y los aumentos de salarios ; se calificaba como

fuerte o débil.

Así, cada situación de liderazgo se evaluaba en cuanto a estas tres

variables de contingencia que en combinación generaban ocho situaciones

posibles en las que se podría encontrar un líder. Estas situaciones se

describieron en cuanto a que tan favorables eran para el líder. Una vez que

Fiedler (citado por Robbins y Coulter, 2007, p. 427) describió las variables del

líder y las variables situacionales, estuvo listo para definir las contingencias

específicas para la eficacia del liderazgo.

40

Al respecto, Soto (2001, p. 180) señala que al considerar lo difícil y

complejo que resulta aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles de la

actuaciones de los lideres, se empezaron a considerar las influencias

situacionales. Este modelo se basa en la distinción previa entre la orientación

a las tareas y los empleados, y señala que el estilo de liderazgo más

apropiado depende de si la situación general es favorable –desfavorable, o

se halla en una etapa intermedia para el líder; así como la situación varía ,

también varían los requerimientos de liderazgo.

Dentro de este marco de ideas Chiavenato (2002, p. 579) considera que

Fiedler desarrolló un modelo contingencial de liderazgo eficaz a partir de la

idea de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo valido en cualquier

situación. Sino que por el contrario, los estilos eficaces de liderazgo son

situacionales; cada situación requiere un estilo diferente de liderazgo.

En este sentido, cuanto mayor es el poder de la posición del líder, la

estructuración de la tarea y el nivel de las relaciones entre el líder y los

miembros del grupo, mayor es la oportunidad situacional para un liderazgo

eficaz. Estas tres dimensiones se pueden combinar en diferentes

proporciones para producir diferentes grados de oportunidades situacionales

que permiten al líder alcanzar buenos resultados.

De acuerdo a lo expresado por Chiavenato (2002, p. 579) Fiedler no se

aparta de los estilos de liderazgo orientado hacia la tarea o hacia las

personas. Su conclusión general es que, cuando las variables situacionales

son muy desfavorables o favorables, el estilo de liderazgo más eficaz y en

41

consecuencia más indicado es el orientado hacia la tarea. El estilo de

liderazgo hacia las personas es más eficaz y, por consiguiente más indicado

cuando la oportunidad situacional es relativamente promedio.

2.4.2. MODELO DE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Según Rodríguez (2006, p. 275) este modelo de liderazgo se clasifica de

acuerdo con la cantidad relativa de conducta de tarea y de relaciones que

observa el líder. La conducta de tarea se refiere a la medida en la que el líder

describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o grupo.

Por su parte, la conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el

líder recurre a la comunicación, de doble o de múltiples vías, entre las cuales

se pueden mencionar actividades como escuchar, estimular y proporcionar

capacitación para mejorar el desempeño de los trabajadores dentro de la

organización. El modelo del liderazgo situacional afirma que no hay una

forma que sea la mejor para influir sobre los medios del grupo.

Así, el estilo del liderazgo más eficiente depende del grado de disposición

de los miembros del grupo, entendiéndose por disposición la medida en la

que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza para

realizar una tarea específica. Por tanto, el concepto de disposición no es una

característica, rasgo o móvil si no que se refiere a una tarea específica. El

punto clave de este modelo reside en que a medida que aumente la

disposición de un miembro del grupo, el líder debe depender más de la

conducta de relaciones y menos de la conducta de tarea. Cuando un

42

miembro del grupo manifiesta gran disposición se requiere un miembro de

conducta de tarea o de relaciones de parte del líder.

Este modelo representa un consenso sobre las ideas de la conducta del

liderazgo en relación del miembro del grupo; las personas competentes

requieren una dirección menos específica que la que necesitan las personas

menos capacitadas.

Al respecto Robbins y Coulter (2007, p. 428), señalan que Paúl Hersey y

Ken Blanchard desarrollaron una teoría del liderazgo que ha ganado mucha

aceptación entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo,

denominado Teoría de Liderazgo Situacional (TLS), es una teoría de

contingencia que se centra en la disposición de los seguidores,

argumentando que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo del

liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los

seguidores. Así, el énfasis sobre éstos en la eficacia de liderazgo refleja la

realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder.

Sin importar lo que haga el líder, su eficacia depende de sus seguidores.

Este es un aspecto importante que ha pasado inadvertido o que no se ha

destacado mucho en la mayor parte de la teoría del liderazgo. Además, la

disposición, según la definición de los autores del modelo, se refiere al grado

en que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea

específica. Por ello la TLS usa los mismos dos aspectos del liderazgo que

Fiedler (citado por Chiavenato, 2002, p. 579) identifico como comportamientos

relacionados con las tareas y con las relaciones. No obstante, Hersey y

43

Blanchard (citados por Robbins y Coulter, 2007, p. 428) dieron un paso más al

considerar cada aspecto como alto o bajo y combinarlo después en cuatro

estilos de liderazgo específicos, los cuales son:

− Información (alto en tareas y bajo en relaciones): el líder define los roles

y dice a las personas que, como, cuando y donde harán las diversas tareas.

− Ventas (alto en tareas y relaciones): el líder tiene un comportamiento

tanto de dirección como de apoyo.

− Participación (bajo en tareas y alto en relaciones): el líder y el seguidor

comparten la toma de decisiones, el rol principal del líder es facilitar y

comunicar.

− Delegación (bajo en tareas y relaciones): el líder proporciona poca

dirección o apoyo.

