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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: ADMINISTRACION, RECURSO HUMANO, SISTEMA, SERVICIO AL CLIENTE, TRIANGULO DE GESTION. A. Administración 1. Generalidades de Administración
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es
un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si
los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, ha surgido tan
rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el
órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con
la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu
esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones
y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría
de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que
surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que
serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
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La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen
su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
2. Conceptos de Administración “Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.1
“Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructura y manejar un organismo social”. 2
“Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los
miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la
organización para alcanzar las metas establecidas”.3
3. Antecedentes de la Administración
Muchos escritos e ideas relacionadas con la Administración datan de la
antigüedad. Entre éstas están las escrituras de los egipcios, los griegos y los
romanos. Además, existen la experiencia y prácticas administrativas de la Iglesia
Católica, organizaciones militares, y los comercialistas que van desde el siglo XVI
hasta el XVIII.
3.1. La Administración en la antigüedad Las interpretaciones de los papiros de Egipto, los cuales se remontan a 1300 a.
de C., indican el reconocimiento de la importancia de Administración y
organización en los estados burocráticos de la antigüedad. Se han encontrado
escrituras similares en la antigua China. Las parábolas de Confucio incluyen
sugerencias prácticas para lograr una adecuada Administración Pública, y
1 Koontz Harold, Weibrich Heinz. Administración una Perspectiva Global. Editorial McGraw-Hill Interamericana. 1998, México (11a. ed). Pág. 6. 2 Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresas. Teoría y Práctica. Editorial Limusa. 1998. México. (44ª. Ed) Pág. 26. 3 Stoner James, Freeman Edward, Gilbert Daniel Jr. Administración. Editorial Prentice-Hall Inc. 1996. México (6ta. ed.). Pág. 7.
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exhortaciones para la selección de funcionarios públicos honestos, generosos y
capaces.4
Aunque los documentos de Grecia no dan mucha información en cuanto a los
principios empleados por la Administración, la misma existencia de la república
ateniense con sus concilios, cortes populares, funcionarios administrativos y
cuerpo de generales, indica el aprecio de la función administrativa.
Los escritos sobre Administración en la antigua Roma están incompletos, aunque
es bien sabido que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable
desarrollo de la técnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus áreas
funcionales de autoridad y grados de importancia, indica una relación piramidal
característica de la organización. En efecto, se piensa que el gran ingenio de los
romanos y el secreto para el éxito del Imperio dependían de la habilidad de éstos
para organizarse. Mediante el uso del principio piramidal y la delegación de
autoridad, la ciudad de Roma llegó a ser un imperio con una organización y
eficiencia tales que nunca antes se había conocido.5
3.2. La Iglesia Católica Romana Si se juzga por épocas, la organización formal más eficaz en la historia de la
civilización occidental ha sido la Iglesia Católica Romana. Su larga vida como
organización se ha debido no solamente a la realidad de sus objetivos, sino
también a la eficacia de sus técnicas de organización y Administración. Ejemplos
sorprendentes de éstas son el desarrollo de una jerarquía de autoridad con su
organización piramidal territorial, la especialización de actividades a lo largo de
líneas funcionales, y el anticipado e inteligente uso del cuerpo dirigente. Llama la
atención el hecho de que, aunque la Iglesia empleó este sistema con éxito,
virtualmente no influyó sobre otras organizaciones.
4 Koontz, Harold. Curso de Administración Moderna. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A. 1981. México (6ta. ed.). Pág. 31. 5 Koontz, Harold. Curso de Administración Moderna. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A. 1981. México (6ta. ed.). Pág. 32.
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3.3. Organizaciones militares Como podría expresarse, algunos de los principios y prácticas más importantes
de la administración moderna pueden derivarse de las organizaciones militares. A
excepción de la Iglesia, ninguna otra forma de organización en la historia de la
civilización occidental ha sido forzada, por los problemas de administrar grandes
grupos, a desarrollar principios de organización.
Aun a pesar de la necesidad, las organizaciones militares no crearon mucha
teoría aplicable hasta hace dos siglos.
Aunque las organizaciones militares se conservaron relativamente sencillas hasta
épocas recientes, limitándose en gran parte a refinanciamientos de las relaciones
de autoridad, a lo largo de los siglos han mejorado gradualmente sus técnicas de
liderazgo. Los primeros ejércitos, aun aquéllos formados por mercenarios, se
caracterizaron con frecuencia por una moral adecuada y la relación
complementaria de objetivos individuales y de grupo. La historia está repleta de
ejemplos de líderes militares, los cuales comunicaron sus planes y objetivos a sus
seguidores, desarrollando en esta forma lo que Money llama una “unidad de
doctrina” en la organización. Aun un caudillo tan autócrata como Napoleón
complementó su poder para gobernar con cuidadosa explicación del propósito de
sus órdenes.6
3.4 Los Cameralistas Los Cameralistas fueron un grupo de administradores públicos e intelectuales
alemanes y austriacos, los cuales mantuvieron, generalmente, desde el siglo XVI
hasta el XVIII, los mismos principios de las escuelas de economía política inglesa
mercantilista, y francesa fisiocrática. Ellos creían que, para mejorar la posición de
un Estado, era necesario maximizar su riqueza material. Pero la escuela
cameralista enfatizaba a la Administración sistemática como una fuente de fuerza
y fue uno de los primeros grupos que actuó así.
Los Camarelistas creían también en la universalidad de las técnicas de la
Administración, es decir, que las mismas cualidades que aumentaban la riqueza
6 Koontz, Harold. Curso de Administración Moderna. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A. 1981. México (6ta. ed.). Pág. 33.
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de un individuo, eran las requeridas para la adecuada administración del gobierno
y sus departamentos. Al desarrollar principios administrativos, pusieron énfasis en
la especialización de la función, el cuidado en la selección y entrenamiento de
subordinados para posiciones administrativas, el establecimiento del puesto de
contralor en el gobierno, la expedición de procesos legales, y la simplificación de
procedimientos administrativos. 7
4. Importancia de la Administración La administración es una de las actividades más importantes. Desde que los
seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no
podían alcanzar de manera individual, la administración es esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas mediante
técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un
sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que
enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
• Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
• Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
• Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
• Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
7 Koontz, Harold. Curso de Administración Moderna. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A. 1981. México (6ta. ed.). Pág. 34.
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Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones con el objeto
de mantenerse en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de
decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el
conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar
este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un
equilibrio dinámico.
5. Características de la Administración Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:
Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en
el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que la administración es universal porque esta
se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
políticos existentes.
Su Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador. La administración tiene características
específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La
administración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de
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la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía,
antropología, etc.
Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
6. Evolución de la Teoría Administrativa La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se
entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus
relaciones en momentos concretos de la historia.
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6.1. Administración Científica
Es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a
los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración
son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió
en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en
Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera
de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue
como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank y William Gilbreth inventaron el
conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración
científica.
• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como
aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó,
en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de
ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases
nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor
parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se
reconoce a Taylor como "el padre de la administración científica". Probablemente
ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial
de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común,
capataz, maestro, mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera,
le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y
las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para
mejorar la calidad de la administración.
Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que
estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales
del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor, sus
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colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y
principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.8
1. Principio de Planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados
en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia
mediante la planeación del método.
2. Principio de Preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan
más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la
preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y
los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición
racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia
tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor
posible.
4. Principio de Ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la
mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las
dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al
hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya
no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto
obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea
de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y
8 www.monografias.com
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tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una
serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos
trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos
para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de
trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que
tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que les pagaran a los trabajadores más
productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa
"científicamente correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al
trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus
resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan
el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la
que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de
los legados de la administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida
rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Limitaciones Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad
y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y
a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de
personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran
esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían
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una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor
velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo
que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia
aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello,
reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones
obrero – patronales durante muchos decenios.
• Henry L. Gantt (1861 – 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale
Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901,
cuando formó sus propias empresas de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo
vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la
selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos
mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era
fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los
trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera
asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro
aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los
trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si
todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y
registrados en las comunas individuales de las gráficas, en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue
el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se
sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa
en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión
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Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones
complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado
por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por
sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-
2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.
• Frank y William Gilbreth El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y
ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció
a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez
años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa
constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante
este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en
los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 números de los
movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su
empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907,
combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración
científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo
de su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y
recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su
matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus
célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película
Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se
hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera
dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la
edad de 93 años.
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Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar
los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que
registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio
que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero
para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los
movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a
su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos
manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda
con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión
los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.
El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de
su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea
determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth
insistió en que en la aplicación de los principios de la administración científica, en
primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus
personalidades y necesidades. También resulta interesante que los Gilbreth
llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona
tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la
administración por los trabajadores.
6.2. Teoría Clásica de la Organización
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y
el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
• Henry Fayol Henry Fayol (1841–1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela
clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol
pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los
cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el
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proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos
científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones
de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se
enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial
más descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes
nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era
como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus
principios fundamentales.
