Dell lne. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia?

Arthur A. Thompson The U¡¡jversit)' uf AlabailUi

E n 1984, a la edad de 19 años, Michael Del! invirtió 1 000 dólares de su bolsillo para fun­dar DelI Computer, con una visión sencilla y

un solo concepto comercial: fabricar computadoras personales (pe) por pedido y venderlas directamente a los consumidores. Michael Dell creía que su enfo­que en el negocio de las pe tenía dos ventajas: 1) al evitar a los distribuidores y minoristas, eliminaba el aumento de precio de los revendedores; y 2) fabri­car por pedido reducía en gran medida los costos y los riesgos asociados a los inventarios abundantes de partes, componentes y bienes terminados. Entre 1986 y 1993 la empresa trabajó para afinar su estrategia, construyó una infraestructura adecuada y estableció una credibilidad comercial respecto de sus rivales mejor conocidos. A mediados y finales del decenio de 1990, la estrategia de Dell comenzó a tomar im­pulso. Para 2003, el modelo y la estrategia de venta directa y fabricación a la medida de Dell habían dado a la empresa las capacidades más eficientes de entre­ga, fabricación y distribución en la industria mundial de pe, así como una ventaja sustancial de costos y margen de ganancia sobre sus rivales vendedores de pe. En 2004 y 20051a empresa consolidó su posición como líder comercial mundial en pe.

Del! acaparó un definitivo 33.9% de participación del mercado de PC en Estados Unidos en los prime­ros nueve meses de 2005, con una ventaja cómoda frente a Hewlett-Packard (19.1%), Gateway (6%) e IBMlLenovo (4.3%), que seguía en aumento. Dell se adelantó al segundo lugar de IBM durante 1998, y después a Compaq Computer como líder de ventas en Estados Unidos en el tercer trimestre de 1999. Su liderazgo en la participación de mercado en Estados Unidos se amplía cada año desde 2000. Dell eclipsó a Copyright (;1 2006 por Arthur A. Thompson y 10110 E. Gamble., Todos lo.s derechos re5~rvados.

John E. Gamble Unú'ersity oí SOlfth Alnhd1J!t1

Compaq como líder comercial mundial en cuando Hewlett-Packard (HP), el tercer PC en el mundo, adquirió Compaq, el 2002, Dell se encontró en una cerrada por el primer sitio mundial. Dell fue el líder en unidades vendidas en el primer y tercer de 2002, y HP fue el líder de ventas en el cuarto trimestres. Sin embargo, Dell abrió brecha de participación de mercado respecto de 2003 a 2005. No obstante, está detrás de ventas de PC fuera de Estados Unidos; la ción de HP fuera de Estados Unidos se la franja de 12.5 a 14.1% desde finales una participación general de DelI de de Estados Unidos que ascendió de 7.5% 2001 a 11.6% en 2005. En la ilustración 1 tan los cambios de las ventas nacionales y así como las clasificaciones de participación de cado de pe, de 1998 a 2005.

Desde finales del decenio de 1990, Dell ostenta el liderazgo en la industria de los

En 2004, era el número uno en,v:e~n:i~t~a.~s.:~:~~:~::i: servidores, con cerca de 33% de p cado (que era de más o menos 3 o 4% a del decenio de 1990). Era el número en envío de servidores, con 24.5% de parti.cip<acJión el tercer trimestre de 2004, dentro sorprendente del liderazgo comercial era el líder en servidores (con base en lmidades) en los tres mercados de se¡:vÍ,jolres grandes, Estados Unidos, Japón y China. De dos a finales de la década de 1990, una gran ción de servidores vendidos fue de máquinas pias con sistemas operativos personalizados con precios de 30 000 a un millón de Pero un cambio drástico en la tecnología de vidores, junto con una conciencia creciente de

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C-64 Segunda parte Casos de administración estratégica

por parte de los usuarios de los servidores, generó un alejamiento radical de los servidores más caros, pro­píos, con Unix, de 1999 a 2004. En 2003 y 2004, casi ocho de cada 10 servidores vendidos costaban menos de 10 000 dólares, tenían componentes y tecnología estandarizados, y sistemas operativos de Windows o Linux. La participación general de los servidores con Unix empacados en 2003 y 2004 era inferior a 10%, y de más o menos 18% en 1997. El salto de Dell se debió a su atención en los servidores de baja y me­diana capacidad, con tecnología estandarizada.

Además, Dell incursionaba en menA:'ldos de otras categorias de producto. Sus ventas de aparatos de al­macenamiento de datos crecen más de 2 mil millones de dólares al año, gracias a una alianza estrategica con EMC, lider en almacenamiento de datos. En 2001 y 2002, DeJl comenzó a vender switches rutea­dores de datos de bajo costo, categoría de producto en la que Cisco Syslems era el lider mundial. A fi­nales de 2002, Del! lanzó una nueva línea de PC de bolsillo, la Axim X5, para competir con los produc­tos más caros de Palm, HP y otros; la Axim ofre­cia un diseño sólido pero no innovador, tenia sólo algunOls características y costaba mas o menos 50% menos que los modelos más populares de los rivales. A comienzos de 2003, DeU empezó a comercializar impresoras y cartuchos con su marca, categorías de producto que dieron el liderazgo mundial a HP con la mayor participación de sus ganancias: la empresa estaba en camino de vender más de 5 millones de im­presoras y generar más de mil millones de dólares en ganancias de impresión e imágenes en 2004. También en 2003, Dell comenzó a vender televisores LCD de pantalla plana y sistemas para minoristas, como ca­jas regist-radoras electrónicas, software especializado, servicios y periféricos necesarios para vincular los re­gistros de venta de las tiendas a sistemas de informa­ción corporativos. El reproductor de MP3 de Dell, el Dell DJ, era el número dos detrás del ¡Pod, de Apple. Dell añadió las pantallas de plasma a sus línea de te­levisores en 2004. Desde finales del decenio de 1990, Dell comercializa drives de CD y DVD, impresoras, escáneres, módems, monitores, cámaras digitales, tarje­tas de memoria, aparatos de almacenamiento de datos y bocinas fabrícados por diversos proveedores.

Hasta ahora, la incursión de DeU en nuevos pro­ductos y negocios ha sido rentable. De acuerdo con Michael Dell: "Creemos que todos nuestros negocios ganan dinero. Si un negocio no lo gana, si no se pue­den obtener ganancias en ese negocio. no se debe es­tar en dicho negocio.'" En 2003 y 2004, Dell obtuvo ganancias en todas sus categorías de producto, seg­mentos de clientes y mercados geográficos. Los pro­ductos DelI se venden en más de 170 países, pero las

ventas en 60 representaron casi 95% de los ingresos totales.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA A los 12 años, Michael DelI tenía un negocio de es­tampillas de correo, con un catálogo nacional, de cerca de 2 000 dólares al mes. A los 16, vendía sus­cripciones del HOllstofl Post, y a los 17 se compró su primer BMW con su propio dinero. Se inscribió en la Universidad de Texas en 1983 para estudiar medicina (deseo de sus padres), pero pronto se vio inmerso en las computadoras y empezó a vender componentes de PC desde su dormitaría en el campus. Compraba módulos de memoria RAM (randol11 access mcmory) y lectores de discos para pe de IBM al costo con distribuidores de esta, quienes en esa epoca a menu­do tenían exceso de suministros a la mano porque se les requería que cumplieran con grandes cuotas mensuales. Dell revendía los componentes mediante anuncios en el periódico (y más tarde en revistas na­cionales de computación) con un precio de 10 a 15% inferior al de menudeo.

Para abril de 1984 las ventas generaban cerca de 80 000 dólares al mes. Michael decidió abando­nar los estudios y formar una empresa para vender tanto componentes como PC con el nombre de PCs Limited. Obtenia sus pe de excedentes de minoristas al costo, y después las actualizaba con mejores tarje­tas gnificas, discos duros y memoria antes de reven­derlas. Su estrategia era vender directamente a los usuarios finales; al eliminar el sobreprecio del mino­rista, la nueva empresa de DeIl podía vender clones (máquinas que copiaban el funcionamiento de las PC con componentes iguales o semejantes) de IBM cerca de 40% más baratas que las pe mejor vendidas de esta empresa. La estrategia de descuentos rindió frutos, y atrajo a compradores sensibles al precio y generó un rápido crecimiento de las ganancias. Para 1985, la empresa ensamblaba sus propios diseños de PC con unas cuantas personas en mesas de dos metros de largo. La empresa tenia 40 empleados, y Michael Dell trabajaba 18 horas al dia, y a menudo dormía en su oficina. Para el fin del año fiscal 1986, las ventas llegaron a 33 millones de dólares.

Sin embargo, durante los siguientes años pes Limited tenía problemas: específicamente, falta de dinero, gente y recursos. Michael Dell procuró depu­rar el modelo comercial de la empresa, añadir la ca­pacidad de producción necesaria y hacerse de mejor personal administrativo e infraestructura corporativa

Caso 3 Del! !ne. en 2006: ¿pueden !os rivales vencer su estrategia? C-65

sin aumentar los costos. La empresa cambió su nom~ bre n Dell Compllter en 1987, Y ese mismo año abrie­ron las primeras oficinas internacionales. En 1988, DeIl añadió una fuerza de ventas para atender a los clientes mas grandes, comenzó a vender a dependen­cias del gobierno y se convirtió en empresa pública; obtuvo 34.2 millones de dólares en su primera orerta de acciones ordinarias. Las ventas a 105 clientes gmn­des pronto se convirtieron en la parte predominante del negocio de DeH. Para 1990, Dell Computer tenía ventas de 388 millones de dólares, una participación de mercado de 2 a 3%, y un personal de investiga­ción y desarrollo de más de 150 personas. La visión de Michael DeIl era que DeIl Computer se convirtiese en una de las tres mejores empresas de pe.

Con la idea de que el negocio de ventas direc­tas no crecería con la rapidez suficiente, de 1990 a 1993, la empresa comenzó ¡l distribuir sus produc­tos mediante son Warehousc SlIperstores (ahora CompUSA), Staples (cadena líder de productos de oficina), Wal-Mart, Sam's Club y Price Club (ahora Price/Costco). DeIl tambien vendia pe en las tien­das Besl Buy en 16 estados y Xerox en 19 países lati­noamericanos. Pero cuando la empresa vio cómo se adelgazaban sus márgenes al vender mediante estos canales de distribución, se percató de que había co­metido un error y dejó de venderles a los minoristas y a otros intermediarios en 1994, para redirigirse a las ventas directas. En esa época, las ventas mediante minoristas representaban sólo 2% de los ingresos de Dell.

En 1993 surgieron mas problemas: Dell tuvo pérdidas de 38 millones de dólares en un riesgoso movimiento de cambio de divisas, aparecieron difi­cultades de calidad con algunos modelos de PC que fabricaban proveedores externos, disminuyeron los márgenes de ganancia y los compradores se alejaban de los modelos de PC portátiles. Para recuperar las ventas de portátiles, la empresa dedicó 40 millones de dólares a la suspensión de la fabricación y ventas de sus modelos de portátiles y al rediseño para colocar­las otra vez en el mercado.

Debido a los costos mayores y a los inaceptable­mente bajos márgenes al vender a individuos y fami­lias, DeU no persiguió agresivamente a estos compra­dores hasta que despegaron las ventas en el sitio de internet de la empresa en 1996 y 1997. Quedaba claro que las personas que sabían de PC, que compraban su segunda o tercera máquinas, querían computadoras poderosas con múltiples ca racteristicas, no necesita­ban mucho soporte técnico y les gustaba la conve­niencia de comprar directamente con Dell, ordenar exactamente lo que querian y recibirlas en su casa en pocos días. A principios de 1997, Dell creó un grupo

interno de ventas y marketing dedicado a atender al segmento de consumidores individuales y lanzó una linea de productos diseñada en especial para esos usuarios. En 2005, las ventas a consumidores indi­vidua les representaron 15% del negocio mundial de pe de DeH, y las ventas a empresas, gobierno e insti­tuciones educativas, 85%.

A finales de 1997, Dell se había convertido en el líder de bajos costos entre los vendedores de PC al ob­tener cada vez más eficiencia en su modelo comercial de ventas directas y a la medida. Desde entonces, la empresa continúa sus esfuerzos para reducir sus cos­tos, y, de 2003 a 2005, se le consideró el productor de costos más bajos entre todos los vendedores lideres de pe y servidores. La empresa fue pionera en incor­porar tecnología de comercio electrónico y en usar intemet en sus prácticas comerciales cotidianas. La meta de Michael Dell era comunicélr el negocio de Dell con sus socios proveedores y clientes en tiempo real de modo que pareciera que los tres formasen parte del mismo equipo organizacionaU

En su año fiscal 2005, Dell tuvo ingresos de 49.2 mil millones de dólares y ganancias de 3 mil millo­nes. Desde el año fiscal 1995, los ingresos han crecido con una tasa de crecimiento promedio compuesta de 30.6%, y las ganancias, con una tasa compuesta de 36%. Ademas, reportó ventas cercanas a lo!) 56 míl millones de dólares en el año fiscal que terminó en enero de 2006. Una inversión de 100 dólares en acciones de DeIl en su oferta pública inicial en junio de 1988 habría va­lido casi 40 000 en diciembre de 2005. Con base en datos de 2004, Dell se clasificó en el lugar número 28 en las listas de Fortune 500,84 en ForlUne G/oba/500, y 3 en el Fortulle G/oba/"más admirados". En febrero de 2006, Dell Computer tenia 65 200 empleados en todo el mundo, mucho más de los 16 000 que tenía al termino de 1997; más de 60% de los empleados de Dell se ubicaba fuera de Estados Unidos, y su por­centaje va en ascenso. El complejo de su casa matriz y sus oficinas centrales esta en Round Rack, Texas (suburbio de Austin). La empresa cambió su nombre de Dell Computer a DeU lnc. en 2003 para reflejar el creciente negocio de la empresa además de las Pe. Las ilustraciones 2 y 3 presentan información sobre el desempeño financiero de Dell y sus operaciones geográficas.