De esta forma, la TLS considera la relación entre el líder y el seguidor

como análoga a la de padre e hijo. Del mismo modo como los padres

necesitan renunciar al control conforme los hijos se vuelven más maduros y

responsables, así también, deben hacerlos los líderes, conforme los

seguidores alcancen niveles altos de disposición. El líder responde no solo al

seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, si no también a seguir

disminuyendo el comportamiento de relaciones.

Al respecto Soto (2001, p. 181) señala que el modelo de Hersey y

Blanchard indica que el factor más importante entre lo que influye en la

selección de un estilo de liderazgo es el nivel de desarrollo del subordinado.

El nivel de desarrollo, es la combinación específica de la tarea, de la aptitud

44

laboral de un empleado y su motivación de desempeño. Los administradores

evalúan el nivel de desarrollo, examinando el nivel de conocimientos

laborales, habilidades y capacidades de un empleado, así como su

disposición para asumir responsabilidades y, su capacidad de actuar en

forma independiente.

Por lo tanto, es común que los empleados se desarrollen mejor en relación

con una tarea, cuando reciben la orientación adecuada obteniendo

experiencia de trabajo y constatan las retribuciones a la conducta de

cooperación. Tanto la aptitud para el desempeño para una tarea dada como

el compromiso para realizarla, pueden variar entre un empleado y otro; en

consecuencia los niveles de desarrollo demandan diferentes respuestas de

los líderes. Así, el modelo propuesto por Hersey y Blanchard utiliza una

combinación de orientaciones de guías y apoyo para crear los cuatros estilos

principales de liderazgo.

En este sentido, los denominan: de indicación, de ventas, de participación

y de delegación. Estos se asocian con los progresivos niveles de desarrollo

de los empleados, lo que sugiere que el estilo del liderazgo de un

administrador debe variar de acuerdo a la situación.

De esta manera, el modelo es simple e intuitivamente atractivo y acentúa

un importante factor de contingencia, en ocasiones subestimado sin embargo

ignora varios elementos críticos que determinan el estilo del liderazgo y no

cuenta con una base de investigación de amplia acentuación. A pesar de

estas limitaciones ha alcanzado considerable difusión y despertado el interés

45

en muchos administradores en la idea de los enfoques de contingencia del

estilo del liderazgo.

2.4.3. MODELO DE TRAYECTORIA – META

De acuerdo a Robbins y Coulter (2007, p. 430) este enfoque es en la

actualidad uno de los más respetados para entender el liderazgo, afirmando

que el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y

proporcionar la dirección y el apoyo necesario para garantizar que estas sean

compatibles con los objetivos generales del grupo u organización. Este fue

desarrollado por Robert House.

La teoría de la trayectoria a la meta, es un modelo de contingencia de

liderazgo que toma elementos claves de la teoría de las expectativas de la

motivación. El término deriva de la creencia de que los líderes eficaces

despejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores a ir de donde está el

logro de sus metas laborales y, facilitar el viaje a lo largo del camino,

reduciendo los obstáculos y errores.

Así, House (citado por Robbins y Coulter 2007, p. 430) identificó cuatro

comportamientos de liderazgo:

− Líder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de

ellos; programa el trabajo a realizar y proporciona dirección específica sobre

la manera de realizar las tareas.

− Líder de apoyo: es amistoso y muestra interés por las necesidades de

sus seguidores.

46

− Líder participativo: consulta a los miembros de grupo y usa sus

sugerencias antes de tomar una decisión.

− Líder orientado hacia los logros: establece metas desafiantes y espera

que sus seguidores logren su máximo nivel de desempeño.

A diferencia del punto de vista del modelo de Fiedler (citado por

Chiavenato 2002, p. 579) de que un líder no puede cambiar su

comportamiento, House (citado por Robbins y Coulter 2007, p. 430) asumía

que los líderes son flexibles. En otras palabras, la teoría de la trayectoria a la

meta, desarrolla que el mismo puede mostrar cualquiera o todos estos estilos

de liderazgo, dependiendo de la situación.

En contraste, la teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables

situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el

comportamiento de liderazgo y los resultados: las que están en el ambiente y se

encuentran fuera de control del seguidor (factores que incluyen la estructura de

las tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y, las que

forman parte de las características personales del seguidor (incluyendo el centro

de control, la experiencia y la habilidad percibida).

Por su parte, Soto (2001, p. 182) expone que en el modelo de liderazgo de

trayectoria a la meta , se señala que la tarea del líder es utilizar la estructura,

el apoyo y las recompensas para crear un medio de trabajo que ayude a los

empleados a cumplir con las metas de la organización. Los papeles más

importantes son crear una orientación hacia la meta, y mejorar la trayectoria

hacia ella para que pueda alcanzarse.

47

En el proceso de trayectoria–meta, los líderes identifican las necesidades

de los empleados, les establecen metas apropiadas y después vinculan el

cumplimiento de las mismas con las recompensas, mediante la clarificación

de las relaciones de expectativas e instrumentalidad, eliminando las barreras

para el desempeño y ofreciendo asesoramiento a los empleados. El

resultado del proceso es la satisfacción en el empleo, la aceptación del líder

y una mayor motivación.

Según esta teoría, los lideres tratan de influir en la manera en, cómo los

subalternos perciben los premios que reciben por alcanzar sus metas y les

enseñan caminos para alcanzarlas. Los líderes ofrecen a los empleados

apoyo en las tareas y en los aspectos psicológicos de su personalidad. De

igual importancia, es el hecho de que puedan eliminar las restricciones del

entorno, que en ocasiones inhiben el desempeño del empleado, ejerciendo

influencias en los niveles superiores y otorgando reconocimiento en función

del esfuerzo y desempeño efectivo. Sin embargo, el apoyo psicológico

también es necesario, así, los líderes deben estimular a los individuos a

desear la realización de sus deberes.