Los 14 principios de la administración de Fayol: 1. División del Trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la
línea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes
no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es
resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización,
acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente,
habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
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5. Unidad de Dirección: las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del Interés Individual al Bien Común: en cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los
intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero
que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente
para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el
grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos y
ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del Personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organización.
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13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de Grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá
una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían
alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en
lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
• Max Weber El sociólogo alemán Max Weber (1864–1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un
estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos
muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con
una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados
debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo
que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora se concede
tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de
Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford.
Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la
burocracia era muy promisorio.
• Mary Parker Follett
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Mary Parker Follett (1868–1933), fue una de las creadoras del marco básico de la
escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el
campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este
sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las
nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no
ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la
administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la
premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un
fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la
diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados
(que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente
en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos
talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Follett
no sólo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino también las
consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la
administración significa algo más que lo que ocurre en una organización
cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su
teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una
serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más
allá de sus fronteras.
• Chester I. Barnard Chester I. Barnard (1886–1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de
Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos
conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las
organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones
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formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago,
mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus
necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa
sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que
trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente
puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el
tiempo.
El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la
"organización informal" significó una contribución importantísima para el
pensamiento de la administración.
Bernard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la
organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados;
es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente.
Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de
la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto
mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Bernard
también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus
empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que
aprender a pensar en forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer
un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia de
los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador
individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y
establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que
trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de
gran parte del pensamiento actual de la administración.
6.3. La Escuela Conductista
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para
frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de
conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar
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a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus
organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología.
• Elton Mayo Elton Mayo (1880–1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de
estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales
con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de
ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de
Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores
decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de
productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para
darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a
mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores
reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de
control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus
condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos
investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de
productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían
prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales
de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
20
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.
• Abraham Maslow y Douglas McGregor Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas
de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar
dicha complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma
de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la
pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a
satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad
contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están,
normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más
21
motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la
superación personal.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió
dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo.
Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posicione
contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es
necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñen
más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a
las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es
una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
• James March y Herbert Simon James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950
donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta,
sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en
el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y
permanente, para investigar en forma científica.
6.4 La Ciencia de la Administración
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad
imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la
contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros
equipos de investigación de operaciones. Los ingleses reunieron la experiencia de
matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes
pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la
guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones,
basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los
equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que
requieren los modelos matemáticos.
22
Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los
problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban
empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las
comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un
sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios
convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para
ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con
los años los procedimientos de la Investigación de Operaciones se formalizaron y,
ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la
administración.
La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos
fenómenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de
gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para
atacar los problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo,
Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en la Ford
Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma
técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson).
Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla"
empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados
Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración.
La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de
concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para
desmenuzar cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y
el presente se convirtiera en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia
de la administración no presta mucha atención a las relaciones personales dentro
de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto
relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o
calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración
fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que
23
se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y
las relaciones.
6.5. Estado actual de la Teoría Administrativa
El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite
enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de
variable que deben ser tenidas en consideración.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y
demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e
interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es
objeto específico de estudio de una o más corriente de la teoría administrativa.
Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente)
constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las
empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada
una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las
otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del
conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada
variable por separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la
administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento,
una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir un papel
predominante.
Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos
desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o
en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen
(cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.)
en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan
enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración
enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas
24
requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles
y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría
administrativa en el transcurso de este siglo.
6.6. Perspectivas futuras de la Administración
En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues
deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e
incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más
diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a
eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la
compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben
enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos
de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados,
de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas
experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador
para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos
cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a
medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y
complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una
empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que
innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las
próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá
enfrentar la administración:
• Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta
adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o
la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa
satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen
de salidas y resultados de la empresa.
• Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los
costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de
25
forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la
administración de las empresas para obtener mejores resultados con los
recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales.
• La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los
mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad
empresarial.
• Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos
procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas
causan impactos en la estructura organizacional.
• La internacionalización del mundo de los negocios, denominada
globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas.
Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las
empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones.
• Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las
empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se
internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En
consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del
público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas (en el
futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que
cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben
saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí
(tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).
7. Proceso Administrativo La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus
26
metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los
recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.
7.1. Planificación
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos
de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
27
7.1.1. Importancia de la Planificación
En la organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio
fútil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organización. La planificación es fundamental, ya que ésta:
1. Permite que la empresa este orientada al futuro.
2. Facilita la coordinación de decisiones
3. Resalta los objetivos organizacionales
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
7.1.2. Propósito de la Planificación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a
donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
28
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias
son obvias. En resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso.
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro.
7.1.3. Principios de la Planeación
Esta cuenta con los siguientes principios:
• Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.
• Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la
revisión.
• Unidad de Dirección: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal
modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general.
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• Consistencia: Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
• Rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor
de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan
debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
• Participación: Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento.
7.1.4. Pasos en la Planeación
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeación.
1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de
las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de
organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita
las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera
compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes,
comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo
que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnostico realista de
la determinación de oportunidades.
30
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de
trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo,
como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan
los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad
y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la
planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya
existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el
que plan a de ejecutarse.
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia
resulta ser la mejor.
5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera
un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro
puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor;
otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un
plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son
31
aconsejable y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar
de el mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo
paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el
plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe
presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se
preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los
diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan
medir el avance de la planeación.
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7.1.5. Elementos de la Planeación: Entre estos tenemos los siguientes:
• Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
• La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los
propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
• Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo específico.
• Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas.
• Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten dentro de una organización.
• Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
• Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en términos económicos, junto con la
comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
• Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
7.2. Organización
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
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estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue
con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
7.2.1. Estructura Organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de
asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los
objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la
"cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los
gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente
son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de
las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
unidades de apoyo son contabilidad, relación pública, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad
y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Propósitos de la organización:
• Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
• Eliminar duplicidad de trabajo.
• Establecer canales de comunicación.
• Representar la estructura oficial de la empresa
7.2.2. Tipos de Organizaciones
Esta se clasifica en dos tipos de organizaciones, las cuales son:
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Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay
en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente
organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el
desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia
a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el
esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del
grupo y de la organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a
resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas
que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no
se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes
infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración
respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación
general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter
exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la
organización eficaz.
7.2.3. Principios de Organización
Entre estos tenemos los siguientes:
• Unidad de Mando.
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Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se
produce una serie de conflictos entre las personas.
• Especialización. Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que
se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
• Autoridad y Responsabilidad. La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe
mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
• Equilibrio de Dirección–Control. Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
• Definición de Puestos. Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos
de los mismos.
7.3. Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los
gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicación.
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• Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan
la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente
de los miembros de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a
Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la
forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los
trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el
trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo
podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y
haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte
de la organización.
• Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas,
empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del
liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de
poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes
forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
• Comunicación: La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos,
por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que
ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes
37
preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas
motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del
intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
• Equipos y trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre
si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde
siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos
formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas
especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo
de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones
naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de
un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e
intereses comunes.
7.3.1. Principios de Dirección
Existen cuatro principios fundamentales los cuales son:
• Coordinación de Intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto
mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de
quienes participan en la búsqueda de aquel.
• Impersonalidad del Mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse
más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
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• Resolución de Conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan
se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
• Aprovechamiento de Conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que
todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un
obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser
aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
7.4. Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los
planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe
preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después
se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
7.4.1. Propósito y Función del Control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para verificar
que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
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• Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para
los vendedores.
• Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año.).
• Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
• Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna
variación, continuar con la actividad.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las
actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta
de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en
práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;
continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone
que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y
comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del
desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los
40
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado
la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos
planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse
métodos de control para las características particulares de la operación y la
estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación
con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un
desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse.
Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o
cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente
responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control
previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las
normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos
por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas
constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado
especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los
hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse;
sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control
en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las
normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a
saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el
momento de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la
eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación
sirve para la replanificación.
7.5 Ventajas del Proceso Administrativo
Entre estas tenemos:
41
• Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
• Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo
el entendimiento de lo que es la administración.
• Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
• Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se
da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
• Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
• Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El
patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo
lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
• Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
• Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en
torno del cual opera.
8. Elementos de la Administración
8.1. Eficiencia Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para
alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las
cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
• Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo
constante el volumen de recursos empleados.
• Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la
cantidad de recurso empleado.
42
Aun siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los
administradores, no es una cualidad suficiente. La administración y los
administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que,
además tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser
eficaces.
8.2. Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se
consiguen las metas que se habían definido.
Estos dos conceptos están muy interrelacionados (eficiencia y eficacia) ya que la
eficacia de un modelo, de un administrador, etc., estará íntimamente unida a la
necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse en
ser eficaces de la forma más eficiente posible.
Se pregunta si se puede ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa,
se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin
conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con
metas equivocadas.
