centro de serviços compartilhados: gerando valor nos...

0

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis

Centro de Serviços Compartilhados: Gerando Valor nos

Departamentos de Contabilidade e Finanças no Brasil

Leandro Rocha Rovarotto

São Paulo

2017

0

Leandro Rocha Rovarotto

Centro de Serviços Compartilhados: Gerando Valor nos Departamentos de

Contabilidade e Finanças no Brasil

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Presbiteriana Mackenzie para a

obtenção do título de Mestre em Controladoria

Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Octavio Ribeiro Mendonça Neto

São Paulo

2017

1

R873c Rovarotto, Leandro Rocha

Centro de serviços compartilhados: gerando valor nos

departamentos de contabilidade e finanças no Brasil. /

Leandro Rocha Rovarotto - 2017.

104 f. : il. ; 30 cm

Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis)

Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2017.

Orientação: Octavio Ribeiro Mendonça Neto

Bibliografia: f. 100 - 104

1. Centro de serviços compartilhados (CSC). 2. Pós

implantação. 3. Geração de valor. I. Título.

CDD 658.406

3

Um excelente educador não é um ser humano perfeito,

mas alguém que tem a serenidade para se esvaziar e

sensibilidade para aprender.

Augusto Cury

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha avó, Catarina Floriano

Rocha, pela formação e pela dedicação que me

proporcionou.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus; Ao meu orientador, Prof. Dr. Octavio Ribeiro Mendonça Neto, pela

sabedoria e pelo conhecimento compartilhados; Aos professores do Programa de Mestrado

Profissional em Controladoria Empresarial da Universidade Presbiteriana Mackenzie; Aos

Professores Doutores Marcelo Francini Girão Barroso e Paschoal Tadeu Russo pelas

sugestões e pelos comentários feitos no exame de qualificação; aos Professores Doutores José

Carlos T. Oyadomari e Ronaldo Dultra Sobrinho pelas contribuições dadas para o

enriquecimento deste estudo; e, por fim, aos gestores e funcionários da empresa de transporte

de valores, base desta dissertação, que não hesitaram em disponibilizar as suas preciosas horas

de trabalho para que esta pesquisa pudesse se materializar.

6

RESUMO

A intensificação das exigências do mercado para ações estratégicas e operacionais com vistas

à otimização do uso dos recursos disponíveis deu origem ao Centro de Serviços

Compartilhados (CSC), o que fez aumentar a vantagem competitiva na cadeia de valor das

empresas e colaborou para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Neste modelo,

normalmente, os processos administrativos são centralizados e as decisões estratégicas da

corporação são executadas paralelamente, com maior foco no negócio. O presente estudo

analisa os desafios e as oportunidades para os profissionais das áreas de contabilidade e de

finanças após a implantação do CSC em uma empresa multinacional de transportes de valores

no Brasil, na qual atividades transacionais antes executadas sobre responsabilidade local

foram integradas ao CSC no exterior. Para isso, a pesquisa apresenta uma revisão da literatura

sobre a criação de um CSC e o novo papel dos profissionais de contabilidade e de finanças, no

Brasil, nesse novo ambiente pós-implantação do CSC. Deste modo, desenvolveu-se um

estudo com os profissionais que vivenciaram o processo de implantação do CSC, com vistas a

conhecer as atuais atribuições desses departamentos e a sua contribuição para agregar maior

valor ao negócio, por meio de pesquisas estruturadas com os profissionais que controlam o

novo CSC nos Estados Unidos e no Brasil. Foram realizadas entrevistas face a face

semiestruturadas com os profissionais responsáveis pelo controle dos departamentos de

finanças e de contabilidade no Brasil e de outros departamentos operacionais, cujos

profissionais representam os clientes internos desses setores. Verificou-se que, de modo geral,

as mudanças nas atividades locais foram mínimas, porém, ocorreu um acréscimo notório de

tempo no desenvolvimento das novas atividades ou no aperfeiçoamento dos negócios já

existentes. Como consequência, um novo campo foi aberto para melhorias potencialmente

exploradas por meio do atrelamento das informações aqui apresentadas e a experiência

profissional do autor dessa dissertação para o aperfeiçoamento da Matriz de Melhoria, a qual

foi desenvolvida nessa pesquisa com a finalidade de intensificar a geração de valor agregado

ao negócio nos departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil.

Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Pós-implantação. Geração de

Valor.

7

ABSTRACT

The intensification of market demands for strategic and operational actions aimed at

optimizing the use of the available resources gave rise to the Shared Services Center (CSC),

increasing the competitive advantage in the value chain of companies and collaborating to

reach the strategic objectives of the organization. In this model, the administrative processes

are usually centralized and the strategic decisions of the corporation are executed in parallel,

with a greater focus on the business. The present study analyzes the challenges and

opportunities for accounting and finance professionals in a post-deployment CSC

environment in a multinational value transport company in Brazil, where transactional

activities previously performed on local liability have been integrated into CSC overseas. It

presents a review of the literature on the creation of a CSC and the new role of accounting and

finance professionals in Brazil in this new post-implementation environment of the CSC. In

this way, a research was developed with the professionals who experienced the process of

implementation of the CSC in order to know the new attributions of these departments and

their contribution to add greater added value to the business through structured researches

with the professionals that control the new CSC in the States United and in Brazil Face to

Face semi-structured interviews with both the professionals responsible for the control of the

finance and accounting departments in Brazil and the Operational departments in which they

represent the internal clients of these departments. It was verified that in general the changes

in the local activities were minimal, but an important additional time occurred for the

development of new activities or improvement of the already existing activities, opening the

field for potential improvements by means of the information present in this study and my

professional experience where Through the Matrix of Improvement developed in this study

could boost the value added to the business in the Accounting and Finance departments in

Brazil.

Keywords: Shared Services Center. Post-Implementation. Value Generation.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo adaptado cenário pré e pós-implantação do CSC................................. 16

Figura 2 Processos do CSC, das unidades e do núcleo.................................................... 24

Figura 3 Geração de tempo devido à migração das atividades transacionais................... 27

Figura 4 Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados (Brasil)........ 28

Figura 5 Resultado da pesquisa referente a 1° questão.................................................... 42






Figura 11 Processos terceirizados....................................................................................... 50




Figura 15 Resultado da pesquisa referente a 10° questão.................................................. 54






Figura 21 Análise referente ao desempenho da contabilidade gerencial............................ 64

Figura 22 DRE modelo....................................................................................................... 66

Figura 23 Modelo para análise de fluxo de caixa............................................................... 67

Figura 24 Modelo para análise de DSO e DPO.................................................................. 68

Figura 25 Modelo para análise dos clientes........................................................................ 68

Figura 26 Modelo para análise de headcounts.................................................................... 69

Figura 27 Modelo para análise de preços dos combustíveis.............................................. 70

Figura 28 Modelo para análise dos litros consumidos....................................................... 70

Figura 29 Modelo adaptado vantagens e desvantagens quadrante mágico........................ 71

Figura 30 Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/quadrante mágico 1/2... 73

9

Figura 31 Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/quadrante mágico 2/2... 74

Figura 32 Modelo de compartilhamento entre as áreas...................................................... 75

Figura 33 Modelo de consolidação das informações do orçamento................................... 76

Figura 34 Análise referente a melhoria dos índices financeiros e operacionais................. 80

Figura 35 Balanço e DRE consolidação mundial............................................................... 81

Figura 36 Modelo painel controle de clientes.................................................................... 86

Figura 37 Modelo detalhado controle de clientes............................................................... 86

Figura 38 Modelo detalhado controle de OPEX e CAPEX................................................ 87

Figura 39 Resultado obtido referente ao aumento dos controles e análises....................... 89

Figura 40 Matriz de importância de desempenho.............................................................. 90

Figura 41 Análise referente a qualidade dos serviços prestados........................................ 93

Figura 42 Análise referente ao principal benefício trazido pelo CSC................................ 95

Figura 43 Matriz de Melhoria............................................................................................. 98

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Impacto da variável nos sistemas de contabilidade gerencial............................ 22

Quadro 2 Artigos Internacionais sobre CSC...................................................................... 25

Quadro 3 Quadro da amostra do estudo............................................................................. 33

Quadro 4 Bloco I – Questionário CSC (Estados Unidos).................................................. 36

Quadro 5 Bloco II – Questionário dos depart. de contabilidade e finanças no Brasil................... 37

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Prazo de recebimento de vendas.......................................................................... 84

Tabela 2 Índice de liquidez geral........................................................................................ 84

12

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................... 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA........................................................... 15

1.2 OBJETIVOS................................................................................................... 17

1.2.1 Objetivos Gerais........................................................................................... 17

1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 18

1.3 JJUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÕES..................................................... 18

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................... 19

2. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 20

2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS....................................... 20

2.2 VISÃO DA MUDANÇA............................................................................... 22

2.3 GERAÇÃO DE VALOR AGREGADO AO NEGÓCIO.............................. 23

2.4 REVISÃO DOS PRINCIPAIS ARTIGOS INTERNACIONAIS SOBRE O

CSC................................................................................................................