Bajo este modelo, los empleados que realizan tareas rutinarias y simples

han reportado mayor satisfacción laboral cuando los líderes ejercen un

liderazgo más participativo que directivo. Por su parte, los empleados que

desempeñan tareas no rutinarias y complejas han dado muestra de mayor

productividad, aunque no necesariamente de mayor satisfacción laboral,

cuando los líderes ejercen un liderazgo directivo.

48

Al igual que en el modelo de Fiedler (citado por Chiavenato 2002, p. 579),

el modelo de House indica que los estilos de liderazgo participativos no

siempre son eficaces. Un estilo participativo es indispensable cuando es

importante que los empleados acepten las decisiones, los líderes no

disponen de determinada información para tomar decisiones y los problemas

están mal estructurados.

En cambio, el liderazgo directivo u orientado a las tareas parece funcionar

mejor, cuando los empleados no comparten las metas del administrador y/o la

organización; el programa de producción es muy apretado y los empleados se

muestran receptivos a las decisiones tomadas por la alta dirección. Cuanto

mayor es el poder de la posición, la estructura de las tareas y el nivel de las

relaciones entre el líder y los miembros del grupo, mayor es la oportunidad

situacional para el liderazgo eficaz. Por ello estas tres dimensiones se pueden

combinar en diferentes proporciones, para producir diferentes grados de

oportunidad situacional que le permiten al líder alcanzar buenos resultados.

Por tanto, el modelo propuesto por Fiedler no se aparta de los estilos de

liderazgo orientados hacia la tarea o hacia las personas. Su conclusión

general es que, cuando las variables situacionales son muy desfavorables o

muy favorables, el estilo de liderazgo más eficaz y, en consecuencia, más

indicado es el orientado hacia la tarea.

El estilo de liderazgo orientado hacia las personas es más eficaz y, por

consiguiente, más indicado cuando la oportunidad situacional es

relativamente media.

49

Dentro de este marco de ideas, Chiavenato (2002, p. 580) refiere que la

teoría del camino – meta (o medios – objetivos) afirma que la responsabilidad

el líder es aumentar la motivación de sus subordinados para alcanzar los

objetivos individuales y organizacionales. Su fundamento reside en la teoría

de la expectativa: las actitudes, la satisfacción, el comportamiento y esfuerzo

de un individuo en el trabajo se pueden prever a partir de los siguientes

aspectos:

− Grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento

son caminos que conducen a resultados (expectativas).

− Preferencia de las personas por los resultados.

En este sentido, las personas están satisfechas con su trabajo si creen

que este conducirá a resultados esperados, y trabajaran más si sienten que

ese trabajo dará frutos compensadores.

La consecuencia de estos supuestos para el liderazgo es que los líderes

estarán motivados por el comportamiento o por el estilo de líder, a medida

que ese estilo o ese comportamiento influyen en las expectativas (camino

hacia la meta) y las valencias (atractivo de meta). De hecho las

investigaciones revelaron que los líderes son eficaces cuando logran que las

recompensas estén al alcance de los liderados y dependan de metas

específicas que consigan los subordinados. Gran parte del trabajo del líder

es mostrar el tipo de comportamiento que tiene mayor probabilidad de llevar

la consecución de meta. Esta actividad es conocida como esclarecimiento del

camino por seguir.

50

2.4.4. MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Según Robbins y Coulter (2007, p. 430) otro modelo de contingencia

fue el desarrollado por Víctor Vroom y Phillips Yetton, denominado como

de la participación del líder, el cual relacionaba el comportamiento y la

participación del liderazgo con la toma de decisiones. Este modelo

argumenta que el comportamiento del líder debe adaptarse para reflejar

las estructuras de las tareas, ya sean rutinarias, no rutinarias o

intermedias.

Por ello se denomina un modelo normativo, porque pronunciaba una serie

de reglas en secuencia, que el líder seguía para determinar la forma y la

cantidad de participación en la toma de decisiones de acuerdo con las

diversas situaciones.

No obstante, este modelo ha cambiado, pero continua proporcionando

conceptos adicionales al estilo del liderazgo eficaz, al reflejar cómo y con qué

se toman las decisiones, utilizando variaciones de los cinco (5) mismos

estilos del liderazgo identificados en el modelo original, al ampliar las

contingencias de la toma de decisiones que los lideres observan para

determinar el estilo de liderazgo que sería más eficaz.

De acuerdo con Rodríguez (2006, p. 273) éste es un modelo útil de

toma de decisiones para la selección entre varios grados del estilo de

liderazgo, desde el autocrático al participativo. Fue elaborado por Víctor

Vroom y W. Yetton quienes advirtieron que las situaciones de los

51

problemas difieren, de manera que desarrollaron un enfoque estructurado

para que los administradores puedan examinar la naturaleza de esas

diferencias.

Conforme a este , los administradores evalúan una situación de decisión

de acuerdo con los atributos de los problemas, especialmente la importancia

percibida de la calidad técnica y la aceptación de los empleados. Las

dimensiones de “calidad de la decisión” incluyen consideraciones de costos y

la disponibilidad de información, así como el hecho de si un problema está o

no estructurado.