B. RECURSOS HUMANOS
1. Generalidades
La política de la administración es considerar al hombre como el elemento más
importante en el universo empresarial, nuestro país no escapa a las influencias de
las nuevas tendencias y la administración de los Recursos Humanos, se vuelve
cada día más compleja, como complejas se vuelven las organizaciones, ya que
está sufriendo cambios que emergen del choque de nuevas tecnologías, nuevos
valores, nuevas relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida. En muchos
países se observa la aprobación de nuevas leyes, que dan iguales oportunidades
en el trabajo distinción de sexo, religión, nacionalidad, etc., lo cual exigirá el
diseño y aplicación de nuevas políticas en las empresas; otras obligarán a
redefinir sus objetivos porque son los consumidores que determinarán la
permanencia de ellas en el mercado ya sea de bienes o servicios.
43
En la actualidad los valores individuales están cambiando, las personas tienen
nuevas expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres están preparando,
de acuerdo con el número de Universidades y su matricula efectiva, se visualiza
que muchos profesionales se encontraran en puestos de trabajo que tendrán una
mayor exigencia en la preparación académica y sueldos más bajos con respecto a
sus expectativas. De la misma manera estarán interesados en hacer carreras
más que en la obtención simplemente de un empleo. Por lo que la motivación
para esa fuerza laboral será un desafío.
La elección de los estilos de vida de hombres y mujeres se va haciendo realidad y
será un gran reto, por la flexibilidad y los intereses de los seres humanos tan
cambiantes que el administrador deberá considerar tales condiciones, para un
aprovechamiento optimo.
2. Conceptos de Recurso Humano
“Es el conjunto de individuos con que cuenta una organización para el desarrollo
de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo dentro de los puestos
de trabajo”9
“Son todos los atributos de fuerza de trabajo disponibles par la producción de
bienes y servicios; que incluyen conceptos de educación, grado de enseñanza,
habilidades, conocimiento y adiestramiento.”10
“Es el Esfuerzo o la actividad humana que comprende factores que dan diversas
modalidades tales como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potenciales y salud entre otros.”11
9 Administración de personal, Sikula Andrew, Limusa; Pág. 17 10 Administración, Stoner James, MacGraw Hill, México. Pag. 478 11 Administración de Recursos Humanos, Arias Galicia Fernando, MacGraw Hill, México. Pág. 24
44
3. Administración de Recurso Humano
3.1 . Generalidades Algunos afirman que la computación es la inyección de hormonas de crecimiento
del mundo mercantil, pero es la espada de dos filos para el personal de las
empresas que algunos no están preparados para el cambio ya que en la
actualidad todos los puestos de trabajo de la empresa moderna se encuentran
con terminales de computadoras.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el robot, la computadora hace lo que
está programado para hacer y nada más; esto significa que llegará un momento
en que la administración de la robótica se vuelva inepta, inoperante, rígida. Se
pueden escribir programas inteligentes para dirigir a las computadoras o
almacenar resultados de decisiones previas y luego mediante la habilidad de
transferencia preparada en el programa la computadora puede modificar su
comportamiento de acuerdo con el éxito o fracaso de las decisiones pasadas.
Pero un programa aparentemente perfecto que ha sido operado sin problemas
durante meses, puede repentinamente producir disparates.
La razón de existir de la administración de recursos humanos se vuelve
importante en el siglo XXI, se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente
a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen
desvíos en el que hacer diario de la empresa, solo deberá de tener en cuenta su
preparación y capacitación en las áreas que más se necesitan. El ser humano es
moldeable, acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno
conocimiento y satisfacción por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo
XXI será la del futuro halagador, la administración de recursos humanos
encontrará en competencia con la administración de los robots que se han
fabricado para competir con el hombre, ese conjunto de circuitos electrónicos que
se espera que mejoraran la calidad de vida de las empresas y sus recursos
humanos ya que el aprovechamiento de la tecnología que suministran, facilitan las
actividades de trabajo de una mejor manera. La diversidad de productos
electrónicos, la demanda de tecnología aumenta en el desarrollo de máquinas y
45
productos tales como: brazos robotizados, puertas automáticas y circuitos que
desarrollan trabajos que compensa al ser humano. Sin embargo el empleo de
computadoras y robot generan problemas laborales por el desplazamiento y
desempleo, que por cierto no significan lo mismo.
3.2 . Concepto de Administración de Recurso Humano “Consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como
también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.” 12
“Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los
niveles”13
“Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de
los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.”14
4. Funciones del Departamento de Recursos Humanos El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de organización al que éste pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
12 Davis Werther , Administración de Personal y Recursos Humanos, Pág. 18. 13 Wayne R. Mondy y Noe Robert M., Administración de Recursos Humanos, 2da. Edición, Editorial Prentice-Hall, 1997. México. Pág. 4. 14 Arias Galicia, Fernando, Administración de Recursos Humanos, Editorial Trillas, 1984. México Pág. 5.
46
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se
desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
a. Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para
respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha
estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función
empresarial es también responsable de monitorear el progreso de
desarrollo.
47
b. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con
mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos
presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros,
incluyendo la planificación de sucesiones.
c. Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura,
los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar,
implementar y sostener este principio.
d. Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales
para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.
e. Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la
actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.
4.1 Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos
Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda
organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista
estratégico, ético y social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.
48
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución
satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos
humanos de la organización.
Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos.
2. Funcionales.
3. Sociales y
4. Personales.
5. Definición y funciones de las principales áreas que componen el Departamento de Recursos Humanos
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se
va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande
se crean sub-departamentos que funcionarán de diferentes manera en la
organización funciones altamente definidas y especializadas.
49
5. 1. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al
respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. 15
Es una actividad fundamental de una organización. Una vez que se han terminado
las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo
es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar
un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán
conseguirse a través de fuentes internas o externas. Es así como las fuentes de
Recursos Humanos son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a
ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.
5.2. Selección
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un
mismo proceso.
15 Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 58.
50
La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han
reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo
vacante.
Puede definirse la selección de Recurso Humano como la escogencia del hombre
adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos
más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a) La adecuación del hombre al cargo.
b) La eficiencia del hombre al cargo.
5.3. Diseño, descripción y análisis de cargos
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de
organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo
vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que
componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros
existentes en la organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de
esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo
hace).
51
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades
del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o
nivel de empleo.
5.4. Evaluación de Desempeño
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de
desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los
empleados y a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.
5.5. Compensación
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
5.6. Beneficios Sociales
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones a sus empleados.
52
5.7. Higiene y seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel
de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización
Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y
social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos,
sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el
tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del
empleado enfermo.
5.8. Entrenamiento y Desarrollo
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de
esta manera mayor productividad de la empresa. 16
Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los
procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia
de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
5.9. Relaciones Laborales
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación
política inteligente.
16 Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteris, Pàg. 145
53
5.10. Desarrollo Organizacional Algunas empresas se basan en los conceptos y métodos de la ciencia del
comportamiento y estudian la organización como un sistema total. Su función es
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
5.11. Base de datos y sistemas de Información
El concepto sistema de información gerencial, se relaciona con la tecnología
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además
de programas específicos para procesar datos e información. Su función es
recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes
involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y
planificación sobre sus empleados.
5.12. Auditoria
La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de
una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de
sugerencias para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el
programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que
deben incrementarse.
6. Propósito de la Administración de los Recursos Humanos El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el
principio rector del estudio y la practica de la administración de recursos
humanos, que puede recibir también el nombre de Administración de personal. El
estudio de la administración de los recursos humanos describe la manera en que
los esfuerzos de los gerentes directivos se relacionan con todos los aspectos de
personal y demuestra las contribuciones que los profesionales del área hacen a
este campo.
54
Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Mejorar
las contribuciones que efectúa el personal de la organización constituye una meta
tan esencial y determinante que casi todas las compañías contemporáneas (salvo
las muy pequeñas) cuentan con un departamento de personal. Los
departamentos de recursos humanos no ejercen control directo sobre mucho de
los factores determinantes para el éxito de la empresa, como son el capital, la
materia prima y los procedimientos operativos. El departamento no tiene a su
cargo la estrategia general de la empresa ni el trato básico que se establece con
el personal, pero sí ejerce una influencia definitiva en ambas áreas. Puesto en
términos sencillos, el departamento de recursos humanos existe para apoyar a la
directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. Para realizar esta tarea,
los departamentos de administración de los recursos humanos deben tener
objetivos claros.
6.1. Actividades de Administración de Recursos Humanos
Para lograr sus objetivos, el departamento de recursos humanos ayuda a los
gerentes de la compañía a obtener, desarrolla, utilizar, evaluar, mantener y
retener el número adecuado de personas con las características necesarias.
Estas actividades corresponden a los objetivos de la administración de recursos
humanos. El propósito de la administración de recursos humanos se alcanza a
través de personas que contribuyen con las estrategias de la organización y que
mejoran su efectividad y su eficiencia. Por estas razones, los ejecutivos de
recursos humanos desempeñan una función de creciente importancia en la
administración de las empresas modernas.