Mic/¡ael Dell En los primeros días de la empresa, Michael Dell se la pasaba casi siempre con los ingenieros. Era tan tímido que algunos empleados pensaban que no les hablaba porque era engreído. Pero la gente que tra­bajó con ello describe como un joven agradable que

C-66 Segunda parte Casos de administración estrategica

Ilustración 2 Datos seleccionados de estados financieros de Dell Inc., años fiscales 1998-2006 (en millones, salvo los datos accionarios)

Resultados de las operaciones: Ingreso neto $55908 $49205 $41444 $35404 $31168 $25265

Costo de Ingresos ~ ~ 33892 29055 ~ 20047

Margen bruto 9950 9015 7552 6349 5507 5 218

Gastos de operación: De ventas, generales 5140 4298 3544 3050 2784 2:387

y operativos 455 452 314 De investigación, desarrollo 463 463 464

e ingeniería Cargos especiales 4B2 194

Total de gastos de 5603 4761 4008 3505 3718 2955

operación 2263 Ingresos operativos 4347 4254 3544 2844 1789

Inversiones y otras utilidades 227 191 180 183 (58) 188

(pérdidas), netos

Utilidad antes de Impuestos 4574 4445 3724 3027 1731 2451

a los Ingrosos, pérdidas extraordinarias y efecto acumulado del cambio en los principiaD contables Provisión para impuestos

1402 1079 ~ 4B5 785 a las utilidades ~ Utilidad neta S 3572 S 3043 S 2645 S 2122 $ 1246 $ 1666

Ganancias por. acción común $0.82 $0.48 $0.66 Básico $149 $1.21 $1.03

$146 $1.18 $1.01 $0.80 $0.46 SO.61 Diluido Promedio ponderadO de acciones en circulación:

Básico 2403 2509 2565 2584 2602 2536

Diluido 2449 2568 2619 2644 2726 2728

Flujo de efectivo y datos del balance: Efectivo neto de actividades $ 4839 $ 5 310 S 3670 $ 3538 $ 3797 S 3926

operativas Efectivo, equivalentes de 11749 14101 11922 9.905 8287 6853

efectivo a Inversiones 11560 Activos totales 23109 23215 19311 15470 13 535

Deuda de largo plazo 504 505 505 506 520 508

Total de capital de los $ 6485 $ 6280 $ 4873 $ 4694 $ 5308 accionistas S 4129

. Incluye el efecto del ajuslo de 59 millonos de dólares debido al acumulado del cambio en los principios contables. Fuente: Reporte 10.Kde DeO Inc. , 2005, reporte anual de 1999 y boIatin de prnnsa del 16 d e lebrero de 2006.

2631 2952

$1592

1844

4268 17

S 1293

Caso 3 Del! lnc. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-67

Desempeño por áreas geográficas de Dell, años fiscales 2000-2006 (en millones de dólares)

Continente Americano Empresas $28481 $25339 $21888 $17275 $15160 ConsumIdor estadounidense ~ 7601 6715 5653 4485 2719

Total d el continente americano 36411 32940 26603 25047 21760 17979 Europa* 12873 10787 8495 6912 6429 5590 Pacffico Asiático-Japón ~ 5478 4438 3 445 2979 1796

Utilidades netas totales $ 55908 $49205 $41444 S35404 S31168 $25265

Ingreso operativo Contlnento Americano Empresas $ 3015 S 2579 $ _2124 S 1945 $ 1482 BOO Consumidor estadounidense 4 14 399 400 308 260 204

Total del continento americano 3429 2978 2594 2253 1742 2004 Europa" 857 818 637 388 3V 359 Pacífico Aslátlco~Japón 503 458 313 203 152 94 Cargos especiales ~ ~

Tolal de utilidad de operación $ 4789 S 4254 $ 2263

. Incluye África y Medio Oriente. Fvente: Dell loc., InIOfTlle5 10·K 2006, 2005 Y 2002.

tardaba en confiar en los extraños.3 Era terrible para persona madura y de buen juicio, características de hablar en publico y también en las juntas. Pero Lee una persona mayor. Sus proezas se basaban mas Walker, socio capitalista de 51 años que Michael Dell en una astuta combinación de conocimientos técni-llevó por su experiencia administrativa y financiera cos y de marketing que en habilidades de mago de la tan necesaria durante los años de consolidación de la tecnología. En 1992, cuando tenía 27 años, Michael empresa, se convirtió en el mentor de DelJ, lo ayudó Dell se convirtió en el director general más joven en a tener confianza en si mismo y fue básico para hacer encabezar una empresa de Forlllne 500; era multimi-de él todo un ejecutivo:' Walker fue presidente de la llonario a los 31 años. empresa y funcionario operativo durante el periodo Para finales de la década de 1990, Michael Dell de 1986 a 1990; tenía una imagen paternal, conocía se había convertido en uno de los ejecutivos más a todos por su nombre y desempeñó una función respetados en la industria de Pe. Los periodistas indispensable para aplicar las ideas comerciales de lo describían como " la quintaesencia del emprende-Michael Dell. Con la tutela de Walker, Michael Dell dar estadounidense" y "el sujeto más innovador en conoció de cerca todos los aspectos del negocio, su- el marketing de computadoras". Era una persona a peró su timidez, aprendió a controlar su ego y se con- quien buscaban mucho después de sus conferencias virlió en un líder carismático con un instinto para en la industria yen la empresa. Sus opiniones sobre el motivar a la gente y ganarse su lea ltad y respeto. futuro de las PC, internet y comercio electrónico te-

Cuando Walker tuvo que dejar la compañia nían un peso considerable tanto en la industria de pe en 1990 por razones de salud, DelI se fijó en Morton como entre los ejecutivos de todo el mundo. A prin-Meyerson, ex director general y presidente de Electronic cipios de 2005, el alguna vez rellenito y anteojudo D ata Systcms, para asesoría y guía en la transforma- Michael Del!, de 40 años, estaba en buenas condicio-ción de D elI Computer de una empresa mediana en nes físicas, se le veia bien parecido con sus lentes de rápido crecimiento a una multimillona ria. Aunque contacto, comía alimentos saludables y vivía en una en ocasiones tiende a la impaciencia, Michael D ell casa de tres pisos, de 3 000 metros cuadrados, en suele hablar de manera tranquila y reflexiva, como un terreno de 240 000 metros cuadrados en Austin,

C-úS Segunda parte Casos de administración estratégica

Texas, con su esposa y cuatro hijos. En 2005, pose¡a alrededor de 9% de acciones ordinarias de Dell, con un valor de cerca de 8.7 mil millones de dólares.

Michuel Dell se consideraba un director general muy accesible, y un modelo para los ejecutivos jó­venes, pues había logrado lo que muchos deseaban. Delegaba autoridad a sus subordinados, en la creen­cia de que los mejores resultados provienen de dar libertad a "personas talentosas en quienes se pueda confiaren que haran lo que deben hacer", Los socios comercinles veían en MichaeJ Dell una personalidad agresiva, jugador de riesgos extremos, siempre en el límite. Pasa casi 30% de su tiempo viajando para atender operaciones de la empresa y en juntas con sus clientes. En un año normal, puede viajar dos o tres veces a Europa y dos a Asia.

A mediados de 2004, Michael Dell, el primer y único director general de la empresa, transfirió su título <l Kevill Rollins, presidente y funcionario de operaciones de la empresa. Den continúa C01110 pre­sidente de la junta. Dell y Rollins operaron la empresa durante los siete años pasados en una estructura de liderazgo compartido. Los cambios fueron sobre todo de títulos, no de funciones ni responsabilidades.

ESTIRATEGIA y MODELO COMEIRCIAl DE DEll En la orquestación del ascenso de Dell al predominio global, los ejecutivos de la empresa llegaron a creer con firmeza que cinco principios son la clave para ofrecer un valor superior al cliente:s .

L Una relación directa es la ruta mas eficaz hacia el cliente porque elimina a los mayoristas y a los distribuidores minoristas que impiden que Del! entiendn sus necesidades y expectativas, y aña­den tiempo y costos innecesarios.

2. Permitir que los clientes compren productos y servicios a la medida es la forma más eficaz de satisfacer sus necesidades.

3. Las tecnologias no propietarias y estandarizadas ofrecen el mejor valor a los clientes.

4. Una cadena de abastecimiinto y una organización de la fabricnción muy eficientes, con base en tec­nologías estandarizadas y ventas directas, despe­ja el camino para una estructura de costos bajos CUyOS ahorros se trasladan a los clientes en for­m~ de precios más bajos.

5. Del! debe procurar añadir valor a los clientes con: a) la investigación de todas las opciones tec­nológicas; b) la determinación de las "óptimas"

en el sentido de ofrecer la mejor combinación de desempeño y eficiencia, y e) la responsabi lidad ante los clientes de ayudarles a obtener el mayar rendimiento de su inversión en productos y ser­vicios de la tecnología de la información (TI).

De acuerdo con estos dogmas, la estrategia de Dell en el periodo de 2002 a 2005, presentó siete elemen_ tos básicos: un planteamiento de rentabilidad en la fabricación personalizada; asociaciones con provee­dores para aprovechar los ahorros de cos tos de la cadena de abastecimiento; ventas directas al cliente; servicio al cliente y soporte técnico de excelente cali­dad; investigación y desarrollo para servír a l cliente; preferencia por tecnologías estandarizadas, yexpan­sión de la linea de productos para capturar una ma­yor participación de los dólares que gastan los clientes en productos y scrvicios de TI.

El modelo comercial en el q uc se basó la cs~ trategia es contundente: usar las capacidades de la empresa en manejo de la cadena de abastecimiento, producción de costos bajos y ventas directas para expandirse a categorías de productos en las que Dell pudiese añadir valor a sus clientes en forma de precios más bajos. El patrón estandar de ataque fue identificar un producto de TI con buenos margenes; ver cómo fabricarlo (o que lo fabricasen otros) lo bastante económico para ofrecerlo con precios sig­nificativamente menores que la competencia ; y des­pués comercializar el nuevo producto entre la base de clientes de crecimiento estable y observar la acumu­lación de los puntos de participación de mercado, e incrementos de ingresos y ganancias.

Producción rentable hágase a la medida Den fabrica sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores a la medida; no se produce nada para inventario. Los clientes de Dell pueden ordenar ser­vidores y estaciones de trabajo equipados de acuerdo con las necesidades de sus aplicaciones. Los clientes de computadoras de escritorio y portátiles solicitan la configuración de velocidad de microprocesador, memoria RAM, capacidad de disco duro, lec lar de CD o DVD, capacidades de fax. módem o inalám­bricas, tarjetas gráficas, tamaño de monitor, bocinas y otros accesorios que deseen. Los pedidos se diri­gen a la fábrica más cercana. En 2005, Dell tenía plantas ensambladoras en Austin, Texas; Naslwille, Tennessee; Limerick, Irlanda; Xiamen, China; Penang, Malasia. y El Dorado do Sul, Brasil. Una séptima planta con capacidad de fabricar de 15 000

Caso 3 Del! Ine. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-69

a 20 000 computadoras de escritorio al dia abrió en las afueras de Winslon-Salem, Carolina del Norte a finales de 2005; es la planta más grande de Del! ha.sta la fecha, y podria fabricar una PC cada cinco segundos. Del! abrió una segunda planta en Xiamen en enero de 2006, y otra m;js en Europa está en pre­paración. En todos estos lugares, la empresa tiene la capacidad de ensamblar pe, estaciones de tra­bajo y servidores; Dell ensambla sus productos de almacenamiento de datos en sus plantas de Austin, Limerick y Penang. Todas las plantas emplean los mismos sistemas y procedimientos de producción. De 2002 a 2005, los pedidos usuales se fabricaban y entregaban en un periodo de tres a cinco días; sin em­bargo, se espera que la nueva planta de Carolina del Norte entregue pedidos a clientes en la costa este de Estados Unidos en un lapso de uno a tres dias. Dell apuesta a construir sus plantas cerca de los clientes porque los costos laborales para ensamblar una pe son de casi 10 dólares, mientras que los de logística para transportar partes y pe terminadas son de cer­ca de 40 dólares por unidad.6

Hasta 1997, Dell operó sus lineas de ensam­blado de forma tradicional , con trabajadores que realizaban una solo. operación. Una hoja de pedi­do acompañaba cada armazón por tocto el piso de producción; se instalaban los lectores, los módulos y los artículos auxiliares según las especificaciones del cliente. Conforme llegaba una PC parcialmente ensamblada a una estación de trabajo, se instruía al operador, parado junto a un anaquel de acero alto lleno de componentes, qué hacer mediante luces ro­jas y verdes que se encendían detras de los anaqueles. Cuando el operador terminaba, los anaqueles con los componentes usados se rellenaban automáticamente desde el otro lado, y el armazón de PC se deslizaba a la siguiente estación de trabajo. Sin embargo, Dell reorganizó sus plantas en 1997, para cambiar a una "producción celular" en la que un equipo de trabaja­dores en una estación de trabajo (o célula) ensambla una pe completa de acuerdo con las especificaciones del cliente. El cambio a la producción celular redujo los tiempos de ensamblado 75% y duplicó la produc­tividad por metro cuadrado de espacio de ensambIa­do. Las computadoras ensambladas se prueban pri­mero y después se cargan con el software deseado, se empacan y, por lo general, se entregan de cinco a seis días hábiles después de la fecha del pedido.

En la planta mas reciente de Dell en Austin, la producción de celulares fue abandonada en favor de una producción en linea aun más eficiente. En 2004, los trabajadores de una nueva planta terminaban 800 computadoras de escritorio por hora en t res líneas de ensamblado que ocupaban la mitad del espacio del

antiguo proceso de producción de celulares, don­de la fabricación generaba 120 unidades por hora. Aunq ue la nueva planta de Austin se diseñó en un principio para producir 400 unidades por hora (una PC cada nueve segundos), la directiva esperaba au­mentar la producción por hora a 1 000 unidades. Las ganancias de productividad se lograban en parte por el rediseño de las pe que permitia un ensamblado mas fácil y rápido, por innovaciones en el proceso de ensamblado, y por la reducción de 50% de ocasio­nes en que los trabajadores hacian contacto con una computadora durante el ensamblado y empacado. En 2005, se tardaban casi 66 minutos en ensamblar y probar una PC. Además, las prácticas de inventario "justo a tiempo" que dejaban plataformas de partes en lodo el lugar, habían sido ajustadas a la entrega exacta de las partes necesarias por los proveedores cada par de horas; en una línca transportadora doble movían las partes y los componen tes a los puntos de ensamblado designados. Las pe recién ensambladas se colocan en lineas transportadoras, se empacan y [rasladan para enviarlas a los clientes el mismo dia.