25

2.5 MODELO TEÓRICO DO ESTUDO............................................................ 27

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................. 29

3.1 TIPO DE ESTUDO........................................................................................ 29

3.2 MÉTODO DE ESTUDO................................................................................ 30

3.3 ESTUDO DE CASO...................................................................................... 31

3.4 O PROTOCOLO DE REALIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO.................. 31

3.5 PLANO DE AMOSTRAGEM....................................................................... 32

3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS..................... 33

3.7 ELABORAÇÃO, VALIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DO

QUESTIONÁRIO..........................................................................................

34

3.7.1 Bloco I do Questionário – CSC (Estados Unidos)..................................... 35

3.7.2 Bloco II do Questionário – Depart. de Contabilidade e Finanças

(Brasil)...........................................................................................

37

3.8 MÉTODO DE ANÁLISE.............................................................................. 38

3.8.1 Pesquisa Qualitativa..................................................................................... 38

4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E TRIANGULAÇÃO DOS RESULTADOS................ 40

4.1 PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA......................................................... 40

13

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULT. DA PESQUISA QUALITATIVA...... 41

4.2.1 Perfil dos Entrevistados................................................................................ 41

4.2.2 Apresentação dos Resultados (Estados Unidos)........................................... 42

4.2.2.1 Da Pergunta 1................................................................................................. 42

4.2.2.2 Da Pergunta 2................................................................................................. 43

4.2.2.3 Da Pergunta 3................................................................................................. 44

4.2.2.4 Análise Referente ao Desempenho do ERP Integrado................................... 45

4.2.2.5 Da Pergunta 4................................................................................................. 46

4.2.2.6 Da Pergunta 5................................................................................................. 47

4.2.2.7 Da Pergunta 6................................................................................................. 48

4.2.2.8 Análise Referente ao Desempenho das Atividades Transacionais................. 49

4.2.2.9 Da Pergunta 7................................................................................................. 51

4.2.2.10 Da Pergunta 8................................................................................................. 52

4.2.2.11 Da Pergunta 9................................................................................................. 53

4.2.2.12 Análise Referente à Comunicação e à Interação com o Brasil....................... 53

4.2.2.13 Da Pergunta 10............................................................................................... 54

4.2.2.14 Da Pergunta 11............................................................................................... 55

4.2.2.15 Da Pergunta 12............................................................................................... 56

4.2.2.16 Análise Referente à Melhoria nos Níveis de Serviços................................... 56

4.2.2.17 Da Pergunta 13............................................................................................... 57

4.2.2.18 Da Pergunta 14............................................................................................... 58

4.2.2.19 Da Pergunta 15............................................................................................... 59

4.2.2.20 Análise Referente ao Aumento dos Controles e das Análises........................ 59

4.2.2.21 Conclusão Geral sobre o Desempenho do CSC............................................. 60

4.2.3 Apresentação dos Resultados (Brasil)........................................................ 2444 60

4.2.3.1 Da Pergunta 1................................................................................................. 60

4.2.3.2 Da Pergunta 2................................................................................................. 61

4.2.3.3 Da Pergunta 3................................................................................................. 62

4.2.3.4 Da Pergunta 4................................................................................................. 63

4.2.3.5 Análise Referente ao Desempenho da Contabilidade Gerencial.................... 63

4.2.3.6 Da Pergunta 5................................................................................................. 76

4.2.3.7 Da Pergunta 6................................................................................................. 77

14

4.2.3.8 Da Pergunta 7................................................................................................. 78

4.2.3.9 Da Pergunta 8................................................................................................. 79

4.2.3.10 Análise Referente à Melhoria dos Índices Financeiros e Operacionais......... 79

4.2.3.11 Da Pergunta 9................................................................................................. 87

4.2.3.12 Da Pergunta 10............................................................................................... 88

4.2.3.13 Análise Referente ao Aumento dos Controles e das Análises........................ 88

4.2.3.14 Da Pergunta 11............................................................................................... 90

4.2.3.15 Da Pergunta 12............................................................................................... 91

4.2.3.16 Da Pergunta 13............................................................................................... 92

4.2.3.17 Análise Referente à Qualidade dos Serviços Prestados................................. 92

4.2.3.18 Da pergunta 14............................................................................................... 94

4.2.3.19 Análise do Principal Benefício Trazido pelo CSC......................................... 94

CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 97

REFERÊNCIAS........................................................................................... 100

15

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Todos os dias, as empresas procuram métodos para maximizar as suas margens sem se

abster da qualidade de seus produtos e serviços. Assim, processos de redução dos custos fixos

são frequentemente implantados em pequenas, médias e grandes escalas. Nesta última

categoria, podemos incluir a implantação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), cujo

objetivo é o de aproveitar a máxima sinergia dos processos transacionais financeiros e

contábeis com uma resposta rápida às necessidades do negócio no âmbito das informações

financeiras.

Segundo Schulman, Harmer e Lusk (1999), a crescente onda de fusões e aquisições

chamou a atenção para a possibilidade de reduzir as operações corporativas e transacionais

que não fazem parte do chamado core business das organizações. Ao mesmo tempo, o avanço

tecnológico possibilitou a criação de estruturas e de tipos de fornecimento de serviços cada

vez mais inovadores, com destaque para o outsourcing. No entanto, as organizações

perceberam a possibilidade de gerar mercados internos e unidades semiautônomas, cuja

competitividade e foco no cliente aumentariam significativamente a qualidade do serviço. Foi

neste sentido que o debate sobre o CSC vem aumentando, prática esta recorrente há mais de

20 anos.

Segundo Deloitte (2015), as empresas multinacionais tendem a internacionalizar os

CSCs conforme demonstrado por sua pesquisa, na qual salienta que as barreiras geográficas

estão diminuindo ao longo dos anos, pois as organizações estão procurando novos caminhos

para resolver os problemas, tais como, o idioma falado, o fuso-horário e a regulamentação do

país.

De acordo com Cooke (2006), com a criação de um CSC, unidades de negócios

passam a focar a sua atividade-fim ao mesmo tempo em que o CSC passa a administrar os

recursos destinados às atividades de suporte, com o objetivo de buscar a excelência na

prestação de serviços.

Schulman, Harmer e Lusk (1999, p. 09) definem CSC como:

16

[...] a concentração dos recursos da empresa atuando com atividades, difundidas

através da organização, a fim de servir a múltiplos parceiros internos, a baixo custo e

com alto nível de serviços, com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos

e acrescentar valor à empresa.

Figura 1: Modelo adaptado: cenário pré e pós-implantação do CSC.

Antes da Implantação do CSC Após a Implantação do CSC

Fonte: Schulman, Harmer e Lusk (1999, p. 14).

Na Figura 1, podemos notar que antes da implantação do CSC, a empresa possuía a

presença de atividades transacionais em diversos países nos quais atua, porém, após a

implantação, a presença dessas atividades transacionais passou a ser centralizada em apenas

dois grandes polos, sendo o primeiro na Europa e o segundo na América do Norte. A

atividade-fim foi mantida em todos os países pré-implantação.

Para Mechling e Schwarz (2007 apud LÓTFI, 2012), além das economias de escalas

referentes ao custo, os profissionais do CSC devem ser especialistas na atividade transacional

que executam, levando a excelência na execução do serviço prestado. Por outro lado, o

conhecimento é retido dentro da organização e pode ser escalonado para outras atividades.