Las actividades de administración de recursos humanos reciben la influencia de
ciertas características del entorno externo de las organizaciones como: las
tendencias de la fuerza de trabajo global, nacional y las influencias reguladoras.
Proceso de integración del personal: Es el proceso mediante el cual las
organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el
55
pronóstico de sus necesidades futuras, reclutamiento y selección de candidatos y
la inducción de los empleados de nuevo ingreso.
Los componentes del proceso de selección de personal son los siguientes:
• Planeación: Antes de proceder a la contratación de cualquier persona, la
organización debe pronosticar sus requerimientos de recursos humanos.
• Reclutamiento: La organización genera después un fondo de candidatos a
puestos, entre los cuales seleccionará a los más calificados.
• Selección y Contratación: Tras reclutar a candidatos para los puestos
disponibles, la organización selecciona y contrata a los individuos con
mayores probabilidades de desempeñar correctamente un puesto.
• Inducción: Una vez contratados a los empleados se les debe orientar tanto en
lo referente a su puesto como a la organización en general.
• Desplazamiento: Tras la conclusión del programa de inducción, los empleados
siguen participando en el proceso de integración del personal. Separación: La
etapa final es la separación de la organización.
Planeación de recursos humanos Implica el pronóstico de las necesidades de
recursos humanos de una organización y la determinación de los pasos a
seguir para satisfacerlas. Algunos de los instrumentos y técnicas propios de
la planeación y pronóstico de estas necesidades son: Inventario de
habilidades, los análisis de funciones, los organigramas de reemplazos y los
pronósticos expertos.
• Inventario de habilidades: Expediente detallado de cada empleado en el que
se consigna su nivel de estudio, capacitación, experiencias, antigüedad,
puesto y sueldos vigentes y trayectoria de desempeño.
56
• Análisis de puestos: Es un desglose de las tareas y responsabilidades de un
puesto específico y de las características personales, habilidades y
experiencia necesarias para su exitoso desempeño.
Un análisis de puesto completo se compone de dos partes: una descripción y
una especificación. Una descripción es un esquema detallado de las tareas y
responsabilidades esenciales de un puesto. Una especificación de funciones
es una lista de las características personales, habilidades y experiencias
necesarias en un individuo para desempeñar las labores de su puesto y
asumir las responsabilidades que este implica.
• Gráfica de reemplazos: Diagrama en el que, junto a cada puesto de la
organización, aparecen los nombres de la persona que lo ocupa y de los
candidatos a reemplazarlo.
• Reclutamiento: Es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización,
de personas que ocupen puestos vacantes. Sin embargo, también sirve para
identificar las necesidades de los posibles empleados.
Tres factores externos influyen en el proceso de reclutamiento: las
reglamentaciones gubernamentales, los sindicatos y el mercado de trabajo.
Selección y Contratación: Algunas de las fuentes de información para la toma de
decisiones de selección son las siguientes:
a. Entrevistas
b. Pruebas
c. Centro de evaluación
En las entrevistas los entrevistadores se exponen a cometer tres tipos de juicio:
1. Error de contraste: Acción que consiste en evaluar a un candidato
comparándolo con la persona entrevistada anteriormente.
2. Error de semejanzas: Sesgo o perjuicio a favor de candidatos que lucen o
actúan como el entrevistador.
57
3. Efecto de aureola: El que ocurre cuando el entrevistador juzga el potencial
general del candidato con base en una sola de sus características,
opacando así sus demás cualidades.
Inducción Programa formal e informal para familiarizar a los nuevos empleados
con sus responsabilidades de trabajo, compañeros y políticas de la organización.
Un programa eficaz de inducción hace lo siguiente:
a) Promueve expectativas de trabajo realistas.
b) Promueve una conducta de trabajo funcional.
c) Reduce tiempo y esfuerzo.
d) Reduce la rotación de empleados.
7. Desempeño El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la
efectividad y el éxito de una compañía, por esta razón hay un constante interés de
las empresas por mejorar el desempeño de los empleados a través de continuos
programas de capacitación y desarrollo. En años recientes, la administración del
desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas
competitivas.
En vista que el desempeño es una variable importante en el desarrollo de las
compañías, así como su administración, éste es el objeto de estudio del presente
ensayo. Para el mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los
conceptos tanto de desempeño como de administración del desempeño en las
organizaciones.
7.1. Concepto de desempeño. Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en
los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel
de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la
58
definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se
espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el
desempeño efectivo.17
7.2. Concepto de Administración de desempeño
La Administración del desempeño, es definida como el proceso mediante el cual
la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la
organización, así como las prácticas a través de las cuales el trabajo es definido y
revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas
en las organizaciones.18
7.3. Evolución de la Administración del desempeño
La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la
historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias
autoridades en el tema afirman que el más temprano conocimiento de este
sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente
este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica durante la Revolución
Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la administración del desempeño no es
oficialmente usada hasta los años 1940-1950.
7.4. Fases de la administración del desempeño
• Conceptualización: es la fase en la que la empresa identifica el mejor
rendimiento al cual desea dirigirse. Por ejemplo, la empresa puede dirigir el
desempeño con un sistema integrado de administración o enfocarse en un
área específica. Una vez que ya se ha identificado hacia donde se quiere
dirigir, se debe detallar el significado del mejor desempeño de manera
comprensible, exhaustiva y lo más específica posible. Posteriormente se
debe explicar a los empleados como el desempeño de cada área se integra
para mejorar el desempeño de la empresa. Teniendo esto delineado, la
empresa puede identificar los indicadores de desempeño que servirán para
medir cada área, y que permitirán monitorear a los empleados. 17 www.monografías.com/trabajos16/administración-del-desempeño/.
59
• Desarrollo: es la fase en que la compañía examina donde el rendimiento
actual está variando en función a los niveles deseados, lo cual puede
realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño
(IPSS), que como su nombre lo indica integra en un solo sistema todo lo que
se viene haciendo en la empresa para mejorar el desempeño, y requiere de
la colaboración de todo el personal de la empresa. En grandes compañías es
especialmente crítico porque incluye a todas las áreas de la empresa y a
muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado, todos los esfuerzos
que se realicen serían descoordinados, confusos e ineficientes para lograr
mejorar el desempeño.
• Implementación: en la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos
informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de
entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir
al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño. Sin
embargo un IPSS, le da al empleado directo control sobre su propia
planeación de desarrollo del desempeño, pues después de todo ellos son los
más interesados en desarrollar sus habilidades para alcanzar una promoción.
El IPSS está diseñado para permitir a los empleados tener información al
alcance de su mano usando la tecnología, por ejemplo permite a los
empleados consultar su actual nivel de habilidades de desempeño y
determinar una estrategia de largo plazo para mejorarlas. Una cuestión crítica
en la fase de implementación de un IPSS es asumir que el IPSS ha sido
orientado al mejor desempeño identificado en la primera etapa.
• Retroalimentación: es importante durante todo el proceso y también después
de la evaluación para que el empleado sepa cual son los puntos que debe
reforzar para mejorar su desempeño, en miras de mejorar el desempeño
integral de la compañía.
18 www.monografías.com/trabajos16/administración-del-desempeño/.
60
• Evaluación: en esta etapa se utilizan las medidas de desempeño para
monitorear los indicadores específicos de desempeño en todas las
competencias y determinar como se están respondiendo los objetivos. Es
necesario que el sistema de medidas de desempeño esté construido de tal
manera que permita integrar todos los indicadores de desempeño para
examinar el desempeño de los empleados y compararlo con el delineado en
la primera fase.
Un factor muy importante para la administración del desempeño es la evaluación
continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningún motivo
estático, debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente monitoreado
para una mejora continua.
7.5. Medición del desempeño
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de
desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar
incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga posible
el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la
empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto
nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado.
Uno de los últimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptación para la
evaluación del desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados. Este es
el proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión, y poder
evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual
se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a las
necesidades específicas de cada empresa.
61
7.6. Nuevos enfoques de la administración del desempeño
La administración del desempeño ha vislumbrado que este es un proceso
dinámico de mejora continua y que debe ser flexible al cambio. En la actualidad
las compañías monitorean sus procesos de cambio y medición del desempeño del
empleado a través de la inclusión de diversos softwares especializados. Las
tecnologías de Información han hecho su inserción en la administración del
desempeño de las organizaciones. Esta herramienta ha venido a facilitar los
procesos, sin embargo muchas de estas compañías se han dejado llevar por el
frenesí de utilizar estos nuevos programas sin contar con la inteligencia de
negocios que apoye las decisiones tomadas en administración del desempeño.
Una compañía puede fácilmente reemplazar el tradicional proceso de
administración, por clicks en una computadora para aumentar su competitividad.
Existen ahora softwares muy eficientes como Savvy managers, IPSS, entre otros,
sin embargo, estos no pueden funcionar sin la debida administración gerencial.