La nlleva planta de DelJ de 69 000 metros cuadra­dos (750 000 pies cuadrados) en Carolina del Norte tiene un diseño de producción que permite probar las computadoras cuando se instalan sus compo­nentes y software. Esta operación de "fabricación y prueba instantaneas" permite que los miembros del equipo identifiquen y corrijan cualquier problema en ese momento, en lugar de esperar hasta que la PC se ensamble por completo. Las innovaciones en el ensam­blado que se pusieron en práctica por primera vez en las plantas de Austín y Carolina del Norte están en proceso de aplicarse en las demas plantas de Dell. Los trabajadores de todas las plantas compiten entre si para idear métodos de ensamblado más eficientes. Las nuevas ideas de allorros en una planta se aplican con rapidez en todo el mundo.

Se considera a Dell un fabricante innovador de clase mundial, y un pionero en la producción en masa de productos personalizados; sus métodos se estudian por nuina en las escuelas comerciales de todo el mundo. La mayoría de los productores de PC rivales de Dell-sobre todo rBM y HP/Compaq- se dieron por vencidos en tratar de producir sus propias pe tan económicas como De11, y cambiaron al outsourcing para la fabricación de sus Pe. La directiva de Dell cree que la fabricación interna genera una ventaja de costos alrededor de 6% respecto del outsourcing. La estrategia de Dell de fabricar a la medida significa que la empresa no tiene inventarios de bienes termi­nados y que, a diferencia de los competidores que e.mplean el modelo tradicional de cadena de valor, no tiene que esperar a que los revendedores vacíen sus

C-70 Segunda parte Casos de administración estratégica

Ilustración 4 Modelos comparativos de cadena de valor de vendedores de pe

¡endona de valor trlldiclonal con invontarios que emph3an He\Nlott-PacIUlrd. IBM/Lenovo. Apple. Sony V otros I

Fabricación y entrego do p artes y c omponentes do pe por p arte de 109

proveedores

Ensomblado de pe con­-(arma .. ", necesite para cum­plir con los podidos do

di !l1:rlbU~dO') res y m Ino­ristas

Actividades \

~a~:~:I~~ ~e\ IQ:J vande.do­rolO do pe pa· ra construir una imegen de marca Y os1:ablece r una red de disnibul­dores

Actividades de ventas y mar!totlng de 101i

revende-doros

Compras de los usuarios doPC

A ct:lvidado8 do ' servicio y soporte a lo s u fluarlos do

) :; I~~rr~:::n~ dadores (y olgunos ven­dedores do pe)

I C adena d o valor de fabricación por pedido y ven1:ao directos do 0011 I

FabdeSdón) e ntrega de partes y ccmponentas de pe por parte de los provoedores

Ensam b lado a lo medida d o PC conforJ m e no. recl~

be'n los pedi­dos de los comprado­r es de pe

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Actividades de v ontas y marketing del vende­dor de PC para cons_ truir Imagen de morca y captar pedi­dos do los comprado~

res de' PC

Comp r as de les usuarios de PC

\ Actividades de servicio y soporto B

los usuarios de pe por parto de O e ll o proveedo­res contra-1:ados

Colaboraci6n estrecha y facilidad da o btención de datos en tiempo real para reduc:lr c ostos de las actividades da la cadena de suministro. minimizar inventarlos. ma~tener baJOS [?S 'costos de ensamblado y responder con rapidez B Jos cambios de los pedidOS de Jos clientes

propios inventarios antes de colocar nuevos modelos en el mercado' los revendedores suelen operar con un inventario de 30 a 60 días de modelos preconstruidos (véase la ilustración 4). De igual importancia es que los dientes que compran a Dell tienen la satisfacción de obtener sus computadoras de acuerdo con su gus­to y presupuesto particulares.

Control de calidad Todas laspIantas ensambladoras tienen la cap~cidad de aplicar procesos de prueba y control de calidad a componentes, partes y artículos necesarios para e~ ensamblado que proporcionan los proveedores, as¡ como a los productos terminados que ensambla Dell. Se pide que los proveedores participen en un progra­ma de certificación de calidad que los comprometa al logro de especificaciones definidas de ~alidad. ~as ac­tividades de control de calidad se reahzan en dIversas etapas del proceso de ensamblado. El programa de

control de calidad de Dell abarca la compro bación de las unidades terminadas después del ensamblado, auditorías de confiabilidad de producción constan­tes rastreo de fallas de una identificación temprana de 'problemas asociados a modelos nuevos enviados a los clientes, e información de los clientes a través de sus programas de servicio y soporte técnico. Todas las plantas dela empresa estan certificadas según los estándares de calidad ISO 9002.

Asociaciolles CO/l proveedores Michael Dell cree que es mucho más sensato pa ra la empresa asociarse con proveedores de partes y com­ponentes de pe respetados que integrarse a las eta~as tempranas de producción para obtener sus propIas partes y componentes. Y a continuación explica por qué:

Si hay una carrera con 20 competidores que tratan de fabricar la tarjeta de gráficos mó,s veloz del mundo, ¿es

Caso 3 Delllnc. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-71

deseable ser el número veintiuno, o evaluar el terreno de los 20 y escoger el mejor?7

La directiva de Den evaluó diversos aspectos de los componentes, escogió uno o dos de los mejores pro­veedores y después estuvo junto a ellos mientras mantuvieron su liderazgo en tecnología, desempeño, calidad y costos. La di n:cüva supone que las socie­dades de largo plazo con proveedores respetados tienen al menos cinco ventajas. La primera es que, con procesadores, lectores de discos, módems, boci­nas y componentes multimedia de marca aumentan la calidad y el desempeño de las PC DeB. A causa del desempeño variado entre diferentes marcas de com­ponentes, la marca de éstos es muy importante para los clientes preocupados por el desempeño y la con­fiabilidad. La segunda es que, como DeIl se asocia con proveedores de largo plazo y está comprometida a comprar un porcentaje especifico de sus requisitos de cada proveedor, se asegura de tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna aunque la demanda del mercado genera l de algún compo­nente particular exceda temporalmente la oferta de mercado general. La tercera es que el compromiso de largo plazo de Dell con sus proveedores posibilita a éstos ubicar sus plantas o centros de distribución a unos cuantos kilómetros de las plantas de ensambla­do dc DeH, lo que les permite hacer ent~egas a diariu o cada pocas horas, según se necesite. Esta da datos sobre sus necesidades de inventarios y surtido a sus proveedores a l menos una vez al día, o cada hora, en el caso de componentes que se entregan varias veces al día desde lugares cercanos.

La cuarta ventaja es que las asociaciones de lar­go plazo facili tan que se asigne a algunos ingenieros de los proveedores a los equipos de producto de D ell y se les trate como parte de ésta. Cuando se lanzan nuevos productos, los ingenieros de los proveedores están en las plantas de DeJl ; si los primeros comprado­res llaman por problemas relacionados con el diseño, se detiene el ensamblado y los embarques mientras los ingenieros del proveedor y el personal de Del! co­rrigen el problema en ese lugar.s La quinta es que las asociaciones de largo plazo promueven una mayor cooperación de los proveedores en la búsqueda de nuevas formas de bajar costos en la cadena de abas­tecimiento. DelI informa sin restricciones sus progra­mas diarios de producción, pronósticos de ventas y planes de nuevos modelos a los vendedores. También elaboró un plan de tres años con cada uno de sus pro­veedores importantes, y trabajó con ellos para redu­cir la cantidad de partes y componentes distintos en inventario para sus productos, e identificar la manera de bajar costos.

Compromiso con prácticas de inventario "justo a tiempo"

La importancia que Dell le dio al inventario "justo a tiempo" generó importantes ventajas de costos y acortó el tiempo para colocar nuevos modelos de computadoras en el mercado. Los avances son tan rapidos en algunas partes y componentes de las computadoras (en particular, los microprocesado­res, lectores de discos y el equipo inalámbrico) que cualquier articulo en inventario q ueda obsoleto en cuestión de meses, y a veces más pronto. Además, son comunes las reducciones drásticas de los pre­cios de componentes; por ejemplo, 1ntel suele bajar los precios de sus chips antiguos cuando introduce los nuevos, y lanza nuevas generaciones de chips casi cada tres meses. En 2003 y 2004, los costos de los componentes bajaron un promedio de 0.5% a la se­mana.9 Enseguida, Michael Dell explica las ven tajas competitivas y económicas de los inventarios mÍni­mos de componentes:

Si lengo 1) días de inventario y mi competidor 80, e lntellanza un nuevo chip, eso significa que voy a lle­gar al mercado 69 días mas pronto. En la industria de la computación el inventario es un riesgo masivo por­que. si el costo de los materiales baja soo!., en un año y tengo dos o tres meses de inventario en lugar de JI días, tengo también una gran desventaja de costos. Y lino es vulnerable a las transiciones de producto cuan­do se tiene un inventario obsoleto. ID

En el caso de cada vez más partes y componen­tes, la asociación estrecha de D ell con sus provee~ dores le permite operar con no mas de dos horas de inventario.

El proveedor de monitores CRT de DelI era Sony. Como los monitores Sony que ya tenían la marca de D ell cuando los entregaba gozaban de una muy alta calídad (con una tasa de defectos menor a 1 000 por millón), Dell ni siquiera abría las cajas de los monitores para probarlos en su centro de distri­bución de monitores en Reno, Nevada. 1I Con com~ piejos sistemas de intercambio de datos, Dell acordó con sus transportistas (Airborne Express y United Parcel Service) que recogieran las computadoras en sus plantas ensambladoras en Estados U nidos y des­pués recogieran los monitores correspondientes en su centro de distribución de Reno para entregarlos al diente al mismo tiempo. Los ahorros de tiempo y costos fueron significativos. Dell trabaja duro desde h ace varios años para depurar y mejorar sus relacio­nes con los proveedores, así como sus procedimien­tos para operar con inventarios más pequeños.

C-72 Segunda parte Casos de administración estratégica

En el año fiscal 1995, Den promedió un ciclo de desplazamiento de inventario de 32 días. Para finales del año fiscal 1997 (enero de 1997), el promedio se redujo a 13 días. En el año fiscal 1998 el inventario de DelJ promedió siete días, en una comparación muy favorable con el promedio de Gateway, de 14 días, de Compaq, de 23, y el promedio estimado de la indus­tria, de mas de 50 días. En los años fiscales 1999 y 2000. DcJl operó con un promedio de suministro de seis d ías de inventario; el promedio bajó a cinco días en el año fiscal 2001. a cuatro en 2002, y de tres a cuatro en 2003-2006.

La estrategia de ventas directas y acciones de marketing de Dell Con miles de pedidos por teléfono. fax e intemet al día y una fuerza de ventas en campo en contacto constante con los clientes, la empresa se mantiene al tanto del pulso del mercado, y detecta con rapidez los cambios de las tendencias de ventas, problemas de diseño y fallas de calidad. Si la empresa recibe más de algunas quejas del mismo problema, la infor­mación se traslada de inmediato a los ingenieros de diseño para que lo atiendan. Cuando se encuentran las fallas de diseño O defectos de componentes, se notifica a la fábrica y el problema se corrige en unos cuantos días. La directiva piensa que la capacidad de Dell de responder con rapidez le da una ventaja significativa sobre los fabricantes de PC que operan con corridas grandes de producción de diversas con­figuraciones y equipos, y las venden por medio de canales minoristas. Dell vio en su enfoque de ventas directas un sistema por completo dedicado al cliente, con la flexibilidad de transitar sin demora a nuevas generaciones de componentes y modelos de Pe.

Enfoque de ventas y marketing de OeU dirigi­do al cliente Mientras que muchas empresas de tecnología organizan sus acciones de ventas y mar­keting en lomo a líneas de producto, Dell lo hace en torno a grupos de clientes. Dell tiene gerentes a cargo de programas de ventas y servicio adecuados a las necesidades y expectativas de cada grupo de clientes. Hasta principios de la década de 1990, Dell operó con programas de ventas y servicio dirigidos a sólo dos segmentos de mercado: compradores cor­porativos y gubernameotales de grandes volúmenes, y compradores individuales. Pero cuando despega­ron las ventas, de 1995 a 1997, estos segmentos se subdividieron en categorías más definidas y homogé­neas, que para 2000 abarcaban cuentas de empresas globales, compañias grandes y medianas (de más de

400 empleados), empresas pequeñas (de menos de empleados), negocios médicos (de más de 400 pleados) , dependencias del gobierno federal , y local, instituciones educativas y conSllrnlldores dividuales. Muchos de estos segmentos de se subdividieron a su vez; por ejemplo, en educación hay programas de ventas y marketing separados para escuelas de preescolar a primarias, de educación me­dia superior; instituciones de educación superior y compras personnles por maestros, personal adminis­trativo y estudiantes.

Dell tiene una fuerza de ventas en campo dirigi_ da a empresas grandes y clientes institucionales en todo el mundo. A las cuentas de empresas globales más grandes de Dell se les asigna su propia fuerza de ventas; por ejemplo, Dell tiene una fuerza de vemas de 150 personas dedicada a satisfacer las necesidades de las instalaciones y del personal de General Electric diseminados por todo el mundo. Los particulares y las empresas pequeñas hacen sus pedidos por teléfo­no o en el sitio de Internet de Oell, que tiene centros de asistencia telefónica en Estados Unidos, Canada, Europa y Asia, con lineas gratuitas; los clientes pue­den hablar con un representante de ventas sobre modelos especificas, solicitar información por fax o correo, hacer un pedido y pagar con tarjeta de cré­dito. Los centros telefónicos de Asia y Europa están equipados con tecnologia que redirige las llamadas de un país particular a un centro particular. Así, por ejemplo, a un cliente que llame de Lisboa, Portugal, se le dirige automáticamente a un representante de ventas que hable portugués en el centro telefónico de Montpelier, Francia.