Las dimensiones de “aceptación de los empleados” incluyen la necesidad

del compromiso de éstos, su previa aprobación, la congruencia de sus

objetivos con los de la organización y la probabilidad de conflictos entre ellos.

Mediante el cuidadoso desarrollo de éste análisis, en un formato estructurado

de arboles de decisión, los administradores pueden identificar y clasificar

varios tipos de problemas.

Así, una vez determinado el tipo de problema al que se enfrentan, se

ofrecen lineamientos para que se puedan seleccionar uno de los cinco (5)

métodos, considerando las restricciones del tiempo; la dispersión

geográfica de los subordinados; la motivación del líder para ahorrar tiempo

y, la motivación de éste para desarrollar a los colaboradores. Todas estas

consideraciones ejercen impacto en la decisión de aplicar un enfoque más

autocrático o más consultivo entre los cinco que se describen a

continuación:

52

− Autocrático I: el líder resuelve individualmente el problema al utilizar la

información disponible.

− Autocrático II: el líder obtiene información de los colaboradores y luego

decide.

− Consultivo I: el líder explica el problema a cada uno de los

colaboradores, de quienes obtiene ideas antes de decidir.

− Consultivo II: el líder se reúne con el grupo de colaboradores, para

exponer el problema y obtener aportaciones, luego decide.

− Grupal I: el líder comparte el problema con el grupo y facilita una

discusión de opciones y el acuerdo grupal sobre la solución.

Por lo tanto, la ventaja de éste modelo radica en tres supuestos

fundamentales, los cuales son:

− Suponer que los administradores pueden clasificar los problemas con

toda precisión con base en criterios ofrecidos.

− Suponer que los administradores son capaces de y están dispuestos a

adaptar su estilo de liderazgo a las condiciones de contingencia que

enfrentan en cada decisión importante.

− Suponer que el personal aceptara la legitimidad del uso de diferentes

estilos para diferentes problemas, así como la validez de la clasificación del

líder respecto de la situación de que se trate.

Si todos estos supuestos son validos, este modelo ofrece considerables

posibilidades de ayudar a los administradores a elegir el estilo de liderazgo

apropiado.

53

2.5. HABILIDADES DEL LIDERAZGO

Rodríguez (2006, p. 260) señala que un verdadero gerente debe estar

preparado para cumplir con todos los requerimientos que la organización y

sus empleados expresen; debe ser una persona íntegra y poseer un

equilibrio en todas las habilidades del liderazgo para lograr con efectividad

las operaciones realizadas dentro de una empresa.

En este orden de ideas, Soto (2001, p. 175) expresa que es importante

destacar que un liderazgo exitoso depende de los comportamientos y

destrezas de la persona y no de sus características personales; esto es muy

relevante, ya que los comportamientos se pueden moldear y cambiar, por el

contrario, las características personales pueden decirse que son fijas. En

este sentido, Davis y Newstrom (2003, p. 218) destacan que el liderazgo

nunca será una técnica o herramienta de apoyo, ya que se trata de una

relación interpersonal dinámica, que requiere ciertas habilidades que se

pueden ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio.

Dentro de este contexto, Mosley, Meggnison y Pietri (2005, p.15) expresan

que la importancia de estas habilidades varían de acuerdo con el tipo de

industria en la cual los gerentes trabajan, la organización a la cual

pertenecen, su nivel dentro de los rangos gerenciales, el trabajo que se está

desempeñando y los empleados que son administrados.

Dentro de estos comportamientos y destrezas, los autores mencionan las

siguientes habilidades para ejercer un liderazgo dentro de una organización:

54

2.5.1. TÉCNICAS

Según lo indicado por Soto (2001, p. 176) la habilidad técnica es la que

obtiene la persona con los conocimientos en su desempeño operativo, pero

en la medida en que el empleado va ascendiendo a puestos de liderazgo,

esta habilidad toma menos importancia; ya que son los subordinados quienes

aplican con mayor frecuencia; es decir, consiste en el conocimiento y dominio

practico de una habilidad que requiere de métodos, técnicas y

procedimientos de trabajo para la productividad organizativa, es la habilidad

más concreta ya que se desarrolla en la mayoría de los programas de

formación gerencial a través de las funciones administrativas.

De acuerdo con Davis y Newstrom (2003, p. 218) la habilidad técnica se

refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de

proceso o técnica representando el aspecto distintivo del desempeño del

trabajo operativo. Por ello, las organizaciones cada vez dependen más de las

habilidades técnicas de sus subordinados, en muchos casos, algunos líderes

jamás han practicado alguna de las habilidades técnicas que supervisan.

Al respecto, Madrigal (2005, p. 63) expone que “es la capacidad de utilizar

en su favor o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar

a cabo tareas especificas y afrontar problemas” estando presentes en:

− Habilidades directivas y liderazgo

− En la comunicación oral y escrita.

− En la creatividad y asertividad.

55

− En la toma de decisiones y el trabajo en equipo.

− En el manejo de conflictos, y

− En la administración del tiempo.

En este sentido, Mosley y otros (2005, p. 16) indican que esta hace

referencia a la capacidad para entender y supervisar de una manera efectiva

los procesos, practicas o técnicas especificas que se requieren para

desempeñar determinadas tareas. Por su parte, para Rodríguez (2006, p.

261) la habilidad técnica refiere que los lideres deben estar dotados de la

aptitud técnica necesaria para resolver los problemas que surgen en la

ejecución de la labor operativa, por ejemplo, el capataz de un grupo de

obreros de una línea de montaje debe ser capaz de resolver los problemas

relacionados con la instalación de la maquinaria.

