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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Las Sociedades en el mundo han definido planes para crear programas de

protección para la salud de la población en general, tanto en el área de la

medicina humana como en la veterinaria. En el caso de las clínicas de salud

animal, estas, han implementado servicios oportunos y accesibles a sus

usuarios, lo cual han permitido el mejoramiento de la capacidad de sus

operaciones, introduciendo diversos cambios sustanciales en sus modelos de

prestación de servicios y su organización.

Por medio de la incorporación eficiente de los recursos se procura que el

sistema de salud animal en clínicas de pequeños animales incremente su

cobertura y se enfoquen los servicios hacia el cliente, que tiene en sus

manos el bienestar de sus animales. En este sentido, se han realizado

investigaciones dirigidas a dar conocimientos más amplios sobre la variable

calidad de servicio y sus implicaciones en el sector privado.

Se describen seguidamente los estudios de otros investigadores que han

tomado en consideración la variable objeto de estudio. Los estudios se

presentarán destacando los aspectos más importantes y los puntos de vista

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diferenciales y coincidenciales de la investigación. Se toma en cuenta como

antecedente de la presente investigación el trabajo especial de grado

realizado por González (1995), de la Universidad Rafael Belloso Chacín,

cuyo Título es: “Evaluar los Servicios en el Banco Occidental de Descuento y

Medir el Nivel de la Calidad”, el Objetivo en esta Investigación fue:

Determinar la Evaluación de los Servicios en el Banco Occidental de

Descuento.

Así mismo, Determinar la Medida en que se logra la Calidad de Dichos

Servicios. Se tomó como muestra una población de setenta y seis (76)

clientes del banco los cuales fueron seleccionados por un muestreo aleatorio

simple, la metodología utilizada fue de tipo inductivo descriptivo. Los

resultados reflejaron que la calidad de los servicios que brinda el banco en

mención y el nivel de satisfacción, no es el más adecuado, por lo que se

requiere sea mejorado a través de mecanismos que permitan hacer los

cambios necesarios y primordiales de los servicios y por lo tanto mantener la

satisfacción de los clientes en este trabajo.

El aporte de esta investigación radica en la importancia que el autor

plantea en relación a la prestación del servicio y la calidad referente a un plan

estratégico para mejorar la calidad del establecimiento del servicio.

En otra Investigación realizada por Galue (1998), en la Universidad Rafael

Belloso Chacín, titulado: “La Calidad de Servicio del Departamento de

Atención al Público de Hidrolago C.A”, y cuyo objetivo es: Evaluar a Nivel del

Programa la Calidad del Servicio del Departamento de Atención al Público de

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Hidrolago C.A., en este estudio se realizaron encuestas a empleados,

usuarios del servicio y una entrevistas al jefe de departamento.

La metodología empleada, fue descriptiva, aplicada de campo, transversal

y documental, la población estuvo representada por seis (6) empleados del

departamento y doscientos cuatro (204) usuarios, el cual se pudo destacar

que los criterios más resaltantes evaluados son: capacidad de respuesta, la

actitud del personal hacia el usuario, la participación y la capacitación del

recurso humano. Esta investigación demuestra su aporte a través de la forma

y manera en que son evaluadas las cinco dimensiones de la calidad del

servicio para analizar y determinar la percepción que tiene el cliente sobre el

servicio recibido.

Otro estudio, que también fue investigado sobre la calidad de los servicios

fue el presentado por Obeid el Halaba y Parra (1999), en la Universidad

Rafael Belloso Chacín, desarrollaron un trabajo titulado: “Evaluación de la

Calidad del Servicio en los Procesos Operativos de las Operaciones

Portuarias, Caso Puerto de Maracaibo.” El objetivo de este estudio fue: la

Evaluación de la Calidad de Servicio en los Procesos Operativos de las

Operaciones Portuarias que se desarrollan en el Puerto de Maracaibo.

Con relación al marco teórico, el estudio se fundamentó en los principios

de Calidad de Servicio de Keith (1991), y en la metodología para la

evaluación de los Servicios de Fleitman (1997), por medio de los cuales se

discutieron los hallazgos de la investigación. El tipo de Investigación es

descriptiva y de campo, y se empleo un diseño no experimental transversal

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descriptivo. Se identificó una población integrada por doscientos nueve (209)

sujetos y ciento treinta y uno (131) agentes aduanales, cincuenta y ocho (58)

agentes Navieros, veinte (20) operadores portuarios y cuatro (4)

representantes de la gerencia. Se empleó el muestreo simple al azar

combinado con un muestreo estratificado.

Para el caso de la muestra estuvo integrada por ochenta y seis (86)

agentes aduanales, treinta y ocho (38) navieros y catorce (14) operadores

portuarios y cuatro (4) representantes de la gerencia. Las técnicas e

instrumentos de recolección de datos se llevaron a cabo a través de la

revisión documental aplicando tres encuestas estructuradas y una entrevista

no estructurada, determinándose su validez por medio del juicio de expertos

en el área objeto de estudio (validez de contenido) y se calculó la

confiabilidad de las encuestas estructuradas a través del método Alfa

Cronbacch, obteniendo un índice de 0.61.

Los resultados del estudio apuntaron hacia una deficiente calidad en el

servicio que presta el Puerto de Maracaibo a sus usuarios. Los aspectos más

deficitarios en cuanto al servicio fueron: La incapacidad de respuestas

oportunas, el trato inadecuado para con el cliente, las limitaciones en las

relaciones interpersonales y la percepción negativa de los usuarios hacia el

servicio que les ofrece el Puerto de Maracaibo.

Los aportes que el estudio de Obeid el Halaba y Parra (1999),

proporcionan a esta investigación, pueden resumirse en la visión teórica

sobre calidad de servicio que presenta este estudio, y cuya lectura genera en

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el investigador una amplia perspectiva de análisis de la variable de objeto de

estudio.

También se considera de aporte valioso para esta investigación el trabajo

realizado por García (1999), en la Universidad Rafael Belloso Chacín, el cual

fue titulado:” Evaluación de la Calidad de Servicio en American Airlines

Maracaibo”, el objetivo de esta investigación fue: La Evaluación de la Calidad

de los Servicios de American Airlines Maracaibo. La metodología fue aplicada,

transversal, descriptiva y de campo, siendo el diseño no experimental.

La población quedó constituida por seiscientos clientes externos (600) y

los clientes internos estuvieron representados por: nueve empleados (9) y

cuatro miembros (4) de la Gerencia General de American Airlines Maracaibo.

La técnica e Instrumento de los recolección de los datos, se llevó acabo

aplicando dos encuestas estructuradas y una entrevista no estructurada, así

mismo se determinó su validez por medio del juicio de tres (3) expertos

quienes aplicaron sus conocimientos a la revisión y confirmación del

contenido del instrumento.

El cuestionario dirigido a los clientes se sometió a una prueba piloto que

los condujo a una confiabilidad de 0.80. Los resultados indicaron los tipos de

servicio que presta la Empresa American Airlines Maracaibo, son ofrecidos a

sus clientes de una manera efectiva y el nivel de satisfacción de los clientes

con relación a la calidad de los servicios, el cual es excelente, así como

también fue calificado como excelente la atención brindada y la cortesía, al

igual que el nivel de identificación tanto de los empleados como los clientes.

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Los aportes de este estudio al trabajo de investigación propuesto deriva de

las consideraciones de que García (1999), realiza para describir la

satisfacción de los clientes y por el servicio prestado por la empresa las

cuales pudiesen estar orientados con características de un diseño descrito

por Chase, Aquilano y Jacob (2004, p.156) de atención personalizada o

empatía el cual tiene flexibilidad dependiendo del establecimiento y la

relación entre el vendedor y el cliente, que en el caso de las clínicas

veterinarias tienen la tendencia de estar enmarcada en este modelo.

Así mismo, es de suma importancia el trabajo de investigación realizado por

Bolívar (1999), en la Universidad Rafael Belloso Chacín, y titulado: “ La

Calidad de Servicio Prestada a los Clientes Externos e Internos del Banco

Occidental de Descuento (BOD)”, cuyo objetivo es determinar: La calidad de

Servicio que presta la Institución a los Clientes Externos e Internos del Banco

Occidental de Descuento, la muestra estuvo estructurada por: ciento cuarenta

y cinco (145), Clientes Externos e Internos, a fin de explicar la diferencia

existente entre el servicio prestado y el que se espera recibir, identificando y

resaltando los indicadores afectados por la variable calidad de servicio.

Así mismo, se aplicaron dos cuestionarios a los clientes compuestos por

veintiséis (26) ítems, una para clientes externos y otra para los clientes

internos y la confiabilidad utilizada se calculó a través del Coeficiente de Alfa

Crombach, para los clientes internos 0.99 y para los clientes externos 0.98.

En cuanto al tratamiento estadístico se realizó un análisis descriptivo de la

variable seleccionada, dándose a conocer los indicadores de voluntad, empatía,

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atención, rapidez en la entrega, eficiencia, eficacia, automatización de los

procesos, Información para la obtención de respuesta y confianza, cubren en

casi su totalidad las expectativas del servicio eficiente e ideal del cliente externo.

Sin embargo los resultados obtenidos para los clientes internos se

presentaron diferencias significativas como el servicio real de acuerdo a los

indicadores, planificación de carrera, ambiente laboral, el estrés y la

motivación del trabajo en equipo. El investigador presenta la calidad de

servicio como una alternativa de alta valía para estudiar dichos procesos y

llegar a tener la mayor captación de clientes, siendo estos un factor

importante en las empresas para lograr la excelencia y el éxito.

En este sentido el autor analiza la calidad de servicio utilizando las

dimensiones y variables las cuales no son excluyentes, proporcionando un

marco referencial para estudiar los procesos de los servicios a los clientes,

estas variables de estudio están representadas por la confiabilidad, la

automatización de los procesos, prontitud de la respuesta, seguridad,

confianza y la empatía o atención personalizada, los cuales son coincidentes

con la presente investigación.

En otra Investigación realizada por Melena y Parada (1999), efectuaron

un estudio en la Universidad Rafael Belloso Chacín, titulada: “La Evaluación

del Nivel de Satisfacción de los Clientes de T -NET de la Empresa Telcel en la

Ciudad de Maracaibo”. El objetivo general estuvo enfocado en Evaluar el

nivel de Satisfacción de los clientes considerando las dimensiones de las

variables tales como: Satisfacción del cliente, Perfil de mercado, factores que

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intervienen en la percepción, calidad de servicio, e importancia de la

satisfacción al cliente.

La metodología empleada comprende un estudio de tipo descriptivo, para

proceder a describir las características más importantes de la variable

satisfacción. Se utilizó un diseño no experimental, puesto que la satisfacción

fue medida sin alterar su comportamiento usual, es decir, descubriendo como

se presenta el contexto de la empresa como objeto de estudio. La muestra

estuvo constituida por noventa y cuatro (94) clientes usuarios del servicio T-

NET y el muestreo probabilístico fue al azar simple. Las técnicas empleadas

por Melena y Parada, para la recolección de datos se fundamento en una

encuesta, empleando dos instrumentos, una entrevista dirigida al personal

gerencial y otra a los clientes de la empresa.

La entrevista del estudio estuvo constituida por catorce (14) reactivos en

forma de preguntas abiertas y la encuesta fue constituida por treinta y un (31)

preguntas con opción de respuestas múltiples. Estos instrumentos diseñados

pudieron ser empleados asegurando que miden la variable, así mismo, se

diseñó otro formato de validación dirigido a medir la validez de las preguntas

que conforman el cuestionario objeto de estudio, el cual fue presentado a los

jueces conocedores del área para que realizarán un análisis de los

instrumentos y determinar dichas correlaciones,.

En cuanto a la confiabilidad del instrumento el mismo refleja alta

consistencia y estabilidad de las respuestas. En ese sentido, el análisis de

los resultados responde al objetivo general de la investigación realizada por

20

Melena y Parada (1999), es importante indicar que los datos obtenidos de la

entrevista corresponden a una encuesta de carácter explicativo más no

cuantitativo.

Por ello, los resultados obtenidos en el cuestionario a los clientes se

presentaron tanto a nivel estadístico como explicativo, estos indicaron por un

lado fortaleza en el servicio de post-venta, velocidad de conexión cobertura

nacional y entre las oportunidades que presenta la empresa TELCEL en el

servicio T-NET es uno de los principales proveedores de Internet a nivel

nacional, pero presenta debilidades en sus procesos lentos y centralizados y

como amenazas se consideran la situación económica del país y la

incertidumbre política para esa fecha. Así mismo, se identifica el perfil del

usuario y su nivel de ingresos.

Esta investigación realizada por Melena y Parada (1999), se considera de

un aporte valioso ya que qué se dirigen a exponer y analizar los aspectos

relativos a la satisfacción del cliente en una empresa de servicios

vinculándose con los propósitos del estudio. Por otro lado, se tiene el estudio

realizado por Monsalva y Velásquez (2000), en la Universidad Rafael

Belloso Chacín, titulado: “Evaluación de la Calidad del Servicio Ofrecido a los

Clientes Externos por la Empresa Concretos Industriales, C.A”. El objetivo

de la investigación fue: Evaluar la Calidad de Servicio Ofrecido a los Clientes

Externos por la Concretos Industriales C.A.

La metodología utilizada fue de carácter descriptivo, bajo la modalidad de

estudio de campo evaluativo. El diseño se tipificó como no experimental. La

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población estuvo constituida por cuatro 4 clientes externos de la empresa,

ciento veintinueve 129 empleados y un 1 gerente, a quienes se le aplicaron

instrumentos tipo cuestionario y entrevistas estructurales. Los instrumentos

fueron validados por seis (6) expertos en materia de calidad, y sometidos a un a

prueba piloto que los condujo a una confiabilidad de 0.70 para el cuestionario

dirigidos a los empleados y de 0.98 para el cuestionario de los clientes externos.

Por tanto, los resultados revelaron que la Calidad del Servicio Ofrecido a

los Clientes Externos de la Empresa Concretos Industriales, C.A, en las

áreas de mantenimiento, asesoría técnica y restauración, fue óptima, y en el

transporte e instalación se halló que fue moderadamente deficitaria. Los

aportes del estudio de Monsalva y Velásquez (2000), con relación a este

trabajo radican en la forma como los autores dimensionan la variable calidad

de servicio, y la cual pudiese orientar algunos aspectos referidos a la

descomposición de la variable en sus partes componentes.

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Dentro de este punto se implementan los basamentos teóricos que se

necesitan para el análisis de las variables objeto de estudio en esta investigación,

como es la calidad de servicio, por tanto se revisarán algunos autores que se han

dedicado a investigar sobre calidad de servicio. Esta variable será descrita,

presentándose desde su definición, hasta todos los aspectos básicos que se

requieren para determinar la calidad de servicio ofrecida por la clínica veterinaria

del norte y clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza.

22

2.1. Calidad y Servicio. Definiciones

Es necesario empezar esta investigación planteándose en primer lugar

una revisión conceptual acerca de estos dos términos calidad y servicio, de

una manera separada para realizar un análisis crítico más profundo de todas

aquellas características de la variable, atributos y dimensiones que tienen

que ver con la calidad de servicio, se tomarán y se citarán elementos

indispensables que permitirán desglosar de manera clara lo referente a la

calidad del servicio ofrecida por la clínica veterinaria del norte y clínica

veterinaria Dr. Nicolás Barboza.

En este orden de ideas, el autor Horovitz (1991, p 1), define la calidad

como: “El nivel de excelencia que una empresa ha escogido para satisfacer a

su clientela clave. Representando, al mismo tiempo, la medida en que se

logra dicha calidad”. De acuerdo a esta definición presentada por el autor, la

calidad es un proceso donde funciona permanentemente y que incide

mejorando continuamente todos los aspectos de trabajo de la organización y

garantizando la lealtad de los clientes.

Esta definición de calidad puede responder a interrogantes, dado que en

el ámbito de los servicios el recurso humano de toda organización necesita

buscar la mejora continua de los servicios y ante la diversidad de

necesidades cada empresa debe seleccionar una clientela clave, la cual es

aquella que, por sus expectativas y sus necesidades, impone a la empresa el

nivel de excelencia en el servicio que ésta debe alcanzar cuando responde a

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las demandas de un grupo seleccionado. Cada nivel de excelencia en el

servicio debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a

pagar, en función de sus deseos y de sus necesidades.