Dell en Japón La participación de Del! en Japón ascendió de forma estable de 1 % en 1995, 7.7% en 2002 y casi 12% en 2005, convirtiendolo en el pro­veedor numero tres de sistemas de computadoras en Japón (detrás de NBC y Toshiba). Otros competido­res en Japón son Sony, Fujitsu, Hitachi, IBM/Lenovo, Sharp y Matsushita. Sin embargo, basado en unidades vendidas, DeU era el numero uno en computadoras de escritorio para negocios y número dos en servido­res de categorías pequeña y mediana. Sus ventas en 2004, en Japón, se elevaron casi 30%, en un merca­do donde las ventas en general se estancaron, y sus ventas en 2005 aumentaron alrededor de 20%. El so­porte técnico y al cliente para PC, servidores y apa­ratos de almacenamiento de datos se clasificó como el mejor en Japón en 2002 y 2003. Dell contaba con 1100 empleados en ese país, donde, además, estudia los hábitos de compra japoneses y sus preferencias de software. El encargado del grupo de ventas de pe al consumidor de Dell instaló 34 quioscos en tiendas de

Caso 3 Delllnc. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-73

electrónicos de prestigio en todo Japón, permitiendo a los compradores probar las máquinas, aclarar sus dudas Y hacer pedidos; casi la mitad de las vemas se realizan con personas que nada sabia n sobre Dell antes de visitar el quiosco. Estos puestos son ahora muy populares y aumentaron la participación de la empresa en las ventas dePC a consumidores nipones. Por ello, cree que fue más rentable que cualquier otro vendedor de pe en ese mercado. Sus márgenes de ga­nancia en Japón fueron mayores que los del mercado estadounidense.

Dell en China Dell Computer entró en China en 1998, y logró un crecimiento mas rápido allí que en nin­gún otro mercado externo en el que haya entrado. El mercado de pe en China es el tercero más grande del mundo, después de Estados Unidos y Japón, y está cerca de ser el segundo. Las ventas de PC en China crecen de 20 a 30% al año y, con una población de 1 400 millones de personas (de los cuales 400 millo­nes viven en áreas metropolitanas donde crece con rapidez el uso de las computadoras), se espera que el mercado chino de PC sea el más grande del mundo para 2010. Los embarques de Dell a China aumenta­ron 60% en el año fiscal 2004 (cuatro veces 10 que el resto de la industria), y sus ingresos, 40%, para hacer de este país el cuarto mercado más grande de Del!. El crecimiento de ventas en 2005 fue casi igual de sólido: las ventas por unidades aumentaron 46% en el tercer trimestre de 2005, y los ingresos, 29%, y las ganancias más fuertes provinieron del segmento de hogares y empresas pequeñas.

En 2005, el líder del mercado en China era Lenovo, con una participación de 25%; ésta era una empresa en movimiento, tras adquirir el negocio de pe de IBM en 2004 para convertirse en el tercer fa­bricante mas grande de PC del mundo. Otros pro­ductores importantes de PC eran Founder (con casi 10% de participación) y Great Wall (con casi 9%). DeU se acercaba a una participación de 10% en 2005. Otros competidores en China eran Hewlett-Packard, Toshiba, Acer y NEC Japan. Todos los competidores importantes, salvo Dell, dependían de revendedo­res para manejar las ventas y el servicio; en 2005, Lenovo tenia más de 4 800 puntos de venta al menu­deo para sus PC en China. Dell vendía directamente a los clientes, como ep otros países.

El principal objetivo comercial de Dell en China consistió en grandes cuentas corporativas. La di­rectiva pensaba que a muchas empresas chinas les atraerían los ahorros de las compras directas, que les encantaría la idea de que Dellles construyera PC y servidores según sus requisitos y especificaciones, además de que -una vez que fuesen sus clientes- les

atraería la conveniencia de las compras en internet, con su variedad creciente de productos y servicios. En 2005. Dell tenia 5000 empleados en China. Operaba un centro de atención telefónica en Xiamen, ciudad de más de un millón de habitantes en la costa suro­riental, donde los representantes de ventas tomaban la mayoría de los pedidos por teléfono. En otras nue­ve ciudades chinas tenía representantes de ventas que atendían a empresas grandes y clientes guberna­mentales, y trasladaban sus pedidos a sus colegas de Xi amen. Sumado a esto, contrató a proveedores en 40 ciudades para que dieran servicio en el mismo lu­gar en no más de cuatro horas.

Dell reconoció que su enfoque de ventas directas representó una desventaja de corto plazo para atraer <l los clientes de empresas pequeñas y consumidores individuales, pues a la mayoría de estos clientes no les agradaba la idea de hacer pedidos por teléfono o Internet. De acuerdo con un ejecutivo de su rival, Lenovo: "Una persona se tarda dos años en ahorrar para comprarse una PC en China. Y cuando están en juego dos años de ahorros,la familia entera quiere ir a la tienda y tocar y probar la máquina."I:! Pero Dell creía que, con el tiempo, conforme los consu­midores chinos conocieran mejor las PC y se sintie­ran más cómodos al comprar por internet, a cada vez más clientes de empresas pequeñas y consumidores les atraería la idea de comprar por teléfono e inter­neL En 2005, más de 100 millones de consumidores chinos tenían acceso a internet en sus hogares o lu­gares de trabajo, y estas cifras crecían con rapidez; de modo que casi 6% de sus ventas fueron mediante internet. Dell cree que sus negocios en China son de dos a tres veces más rentables que el de Lenovo en ese mismo pais.

Dell en América Latina En 2002, las ventas de PC en América Latina excedieron los 5 millones de uni­dades. América Latina tiene una población de 450 millones de personas. La directiva de Den cree que, en los siguientes años, el uso de pe en esta región crecerá hasta llegar a una proporción de una por cada 30 personas (un décimo de la penetración en Estados Unidos), para impulsar las ventas anuales a 15 millones de unidades. La empresa abrió su planta en Brasil, el mercado más grande de América Latina, para producir, vender y dar servicio y soporte técnico a los clientes de Brasil, Argentina, Ch.ile, Uruguay y Paraguay.

Utilizar los quioscos de venta directa para lle­gar a los consumidores individuales Inspirada por el éxito de los quioscos en Japón, Dell comenzó a instalar quioscos de venta directa en diversos lugares

C-74 Segunda parte Casos de administración estratégica

minoristas de Estados Unidos como complemento de las ventas por internet y teléfono en 2002. Las tiendas exhibían las computadoras portátiles y de escritorio más recientes de Dell, televisores de plasma y Len, impresoras y reproductores de música. Los quioscos no tenían inventario, pero los clientes podían hablar en persona con un representante de ventas informa­do, inspeccionar los productos y hacer pedidos en internet o en el quiosco mismo. Éstos se considera­ron un éxito para que los consumidores conocieran los productos de la empresa, y más quioscos fueron abiertos. En diciembre de 2005, Detl tenía 145 quios· cos de venta directa en 20 estados, con un alcance de más de 50% de la pOblación estadounidense.

SerJ'icio al cliellte y soporte técllico El servicio se convirtió en una característica de la es­trategia de Dell en 1986, cuando la empresa comenzó a ofrecer servicio gratuito local por un año a la mayo­ría de sus pe después de que los usuarios se quejaran de tener que mandarlas a Austin para que las repa­raran. Dell contrató a proveedores locales para aten· der las solicitudes de reparaciones de los clientes; el servicio en la misma localidad se ofrece en un tiempo no mayor de cuatro horas para los clientes grandes y de un día para los pequeños. En 2005, contaba con la siguiente infraestructura a nivel mundial: tenía cinco centros de comando (CC) para coordinar el servicio oportuno globalmente para los clientes grandes; 350 conexiones en ciudades con capacidad de servicio de cuatro horas; 52 000 personas capacitadas para dar servicio a productos Dell, y 81 millones de contra­tos activos para dar mantenimiento a PC. servidores y otros equipos vendidos a los clientes. Dell usó los CC para supervisar y manejar la eficacia del servicio de reparación y mantenimiento de sus ingenieros de campo y contratar a personal de servicio. Si las em­presas o los clientes institucionales prefieren trabajar con su propio proveedor de servicios, ofrece varias opciones con la capacitación y refacciones necesa­rias para el equipo de los clientes. Cuando los indivi­duos o empresas pequeñas compran sus PC, pueden firmar un contrato de mantenimiento a domicilio (por lo general al día siguiente). Dell también pro­porciona un servicio de seguros por accidentes, tiene soporte de escritorio para todo el software y periféri­cos, y soporte técnico de lujo para un servicio técnico avanzado. Sus programas de capacitación por inter­net ofrecen más de 1 200 cursos para el consumidor, empresas y profesionales de la TI.

Los clientes que requieren soporte técnico se contactan por medio de una línea telefónica gratuita

o correo electrónico. Dell recibe de seis a ocho lIones de llamadas y de 500 000 a 600 000 electrónicos al año por servicio y soporte. se esfuerza por aplicar iniciativas que mejoren herramientas de soporte técnico por internet y redu~ dr la cantidad y los costos de las llamadas telefónicas de soporte. La empresa agregó un servicio al en internet con herramientas para que la experien. cia sea cómoda y satisfactoria. De 2003 a 2005, más de 50% de las actividades de soporte técnico de Dell se efectuaron por internet. Asimismo, instituyó una iniciativa de "resolución a la primera llamada" para fortalecer sus capacidades de resolver las dudas o di. ficultades de los clientes desde el principio. Los por. centajes de la iniciativa de la resolución a la primera llamada son una medida importante para evaluar el desempeño del soporte técnico de la compañía. Abrió hace poco instalaciones para contactar al cliente y de distribución en Oklahoma y Ohio.

Servicios de valor agregado Dell registra con cuidado las compras de sus grandes clientes globales, país por país y departamento por departamento; y los clientes mismos consideran valiosa esta informa~ ción. El personal de Dell adscrito a ventas y sopor~ te emplean sus conocimientos sobre las necesidades particulares del cliente para ayudarle a planear sus compras de PC, a conligurar sus redes y ofrecer ser~ vicios de valor agregado. Por ejemplo, para sus clien~ tes grandes, Dell carga el software y coloca etiquetas de identificación en las pe recién ordenadas desde la fábrica, con lo que elimina la necesidad de que el personal de TI del cliente desempaque la pe, la co­loque en el escritorio del empleado, la conecte, co~ loque etiquetas y cargue el software necesario desde en y disquetes, proceso que consume varias horas y cuesta de 200 a 300 dólaresY Aunque Dell cobra 15 o 20 dólares e,c;tra por esta carga de software y etique. tado, los ahorros para los clientes son considerables; un cliente grande reportó ahorros de 500000 dólares anuales por este servicio.14

Premier Pages Dell construyó páginas de inter~ oet personalizadas, protegidas con contraseñas, lla­madas Premier Pages, para más de 50 000 clientes corporativos, gubernamentales e institucionales en todo el mundo. Estas Premier Pages dan acceso al personal de los clientes a información sobre todos los productos y configuraciones de Dell que ha compra~ do la empresa o que está autorizada a adquirir. Los empleados usan las Premier Pages para: 1) obtener precios especificos de las máquinas u opciones que el empleado considere, 2) hacer un pedido por internet que se dirige de forma electrónica a los gerentes para

Caso 3 Del! Inc. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-75

su aprobación y después a Oell para su ensambla­do y entrega, y 3) buscar soporte técnico avanzado. Los clientes también encuentran aUi facturas e his· toriales de compra. Estas características eliminan la impresión de facturas, acm-tan tiempos y reducen su trabajo interno relacionado con las compras corpo­rativas Y funciones contables. El uso de los clientes de las Premicr Pages impulsó 50% la productividad de los vendedores de DeIl asignados a estas cuentas. Dell ofrece el servicio de las Premier Pages a miles de clientes más al año, y añade más características para mejorar su funcionalidad.

\Yww.dell.com Del! opera uno de los sitios de in· temet comerciales de mayor volumen del mundo, con casi 8 mil millones de solicitudes al año en 81 países, 28 idiomas y 26 monedas. Comenzó sus ventas por internet en su sitio (w\Vw.deILcom) en 1995, logrando ventas de 1 millón de dólares diarias casi de un dja para otro. Para principios de 2003, más de 50% de sus ventas se relacionaban con internet, y el porcen­taje crecía, en especial para las ventas a empresas y consumidores pequeños. Las ventas por Internet de Dell excedieron los 60 millones de dólares diarios en 2004, en comparación con 35 millones al día a principios de 2000 y 5 millones n principios de 1998. Los ingresos de Dell.com fueron mayores que los de Yahoo, Google, eBay y Amazon.com juntos. u Su si­tio de Internet promediabn 300 millones de visitas al día en comparación con 100 millones de visitantes (¡nicos por trimestre en 2005.

En este sitio de internet, los compradores po­tenciales revisan la línea completa de productos Dell con detalles, ven precios de pe con configuraciones personalizadas, hacen pedidos y los rastrean desde su fabricación hastá su envío. La tasa de consecu~ ción de ventas en este sitio de internet era 20% más alta que la de dudas telefónicas. La directiva cree que mejorar dell.com para reducir los tiempos de las transacciones y llenado de pedidos, aumentar la precisión y ofrecer un contenido más personalizado, genera un grado elevado de "lealtad electrónica" que los atributos tradicionales, como precio y selección de productos.