Segundo Deloitte (2007), as áreas de finanças e de contabilidade, foco desse estudo, são

as mais afetadas conforme pesquisa efetuada. Ainda segundo Deloitte (2011), os

departamentos de Contas a Pagar, Ativo Fixo, Contabilidade Geral e Tesouraria estão entre os

cinco melhores departamentos para fazerem parte dos CSCs, pois possuem atividades

transacionais que podem ser centralizadas.

Deste modo, profundas mudanças de estrutura, de processos, de fluxo de informações

e de responsabilidade podem afetar os departamentos de finanças e de contabilidade pós-

internacionalização do CSC no país. Portanto, é importante para os profissionais das áreas

17

contábil e financeira refletirem sobre as implicações da tendência do CSC para o futuro de

seus trabalhos. Em outras palavras, para os especialistas em contabilidade e finanças que

permanecem no país pós-internacionalização, o modelo praticado de mero input de dados nos

sistemas foi totalmente transferido para os profissionais com embasamento técnico menor e

que atuam no CSC, sobrando, aos gestores, no Brasil, tempo para dedicarem-se às atividades

que agregam valor ao negócio, como: projeções, análise de mercado, comportamento do

negócio, análise de balanço, análise de resultado e relacionamento com os clientes, tanto no

aspecto receptivo, como no ativo.

Para Silva e Pereira (2004), competências humanas e recursos materiais escassos, ou

mesmo a ameaça aos produtos por substitutos, incentivam os administradores a buscarem

soluções diferentes. Nessa situação, uma das questões essenciais à empresa refere-se ao

estabelecimento de formas de organização dos negócios, de forma que permitam o sucesso

das metas estratégicas e a liberação de recursos para as atividades essenciais.

Observado o exposto, as seguintes questões de pesquisa foram formuladas: como a

adoção do CSC, no exterior, pode impactar as atividades de maior valor agregado ao negócio

nas áreas de contabilidade e de finanças no Brasil, cujos serviços foram parcialmente

transferidos para este CSC? Ou então: o que se pretende verificar é se os funcionários

remanescentes das áreas de contabilidade e de finanças, cujas atividades foram parcialmente

transferidas para o CSC, estão realizando atividades de maior valor agregado para a empresa?

Para Ferreira (1998), o problema se constitui na pergunta fundamental que irá nortear

toda a pesquisa. A resposta deverá ser explicada na conclusão. Portanto, entende-se que o

problema da pesquisa é o ponto chave para o desenvolvimento desse estudo.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivos Gerais

Os objetivos gerais desse estudo são: a) conhecer as idealizações traçadas na

concepção do CSC em uma empresa multinacional de transporte de valores sediada Brasil; b)

verificar o trabalho desempenhado pelos profissionais remanescentes no país, das áreas de

contabilidade e de finanças, antes e depois da internacionalização das atividades transacionais

proporcionada pela criação do CSC nos Estados Unidos da América (Miami-FL). Com base

18

nos resultados obtidos, c) observar a contribuição na geração de valor ao negócio através da

melhoria dos serviços prestados à diretoria, no Brasil, a partir dos dados da contabilidade

gerencial e dos indicadores financeiros.

1.2.2 Objetivos Específicos

Objetivo 1: Conhecer as atividades desempenhadas pelos profissionais de

contabilidade e de finanças, no Brasil, antes e depois da implantação do CSC.

Objetivo 2: Identificar as atividades do CSC no exterior e verificar se estão alinhadas

com os objetivos traçados em sua concepção.

Objetivo 3: Elencar as potenciais atividades ainda não desenvolvidas pelos

departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil.

Objetivo 4: Desenvolver uma matriz das principais atividades de geração de valor

pós-implantação do CSC com base nos resultados obtidos na pesquisa e na experiência

profissional do autor dessa dissertação.

1.3 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÕES

Desde o surgimento do CSC, na década de 70, nos Estados Unidos da América,

existem muitos estudos sobre a sua estrutura e contribuição, porém, há poucos estudos sobre a

sua internacionalização e o seu desempenho pós-implantação nos departamentos de finanças e

de contabilidade no Brasil.

Nesse contexto, a experiência internacional do autor dessa dissertação como líder de

implantação da contabilidade no CSC na corporação em questão, e o atual interesse da

empresa Ticket Serviços Ltda. (na qual trabalho atualmente) em implantar um CSC foram

imprescindíveis para o delineamento dessa pesquisa.

Tais mudanças são advindas da criação de diversos produtos novos nos últimos anos e

de grandes aquisições feitas em 2016, com destaque para a Embratec, a qual dobrou a sua

estrutura física e a participação de mercado. Por tudo isso, é de suma importância verificar a

contribuição dos departamentos de contabilidade e de finanças, no Brasil, para a empresa que

implantou o CSC e para as futuras empresas que pretendem implantá-lo nesse modelo de

internacionalização. Dessa forma, constituem-se os pilares fundamentais desse estudo, o qual

19

incorpora, na pesquisa científica, a experiência profissional do autor dessa dissertação em um

campo pouco explorado até o momento.

Barros e Lehfeld (2000, p. 28) afirmam que, no item justificativa, deve-se procurar:

Apresentar elementos que responderão à questão: “Por que se pretende realizar a

pesquisa?”;

Explicar os motivos que indicam a viabilidade de execução da proposta;

Ressaltar os elementos inovadores do trabalho do pesquisador.

Assim, a seguinte justificativa para as contribuições desse estudo foi definida: nessa

pesquisa, explora-se o modelo atual pós-implantação do CSC, com o objetivo de melhorar o

controle gerencial, consequentemente, o desempenho dos departamentos de finanças e de

contabilidade, no Brasil, os quais contribuem direta ou indiretamente para a geração de valor

da empresa. Sendo assim, essa dissertação contribui como um norteador para as empresas que

pretendem adotar o modelo de CSC, bem como aprimorar o desempenho daquelas que já o

possuem.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho inicia-se com essa introdução. No capítulo 2, é mostrada uma

revisão bibliográfica focada nos preceitos do CSC e na geração de valor nas empresas. As

questões metodológicas são tratadas no capítulo 3. A apresentação, a análise e a triangulação

dos resultados foram desenvolvidas no capítulo 4. Por fim, são apontadas algumas

considerações importantes da pesquisa.

20

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC)

Conforme Cooke (2006), o CSC pode ser considerado como uma estratégia de gestão,

cujo principal objetivo é a prestação de serviços de alta qualidade aos clientes internos e

externos, com menor custo.

Para Bergeron (2003, p. 3), o CSC define-se como uma

[...] estratégia na qual diversas funções de negócios existentes são

concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de negócio, que

tem uma estrutura gerencial designada para promover eficiência, geração de

valor, redução de custos e melhoria nos serviços para clientes internos da

empresa como se fosse um negócio competindo no mercado aberto.

Segundo Schulman, Harmer e Lusk (1999), CSCs são definidos como uma

concentração de recursos da organização para a realização de atividades tipicamente

espalhadas ao longo da sua estrutura, de forma a servir a múltiplas partes internas. É

caracterizada por uma prestação de serviço de alta qualidade aos clientes internos e externos,

intensificando o valor da corporação.

De acordo com Corrêa e Souza (2009, p. 02):

[...] a criação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) não é

sinônimo somente de redução de custos, pois com ele chega-se à

especialização da prestação de serviços, a escala de operações, a experiência

em processos, além da padronização de atividades e tarefas. Com isso, a

organização atinge uma excelência na prestação de serviços aos clientes

internos e externos. Para organizações descentralizadas, a redução de custos

torna-se uma tarefa difícil, senão inatingível, pois cada unidade deve, por si

só, automatizar, redesenhar e otimizar seus processos. Paralelamente a isso,

e no âmbito da empresa, tem-se a duplicação de atividades.

Para Wang e Wang (2007), os serviços contábeis, a assessoria jurídica, os recursos

humanos (RH) e a tecnologia da informação e do conhecimento são as atividades

transacionais suportadas pelo CSC.

Segundo Janssen, Joha e Zuurmond (2006), por um lado, a criação do CSC deve

resultar em economias de escala e de padronização (centralização) e, por outro lado,

flexibilidade e agilidade nas tomadas de decisões (descentralização).

21

Para Cunha (2011), as razões que levam à escolha da organização em utilizar serviços

fora de seus domínios contemplam quatro dimensões:

1. Estratégia e organizacional - onde melhor alocar as atividades de staff.

2. Política - razões intrínsecas que podem fazer com que um CSC se instale em determinada

localidade.