Por otro lado, Kotler (2003, p 64), define la calidad como: “El conjunto de

aspectos y características de un producto y servicio que guardan relación con

su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de los

clientes”. Esta definición de calidad claramente está centrada en el cliente, el

autor destaca un conjunto de necesidades, requisitos y expectativas de los

clientes y que la empresa debe proporcionar calidad a su producto, así

mismo el servicio tiene que superar las expectativas de los clientes. Por lo

tanto una empresa que se arregle en todo momento para satisfacer la

inmensa mayoría de las necesidades de sus clientes, es una empresa que

proporciona una calidad excelente.

La definición de calidad está centrada en el cliente, el autor destaca un

conjunto de requisitos acompañado con necesidades y expectativas de los

clientes, y que la empresa debe proporcionar calidad a su producto. En este

orden de ideas, ambos autores, destacan y coinciden en la conceptualización

relacionada, con el nivel de excelencia en el servicio, el cual debe ser igual o

superar las expectativas de los clientes.

La calidad se aplica a cualquier organización tanto si opera con fines

públicos o privados, a las personas asalariadas, a los voluntarios que trabajan

gratuitamente, a lo que las personas hacen con la información, actos,

decisiones, comportamiento y rendimiento, también se aplica el término

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calidad a productos y servicios. Así que, para este autor, una organización que

genera bienes y servicios de calidad debe mantener un mejoramiento

permanente en el control de la calidad, para alcanzar esta meta, es preciso

que todas las personas promuevan y participen en el control de la calidad.

Es evidente que este concepto de calidad se está analizando en un

sentido más amplio, calidad en el producto, proceso, trabajo, información,

personas, programas, organización, objetivos, control. Así mismo, se hace

hincapié en la orientación hacia el consumidor o cliente final, que es quien

juzga, si la calidad de esos bienes y servicios es satisfactoria y aceptable, de

ello resulta que las empresas deben centrarse en sus clientes suministrando

una calidad acorde con las exigencias de los mismos y siendo el servicio la

clave fundamental en todo este proceso.

Por consiguiente, La calidad debe estar acompañada de un buen servicio

en todas las fases del proceso, en esta investigación ampliaremos algunos

conceptos citados por varios autores sobre servicio. En ese sentido, Horovitz

(1991, p 2), define Servicio como: “El conjunto de prestaciones que el cliente

espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del

precio, la imagen y la reputación del mismo.”

El servicio es el conjunto de soportes que rodean al acto de comprar,

midiéndose por el grado de despreocupación y el valor añadido o agregado

para el cliente, estos son los dos factores importantes que intervienen en el

caso de los servicios de productos, el mismo autor, analiza el servicio de los

servicios, cuando expresa que el cliente de un servicio no puede expresar su

25

grado de satisfacción hasta que lo consume. El servicio de los servicios

comprende dos dimensiones propias, la prestación que buscaba el cliente y

la experiencia que vive en el momento que hace uso del servicio.

Por otro lado Sanz, (2000, p 97) define servicio como: “La actividad que

sin crear objetos materiales, se destina directa o indirectamente a satisfacer

necesidades humanas”.El servicio a través de las acciones y estrategias de

comercialización que realizan las empresas debe ir más allá de la amabilidad

y de la gentileza que imparte el personal de la organización hacia las

prioridades reales de los clientes, un principio importante es que sin servicio

no hay cliente y sin cliente no hay empresa, estos dos elementos son

necesarios para el desarrollo de todo mercado en donde las organizaciones

interactúan con sus clientes formando un mercado de servicios, siendo el eje

primario el producto a ofrecer.

De acuerdo a estas afirmaciones, podemos decir que el servicio es el

cuidado, la preocupación y atención enfocadas al cliente durante y

posteriores a la compra, lo cual permiten ayudar a los clientes para satisfacer

sus necesidades reales o verdaderas.

2.2. Calidad de Servicio. Definiciones

Antes de empezar a desarrollar todo lo concerniente sobre calidad de

servicio es importante definir que es calidad de servicio. Para Zimerman y

Enell (1992, p. 41), “La calidad del servicio puede ser definida como la

amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre los deseos de los

26

clientes y sus percepciones, es decir, es igualar o sobrepasar las

expectativas que tiene el cliente respecto al servicio”.

Así mismo, Albrecht y Bradford (2004, p. 84), definen la calidad de servicio

como “Una filosofía, un proceso de pensamiento como un conjunto de

valores, actitudes, motivaciones y un conjunto de métodos encaminados al

mejoramiento continuo de los productos y los servicios ofrecidos, que

redunda en la obtención de la lealtad del cliente y en la consecución de un

beneficio económico para la empresa”.

Las definiciones presentadas toman en consideración diferentes ópticas para

entender la calidad de servicio. En unos se hace referencia a especificaciones,

parámetros de excelencia, mientras que otras se relacionan con pensamientos

del individuo, tales como la percepción, valores, las actitudes, las motivaciones,

sentimientos, deseos, creencias y expectativas, la búsqueda de la calidad del

servicio representa un desafío o incluso una prioridad estratégica para los

profesionales de la salud animal en los próximos años.

2.3. Calidad de Servicio Como Valor

En la década de los años 1990, las compañías en general empezaron a

competir sobre la base del valor. Berry (1996 p 312) cita que: “La Calidad del

servicio es parte integral del proceso de proporcionarles valor a los clientes.

El valor equivale a los beneficios que los clientes obtienen por las molestias

que deben soportar”. La calidad del servicio es un factor fundamental en la

ecuación del valor porque aumenta los beneficios y reduce las molestias.

27

Los clientes han comenzado a exigir buen rendimiento sobre su inversión

en tiempo, dinero y esfuerzo. Los beneficios que buscan comienzan con la

idoneidad, pero no terminan con la idoneidad. Los clientes exigen, además,

conveniencia, respecto, interés e integridad, ante lo cual, las empresas

también hacen considerables inversiones para crear valor y satisfacer esas

exigencias de los clientes. En efecto, el autor expresa la importancia que

tiene la calidad y como incide directamente, al darle valor agregado al

servicio, la incompetencia, la inconveniencia, la negligencia, indiferencia, la

injusticia, no dan valor al servicio.

Se hace necesario que a los clientes se les suministre seguridad, respeto,

interés, confianza, y prontitud en el servicio, lo cual las empresas deben

hacer inversiones pero también introducir y mejorar las estrategias del

servicio, ahora bien, este mismo autor, subraya la importancia que la calidad

de servicio tiene, ya que forja relaciones con los clientes, con los empleados

y con otras partes interesadas en el negocio.

Por otro lado, las compañías de servicio extraordinarias cultivan gran

cantidad de relaciones mutuamente benéficas. Los clientes con quienes hay

una relación compran más y son más fieles, la elogian con entusiasmo

desarrollando un apego a la compañía, y ésta se convierte en una aliada. Los

empleados con quien hay una relación trabajan con más ahínco y con más

inteligencia. Se interesan por la empresa y por el futuro y el destino de ella.

El negocio se convierte en un negocio de ellos.

28

Los establecimientos de servicio que forjan relaciones apuestan su

supervivencia a esos compromisos. Los directores tienen puesto su interés

en los clientes, en los empleados y en sí mismos. Aman el negocio y lo

demuestran, valoran a la gente y ven a la compañía como catalizadora para

transformar vidas.

En este sentido, los estudios de Albrecht (2004. p 38), son coincidentes

con lo anteriormente planteado, cuando expresa que las estrategias del

servicio donde los directores de esas organizaciones han motivado y

ayudado a los empleados mantener su atención fija en las necesidades del

cliente, su estado de animo, seguridad, empatía, confianza, esta serie de

atributos conducen a un nivel de rentabilidad, atención oportuna y voluntad

de ayudar, lo cual impacta la mente del cliente y le infunde el deseo de estar

bien atendidos, lo difunden a los otros clientes y tienen la tendencia de volver

otra vez a la organización.

Por esta razón, todas estas dimensiones o atributos de la calidad del

servicio como valor apoyan, orientan, y alientan a todos los que participan en

el proceso de crear un servicio de calidad. Celebran la alegría de vivir su

integridad. Por tanto, el valor es un elemento importante como valor

agregado e indispensable para el futuro de cualquier empresa.

2.4. Importancia de la Calidad en el Servicio

En cuanto a la importancia de la calidad de servicio, existen cuatro

razones que son importantes para que la calidad de servicio en una

29

organización tenga éxito, entre ellas tenemos el desarrollo en la industria de

los servicios, la mejora de la competencia, los conocimientos sobre los

consumidores y la calidad en el servicio como es benéfico hacia el cliente en

el sentido económico.

Desarrollo en la industria de los servicios

Para el autor, Albrecht (2004. p 1), expresa que hoy más que nunca hay

negocios que prestan servicios y casi la mitad de los negocios

estadounidenses prestan o se relacionan con los servicios y le dan empleo a

una tercera parte aproximadamente del gremio laboral. El desarrollo de las

empresas que se relacionan con los servicios sigue incrementándose.

El mismo autor, expresa que más de las tres cuartas partes de todos los

empleos creados en los Estados Unidos durante la ultima década han

surgido de la industria del servicio y según datos de la agencia de

estadísticas laborales se cree que la tendencia continuará mas o menos al

mismo ritmo por algún tiempo: una gran mayoría de nuevos negocios que

comienzan son de servicios o están relacionados con los mismos.

Este mismo autor, incluye una caracterización de empresas de servicios,

tales como: bancos comerciales, empresas de seguros de vida, mercado

minoristas, transporte, servicios públicos y empresas de servicios

diversificadas, esta ultima caracterización de servicios diversificados, parece

ser una categoría que incluye turismo, viajes, hospitales, cuidados de salud y

en está misma categoría podemos incluir los hospitales, consultorios y

30

clínicas veterinarias, encargadas de la salud del hombre y los animales, de

esta manera, se evidencia que la revolución o mejoramiento de servicio es

continuo, a medida que el viraje en el desarrollo de la industria se realice

hacia una economía cada vez más de servicio.

Mejora de la competencia

Por otro lado, en la mejora de la competencia, los autores Albrecht,

Lawrence y Bradford (2004. p 26), señalan que una organización para que

sobreviva en un mercado competitivo, debe hacer esfuerzos por mejorar

metodologías continuas de mejoramiento y cambios radicales. La gerencia

de servicio operando como un todo en la organización, necesita tomar las

decisiones correctas del negocio, de tal manera, que los productos con

calidad estén disponibles en el momento que se necesitan. Así mismo, crear

la diferenciación en el mercado vinculando la calidad del servicio con la

calidad del producto y algunas empresas están tentadas a aplicar una tercera

dimensión como es la reducción del costo.

Estos tres aspectos son importantes en un mercado competitivo y la

gerencia del servicio tiene que hacer una elección forzada entre los tres

elementos, sintiéndose obligados a escoger entre calidad de servicio o

reducción de costo, entre calidad del producto o calidad del servicio o entre

calidad del producto o reducción del costo, entonces se están limitando las

opciones, para tomar decisiones inteligentes en el negocio.

31

Según el Profesor Porter citado por Albrecht, Lawrence y Bradford (2004.p

25), explica que es un error reducir precios para ganar una ventaja

competitiva y expresa: “Reducir precios es generalmente una insensatez, si

la competencia puede ir tan lentamente como Usted”, hay que buscar un plan

de acción competitivo diferente, la calidad se vuelve el foco central, lo mismo

que el servicio y la innovación.

Por tanto, podemos concluir que tener una ventaja competitiva en el

mercado, proviene de la gerencia de servicios operando como un todo en la

organización, disminuir los costos mediante alta eficiencia, suministrar

productos de alta calidad y calidad en el servicio, dando las respuestas a las

necesidades del cliente.

Conocimientos relacionados con los consumidores

Siguiendo con las razones que hacen que la calidad de servicio sea

importante, están las investigaciones sobre impresiones o más

conocimientos de los consumidores o clientes, han arrojados luces sobre

aspectos no descubiertos de las necesidades y motivaciones de los

consumidores. Las grandes empresas de servicio prácticamente están

investigando los diferentes aspectos de la interfase cliente y explorando

nuevas posibilidades de ofrecer valor de servicio. Hoy tenemos más

conocimientos que nunca acerca de, por que los clientes prefieren ciertos

servicios y evitan otros.

32

Los productos de alta calidad junto con un precio, valor realista, igual que

la eficiencia e innovación, personalización de productos, son cruciales para

satisfacer sus necesidades, pero eso no es todo. Los clientes también

desean un buen trato por parte del personal de la organización como:

amabilidad, cortesía, ayuda e iniciativa, osea, están exigiendo un buen trato,

así mismo realizar nuevas transacciones con la empresa o buscar otra que

ponga especial atención al servicio.

Beneficios económicos en relación con la calidad en el servicio

Por último, analizamos otra de las razones de la calidad en el servicio y el

beneficio económico, donde la esencia de cualquier empresa es la repetición

de las transacciones y esto es vital para entender la base de los clientes y

sus necesidades. Esto significa que las empresas no solamente tienen que

atraer nuevos clientes, sino que deben conservar a los que ya tienen. La

calidad en el servicio al cliente lo hace posible.

En ese mismo orden de ideas, señala Bradford (2004, p161), que no tiene

sentido en una empresa seguir adelante con una programa de calidad de

servicio sin descubrir donde está la mente de gente en la organización, como

tampoco lo tiene seguir adelante sin entender a los clientes que pagan,

debido a esto, es necesario hacer una evaluación realista de la preparación

de la gente y de la organización para conocer cual es la estrategia que tiene

la gerencia de la empresa y detectar las necesidades de los clientes.

33

2.5. Factores que Influyen en la Calidad de Servicio

Horovitz (1991, p 9), cita que hay varios factores importantes para que la

calidad de servicio en una organización tenga éxito, estos factores son los

siguientes:

El Cliente Manifiesta Siempre Exigencia

Dentro de la calidad de servicio se reflejan y se enfocan las necesidades y

aspiraciones del cliente, este es el eje primario de toda empresa, todo

comportamiento se refleja dentro de la organización y se percibe más ya que

cada día el cliente es más exigente con los servicios, por lo tanto todo

establecimiento de servicio debe buscar las mejores estrategias y

procedimientos claves para mantener atento al cliente, de tal manera que la

empresa deba dirigirse siempre hacia una mayor calidad, siendo que el

servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra,

por ello, la empresa triunfadora es aquella que ofrece el mejor servicio.

La importancia de los Símbolos y de la Información en la Calidad del Servicio.

En investigaciones realizadas por Horovitz (1991. p 12), cita que en la

percepción sobre la calidad que tienen los clientes influyen los símbolos que

rodean a un determinado producto o servicio. Así tenemos todos aquellos

signos verbales o no, que acompañan al servicio y que varían de acuerdo a

la percepción del cliente. Teniendo un papel fundamental, en este sentido: el

34

mirar al cliente cara a cara, cederle el paso, atender con una sonrisa o

aprender a sonreír, llamarlo por su nombre, son razones para que la calidad

de servicio sea importante para el cliente.

En este sentido, Albrechd (2004, p.124), la llama la cultura del servicio,

que influye en la gente para comportarse y relacionarse con métodos

orientados hacia el servicio o con métodos y estilos donde el cliente es

primero. Por otro lado, la información también puede modificar la percepción

de la calidad, en este caso el empleado de la organización puede abocarse a

proporcionar un servicio intrínsecamente mediocre, e influir positivamente en

la percepción del usuario si se le informa las razones de la buena y la mala

calidad que ofrecen. El cliente puede que entienda el mensaje si antes se le

informa sobre la calidad del servicio.

Así mismo, la información, es la base crítica sobre la cual se fundamenta

un plan estratégico, sin la captura, comprensión, operatividad, y utilización en

gran medida de inteligencia interna y externa, una organización nunca llegará

a prestar un gran servicio. Es necesario definir un sistema de compilación de

información y análisis de datos de clientes externos que permita a la

organización comprender que es verdaderamente importante para el cliente.

El Servicio y los Aspectos Tangibles

Este punto, esta referido por los investigadores, cuando el cliente hace

juicio al valor sobre la calidad del servicio, o cuando el servicio se hace

complejo o intangible, entonces, el consumidor o usuario se aferra a criterios

35

inmediatamente ponderables, ósea las dimensiones de las cosas tangibles,

en especial la apariencia física del lugar y de las personas, el precio en el

cual la exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio, el

riesgo percibido y los equipos donde se presta el servicio.

El cliente que recibe inicialmente poca información y poca ayuda, o que

tiene que comprar sin garantías, encontrará que el servicio es de menor

calidad, incluso aunque ello sea objetivamente falso, por lo tanto, la empresa

o la organización debe dar a conocer las características físicas del producto

de tal manera que el cliente las perciba o que sea tangibles ya que así se

logran percibir los factores indirectos, como la experiencia ajena la

amabilidad, claridad en la información, confianza y credibilidad de la

empresa.