En relación a lo anteriormente expuesto, los autores coinciden al señalar

que esta habilidad se refiere al conocimiento o capacidad aplicada en

cualquier tipo de práctica por una persona, siendo desempeñadas

principalmente en los puestos operativos, así como, en menor medida en

aquellos realizados por los supervisores. Todo esto con la finalidad de que el

desempeño laboral en los puestos de trabajo sea de lo más productivos para

la organización, influyendo de esta forma en los subordinados, al poseer el

conocimiento o experticia para llevarlas a cabo.

Para efectos de esta investigación se asume posición con lo planteado

por Soto (2001) al señalarla como el conocimiento y capacidad de una

persona en cualquier tipo de proceso, practica o técnica que se necesita para

56

la realización de alguna actividad, pudiendo entender y supervisar de manera

efectiva los mismos, así como la habilidad que obtiene la persona con los

conocimientos en su desempeño operativo, es decir, el aprendizaje que

obtiene el su trabajo realizado, considerándose ésta explicación como la más

amplia para efectos del presente estudio.

2.5.2. HUMANAS

Según Soto (2001, p. 176) la habilidad humana es la capacidad para

trabajar eficazmente con las personas y de esta manera obtener resultados

en el trabajo de equipo. Ningún dirigente, de cualquier nivel jerárquico,

escapa a la necesidad de poseer una importante capacidad humana, lo que

indica que el gerente debe desarrollarla para obtener relaciones efectivas con

sus empleados, buscando en ellos su aprobación y seguridad para el

desempeño de las tareas asignadas, creando al mismo tiempo un clima que

les permita desenvolverse sin temor en la realización de sus actividades.

Por su parte, Davis y Newstrom (2003, p. 219) la definen como la

capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en

equipo; asimismo, señalan que ningún líder de alto nivel organizacional

escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz, ya que

estas son una parte sustancial de su conducta .

Mientras, Madrigal (2005, p. 64) la refiere como “la habilidad para trabajar

en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las

necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes”. Asimismo,

57

Mosley y otros (2005, p. 16) afirman que consiste en las capacidades para

entender a otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva.

A este respecto, Rodríguez (2006, p. 261) indica que es la capacidad de

unir a los subordinados en un grupo coordinado, que actúe en forma armónica

para ejecutar objetivos de la organización; es responsabilidad del líder cuidar

que el grupo identifique los medios de satisfacción personal con los objetivos

organizacionales y de esta manera asegurar la cooperación individual.

En virtud de los argumentos antes expuestos por los autores, se puede

determinar que las personas son más efectivas para transmitir sus ideas y

obtener un buen trabajo de equipo cuando manifiestan la sensibilidad para

escuchar, sentir, observar y convivir con la gente de distintas áreas y/o

niveles de las organizaciones de una manera efectiva, logrando ejercer de

esta forma un buen liderazgo.

Tomando en cuenta lo expuesto por los autores Soto (2001) y Davis y

Newstrom (2003) estos coinciden en definir la habilidad humana como la

capacidad de trabajar eficazmente con las personas. Por otra parte , tanto

Mosley y otros (2005) como Rodríguez (2006) también la definen como una

capacidad, pero a diferencia de los autores antes mencionados, expresan

que es la capacidad que se tiene para interactuar y unirse a su grupo de

trabajo. No obstante Madrigal (2005) expresa un punto de vista diferente ,

señalando que es una habilidad más no una capacidad que hace referencia

a la cortesía, colaboración y cooperación respecto a las necesidades de otras

personas.

58

Por ello y para efectos de esta investigación, se asume posición con lo

plateado por Soto (2001), ya que la define de una manera más clara y

concisa, resaltando que las personas cuando manifiestan la sensibilidad para

escuchar, sentir, observar y convivir se estima que las relaciones son más

efectivas en su equipo de trabajo

2.5.3. CONCEPTUALES

Soto (2001, p. 176) la define como la capacidad que se obtiene al

momento de pensar en planes estratégicos a largo plazo, marcos de

referencia, entre otros, y tiene que ver con la ocurrencia de ideas y su puesta

en práctica por parte de la persona que ejerce el liderazgo en un grupo, con

el objeto de que el gerente visualice la organización como un todo integrado,

reconociendo la independencia que existe dentro de las funciones de la

misma. Esta habilidad se considera como un aspecto esencial del proceso de

dirección conduciendo al gerente a ver el bienestar futuro de la empresa.

Para Mosley y otros (2005, p. 16) la habilidad conceptual es “la capacidad

mental para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera

lógica”. De este modo, los gerentes deberían de poseer la habilidad de poder

crear conciencia e identificar las relaciones entre las diferentes partes de la

organización.

Atendiendo a estas consideraciones, Madrigal (2005, p. 64) refiere que

esta habilidad funciona para contemplar la organización como un todo;

coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, analizar,

59

predecir y planificar según el contexto general tanto interno como externo de

la empresa o institución. Asimismo, Davis y Newstrom (2003, p. 219) opinan

que esta es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de

referencia y amplias relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes a

largo plazo. Se vuelven más importantes en posiciones gerenciales de alto

nivel.