Servicios a domicilio Los clientes corporativos pagan una tarifa a Dell para obtener soporte técnico, servicios a domicilio y ayuda al migrar a nuevas tec~ nologías de TI. Los servicios fueron Ulla de las partes de mayor crecimiento de la empresa, con ingresos ere· cien tes de 1.7 mil millones de dólares en 2002 a casi 5 mil millones en 2005. El negocio de los servicios se dividió casi a la mitad entre lo que Michael Dell denomina servicios «cerca de Ja caja", y gerenciales

y profesionales, pero estos ú.ltimos crecieron más rá­pido, casi 25% al año. Dell calcula que los servicios de soporte "cerca de la caja" para sus productos re· presentan un mercado de casi 50 mil millones de dó· lares, mientras que el de servicios gerenciales y profe­sionales (servicios de ciclo de vida de TI, exhibición de nuevas tecnologías y soluciones para una mayor productividad de Tf), de casi 90 mil millones. Los servicios de asesoría de TI se estandarizaron, sobre todo por la correspondiente estandarización de soft­ware y hardware, la reducción de requisitos de ser­vicio a domicilio (en parte porque las herramientas de diagnóstico y soporte por internet, la creciente fa~ cilidad de reparación y mantenimiento, los mayores conocimientos del cliente y las mejores capacidades de acceso remoto), y se reducen las habilidades y los conocimientos necesarios para desempeñar tareas de servicio en equipo estandarizado e instalar a su vez nuevos sistemas más estandarizados.

La estrategia de Dell en servicios, corno su cs~ trategia en productos de hardware, es bajar el costo de los servicios de asesoría de TI para sus grandes clientes corporativos. Los proveedores de servicio a domicilio, soporte técnico y otros tipos de asesoría de TI suelen cobrar precios mayores y obtener consi­derables ganancias por su trabajo. De acuerdo con Michael Dell, los clientes que contrataron los servi­cios de Dell ahorraron de 40 a 50% de lo que habrían pagado con otros proveedores de servicios de TI.

La directiva espera que los servicios desempeñen una función cada vez más importante en el crecimien­to de la empresa. Kevin Rollíns, presidente y director general de Dell, señala que el modelo comercial de la empresa "no se trata sólo de hacer cajas baratas, sino también de liberar a los clientes de relaciones sobrevaluadas" con vendedores como IBM. Sun Microsystems y Hewlett~Packard. 16 Si bien varias cuentas corporativas de Dell son lo bastante grandes para justificar equipos dedicados a domicilio de per­sonal de soporte de Dell, ésta por lo general contrata con externos el servicio de llamadas a domicilio. Los clientes notifican a DeU sus problemas, 10 cual genera dos envíos electrónicos: uno pam enviar refacciones de la fábrica al domicilio del cliente, y otra para avisar al proveedor contratado que efectúe las reparaciones necesarias tan pronto lleguen las refacciones. 17 Las partes dañadas se regresan a Dell para determinar la causa del problema y evitar su repetición. Los pro­blemas relacionados con componentes defectuosos o mal diseñados se notifican sin tardanza al proveedor correspondiente para su corrección.

Foros de clientes Además de usar sus mecanismos de ventas y soporte para estar cerca de los clientes,

C-76 Segunda parte Casos de administración estratégica

De l! abre periódicamente foros regiona les para sus mejores clientes. La empresa formó los Consejos de Platino y Oro para sus mayores clientes en Estados Unid os, Europa, Japón y la región del Pacífico Asiático; de cada seis a nueve meses se celebran jun~ tus regionales, 18 aunque algunas regiones tienen dos juntas, una para los funcionarios encargados de la información y otra para el personal técnico. En estas reuniones. que con frecuencia incluyen una presen­tación de Michael DeH. los encargados de la tecno­logía comparten sus p untos de vista sobre la direc­ción de los avances tecnológicos más recientes, lo que en verdad significa el flujo de la tecnología para los clientes y los planes para lanzar productos nuevos y mejorados en los siguientes dos años. H ay tambien sesiones sobre temas de interés general. Dell observó que la información que dnnlos clientes en estas reunio­nes ayuda a la empresa a prever la demanda de sus productos.

En una encuesta de 2005 de ejecutivos de TI rea­lizada por CIO Maga=ille, Dell se clasificó en el pri­mer lugar entre los vendedores líderes por ofrecer un "impecable servicio 01 cliente".

Investigación y desarrollo pensados en el cliente, y tecnología estandarizada El interés en investigación y d esarrollo de Dell es conseguir y probar nuevos ovances en componentes y software, determinar los más útiles y rentables para los clientes y después diseñarlos para sus productos. La filosofia de la directiva es que la tarea de Dell para con sus clientes es clasificar toda la nueva tecnología que llega al mercado y ayudarlos con las opciones y soluciones más pertinentes a sus necesidades. La em­presa habla a menudo con sus clientes sobre la "tecno­logía relevante", los escucha con cuidado respecto de sus necesidades y problemas, y se dedica a identificar las so luciones más rentables.

Es un firme defensor de la incorporación de com­ponentes estandarizados en sus productos, de modo que no se ate ella ni s us clientes a una tecnología o componentes de una sola empresa, pues esto suele conllevar mayores precios y costos para sus consumi­dores. Por ello, promueve de forma activa el uso de estándares industriales, y con regularidad presiona a sus proveedores de una parte o componente particu­lares para que acceda a los estándares comunes. Los ejecutivos de la empresa ven que la tecnología estan­darizada comienza a imponerse en la mayor parte de los 800 mil mi1lanes de dólares que se gastan cada año en TI; la estandarización es en particular visible

en se rvidores, a lmacenamiento, redes y computación de alto desempeílo. Un ejemplo del efec to de la cs­tandarización de la tecnología es la Universidad de Búfalo, donde Dell instaló un grupo de 5.6 teraftops de casi 2 000 servidores, con 4 000 microprocesado_ res, para el proyecto del genoma humano. El grupo de servidores. los mismos que vende a sus cliente.s comerciales. se instaló en casi 60 días, con un costo de unos cuantos millones de dólares, para confo rmar la tercera supercomputudora más poderosa del mundo. Los grupos de a lto desempeño de pe y se rvidores reemplazan las computadoras centra lizadas y las su­percomputadoras de diseño propio porque son mu­cho más baratas. Amerada Hess, atraída por el uso de partes y componentes estandarizados yactualizables de DeH. instaló un gmpo de varios cientos de esta­ciones de trabajo DeIl, y asignó casi 300 000 dólares al año para actu:J.liza rlo y mantenerlo; el grupo reem­plazó a una supcrcomputadoru IBM cuyo a rrenda­miento y operación casi aban J .5 millones a l año. Los es tudios de Dell seilalan que, con e l tiempo, los pro­ductos con tecnología estandarizada generarán un rendimiento por dólar casi doble que los productos basados en tecnología propia.

El grupo de investigación y desarrollo de Dell está compuesto por unos 4 000 ingenieros, y su pre­supuesto anual osciló entre 450 y 465 millones de dólares durante los cuatro años pasados (véase la ilustración 2). La unidad de investigación y desarro­llo de la empresa también estudió y puso en marcha algunas formas de control de calidad y para agili­zar el proceso de ensamblado. En 2005, Dell tenia un portafolios de 1 128 patentes estadounidenses, y estaban pendientes otras 719 patentes de aplicacio­nes; al menos 10% de las patentes de Dell en Estados Unidos se clasifica "de élite".

Expansióll a productos lIuevos La reciente expansió n de Dell a l hardware de a lmace­namiento de datos, swi tches, PC de bolsillo, impreso­ras y cartuchos representó un esfuerzo de diversificar la base de productos de la empresa y de emplear sus capacidades competitivas en PC y servidores para perseguir las oportunidades de c recimiento de ingre~

sos. Michael Dell explica por qué su empresa decidió expandirse a otros productos y servicios que comple­mentaran sus ventas de pe y servidores:

Tendemos a ver cual es la siguiente gran oportun idad cada momento. No podemos concentrarnos en todas al mismo tiempo, porque se saturaría el sistema, pero en lo fundamental creemos que, si se piensa en el mer­cado entero, de 800 mil millones de dólares, todas las areas de la tecnología con el tiempo pasaran por un

Caso 3 Oelllnc. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-77

proceso de es tanda rización o comerciu lizacióu. Y ¡m­(¡tOlOS de fijarnos en ellas. de <lItticiparuos y de elabo­rar estrategias que nos permitan entrar en esos merca­dos. En el mercado de servidores, en 1995. teníamos lIn~ participación de l'!!.,. y hoy. más de 30%. para ser el número uno en Estados Unidos. ¿Cóil1o pasó? Bueno. primel"O. esto sucedió porque empezamos a gamu p;u·ticipación de mercado en las computadoras de escritorio y portiltiles. Después los clientes dijeron: "ah. si. conocemos a DeH, son los que hacen muy bue­nas computildoras de escritorio y portátiles. Asi que tienen servidores. esta bien. vamos a probarlos. los vamos a probar en las aplicaciones periféricas. quizá no en las importantes al principio. pero veremos ahí". [Después descubren1 que SOI1 muy buenos y que Del! ofrece un gran soporte ... y creo que en alguna medida nos beneficiamos de que nuestros competidores hayan subestimado la importancia del valor, y el poder de la relación y del servicio que se crea con el cliente.

Asimismo. conforme un producto tiende a cs­ta ndarizarsc no se elimin.\ la necesidad de los servi­cios al diente. sólo hay una reducción de Cste. Así. al ofrecer algunos servicios. pero no los de la empresa de computación tradicional propietaria . podemos au­menhIr 1lI1estra participación. Y, de hecho, lo que tien­de 11 ocurri r es que los clientes aceptan los es tandares. porque saben que les ahorraran costos. Dejenme dar un ejemplo ... hace como un año entnlmos en el mer­cado de 1¡IS redes de datos. Y aquí hay puertos ether­net, c~lpas de dos puertos. En to nces. si uno tiene pe y servidores. se necesitan puertos; toda pe se conecta a puertos, y todo servidor también. Es una ven ta muy sencilla, pues los puertos van con las computadoras. Vimos este mercado 'i pudimos lanzar productos con un precio casi 2.5 veces menores que los del !ider ac­tual del mercado, Cisco, y como resultado el mercado creció con mucha rapidez. Empacamos 1.8 millones de puertos en un periodo de mas o menos un año, cuando la mayqría habría dicho que no resultaria y expondlia toda una serie de razones pOI" las que no tendríamos éxito.!9

Conforme se aceleraron las ven tas de puertos para compartir datos en 200 1 Y 2002, Y la directiva de Dell pensaba ex.pandirse a otros productos de redes e internet, Cisco eligió dejar de proveer puertos para que los revendiera Dell en octubre de 2002. La fami­lia de puertos PowerConnect de Dell - productos sen­cillos como articulas solos conocidos comúnmente como capas de dos puertos en la industria- tenían un precio de 20 dólares por puerto, contra 70 o 100 de los puertos de Cisco comparables, y 38 de 3Com.

Michael Dell y Kevin Rollins vieron en los apa­ratos de a lmacenamiento de da tos una oportunidad de crecimiento porque los clientes corporativos e institucionales de la empresa cada vez usaban más los aparatos de almacenamiento y recuperación rápi­dos de datos. La linea PowerVaul t de productos de

a lmacenamiento de Dell ofrecía protección de datos y caracteristicas de recuperación que faci litaba n a los clientes añadir y manejar almacenamiento y simplifi ­car su consolidación. Los productos PowerVault em­pleaban tecnología y componentes estándar (mucho más baratos que los personalizados), lo que permi­tió a Dell bajar el precio respecto del de los rivales y reducir cerca de 50% los costos de almacenamiento de datos para sus clientes. Entre los competidores de Dell en apara tos de a lmacenamiento se encontraban Hewlett-Packard e IBM .

Algunos observadores notaron que la entrada de DeJl, en 2003, al mercado de impresoras era una me­dida calculada para ir tras el segmento comercial más grande y rentable de Hewlett-Packard, y opina­ron q ue su ofensiva era deliberadamente oportuna porque HP lidiaba con los ablllldantes retos que le planteaba su fusi ón con Compaq. Una razón por la cual Dell entró en el mercado de servidores en 1995 fue que Compaq Computer, en tonces su mayor rival en pe, empleaba sus lucrativas g.."l nancias en la venta de servidores para subsidiar los precios dema­siado bajos de las computadoras Compaq y obtener así Ulla ventaja de precios respecto de las PC de Dell; en ese entonces, Compaq perdía dinero en su negocio de computadoras de escritorio y portátiles. De acuerdo con Michael Dell:

Compaq tiene enormes ganancias y las emplea contra nosotros en el negocio de las computadoras de escri­torio y portátiles. Esa no era una situación aceptable. N\lestros equipos de producto sabían que no era tan complicado ni caro fabricar servidores, y se cobraba a los clientes demasiado por eJ1os.~

La directiva de DelI creía que HP hacia en gran parte lo mismo en impresoras y accesorios para ellas, donde tenía una participación de mercado predominante en todo el mundo y le generaba cerca de 75% de sus ganancias operativas. D eU opinaba que HP emplea­ba sus grandes márgenes en productos de impresoras para subsidiar la ven ta de sus pe con precios com­parables a los de Dell , aunque esta tenía costos casi 8% menores que los de HP, cuyas operaciones de PC estaban en números rojos o apenas negros durante 2003 y 2004, mientras Dell tenía márgenes de ga­nancia consistentes de 8% o más en pe, por lo que su directiva creía que la entrada de la empresa en el mercado de impresoras agregarla va lor a sus clientes. Michael DelJ explica:

Creemos que podemos bajar el costo total de poseer y usar productos de impresión. Si uno se fija en otros mercados en los que ha entrado Dell, les hemos aho­rrado mucho dinero a nuestros clientes. Sabemos que podemos hacerlo con las impresoras; vimos toda 1"

C-78 Segunda parte Casos de administración estratégica

cadena de abastecimiento, por sus diversos ciclos, y sabemos que ah! hay ineficiencias. Me parece que el precio de la oferta total si incluimos la impresora y los accesorios" puede bajar de manera considerable.11

La entrada y el éxito comercial de Dell en los produc­tos de impresión puso presión de precios en HP en el mercado de impresoras, y contribuyó a erosionar su participación en este mercado en todo el mundo de apenas un poco menos de 50% a cerca de 46%. Kevin Rollios cree que esta decisión de Dell de entrar en el mercado de impresoras como rival comparable de I-IP sirvió para dos cosas: "Todo estratega trata de elaborar una estrategia que le ayude y al mismo tiempo perjudique a sus competidores. Nuestra vi­sión completa aquí era hacer ambas cosas: mejorar nuestros ingresos y ganancias, y dejar en desventaja a nuestros competidores. "!2 Para el otoño de 2005, Dell había vendido más de 10 millones de impresoras y calculaba tener 20% del mercado de impresoras de color, láser y de inyección en Estados Unidos,])

Cuando Dell anunció que había contratado a Lexmark para fabricar impresoras y cartuchos de tinta y tóner para comercializarlos con su marca a principios de 2003, HP de inmediato descontinuó su suministro a Dell de impresoras para su reventa en su sitio de internet. Pero Dell vendía impresoras Lexmark desde hacía dos años, y desde 2000 había revendido 4 millones de impresoras de vendedores como HP, Lexmark y otras marcas a sus clientes.