La Motivación del Cliente y la Calidad de Servicio

Otro factor importante que analiza el autor, Horovitz (1991), es la

motivación del cliente. Algunas empresas prejuzgan la motivación del cliente

con excesiva frecuencia estableciendo políticas inadecuadas en la calidad de

servicio, muchas empresas por ejemplo prometen un tiempo de respuesta en

caso de avería para reponer el servicio y producto y no cumplen, para

mantener un nivel de excelencia es importante cumplir con todo acuerdo que

se firmó con el cliente.

Por su parte Chiavenato (2000, p 68), cita que las investigaciones han

demostrado que la calidad de servicio se mantiene durante la compra y el

36

servicio post venta, la estrategia de la gerencia es cumplir con las

necesidades del cliente y debe entender que la motivación, se explica en

función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras traducidas por

palabras como deseo y rechazo, de tal manera que las necesidades varían

de un individuo a otro y producen diversos patrones de comportamiento, en

todo comportamiento humano existe una finalidad orientada hacia un

objetivo, por consiguiente la empresa debe responder o satisfacer esas

necesidades del cliente como respuestas rápidas y oportunas para mantener

el cliente y el servicio.

La Calidad Total del Servicio

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia sus

componentes. Son juzgados como un todo; lo que prevalece es la impresión

de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica. El cliente

puede detenerse en el eslabón más débil de la organización y allí quedarse

generalizando los defectos, es, pues esencial que toda política a implementar

debe alcanzar la homogeneidad entre sus elementos.

La oferta de prestación de un servicio se juzga en su totalidad, si algo falta

la consecuencia es el fracaso, en materia de servicios la calidad es total o no

existe, por esta misma razón, autores como Hill y Jones (2000, p 149),

coinciden en dichos planteamientos sobre administración de la calidad total

(A.C.T), en la cual ésta, es una filosofía de la estrategia de servicio en la

organización que debe estar concentrada en el mejoramiento de la calidad

37

del producto y el servicio en las fases del proceso, por lo tanto todas las

operaciones deben orientarse para alcanzar esta meta de la calidad total del

servicio.

El Concepto de Calidad Varía Según las Culturas.

La calidad puede ser mal interpretada por algunas empresas y por la

cultura de algunos países. Así tenemos que en cualquier país del mundo

puede confundirse la calidad con lujo. Las investigaciones realizadas por

Horovitz (1991, p.14), explica que en las empresas de turismo, como es el

caso de un hotel cinco estrellas no representa sinónimo de calidad, porque la

calidad tiene otras dimensiones superiores en la percepción del cliente.

Los establecimientos de comida rápida consiguen su calidad con sus

productos. La calidad es un coeficiente: es el valor obtenido a cambio del

precio pagado. Algunos componentes de la calidad como lo son la

puntualidad relacionada con la prontitud de respuesta y la atención prestada

al cliente basada en la empatía y el concepto de honradez, confiabilidad no

revisten la misma importancia en todos los países. Por ejemplo con respecto

a la puntualidad un retraso de diez minutos en Alemania no es igual que en

Francia.

La atención prestada al cliente en los Estados Unidos son celebres por la

atención que prestan a los esquiadores, disposición a las personas de cajas

de pañuelos de celulosa en la telesilla, una persona da la bienvenida a la

entrada, otra limpia la nieve, en Suiza, ofrecen una calculadora cuando se

38

cambia dinero en una ventanilla, en Japón se escoge el asiento que se desee

en los ferrocarriles, entre otros. En cuanto al concepto de honradez, un

contrato no tiene las mismas connotaciones en Estados Unidos, Francia o

Italia.

2.6. Triángulo de Servicio y Ciclo de Servicio

Después de numerosas investigaciones y discusiones con gerentes y

empresas de servicios, Albrecht (2004, p 30), plantea que el triángulo de

servicio es una manera de describir las operaciones de negocios exitosos de

servicios, y desempeña un papel importante en el análisis de los factores de

éxitos implícitos en la ejecución de una iniciativa de servicio, el autor

describe que todos los negocios de servicio excelentes tienen en gran

medida tres elementos:

1. Una Estrategia o Visión para el Producto del Servicio

Las mejores organizaciones han desarrollado una idea unificadora sobre

lo que hacen. Esta estrategia orienta la atención de la gente en la

organización hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto guía el

camino hacia todo lo que hace la gente. Se convierte en un grito de alerta

que se va a transmitir al cliente.

Por otro lado, en otras investigaciones realizadas por Albrecht, Lawrence y

Bradford (2004, p 27), quienes analizaron en otras organizaciones la forma

como se construye la estrategia de servicio y concluyen que la información

39

demográfica y sicográfica se va obteniendo en las averiguaciones que se

realizan para conocer más íntimamente a los clientes. Tiene dos partes claves:

La dedicación oficial corporativa al servicio, que se enfoca internamente y la

promesa del servicio a los clientes, que se enfoca externamente.

2. El Personal de Contacto con el Público Orientado Hacia el Cliente

Con relación al personal o la gente que está orientada hacia el cliente, son

numerosas las investigaciones realizadas en el campo social, en este sentido,

Chiavenato (2000. p 61), nos describe la importancia del valor de las personas

en la organización, los cuales están implicadas en una interacción compleja y

continua, la organización existe para el servicio cuando las persona o el

equipo de trabajo unen esfuerzo para cooperar entre sí y alcanzar objetivos

comunes que en este caso es satisfacer necesidades del cliente.

Por otra parte, las investigaciones realizadas por Albrecht, Lawrence,

Bradford (2004. p 28), coinciden en la descripción que la gente es importante

y con el análisis que realiza del modelo del triangulo de servicio, se debe

incluir a los ejecutivos, gerentes, empleados y todas aquellas personas de la

organización, así mismo, la línea que conecta este círculo con la estrategia

de servicio significa que debe haber un conjunto de valores compartidos

sobre el servicio en toda la organización.

El Autor hace énfasis en lo siguiente, todas las personas de la organización

deben saber, entender y obligarse a la promesa del servicio, la cual fluye de la

estrategia del servicio dentro de la organización y en segundo lugar debe

40

existir una línea que conecta al circulo de la gente con el circulo del cliente y

representa una interacción frente a frente que tiene con los clientes todos los

empleados y gerentes de la compañía o empresa. Por otro lado, los directivos

de las organizaciones a través de algunos medios han estimulado a los

empleados a mantener su atención fija en las necesidades del cliente, su

situación actual, su estado de ánimo y sus necesidades.

3. Los Sistemas Amables para el Cliente

En ese mismo orden de ideas, relacionado con el triángulo de servicio, el

autor describe que en el sistema de prestación del servicio en que se apoyan

los empleados, está verdaderamente diseñado para la conveniencia del

cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones

físicas, las políticas, los procedimientos, métodos y procesos de

comunicación, todo lo dice el cliente: "Todo este aparato esta aquí para

satisfacer sus necesidades".

De la misma manera, para descripción de los elementos del triángulo

estructural del triángulo del servicio, autores como Chiavenato (2004, p 15),

han estudiado las organizaciones como sistemas abiertos, y en el cual

concluyen que los sistemas son un conjunto de elementos, que están

relacionados en forma dinámica, y que desarrollan una actividad para

alcanzar determinado objetivo o propósitos, el sistema requiere materia,

energía o información que constituyen los insumos o entradas (imput) de

recursos necesarios para que el sistema pueda operar y que al ser

41

procesados en las diversas partes del sistema, salen como un producto o

resultado (output), los cuales retornan al ambiente de la organización.

Esta conceptualización es reforzada por los investigadores Albrecht,

Lawrence y Brardford (2004, p.24), cuando analizan que todas las

organizaciones están compuestos de numerosos sistemas que se entrelazan,

si lo logramos intervenir uno de los sistemas, se ven afectados todos los

demás, sistemas de organización, en cuanto al modelo del triángulo del

servicio mencionada por estos autores, explican que el circulo de la gente

debe estar conectado con el círculo de los sistemas, de tal manera, que todos

las personas de la organización, desde la alta gerencia hasta los empleados,

el contacto con el público, deben trabajar dentro de los sistemas que son los

que establecen la forma de dirigir el negocio, en el triángulo de servicio.

Así mismo, se puede observar la línea que va del círculo de los sistemas al

círculo del cliente y sirve para mostrar la interrelación entre los clientes y los

sistemas de la organización. Por lo tanto, los clientes deben abrirse paso a

través de nuestros sistemas, con el fin de hacer el negocio con la organización

y finalmente vemos la línea que relaciona el círculo de la estrategia del

servicio con el círculo de los sistemas. La estrategia del servicio tendrá una

influencia muy profunda en el sistema comercial si constantemente se

convierte en una empresa u organización centrada en el cliente.

Por otro lado, se ha considerado analizar y discutir más estos sistemas

en las organizaciones, ya que ha dejado bien explicito la importancia que

tiene el modelo del triángulo de servicio para la presente investigación del

42

servicio en las clínicas veterinarias, por consiguiente, hay cuatro sistemas

principales de la organización que es preciso describir si deseamos crear

una cultura orientada al servicio.

Sistema Gerencial: Forma parte de este sistema, sus miembros incluyen

a los propietarios, ejecutivos y gerentes que realmente están a cargo del

negocio y que toman las decisiones estratégicas que lo orientan a corto y

largo plazo, corresponde al nivel más elevado de la organización, algunos

autores lo llaman nivel estratégico o institucional.

Sistemas Reglas y Regulaciones: Se refiere a las normas, leyes de la

organización, es decir lo que se debe hacer de manera correcta.

Sistema Técnico: Se refiere a los recursos materiales o las herramientas

físicas y técnica utilizadas para realizar el proceso, autores como Chiavenato

(2004, p 21), coinciden en este punto de incluir o especificar más elementos

como la maquinaria y equipo, materia prima, tecnología y proceso, energía

eléctrica y combustible.

En el caso de una clínica veterinaria, debe existir sala de espera

acondicionada, sala de consulta, diagnóstico y tratamiento, con sala de

baño, sala de cirugía mayor con quirófano equipado, sala de cirugía menor,

equipo médico y/o quirúrgico, el sistema contable o administrativo,

programas computarizados, personal médico veterinario altamente

especializado ,con personal auxiliar. Servicio de laboratorio, radiología,

ecografía, hospita lización, asesoramiento profesional, servicio de hospedaje

a mascotas y transporte (ambulancia).

43

Sistema Social: Está representado por el recurso humano, y los

servicios, representa toda la gente del negocio y la forma de interactuar

entre si, como se hace el trabajo en equipo, la cooperación, solución de

problemas y el manejo de conflictos. Por otro lado, autores como Albrecht,

Lawrence y Bradford (2004, p. 29), explican en este sistema social, las

características del sistema amable para los clientes.

En una organización que practica el control total de la calidad en el

servicio debe manejar el concepto de clientes amables, que es aquel

sistema que le facilita al cliente hacer negocios con la empresa pero también

la organización debe facilitar los mayores recursos para facilitar a los

empleados, ser amables con un mejor servicio para los clientes, los autores

manifiestan que en sus investigaciones han descubierto que muchos

sistemas han sido diseñados y puesto en marcha para la convivencia del

negocio o empresa y no para la conveniencia del cliente.

El autor concluye que el triángulo de servicio es una forma de diagramar

la interacción de estos tres elementos definitivos, que actúan entre sí, para

mantener una alta calidad en el servicio. Ver triángulo de servicio. Fig. 1

Fig. 1. El triángulo de servicio.

Estrategia de Servicio

Los Sistemas

La Gente

El cliente

44

En otro orden de ideas, Albrecht (2004, p. 31), en sus investigaciones con

respecto al ciclo de servicio cita que “es la cadena continua de acontecimientos

que debe atravesar un cliente cuando experimenta un servicio”. Es el patrón

natural, o la percepción que está en la mente del cliente y que pueda no tener

nada en común con el enfoque técnico para establecer el negocio con la

empresa, para este autor, el cliente piensa solo desde la perspectiva de tener

una necesidad y tener que tomar medidas para satisfacerla.

Sin embargo, Bradford (2004 p.33), indica que el ciclo de servicio “es un

mapa de los momentos de la verdad a medida que experimentan los

clientes”. Así mismo, define los momentos de verdad como el preciso

instante en que el cliente se pone en contacto con el negocio y sobre la base

de ese contacto se forma la opinión acerca de la calidad de servicio y

virtualmente la calidad del producto.

Además de las conceptualizaciones en las investigaciones antes

mencionadas y en donde se evidencia coincidencia entre estos autores,

existen otros resultados descritos por Barquero (2003, p 188), que también

son coincidentes donde expresa que durante el ciclo de servicio los

momentos de la verdad son aquellos instantes en los que el cliente entra en

contacto con la empresa, este contacto se puede producir mediante multitud

de canales distintos, la clave es que el cliente sienta que en ese momento

está interactuando con la organización para prestarle el servicio.

Por lo tanto, el concepto del ciclo de servicio ayuda a la gente a

colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que

45

está ocurriendo en la organización. En el presente trabajo se ha

considerado describir un modelo con el ciclo del servicio para una clínica

veterinaria.

A continuación se enumeran algunas actividades que se le presentan a

un determinado cliente con su mascota para ser atendido, para la realización

del examen médico veterinario respectivo para dicha mascota:

1.- Llamar a la clínica veterinaria, para pedir cita.

2.- Dirigirse a la clínica veterinaria a la hora fijada.

3.- Buscar un aparcadero y dejar el auto.

4.- Entrar a la casa o edificio y orientarse.

5.- Obtener información para saber a donde ir.

6.- Preguntar direcciones.

7.- Atravesar algunos espacios en la parte interior de la clínica

veterinaria.

8.-Presentarse en la oficina de administración del departamento para

solicitud del examen médico para el animal.

9.- Suministrar información del animal para la historia médica.

10.- Sentarse en la sala de espera hasta que llegue el turno.

11.- Dirigirse con el auxiliar veterinario al sitio del examen.

12.- Evaluación de los signos vitales como peso, temperatura,

auscultación cardiovascular y respiratoria, entre otras.

13.- Analizar las condiciones físicas del animal en una entrevista.

46

14.- Pasar por una serie de pruebas y evaluaciones, análisis de sangre si

se amerita.

15.- Esperar los resultados del examen de laboratorio o de diagnóstico y

recibir los resultados, leerlos, conversar con el médico veterinario y

reaccionar ante ellos.

16.-Tener la entrevista final con el médico veterinario.

17.- Pedir y pagar que sea cómodo, accesible y con amabilidad la

cuenta, 18.- Buscar la salida de la clínica veterinaria y regresar a su unidad

de transporte o automóvil.

19.- Salir del aparcadero.

20.- Llamar nuevamente a la clínica veterinaria para algún tratamiento

posterior si es necesario.

En la figura 2 y 3 se explica el ciclo de servicio.

Se puede observar que cada una de las actividades básicas antes

mencionadas es un momento de verdad para el cliente. Cada uno es un

episodio en el cual uno se pone en contacto con algún aspecto de la

organización y obtiene una impresión de la calidad de servicio. Los

diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos

continuos para el cliente. Aun cuando se pueda tratar con diez o quince

departamentos distintos, para el cliente es un solo proceso completo.

Sin embargo, los que suministran el servicio generalmente no piensan en

el proceso como un flujo único de experiencias conexas. Piensan en él como

en sus tareas y responsabilidades propias e individuales. El departamento

47

de admisiones piensa en términos de cobertura del seguro, las estadísticas

personales y las formas que se deben llenar.

El auxiliar técnico piensa en una de tantas personas que forman una fila

que es preciso hacer mover. Los que toman las muestras de sangre, los

especialistas en electrocardiogramas, ecografía, endoscopia, los técnicos de

rayos x, y toda la demás gente que realiza pruebas y evaluaciones

individuales piensan en el paciente como una fuente de sangre que se debe

analizar, un corazón que late y debe evaluarse y un tórax que se debe

someter a rayos x.

El médico veterinario, el auxiliar de veterinaria o cualquiera que realice la

entrevista personal no debe ver al animal (paciente) como una entidad que

se debe examinar estadísticamente. Tenemos o no tenemos algo que

necesita tratamiento. Si no hay nada, lo clasifican en una categoría. En caso

afirmativo, es necesario remitirlo a un especialista.

Por lo tanto, es fundamental que la clínica veterinaria elabore mapas de

ciclo del servicio para los diferentes departamentos y divisiones, ya que es la

manera más confiable de detectar errores y se garantiza una correcta

atención a los clientes en la prestación del servicio, a continuación se

presenta el ciclo de servicio en general y dentro de una clínica veterinaria

que presta el servicio.