Por su parte, Rodríguez (2006, p. 262) expresa que es la capacidad de

pensar en términos abstractos. El administrador debe poseer una mente

creativa, los problemas deben resolverse desde su puesto o cargo, no se

relacionan únicamente con las operaciones, sino mas bien, con relaciones

amplias de carácter tanto intraorganizativo como interorganizativo. Esta

aptitud conceptual tiene amplio alcance y arraigo profundo en la educación

liberal o general, más que proporcionarle un curso de instrucción

especifica.

Según lo citado en los puntos anteriores, la habilidad conceptual, puede

decirse que se trata de la formulación de ideas, entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma

creativa, entre otras.

Al comparar las definiciones, se puede determinar que los autores Soto

(2001) y Davis y Newstrom (2003) poseen puntos de vista similares con

respecto a esta habilidad, ya que ambos afirman que es la capacidad que se

obtiene al momento de pensar en planes estratégicos a largo plazo, marcos

de referencia, entre otros; mientras que Madrigal (2005) y Rodríguez (2006)

60

opinan que se refiere a coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las

practicas, analizar, predecir y planificar según el contexto general tanto

interno como externo de la empresa o institución, sin embargo para Mosley y

otros (2005) se trata de la capacidad mental para adquirir, analizar e

interpretar la información de una manera lógica.

A pesar de presentar diferencias, los autores antes mencionados,

coinciden en la mayoría de los puntos que expresan; para efectos de esta

investigación, se toma lo planteado por Soto (2001), ya que es quien refiere

con más claridad ésta habilidad del liderazgo.

Como se puede inferir de la información recabada, es de suma

importancia hacer un balance de estas habilidades (técnicas, humanas y

conceptuales) lo que hace que la persona desarrolle un liderazgo de amplia

magnitud y le permita desenvolverse eficazmente al aplicarlas, debido a que

los orienta en base a propósitos cambiantes que les proporcionen los

lineamientos necesarios para la acción gerencial, enmarcados en valores

éticos. Cabe destacar, que la obtención de estas capacidades, se torna cada

vez más importante en los puestos gerenciales superiores.

2.6. RASGOS DE LOS LÍDERES EFECTIVOS

En este segmento se darán a conocer los rasgos más sobresalientes que

poseen los líderes efectivos y que los llevan a conducir las relaciones con

sus empleados de la manera más satisfactoria para la organización.

Para Lussier y Achua (2002, p. 35) no hay una lista de rasgos sobre los

61

líderes aceptada por todos los estudios y no todos los líderes eficaces

poseen los atributos. No obstante, un líder efectivo presenta cualidades

esenciales tales como: domino, gran energía, confianza en sí mismo, locus

de control, estabilidad, integridad, inteligencia, flexibilidad y sensibilidad hacia

los demás, los cuales se describen a continuación.

2.6.1. DOMINIO

Lussier y Achua (2002, p. 35) expresan que el dominio es uno de los dos

principales rasgos de la dimensión emocional de un líder. Los buenos líderes

desean ser directivos y asumir responsabilidades aunque no son demasiados

autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. El rasgo de dominio influye en

todos los demás atributos relacionados con los buenos líderes.

Si se presiona a alguien para que asuma una posición directiva, hay

grandes probabilidades de que el individuo pierda la confianza en el mismo y

no tenga la energía suficiente para cumplir la labor. Debido a la presión

generada por un trabajo no deseado la persona quizás pierda estabilidad en

el puesto o no sea sensible hacia los otros y, como corolario, tal vez hasta se

ponga en tela de juicio su inteligencia. Para alcanzar un potencial de

liderazgo pleno se debe desear ser líder, trabajar para desarrollar sus

habilidades y disfrutarlo.

Por tanto, el dominio se puede definir como aquel rasgo que posee tres

principales categorías tales como: tener una visión personal, encarar la

realidad y mantener la tensión creativa. Los líderes que poseen dominio

62

saben y tienen claro lo que es importante; ellos se centran en el resultado

final, la visión o el sueño que los motiva a sí mismo y a la organización.

2.6.2. GRAN ENERGÍA

Para Lussier y Achua (2002, p. 35) los líderes con gran energía tienen

empuje y trabajan arduamente para lograr los objetivos; son resistentes y

toleran la atención. Asimismo, son entusiastas y no claudican, se enfrentan

pero no se derrotan ante la adversidad, además nadie los percibe como

prepotentes ni odiosos, tienen una gran tolerancia a la frustración, pues se

esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la

iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso, no hay que decirles lo que deben

hacer.

En este sentido, Newstrom (2007, p. 196) refiere que los buenos lideres

tienen un nivel elevado de empuje personal y entusiasmo, mostrando una

solida ética de trabajo. Para Schermerhorn y otros (2006, p. 294) un rasgo

que define al líder es el aguante que posee a la adaptación al estrés, así

como, la vitalidad física y flexibilidad emocional. Por ello, la energía y

tolerancia, es un factor a considerar cuando se desea discriminar que

también o mal se ejerce el liderazgo en una organización.

En relación a lo anteriormente citado, se puede inferir que la gran energía

en un líder es aquel rasgo del mismo que lo mantiene en pie de lucha y con

mucho entusiasmo dentro de la organización y eso mismo es lo que

transmite a sus seguidores.

63

2.6.3. CONFIANZA EN SÍ MISMO

Lussier y Achua (2002, p. 35) señalan que la confianza en sí mismo indica

la confianza en los propios juicios; si se está seguro de las propias

decisiones, ideas y capacidades. Los líderes que manifiestan seguridad en

sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, se ganan su

respeto y también influyen en ellos. La confianza en sí mismo influye en las

metas, las tareas, la persistencia del individuo, sin ellas hay menos

probabilidad de que los líderes traten de influir en sus seguidores, asuman

tareas difíciles y se marquen objetivos que representen un reto para ellos y

sus seguidores.