Lexmark diseñó y fabricó partes básicas para SUs presoras, pero contrató a fabricantes externos el ensamblado. Se sabía que los márgenes ganancia de las impresoras (ventas menos costo nes vendidos) eran de un solo dígito de 2002 a pero los márgenes brutos de los ;lccesorios para im­presoras iban de 50 a 60%; los cartuchos de tinta de marca para impresoras solían venderse de 25 a 35 dólares cada uno.

Para aumentar la presión de precios sobre HP en 2003, Dell vendía su linea Axim de PC de bolsi­llo casi 50% menos que la popular línea comparable iPaq, de HP, y los productos de almacenamiento y redes de Den también tenían precios menores que los prodl\ctos HP comparables.

En la ilustración 5 se desglosan las ventas de Dell por tipo de producto; en la ilustración 6, las ten­dencias de las participaciones de mercado de Dell en diversas categorías,

Otros elemelltos de la estrategia comercial de Dell

La estrategia de DeIl tiene otros tres elementos que contribuyeron al liderazgo de la empresa en la indus­tria: el uso de las tecnologías de internet y comercio electrónico, la entrada en el segmento de la caja blan~ ca de la industria de pe y la publicidad.

Ilustración 5 Ingresos de Dell por categoria de producto, primeros nueve meses, año fiscal 2006 en comparación con el año fiscal 2005

Impresoras, proyectores, tóner Servidores y hardware de redes Asesoría profesional y servicios de soporte Productos de almacenamiento

Totales

4.0 3.5

1.3

$40.7

Fuente: Reparte 10-Q da Dell, tercer trimestre, año fiscal 2006.

15

10 9

3

100%

43% 24

4.7 13

3.6 10 2.6 7

0.9 3

$35.7 100%

Caso 3 Delllnc. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-79

Tendencias de las participaciones de mercado de Dell en pe, 1994-2005

Participación mundial 18.7% 17.7% Estados Unidos 33.1 33.1 Europa/Medio Oriente/África 13.0 11.5 Pacífico Asiático 8.0 7.0

Japón 12.1 11.3

pe de escritorio 18.5% 18.0% pe portátiles 17.6 16.2

Servidores x86 26.8 24.8

Participación de mercado en Estados Unidos 33.1% 33.1%

Educación 45.2 44.3 Gobierno 34.8 32.9

Hogar 28.8 29.7 Empresas grandes 44.9 44.2

Empresas pequeñas! 29.1 28.5 medianas

'Primeros nueve meses.

Fuente: Infonnaclón de www.dell.com.consultado e112 de diciembre de 2005.

Liderazgo pionero en el empleo de la tecnolo­gía de internet y comercio electrónico Dell fue líder en el uso de tecnologías de internet y comercio electrónico para generar más eficiencia a partir de sus actividades de la cadena de abastecimiento, para agilizar el proceso de pedido-entrega, promover un mayor uso de los ~lientes de su sitio de internet, y re­unir y usar todo tipo de información. En un discurso de 1999 a 1 200 clientes, Michael Dell dijo:

El mundo será diferente para siempre con internet.. Internet será su negocio. Sisu negocio no puede' ofre­cer a clientes y proveedores más información, quizá ya estén en problemas. Internet ofrece una reducción drástica de los costos de las transacciones y de la in­teracción entre gente y empresas, crea extraordinarias nuevas oportunidades y destruye las antiguas ventajas competitivas. Internet es como un arma en una mesa lista para que la recojan, ya sean ustedes o sus compe­tidores.~4

El uso de Dell de su sitio en Internet, así como de di­versas aplicaciones de las tecnologías de internet han demostrado ser básicas para que la empresa se con­vierta en el proveedor de costos bajos de la industria y reduzca los costos en sus operaciones, Las aplica­ciones de la tecnología de internet fueron una parte

14.9%, 10.5% 28.0 18.4 4.2-

9.6 7.8 7.0 3.8 2.4

4.8 3.4 2.4 1.3 0.3 7.7 4.0 3.0 1.6 1.1

14.8% 10.1% 7.8% 4.3% 3.0% 14.4 11.3 8..5 3.4 1.1

21.7 15.4 9.7 3.4 3.1

28.0% 18.4% 12.0% 6.4% 4.2% 34.9 26.2 11.0 3.9 1.1

33.7 22.9 14.6 6.5 7.1

22.7 6.5 3.5 2.1 1.2

39.9 31.3 21.6 11.2 6.9

24.2 22.6 14.3 7.9 5.4

indispensable en las medidas conjuntas de Dell con sus proveedores. La empresa da información sobre el estado de los pedidos con rapidez y conveniencia por internet, con lo que elimina decenas de miles de du­das sobre pedidos por teléfono. También emplea su sitio como herramienta poderosa de ventas y soporte técnico. Pocas empresas igualan las competencias y capacidades de Dell en su empleo de la tecnología de internet para mejorar su eficiencia operativa y obte­ner más ventas de manera rentable,

La entrada de Dell en el segmento de cajas blan­cas de pe En 2002, Dell anunció que comenzaría a fabricar las llamadas cajas blancas de pe (es decir, sin marca) para su reventa con la marca propia de los minoristas, Los distribuidores de pe que pro­veían cajas blancas de PC a empresas pequeñas e in­dividuos conscientes del precio con la marca propia del distábuidor representaban casi un tercio de las ventas totales de PC, y cerca de 50% de las ventas a empresas pequeñas. De acuerdo con un analista de la industria: "Cada vez más, el mayor competidor de Dell en estos días no son las grandes marcas, como IBM o HP, sino los vendedores de cajas blancas." Lo que moti­vó a Dell a entrar en el segmento de cajas blancas fue

c-so Segunda parte Casos de administración estratégica

que era más barato llegar a muchas empresas peque· ñas a través de los distribuidores de cajas blanCt.'ls que ya los atendían que con su propía fuerza de ventas y grupos de soporte para vender y dar servicio a em­presas con menos de 100 empleados. Dell creía que su cadena de suministro y capacidades de ensambla­do de costos bajos le permitirían fabricar máquinas genéricas de modo mas barato que el que empIcan los revendedores de cajas blancas para comprar com­ponentes y ensamblar una máquina personalizada. La d irectiva pronosticó que DeIl obtendría ventas de 380 millones de dólares de cajas blancas de pe en 2003 y generaría márgenes de ganancia iguales a los de su m.arca. Algunos analistas de la industria du­daban d e las acciones de Dell con las cajas blancas porque suponian que los distribuidores de éstas no estarían muy dispuestos a compra l· sus PC de una empresa con un historial de robarles sus clientes. Otros pensaban que Dell estaba probando el desa­rrollo de capacidades para sacar d el mercado a los distribuidores de cajas blancas en Asia y en especial en China, donde los vendedores de pe genéricas eran en particular fuertes.

Publicidad Michael Dell es un firme creyente del poder de la publicidad, y con frecuencia apoyaba su importancia en la estrategia de la compañía. Insistía en que los anuncíos de la empresa fueran comunicati­vos y contundentes, no delicados y sutiles. La empre­sa suele tener anuncios que describen sus productos y precios en publicaciones de computación lideres, como PC Jviagazine y PC fVorld, así como en USA Today, The fVall Street Journal y otras publicaciones de economía. De vez en cuando, coloca anuncios en la televisión para promover sus productos entre con­sumidores y empresas pequeñas. De forma periódica se envían por correo catñlogos de 25 a 30 páginas en los que se describen las computadoras de escritorio y portátiles más recientes, junto con sus impresoras, televisores, reproductores de MP3, pe de bolsillo y otros productos relacionados, a clientes que ya com· praron productos DeH. Otras iniciativas de marketing directo son enviar boletines y hojas promocionales a los clientes por internet.

DESEMPEÑO DE DELL EN 2005 DelI embarcó casi 27 millones de unidades durante los primeros nueve meses de 2005, y tiene un récord de envios de 9.2 millones en el tercer trimestre del año fiscal 2006. A pesar de que el precio promedio

de venta desciende de forma estable -1 540 en el año fiscal 2004, de 1 640 dólares en 2003, 1 700 2002,2050 en 2001,2250 en 2000 y 2 600 en 1998_ los ingresos de Dell ascienden conforme la empres~ gana en volumen y participación de mercado en casi todas las categorías de productos y áreas geográficas donde partic ipa.

Se espera que los ingresos mundiales., que alcan~ zarcn 40. 7 mil millones de dólares en los primeros nueve meses del año fiscal 2006, aumenten 10 o 12% respecto del año fiscal 2005 y totalicen cerca de 55 mil millones en todo el año. Los aumentos de ven~ tas de DeIl fueron mayores fuera de Estados Unidos (sus ventas subieron 20%), en servidores (sus envíos subieron 21%) y productos de almacenamiento (las ventas subie ro n 35%, tres veces la tasa de la indus­tria). Las ventas por unidad de prod\.)ctos "porta~ tiles" (PC y estaciones de trabajo, reproductores de MP3 Dell 01 y computadoras de mano Axim) subie~ ron 41°lÍl y generaron aumentos de ingresos de 18% (la tasa de crecimiento mas baja de los ingresos se debió a los precios descendentes en toda la industria de casi todos los tipos de aparatos por[átiles ). Los envíos de Dell de impresoras subieron 8%, y se du­plicaron las ventas de cartuchos de tinta y tóner de repuesto.

Dell terminó su año fiscal del 2006 con 1 1.7 mil millones en efectivo e inversiones. La comoañia había invertido alrededor de 500 millones en -propiedad, planta y equipo en el año fiscal 2005 y esperaba que el capital total en gasto de todo el año fi sca l 2006 sería de aproximadamente de $700 millones.

CONDICIONES DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA DE LA TECNOLOGíA DE LA INFORMACiÓN A FINALES DE 2005 Los analistas esperaban que la industria de Te mun­dial de 800 mil millones de dólares creciera de 6 a 9% en 2005, tras un incremento de casi 10% en 2004, uno de un solo dígito en 2003, un declive de 2.3%1 en 2002, y un descenso de cerca de 1% en 2001; el gasto corporativo en productos de TI representó casi 45% de todos los gastos de capital de las empresas esta­dounidenses. De 1980 a 2000, el gasto en TI creció con una tasa promedio anual d e 12%, y después se

Caso 3 Delllnc. en 2006: ¿pueden los rívales vencer su estrategía? C-SI

estancó. El descenso del gasto en TI refleja una com­binación de va rios factores : crecimiento económico mundial escaso que obliga a las empresas a posponer suS actualizac iones de TI y a conservar más tiem­po sus equipos, exceso de inversión en TI de 1995 a 1999, precios unitarios descendentes de muchos productos de TI (en especial PC y servidores) y una preferencia creciente por hardware de menor precio y componemes estandarizados que baste para desem­pei'iar diversas funciones con variedades de sis temas operativos no necesariamente nuevas de Windows y Linux (en oposición a depender de hardware de mar~ ca y software Unix personalizado). Los argumentos de venta que atraen más a los clientes de TI son la estandarización, la flexibilidad, la modularidad, la sen­cillez, el uso económico y el valor.

En la ilustración 7 se presentan las ventas reales y proyectadas de 1980 a 2009 con datos del investiga­dor de la industria Jnternat ional Data Corporation (lDC). De acuerdo con Gartner Research, se empa· có la pe número mil millones en algún momento de julio de 2002; se calcula que, de esos mil millones, aún están en uso 550 millones. Casi 82% de los mil millones de pe vendidas fue de escritorio, y 75% se vendió a empresas. Con una población mundial de 6 000 millones de personas, la mayoría de los partici­pantes en Jo. industria cree que hay amplias oportu­nidades para crecer más en el mercado de pe. El uso de las compu[adoras en Europa fue de la mitad del de Estados Unidos, aunque las economías combinadas de los países europeos sean un poco mayores que la de Estados Unidos. El potencial de crecimiento de las pe es en particular fue rte en China, la India, otros paises asiáticos y algunas partes de América Latina. Forrester Research calcula que las cifras de pe en uso en todo el mundo se aproximarán a 1.3 mil mi­llones en 20 lO, en comparación con 575 millones en 2004, crecimiento que se impulsa por los mercados emergentes de China, la India y Rusia. IDC predijo que las ventas de pe portátiles crecerían de 26.9% en 2003 a 37.3% en 2007.

Hoy día, hay un creciente interes en las compu­tadoras portátiles con equipo inalámbrico; muchas empresas están adquiriendo estas portátiles inalám· bricas para compartir datos, mejorar la productivi­dad laboral y mantener el acceso de los trabajadores a información importante. El surgimiento de la tec­nología inatilmbrica Wireless Fidelity (Wi-Fi), junto con la instalación de redes inalambricas en hogares y empresas, fortalece esta tendencia. Los sistemas de Wi-Fi se emplean en empresas, campus universita­rios, aeropuertos y otros lugares para vincular a los usuarios al internet y redes privadas. Otros tres apa­ratos - monitores planos LCD, grabadoras de DVD

Ilustmcióll 7 Ventas mundiales de pe, reales y pronosticadas, 1980-2009

1980 2001 133 1985 11 2002 13S 1990 24 2003 153 1995 58 2004 177 1996 89 2005' 205 1997 80 2006- 223 1998 91 2007' 243 1999 113 2008" 265 2000 13. 2009" 28S

'Pronosticado.

Fuente: International Data Corporalion.

y reproductores de música portátiles, como el iPod, de Apple- también estimulan la venta de pe.