48

Figura. 2. El ciclo de servicio.

Fin

Iniciación

Momento de verdad

Momento de verdad

Figura 3. Ciclo de Servicio para una Clínica Veterinaria. Elaboración propia basado en el Modelo de Albrecht y Bradford, (2004).

2.7. Procedimientos de Calidad para Determinar el Servicio

Para determinar un buen servicio se necesitan algunas herramientas de

calidad que son necesarias para que una organización sea competitiva en el

mercado. Horovitz y Jurgens ( 1997, p 106) citan que para determinar el

servicio se realiza a través de: “Una Medición que permite que las

organizaciones aumenten el conocimiento de la calidad de servicio, saber

Termina el ciclo Empieza el ciclo Si amerita, llamar a la Clínica por

cualquier eventualidad. Llama a la Clínica Veterinaria, pide cita y fija la hora de consulta.

Salir del aparcadero o estaciona Entra al estacionamiento y estaciona miento. su vehículo. Buscar la salida y buscar Entra a la Clínica Veterinaria. el automóvil. y se orienta, busca información

Pagar la cuenta. Atraviesa espacios de la Clínica.

Entrevista Final con el Se presenta en la oficina de Médico Veterinario. administración para la solicitud

para el examen médico y Esperar los resultados del suministra información del paciente. examen de laboratorio o de diagnostico, recibir los resol- Se sienta en la sala de espera hasta que tados, leerlos, conversar con llega Su turno. el médico. Ir con el Auxiliar Veterinario al sitio de examen. Serie de pruebas médicas y evaluaciones. (Análisis de sangre, entre otros) Evaluación de los signos vitales. Analizar las condiciones físicas del animal en la entrevista.

49

donde se encuentran en relación con una frecuencia determinada,

comprobar la homogeneidad, identificar los puntos débiles y fuertes, centrar

los esfuerzos, dirigir, controlar el progreso y cuantificar los logros.”

Una forma de aplicar un sistema para determinar un buen servicio es

seguir los procedimientos que se enuncian a continuación:

1.- Medir los resultados de los servicios, incluyendo los aspectos

pertinentes a la organización, los procedimientos y el personal.

2.- Eliminar o reducir la subjetividad del sistema de evaluación, este

proceso se realiza operacionalizando los comportamientos y aspectos que

deben evaluarse, es decir especificar con exactitud para evitar la falta de

claridad en lo evaluado o en el formato de evaluación.

3.-Identificar cuales son las necesidades del cliente utilizando el mayor

número de herramientas, entre las cuales se encuentran los segmentos del

mercado y la definición de las estrategias publicitarias que satisfacen las

necesidades de los clientes.

4.- Asegurarse que todos conozcan y comprendan el sistema y hacer que

todas las personas estén involucradas en el proceso, estimulando al cambio.

Se deben diseñar estrategias de comunicación dentro de la parte interna de

la empresa como fuera de la misma.

5.- Identificar los elementos fundamentales del modelo de gerencia del

servicio a través del triángulo de servicio.

6.- Identificar y luego definir que servicios son primordiales para el cliente

utilizando el ciclo de servicio.

50

7.- Determinar la representación utilizando la técnica gráfica a través de

espina de pescado, diagrama de pareto, y luego evaluar todo aquello que

este bajo control directo.

8.- Mostrar los resultados de las evaluaciones.

En el caso de las evaluaciones se debe realizar un feed back en el

proceso de gestión de servicios, aplicando el método FODA, (Fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas), lo cual permite realizar un

diagnóstico, ampliar los datos y direccionar la conducta en función de los

objetivos y metas. Para las evaluaciones, las personas deben de tener una

excelente formación estando en capacidad para obtener resultados veraces,

manejando muy bien las herramientas de la evaluación y considerar el

grado de subjetividad de la calidad de servicio. Las encuestas y las cartas de

reclamación o de agradecimiento son herramientas necesarias la cual

constituyen instrumentos para poder determinar la calidad de servicio.

Horovitz (1991, p 78), cita estas dos técnicas las cuales son las

siguientes:

Las encuestas: Es una herramienta importante donde basta con

preguntarle al cliente como se siente y hacerlo regularmente, con objetos de

seguir la evolución y medir los avances que se han conseguido. El éxito de

una encuesta se basa en un buen cuestionario. El objetivo es recoger de la

mejor forma posible los sentimientos del cliente y no una lista de respuestas

a preguntas en las que no ha pensado o que no le afectan. Para poder

elaborar un cuestionario eficaz, resulta, por lo tanto, indispensable que vaya

51

precedido de una fase cualitativa. Una serie de entrevistas individuales o en

grupo, van a poner de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus

expectativas y su forma de expresarse.

Es importante recoger las opiniones de los actuales clientes, de los clientes

accidentales y de los antiguos clientes. Las preguntas, redactadas partiendo

de dichas entrevistas, se centrarán, también, en los distintos aspectos de la

calidad que les imparten los gerentes. Si se consideran por separado las

encuestas, los resultados de las encuestas no tiene gran interés. Una vez

obtenidos, se deben comparar con los resultados de la competencia o, en su

defecto, con la calidad percibida en un servicio análogo.

Por otro lado, Albrecht, Lawrence y Bradford (2004, p 143), cita que las

encuestas: “Son preguntas elaboradas hacia los clientes para recolectar

información y ayudará a tomar decisiones de mercadeo o hacer cambios en

la operación, los cuales mejorarán el servicio que se le da al cliente. Para

realizar un proyecto de encuesta es necesario saber ciertos peligros latentes

que se deben evitar y ciertas cosas para tener en mente, que ayudan a

ahorrar tiempo, recursos y energía.

La planeación y la preparación vale la pena. Reflexionando

cuidadosamente desde el principio sobre el proyecto, antes de escribir una

sola pregunta, se aumentarán considerablemente las posibilidades de

obtener información útil con un mínimo de trabajo y frustración. Los autores

describen cinco bases elementales para llevar a cabo un proyecto de

encuesta exitoso, el cual son los siguientes:

52

1.- Planear el proyecto.

2.- Elaborar el cuestionario

3.- Recopilar los datos.

4.- procesar los datos.

5.- Informar los resultados.

Estos cinco pasos son elementales para llevar a cabo un análisis de los

problemas que pudiera tener un negocio de servicio y así poder resolverlos

de manera objetiva y clara, en beneficio del cliente. Es importante

determinar la calidad de servicio que se preste al cliente, ya que puede ser

valorada y mejorada mediante procedimientos continuos, el uso en este

caso de encuestas es el que se utilizará para determinar y poder conocer

los problemas existentes en dichas clínicas veterinarias objeto de estudio en

materia de calidad de servicio.

Al introducir estos procedimientos de medidas se suelen obtener mejoras

en el rendimiento de la organización. Para mejorar la posibilidad de éxito,

hay que ser firme y constante, por lo cual es necesario definir que es lo que

producen los problemas, para después establecer las medidas en el servicio

e investigar las causas.

Cartas de reclamación o de agradecimiento. (Buzón de sugerencia)

Las cartas de reclamación o de agradecimiento es otra herramienta para

determinar la calidad en el servicio, estas cartas se transforman y son un

instrumento de gestión de calidad, pero es necesario conocer sus

53

limitaciones. Si bien es cierto que las cartas de reclamación y las

felicitaciones añaden algunos detalles que ninguna encuesta podría aportar,

lo cierto es que no permiten deducir conclusiones estadísticas válidas.

2.8. Clientes: Definiciones y Tipos. Poder de Elección y Decisión 2.8.1. Definiciones. En toda empresa el cliente es la razón fundamental de su existencia, no

hay empresa sin cliente, es necesario definir lo que se entiende por cliente,

en este sentido, Barquero (2003, p 139), define al cliente como: "aquellas

personas que tienen una cierta necesidad de un producto o un servicio que la

empresa puede cubrir una necesidad no satisfecha”.

La palabra «cliente» proviene del griego antiguo y hace referencia a la

«persona que depende de» Este concepto sigue plenamente vigente en los

actuales momentos y lo hemos considerado para la orientación del servicio

en las clínicas veterinarias, los clientes son piezas importantes en las

organizaciones por tanto debe considerarse como activos más valiosos de

cualquier empresa, por ello es fundamental seguir de cerca sus

necesidades.

Sobre la base de los antes referido, el autor explica un modelo de enfoque

sistémico en el cual define: Cliente, Producto y Proceso.

Cliente: es la organización o persona que recibe un producto.

Producto: es el resultado de un proceso.

54

Proceso: Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear

que toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el

resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un

cliente, o dicho de otra forma toda persona u organización que llegue a otra

con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un

conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la

primera en satisfacciones podrá ser denominada cliente.

Por su parte, Albrecht, Lawrance y Bradford (2004, p 19), realiza una

descripción más amplia del concepto de cliente por lo tanto define los

clientes como la persona más importante en cualquier negocio y la

organización. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de

él. Un cliente debemos considerarlo como un ser humano con sentimientos

y merece un tratamiento respetuoso, por eso el cliente merece la atención

más comedida que podamos darle en la organización ya que el paga los

salarios y mantiene la empresa en el mercado, sin el cliente tendríamos que

cerrar las puertas.

Por esto la búsqueda de conocer y entender lo que es el cliente,

representa todo un desafío e incluso una prioridad estratégica de los médicos

veterinarios que prestan sus servicios en las clínicas veterinarias, una vez

definido y analizado el significado real de la palabra «cliente» (o «público»)

se puede distinguir diferentes tipologías de clientes que tienen en común su

55

relación con la empresa para poder satisfacer sus necesidades y agregarle

los beneficios adicionales que excedan el marco de su expectativa.

En otro orden de ideas, el autor Barquero (2003, p 140), define varios

tipos de clientes y los agrupa de la siguiente manera:

2.8.2.- Tipos de Clientes

Clientes internos.

Accionistas: Son aquellos clientes que invierten en la compañía,

esperando solamente recibir los beneficios que les corresponden y que les

informe de cómo evolucionan los principales indicadores económicos.

Personal: Son los que organizan, planifican, dirigen y controlan y

desarrollan el servicio, ya que como personas tienen aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones y son un recurso valioso porque tienen habilidades,

destrezas, capacidades, experiencias y conocimientos. Esperan de la

organización que se les reconozca su labor, se les da un tratamiento

personal e individualizado, con las herramientas y recursos necesarios para

ejecutar su labor.

Clientes externos.

El autor plantea que las organizaciones son creadas para satisfacer las

necesidades de clientes potenciales y el proceso se termina cuando las

necesidades son atendidas, por esta razón, es conveniente que el cliente sea

uno de los grupos de interés tenidos en cuenta desde el comienzo en el

56

proceso de cualquier mejoramiento que se lleve a cabo en la organización,

por eso el cliente o consumidor externo desempeña un rol único en el

proceso total, por otro lado, en sus investigaciones explica el mismo autor

cuatro elementos importantes que están relacionados en el enfoque en los

clientes externos como son: los canales de comercialización, proveedores,

mercado de referencia, y mercado de influencia.

Canales de Comercialización. Son los que distribuyen el producto.

Esperan de la empresa una comisión acorde con los resultados y una

seguridad en la relación.

Proveedores. Son los que venden los productos y materias primas.

Esperan el cumplimiento de los pactos, cierto tipo de exclusividad y una

planificación de las compras.

Mercado de referencia. Son los que influyen en nuestras decisiones

(consultores, universidades) Esperan posibles subvenciones o

remuneraciones, así como la posibilidad de realizar experimentos, pruebas

pilotos, modelos de simulación.

Mercado de influencia: Son los que influyen en el cliente final (prensa,

autoridades.) Esperan de la empresa que les informe de novedades y

noticias y que se publique sus artículos.

Clientes finales

Cliente actual: Es el que compra. Espera una atención y prestación del

servicio en forma satisfactoria, para cubrir sus necesidades y darle valor

agregado a sus relaciones con la organización.

57

Cliente como competidor: Es el que compra a la competencia. Espera

que nos dirija mos a él con una mejor oferta de valor que la que ya tiene.

Cliente potencial no usuario: Es el que podría comprar pero no lo hace.

Espera (aunque no le explique) que le expliquemos de qué modo nuestro

producto cubre sus necesidades.

Cliente antiguo recuperable: Es el cliente que compraba pero que ahora

ya no compra. Espera que la empresa se dirija a él con una nueva oferta de

valor que mejore la anterior.

Por lo tanto, en un proceso de mejoramiento de servicio para satisfacer

necesidades a los clientes hay que considerar la tipología anteriormente

descrita por el autor Barquero (2004 p 140), como misión estratégica que el

cliente final, no es el único y que debemos atender también a los clientes

externos e internos dentro de la organización para ofrecer una calidad total

del servicio.

2.8.3. El Poder de Elección del Cliente

"El cliente es el Rey" afirman los que saben que dependen del cliente

externo y reconocen a este como único cliente, y no dejan de tener cierta

razón, dependen de él para materializar su ganancia y éste lo sabe, pero

como casi siempre no existe un único proveedor de un producto o servicio y

como además cada vez más las diferencias entre los distintos proveedores

son menores y más difíciles de lograr en los productos en sí, tratan de lograr

en la personalización del producto al tipo de cliente, exaltando de esta forma

58

la importancia del cliente externo. Esta situación otorga gran poder al cliente

externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho con un proveedor lo

abandonará y buscará otro.

No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un

mercado donde los proveedores de trabajo resultan escasos y sus similares,

los otros clientes internos están dispuestos a cualquier cosa por conseguir un

trabajo donde satisfacer sus necesidades. Los que tienen trabajo ruegan por

no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver a encontrarlo. Cuando

un proveedor de fuente de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una

aptitud única o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo

concediéndole entonces el trato de cliente que siempre ha merecido y que

rara vez le han otorgado.

En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta

para el proveedor es más escasa que lo que este último aporta, mientras que

el cliente interno rara vez tiene poder de elección pues su oferta es

abundante y lo que demanda es escaso.

2.8.4. Proceso de Decisión del Cliente

Para cualquier empresa de servicio para poder adecuar la oferta de valor

al cliente es necesario entender su proceso de decisión y los elementos que

influyen en ésta. Cuando un cliente debe decidir optar por un proveedor u

otro, realiza un proceso de decisión que dependerá del tipo de cliente y tipo

de compromiso que implique el servicio adquirido. En el caso de personas

59

físicas, el proceso suele ser rutinario y en muchas ocasiones inmediato en

productos de bajo compromiso. Sin embargo, con productos de alto

compromiso (casa, automóvil) el proceso de decisión pasa a ser complejo,

incorporando la opinión de familiares, asesores externos, etc.

Existen algunos criterios en el cliente que suelen influir en la toma de

decisión, estos criterios son:

Creencias: Son los valores que tiene el grupo social al que pertenece el

cliente, que suelen depender de la religión, nivel socio-económico,

educación, etc.

Intenciones: Son el principal motivo por el que se está adquiriendo el

producto (la actitud de compra de un articulo para regalar no es la misma que

la compra de un articulo para uso propio)

Actitudes sociales: Son aquellos grupos de influencia, familiares, amigos

y compañeros de trabajo.

Actitudes personales: Son los elementos del cliente (edad, ingresos,

personalidad).

2.9. El cliente siempre nos está diciendo algo

Albrecht, Lawrence y Bradford (2004, p 114), en sus investigaciones para

llegar a reconocer a los clientes citan que los clientes dicen lo que piensan y

lo hacen en forma sutil y no tan sutil. Los expertos en comunicaciones nos

indican que a través del lenguaje no hablado, es decir, expresión facial,

postura, ademanes, y tono de voz podemos saber el significado de su

60

comunicación. Según este autor, las personas se acercan al momento de la

verdad con uno de los cuatro estados mentales: furioso, triste, feliz o

asustado, los cuales analizamos a continuación:

El cliente furioso , se conoce muy bien, el presenta quejas contra el

servicio o producto, habla claro y en forma realista, este es un momento

clave y de la verdad para que el empleado se encuentre con el cliente, si

el reclamo lleva consigo ira podría ser contagioso y el empleado no puede

ponerse al nivel de él, sin embargo la paciencia y la tolerancia son

herramientas muy factibles para bajar los ánimos, manejar la ira es algo

beneficioso, la organización tratará de solventar y corregir cualquier

problemas y realizar enmiendas inmediatas y solventarle la queja al

cliente.

El cliente triste, es un individuo que ha quedado decepcionado, se

escucha la queja y se sigue la pista en el sistema que ha fallado para corregir

y así satisfacer al cliente, estos clientes deprimidos se observan mucho en

ambientes médicos tanto humanos como animales, donde los pacientes y

lesionados o los familiares de quienes lo están padecen alguna enfermedad

grave, han tenido un accidente. Los empleados que trabajan en estos sitios

necesitan un entrenamiento especial y perspicacia para manejar estos

momentos de verdad.