3. Técnica - as possibilidades tecnológicas de uma região podem torná-la mais atrativa a um

CSC.

4. Econômica - busca de economias de escala com um centro de atividades compartilhadas.

Assim, dentro das quatro dimensões citadas acima, se alguma decisão errada for

tomada no momento da concepção do CSC, pode haver interferência diretamente no objetivo

central do CSC no âmbito da geração de valor ao negócio. Decisões estas que podem ser

explicadas pela teoria da contingência, a qual tem como característica principal o estudo das

teorias das organizações.

Segundo Fargnoli (2012), na teoria das organizações, os pesquisadores analisam três

aspectos principais, são eles: a organização quanto a sua forma de estrutura organizacional, os

ambientes externo e interno de uma organização, o mercado em que está inserida e a

tecnologia, dividida em três grupos: tecnologia de produção unitária ou oficina, produção em

massa e produção contínua.

Simon e Chris (2008) apresentam uma pesquisa exploratória da implantação do

modelo integrado de contingência na estratégia gerencial contábil, a qual procura

compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições,

variáveis conforme o ambiente que a empresa escolheu como o seu domínio de operação.

Podemos dizer que essas condições são ditadas pelo contexto externo ao da empresa, isto é,

pelo seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades,

imperativos, restrições ou ameaças, capazes de influenciar a estrutura e os processos internos

da organização.

Chiavenato (1997) afirma que a palavra “contingência” significa algo incerto ou

eventual, que pode fluir ou não. A abordagem contingencial salienta que não se atinge os

objetivos de forma eficaz seguindo um único modelo, diretriz ou forma pré-estabelecida para

todas as circunstancias, mas, sim, através da observação de diversas variáveis internas e

externas.

22

Quadro 1: Impacto da variável nos sistemas de contabilidade gerencial.

Fonte: Modelo adaptado e baseado no estudo Chenhall (2007, p. 1-15).

Assim, conforme o posicionamento da empresa no que tange à estratégia, à estrutura

organizacional, à tecnologia e ao ambiente externo, os seus controles podem se tornar mais ou

menos flexíveis.

2.2 VISÃO DA MUDANÇA

Para os funcionários que permaneceram na empresa após a internacionalização do CSC,

as mudanças trazidas pelos pilares da idealização do projeto serão perceptíveis,

principalmente do ponto de vista da qualificação e da habilidade técnica apresentadas pelos

mesmos, pois, considerando-se que as atividades transacionais foram internacionalizadas, um

novo perfil de funcionário será necessário para o trabalho nos departamentos de contabilidade

e de finanças no Brasil.

Conforme Affonso (2010), o CSC gera mudanças na forma de trabalhar, nos

relacionamentos, no controle e, sobretudo, na rotina da organização, o que provoca

transformações culturais no departamento base da mudança. “A implementação do CSC pode

ser bastante difícil devido às potenciais modificações na forma de trabalho das organizações e

na forma de trabalho das pessoas” (AFFONSO, 2010, p. 15).

Ambientes mais turbulentos e hostis: Sistemas mais formais de controle (orçamento)

Ambientes incertos: Sistemas de controle financeiro mais flexíveis e com relação interpessoal

Alto nível de padronização: Ênfase no processo de controle e baixa ocorrência de folga orçamentária

Alto nível tecnológico e incerteza nas tarefasPouca ênfase a controles formais e maior participação no orçamento (controles

informais e pessoais)

Grandes organizações - descentralizadas Controles formais (orçamento)

Empresas descentralizadas Incentivos materiais e salariais

Estrutura em times Sistemas de controle mais agregados (Dual Management Accounting Systems)

Tamanho

Conservadoras, liderança custo total Controles mais formais (orçamento)

Diferenciação ou Enfoque Controles mais flexíveis

Estratégia

Ambiente externo

Tecnologia

Impacto da variável nos sistemas de contabilidade gerencial

Estrutura

organizacional

Quanto maior a organização mais sofisticados tendem a ser os sistemas de controle gerencial

23

Para Morales (2011) durante o processo de criação do Centro de Serviços

Compartilhados os funcionários que devem fazer parte deste novo departamento precisam ser

esclarecidas sobre o processo de migração, treinadas adequadamente e possuírem uma

excelente liderança motivacional para evitar qualquer desmotivação diante as grandes

mudanças ocorridas em suas atividades e o sentimento de serem facilmente substituíveis não

prejudiquem o desempenho do departamento atrelado ao objetivo principal da organização.

Portanto, mudanças necessariamente devem ocorrer nos departamentos de

contabilidade e de finanças, na sede brasileira, face à internacionalização do CSC. Tais

modificações, embora difíceis devido às novas exigências na forma de trabalho, deverão

trazer maior valor ao negócio no que compete às atividades de contabilidade e de finanças.

2.3 GERAÇÃO DE VALOR AGREGADO AO NEGÓCIO

Segundo Porter (1989), as atividades de valor estão relacionadas por elos entre o modo

como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de outra atividade. Os

elos são numerosos e alguns são comuns a várias empresas. Os mais óbvios estão entre as

atividades de apoio e as atividades primárias. Quanto mais eficiente for o elo, menor o custo

das atividades correlacionadas.

Ainda de acordo com Porter (1985), ao estruturar o diagrama da cadeia de valor, fica

estabelecido que as atividades de apoio relacionadas à infraestrutura, à gerência de recursos

humanos e ao desenvolvimento de tecnologia se juntem às atividades primárias de logística,

de operações, de marketing e de serviços, no único propósito de geração de margem.

24

Figura 2: Processos do CSC, das unidades e do núcleo.

Fonte: Briridell, Werneck e Martins ([s.d.], p. 6).

No processo de internacionalização do CSC, as atividades transacionais de Finanças e

Contabilidade demonstradas na Figura 2, foram absorvidas pelo CSC da empresa foco deste

estudo enquanto as atividades gerenciais ficaram no país de origem.

Os profissionais da área de contabilidade gerencial nas organizações têm o papel de

identificar, mensurar, preparar, interpretar e analisar as informações, e, com isso, facilitar a

comunicação das informações operacionais, econômicas e financeiras, para que os gestores

possam utilizá-las nas tomadas de decisões, de forma planejada e estratégica para assegurar a

rentabilização dos recursos dos acionistas e a satisfação das partes interessadas (stakeholders).

Contabilidade gerencial – informação que cria valor – sistemas contábeis

gerenciais efetivos podem criar valor consideravelmente pelo

fornecimento de informações acuradas e oportunas sobre as atividades

necessárias para o sucesso das organizações de hoje. (ATKINSON et al.,

1997, p. 14).

25

Segundo Assaf Neto (2011), existem diversos índices úteis para o processo de análise

de desempenho financeiro. Normalmente, eles são classificados em grupos, de acordo com as

estratégias empresariais.

Portanto, para esse estudo, serão analisados os índices operacionais através das

informações coletadas nas entrevistas e/ou na análise dos balanços patrimoniais disponíveis

na pesquisa. Segundo Assaf Neto (2011), tais dados são utilizados para avaliar diretamente o

desempenho do departamento financeiro conforme relacionados abaixo:

Prazo médio de venda.

Prazo médio de cobrança.

Prazo médio de desconto.

Prazo médio de pagamento a fornecedores.

Ciclo de caixa.

Giro de caixa.

Necessidade média de investimento em caixa.

Por último, temos dois outros índices operacionais a considerar, conforme Assaf Neto

(2011), porém, estes foram desconsiderados nesse estudo por se tratar de uma empresa de

prestação de serviços.

Prazo médio de estocagem de matéria-prima.

Prazo médio de fabricação.

A seguir apresentamos um quadro indicando os principais artigos internacionais sobre CSC

2.4 REVISÃO DOS PRINCIPAIS ARTIGOS INTERNACIONAIS SOBRE

O CSC

Quadro 2: Artigos internacionais sobre CSC.

ARTIGO AUTOR ANO RESUMO

Shared Corporate

Services in the public

sector: A critical

review.

Thomas Elston

2014

Este artigo documenta a escala, o caráter e a trajetória de

adoção "serviços partilhados" internacionais, e depois

teoriza as suas possíveis consequências.

26

Understanding Shared

Services: An

Exploration of the IS

Literature.

