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13.1
Capítulo Trece
McGraw-Hill/Irwin
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AdministraciónFUERZA DE VENTAS
Séptima Edición
CAPÍTULO TRECE
Análisis del comportamiento y otros desempeños
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13.2
Capítulo Trece
McGraw-Hill/Irwin
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C ITA
“Si usted no tiene diferencias claras, es muy difícil justificar el despido de esa persona. La mayoría de los gerentes no fueron entrenados para realizar evaluaciones honestas, así que no existe historia crítica (desempeño) honesta.”
PAUL GREGORY
Ocupación abogado
13.3
Capítulo Trece
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• Objetivos de aprendizaje• Términos clave• Desempeño• Comprender los términos clave• Comportamiento de ventas, desempeño y
efectividad• Medidas usadas para evaluar a los vendedores• 3 Grandes categorías de medidas objetivas• Medidas subjetivas• Problemas con la medición subjetiva del
desempeño• Evitar errores en la evaluación del desempeño• BARS – escala de calificación anclada en los
comportamientos• Retroalimentación de desempeño de 360 gradosCONTENIDOCONTENIDO
13.4
Capítulo Trece
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Las evaluaciones del desempeño deberían ser un proceso que ofrezca un foro para el diálogo entre un vendedor y el gerente de ventas.
• Explicar la diferencia entre desempeño y eficacia.
• Identificar medidas objetivas del desempeño de los vendedores, tanto de resultados como de entradas.
• Utilizar el análisis de proporciones como un enfoque objetivo para medir el desempeño de los vendedores.
Objetivos de aprendizaje
13.5
Capítulo Trece
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• Discutir los conflictos clave relacionados con la medición subjetiva del desempeño de los vendedores y las formas que pueden ser utilizadas para administrar tal evaluación.
• Comprender cómo un gerente de ventas puede hacer el proceso de revisión del desempeño más productivo y valioso para el vendedor.
Objetivos de aprendizaje
13.6
Capítulo Trece
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Comportamiento
Desempeño
Efectividad
Teoría de la atribución
Medidas objetivas
medidas de resultados
medidas de entradas
Medidas subjetivas
Razón de hit o porcentaje de bateo
Sesgo del resultado
BARS - escala de calificación anclada en los comportamientos
Retroalimentación de desempeño de 360 grados
Clientes internos
autoevaluación
Sistema de administración del desempeño
Términos clave
13.7
Capítulo Trece
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Cinco factores impactan el desempeño de un vendedor:
• Percepción de papeles
• Aptitud
• Nivel de habilidades
• Nivel de motivación
• Variables de la persona, la organización y el ambiente que influyen en el rendimiento.
Desempeño
13.8
Capítulo Trece
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Comportamiento – lo que hace el vendedor.
Desempeño – comportamiento evaluado en términos de su contribución a las metas de la organización.
Efectividad – algún índice sumario de resultados de la organización de los cuales un vendedor es al menos parcialmente responsable (e.g., volumen de ventas, compartición de mercado, rentabilidad de ventas, tasa de retención de clientes).
Comprender los términos clave
13.9
Capítulo Trece
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Variables de la persona, la organización y el ambiente
Percepción papeles
Aptitud
Nivel habilidad
Nivel motivación
Comportamiento/desempeño
Actividades de ventas relevantes
Tipo de puestos de ventas
Efectividad
Metas y objetivos de la organización
Comportamiento, desempeño y efectividad en las ventas
13.10
Capítulo Trece
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Medidas usadas para evaluar vendedores
• Medidas objetivas – reflejan estadísticas que el gerente de ventas puede reunir de datos internos de la empresa.
• Medidas subjetivas – por lo general se apoyan en evaluaciones personales del gerente de ventas.
13.11
Capítulo Trece
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3 grandes categorías de medidas objetivas
• Medidas de resultados
• Medidas de entradas
• Razón de medidas de resultados y/o de entradas
13.12
Capítulo Trece
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Pedidos
Número de pedidos
Tamaño promedio de los pedidos
Número de pedidos cancelados
Cuentas
Número de cuentas activas
Número de nuevas cuentas
Número de cuentas perdidas
Número de cuentas atrasadas
Número de prospectos de cuentas
Medidas comunes de resultados
13.13
Capítulo Trece
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Llamadas
Número de llamadas
Número de llamadas planeadas
Número de llamadas no planeadas
Tiempo y utilización del tiempo
Días laborados
Llamadas por día (tasa de llamadas)
Tiempo de ventas frente a tiempo de no ventas
Medidas comunes de entradas
13.14
Capítulo Trece
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Gastos
Total
Por tipo
Como porcentaje de ventas
Como porcentaje de cuota
Medidas comunes de entradas
13.15
Capítulo Trece
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Actividades de no ventas
Cartas escritas a prospectos
Llamadas telefónicas a prospectos
Desarrollo de propuestas formales
Establecimiento de despliegues publicitarios
Reuniones con distribuidores/intermediarios
Sesiones de capacitación con distribuidores o intermediarios
Llamadas a clientes distribuidores/ intermediarios
Llamadas de servicio realizadas
Cobranza de cuentas atrasadas
Medidas comunes de entradas
13.16
Capítulo Trece
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Razones de gastos
Razón de gastos de ventas =Gastos
Ventas
Razón costo por llamada =Costos totales
Número de llamadas
Medidas comunes de razones
13.17
Capítulo Trece
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Razones de desarrollo de cuenta y servicio
Razón de penetración de cuenta =Cuentas vendidas
Cuentas totales disponibles
Razón de conversión de =cuentas nuevas