Cliente feliz, Naturalmente, es lo ideal, pero con frecuencia en las

organizaciones se deja de escuchar al cliente satisfecho. Si el centro focal de

la empresa de servicio se reduce a aquellos clientes que se fueron o que

61

están a punto de hacerlo, se olvida que es posible retener a los clientes que

actualmente están casados con la organización.

Una gran parte de escuchar a los clientes consiste en descubrir en lo que

se está haciendo bien y continuar realizándolo. Se ha establecido que es

más fácil mantener a los clientes, que salir a buscarlos, hay que mantenerlos

satisfechos con un monitoreo constante y no olvidarse de ellos, puntos clave,

es tenerlos presentes siempre al momento de promociones que realice la

empresa, recordatorio de fechas de aniversario, entre otros.

Cliente asustado, Cuando el estado emocional es de temor y miedo, se

requiere por parte de la empresa un tratamiento especial, el temor es

simplemente preocupación porque algo precioso material está en peligro y

se va a perder. El temor de la incertidumbre, el dolor, el compromiso

financiero o temor por nuestro bienestar, son factores posibles que

contribuyen al marco de referencia del cliente atemorizado. Ejemplo de ello

tenemos a los niños que son los clientes que se asustan en esta categoría

cuando afrontan algo miedoso, el dentista o la enfermera de la jeringa. Las

personas de edad con ingresos fijos que ven como crecen sus gastos con

frecuencia experimentan temor y miedo.

De acuerdo a lo anteriormente discutido los hechos más importantes de

conocer es que los seres humanos pueden pasar de un estado emocional a

otro muy rápidamente. Cuando un cliente se acerca a un establecimiento de

servicio, suponiendo que no hay ningún problema de inmediato,

probablemente el cliente se acerca al momento de la verdad con un aire de

62

expectativas. No están furiosos, ni asustados, ni tampoco tristes. Existe una

sensación de anticipación, de alegría y la creencia de que va a ocurrir una

experiencia agradable., la organización en este momento debe aprovecharla

ya que es un momento propicio para implementar con fuerza todas las

estrategias de calidad y servicio para volcarlas hacia el cliente.

2.10. Dimensiones que debe tener la organización para determinar la calidad de servicio Según Barquero y otros (2003, p 180), afirman que una Organización

para que sea eficiente debe de tener presente las principales dimensiones de

calidad que son necesarios para su desempeño en el campo del servicio, y

captar cuales de estas dimensiones son relevantes para el cliente, si siente

satisfecho con ellas, y obrar en consecuencia, mejorando la oferta de valor

en los puntos o espacios de incumplimiento de expectativas por la empresa.

A continuación se describen las siguientes dimensiones:

El precio: El cliente pide un precio justo por el servicio solicitado, la

empresa de servicio debe mejorar esta percepción otorgando flexibilidad en

los precios, incluyendo modalidades de contrato, ampliando la gama de

ofertas y ofreciendo diversos modos de pago.

Las prestaciones del producto en sí deben de cumplir las especificaciones

exigidas por el cliente. La calidad se mejora innovando en los procesos y

productos ofrecidos para poder diferenciarlos de la competencia.

Comodidad: El cliente no desea realizar esfuerzos necesarios para poder

disfrutar del servicio, esta dimensión se mejora mediante nuevos canales de

63

contacto de venta y post venta, implementando sistemas de atención,

optimizando los modos de entrega, mejorando el ambiente que rodea los

momentos de interacción con el cliente.

Confianza: El cliente necesita saber si la empresa proveedora es

cumplidora de sus compromisos. La organización debe ser cumplidora con

los plazos y puntos de entrega, embalando y etiquetando correctamente, y

documentando los envíos.

Atención: El cliente desea que se le atienda correctamente y con

prontitud cuando requiere un servicio adicional durante o posteriormente a la

compra. La organización debe mejorar la percepción de la atención

mediante una escucha amable al cliente, así como el reconocer sus derechos

y singularidades. Esta escucha debe ser también proactiva, contactando en

forma periódica al cliente para saber si el servicio es de calidad, incluso se

puede hacer saber que sus reclamaciones servirán para mejorar las

prestaciones de futuros productos.

Accesibilidad: El cliente espera poder acudir de modo sencillo y fácil a

los órganos decisores del proveedor en lo que a su relación concierne. La

organización da una mayor sensación de accesibilidad si se ofrece apoyo

técnico en la venta y la post venta con visitas regulares del personal que

cuente con la experiencia y formación adecuada, así como cuando se

informa acerca del producto vendido o el servicio ofrecido.

Seguridad: El cliente espera que la empresa proveedora sea capaz de

asumir los posibles contratiempos que surjan durante o posteriormente a la

64

prestación del servicio. La organización incrementa la percepción de la

seguridad incorporando garantías a la oferta, presentando experiencias de

éxito anteriores, demostrando la solidez financiera o preparando

presupuestos claros y en tiempo breve que demuestren el conocimiento y la

seguridad en la oferta o frecida.

En esta misma línea de investigación, son coincidentes las descripciones

realizadas por Berry (1996, p 93), cuando afirma que existen cinco

dimensiones como criterios para juzgar la calidad de servicio. Las

dimensiones no son mutuamente excluyentes, y proporcionan un marco de

referencia para comprender las expectativas de los clientes:

Seguridad: Es la impresión que tiene el cliente de que sus problemas

serán solucionados debido a que la organización ha demostrado

preocupación para satisfacer sus necesidades, logrando transmitir

credibilidad a los clientes. Los factores que se debe considerar en una

organización para transmitir seguridad son:

• Tener conocimientos sobre la calidad y la prestación del servicio.

• Evitar la interacción con el cliente de una manera agresiva.

• Crear y mantener una excelente reputación del nombre en la

organización.

• Capacitación del personal.

En esta investigación se tomara en cuenta la seguridad al momento de

evaluar la calidad de servicio, se considera pertinente determinar el prestigio

que los clientes le atribuye a las clínicas veterinarias en estudio.

65

Confiabilidad: Es la capacidad de la organización de prestar

confiablemente el servicio con seguridad, exactitud y seriedad, de manera tal

que se pueda ofrecer el servicio que el cliente necesita, en el momento

preciso y cuando sea requerido y de manera correcta. Un determinado cliente

evalúa cuan confiable es la organización en cuanto al servicio ofrecido.

En el caso de las clínicas veterinarias: clínica veterinaria Dr. Nicolás

Barboza y clínica veterinaria del Norte se determinará la confiabilidad de los

servicios, dado que los clientes requieren que el servicio brindado por estas

clínicas sea preciso (cero errores en los procesos de administración,

puntualidad) y en el momento que ellos los requieran.

Elementos Tangibles

Son elementos físicos como Instalaciones, equipos, personal y materiales

de comunicación que van acompañados con la presentación de los servicios,

formando parte del establecimiento comercial, de manera general todos los

implementos que intervienen en la prestación de servicio y la apariencia

física del personal. De estos elementos tangibles el cliente puede emitir un

juicio parcial acerca de la calidad del servicio ofrecido por la empresa. Se

medirán los elementos tangibles que acompañan al servicio de la clínica

veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte como el grado

de aceptación hacia las instalaciones, comodidad, decoración, canales de

comunicación, apariencia física del lugar.

66

Empatía

Es la atención personalizada o el contacto directo entre el cliente y la

organización considerando que en la prestación del servicio existe una

comunicación cliente- empleado, la cual debe ser personalizada. Para que la

empatía se refleje debe existir una excelente comunicación entre el cliente y

el empleado, informándolos sobre los aspectos que conciernen al servicio, y

para ello es necesario utilizar un lenguaje acorde al tipo de cliente.

Capacidad de Respuesta

Es la actitud, la voluntad que muestra la organización de ayudar y

ofrecer soluciones a las necesidades del cliente y para suministrar un

servicio rápido y oportuno. La capacidad de respuesta o llamada también

prontitud de respuesta esta enmarcada al cumplimiento a tiempo del

compromiso contraído con el cliente y también dependerá de que tan

accesible es entrar en contacto con la organización.

La capacidad de respuesta será determinada en esta investigación, ya

que nos aportará información valiosa acerca de la prontitud con la que son

atendidos los clientes de la clínica Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria

del Norte, y la accesibilidad de los servicios.

Estas cinco dimensiones son importantes analizarlas ya que su

basamento esta condicionado a la percepción que tiene el cliente, ya que se

considera parte importante de los criterios de evaluación del mismo, en la

67

visión general del servicio y de la opinión positiva o negativa del cliente,

acerca del servicio ofrecido por la empresa.

2.11. Satisfacción y quejas de los clientes en relación con la calidad de servicio Horovitz (1992, p 77), cita que la calidad de servicio ofrecida

necesariamente no se corresponde con la que percibe el cliente, para ello es

necesario hablar sobre la satisfacción en relación a las quejas presentadas

por los clientes. En materia de calidad de servicio, la experiencia demuestra

que hay que sonar la señal de alarma cuando la tasa de insatisfacciones es

superior al 20 por 100. Si se quiere llegar a mantener una ventaja competitiva

duradera hace falta llegar a una tasa media de insatisfacción inferior al 6 por

100.De acuerdo a esto se debe mantener la satisfacción del cliente en un nivel

de excelencia donde la empresa mantenga un liderazgo en el mercado.

Por otra parte, Berry y Parasumaran (1993, p 625), plantean que la

satisfacción es el cumplimiento de una expectativa o un deseo de obtención

de servicio. La satisfacción de los clientes, ha sido examinada a partir de la

satisfacción deseada, donde esta refleja lo que el cliente encuentra aceptable

y es en parte una función de lo que el cliente estima que será el servicio, y de

la satisfacción adecuada establece que el cliente está totalmente satisfecho

con el servicio recibido.

La satisfacción al cliente va en contraposición a las quejas que presenta el

cliente al momento de requerir un servicio. Al mismo tiempo, Barquero (2003,

68

p 196), afirma con respecto a las quejas de los clientes que existe un

sistema de atención que es capaz de generar satisfacción a los clientes y

darles la sensación de que la organización se preocupa por ellos. El motivo

fundamental que genera incumplimiento de expectativas en los clientes es la

no resolución de las reclamaciones.

En general, los clientes están tan cansados de reclamar y que no se les

preste la atención requerida. La mitad de las reclamaciones teóricas nunca

se explicitan a la compañía por no encontrar los canales adecuados. De las

reclamaciones que finalmente llegan al departamento encargado en la

organización sobre el reclamo o quejas solo el 10% alcanzan a los directivos

implicados y son resueltas. El resto se quedan «atrapadas» como si una

extraña fuerza no las dejara avanzar.

En las organizaciones de servicio no importa cuanto se esfuercen mas

temprano que tarde vendrá un cliente con algún problema, “RECLAMO”, lo

importante es que los empleados manejen bien estos escenarios donde

determinará si el cliente se queda o permanece leal a la empresa.

El cliente cuando reclama, esta brindando la oportunidad de corregir algún

problema existente en la empresa. Si al cliente se le soluciona con prontitud

el problema, puede éste convertirse en uno de los clientes mas leales de la

empresa, de aquellos que se quejan, más del 40% no se sienten satisfechos

con las acciones que se toman para corregir los problemas.

El autor Barquero (2003, p196) describe algunas situaciones que originan

estos reclamos o quejas y que a continuación citamos:

69

1.- Personal poco informado: el empleado no sabe sobre las

características y definiciones del servicio o producto por lo tanto no podrá

resolver algún problema que se presente.

2.- Apatía por parte del empleado/mal servicio: El empleado no cumple

con los estándares del mismo con respecto al desempeño de funciones y

proyecta una imagen no acorde con la visión y misión de la empresa.

3.-Contestas desagradables: Los empleados no son de ninguna ayuda al

tomar estas actitudes ya que alejan inmediatamente al cliente y conlleva a la

mala imagen de la empresa.

4.- Esperas largas: Al cliente se le ve obligado a esperar cuando el

empleado se encuentra de visita en otras oficinas y deja de atender su

puesto de trabajo haciendo otras cosas, o se ve forzado a hacer grandes filas

para esperar que lo atiendan, normalmente a veces se da que no hay

colocación de una cantidad deseada de empleados para la demanda de

personas que utilizan el servicio o por el contrario que los empleados son

lentos para resolver los problemas o están hablando por teléfono. De

cualquier forma cual sea el problema traerá como consecuencia la mala

imagen de la empresa que ha futuro perjudicaría la estabilidad de la

empresa.

5.- Problemas de facturación: Cuando el cliente recibe su factura

descubre que no es por la cantidad que le había dicho el empleado.

6.- Las evasivas: Cuando un cliente necesita una información importante

para su interés y trata de conseguir la ayuda necesaria para satisfacer su

70

necesidad se encuentra que es enviado de un empleado a otro sin lograr

tener una buena asistencia

7.- Dificultad con las devoluciones: la empresa no es cooperativa

cuando un cliente intenta devolver la mercancía.

8.- Falta de mercancía anunciada en existencia : El cliente se acerca al

establecimiento hallando ofertas especiales, solo para descubrir que no hay

existencia en las mismas.

Para tratar las quejas de los clientes y realizar una atención efectiva es

recomendable implementar un sistema de quejas y sugerencias, conocidos

también como canales de atención donde se pueda asesorar en base a un

diseño e implantación de sistemas para procesar quejas y sugerencias, como

medio para determinar los elementos más susceptibles de ser mejorados así

como proyectar al exterior una imagen de calidad en el servicio, con estas

herramientas la empresa podrá:

- Identificar las necesidades y expectativas de sus clientes.

- Conocer qué factores de calidad son más relevantes para satisfacer a

sus clientes.

- Poseer una estimación de lo que esperan sus clientes.

- Medir cuál es el grado de satisfacción de sus clientes con los productos

y/o servicios que ofrecen, obteniendo una retroalimentación básica para

establecer planes de mejora relacionados con el cliente externo.

- Determinar los elementos "objetivo" de los planes de mejora.

71

- Alinear su estrategia, políticas, procesos así como las habilidades y

actuaciones de su personal con la satisfacción del cliente.

En este mismo orden de ideas, el autor Barquero (2003, p 196) plantea las

reclamaciones o quejas de los clientes, se deben seguir algunas

sugerencias:

Escuchar: Todo recurso humano debe permitir al cliente explicar la falla

con exactitud, no interrumpiendo su declaración al menos para aclarar una

duda.

Ser abierto: El empleado no debe comenzar un altercado pensando que

el cliente se equivoca, puede que si, pero por otro lado, es posible que esté

en lo correcto, los comentarios tales como: ¿no se?, ¿Qué podemos hacer?,

!déjeme ver!,¡no estoy seguro de poder ayudarlo!, solo estas frases

agravaran las cosas.

Ser simpático: Permite al cliente comprender como se siente él cliente

estará más cómodo y tendrá la plena confianza que se le podrá solucionar su

inconveniente.

Identificar el problema: Es muy importante que se interrogue al cliente

acerca del problema con el objeto de que entienda lo que está mal.

Las Disculpas: Si el empleado ha tenido la culpa, éste debe de

reconocerlo y decirlo, al aceptar un error si lo hubiere, como resultado el

cliente desarrolla confianza por usted y le da confianza de que está deseoso

de solucionar su problema, una palabra sencilla por ejemplo un lo siento

abrirá muchas puertas.

72

Informar al cliente: si existiese un problema y se sospecha que se va a

canalizar durante un tiempo largo se debe mantener informado al cliente

sobre el progreso del caso.

Preguntarle al cliente que se puede hacer para solucionar su

problema: El empleado debe averiguar que le agradaría al cliente, quizás

descubra que lo que él desea es menos que lo que usted estaba dispuesto a

ofrecer.

Ser rápidos: Todo recurso humano debe tener el valor para solucionar un

problema lo más pronto posible y hay más probabilidades que el cliente

regrese, debe solucionarse el asunto durante el contacto inicial, el alargar la

situación solo frustra más al cliente, lo cual crea problemas adicionales.

Transacciones con el cliente: conllevará a prevenir el caer en el mismo

error en el futuro, demostrando que la empresa toma sus equivocaciones con

seriedad y desea corregirlas lo más rápido posible diciéndole al cliente que

es muy importante para la empresa.

Acuerdos con claridad: cuando se explique los términos del acuerdo no

se debe olvidar ningún detalle asegurándose decirle lo que puede esperar.