Miskon, Bandara,

Fielt & Gable 2009

A literatura acadêmica revela que serviços

compartilhados, embora mencionado em mais de 100

artigos, têm recebido pouca atenção em profundidade.

Este trabalho é a primeira tentativa de investigar o estado

atual de serviços compartilhados na literatura. Apresenta

revisão detalhada da literatura das principais revistas e

conferências, resultados estes que evidenciam uma falta

de foco, de definições e de objetivos, ou seja, carece de

rigor conceitual. O artigo traz uma tentativa de definição

operacional, uma lista de objetivos principais percebidos

em serviços compartilhados e uma agenda para futuras

pesquisas relacionadas.

Financial Shared

Services Center:

Opportunities and

Challenges for the

Accounting Profession.

Sophie C.; John

Currie and Martin

Faht

2002

O estudo examinou o surgimento do CSC na Europa, o

seu impacto sobre os serviços de contabilidade locais em

unidades estratégicas de negócios e as implicações de

longo prazo para o desenvolvimento da profissão

contábil. Além disso, o estudo explorou os desafios de

formação e de educação, e as implicações da

centralização dos relatórios, principalmente, as

configurações de anglo-saxões, em particular na área das

competências linguísticas.

A Literature Review on

Shared Services. Rohith Ramphal 2013

O objetivo deste artigo é apresentar uma breve revisão da

literatura sobre os serviços compartilhados, uma vez que

este conceito ainda é relativamente novo na literatura

acadêmica. Atualmente, está ganhando interesses de

pesquisa de acadêmicos.

Creating Global Shared

Services: Lessons From

Reuters.

Lacity and Fox 2008

Este artigo aborda as lições aprendidas durante a sua vida

profissional na criação de CSCs, com destaque para: (1)

adoção de uma abordagem de transformação direita; (2)

identificação dos processos de serviços partilhados

através da análise de custos, atributos e prontidão das

atividades do processo; e (3) obtenção de clientes da

unidade de negócios e de pessoal interno para cooperar e

abraçar a iniciativa dos serviços compartilhados.

Benefits for ICT

Shared Service:

Observations from the

Malaysian the HE

Sector.

Gibson and Arnott 2005

O artigo apresenta a seguinte citação como ponto central

do estudo: "serviços compartilhados são considerados

mais adequados para as funções de apoio, e são

amplamente adotados em Gestão de Recursos Humanos,

Finanças e Contabilidade; mais recentemente, sendo

empregado em toda a função de Sistemas de Informação.

Aplicações de Sistemas de informação e infraestruturas

são importantes facilitadores e condutores de serviços

compartilhados em todas as áreas funcionais”.

The Shared Service

Center: Change,

Governance and

Strategy.

J. Strikwerda 2006

Este artigo demonstra outro ponto de vista para o Centro

de Custos Compartilhados, pois, embora diversas fontes

sugiram uma redução dos custos, não são de fácil

percepção os demais benefícios trazidos pelo Centro de

Serviços Compartilhados.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

27

2.5 MODELO TEÓRICO DO ESTUDO

A pesquisa tem como base um estudo de caso empírico em uma empresa de transporte

de valores. O enfoque está nos departamentos de contabilidade e de finanças, nos quais, no

final de 2014, foi criado o CSC nos Estados Unidos da América (Miami-FL), onde as novas

estruturas devem gerar mudanças substanciais idealizadas na sua concepção.

Como base na Figura 2, pode-se visualizar o ganho de tempo com a criação do CSC, o

qual justifica a oportunidade, no Brasil, para o desenvolvimento de atividades de geração de

valor para os usuários internos e externos da instituição.

Figura 3: Geração de tempo devido à emigração das atividades transacionais.


Com a emigração das atividades transacionais para o CSC no exterior, apenas as

atividades analíticas e estratégicas permaneceram no Brasil, as quais exigem somente

28

profissionais que conheçam plenamente o negócio para que possam atender a estas novas

demandas.

Conforme Mechling e Schwarz (2007) apud Lófti (2012), o capital intelectual humano

deve ser considerado um dos principais argumentos estratégicos que deve ser retido na

organização. Ele pode ser escalonado para outras atividades.

Por outro lado, na Figura 6, encontram-se relacionados os motivadores e os benefícios

na adoção de serviços compartilhados no Brasil.

Figura 4: Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados (Brasil).

Fonte: Deloitte (2007, p. 7).

O gráfico acima demonstra que a redução de custos é o principal foco para a

implantação do CSC, contudo, a melhoria dos processos e a melhoria dos níveis de serviços

que servem de sustentação para a geração de valor na empresa estão em segundo e em terceiro

lugar no ranking de prioridades. Tal observação se faz relevante porque, nesse estudo, a

geração de valor é o foco.

29

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 TIPO DE ESTUDO

A presente dissertação caracteriza-se como pesquisa exploratória e descritiva devido à

proposta de buscar o entendimento pleno acerca do funcionamento do CSC mediante um

estudo bibliográfico, o qual servirá como base para uma comparação entre os dados

encontrados na literatura e o cenário de uma empresa após a implementação. A coleta dos

dados foi feita por meio de entrevistas.

Conforme Magaly (2013) define, a pesquisa descritiva tem como principal objetivo

expor e caracterizar um fenômeno ou uma determinada população em face de uma coleta

padronizada de dados, como, por exemplo, questionários ou formulários, cujo intuito é

descrever os acontecimentos e estabelecer relações entre as variáveis.

Gil (2002, p. 41) classifica a pesquisa exploratória como:

Estas pesquisas [exploratórias] têm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou

constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo

principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu

planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a

consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na

maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico;

(b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o

problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem a

compreensão.

Conforme Beuren (2009), a pesquisa exploratória ocorre normalmente quando há

pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada, daí a necessidade de buscar

conhecimentos mais profundos sobre o assunto de modo a torná-lo mais claro, ou construir,

durante o processo exploratório, questões importantes para a condução da pesquisa.

Sobre as técnicas, Barros e Lehfeld (2000) salientam que o instrumental técnico

elaborado pelo pesquisador para registro e medição dos dados deve preencher os seguintes

requisitos: validez, confiabilidade e precisão.

30

3.2 MÉTODO DE ESTUDO

Esse estudo está apoiado no método qualitativo. Após a obtenção do entendimento

teórico acerca do CSC e de seus principais objetivos e concepções, por meio de entrevistas

com funcionários, gerentes e diretores, foram avaliadas as mudanças trazidas por esse novo

fluxo dos processos e a consequente a criação do CSC. A partir desses dados, essa pesquisa

tenciona desenvolver um diagnóstico descritivo face ao cenário apresentado na coleta.

De acordo com Richardson (1999), a pesquisa qualitativa caracteriza-se como uma

tentativa de compreensão detalhada dos significados e das características situacionais

apresentadas pelos entrevistados, em vez de produzir medidas quantitativas acerca de

características ou comportamentos. Assim, com base no ponto de vista descrito, as entrevistas

como forma de coleta de dados encaixam-se perfeitamente nesse estudo, pois, através delas,

iremos buscar características situacionais que comprovem a geração de valor ao negócio após

a implantação do CSC.

As pesquisas qualitativas possuem uma particularidade exploratória capaz de estimular

os entrevistados a pensar e a falar livremente sobre algum tema, objetivo ou conceito.

As entrevistas foram efetuadas individualmente para que se pudesse ter o máximo de

imparcialidade nas respostas. Assim, conforme Gil (2008), as recomendações para a

preparação e a condução das entrevistas referem-se, geralmente, a entrevistas realizadas

individualmente.

Nessa mesma linha teórica, Godoy (1995, p. 63) argumenta:

Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento

do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma

análise qualitativa seja a mais indicada. Ainda quando a nossa preocupação

for a compreensão da teia de relações sociais e culturais que se estabelecem

no interior das organizações, o trabalho qualitativo pode oferecer

interessantes e relevantes dados. Nesse sentido, a opção pela metodologia

qualitativa se faz após a definição do problema e do estabelecimento dos

objetivos da pesquisa que se quer realizar.

Conforme Yin (2003), nos estudos descritivos de caso, o método principal, no qual os

valores inicialmente previstos para cada resultado são encontrados, e, ao mesmo tempo, não

se encontrando padrões alternativos de valores previstos, fortes ingerências causais podem

existir.