Asimismo se plantea que la evaluación del desempeño no puede observarse
como un fenómeno de revisión de desempeño, sino que debe ser usado para
mejorar el futuro, haciéndolo parte de él. Por ejemplo, cuando se maneja un
automóvil, uno sólo da una mirada a su espejo retrovisor de vez en cuando,
mientras que si se observa por mucho tiempo tal espejo, puede sufrir un
accidente. Muchos negocios en estos días están tomando mucho tiempo en
observar por el espejo retrovisor, la ruta por la que han viajado, enfocándose en
métodos históricos de administración del desempeño. Pocas son las compañías
líderes, que aplican muchos de los principios básicos y la tecnología de métodos
de administración de desempeño para proyectarse hacia el futuro. No tiene
ningún sentido evaluar al empleado, e indicarle en que estuvo mal, dándole
retroalimentación, si ésta no funciona para proyectarlo hacia el futuro mejorando
su desempeño para alinearse con los objetivos de la compañía. Se sugiere, la
incorporación de puntos de mejora que se establezcan en el tiempo para
chequear el progreso de los empleados a través de metas específicas, más que
esperar hasta la próxima evaluación del desempeño para determinar el progreso.
62
Otro enfoque es la calidad total en el desempeño del trabajo. Esta nueva
perspectiva nos dice que si bien es cierto el desempeño del individuo en gran
parte depende de él, éste no recae en él únicamente, sino que en parte es
trasladada al desempeño de la organización en general. Ambos tipos de
desempeño se retroalimentan constantemente. El empleado forma parte del
desempeño de la compañía y la compañía administra el desempeño del
trabajador, brindándole además las herramientas necesarias para su desempeño
eficiente y eficaz.
La teoría de la administración de recursos humanos y su práctica, se ha enfocado
por muchos años en las diferencias individuales en la administración del
desempeño. Es más, investigadores en selección de personal, valoración del
desempeño y compensación les ha interesado más que todo la decisión basada
en el análisis de las diferencias individuales. Un supuesto implícito ha sido que los
individuos son importantes a la hora de determinar la variación en el desempeño
laboral. Los defensores de la teoría de administración de calidad total, no ponen
en duda este supuesto. Sin embargo, cuestionan el enfoque predominante en
individuos, en vez de elegir enfatizar aspectos del sistema laboral como
relevantes del desempeño.
La administración de calidad total ha evolucionado hasta el planteamiento que es
ahora, caracterizada en términos de una integrada y sistémica estrategia
organizacional, para mejorar el producto y la calidad del servicio. TQM (Total
Quality Management) no es un programa como tampoco una herramienta
específica o técnica. En vez, TQM puede ser visto como un cambio tanto en la
manera de pensar como en la cultura organizacional.
Los siguientes elementos parecen ser la llave hacia TQM:
2. Compromiso de la alta gerencia en ubicar a la calidad como su principal
prioridad.
63
3. Una amplia definición de calidad para alcanzar las expectativas de los
clientes con el menor costo, lo que acompaña todas las fases de diseño,
producción, y distribución del servicio o producto.
4. La institución de prácticas de liderazgo orientadas hacia valores TQM y su
visión.
5. Desarrollo de una cultura de calidad.
6. Enrolamiento y empoderamiento de todos los miembros de la organización,
en esfuerzos de cooperación para alcanzar mejoras en calidad.
7. Una orientación hacia administración por realidades, incluyendo el uso de
la ciencia y técnicas de resolución de problemas como procesos
estadísticos de control.
8. El compromiso contínuo de mejorar las capacidades de los empleados y el
proceso laboral a través de entrenamiento y benchmarking
respectivamente.
9. Enrolar a los proveedores externos y clientes en los esfuerzos de
administración de calidad total.
Uno de los elementos que se ha incorporado al evaluar el desempeño, es pensar
en la salud mental que goza el empleado en ese momento, pues se ha
encontrado a través de un estudio de dos años en la rama, que existe una
relación positiva entre la salud mental del trabajador y subsecuentemente su
desempeño laboral. Problemas de disfunción de salud mental representan serios
costos a la industria en términos tanto humanos como financieros. Por ejemplo:
hipertensión, alcoholismo, consumo de drogas, depresión y pérdida de autoestima
en el empleado, todas estas observadas con cierta frecuencia en las empresas
latinoamericanas. Los determinantes de la salud mental son encontrados tanto en
ambientes laborales como en ambientes no laborales. Estudios mas recientes han
investigado tales factores de trabajo, como el enrolamiento con el trabajo, la
sobrecarga de trabajo, y el conflicto de roles; y entre los factores afuera del
trabajo, se encuentra la familia.
64
Es importante entonces, para la empresa tomar en cuenta los factores mentales
de sus empleados, no para funcionar como entidades de caridad, sino más bien
para mejorar el desempeño del empleado en el trabajo. Para citar un ejemplo, se
tiene que si un excelente gerente va a ser transferido hacia otro país por largo
tiempo, a cambio de mejoras en la paga, a la larga puede verse afectado por el
cambio de ambiente y la lejanía de su núcleo familiar, de no ser trasladado con él.
Dicho gerente puede no desear dicho ascenso, pues factores de otra índole
intervienen en su decisión, por lo cual la empresa debe tomarlo en cuenta.
Una nueva tendencia en el desempeño es el planeamiento de múltiples
escenarios, y sus concentraciones en el futuro en vez de que es lo que realmente
está pasando. Mediante la generación de múltiples escenarios que pasa si
usando data que ya existe y aplicándola a la administración del desempeño como
si los escenarios fueran reales, uno puede llevar la administración del desempeño
hacia el próximo nivel. Como resultado se puede integrar óptimamente los
escenarios "que pasa si" con el presupuesto tradicional y sistemas de planeación
para cambiar más rápido que las normas de la industria e incrementar las
ventajas competitivas de la organización.
Hasta épocas recientes, muy pocas compañías tenían el tiempo de crear
presupuestos y hacerle ajustes menores. Con el planeamiento basado en
escenarios, usualmente se crea un presupuesto base, el cual es usado para
generar varios, y algunas veces cientos de escenarios. El presupuesto de arriba
hacia abajo ha permitido esparcir la habilidad de llevar data a cualquier nivel de
agregación (centros de costos, líneas de productos, divisiones) y tener la data
ajustada a la base en patrones, o reglas de la empresa. Con el esparcimiento las
empresas pueden crear escenarios "que pasa si". Por ejemplo, una organización
crea una línea meta superior de ingresos. El presupuesto es entonces compartido
con los gerentes de línea de producto los cuales son responsables de miles de
líneas de productos. Luego estos gerentes pueden ajustar sus metas para cada
producto o ajustar su meta de producto general. Con cada cambio, los números
de base están siendo cambiados. El mismo presupuesto es compartido con
65
gerentes de ventas regionales. Ellos pueden ajustar sus metas con las de los
representantes de ventas, y la data puede ser automáticamente cambiada. La
suma de estos cambios se guarda como un escenario, y los procesos son
repetidos. Estos procesos de colaboración entre las personas, a través de las
empresas permite la construcción de múltiples escenarios. Probando los mejores
y los peores escenarios se puede obtener la solución óptima la cual no siempre
puede llevar a los más altos ingresos, aunque estas soluciones son consideradas
como más importantes.
Combinando el planeamiento de escenarios y la administración del desempeño,
se puede llegar a un mejor desempeño de los empleados, ya que la compañía
completa está organizada.
C. SISTEMA 1. Generalidades El hombre pasa la mayor parte de su vida en organizaciones de las que depende
para hacer, vivir, aprender y trabajar. Por otra parte las organizaciones tampoco
son unidades listas y acabadas, sino que constantemente cambian en su
interrelación con el ambiente o el entorno que las rodea. Esa dependencia de
unos organismos con otros da origen los sistemas.
2. Conceptos de Sistema “Es la unión de parte o componentes, conectados en una forma organizada, la
partes son afectadas por estar el sistema y se cambian si lo dejan, un sistema
puede existir realmente como un agregado natural de partes, componentes
encontrados en la naturaleza o por una invención del hombre, un sistema puede
estar compuesto a su vez por sub-sistemas”19
“Red de procedimientos relacionados entre si y desarrollados de acuerdo con un
esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas.”20
19 Murdick Robert G., Sistemas de Información Administrativa, Prentice Hall, Pag. 7 20 Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, McGraw Hill, Pag. 3
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“Es el conjunto de reglas y principios sobre una materia enlazados entre si, el cual
es considerado un conjunto de cosas ordenadamente relacionadas entre si que
contribuyen a determinado objetivo u objeto, siendo así mismo una integración de
usuario-maquina para promover información que apoye las operaciones, la
administración y las funciones de la toma de decisiones en una empresa,
auxiliando se de equipo de computación y Software y procedimientos manual.”21
3. Elementos del Sistema
• Entradas e insumos: Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente
circulante.
• Procesamiento u operación: Es el núcleo del sistema, transforma las
entradas en las salidas o resultados.