Dar las gracias siempre: no importa cuán difícil sea la transacción,

siempre es una buena idea decir “Muchas gracias” al cliente. Al hacerlo, el

cliente sabrá que estamos interesados en sus necesidades.

Dar seguimiento al servicio prestado: El trabajo no termina hasta que el

cliente no reciba los beneficios del trato por parte de un determinado

empleado el cual se halla comprometido, la mayoría de las veces este

73

proceso es llevado a cabo por otro empleado o por un departamento

diferente.

El registro de quejas: El establecimiento de servicio debe hacer en un

formato donde los reclamos por carta, por teléfono o por correo electrónico,

quedando instalado en un sistema de respuesta en por cuarenta y ocho

horas para asegurar la atención inmediata, el diseño de una forma de queja

es importante llevando toda la información del cliente: el nombre, dirección y

teléfono del reclamante, naturaleza y detalle de la queja colocando fecha de

recepción de la misma, nombre de la persona que recibió la queja,

Así mismo , la persona designada para instrumentar la acción de

seguimiento, y fecha de terminación de la acción de seguimiento, igualmente

las quejas de los clientes deberán retenerse a intervalos regulares y deberán

instrumentarse acciones correctivas, en donde sea apropiado para impedir la

recurrencia.

Eficacia de las acciones: Estas deben ser correctivas y deberá

revisarse cada año, en resumen el analizar a los clientes por sus

satisfacciones en contra de los reclamos o quejas, los autores coinciden en

que es de vital importancia mejorar la atención de los reclamo, estableciendo

canales de atención y sugerencias por las organizaciones permitiendo tener

un mayor control sobre la estabilidad y alta proyección de la misma.

Así mismo las acciones hacia futuro deben tener presente el control que

se debe seguir sobre la calidad de servicio, por otra parte, resulta importante

para las clínicas objeto de estudio proyectar una visión clara de los

74

requerimientos de los clientes y tratar de aplicar estas sugerencias para

generar satisfacciones a los clientes.

2.12. Características de los Servicios

Para Rosander (1992, p. 46), el elaborar un programa de calidad de

servicio y llevar a cabo su evaluación va a ser definida por varias

características:

1.- Los servicios no pueden acumularse: El servicio es un proceso

estructurado por una serie de actividades dominadas por la conducta humana,

que al prestarse el servicio ya no existen, pueden repetirse pero no cobrarse.

2.- Los servicios no pueden inspeccionarse: Estos pueden ser observados

y sacarse conclusiones de ello, pero no pueden pasar una inspección en

sentido literal de la expresión. Pueden inspeccionarse y apreciarse las

condiciones y los productos físicos relacionados con los servicios prestados.

3.- Los servicios no pueden medirse de la misma manera que los

productos físicos: Un servicio es algo dinámico, activo, no estático. Es un

resultado psicológico y en gran parte personal, el producto físico,

generalmente es impersonal en su impacto sobre el cliente. Es una función

no estructurada, pero de cualquier forma el servicio puede realizarse con

medidas y existen mecanismos que permiten medir su efectividad.

4.- Los servicios tienen una dimensión temporal: Un servicio puede

consistir en una serie de actividades relacionadas en el tiempo, cada una de

estas actividades están sujetas al cumplimiento de la calidad.

75

5.- Un servicio no tiene una vida útil: Los servicios tienen duración, pero

no vida.

6.- La calidad no puede determinarse de antemano: El cliente no sabe si

el servicio será satisfactorio o no satisfactorio. Si no lo compra y pasa por la

experiencia. La naturaleza de los servicios no puede determinarse, excepto

en los casos en que se halla prestado un servicio de la misma naturaleza al

cliente.

7.- Los servicios conllevan a fiabilidad humana: En las empresas de

servicios existe la necesidad de prestar atención a la fiabilidad en las

personas, así el problema se reduce a controlar, corregir y prevenir el error

humano.

8.- Los servicios son mas críticos en unas empresas que en otras, existen

empresas en la que error de un trabajador puede ser fatal, por lo tanto el

objetivo a perseguir es un error de cero.

9.- Los servicios se prestan tras una solicitud y pueden ser:

Demanda instantánea: Solicitados a cualquier hora y todos los días del

año, como es el caso de los servicios públicos.

Demanda programada: Solo se solicitan a tiempos programados

(consultas, gestiones bancarias.)

2.13. Clasificación de los Servicios

De acuerdo a la clasificación de Chase, Aquilano y Jacobs (2004, p 156),

se describen tres diseños:

76

El método de servicio de producción en línea: El valor de este método

esta orientado en que supera grandes problemas relacionados a los

conceptos de los servicios mismos, en otras palabras que implica

subordinación del servidor al servicio, se ofrece en aquellas empresas de

comidas rápidas.

El método de autoservicio : A muchos clientes les gusta el autoservicio

ya que les produce autocontrol. Para otros, esta filosofía exige algo de

convencimiento por parte de la empresa de servicios para persuadir a los

clientes que les de una gran ayuda. Esto convierte a los clientes en

empleados parciales, a quienes se deben capacitar y educar para que sepan

que hacer en determinado momento y que prevengan las fallas en caso de

equivocaciones. Un ejemplo de ello son los cajeros automáticos.

El método de atención personalizada: Este método es muy flexible y

depende del establecimiento de una relación entre el vendedor y el cliente,

este es un servicio cara a cara con personalización total. Bajo este método

se hace un seguimiento de las preferencias individuales de los clientes.

En función al planteamiento de la clasificación de los servicios, resulta

interesante la manera como el autor analiza el servicio de producción en

línea, el auto servicio y el de la atención personalizada, es un buen modelo

para ser aplicado en las clínicas veterinarias ya que tiene flexibilidad,

credibilidad, rápida comunicación, y con seguimiento en forma

individualizada de los clientes.

77

2.14. Servicio Interno: Definición, triángulo de servicio interno y organización del servicio interno 2.14.1. Definición

Albrecht (2004, p 129), afirma que el concepto de servicio interno es una

idea que atrae y tiene mucho sentido como un motivo para mejorar el

funcionamiento interno de cualquier negocio de servicio. En una organización

verdaderamente orientada hacia el servicio, cada persona y cada unidad

tiene un cliente. Todos los puestos y departamentos de un negocio de

servicio están entrelazados y cada uno depende de los demás en diferentes

grados para cumplir su misión.

En relación a esta Conceptualización del Servicio Interno, refiere que todo

el objetivo de la organización, consiste en apoyar los esfuerzos del personal

que estén orientados hacia el cliente y que cada departamento implica

trabajar en equipo y cooperación para cumplir su misión para asegurar la

calidad del servicio.

De acuerdo a las investigaciones realizadas por Chase, Jacobs y Aquilato

(2005, p 243), expresa lo siguiente: “Los servicios internos constituyen la

administración de los servicios requeridos para respaldar las actividades de

la organización. Estos servicios incluyen funciones, tales como

procesamiento de datos, contabilidad, ingeniería y mantenimiento. Sus

clientes son los diversos departamentos dentro de la organización que

requieren dichos servicios de la organización que requieren dichos servicios”.

78

En esa misma línea de investigación, Harrington (2004, p.78), afirma que

en una estrategia de servicio debe estar orientada a la organización y a su

personal y proporcionar la oportunidad de lograr grandes objetivos al

comprender las necesidades del cliente , así mismo debe comprometer

específicamente a la alta gerencia para comunicar a los diferentes puestos y

departamentos, los componentes del proceso de administración estratégica

total del negocio del servicio (A.E.T.N.S).

La información, que se utiliza para proporcionar esta dirección es la

siguiente:

Visiones de la organización, quiere decir una perspectiva de lo que será

el negocio en un futuro. Son los resultados de la organización y la manera

como se utilizarán.

Misión, es la razón manifiesta de la organización, es la exposición de

propósitos o la razón principal del negocio, debe estar articulada con la

visión.

Valores, Son las convicciones básicas sobre los cuales se fundamenta la

organización, los principios de su cultura se representan por los recursos

axiológicos y psicológicos. Se refieren a la intensidad de las convicciones de

las que dispone la organización para alcanzar la visión y misión.

Enfoque estratégico, constituye los aspectos claves que diferenciarán

notablemente a la organización de sus competidores, promueve una mejor

captación de las oportunidades y riesgos que presenta el entorno. Tratar de

realizar análisis F.O.D.A, donde las Fortalezas significa en que la

79

organización es mejor en el servicio que presta en comparación al resto, las

debilidades, en que somos peores que el resto, Las amenazas, cuales son

las cosas que nos pueden ocurrir, y las oportunidades como mejorar nuestra

posición en el mercado.

2.14.2. Triángulo de Servicio Interno

El triángulo de servicio interno es una imagen exacta del triángulo de

servicio externo, como se representa en la figura 2, pero en lugar de colocar

al cliente en el centro, representa a los empleados como los clientes de la

gerencia, y muestra que son necesarios tres elementos definitivos,

indispensables para lograr su consagración al servicio del cliente externo: 1.-

Cultura, 2.- Liderazgo, 3.- Organización.

La cúspide del triángulo del servicio interno tiene que ver con la cultura de

la organización., Cultura, para el empleado, es la contraparte de la estrategia

del servicio para el cliente externo. Es el mensaje fundamental de servicio a

fin de permitir a que la gente asuma el compromiso y la vinculación personal

necesario para atender la calidad con el cliente.

En la parte inferior o vértice derecha del triangulo indica que los

empleados necesitan liderazgo de sus gerentes, a través de un plan

estratégico El liderazgo les da a los empleados lo mismo que éstos dan a los

clientes externos: atención personal y esmerada, motivación un buen clima

organizacional responden a sus necesidades como individuos dentro del

sistema.

80

Y en la parte inferior izquierda del triangulo, esta la organización, les da lo

mismo a los empleados que los sistemas de servicio le dan al cliente: apoyo

y servicios para cumplir con sus funciones de atender al cliente. Si la

gerencia desea fomentar un plan estratégico de servicio con un sentido de

trabajo en equipo y efectividad interna dentro de la organización, el triángulo

del servicio interno puede ayudar a proyectar el mensaje para todos los jefes

y gerentes de las unidades internas.

La cultura, el liderazgo y la organización tienen que aspirar sinérgicamente

a que los empleados de la línea de contacto sean efectivos hasta el máximo.

La gente del servicio interno puede alinear sus recursos detrás de la gente de

servicio externo, la cual tienen que cuidar para que todo salga bien para el

cliente en los momentos de la verdad.

Figura 4. El triángulo de servicio interno.

Fuente: 2004, kart Albecht.

CULTURA

EMPLEADOS

ORGANIZACIÓN

LIDERAZGO

81

Dentro del triángulo de servicio interno los empleados de contacto con el

cliente es la pieza fundamental en la organización y constituye el radar en la

línea de combate del servicio. (Albrecht, Lawrence y Bradford, 2004, p 110).

En un negocio orientado hacia el servicio, todo el mundo es responsable

del manejo del servicio. Pero hay una categoría especial de personas que

están idealmente ubicadas para ayudarnos a llegar a conocer mejor al cliente

y esos son los empleados. Estos son los hombres y mujeres cuyas tareas los

hacen tener encuentros regulares cara a cara con los clientes diariamente.

En la mayoría de los casos es la gente de la línea de enlace con el

público, Los empleados representan un valioso medio para recopilar

información de los clientes, pieza fundamental en el análisis del servicio. El

empleado sirve como un investigador inmediato del mercado, la mejor

posición la ocupa los empleados para evaluar la experiencia del cliente que

participa en el momento de la verdad.

Así mismo, los empleados tienen que escuchar al cliente, indagar, realizar

preguntas claves al momento que el cliente cancela su servicio para saber si

este quedó satisfecho o no con le servicio prestado, las respuesta por parte

del cliente deben escucharse cuidadosamente y atentamente, es una

habilidad que se debe tener en cuenta y practicarse a diario, Si los

empleados no escucha a los clientes, se esta perdiendo un eslabón vital en

la cadena de servicio.

Cuando un empleado escucha atentamente, está prestando atención a

todas las señales que llegan de los clientes, señales como la expresión

82

facial, el tono de voz, ademanes, postura del cuerpo y contacto visual, son

casi todas importantes como contenido real de las palabras del cliente.

2.14.3. Organización del Servicio Interno

Otra de las consideraciones relacionadas con la organización del servicio

interno es la que manifiesta Albrecht (2004, p.137), quien destaca, las

empresas con la estrategia del servicio en métodos diferentes o nuevos para

estructurar la organización. Al pensar en toda el personal de servicio interno

como dispuesta a apoyar a la gente de contacto que maneja los momentos

de la verdad.

Así mismo, con el cliente se puede estar determinando que algunos

métodos estructurales diferentes podrían tener sentido. Muchas empresas

han reordenado su organización interna y se han volcado ampliamente e la

estructura del servicio llevando a centralizar un gran número de servicios

internos antes dispersos en todo el amplio panorama de la organización

creándose una sola unidad.

Muchas organizaciones podrían beneficiarse de una nueva evaluación

nuevo examen de sus enfoques estructurales para la entrega de servicios

acordes con la exigencia de los clientes. Es conveniente reflexionar sobre la

estructura de partes de la organización que tiene que ver directamente con

los clientes, si la organización tiene que hacer un viraje con los clientes o si la

cliente le cuesta trabajo pensar en forma de tratar con la organización o a

quién contactar, o si el cliente tiene que embarcarse en un proyecto de

83

investigación para resolver la forma de satisfacer sus necesidades, puede ser

el momento de pensar en cómo se está organizado.

La estrategia de servicio, en el caso que el cliente experimenta demasiados

rechazos o tiene que cruzar demasiadas fronteras departamentales, es posible

que se este estructurado para la propia conveniencia de la empresa, más que la

conveniencia del cliente, por tanto el enfoque estratégico de reorganización

estructural de servicio es pieza fundamental en las organizaciones de servicio.

Por consiguiente, a través de ella logramos disminuir el tiempo de acción

de servicio, evitamos largas cadenas de comercialización interna y

mejoramos la satisfacción del cliente, en consecuencia un enfoque

estratégico del servicio interno, la alta gerencia y los mandos medios y bajos

así como todo el personal de servicio deben establecer métodos diferentes

para evaluar las estructuras de la organización al servicio interno y con ello

mejorar la satisfacción del cliente.

2.15. Dimensiones para determinar la calidad de servicio enfocada al recurso humano del servicio interno A continuación, serán expuestas las ideas del autor Berry (1996), acerca

de las dimensiones en la calidad del servicio enfocadas al recurso humano

del servicio interno, de esta manera serán expuestas las siguientes ideas:

El recurso humano es esencial y es un pilar fundamental para el

desarrollo y permanencia de los establecimientos en el mercado, dentro de

su estructura interna suceden eventos que se inician desde los momentos

84

de verdad hasta el final de las transacciones con los clientes, La vinculación

estrecha con el servicio externo hace que el servicio interno sea punto clave

para cualquier empresa en el desempeño de sus funciones y el amplio

desarrollo de su capacidad de servicio.

En el punto anterior se describieron las dimensiones vinculadas con los

clientes (servicio externo), que están íntimamente relacionadas con los

eventos que se presentan dentro de la estructura interna de la organización,

por otro lado, el servicio interno se presentan una serie de acontecimientos

que son relevantes para la actividad del recurso humano dentro de las

organizaciones, existen algunas dimensiones resaltantes que permiten que

esta estructura se desarrolle de manera eficiente.

A continuación serán expuestas las ideas de Berry (2004, p 8), acerca de

las dimensiones en la calidad de servicio enfocadas al recurso humano del

servicio interno. Estas dimensiones son las siguientes:

2.15.1. El liderazgo

El liderazgo es un factor determinante de la calidad del servicio, a través

de este es posible un servicio extraordinario. Las empresas necesitan un

liderazgo excelente en todos los niveles de la organización, el liderazgo es

una visión personal o grupal dentro de una determinada organización,

desarrollando una estrategia racional consiguiendo el apoyo de los

controles fundamentales de poder, estableciendo colaboración y trabajo en

equipo.

85

De la misma manera el inspirar a la gente que pondrá en práctica la

estrategia a través de un compromiso con una causa determinada, una

claridad de dirección, centrando su labor en la innovación, fortaleciendo a

otros, traduciendo las acciones de lo más complejo a lo mas simple y

demostrando empatía, honestidad y confianza.

Dentro de las empresas existe la alta gerencia de donde baja el liderazgo,

pero es en el cuadro medio de la gerencia es donde está lo relevante. Lo

que realmente deben tener en el medio las compañías que aspiran a ser

grandes en servicio son” lideres medios”. Los líderes en servicio inspiran a

sus seguidores con una visión de excelencia, con fe en la capacidad de sus

seguidores para sobresalir, con amor al negocio, con el deseo de enseñar,

los valores del negocio y su oficio, y con su propia integridad. Los

verdaderos líderes en servicio impulsan a sus seguidores a realizar todo su

potencial en el trabajo, incluido su potencial de liderazgo.