31

3.3 ESTUDO DE CASO

A abordagem de estudo de caso não é um método propriamente dito, mas uma

estratégia de pesquisa (HARTLEY, 1994).

A estratégia metodológica empregada nessa pesquisa é o estudo de caso que, segundo

Yin (2003), é adequado quando se pretende investigar o como e o porquê de um conjunto de

eventos contemporâneos. Segundo o referido autor, o estudo de caso possui particularidades

empíricas que capazes de investigar um fenômeno contemporâneo dentro da sua realidade

contextual, principalmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente definidos.

Gil (2008, p. 58) demonstra alguns propósitos aos quais os estudos de caso devem

normalmente servir:

a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente

definidos;

b) descrever a situação do contexto em que está sendo feita uma determinada

investigação;

c) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações

muito complexas que não possibilitem a utilização de levantamentos e

experimentos.

Yin (2003, p. 42) aponta alguns componentes importantes para um projeto de

pesquisa:

a) as questões de um estudo;

b) as suas proposições, se houver;

c) a sua unidade de análise;

d) a lógica que une os dados às preposições; e

e) os critérios para se interpretar as descobertas.

3.4 O PROTOCOLO DE REALIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO

Fraser e Gondim (2004) citam a existência de duas modalidades principais de

entrevista: face a face e mediada. A entrevista face a face ocorre como o próprio nome diz: o

entrevistado fica em frente ao entrevistador-pesquisador. Já a entrevista mediada pode ser

feita por telefone ou pelo computador.

Com relação à sua constituição, podemos ter entrevistas estruturadas (diretiva ou

fechada), semiestruturadas e não estruturadas (aberta ou não diretiva).

32

Para Yin (2003), o estudo de caso é muito mais do que um instrumento, pois contém

procedimentos e regras gerais que devem ser seguidos durante a sua utilização. Portanto, é

desejável possuir um protocolo para o estudo de caso em qualquer circunstância.

Assim, esse estudo segue o seguinte protocolo, adaptado de Cavalcante (2010):

1. Revisão bibliográfica dos estudos relacionados ao CSC e à geração de valor;

2. Definição da unidade-caso;

3. Desenvolvimento dos constructos baseados na experiência profissional do pesquisador e na

revisão bibliográfica, com a finalidade de garantir a realização dos objetivos da pesquisa no

exterior;

4. Desenvolvimento dos constructos baseados na experiência profissional do pesquisador e na

revisão bibliográfica, com a finalidade de garantir a realização dos objetivos da pesquisa no

Brasil;

5. Elaboração do plano de amostragem;

6. Estabelecimento dos instrumentos de coleta de dados;

7. Delineamento e formatação das questões propostas no questionário e no roteiro de

entrevista estruturada e semiestruturada;

8. Construção de um site para armazenamento das respostas obtidas pelos voluntários que

responderam o questionário;

9. Investigação sobre as técnicas apropriadas de análise de dados;

10. Interpretação e discussão dos resultados (triangulação) e elaboração do relatório final.

3.5 PLANO DE AMOSTRAGEM

Segundo Gil (2002), devido ao grande ou até mesmo ao infinito universo de elementos

de uma pesquisa, torna-se impossível considerá-los em sua totalidade. Assim, a amostra e o

recurso frequentemente usados por pesquisadores compõem uma pequena quantidade de

elementos, de modo que os resultados obtidos refletem, estatisticamente, a realidade do

universo como um todo.

Richardson (1999) define elemento como uma unidade ou membro de uma população

ou universo. O conjunto limitado desses elementos caracteriza-se como uma amostra. Dessa

forma, amostra é qualquer subconjunto do conjunto universal ou da população.

33

Conforme exposto acima, esse estudo considera a empresa de transportes de valores

como o universo dessa pesquisa. A amostra foi composta nas unidades sediadas nos Estados

Unidos da América e, principalmente, no Brasil, por profissionais previamente selecionados

conforme a sua importância no processo pré e pós-implantação do CSC.

Quadro 3: Quadro da amostra do estudo.


3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS

As entrevistas foram elaboradas de forma sistêmica via questionário previamente

construído com base no problema da presente pesquisa. Para a realização da coleta de dados,

foram utilizados os seguintes instrumentos:

a) entrevistas semiestruturadas com o Gerente de operações (Brasil), Controllers e Analistas

Contábeis e Financeiros, no Brasil, os quais vivenciaram as atividades antes e depois da

implantação do CSC;

b) aplicação de um questionário que foi disponibilizado em um site à equipe internacional,

cuja composição é: Diretor Financeiro Latam, Consultor e Analista, nos Estados Unidos da

América, os quais vivenciaram as atividades antes e depois da implantação do CSC.

Segundo Gil (2002, p. 104):

ENTREVISTADOS DEPARTAMENTO TIPO MEIO

Diretor Financeiro SSC Mediada - Estruturada Survey-Monkey

Analista Contábil SSC Mediada - Estruturada Survey-Monkey

Consultor Financeiro/Contábil SSC Mediada - Estruturada Survey-Monkey

ENTREVISTADOS DEPARTAMENTO TIPO MEIO

Gerente de Operações Operações Face a Face / Semi-Estruturada Gravações

Controller Operações Face a Face / Semi-Estruturada Gravações

Analista Sênior Report/Consolidação Face a Face / Semi-Estruturada Gravações

Controller Financeiro/Contábil Face a Face / Semi-Estruturada Gravações

Analista Sênior Contabilidade Face a Face / Semi-Estruturada Gravações

Analista Sênior Financeiro Face a Face / Semi-Estruturada Gravações

Analista Pleno Contabilidade Face a Face / Semi-Estruturada Gravações

ESTADOS UNIDOS

BRASIL

34

[...] no primeiro momento, quando o pesquisador procura localizar os grupos

adequados, procede a um trabalho de levantamento de dados dos sujeitos.

Pode valer-se da observação, de questionários, de entrevistas e mesmo de

registros documentais, quando estes disponíveis. Seja ainda, o exemplo da

pesquisa sobre os efeitos do ruído sobre a audição. Para “constituir” os

grupos, o pesquisador necessitará, primeiramente, identificar pessoas que se

submeteram a níveis diversos de ruído ao longo da vida.

Conforme já exposto, a amostra selecionada para essa pesquisa é formada por

funcionários que conviveram no ambiente e realizaram as atividades antes e depois da

implantação do CSC.

3.7 ELABORAÇÃO, VALIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DO

QUESTIONÁRIO

Para esse estudo, optou-se por utilizar dois tipos de entrevistas: a primeira delas

pertence à modalidade mediada e estruturada, e foi direcionada aos colaboradores no CSC da

empresa de transportes de valores nos Estados Unidos. Esse método de elaboração de

pesquisa foi escolhido por conveniência devido à distância entre o entrevistador e os

entrevistados, e à falta de disponibilidade de tempo do entrevistado. Como segunda forma de

coleta, optou-se por utilizar o método de entrevista face a face semiestruturada, a qual foi

aplicada aos colaborados dos departamentos de finanças e de contabilidade da empresa de

transporte de valores no Brasil e posteriormente aplicado a Análise de Discurso pelo autor.

Segundo Pechux (1990, p.255), considera que na Análise de Discurso é possível

construir procedimentos efetivos capazes de restituir o traço da estrutura invariante dos

discursos sob a série combinatória de suas variações superficiais. Desde modo, descreve e

explica a estrutura presente na série de seus efeitos.

Ainda para Gregolin (1995, p.20), conclui que a Análise de Discurso é um valioso

instrumento de reflexão sobre a estrutura e a geração de sentido do texto.

Conforme Yin (2003, p. 81), no estudo de caso, para o pesquisador, algumas

habilidades são fundamentais para o sucesso do trabalho, com ênfase em:

1. Capacidade para fazer boas perguntas;

2. Ser um bom ouvinte, capaz de não ser enganado por suas próprias ideologias e

preconceitos;

3. Capacidade de ser adaptável e flexível;

35

4. Conhecimento claro das questões que estão sendo estudadas;

5. Imparcialidade em relação às noções preconcebidas, incluindo aquelas que se

originam de uma teoria.

Para a realização desse estudo, foram elaboradas perguntas segmentadas para as duas

localidades, Brasil e Estados Unidos, sendo que cada entrevista teve um propósito diferente

para que uma maior efetividade na coleta de dados fosse alcançada, na tentativa de reduzir a

vulnerabilidade ocasionada por potenciais conflitos de agência e de instituição que pudessem

surgir.