• Salidas o resultados: Son el producto de la operación del sistema.
• Retroalimentación: Es la acción que las salidas sobra las entradas para
mantener el equilibrio del sistema.
4. Tipos de Sistemas Aplicados a la Empresa. Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para
clasificarlos de acuerdo con sus características básicas; pero en nuestro estudio
nos centraremos en los sistemas aplicados específicamente a la empresa.
4.1. Sistema Cerrado o Mecánico Tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, las cuales
con bien conocidas y guardan entre si una razón de causa y efecto. Se
caracterizan porque es énfasis es exclusivamente individual, relación de tipo
autoridad-obediencia, fuerte tendencia a delegar y a diluir la responsabilidad,
división del trabajo y supervisión jerárquica rígidas, toma de decisiones
centralizadas y solución de conflictos por medio de represión, arbitramiento u
hostilidad.
21 Gordon Davis, Olson Margrethe H, Sistema de Información Gerencial, MacGraw Hill, Pag. 9
67
4.2. Sistema Abierto u orgánico. Posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo,
las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son
interminadas. El sistema abierto también se denomina orgánico, son ejemplo de
este tipo de sistema la organizaciones en general y la empresas en particular,
todos los sistemas vivos especialmente el hombre, algunas características de un
sistema organizacional abierto son: énfasis en las relaciones intragrupales,
confianza entre los miembros del grupo, interdependencia y responsabilidad
compartidas, participación y responsabilidad multigrupales, responsabilidad y
control ampliamente compartidos, solución de conflictos mediante negociación o
la solución de problemas.
D. SERVICIO AL CLIENTE 1. Generalidades Existe un valor demoledor en el servicio, incluso para las empresas que se han
creado la reputación de ser indolentes, insolentes, ignorantes, poco sinceras,
indiferentes, distantes y poco cuidadosas o de no cumplir sus promesas o de
desaparecer ante la menor queja de sus clientes.
Un buen servicio y un buen programa de información a los clientes pueden
restablecer la lealtad hacia la marca, la confianza y la intención de volver a
comprar de los clientes que han experimentado problemas con los servicios de
una empresa.
En el entorno intensamente competitivo que caracteriza a los años finales del
siglo XX, las empresas deben formar a los empleados que estén directamente
involucrados en la prestación de servicios para que sepan identificar el elemento
“servicio” en todo lo que hacen.
La pregunta que debería hacerse continuamente todo empleado de una
organización que tiene cliente es la siguiente: ¿Qué puedo hace para que mi
trabajo satisfaga, aún más, el interés de los clientes?
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El servicio es la fuerza y la energía que necesita toda organización solo para
mantenerse donde esta, en lugar de comenzar a perder posiciones. Con el
servicio, las empresas pueden comenzar un rápido ascenso hacia más altos
niveles de beneficios, generando más impulso en la medida en que avanzan hacia
esa meta.
2. Concepto de Servicio al cliente “Es un sistema organizacional y disciplina empresarial basada en la cadena de
valor agregado, con el propósito de satisfacer las necesidades del consumidor y
cumplir los objetivos del negocio”.22
“Son todas las actividades que tenemos y las acciones que hacen sentir a
nuestros clientes que estamos trabajando por ellos e interesados por ellos.
Otorgar servicios implica el cuidado que pongamos en detectar las necesidades
de nuestro cliente y tomar las acciones correspondientes para satisfacerlas de
manera optima”.23
3. Importancia del Servicio al Cliente. Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
22 Tecnológico de Mercadeo y Ventas, Seminario impartido por Lic. Carlos Enrique Romero, San Salvador, 2004 23 Manejo de Clientes Difíciles. Outs Sourse. Seminario Impartido por INSAFORP por Ing. Francisco Medrano 2004.
69
4. Los Diez Mandamientos del Servicio al Cliente. Las empresas, dentro de su plan estratégico, posesionan a sus clientes por
encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo.
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere.
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y
ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.
3.- Cumple todo lo que prometas.
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o
retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. -Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de lo esperado ¿Cómo
lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus
necesidades y deseos.
5.- Para el cliente, tú marcas la diferencia.
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran
compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver; eso
hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo.
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que
pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en
el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un
número diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.
70
Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les
satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las
políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente.
La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo
califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar.
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del
consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da
tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo.
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro
de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier
otro asunto.
5. Los 10 componentes básicos del buen servicio.
• Seguridad: Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
• Credibilidad: Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de
confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o
mentir con tal de realizar la venta.
• Comunicación: Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener
abierto el canal de comunicación cliente-empresa.
71
• Comprensión del cliente: no se trata de sonreírle en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que
desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en
su lugar.
• Accesibilidad: Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia
son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas
que nuestros clientes han detectado.
• Cortesía: tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen
por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una
gran atención.
• Profesionalismo: pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de
la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,
recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el
servicio si no todos.
• Capacidad de respuesta: Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido y oportuno.
• Fiabilidad: Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a
la seguridad y a la credibilidad.
• Elementos tangibles: Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los
materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente.
72
E. TRIÁNGULO DE GESTIÓN 1. Generalidades
En el marco moderno, en donde una infinidad de técnicas se aglomeran para
realizar o controlar las funciones de cualquier empresa, mucho cuesta ver las
funciones como un todo, y mucho menos, comprender el funcionamiento de
algunas, de forma aislada, para realizar una evaluación de algunos procesos de la
empresa, con el fin de poder analizarlos y determinar cuál es el que está
funcionando de forma incorrecta.
Para el correcto funcionamiento de cualquier empresa, deben existir tres Entradas
o Funciones de Procesos Estratégicos (resumidos) los cuáles, al ser
transformados, dan como resultado una serie de elementos que producen un
resultado, que se puede identificar como imagen ante los clientes, utilidades,
productividad, ganancias, liquidez, etc.
2. Concepto de Triángulo de Gestión. “Es gestionar el conjunto de funciones que permiten que esta exista, y una vez
identificados los elementos que interactúan, evaluar como la hacen, y que
relaciones entre ellas están o pueden afectar el correcto funcionamiento de toda
la organización que se está analizando”. (Sistema de Gestión de la Calidad, ISO-
9001-2000).
Esta formado por tres gestiones las cuales son las siguientes: Gestión
tecnológica, gestión de calidad, gestión de los recursos humanos las cuales
integradas forman el triángulo del liderazgo, para la mejora de los recursos
humanos.24
El triángulo pretende dividir la gestión de una empresa entre las funciones que
dependen de los recursos humanos, y el conocimiento que genera en la
organización, ya sea a partir de la superación continua o de una organización que
73
aprende. Como pueden suponer, todo enfocado en la gestión de la calidad total,
cumpliendo con las normas ISO-9001:2000 y otras disposiciones.
3. Análisis del Triángulo de Gestión La metodología se debe realizar de una forma global, si se tienen los procesos
determinados y lo más importante, se conocen los subprocesos y relaciones entre
ellos. Hay que tener en cuenta que todos los procesos (subprocesos) presentan
una entrada, una salida y deben ser médibles, cuantificar el resultado del mismo.
En la base o parte inferior del triángulo se colocan los elementos o puntos de
partida que forman la base del análisis a realizar. Los encargados de comenzar
el proceso de la organización son los recursos de entradas globales, de los cuales
se obtiene los subprocesos y se completa la organización. El resultado de lo
analizado que es la suma de los subprocesos se encuentra en la parte superior
del triangulo. Si se ve el punto global de la empresa, la gestión de los recursos
humanos y la gestión tecnológica, comienzan el proceso de la organización, el
elemento que rige la adquisición y uso de las gestiones anteriores, no es otro que
los recursos financieros sumado a la correcta gestion a la utilización de estos. A
partir de esto el análisis se puede hacer en cualquier sentido, colocando de forma
lógica, los subprocesos actividades complementarias a lo general. En este punto
se define el éxito del análisis, además de pretender ayudar a identificar los
procesos, subprocesos y la relación entre ellos.25
El control de la Gestión de la Calidad Total, en los procesos fundamentales
(Gestión de Recursos Humanos, Gestión Recursos Materiales, Gestión Recursos
Financieros) es fundamental para lograr el cumplimiento de los requisitos que
imponen los clientes, tanto internos como externos, por eso es importante centrarse
en el tema de la Gestión de la Calidad Total.
24 Representación del triangulo del liderazgo 25 Metodología de análisis del triangulo de gestión.
74
4. Norma ISO 9001:2000. 4.1 Generalidades La norma ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera tan bueno, Que
es el mejor para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La
versión del año 2000 ISO 9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir
para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar
toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente
mercado actual.
Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social
encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización
mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse
con los principios técnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del
consumidor.
Satisfacer al consumidor, permite que éste repita los hábitos de consumo, y se
fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo más beneficios,
cuota de mercado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas
en el largo plazo.
Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la
esperanza de lograr un mejor producto de calidad superior.
La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es
un grupo social formada por individuos que interaccionan.