Al mismo tiempo, se espera que continúe la con­solidación mundial de internet, lo cual requerirá de la instalación de millones de servidores. No obstan­te, desde 2000 los dientes de TI cambian sus caros y complejos servidores con sistemas operativos per­sonaliza.dos a servidores de menor costo con tecnolo­gías IntellWindows/Linux; este cambio a servidores estandarizados causó una desaceleración de los in­gresos monetarios en las ventas de servidores, a pe­sar del veloz incremento de ventas unitarias. Varios observadores de la industria creen que los dias de los servidores caros con sistemas Unix están contados. Se sabe que la participación de Unix en el mercado de sistemas opera tivos de servidores (con base en ventas ·por unidad) disminuyó casi 50% en los cinco años pasados, mientras que se triplicó el uso de los serv idores con Windows y Linux.

CÓMO PUSO LA ESTRATEGIA DE DElL EN APRIETOS COMPETITIVOS A SUS RIVALES Cuando la industria de las compumdoras persona les comenzó a tomar forma a principios de la década

C-S2 Segunda parte Casos de administradón estratégica

de 1980, las empresas fundadoras fabricaban muchos de los componentes: discos duros, módulos de memoria, tarjetas gráficas, microprocesadores, motherboards y software. Al ajustarse a una filosofia que obligaba a un desarrollo interno de componentes básicos, adqui­rieron experiencia en diversas tecnologías relaciona­das con las pe y crearon unidades organizacionales para producir componentes así como para manejar el ensamblado final. Aunque algunos artículos no básicos solían comprarse a proveedores externos, si un fabricante de computadoras no estaba integrado verticalmente, al menos en parte, y producía algunos de los componentes para sus pe, no se tomaba muy en serio como fabricante. Pero, conforme creció la industria, la tecnología avanzó con rapidez en varias direcciones con tantas partes y componentes que los primeros fabricantes de computadoras personales no pudieron sostener el ritmo en todos los frentes. Era necesario dominar demasiados detalles en la fa­bricación y en las tecnologías para que un fabricante con integración vertical mantuviese sus productos a la vanguardia.

En consecuencia, surgieron empresas que se especializaban en la fabricación de ciertos compo­nentes. Los especialistas contaban con la suficiente capacidad y recursos de investigación y desarrollo para encabezar los avances tecnológicos en su área de especialización o igualar los de sus competido­res. Además, las empresas especialistas producían en masa el componente y lo proveían a varios fa­bricantes de computadoras mucho más barato de lo que ningún fabricante necesitaría para financiar la investigación y el desarrollo necesarios y producir volúmenes menores de componentes para ensam­blar su propia marca de Pe. Así, a principios de la década de 1990, fabricantes de computadoras como Compaq Computer, IBM. Hewlett-Packard, Sony, Toshiba y Fujitsu-Siemens comenzaron a abandonar la integración vertical en favor de una estrategia de outsourcing de la mayoría de sus componentes con especialistas, y de concentrarse en el ensamblado y en el marketing eficientes de sus computadoras de marca. Adoptaron el modelo de la cadena de valor "fabricar para almacenar" (en la parte superior de la ilustración 4). Se caracterizó por transacciones de largo alcance entre proveedores especialistas, fabricantesl ensambladores, distribuidores y minoristas, y usua­rios finales. Sin embargo, unos cuantos, sobre todo Dell y Gateway, emplearon un modelo más breve de cadena de valor, al vender directamente a los clien­tes y eliminar el tiempo y los costos asociados a la distribución mediante revendedores independientes. Fabricar a la medida evitó: 1) tener demasiados mo­delos con diversos equipamientos en los anaqueles

de los minoristas para cumplir con las solicitudes del comprador de uno u otra configuración de opciones y componentes, y 2) tener que deshacerse de modelos de baja venta con descuentos antes de lanzar nuevas generaciones de PC (por ejemplo, los distribuidores de Hewlett-Packard tenían almacenados productos de I-IP un promedio de 43 días en octubre de 2004). Las ventas directas eliminaron los costos y los sobre­precios del minorista (los márgenes de los distribui_ dores suelen ser de 4 a 10%).

Debido al éxito tanto del modelo como de la estrategia comercial de Dell para convertirse en lí­der de costos bajos, la mayoría de los demás fabri­cantes de PC de 2002 a 2005 se dedicaron a emular diversos aspectos de la estrategia de Dell, pero con éxitos limitados. Casi todos los vendedores trataban de recortar los días de inventario de sus cadenas de suministro y reducir los costos de bienes vendidos y gastos operativos a niveles que los hicieran más com­petitivos frente a Dell. En un esfuerzo por recortar sus costos de ensamblado, Hewlett-Packard, IBM y otras empresas comenzaron a contratar por fuera el ensamblado y dirigieron sus esfuerzos internos en el di­seño y marketing del producto. Casi todos los vende­dores trataban de reducir la cantidad de inventarios de bienes terminados de los distribuidores y acortar el tiempo de resurtido de sus almacenes. La" colabora­ción con fabricantes externos creció para desarrollar capacidades de fabricar y entregar PC equipadas según especificaciones del cliente de siete a 14 días, pero estos esfuerzos se vieron obstaculizados por el empleo de fabricantes externos con sede en Asia: la entrega de PC fabricadas a la medida a los clientes estadounidenses y europeos en dos semanas requirió el costoso transporte aéreo desde las plantas ensam­bladoras de Asia.

Si bien a algunos vendedores de PC les habría agradado adoptar la estrategia de ventas directas de Dell al menos para algunas de sus operaciones, en­frentaron grandes problemas de conflictos de canal: si empezaban a dedicarse mucho a las ventas directas, casi sin duda alejarían a los distribuidores .indepen­dientes de quienes dependían para el grueso de sus ventas y para el servicio al cliente. Los distribuidores veían en las medidas de venta directa por parte del fabricante, cuya marca representaban, una acción de canibalismo de su negocio, y de competencia contra ellos. Sin embargo, el éxito de Dell en ganarse a gran­des clientes corporativos con su fuerza de ventas di­rectas obligó a crecientes cantidades de vendedores de PC a complementar los esfuerzos de sus distribuidores independientes con ventas y servicio directos propios. De 2003 a 2005, varios rivales de Dell vendieron de forma directa de 15 a 25% de sus productos.

Caso 3 Delllnc. en 2006: ¿pueden los rivales vencer su estrategia? C-S3

PERFILES DE COMPETIDORES SELECCIONADOS EN LA INDUSTRiA DE pe En esta sección presentamos perfiles breves de tres de los principales competidores de Del!. En la ilus­u'ación 8 se resume esta información en las diversas categorías de producto donde compite, así como las dimensiones de los mercados para dichos productos.

HelVlett-Packard En una de las adquisiciones más discutidas y polémi~ cas de la historia de Estados Unidos, los accionistas de Hewlett-Packard votaron, por un estrecho mar­gen a principios de 2002, a favor de la aprobación de la adquisición de Compaq Computer, la segunda em­presa más grande del mundo de servicios totales de computación (detrás de IBM), con ventas en 2001 de 33.6 mil millones de dólares y pérdidas netas de 785 millones. Compaq superó a IBM como líder mundial de PC en 1995 y conservó su primer puesto hasta que Dellla destronó, en 1999. Compaq adquirió Tandem

Computer en 1997 y Digital Equipment COl-poration en 1998 para obtener capacidades, productos y oferta de servicios que le permitiesen competir en todos los sectores de la industria de la computación: PC, ser­vidores, estaciones de trabajo, mainframes, periféri~ cos y servicios como soluciones comerciales y de co­mercio electrónico, soporte de hardware y software, integración de sistemas y asesoría de tecnología.~j En 2000, Compaq gastó 360 millones de dólares en adquirir algunos activos de Inacom Corporation, 10 que en opinión de la directiva les ayudaría a reducir inventarios, agilizar ciclos y aumentar sus capacida­des de llegar a los clientes por internet. No obstan­te, al momento de su adquisición por parte de HP, Compaq luchaba por competir con éxito en todos los campos de sus abundantes productos y servicios donde operaba.

Carly Fiorina, quien se convirtió en directora general de I-IP en 1999, explica por qué era estratégi~ camente sólida la adquisición de Compaq:

Con Compaq nos convertimos en el número 1 en Windows, número 1 en Linux y número 1 en Unix .. Con Compaq, nos convertimos en el competidor nú­mero 1 en almacenamiento, y el líder en el segmento de mayor crecimiento del mercado de almacenamien­to: redes de almacenamiento. Con Compaq. duplicamos

Ilustración 8 Principales competidores y participaciones estimadas de mercado de Del! calculadas por categoria de producto, 2004-2005

pe Hewlett-?ackard (fabricante de las $175 18,5% marcas Compaq y HP); IBM/Lenovo, Gateway, Apple, Acer, Sony, Fujitsu-Siemens (en Europa y Japón)

Servidores Hewlett-Packard, 18M, Sun Mlcrosystems, Fujitsu

$50 =11%

Aparatos de Hewlett-Packard, 18M, EMe, Hitachl $40 =5% almacenamiento de datos Puertos de redes y Cisco Systems, Enterasys, Nortel, $58 2-3% equipo relacionado 3Cem pe de bolsillo Palm, Sony. Hewlett-Packard, Toshiba, $4 =2-3% Casio Impresoras y Hew¡ett~Packard,· Laxmark.·. Canon, =$50 =6% cartuchos Epson Sistemas de cajas 18M, NCR, Wlncor NIsdorf¡ $4 (en =1-2% registradoras Hewlett-Packard, Sun Microsystems Norteamérica Servicios Accenture, 18M. Hewlett-Packard, y $350 =2% muchosrriáS

Fuente: Compilado por los autores del caso a partir de diversas fuentes, como International Dala Corporalion y www.daILcom.

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nuestra capacidad de servicio y soporte en el área del diseiio de infraestructura basica, outsourcing y soporte pnra nuestra misión ... Hablemos de pe .. . Compuq logró mcjomr sus desplazamientos en ese as­pecto de 23 desplazamientos de inventario al año a 62 -uno\ mejoria de IOQt¡lu año con año-, y ya lo hacen casi tan bien como Dell . Redujeron los gaslos operati· vos 130 millones de dólares, mejoraron en tres puntos los má rgenes brutos, redujeron el canal de inventario en más de 800 millones de dólares. Enviaron casi 700/0, de su volumen comercia l .. } través de su canal directo. comparable COIl DeJl . Combinaremos nuestro exito­so modelo comercial de menudeo de pe con su mo­delo comercial y lograremos mucho mas juntos que separados. Con Compaq duplicaremos el tamaño de nuestra fuerza de ventas a 15 000 personas. Nuestro presupuesto de investigación y desarrollo será de mas de 4 mil millones de dólares al año. y añadiremos ca· pucidades importantes a los laboratorios de HP. Nos convertiremos en el competidor número 1 en diversos pai~es : HP opera en mas de 160 países, y mas de 60% de nuestros ingresos proviene de fuera de Estados Unidos. L.1 nueva HP será el competidor numero J en los segmentos de consumidor y empresas peque· ñlts y medianas . .. Calculamos un costo de sinergias de 2.5 mil millones de dólares para 2004 .. . Es una oportunidad poco frecuenle que una empresa de tec­nología logre mejorar su posición comercial sustan­cialmente y reducir su estructura de costos también sustancialmente al mismo tiempo. Y esto es posible porque Compaq y HP están en el mismo negocio, con las mismas estrategias, en 105 mismos mercados, con ca­pacidades complementarias.

Sin embargo, para 2005 aún estaba en discusión si la adquisición de Compaq por parte de HP era el éxito que afirmó Carly Fiorina. El único éxito visi­ble de la empresa era su negocio de impresoras de 24 mil millones de dólares, en el que aún se osten~ taba como líder mundial indiscutible (en gran parte por una muy productiva inversión de mil millones de dólares en investigación y desarrollo de impresoras). Pero el resto de los negocios de HP estaba por debajo de sus expectativas. Sus negocios de PC y servidores estaban en dificultades, con pérdidas en la mayoría de los trimestres y apenas a mano en los demás, y definitivamente perdía terreno ante Del! en PC y ser­vidores de bajo precio. En servidores, HP retrocedía en los modelos sencillos ante los bajos precios de Dell, yen los complejos, ante la fuerte competencia de IUM. Lo. mayoria de los observadores notaba que IBM eclipsaba a I-lP en la computación corporativa: servidores complejos y servicios de TI. En el alma­cenamiento de datos y servicios de soporte técnico, HP logró aumentar sus ingresos, pero los márgenes de ganancia y los beneficios operativos totales iban a la baja. Aunque HP consiguió reducir sus costos

operativos anuales 3.5 mil millones de dólares -para superar el objetivo de 2.5 mil millones de dólares en el momento de la adquisición de Compaq- . la em­presa perdió sus ganancias pronosticadas en siete de los trimestres anteriores.

Con el precio de las acciones de la empresa es~ tancado en 18 a 23 dólares, los inversionistas impa­cientes en 2004 empezaron a exigir que la empresa se separara y crea ra dos empresas diferentes: una para el negocio de las impresoras y otra para lo demás (pe, servidores, aparatos de almacenamiento, cáma­ras digitales, calculadoras y servicios de TI). Si bien la junta directiva de HP ya había considerado la par­tición de la empresa, Carly Fiorina se oponía. con el argumento de que la amplia linea de productosl negocios de HP se justificaba en forma de mayores ventas y menores costos.

HP reportó ingresos totales de 79.9 mi! millones de dólares y ganancias netas de 3.5 mil millones para el año fiscal 2004, respecto de ingresos totales de 73.1 mil millones y ganancias de 2.5 mil millones en 2003. Sin embargo, una parte sustancial del aumento de las ganancias netas en 2004 se debió a los recortes en investigación y desarrollo y una tasa impositiva me~ nor. Además, las ganancias por acción de 1.16 dóla­res en 2004 fueron considerablemente menores a las de 1.80 reportadas en 2000. En febrero de 2005, con d ut!sl:mpeno financiero de !iP en rezago cominuo y crecientes diferencias con la junta directiva, Carly Fiorina renunció a su puesto de directora general de HP.