Cultivar el desarrollo de los valores y las habilidades y destrezas del

liderazgo en servicio es el paso más importante que cualquier organización

puede dar en su viaje hacia la calidad de servicio. Las compañías pueden

desarrollar el liderazgo en servicio ascendiendo a las personas indicadas a

los cargos de gerencia, resaltando la participación personal, poniendo

énfasis en el factor confianza y fomentando el aprendizaje del liderazgo.

Por otro lado, continua planteando Berry (2004), que el liderazgo aporta

información valiosa acerca de la visión organizativa de servicio, valores,

habilidades, confianza en el personal, sentimiento de pertenencia a la

86

empresa, participación del personal, confianza e integridad que debería tener

el recurso humano que trabaja en una organización que presta el servicio para

los clientes, así mismo, el autor Berry (2004), realiza una descripción de las

características de una organización de servicio y expresa lo siguiente:

2.15.2. Organización

La organización es una dimensión la cual consiste en el orden,

funcionamiento y coordinación de varios grupos de personas que prestan

servicios a una empresa y que están dirigidas por una o varias personas

dentro de la misma organización los cuales tienen objetivos y metas

comunes.

La manera de organizarse para determinar un servicio exitoso es

implementando estrategias claves, la cual es una de las decisiones más

cruciales. Una decisión equivocada a este respecto puede acabar con la

más brillante estrategia de servicio que se pueda plantear una empresa.

Muchas compañías de servicio están organizadas de tal manera que

obstaculizan la ejecución de la estrategia. La estrategia exige agilidad, pero

su estructura garantiza lentitud. La estrategia exige que el personal de las

distintas funciones trabaje en equipo, pero la estructura fomenta la

especialización aislada. La estrategia exige un servicio flexible, pero la

estructura se presenta inflexible.

La estrategia debe determinar la estructura de la organización. No existe

una única estructura correcta para todas las empresas. La pregunta correcta

87

no es ¿Cual es la mejor estrategia? Sino ¿Cual es la mejor estructura para

nuestra estrategia?, las organizaciones de servicio están implementando

formas estructurales destacadas para el desempeño para así mejorar y

prestar una calidad de servicio eficiente. El arreglo estructural varía de una

compañía a otra, cualquiera sea la estrategia a trazarse en la organización,

toda compañía empeñada en prestar un servicio excelente necesita una

estructura que facilite lo siguiente:

Establecer un liderazgo cultural para el mejoramiento continúo del

servicio.

Determinar un programa y coordinación de las iniciativas para mejorar el

servicio.

Aplicar los conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo

de mejoramiento del servicio.

Implementar soluciones o recomendaciones relativas a problemas

específicos de la calidad de servicio.

Prestar un servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes

día tras día.

Recuperación excelente cuando el servicio original falla.

Una estructura en la organización que proporcione estas ventajas y este

sincronizada con la estrategia global de servicio de la empresa es parte de

los cimientos sobre los cuales se construye el servicio eficiente. Una

estructura de esa clase probablemente comprenderá uno o más de los

siguientes elementos: grupo orientador, departamento de apoyo, equipos de

88

proyecto y equipos encargados de prestar el servicio. Cada una de estas

formas estructurales, tienen un propósito diferente y por consiguiente son

indiferente la una de las otras , sin embargo, se recomienda utilizarla en

forma combinada con el fin de mejorar la calidad del servicio.

Por otro lado, Chase, Jacobs y Aquilano (2004, p 247), Plantea, que en el

diseño de una organización de servicio se deben considerar cuatro

elementos importantes: El primero, es la identificación de mercado objetivo,

se pregunta: ¿Quien es nuestro cliente?, El segundo, es el concepto de

servicio, ¿Como logramos diferenciar nuestro servicio en el mercado? El

tercero, es la estrategia de servicio. ¿Cuál es nuestro paquete de servicio y

el enfoque operacional? Y el cuarto es el sistema de entrega del servicio

¿Cuales son los procesos, el personal, las instalaciones reales mediante los

que se crea el servicio?

En tal sentido, este autor deja ver en sus pla nteamientos una clara

descripción de los elementos que están incluidos en el diseño de una

organización de servicio y que destacan variables como el estudio de

mercado para tratar de detectar cual es el cliente potencial real de la

organización, como diferenciamos nuestro servicio en el mercado y otro

elemento de gran importancia, es el enfoque estratégico operacional del

servicio.

Podría inferirse que los planteamientos realizados por Berry (2004) y

Chase, Jacobs y Aquilano (2004), coinciden en cuanto a que analizan como

debe ser la organización que esta dedicada al servicio y que son de gran

89

interés como: El enfoque estratégico, cultura de la organización, liderazgo, el

personal del servicio y el trabajo en equipo y el sistema de entrega del

servicio, en este sentido, las organizaciones dedicadas al servicio de

mantener y recuperar la salud en los animales deben tener en consideración

estas variables, las cuales son útiles como elementos para orientar la calidad

de servicio.

2.15.3. Tecnología

La Tecnología es otra herramienta a utilizar para mejorar el servicio, y

según Berry (2004, p 173), realiza una serie de planteamientos que deben

ser utilizadas por las organizaciones que se dedican al sistema de la salud

animal, el autor plantea que las organizaciones necesitan una estrategia

tecnológica que contribuya a la ejecución de su estrategia de servicio.

La tecnología es importante para ejecutar la estrategia general y para

mejorar el servicio en particular. Es fácil perder el rumbo de una compañía

con la tecnología, desperdiciando fondos y confundiendo a los empleados

que prestan servicio a los clientes por igual. Sin embargo, el problema no es

de tecnología sino de gestión. El éxito de la tecnología depende de la mano

administrativa que guíe su ejecución. Si se utiliza sabiamente, ofrece

grandes posibilidades de ayudar a los empleados de servicio a mejorar su

desempeño.

La tecnología utilizada eficazmente, puede ser la mejor amiga de las

personas que prestan servicios y de los clientes. Los gerentes y accionistas

90

de los establecimientos que quieren sobresalir en el área de servicios deben

de invertir en tecnología para aumentar la productividad, ser más eficientes y

tener más éxito en la calidad de servicio.

Sin embargo el enfoque estratégico de la organización debe decidir

cuando y como utilizarla, la tendencia es crear que la tecnología es una

panacea y a la larga ello puede terminar en una amarga desilusión, de

manera que, se puede utilizar algunas pautas que pueden mejorar la

posibilidad de tener éxito en dicho servicio. Estas pautas son las siguientes:

Multiplicar los conocimientos, agilizar el servicio, adaptarlo y personalizarlo,

aumentar la confiabilidad, facilitar la comunicación y aumentar el servicio.

Así mismo, exponer el interés por el perfil de adaptar un enfoque holistico,

la gerencia no solo necesita una estrategia de tecnología para facilitar la

estrategia de servicio sino que además necesita una estrategia para

modificar el comportamiento en general del personal y de los clientes a fin

de implementar la tecnología de tal manera, que las inversiones en

tecnologías son estrategias de la organización.

Así mismo, se recomienda automatizar los sistemas eficientes. La

tecnología no resuelve problemas de un sistema de servicio mal diseñado,

no se recomienda montar tecnologías sobre sistemas deficientes y obsoletos

ya que no funcionan. Es necesario diseñar nuevamente las operaciones para

recuperar la eficiencia y la eficacia antes de integrar tecnologías. Por otro

lado, el autor recomienda que la tecnología debe existir en función del

mercado, para beneficio del cliente y a quienes prestan servicios ya que

91

realizan un trabajo con mayor eficacia, autoridad, confianza, creatividad,

rapidez y conocimiento.

Explica el autor que las tecnologías ofrecen un mejor control y que las

tecnologías avanzadas deben combinarse con las tecnologías básicas,

combinar la alta tecnología con mucho contacto personal, en otras palabras

mantener un equilibrio pero siempre combinando la tecnología con el servicio

personal. Las organizaciones a través de su alta gerencia deben de aspirar a un

nivel extraordinario de servicios para las empresas donde ejercer cargos

ejecutivos y directivos no puedan quedarse en la línea lateral de la tecnología.

Se tiene que articular los distintos papeles que la tecnología debe

desempeñar, asegurándose de que tengan relación directa con la estrategia

de servicio. La organización debe de controlar el diseño de la nueva

tecnología y facilitar su implementación exitosa. En ese orden de ideas,

expuestas y analizadas por el autor, deben ser utilizadas y aprovechadas por

las clínicas veterinarias que prestan servicios de salud de animales

domésticos y que si utilizan una buena estrategia tecnológica respaldarían la

estrategia de servicio, agilizarían el servicio, aumenta la confiabilidad,

mejoran la comunicación, reducen los costos y por lo tanto mejoran la

calidad total al servicio.

2.15.4. Talento

El talento es otra de las dimensiones expuestas por Berry (2004) cuando

expresa que la estructura y la tecnología de la organización determina la

92

calidad de servicio, estas deben estar ligadas a una estrategia de recursos

humanos. Las organizaciones en sus altos cargos se hacen preguntas como:

¿A quien contratar?, ¿Como reclutar a los mejores solicitantes? ¿Cuál es la

frecuencia de rotación del personal?. Los empleados de servicios

representan el producto ante los clientes, las empresas deben competir por

participación en el mercado de talentos tan activamente como compiten por

la participación en el mercado de clientes.

El competir por talento le ayuda a una empresa de servicios a competir

por clientes. Competir por talentos implica ser un empleador preferido, tener

altas miras, abarcar y segmentar el mercado y utilizar diversos métodos

imaginativos para reclutar y seleccionar personal, así pues, que el talento

debe ser relacionado a través de una estrategia de administración del

recurso humano, que contemplan características como el conocimiento, la

actitud, habilidades y destrezas, empatía indispensables para mantener el

equilibrio entre las personas y la organización y por lo tanto, sirven para

mejorar la calidad del servicio.

2.15.5. Conocimientos y Destrezas

El autor también describe la dimensión de conocimiento y destrezas

cuando afirma que en las organizaciones para prestar un servicio

extraordinario a favor del cliente, es necesario poner en práctica el desarrollo

de destrezas y conocimientos. El hecho de preparar a la gente para que

desempeñe la función de servicio y contribuye a lograr ambos propósitos: se

93

desarrollan las destrezas, los conocimientos y se fomenta el deseo de servir

con flexibilidad y entusiasmo, con buena comunicación clara y comprensible,

alto grado de empatía, estimulando la lealtad y la confianza en los c lientes.

Los empleados al llegar a la organización es indispensable que generen

el potencial de excelencia con el cual esa persona llegó a ocupar el cargo,

por otro lado, el aprendizaje pertinente para el cargo desarrolla la idoneidad

y aumenta la confianza; es un factor de motivación, una fuente de amor

propio, un tónico para evitar la muerte laboral. Un trabajo rico en enseñanzas

es un trabajo que vale la pena tener, y que la capacitación por si sola es

insuficiente.

Los empleados de servicios deben saber el qué y porqué de la prestación

del servicio (conocimiento), lo mismo que el cómo de esta (destreza). El

desarrollo de destrezas y conocimientos es un proceso, el aprendizaje

continuo de las personas que prestan servicios contribuye al mejoramiento

continuo del servicio.

El desarrollo de destrezas y conocimientos es un viaje que nunca

termina. Es un viaje para todos los empleados puesto que todos prestan

servicios. Y todos los empleados tienen un “cliente”, bien dentro o bien fuera

de la compañía y cada empleado es un proveedor de servicio. Así mismo,

coincide el autor Berry (2004) que para preparar óptimamente a la gente a

fin que cumpla el servicio, las empresas deben:

1. Concentrarse en identificar y desarrollar las destrezas y los

conocimientos críticos.

94

2. Establecer un proceso de orientación y conocimiento de la empresa.

3. Formalizar el proceso de aprendizaje para que no se pueda dejar de

lado.

4. Utilizar diversos enfoques de aprendizaje.

5. Evaluar rigurosamente los esfuerzos invertidos en desarrollar destrezas

y conocimientos dentro del espíritu del mejoramiento continuo.

Ahora bien, por ser de gran interés el tema de desarrollo, destrezas y

conocimientos para servir, hemos considerado describir cada uno de estos

elementos:

1) Identificar y Desarrollar Las Destrezas y Los Conocimientos

Críticos.

De acuerdo a Berry (2004, p 221), la mayoría de las empresas gastan

gran cantidad de dinero para capacitar y educar y obtener poco a cambio,

los gastos se dispersan en muchas direcciones y generan muy poco en

materia de resultados, el propósito de identificar destrezas y conocimientos

es ayudar a la empresa a implementar una estrategia de servicio. Por tanto

detectar estos dos elementos críticos debe ser la pauta para poder hacer la

inversión. En el caso de las empresas pequeñas como las clínicas

veterinarias en su estructura y estrategia de servicio deberían aplicar estos

procesos para detectar las destrezas y conocimientos críticos y formar

equipo para organizar e implementar un plan estratégico de servicio.

Por otro lado, el autor sugiere la siguiente metodología, realizar

entrevistas con grupos focales de empleados para generar tormentas de

95

idea, encuestar a los empleados en forma anónima para identificar las

prioridades de aprendizaje, identificar la información ya recabada por la

empresa para comprender las destrezas y los conocimientos que es

necesario poner de relieve por su importancia para los clientes, si es

necesario se puede patrocinar una nueva investigación, si fuera necesario.

Este estudio también nos permiten identificar a los empleados de servicios

mas sobresalientes y analizar el porque de su alto desempeño, de tal

manera que concentrarse en desarrollar las destrezas y los conocimientos

críticos para el servicio es una de las medidas más importantes que una

organización puede tomar en su camino hacia el mejoramiento de servicio.

La inversión inicial en dinero y gasto se recuperara en clientes leales, mejor

calidad, menos rotación de personal y menos desperdicio en capacitación y

educación.

2) Establecer un Proceso de Orientación y Conocimiento de la

Empresa

El autor, Berry (2004), muestra interés por explicar esta parte de la

orientación y conocimiento de la empresa y que Chiavenato (2004, p 202), la

denomina socialización de empleado con la empresa, al respecto, Berry

(2004) expresa que las personas encargadas de prestar los servicios de una

empresa deben conocerla a fondo.

Los empleados deben de conocer la creencia de la compañía, su

estrategia de servicio, su historia tradiciones, políticas y procedimientos, lo

productos, los clientes, competidores y la industria, es decir como funciona

96

de forma holística, saber su situación y el contexto dentro del mercado. El

cuadro completo se enseña a partir desde la contratación del empleado

presentándoles programas de orientación para socializarlo, guiándolos en

programas, cursos de educación y capacitación de acuerdo al tiempo que

sea necesario y el que estipule la empresa.

De la misma manera, colocarlo con equipo de trabajo para que a través

de este proceso aprendan los detalles específicos, en algunas

organizaciones los nuevos empleados pasan por todos los departamentos

para un mayor aprendizaje general y se familiaricen contribuyendo a derribar

las barre ras de comunicación entre los departamentos.

Así mismo, la entrega sobre la cultura de la empresa sobre la calidad de

servicio es beneficioso donde debe especificar la misión, visión, valores,

garantía incondicional con la calidad de servicio, normas, factores

determinantes del servicio y organigrama de la compañía, también debería

incluir un informe sobre la historia de la empresa a lo largo de su función de

servicio enfocando los logros en la calidad de servicio. Igualmente, los

programas de inducción y capacitación son importantes ya que a través de

ellos permiten que al empleado forme parte del equipo en tiempo record.

Todos estos planteamientos, expuestos se pueden considerar viables y de

significativa aplicación en las empresas que prestan servicio en la salud

animal y que desean capacitar e integrar rápidamente a sus empleados al

nuevo servicio, pero tal realidad parece no estarse cumpliendo en las

clínicas veterinarias por cuanto, una gran proporción de sus empleados

97

manifiestan no haber sido orientados, ni socializados en sus puestos de

trabajo con un alcance mayor, al desconocer, la visión, misión de la empresa

a la cual se deben, lo que los ha llevado algunas veces a no desarrollar ese

sentimiento de pertenencia e integración a la política de la empresa.

3) Formalizar el Proceso de Aprendizaje:

El proceso de aprendizaje es otro elemento de interés analizado por Berry

(2004, p 231.), cuando señala que las compañías que más se benefician del

desarrollo personal de los empleados son las que formalizan el proceso de

aprendizaje para ello deben establecer un programa para incorporar las

experiencias en la vida laboral convirtiendo ese aprendizaje en una parte

obligatoria del trabajo e institucionalizarlo.