Sin calidad técnica, no es posible producir en el competitivo mercado presente. Y
una mala organización, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las
especificaciones de la dirección.
Puesto que la calidad técnica se presupone. ISO 9001, propone unos sencillos,
probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante
sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.
75
Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la
satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como
guía de desarrollo empresarial.
La alta competencia, y elevadísima y difundida capacidad tecnológica de las
empresas, logra los más altos estándares de producción a nivel de la totalidad del
sistema productivo.
La igualdad en calidad técnica de los productos, y la igualdad técnica de las
empresas y organizaciones. Difícilmente superable por los tradicionales métodos
tecnológicos. Han hecho que cada vez sea más difícil diferenciar los productos, y
producir satisfacción en el consumidor.
La mejor forma de mejorar la producción con los medios materiales existentes, es
mejorando la organización que maneja y gestiona los medios de producción como
un todo siguiendo principios de liderazgo, participación e implicación, orientación
hacia la gestión, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el análisis
de los datos incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen
conocer y mejorar las capacidades de la organización. De este modo, es posible
mejorar el producto de forma constante y satisfacer constantemente cada vez
más al exigente consumidor.
Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la norma y de toda empresa que
pretenda permanecer en el mercado.
4.2 Concepto de ISO 9001 Básicamente, la norma ISO 9001, son un conjunto de reglas de carácter social y
organizativo para mejorar y potenciar las relaciones entre los miembros de una
organización. Cuyo último resultado, es mejorar las capacidades y rendimiento de
la organización, y conseguir un aumento por este procedimiento de la calidad final
del producto.26
26 Cianfrani, Charles A. and West, John E. (Jack), Guía Práctica de ISO 9001:2000 para Servicios,2003 Pag.12
76
Para el autor, este conjunto de reglas, nace de la fusión del método científico-
hipótesis (planes), prueba (proceso), tesis (datos y gestión) y vuelta a empezar
(mejora continua) y las filosofías orientales bajo el maquillaje de sociología-
primacía del grupo, liderazgo, participación. A las que se ha añadido un poco de
teoría económica (enfoque hacia el cliente) y de auténtica sociología
(participación y relaciones). Este tipo de metodología, produce un aumento de la
calidad final del producto, y mejora la capacidad de la empresa a un bajo coste.
No cuesta nada llevarse bien con los miembros de la organización.
4.3 Nomenclatura Básica para la ISO 9001 Dentro de la nomenclatura para la ISO 9001 se encuentra la siguiente
nomenclatura básica:
• Proceso. El conjunto de fases consecutivas que recibe entradas y las convierte en salidas
puede ser considerado proceso. Casi todas las actividades y operaciones
relacionadas con un servicio o producto son procesos.
En una organización existen diferentes procesos conectados entre sí. A menudo,
la salida de un proceso puede ser la entrada de otro. La identificación y gestión
sistemática de los diferentes procesos desarrollados en una organización, y
particularmente la interacción entre tales procesos, puede ser referida como "la
aproximación del proceso" a la gestión o gestión de los procesos.
• El Sistema de Gestión de Calidad. Se basa en los principios de aproximación al proceso y la orientación al Cliente.
La adopción de dichos principios debería facilitar clientes con un nivel de
confianza más alto que el producto (incluyendo servicio) satisface sus requisitos e
incrementa su grado de satisfacción.
• Control de la Calidad. Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar
los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.
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• Gestión de la Calidad. La gestión de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas,
necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos de calidad.
• Calidad Total – Excelencia. Es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de
una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los
empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.
Calidad, antiguo concepto. Es el grado de acercamiento a unas especificaciones o
patrones que se consideran ideales. La calidad, solo afecta al fabricante, que es
quien dictamina las especificaciones de fabricación.
Hasta ahora, la forma de mejorar la calidad, venía determinado por el
cumplimiento de determinadas características en el producto. La tecnología y
conocimientos y descubrimientos de las técnicas de producción, hacen que los
productos se acerquen cada vez más a las características ideales. Y la reducción
de costes, hace a todos los productos igual de competitivos.
Calidad, es el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los
consumidores. Cumpliendo las necesidades y expectativas de los consumidores,
se consigue satisfacción en el consumidor, que esta transmite a su entorno,
generando más satisfacción.
5. Gestión de Calidad 5.1. Generalidades En un mundo donde día tras día se incrementa la competitividad entre las
naciones, empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra
fundamental importancia, máxime ante los graves problemas ecológicos que
requieren un mejor uso de todos los recursos.
78
Las empresas en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de
lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la
capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD–
quality, cost, delivery). En esa incesante búsqueda de una óptima utilización de
todos los recursos recurren a diversas metodologías y sistemas, no existiendo
entre las últimas y más modernas técnicas de gestión ninguna que no haga
hincapié en la fundamental necesidad de lograr altos niveles de calidad, tanto por
la calidad en si y la satisfacción que ello implique para los consumidores, sino
también para lograr mayores niveles de productividad y menores costes de
producción, logrando de tal forma mayores niveles de rentabilidad para la
empresa.
Ello implica dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresarias,
pero también significa tener que dejar bien en claro una serie de conceptos
distorsionados que proliferan el producto de los intereses sectoriales, como de la
falta de visión estratégica por parte de los empresarios.
En un mundo en constante evolución, las técnicas y métodos de gestión deben
actualizarse para dar respuesta a las nuevas inquietudes y necesidades. La
creatividad es el mayor recurso existente y debe ser convenientemente utilizado
para generar nuevas y poderosas herramientas e instrumentos de gestión.
Producto de esa necesidad de generar nuevas estructuras de pensamiento en
materia de gestión, y lo que es más aún la necesidad imperiosa de producir ideas
desde la cultura y la economía latinoamericana, es que surge está nueva forma
de ver y generar proyectos de calidad para la excelencia. La Gestión de Calidad
pretende dar ese paso, dejando de utilizar sólo las herramientas generadas por
los países centrales, para empezar a producir nuestras propias y poderosas
metodologías de gestión. Ello no implica dejar de lado las importantes
aportaciones efectuadas por los grandes maestros y consultores de la calidad,
llámense estos Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Oakland, Taguchi y
Mizuno entre otros, sino partiendo de sus aportaciones y de la experiencia en el
79
campo fáctico, tratar de generar un salto cualitativo en lo relativo a la calidad y su
gestión.
5.2. Conceptos de Calidad. “Grado de cumplimiento de las expectativas del cliente, o de satisfacción de
éste.” 27
“Calidad es Cumplir con los requisitos del cliente” (Philip Crosby)28
“La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede
crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la
calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al
consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad”.(Edwars
Deming).29
“Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él”
(Genichi Taguchi).30
5.3. Principios del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos sencillos principios, se consideran básicos en cualquier empresa que quiera
perdurar en el mercado. Aunque no se quiera obtener la certificación. Es
recomendable seguir los principios. Estos mejoran la capacidad de competencia y
permanencia de cualquier empresa u organización.
• Orientación al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes, y por consiguiente necesitan
identificar y entender sus necesidades presentes y futuras con el fin de estar en
capacidad de cumplir con los requisitos del cliente y, de hecho, esforzarse por
sobrepasarlas.
27 http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdeempleo/sae/fpo/materialdidactico_gestion_calidad/curso. 28 Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. 2001. México (2da.Ed.). Pág. 12. 29 www.monografías.com/trabajos11. 30 www.monografías.com/trabajos11.
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• Liderazgo. La gestión es una actividad de administración; el liderazgo se necesita para dar
unidad de propósito y dirección, y para crear un ambiente en el cual, el personal
de la organización se involucre completamente en el logro de los objetivos de la
organización.
• Participación del personal. La cooperación y la participación de las personas permiten que sus habilidades
sean utilizadas plena y efectivamente para el beneficio de la organización.
• Enfoque de procesos. Con el fin de que los resultados sean obtenidos en forma eficiente, es necesario
manejar los recursos y actividades como procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados,
contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización.
• Mejora continua. Es un objeto permanente de la organización.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones efectivas están basadas en el análisis lógico e intuitivo de los
datos y de la información basada en hechos.
• Relación con el proveedor mutuamente beneficiosa. Una relación así entre la organización y sus proveedores realzará la habilidad de
ambas organizaciones para crear valor.
81
6. Gestión de Recursos Humanos 6.1. Generalidades La necesidad de adoptar nuevos enfoques en el tratamiento de los Recursos
Humanos, producto a factores socioeconómicos condicionantes, ha llevado a la
concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de
gestión de estos recursos. En este trabajo se analizan diferentes modelos
planteados por autores contemporáneos y se señalan los principales valores y
limitaciones que poseen. Su estudio es de gran utilidad como herramienta teórico-
metodológico para el diseño y perfeccionamiento de la Gestión de Recursos
Humanos en las Organizaciones.