Número de cuentas nuevas
Número total de cuentas
Razón de cuentas perdidas =Cuentas previas no vendidas
Número total de cuentas
Medidas comunes de razones
13.18
Capítulo Trece
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Razones de desarrollo de cuenta y servicio
Razón de ventas por cuenta =Volumen de ventas en monetario
Volumen de ventas en monetarioRazón de tamaño =promedio de pedido
Número total de cuentas
Número total de pedidos
Razón de cancelación =de pedidos
Número de pedidos cancelados
Número total de pedidos
Medidas comunes de razones
13.19
Capítulo Trece
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Razones de actividad de llamadas y/o productividad
Razón de llamadas por día =Número de llamadas
Número de días laborados
Razón de llamadas = por cuenta
Número de llamadas
Número de cuentas
Medidas comunes de razones
13.20
Capítulo Trece
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Razones de actividad de llamadas y productividad
Razón de llamadas planeadas =Número de llamadas planeadas
Número total de llamadas
Razón de pedidos =por llamada (hit)
Número de pedidos
Número total de llamadas
Medidas comunes de razones
13.21
Capítulo Trece
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Resumen de razones
Ventas = Días laborados XLlamadas
Días laboradosX
Pedidos
LlamadasX
Ventas
Pedidos
Ventas = Días laborados X Razón de llamadas
X Porcentaje de bateo
X Tamaño promedio de pedido
o
13.22
Capítulo Trece
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Los atributos más comúnmente evaluados usando formas de evaluar el desempeño son:
Resultados de ventas - desempeño en volumen, ventas a nuevas cuentas y venta de línea completa de productos
Conocimiento del puesto - conocimiento de políticas, precios y productos de la compañía
Administración de territorio - planeación de actividades y llamadas, controlar gastos y manejar reportes y registros
Relaciones cliente y compañía - llevarse bien con los clientes, socios y la compañía
Características personales - iniciativa, apariencia personal, personalidad, ingenio, etcétera.
Medidas subjetivas
13.23
Capítulo Trece
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Falta de un centro en los resultados
El tipo más útil de valoración de desempeño subraya áreas para mejorar y acciones requeridas para efectuar tales mejoras
Rasgos de personalidad mal definidos
La relación actual del desempeño con cualquier rasgo de personalidad dado es cuestionable
Efecto Halo
La calificación asignada a una característica del desempeño puede impactar las calificaciones asignadas a otras características
Problemas con la medición subjetiva del desempeño
13.24
Capítulo Trece
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Problemas con la medición subjetiva del desempeño
Indulgencia y severidad
Algunos gerentes de ventas califican en los extremos
Tendencia central
Algunos gerentes juegan a la segura y califican a todos a mitad de la escala
Prejuicios interpersonales
El gerente es influido por gustos o aversiones personales del vendedor
Influencia de usos de la organización
Las calificaciones son sesgadas por cómo serán usadas a final de cuentas
13.25
Capítulo Trece
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• Lea la descripción de cada rasgo a profundidad y cuidadosamente antes de calificar.
• Protéjase contra la tendencia común de sobrecalificar.
• No deje que gustos o aversiones personales influyan en su evaluación. Sea tan objetivo como sea posible.
• No permita que su evaluación de un factor influya en su evaluación de otro.
Evitar errores en la evaluación del desempeño
13.26
Capítulo Trece
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• Base su calificación en el desempeño observado del vendedor, no en habilidades potenciales.
• Nunca califique a un vendedor en varias instancias de buen o mal trabajo, mejor sobre éxito o fracaso general durante todo el periodo.
• Tenga sólidas razones para sus calificaciones.
Evitar errores en la evaluación del desempeño
13.27
Capítulo Trece
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Un sistema BARS se concentra en los comportamientos y otros criterios de desempeño que pueden ser controlados por el individuo.
Proceso para desarrollar un sistema BARS:
• Identificar los comportamientos clave requeridos para el desempeño, usando análisis de incidentes críticos.
• Presente el grupo de incidentes críticos a un grupo de personal de ventas y pídales asignar cada incidente crítico a una dimensión de desempeño adecuada.
Una ventaja clave de un sistema BARS es que requiere personal adecuado para considerar en detalle los componentes del desempeño laboral de un vendedor.
BARS – escala de calificación anclada en los comportamientos
13.28
Capítulo Trece
McGraw-Hill/Irwin
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El concepto de retroalimentación de desempeño de 360 grados abre la puerta a una nueva era en el uso del proceso de valoración del desempeño como una herramienta efectiva para el desarrollo y mejora del vendedor. Un individuo enfrenta las valoraciones de quienes están arriba, al lado y abajo.
Las fuentes de la retroalimentación incluyen:
• Clientes externos
• Miembros internos de la organización (i.e., clientes internos)
• Miembros del equipo de ventas
• El gerente de ventas
• El vendedor (autoevaluación)
Retroalimentación de desempeño de 360 grados
13.29
Capítulo Trece
McGraw-Hill/Irwin
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Johnston Marshall
Mark W. JohnstonRollins College
Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity
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Administración de fuerza de ventasSéptima ediciónMcGraw-Hill
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Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA
Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBARollins CollegeCrummer Graduate School of BusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School of Management of DeVry University
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