Após a revisão da literatura e baseado na experiência profissional do pesquisador autor

dessa dissertação, na implantação do CSC, foram identificados os constructos relacionais a

seguir, os quais serviram de alicerce para a elaboração dos questionários:

Constructos para o CSC nos Estados Unidos:

1. Desempenho do ERP integrado;

2. Desempenho das atividades transacionais;

3. Comunicação e interação com o Brasil;

4. Melhoria dos níveis de serviços;

5. Aumento dos controles e das análises.

Constructos nos departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil:

1. Desempenho da contabilidade gerencial;

2. Melhoria dos índices financeiros operacionais;

3. Aumento dos controles e das análises;

4. Qualidade nos serviços prestados;

5. Redução de custos.

3.7.1 Bloco I do Questionário – CSC (Estados Unidos)

Para verificar se o CSC, no exterior, está executando o papel planejado em sua

concepção, permitindo que as pessoas, no Brasil, tenham tempo hábil para exercer as

atividades de maior valor agregado ao negócio, foi desenvolvido o questionário que segue,

com base na revisão da literatura e na experiência profissional do pesquisador em relação ao

tema. São analisadas as afirmações e assinalo o quanto elas descrevem o CSC sediado nos

36

Estados Unidos. Utilizou-se uma escala Likert de “1. Não descreve” a “7. Descreve

Fielmente”.

Quadro 4: Bloco I – Questionário CSC (Estados Unidos).

AFIRMAÇÕES

DESEMPENHO DO ERP INTEGRADO

1. O ERP integrado possui o desempenho necessário para os trabalhos desenvolvidos no

CSC.

2. Considero que o ERP integrado é um facilitador para a execução das atividades do

CSC.

3. O ERP integrado aumenta a produtividade do CSC.

DESEMPENHO DAS ATIVIDADES TRANSACIONAIS

4. Em linhas gerais, o CSC atende as demandas previstas no contrato de prestação de

serviço com o Brasil.

5. Os problemas identificados por erro transacional estão dentro da normalidade do

negócio.

6. Existe muita dependência dos funcionários, no Brasil, para a execução das atividades

transacionais do CSC.

COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO COM O BRASIL

7. Considero frequente a comunicação com a sede brasileira para discutir problemas

transacionais.

8. O fluxo de informações Brasil-CSC segue os critérios previamente definidos na sua

concepção.

9. A língua não interfere na comunicação efetiva entre o CSC e o Brasil.

MELHORIA NOS NÍVEIS DE SERVIÇOS

10. Considero uma melhoria na qualidade dos serviços desenvolvidos pós-implantação

do CSC.

37

11. Os serviços prestados pelo CSC são desenvolvidos com maior agilidade e qualidade.

12. A agilidade e a qualidade nos serviços prestados são notáveis aos clientes internos no

Brasil.

AUMENTO DOS CONTROLES E DAS ANÁLISES

13. Considero que os controles executados pelo CSC estão alinhados com as políticas

internas.

14. Depois de criado o CSC, o nível de qualidade nas análises financeiras aumentou

substancialmente.

15. O CSC apoia os controles e as análises executadas localmente.


3.7.2 Bloco II do Questionário – Departamentos de Contabilidade e de Finanças (Brasil)

No Brasil, pretendeu-se verificar a geração de valor agregado ao negócio pós-

implantação do CSC. Para tanto, foi desenvolvido o questionário abaixo, baseado na revisão

da literatura, o qual foi respondido abertamente pelos entrevistados.

Quadro 5: Bloco II – Questionário dos departamentos de contabilidade e finanças no Brasil.

QUESTIONÁRIO

DESEMPENHO DA CONTABILIDADE GERENCIAL

1. Quais evoluções podemos considerar nas informações para as tomadas de

decisão?

2. Como a contabilidade atua na condução e na prospecção do negócio?

3. Na sua opinião, podemos considerar uma melhoria no apoio à gerência

operacional?

4. Quais são as principais atividades executadas pós-implantação do CSC?

MELHORIA DOS ÍNDICES FINANCEIROS OPERACIONAIS

38

5. Quais os benefícios gerados na metodologia de compras no que tange à

negociação com os fornecedores?

6. Como você considera o relacionamento com os clientes no âmbito das

renegociações financeiras pós-implantação do CSC?

7. Exclua as condições de mercado. Quais benefícios foram trazidos pelo CSC

no que se refere ao departamento de cobrança?

8. Como você considera o giro e o ciclo de caixa pós-implantação do CSC?

AUMENTO DOS CONTROLES E DAS ANÁLISES

9. Como podemos avaliar a qualidade dos controles e das análises pós-

implantação do CSC?

10. Novos métodos e análises para avaliação e tomadas de decisão no negócio

foram criados?

QUALIDADE NOS SERVIÇOS PRESTADOS

11. Quais foram as melhorias apresentadas nos serviços prestados para o

usuário interno?

12. Quais ferramentas foram desenvolvidas para garantir a veracidade das

informações?

13. Quais os avanços constatados na qualidade dos serviços prestados de

contabilidade e finanças para o negócio?

REDUÇÃO DE CUSTOS NO BRASIL

14. Qual o principal benefício trazido pelo CSC?


3.8 MÉTODO DE ANÁLISE

3.8.1 Pesquisa Qualitativa

De acordo com Gibbs (2009), duas atividades envolvem a análise qualitativa: a

primeira desenvolve uma consciência dos tipos de dados que podem ser examinados e como

39

eles podem ser descritos e explicados. Desenvolve, ainda, uma séria de atividades práticas

adequadas aos tipos de dados e às quantidades deles que devem ser examinadas.

Conforme Gil (2002), os pesquisadores devem adotar, preferencialmente, técnicas

qualitativas de coleta de dados para a descoberta do universo vivido pela população, para que,

numa perspectiva interna, compreendam o ponto de vista dos indivíduos e dos grupos acerca

das situações que vivem.

Para Maanen (1979), a pesquisa qualitativa tem como objetivo traduzir e expressar o

sentido dos fenômenos do mundo social. Trata-se de reduzir a distância entre indicador e

indicado, entre a teoria e os dados, entre o contexto e a ação.

Segundo Beuren (2009), a pesquisa qualitativa concebe análises profundas em relação

ao fenômeno que está sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar características

não observadas por meio de um estudo quantitativo.

Assim, com relação aos dados advindos da sede nos Estados Unidos, verificou-se o

alinhamento e o cumprimento dos objetivos propostos na implantação do CSC no âmbito do

deslocamento das atividades transacionais, na qualidade e no desempenho idealizado na sua

concepção. Nos departamentos de contabilidade e de finanças, no Brasil, foram verificadas as

melhorias ocorridas pós-implantação para a geração de valor agregado à empresa e aos seus

acionistas. Desse modo, com base nos resultados obtidos, na fundamentação teórica e,

principalmente, na experiência profissional do pesquisador, desenvolveu-se a Matriz de

Melhoria para que os departamentos financeiro e contábil aumentem, em suas atividades, a

geração de valor ao negócio.

40

4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE

E TRIANGULAÇÃO DOS RESULTADOS

A apresentação dos resultados foi dividida em duas partes distintas. Na primeira parte,

verificou-se se os objetivos propostos na criação do CSC foram alcançados na sua concepção,

com vistas a proporcionar, aos departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil, tempo

para focar em outras atividades e/ou para aprofundar as atividades já executadas. Na segunda

parte, apresentam-se as atividades dos profissionais de contabilidade e de finanças que

permaneceram no Brasil. Os dados foram coletados por meio da aplicação de entrevistas

semiestruturadas já mencionadas no capítulo anterior. Por fim, realizou-se a discussão desses

resultados e procedeu-se à triangulação das evidências obtidas, requisito indispensável para a

realização de um estudo de caso.

4.1 PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA

A empresa foi fundada em Chicago (EUA). É líder mundial em logística de valores e

está presente em mais de 60 países: possui filiais na América do Norte, na América Latina, na

África, na Ásia, na Austrália, na Europa e no Oriente Médio. Desse alcance global resultam

uma expressiva solidez financeira e operacional e uma grande agilidade e eficácia logística. É

uma empresa reconhecida por clientes pela excelência na prestação dos serviços que executa.