En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en el campo de la dirección, las
organizaciones se ven sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales tienen
que responder con alto grado de creatividad y realismo. Los principales retos
están dados por la dinámica de la aplicación de los logros científico-técnicos, la
rápida aparición y aceptación de nuevos productos, cada vez mayores
restricciones de Recursos Humanos, materiales y financieros, mercados más
agresivos y dinámicos en el ámbito internacional, el crecimiento de las demandas
sociales y la revolución de la informática y las comunicaciones. Tras estos
significativos cambios socioeconómicos, las empresas modernas cada vez más
concuerdan en reconocer la significación que posee la dimensión humana de la
empresa y la Gestión de Recursos Humanos, igualándole el grado de importancia
con los aspectos económicos, financieros y tecnológicos.
6.2. Concepto de Gestión de Recursos Humanos Es un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la
empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada,
dinámica, competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción
entre lo social y lo económico. La aplicación práctica de los sistemas de Gestión
de Recursos Humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos,
siendo abordados en la bibliografía sobre esta temática por diferentes autores. Se
pretende analizar algunos modelos y enfoques de Gestión de Recursos Humanos
82
contemporáneos, pues su conocimiento puede constituir una herramienta teórico-
metodológica valiosa para el diseño y/o perfeccionamiento de los sistemas de
Recursos Humanos en las empresas.31
6.3. Sub-Sistemas de la Gestión de Recursos Humanos Para que el Recurso Humano contribuya efectivamente al proceso de
mejoramiento, es necesario trabajar con tres variables de las cuales depende la
efectividad del Recurso Humano: habilidad; motivación; flexibilidad o adaptación
al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma simultánea, pues de lo contrario la
efectividad del trabajo disminuye. Esto es crucial para el sistema de Gestión de
Recursos Humanos que debe integrarse, por los siguientes subsistemas32:
• Subsistema de puestos y cargos: encargado de la definición de los perfiles
genéricos, incorporando funciones de mejora, control y mantenimiento y
susceptibles a cambios o modificaciones permanentes.
• Subsistema de entrenamiento y desarrollo: entendiendo por entrenamiento no
solo la formación para llevar a cabo su labor en el puesto sino también,
permitir desarrollar las habilidades necesarias en el trabajador para mejorar las
operaciones y equipos, atenderlos y rotar por diferentes puestos de trabajo,
facilitando esto los cambios en las estructuras de trabajo.
• Subsistema de retribución y reconocimiento: debiendo estructurarse sobre la
base de compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la
permanencia como condición de acumulación de capacidad desarrollada. Este
nuevo enfoque es una ruptura del modelo tradicional y tiene el propósito
fundamental de recompensar al individuo por su capacidad y aporte a la
empresa.
31 http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFuAkyCrepSqCh.php 32 Bustillo, Carlos. La Gestión de Recursos Humano y la Motivación de las personas. Capital Humano (España). Pag. 17-28, 1994.
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• Subsistema de evaluación: incluye evaluar la capacidad de cooperación,
conocimientos del trabajador, aportes realizados tanto al mejoramiento del
proceso como al incremento de la calidad y desarrollo con iniciativas propias.
• Subsistema de selección: consiste en la búsqueda de personal, orientado por
la visión de la empresa (Planificación de largo alcance) haciendo énfasis en la
evaluación del potencial de desarrollo del individuo y no sólo en sus
habilidades en el momento dado. Se buscarán personas con posibilidades de
desempeñarse en la organización y seleccionar Recursos Humanos con
capacidades para trabajar en equipos y realizar contribuciones a la empresa y
al mismo tiempo con potencial para aprender y desarrollarse.
• Subsistema de participación: debe permitir estimular la participación de los
trabajadores tanto en el diseño de su puesto como en la búsqueda e
implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato.
Al analizar las características de los principales planteamientos de este enfoque
se observa, como a través del mismo se tratan de eliminar parte de las
deficiencias de los modelos actuales de administración de personal. Se puede
valorar como aspecto positivo el peso que se le otorga al subsistema de
capacitación y desarrollo. Este constituye la vía principal para lograr la flexibilidad,
polivalencia e integralidad del recurso humano, que permita desarrollar procesos
de mejora continua, incrementando los niveles de calidad, productividad y
competitividad en la empresa.
7. Gestión Tecnológica.
El entorno competitivo es uno de los factores determinantes para la evolución de
cualquier organización en el mundo actual. Este entorno se debe a diferentes
relaciones dadas así mismo por elementos diferenciados en las empresas tales
como la utilización de tecnología adecuada que permita la optimización de
procesos productivos y la presencia de herramientas de gestión que facilitan la
asimilación de nuevos conceptos dentro de la organización interna a la cual se
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hace referencia. La gestión tecnológica, se plantea como un criterio de
maximización de oportunidades y como un elemento sostenible a lo largo del
tiempo, ya que no solo proporciona nuevos mecanismos de integración dentro de
la organización, sino también el hecho de facilitar los procesos de innovación
sobre los procesos y sobre la misma venta del producto final. Las empresas de
hoy en día se preocupan mas por mantenerse dentro del entorno de
competitividad que se ha dado gracias a los procesos de globalización, mas que
ha pertenecer simplemente a un sector de producción mínimo en el que las
opciones de cambio y de sostenimiento no se den a largo plazo. La preocupación
se centra en como conseguir la captación de mayores mercados brindando
innovación y diferenciación total en sus productos o servicios, satisfaciendo las
necesidades manifestadas por los mismos. Con todo esto, a las empresas no les
queda otro camino que el de ir en búsqueda de opciones potenciales de
crecimiento y dentro de estas opciones, la gestión tecnológica es una de las mas
implementadas y de las mas referenciadas en la obtención de los objetivos en
cada organización.
La Gestión Tecnológica puede definirse como el Campo interdisciplinario que
mezcla conocimientos de ingeniería, ciencia y administración con el fin de
planear, desarrollar e implantar soluciones tecnológicas que contribuyan al logro
de objetivos estratégicos y tácticos de una organización. La ciencia y la tecnología
son campos del conocimiento que se relacionan pero que tienen su enfoque en
diferentes puntos. La ciencia explica el porqué de los fenómenos y sus resultados
se dan a través de artículos científicos, la cual es la manera en que se divulga
este tipo de información. En cambio, la tecnología se preocupa en saber como
lograr la satisfacción de una necesidad y sus resultados se conocen a través de la
definición de un proceso. La tecnología busca como satisfacer una necesidad o
como solucionar un problema.
La Gestión tecnológica reúne la interdisciplinariedad y combina aspectos técnicos
y administrativos. La gestión se enfoca más hacia la obtención de mayores
niveles de competitividad y así lograr un mejoramiento continuo. Estos dos
elementos, la combinación y la interdisciplinariedad se unen para mejorar la
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variable tecnológica con el fin de obtener resultados deseados con relación a la
productividad, la competitividad, el mejoramiento continuo, entre otros.
8. Liderazgo 8.1. Generalidades Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la
competitividad empresarial, es por eso que se debe tomar como clave de éste
éxito al liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas,
es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean
institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear
de esa forma empresas vigorosas y viables.
La historia ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a
las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron
trascendente la misión de sus países o de sus generaciones. En los grandes
momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad,
los maestros de sus generaciones .los héroes que arriesgaron la vida.
Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y
mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los
niveles macro; también en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere
el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que
integran este mundo por nacer al nuevo milenio.
8.2. Concepto de Líder33 No existe una comprensión clara de lo que distingue a un líder de alguien que no
los es, y acaso lo que es más importante, que distingue a un líder eficiente de uno
ineficiente. En una época se creían que las condiciones para ser líder eran
innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a sus destinos por
medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría del Gran
33 Casares Arrangoiz, David. (1996). Liderazgo, capacidades para dirigir .México DF. Pag 23.
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Hombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y
de meditar sobre la esencia del poder que ellos poseen.
Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para logra un
propósito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo común. Un verdadero
Líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta, ética, representa la
imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la
vigencia de la democracia participativa.
Líder, es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no
conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar y
ayudar a su evolución.
El líder para la empresa es como una brújula pues marca permanentemente la
verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido,
cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misión
básica de todo Líder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas,
entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse
con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer
lograr las tareas y objetivos.
8.3. Concepto de Liderazgo Habilidad de inspirar seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de quienes
depende la idoneidad, el buen desempeño de una empresa o un área.
Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna dirección a
través de medios no coercitivos34.
Liderazgo es:
• Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles.
• Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica puede
ejercerlo.
• Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.
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• Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no está
dentro de las características de alguien específico.
8.4. Niveles de Liderazgo Liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en
cuatro niveles:
1. Personal: La relación conmigo mismo.
2. Interpersonal: Las relaciones e interrelaciones con los demás.
3. Gerencial: La responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada
tarea.
4. Organizacional: La necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una
estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.
Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que
se deba trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos:
1. Confiabilidad en el nivel Personal. Está basada en el carácter, en lo que uno
es como persona, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.
2. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la
confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de
dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para
seguir adelante.
34 Casares Arrangoiz, David. (1996). Liderazgo, capacidades para dirigir .México DF. Pag 27.