Para Newstrom (2007, p. 196) confianza en sí mismo se relaciona de

manera positiva con la eficacia y es un indicador de que se pueda progresar

a niveles administrativos o más elevados. Así, los líderes tienen una

confianza realista en su persona, y no son percibidos como arrogantes

(sabelotodo), que alienan a la gente.

En relación a este rasgo Robbins y Coulter (2007, p. 423) refieren que es

mostrar confianza en sí mismo para convencer a las personas o seguidores

de que los objetivos y las decisiones son las correctas. Igualmente ,

Schermerhorn (2006, p. 294) afirma que es la confianza general que se

posee en el líder, en la capacidad para desempeñar el trabajo.

En resumen, la confianza en sí mismo es un elemento crucial en el

desempeño de la persona, ya que si se hace una prueba, y se coloca a

64

dos personas de un mismo nivel, a realizar una misma tarea, podrá

hacerla mejor y más rápido aquella que tenga más confianza en sí misma.

Esto se aplica a todo tipo de actividad, desde la más simple a la más

compleja .

2.6.4. LOCUS DE CONTROL

Según Lussier y Achua (2002, p. 36) este consiste en atribuir el control del

propio destino a razones externas o a razones internas. Quienes creen que

las situaciones se originan por causas ajenas a su persona consideran que

no tiene el control de su suerte, que su comportamiento guarda poca relación

con su desempeño y por lo general tienen bajos niveles de aprovechamiento

o de productividad. Por el contrario los que asumen el control de su destino,

controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye de forma directa

en su desempeño.

Así, estos líderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su

conducta, productividad y del desempeño de su unidad en la organización;

tienen confianza en sí mismos y aprenden de sus errores en lugar de culpar

de estos a los demás o atribuirlos a la mala suerte.

En consecuencia, se entiende que este rasgo describe a una persona que

tiene control y asume sus responsabilidades, virtudes y errores de manera

sensata, creando así, un profundo respeto por parte de sus seguidores, lo

cual es fundamental para un excelente desempeño en las funciones de sus

seguidores.

65

2.6.5. ESTABILIDAD

Lussier y Achua (2002, p. 36) expresan que la estabilidad como rasgo se

asocia con eficacia y el avance administrativo. Así, los líderes estables

controlan sus emociones, son seguros y positivos. Sin embargo también los

hay inestables que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones han

demostrado que la gente que tiene conciencia de su persona y desea

mejorar, hace mayores progresos que los que carecen de ese conocimiento.

De igual forma, se ha comprobado que los líderes efectivos, entienden

muy bien sus puntos fuertes y débiles y se orientan hacia el mejoramiento

personal en lugar de ponerse a la defensiva. Esto se asocia con aquellos

líderes que saben cuando dirigir y cuando seguir, lo cual compensa sus

debilidades, dejando que otros lleven la batuta en ámbitos en lo que ellos no

son tan competentes.

Este rasgo, así como todos los demás, son de gran importancia, ya que la

persona que lo posee, tiene una ventaja sobre los otros, como lo es la

manera en cómo logran ver los aspectos negativos en ciertas situaciones y

sacan de ello una parte positiva, debido a que mantienen una estabilidad

emocional, lo que los hace más fuertes que otros.

2.6.6. INTEGRIDAD

Para Lussier y Achua (2002, p. 36) la integridad alude a un

comportamiento regido por honestidad y la ética, lo que hace de una persona

66

digna de confianza. La honestidad se refiere a la sinceridad en comparación

con el engaño; es la mejor norma, así la integridad es el activo más

importante que puede poseer una persona. En este sentido, la honradez es

un elemento importante para el éxito en los negocios. Las relaciones

fundadas en la confianza son la parte medular de la rentabilidad y la

sustentabilidad en una colonia mundial basada en el conocimiento.

Por lo antes expuesto, la capacidad para influir, se basa en la integridad,

los seguidores deben confiar en su líder, si no lo consideran alguien digno de

confianza les será difícil conservar su lealtad u obtener la cooperación y el

apoyo de sus colegas y superiores.

Por tanto, para que a un líder lo vean como alguien formal, tiene que ser

honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos, sino no le harán

más confidencia. Si los seguidores descubren que su líder ha mentido, o que

los manipuló de algún modo en beneficio personal, cambio de parecer luego

de tomar una decisión, culpo a los demás de una mala decisión, se atribuyo

el trabajo de los seguidores o culpo a alguien de manera injusta o falto a su

confianza, entonces, dichos dirigentes perderán la credibilidad de sus

seguidores. Es por eso que estas conductas negativas conducen al fracaso

administrativo y, por ello, la integridad es el principal rasgo que los

administradores esperan de un líder.

Según lo anteriormente expuesto la integridad es un comportamiento

regido por la honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna

de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un

67

líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar

a sus seguidores.

2.6.7. INTELIGENCIA

Para Schermerhorn y otros (2006, p. 294) es la capacidad para reunir,

integrar e interpretar información; inteligencia; comprensión del escenario

social. Asimismo, Robbins y Coulter (2007, p. 423) afirman que “los líderes

deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar

grandes cantidades de información y deben tener la capacidad de crear

visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas”.

Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004, p. 254) expresan que los

líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los

subordinados. Mientras que Lussier y Achua (2002, p. 37) aluden a la

capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver

problemas y tomar decisiones. Por ello las empresas invierten mucho en

cultivar su capital intelectual y, para tal efecto capacitan a los empleados a

fin de que piensen en forma crítica y creativa; la intuición, llamada

también inteligencia encubierta es importante para la buena marcha del

liderazgo.

De acuerdo con Gardner (citado por Rodríguez, 2006, p. 275) quien

realizó investigaciones contemporáneas sobre la inteligencia, expresa que

estas conceden un potencial renovado a los estudios sobre la misma en los

rasgos del liderazgo; la noción de las inteligencias múltiples tienen

68

repercusiones en las funciones administrativas, lo que significa que las

diferencias en las capacidades cognoscitivas entre quienes son y quienes no

son líderes, constituyen una cualidad relevante al momento de poner en

práctica el liderazgo en la empresa.

Dicho de otra forma, la teoría de las inteligencias múltiples plantea que la

gente es mejor en unas cosas que en otra. Esto se relaciona con

administradores eficientes que saben cuando dirigir y cuando seguir sobre

las bases de sus puntos fuertes y débiles.

Por ello, poseer este rasgo en el liderazgo, se considera fundamental, ya que

la inteligencia es la capacidad de relacionar conocimientos que se tienen para

resolver una determinada situación; por lo que se puede deducir que ser

inteligente es saber elegir la mejor opción entre las que se brindan para resolver

un problema.

2.6.8. FLEXIBILIDAD

Para Lussier y Achua (2002, p. 35) es la capacidad para ajustarse a

diferentes situaciones. Por tanto, los líderes necesitan mantenerse a la

vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, pues el ritmo

del cambio seguirá acelerándose. Sin flexibilidad éstos serán afortunados

solo en las situaciones favorables a su estilo de liderazgo, por tanto los

buenos líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias.

Por su parte Chiavenato (2002, p. 322) lo define como “la habilidad para

adecuarse a las fuerzas que actúan en cada situación”. Asimismo,

69

Schermerhorn y otros (2006, p. 294) afirman que es “la capacidad para

responder de manera apropiada a los cambios en el escenario”.

A este respecto, se puede decir que la flexibilidad es la capacidad de

adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas,

rectificando oportunamente las actitudes inadecuadas y puntos de vista para

lograr una mejor convivencia y entendimiento con los miembros de la

organización, es importante acotar que ser flexibles no significa dejarse llevar

y ser condescendientes con todo y con todos, al contrario, este rasgo se

caracteriza porque sabe escuchar y observar con atención todo lo que ocurre

a su alrededor, lo cual constituye el punto de partida para tomar lo mejor de

cada circunstancia.

2.6.9. SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMÁS

Según Lussier y Achua (2002. p. 35) la sensibilidad hacia los demás

consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos;

entender su posición en los problemas, de manera de comunicarse e influir

en ellos. Para esto se requiere empatía es decir, la capacidad para ponerse

en el lugar del otro, para ver las cosas desde la óptica ajena. La falta de

sensibilidad de acuerdo a los autores es parte del origen del fracaso

ejecutivo, por lo que se necesita tener y mostrar interés hacia los demás.

De a cuerdo a la lo antes expuesto, se observa que este rasgo tiende más

a inclinarse hacia la parte humana y a considerar a los miembros de la

organización parte de un equipo al cual el líder también pertenece, lo que lo

70

lleva a ponerse en el lugar de la o las personas que necesiten en algún

momento de su ayuda y comprensión.

En resumen, para ejercer un buen liderazgo es necesario que el líder

posea ciertas características o rasgos específicos tales como los descritos

anteriormente en este punto, no obstante, es importante destacar que

aunque existe una infinidad de estos, en la presente investigación se han

resaltado los más importantes de acuerdo a lo planteado por Lussier y Achua

(2002) como rasgos de los lideres efectivos, tomando a estos autores como

base para determinarlos, ya que son estos los que los asumen como

aquellos requeridos para el liderazgo eficaz.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICION NOMINAL

Liderazgo

3.2. DEFINICION CONCEPTUAL

Robbins y Coulter (2007, p. 422) definen liderazgo como el proceso que

consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivos.

3.3. DEFINICION OPERACIONAL

Es el proceso que consiste en influir en el comportamiento de los

empleados del Hotel Intercontinental Maracaibo para orientarlo hacia el logro

71

de los objetivos; esta variable fué medida a través de un instrumento

elaborado por los investigadores (2011) el cual contiene las dimensiones e

indicadores expresados en el cuadro de operacionalización de la variable.

(Ver cuadro 1).

Cuadro 1 Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar el liderazgo en el Hotel Intercontinental Maracaibo

Objetivo Específicos Variable Dimensiones Indicadores

Describir los estilos de liderazgo en el Hotel Intercontinental Maracaibo

L I D E R A Z G O

Estilos del liderazgo

- Autoritario - Paternal - Indiferente - Democrático - Transformacional

transaccional - Carismático

visionario

Analizar las habilidades del liderazgo en el Hotel Intercontinental Maracaibo

Habilidades del liderazgo

- Técnicas - Humanas - Conceptuales

Determinar los rasgos de los líderes efectivos en el Hotel Intercontinental Maracaibo

Rasgos de los líderes

efectivos

- Dominio - Gran energía - Confianza en sí

mismo - Locus de control - Estabilidad - Integridad - Inteligencia - Flexibilidad - Sensibilidad

hacia los demás Fuente: Los investigadores (2011)