Mantener al empleado informado sobre decisiones estratégicas, eventos

científico-tecnológicos que influyan en las funciones de la organización,

cursos de capacitación actualización, evaluación y verificación de las tareas

diarias y el desempeño, son elementos importantes para una formalización

de un aprendizaje permanente conllevando a beneficios diversos.

En función de lo señalado la labor de la organización de la empresa

deben estar enmarcada con el esfuerzo continuo para lograr un potencial

humano ajustado a las necesidades del servicio de la empresa, de manera

que, ésta se encuentre en capacidad de enfrentar los retos que se derivan

de esa actividad, por tal motivo, las empresas de servicio y en especial las

de salud animal deben aplicar estas experiencias y en especial diversos

métodos de aprendizaje en forma continua durante el proceso de servicio ya

98

que si le proporcionamos a los empleados suficientes oportunidades para

practicar sus destrezas y habilidades, el aprendizaje se optimiza y se

produce con desempeño eficiente del personal en la organización.

4) Utilizar Enfoques Diversos:

En este punto, el autor Berry (2004, p 234) afirma que las organizaciones

deben buscar las maneras para que su recurso humano pueda concentrarse

y abstraer todos los conocimientos y destrezas lo más rápidamente posible,

las personas aprenden de distintas maneras: escuchando, leyendo,

observando, y practicando.

Las personas también aprenden por medio de la demostración y la

experiencia de otros, de tal manera que no existe un solo método apropiado

para todas las situaciones de aprendizaje o el mejor para todas las

personas. La probabilidad de cumplir los objetivos de capacitación y

aprendizaje en la organización es mucho mayor cuando se utiliza una

combinación de métodos de aprendizaje.

5) Mejoramiento Continuo:

Así mismo, Berry (2004. p 241), establece que el mejoramiento continuo

se expresa a través de la capacitación y educación, estos elementos son

vulnerables ya que dependen de los niveles de destrezas y motivación que

tenga el recurso humano y se requiere hacer un seguimiento y refuerzo

diario a través de cursos, charlas, seminarios, exposiciones, y estas tienen

que ser evaluadas y luego terminadas con el fin de observar los cambios en

la organización.

99

Es evidente medir la eficacia de la capacitación y la educación de los

empleados ya que es un paso esencial dentro del mejoramiento del servicio.

Saber es mejorar. No saber es desperdiciar. Las organizaciones deben

medir sus esfuerzos tanto para un curso o proyecto como para la

programación general, de tal manera que se debe obtener una

retroalimentación de todo el recurso humano incluyendo los directivos e

indirectamente de los clientes mediante la investigación.

Ahora bien, adquirimos no solamente la retroalimentación inmediata

después del ejercicio de aprendizaje sino también obtenerla posteriormente,

hasta seis meses después a fin de evaluar los cambios de actitudes y de

comportamiento del recurso humano, considera dicho autor que las

evaluaciones relacionadas con los cursos de mejoramiento ayudan a mejorar

el diseño, pero muchas preguntas quedan en el aire, como, por ejemplo, si la

compañía está obteniendo un buen rendimiento sobre su inversión en

capacitación y educación y que es lo qué debe cambiar, se sugiere que las

evaluaciones de aprendizaje deben realizarse anualmente.

Esta revisión anual del aprendizaje debe incluir también una evaluación

de costos y los beneficios de los programas específicos de capacitación y

educación, incluyendo los objetivos y los planes prioritarios para el año

siguiente. Los resultados obtenidos se presentan a toda la organización y el

resumen final reflejaría el compromiso que tiene la empresa con los

empleados sobre el aprendizaje y el mejoramiento continuo.

100

En todo caso, la evaluación permanente y rigurosa de la capacitación y la

educación le da a la empresa la oportunidad de mejorar continuamente sus

iniciativas de aprendizaje y obtener rendimientos cada vez mayores sobre su

inversión, para el caso, de las clínicas veterinarias objeto de estudio sería

importante que se utilizara estas experiencias ya que permitiría llevar al

establecimiento de servicio médico animal a determinar una calidad de

servicio acorde con las exigencias de los clientes.

2.15.6. Autonomía de los Empleados para Servir

Esta es una condición para prestar el servicio extraordinario y eficiente es

crear en la organización la actitud mental de estar facultado. Esa actitud

mental incluye el control sobre el trabajo, tener conciencia del contexto del

trabajo, responsabilidad del desempeño personal, compartir la

responsabilidad del desempeño de la unidad y de la organización, y

considerar que la distribución de las recompensas del trabajo individual y

colectivo es justa. La gerencia de la organización debe nutrir esos

sentimientos tratando a los empleados como los propietarios del negocio y

esperando que ellos se comporten como propietarios.

Las personas que se sienten dueñas de la empresa muy probablemente

trabajarán con ahínco, con inteligencia y responsabilidad y con prontitud. El

proceso de facultar debe alcanzar a los empleados, también a las personas

que prestan los servicios de primera línea; las compañías se benefician

cuando los gerentes también se sienten propietarios y actúan como

101

propietarios, por eso, las compañías que facultan a sus empleados

funcionan con muy pocas reglas y la estrategia y los valores guían a los

empleados de servicios a falta de una prescripción detallada.

La gerencia debe determinar hasta que grado es necesario facultar a sus

empleados para implementar la estrategia de servicio que abarque las

dimensiones: Estructura, tecnología, contratación, capacitación y educación que

ayudan a definir el enfoque que se necesita para mejorar el servicio, dentro de

este, marco de acciones, muchos son los beneficios para la empresa para el

recurso humano y a los clientes, a los cuales se les presta el servicio.

En tal sentido considera el autor que facultar a los empleados de manera

significativa es crear la plataforma para prestar un servicio de excelencia

sostenida independientemente de la naturaleza del negocio, por

consiguiente estas expresiones, son valiosas para ser aplicadas en los

centros de salud animal ya que permite alcanzar los objetivos comunes

imposibles de lograr individualmente.

2.15.7. Trabajo en Equipo

Es otra dimensión que es descrita por Berry (2004. p 265), cuando afirma

que “El trabajo en equipo es una reunión de personas que trabajan en

colaboración para cumplir un propósito muy importante. La colaboración se

caracteriza por una comunicación constante, abierta y sincera, un espíritu de

ayuda, confianza y fe en los compañeros del equipo, y una responsabilidad

compartida en los resultados”.

102

Por otra parte, Chiavenato (2004, p 120), afirma que “El trabajo en equipo

funciona con procesos participativos de toma de decisiones, con autoridad,

con habilidades para desempeñar varias tareas compartidas y responden

por buena parte del trabajo gerencial del nivel superior.”, así mismo, los

miembros responden por los resultados y metas alcanzados, deciden la

programación y distribución, evalúan y son responsables de la calidad del

trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

En ese sentido, el trabajo en equipo trata de asegurar el conocimiento,

desarrollar valores, actitudes, sentimientos, destrezas, y es fundamental

para la excelencia en el servicio, independientemente de la estructura; es

crítico en una estructura funcional, y no menos crítico en una estructura de

equipos.

Por consiguiente, el trabajo en equipo hay sentimientos de cooperar en

lugar de competir, de trabajar de manera interdependiente y no

independiente, y en ese sentido, entre los sentimientos que prevalecen en el

equipo están el vínculo con los compañeros, el compromiso con el esfuerzo

grupal y el orgullo por las realizaciones conjuntas.

Así mismo, en el trabajo en equipo se fusionan los aportes individuales, la

diversidad de personalidades, antecedentes, experiencias y perspectivas, las

cuales les imprime vitalidad y energía a los procesos de colaboración, así

que los integrantes del equipo deben respetarse y valorarse, comprender su

misión común, de la misma manera y creer en ella, y considerar el trabajo

en equipo como un medio para cumplirla. De la misma manera, asegurar los

103

atributos de participación, compromiso, responsabilidad, claridad, intención,

flexibilidad, prontitud y creatividad con el fin de prestar el servicio que los

clientes esperan.

Sin embargo, existe un lado oscuro del trabajo en equipo, y es cuando

entra el egoísmo y el sabotaje a expresarse entre sus integrantes, estos

elementos negativos hacen desaparecer el equipo. Sin embargo, existe la

disensión que no dificulta al trabajo en equipo, y si las opiniones pueden ser

constructivas sientan las bases para unos resultados mejores que aquellos

jamás contemplados por falta de debate.

Por otra parte existen muchas cosas que obstaculizan el trabajo en equipo

en las organizaciones. Una causa fundamental del mal trabajo en equipo es

la delimitación estrecha del trabajo. Las empresas que delimitan

estrechamente el trabajo necesitan una definición estricta de las funciones y

de líneas de autoridad y una separación física para organizar el trabajo. Los

jefes dan órdenes y los subalternos las cumplen. No se estimula la disensión

ni la discusión de alternativas.

El trabajo estrechamente limitado cierra los caminos naturales hacia el

trabajo en equipo, que se basa en la inclusión, la comunicación frecuente

hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente, el conocimiento del cuadro

completo y un campo abierto para el desempeño. Los procesos de trabajo

estrechamente delimitados se basan en el separatismo, la comunicación de

arriba hacia abajo, el conocimiento de una fragmento del cuadro, y un campo

limitado para el desempeño.

104

No hay espacio para el alma gemela del trabajo en equipo, es decir, para

facultar a los empleados. El trabajo se nutre de confiar en otros, de

respetarlos y de valorarlos. Las organizaciones estrechamente delimitadas

pueden funcionar sin esas características. De tal manera que el trabajo en

equipo dentro de las organizaciones es clave para el desempeño laboral de

los clientes internos con la ventaja de suministrar un mejor servicio hacia los

clientes externos y es la meta de toda empresa de servicio, como las que

prestan servicios en el área de salud animal.

2.15.8. Desempeño y Recompensa

En esta parte, Berry (2004, p 287), sostiene que “La evaluación del

desempeño y las recompensas contribuyen a generar un clima de

realización al prestar un servicio extraordinario. El personal de servicios sabe

que será evaluado de acuerdo con la forma en que desempeñe su función y

que vale la pena desempeñarla bien”. La evaluación del desempeño y las

recompensas por servicio deben ser parte de una estrategia integrada de

recursos humanos encaminada a implementar la estrategia global de

servicio. Las evaluaciones y las recompensas que son apropiadas para una

compañía pueden no serlo para otra.

En este sentido, Chiavenato (2000, p .357), define que “La evaluación del

desempeño es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,

cualidades de una persona”, y que la evaluación de los individuos que

desempeñan roles dentro de una empresa puede llevarse a cabo utilizando

105

varios enfoques, y que la organización le asigna algunas denominaciones,

tales como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de

los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional.

Ahora bien, estos planteamientos tienen coincidencia ya que algunos de

estos conceptos son intercambiables y las empresas siempre tienen una

estrategia específica o global para evaluar en forma continua al empleado,

del mismo modo, las evaluaciones deben incluir los comportamientos y los

resultados que tienen importancia crítica para prestar un servicio excelente,

las recompensas deben estimular esos comportamientos y esos resultados,

las recompensas auténticas propician y celebran la excelencia; la

remuneración básica y las recompensas por el desempeño se consideran

como conceptos diferentes.

Los mismos sistemas de evaluación deben ser eficaces deben ser

equitativos, simples, abarcan todos los atributos para realizar la medición o

evaluación basándose en múltiples evaluaciones y fuentes de información, por

lo tanto deben medir el desempeño tanto individual como colectivo. se basan en

múltiples evaluaciones y fuentes de información, son simples y comprenden

todos los aspectos. Miden el desempeño tanto individual como colectivo.

Por consiguiente estos planteamientos deben servir de estudio a las

clínicas veterinarias objeto de estudio ya que el desempeño y las

recompensas deberían presentarse en el trabajo diario desde los directivos y

accionistas hasta el personal de más bajo cargo del establecimiento para

que en el desarrollo del trabajo diario se manifieste el entusiasmo y la

106

motivación de seguir presentando labores de eficiencia, eficacia, y

manteniendo la estabilidad del negocio.

3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Calidad: Es el nivel de excelencia que una empresa ha escogido para

satisfacer a su clientela clave. Representando, al mismo tiempo, la medida

en que se logra dicha calidad. (Horovitz 1991, p 1)

Servicio: Es la actividad que sin crear objetos materiales, se destina

directa o indirectamente a satisfacer necesidades humanas. (Sanz 2000, p

97)

Calidad del servicio: Es una filosofía, un proceso de pensamiento como

un conjunto de valores, actitudes, motivaciones y un conjunto de métodos

encaminados al mejoramiento continuo de los productos y los servicios

ofrecidos, que redunda en la obtención de la lealtad del cliente y en la

consecución de un beneficio económico para la empresa. (Albrecht y

Bradford, 1992, p. 68).

Cliente: Son todas aquellas personas que tienen una cierta necesidad de

un producto o un servicio que la empresa puede cubrir una necesidad no

satisfecha. (Barquero 2003, p 139)

Confiabilidad: Proceso que da cuenta de la capacidad del instrumento,

de registrar los mismos resultados en distintas ocasiones, bajo las mismas

condiciones y sobre la misma selección muestral. Rodríguez y Pineda

(2003:102).

107

Seguridad: Es la impresión que tiene el cliente de que sus problemas

serán solucionados debido a que la organización ha demostrado

preocupación para satisfacer sus necesidades. ( Berry 1996, p 93).

Elementos tangibles: Son elementos físicos como Instalaciones,

equipos, personal y materiales de comunicación que van acompañados con

la presentación de los servicios, formando parte del establecimiento

comercial, de manera general todos los implementos que intervienen en la

prestación de servicio y la apariencia física del personal. ( Berry 1996, p 93).

Empatía. Es la atención personalizada o el contacto directo entre el cliente

y la organización considerando que en la prestación del servicio existe una

comunicación cliente- empleado, la cual debe ser personalizada. ( Berry

1996, p 93).

Capacidad de respuesta. Es la actitud, la voluntad que muestra la

organización de ayudar y ofrecer soluciones a las necesidades del cliente y

para suministrar un servicio rápido y oportuno. ( Berry 1996, p 93).

4.- SISTEMAS DE VARIABLES

4.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Calidad de servicio.

4.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La calidad de servicio es “Una filosofía, un proceso de pensamiento como

un conjunto de valores, actitudes, motivaciones y un conjunto de métodos

108

encaminados al mejoramiento continuo de los productos y los servicios

ofrecidos, que redunda en la obtención de la lealtad del cliente y en la

consecución de un beneficio económico para la empresa”. Albrecht y

Bradford (2004, p. 84).

4.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La variable “calidad de servicio”, será medida a través de las siguientes

dimensiones de estudio: la confiabilidad, elementos tangibles, prontitud de

respuesta, seguridad y empatía en servicio, prestado a los clientes de la

clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte, La

confiabilidad será descrita a través de la exactitud y seriedad en el servicio

prestado, igualmente para los elementos tangibles se tomará en

consideración los equipos, las instalaciones, el personal y el material de

comunicación.

Así mismo la prontitud de respuesta será determinada por la voluntad y

prestación rápida del servicio, en lo referente a la seguridad las habilidades,

destrezas, cortesía y los conocimientos son indicadores importantes para

medir dicha dimensión. Por ultimo la empatía donde se medirá a través de la

atención personalizada hacia los clientes de las clínicas veterinarias objeto

de estudio.

109

CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Determinar la confiabilidad del servicio prestado a los clientes externos de la

clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza y la clínica veterinaria del

Norte.

Calidad

de Servicio

Confiabilidad

Exactitud Seriedad

1 - 2 - 3 4 - 5 - 6

Examinar los elementos tangibles de la clínica

veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte.

Calidad de Servicio

Elementos tangibles

Equipos Instalaciones

Personal

Material de comunicación

7

8 9 10

Comprobar la prontitud de

respuesta hacia los clientes externos de la clínica veterinaria Dr.

Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte

Calidad

de Servicio

Prontitud de respuesta.

Voluntad

Prestación del servicio

11-12-13 14-15-16

Identificar la Seguridad

prestada hacia los clientes de la clínica veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica

veterinaria del Norte.

Calidad de Servicio

Seguridad

Habilidad y destrezas. Cortesía.

Conocimientos.

17-18

19 20

Detectar la empatía hacia los clientes de la clínica

veterinaria Dr. Nicolás Barboza y clínica veterinaria del Norte.

Calidad

de Servicio

Empatía Atención

Personalizada 21-22-23-24-25-26

Fuente: Boscán, 2006