Mark Hurd. presidente y director general de NCR (antes National Cash Resister Systems), llegó en reemplazo de Fiorina elide abril de 2005; Hurd estuvo en NCR 25 años en diversos puestos geren~ ciaJes y se Je consideraba un ejecutivo sensato, parco en promesas y generoso en los resultados. !6 Hurd de inmediato procuró impulsar la competitividad y el rendimiento financiero de HP con nuevos ejecuti­vos y con un control de costos. En sus primeros siete meses como director general, Jos resultados fueron un poco prometedores. HP reportó ingresos de 86.7 mil millones y ganancias netas de 2.4 mil millones para el año fiscal terminado el31 de octubre de 2005. HP ocupaba el primer lugar mundial en ventas de servidores (posición que mantuvo 14 trimestres con­secutivos) y sistemas de almacenamiento en disco; además, el"8 el IÍl .. It:r mundial en ingresos de :iervidu­res con sistemas Unix, Windows y Linux. Desde que Hurd asumió su puesto, el precio de las acciones de la empresa aumentó casi 25%.

En la ilustración 9 se muestra el desempeño de los cuatro negocios principales de I-lP en el periodo de 2001 a 2005.

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Ilustració11 9 Desempeño de los cuatro grupos comerciales principales de Hewlett­Packard, años fiscales 2001-2005 (en miles de millones de dólares)

2005 (año fiscal terminado el 31 de octubre) Ingresos neto $25155 $26741 $17776 $15536 Ingreso (pérdida) operativo 3413 657 751 1151

2004 (afta fiscal terminado el 31 de octubre) Ingreso neto $24199 $24622 $16074 $13778 Ingreso (pérdida) operativo 3847 210 28 1263

2003 (ano fiscal terminado el 31 de octubre) Ingreso neto $22569 $21210 $15367 $12357

Ingreso (pérdida) operativo 3596 22 (48) 1362

2002 (año fiscal terminado el 31 de octubre'-Ingreso neto $20358 $21895 $11105 $12326

Ingreso (pérdida) operativo 3365 (372) (656) 1369

2001 (año fiscal terminado el 31 de octubre)· Ingreso neto $19602 $26710 $20205 $12802 Ingreso (perdida) operativo 2103 (728) (579) 1617

'Los resultados de 2001 y 2002 ¡son la combinación de HP y Compaq Computer.

Fuente: Reporles 10-K 2004 Y 2003, y boletín de prensa do la empresa. 17 de noviembre de 2005.

IBMILenovo IBM se consideraba una empresa de "soluciones de computación" y tenia las más amplias y mejores capaci­dades en servicio al cliente. soporte técnico e integra­ción de sistemas de todas las empresas del mundo. El grupo comercial Global Services de IBM era el pro­veedor de servicios de tecnología de la información más grande del mundo, con ventas de 46.2 mil millo­nes de dólares en 2004. Además de sus servicios de TI, IBM tuvo ventas de hardware en 2004 de 31.3 mil millones de dólares, y de software de 15.1 mil millo~ nes. IBM estaba presente en 170 países, y tuvo ventas totales de 96.3 mil millones de dólares y ganancias de 8.4 mil millones en 2004. Alguna vez el monarca indiscutible de la computación y procesamiento de in­formación, ahora IBM luchaba por mantenerse como competidor importante en PC. servidores, productos de almacenamiento y otros productos de hardware. De 2003 a 2005, el único punto fuerte que le quedaba a IBM en hardware de TI eran los servidores de alto rendimiento.

Problemas de mM en pe Antes fue el líder comer­cial mundiai y estadounidense, con una participación de mercado de más de 50% a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, pero para 2004 IBM era mediocre en pe. con una participación de merca­do de sólo 5.9% (véase la ilustración 1). Había perdido casi 750 millones de dólares en PC en los tres años anteriores. Su último punto fuerte en PC eran las portátiles, donde su linea ThinkPad era consistente en desempeño, características y confiabilidad; pero también perdía dinero con las ventas de ésta. La gran mayoría de las ventas de computadoras de escritorio y portátiles de IBM iba a clientes antiguos de IBM con computadoras mainframe IBM. El grupo de PC de IBM tenía costos mayores que los de sus rivales. lo que le imposibilitaba igualar sus precios y obtener alguna ganancia. IBM distribuía sus PC, estaciones de trabajo y servidores a través de socios revendedo~ res, pero empleaba a su propia fuerza de ventas para atender a empresas grandes. Competía con vendedo­res de hardware rivales al destacar la confianza en su marca yen los puntos fuertes de larga historia de las

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aplicaciones de softwa re, servicios y soporte de TI, y capacidades en integración de sistemas. IBM respon· d ía a las ventas directas de Del! en el mercado cor­porativo al permitir que algunos de sus revendedores economizaran costos al ensamblar pe de IBM a la medida de las especificaciones del comprador.

La venta del negocio de pe de IBM a Lcnovo a finales de 2004 En diciembre de 2004, IBM accedió a vender su negocio con pérdidas de pe a Lenovo Group Ltd., fabricante de computadoras número uno en China, en una operación de 1.75 mil mi llones de dólares que convirtió a Lenovo en el tercer fabricante de pe más grande del mundo, con una participación de mercado global cercana a 7%. Corno parte del acuerdo, IBM conservó 18.9% de propiedad de Lenovo. El encargado de las operacio­nes de PC de IBM se convirtió en director genera l de Lenovo, y el anterior (que no hablaba inglés) ocupó el puesto de presidente. Poco después de esta transac­ción, Lenovo mudó sus oficinas centrales de Beijing a la ciudad de Nueva York.

La nueva empresa tenía casi 10 mil millones de dólares anuales de ventas y 20 000 empleados, inclu­yendo casi 10 000 empleados de IBM que formarían parte del nuevo proyecto; cerca de 2 500 empleados de IBM que se integraron a Lenovo se ubicaban en Carolina del Norte, casi la mitad, en China, y el resto estaba diseminado en el resto del mundo. La nueva empresa tenia el derecho de usar ef nombre de mM en sus PC por un lapso máximo de cinco años, pero en los meses siguientes a la adquisición Lenovo comen­zó sus medidas de colaboración de marca. La nueva compañía planeaba continuar su venta de pe me­diante una fuerza de ventas propia para las cuentas grandes y su red de distribuidores y puntos de venta al menudeo.

Antes de la adquisición del negocio de pe de IBM, Lenovo tenía poca reputación de innova­ción, y salia seguir los pasos tecnológicos de latel y Microsoft, que marcaban la pauta en la industria de Pe. Se le consideraba un productor de PC chino para China. Antes había inten tado entrar en el mercado de PC fuera de China sin éxito, y resentía la presión competitiva en su propio mercado, en particular de Dell (que se suponía tenía costos menores). Sin embar­go, el antecesor original de la empresa, la Academia China de Ciencias del gobierno, aún era accionista mayoritario, lo que le daba acceso a prés tamos de los bancos oficiales.

Algunos observadores pensaron que uno de los principales retos de la directiva sería integrar las cul­turas de las operaciones. Dos veces al día, en la casa matriz de Lenovo, el sistema de sonido transmitía

"Ejercicios de transmisión número seis", conjunto de movimientos de arliculaciones y rod illas; la par­ticipación era voluntaria, pero se fomen taba en gran medida. 27 Cada mañana se entonaba la canción de la empresa a las 8, y los trabajadores la cantaban al ini­cio de reuniones muy concurridas. Los empleados de Lenovo que llegaban tarde a estas reuniones tenían que permanecer de pie detrás de sus sillas durante un minuto (como h umillación para que fuesen puntua­les). Las actividades de los empleados se supervisa­ban de manera estricta; debía justificarse el tiempo que se pasaba fuera del área de trabajo durante las horas hábiles, y se deducía de los salarios si las ex­plicaciones eran insatisfactorias. La mayoría de los trabajadores era joven y trabajaba en Lenovo desde su graduación escolar; pocos hablaban inglés y la mayoría nunca había conocido a ningún extranjero.

La nueva directiva de Lenovo tenia sus propias ideas para aprovechar la adquisición del negocio de PC de IBM como plataforma para convertirse -en competidor global en las PC y hacer de Lenovo una marca internacional reconocida. La empresa aplicaba iniciativas para recortar costos a los niveles de Del!. Experimentaban con las ventas directas de algunos de sus clientes más grandes en China. Abrieron un centro de ventas por teléfono en China para aceptar pedidos de clientes pequeños y trataban de igualar el veloz servicio de cuatro horas de Del!. Lenovo puso en marcha nuevos procesos y sistemas para reducir sus inventarios a menos de 30 dias en 2000-2002 a cerca de 16 a 19 en 2004-2005. Aunque Lenovo reportó ganancias de 47 millones de dólares para el cuarto t rimestre de 2005 con ingresos de casi 4 mil millones, en 2006 la empresa anunció que re­cortaría 1 000 empleos, pagaría 100 millones en rees­tructuraciones y trasladaría sus oficinas centrales de la ciudad de Nueva York a Carolina del Norte para ahorrar gastos. Un nuevo presidente asumió el pues­to a finales de 2005,

GateJlJay

Fundada en 1985, Gateway creció de ser una empre­sa de dos empleados a una de Fartulle SOO con ingre­sos de 3.6 mil millones de dólares en 2004. Estaba en la pelea por el tercer lugar con IBMfLenovo en el mercado estadounidense y era uno de los 10 mejores vendedores de pe en todo el mundo. Sin embargo, como se ve en la ilustración 1, sus ven tas unitarias y participación de mercado descienden desde 2000. El punto máximo de ventas en la historia de Gateway fue de 9.6 mil millones de dólares en 2000, y sus ga­nancias máximas, de 428 millones; la empresa repor­tó pérdidas cada año de 2001 a 2004.

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Tras una serie de esfuerzos vanos por revertir esta situación de 2001 a 2003, Galeway adquirió eMaehines, uno de los fabricantes de pe de mayor crecimiento y eficiencia del mundo a principios de 2004 por 50 millones de acciones de Gateway y 30 millones de dólares en efectivo. eMachines era un productor de 1.1 mil millones de dólares de compu­tadoras de bajo desempeño y tenia capacidad de dis­tribución en Japón, Gran Bretaña y algunas partes de Europa Occidental. Las dos empresas tuvieron ventas combinadas de 4.5 mil millones de dólares en 2003. La directiva de Gateway creía que la adqui­sición de eMachines les permitiría competir mejor en el mercado de pe de bajo desempeño, y también les daría los recursos y las fortalezas competit ivas para entrar de nuevo en los mercados fuera de Estados Unidos. Como parte del trato, el fundador y director general de eMachines, Waync Inouye, se convirtió en el director genera l de Gateway, con Ted Waitt, fun­dador y ex director genera l de Galeway, como pre­sidente. La empresa mudó sus oficinas generales de Dakota del Sur a rrvine, California, en sept iembre de 2004. .

Inouye de inmediato dirigió los esfuerzos de la empresa a su negocio básico y productos de PC, como centros multimedia, reproductores de MP3 y monitores digitales. En 2005, la marca de PC eMa­chines basada en el valor de la empresa se vendia sólo en distribuidores de prestigio de todo el mundo, mientras que la línea superior Gateway estaba dispo­nible en los principales distribuidores, por teléfono e internet, y mediante la fuerza de ventas directas de la empresa. En 2004 y 2005, Gateway emprendió di­versas acciones para recuperar la rentabilidad de la empresa:

• Se cerraron ·las 188 tiendas Gateway de la empresa, y la distribución de PC Gateway se pasó a casi 3 000 minoristas, como Best Buy, Circuit City, Com USA, Costeo, Micro Center y Oflice Depot en Estados Unidos, asi como Best Buy y Future Shop en Canadá, En total, los productos Gateway y eMachines se vendieron en más de 6 300 lugares al menudeo sólo en América del Norte en 2005.

• Se instituyó un modelo de fabricación más efi­ciente.

• La empresa comenzó a expandirse al extranje­ro, entró de nuevo en el mercado japonés con hi marca Gateway y en el mercado minorista mexicano con eMachines.

• La planta laboral se redujo a casi 1 900 traba­jadores (en comparación con 7 400 a principios de 2004.

• Se consolidaron la base de suministros de la empresa y sus relaciones de servicio y soporte para impulsar las eficiencias comerciales, ase­gurar calidad y optimizar la experiencia gene­ral del cliente.

• El desa rrollo de producto y las operaciones de ventas se consolidaron en centros de North Sioux City, Dakota del Sur, y Kansas City. Missouri,

• Los costos de venIas, genera les y administra­tivos (VG&A) se redujeron de manera signifi­cativa: en el cuarto trimestre de 2004 fueron 57% menores que el promedio trimestral de 2003. Los gastos de VG&A en los primeros nueve meses de 2005 fueron de 252.5 millones de dólal'es, en comparación con 803.3 millo­nes del mismo pCl'iodo eje 2004.

Los resultados de la estrategia de lnouye son pro­metedores. En el cuarto trimes tre de 2004, las ventas unitarias fueron 128% mayores que durante el cuar­to trimestre de 2003. En los primeros nueve meses de 2005 la empresa vendió cerca de 3.2 millones de unidades y ya era rentable; Gateway reportó ventas de 2.7 mil millones de dólares y un ingreso neto de 27.1 millones (en comparación con ventas de 2.6 mil millones y pérdidas de 576 millones en Jos primeros nueve meses de 2004). G atew8Y esperaba que los in­gresos de todo el año en 2005 se acercaran a los 4 mil millones de dólares, y las ganancias netas, a los 45 millones.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE DELl En un artículo de febrero de 2003 de Business 2.0, Michael D ell dijo: "La mejor m anera de describirnos ahora es como una empresa de sis temas y servicios de computación amplios. Tenemos un sistema muy sencillo. Lo mas importante es satisfacer a nuestros clientes. Lo segundo más importan te es ser rentables. Si no hacemos bien 10 primero, lo segundo no va a ocurrir."28 En su mayor parte, Michael Dell no se ha preocupado por los esfuerzos de sus competi­dores en copiar muchos aspectos de la estrategia de fabricar a la medida y ventas directas de DelL Y e~­plica por qué:

La competencia comenzó a copiarnos hace siete años. En ese entonces eramos una empresa de mil millones de dólares ... y no progresaron mucho, a decir verdad. Su curvo. de aprendizaje es dificil. Es como pasar del béisbol al fútbol.