Além de ser pioneira no desenvolvimento de produtos e de serviços, atua para sempre

incorporar valor na cadeia de produção de seus clientes, de modo a oferecer desde o

tradicional transporte de valores, até um conjunto de soluções integradas.

A sede da empresa, no Brasil, representa um dos maiores mercados de transportes de

valores, pois movimenta bilhões de reais com segurança e profissionalismo: possui 8 mil

profissionais no atendimento aos clientes em 2 mil municípios.

Missão da empresa:

Prover o mais alto nível de gerenciamento de risco;

Ser a empresa de maior qualidade;

Oferecer serviços e produtos complementares e diferenciados, a preços justos.

41

Valores:

Agir com responsabilidade;

Centrar-se no cliente;

Transmitir confiança;

Reorganização e reestruturação.

No quarto trimestre de 2014, foram anunciadas uma reorganização e uma reestruturação

da organização global da empresa com a finalidade de acelerar a execução da sua estratégia,

reduzindo custos e proporcionando uma organização mais racionalizada e centralizada. Como

parte deste programa, a corporação foi reduzindo a força de trabalho total em

aproximadamente 1.700 posições. A reestruturação economizou custos diretos anuais por

volta de US$ 50 milhões, em 2015, em relação a 2014, excluindo rescisões. A empresa

centralizou o departamento de relatórios das funções de suporte, incluindo TI, RH, finanças,

jurídico, procurement, segurança e gerenciamento de projetos sob a nova estrutura. Esses

profissionais funcionais de campo passaram a se reportar aos líderes funcionais globais em

vez dos líderes nacionais ou regionais.

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

QUALITATIVA

4.2.1 Perfil dos Entrevistados

Como premissa fundamental, os entrevistados escolhidos para participarem desse

estudo possuem a mesma característica no que tange a sua atuação na empresa antes e depois

da implantação e da internacionalização do CSC.

Com o objetivo de verificar o funcionamento do CSC e devido à distância, foi

desenvolvido um questionário baseado nos pilares definidos pela pesquisa efetuada pela

Deloitte, em 2011, e enviado via SurveyMonkey. Assim, três pessoas responderam o

questionário, sendo um Diretor de Finanças LATAM CSC, um Analista de Contabilidade

CSC, e um Consultor de Finanças/Contabilidade CSC.

Na sede brasileira, que é o foco desse estudo, foram aplicadas entrevistas face a face.

As questões foram criadas com base na experiência profissional do autor da presente

42

dissertação e na revisão bibliográfica efetuada durante a pesquisa. Sete pessoas foram

entrevistadas, sendo:

1) Para avaliar do ponto de vista operacional com um viés de cliente interno, foram

selecionados: o Controller de uma das unidades de negócio (Meios de pagamentos), o Gerente

Geral de Operações da principal unidade de negócio (Transportes), e o Analista Sênior de

Report, responsável pela análise das informações e pela submissão dos resultados para a

Matriz nos Estados Unidos.

2) Para avaliar o ponto de vista dos serviços financeiros e contábeis que são feitos na

sede brasileira, foram selecionados: um Controller Financeiro/Contábil, um Especialista de

Contabilidade, um Analista Sênior de Contas a Pagar/Financeiro, um Analista Pleno Contábil.

4.2.2 Apresentação dos Resultados (Estados Unidos)

O objetivo proposto é o de verificar se a forma de criação do CSC está alinhada com

os objetivos traçados em sua concepção.

4.2.2.1 Da Pergunta 1

Q1: O ERP integrado possui o desempenho necessário para os trabalhos desenvolvidos

no CSC?

Figura 5: Resultado da pesquisa referente a 1° questão.

43

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 03-04).


Q2: Considero que o ERP integrado é um facilitador para a execução das atividades do

CSC?


44



Q3: O ERP integrado aumenta a produtividade do CSC?


45


4.2.2.4 Análise Referente ao Desempenho do ERP Integrado.

As questões de 1 a 3 referem-se ao desempenho do ERP integrado segundo as

respostas em concordância dadas, o que mostra que a implantação do CSC está alinhada com

o objetivo proposto em sua concepção.

Segundo o Portal do ERP (2016), os benefícios trazidos por um ERP que funciona em

perfeitas condições são:

Aumento na eficiência do uso da capacidade instalada;

Blindagem contra fraudes e furtos;

Redução de erros;

Eliminação de retrabalho;

Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);

Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operações da

empresa;

Padronização dos processos em todas as áreas, com integração e uniformidade;

Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas

Queda nos custos de estoque;

46

Redução em custos de materiais;

Redução do ciclo de venda;

Redução do lead time de produção e entrega;

Diminuição de impressão em papel;

Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas;

Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes departamentos;

Segurança da informação através da definição de permissões de acesso e log de

alterações;

Facilitação do aprendizado do negócio e da construção de visões comuns;

Favorecimento do desenvolvimento, da implantação e da utilização de Sistemas de

Gestão da Qualidade (SGQs) e adequação às normas, tais como ISO e outras.


Q4: Em linhas gerais, o CSC atende as demandas previstas no contrato de prestação de

serviços com o Brasil?


47



Q5: Os problemas identificados por erro transacional no CSC estão dentro da

normalidade do negócio?


48



Q6: Existe muita dependência dos funcionários, no Brasil, para execução das

atividades transacionais do CSC?


49


4.2.2.8 Análise Referente ao Desempenho das Atividades Transacionais

As questões de 4 a 6 referem-se ao desempenho na execução das atividades

transacionais levadas para o CSC. Com base nos dados obtidos, concluímos que existe um

consenso entre as respostas dadas pelos funcionários participantes da pesquisa no que tange

ao sucesso na execução das atividades transacionais emigradas ao CSC, conforme definido

em sua concepção, porém, ainda existe uma forte dependência dos funcionários da filial

brasileira para a sua conclusão e execução.

Esse grupo está ligado às atividades transacionais de finanças e de contabilidade

relacionadas no quadro localizado na página seguinte.

50

Figura 11: Processos terceirizados.

Fonte: Deloitte (2007, p. 06).

51

4.2.2.9 Da pergunta 7

Q7: Considero frequente a comunicação com o Brasil para discutir problemas

transacionais?



52


Q8: O fluxo de informações Brasil-CSC segue os critérios previamente definidos na

sua concepção?



53


Q9: A língua não interfere na comunicação efetiva entre o CSC e o Brasil?



4.2.2.12 Análise Referente à Comunicação e à Interação com o Brasil

As questões de 7 a 9 referem-se ao desempenho na comunicação e na interação com a filiar da

empresa no Brasil. Com base nas respostas obtidas, é perceptível que a língua não interfere na

54

comunicação, uma vez que o fluxo de informações segue, em linhas gerais, o fluxo definido na

concepção do CSC, contudo, ainda existe uma forte comunicação com a sede da empresa no Brasil

para discussão de problemas transacionais executados no CSC.


Q10: Considera que houve uma melhoria na qualidade dos serviços desenvolvidos

pós-implantação do CSC?



55


Q11: Os serviços prestados pelo CSC são desenvolvidos com maior agilidade e

qualidade?



56


Q12: A agilidade e a qualidade nos serviços prestados pelo CSC são notáveis aos

clientes internos no Brasil?



4.2.2.16 Análise Referente à Melhoria nos Níveis de Serviços

As questões de 10 a 12 referem-se à melhoria nos níveis de serviços oferecidos. A

partir das respostas obtidas, podemos considerar, de modo geral, que houve uma melhoria no

serviço prestado devido à emigração para o CSC.

57

Segundo Porter (1989), anteriormente citado nesse estudo, a melhoria constatada no

desempenho das atividades de suporte tem um elo fundamental com as atividades de valor nas

organizações.


Q13: Considera que os controles executados pelo CSC estão alinhados com as

políticas internas?



58


Q14: Após a criação do CSC, o nível de qualidade nas análises financeira e contábil

aumentaram substancialmente?



59


Q15: O CSC apoia os controles e as análises executados no Brasil?



4.2.2.20 Análise Referente ao Aumento dos Controles e Análises

As questões de 13 a 15 referem-se ao aumento dos controles e das análises. Podemos

considerar, de forma geral, que houve uma melhoria no aumento dos controles e das análises

com a implantação dos CSCs.

60

4.2.2.21 Conclusão Geral sobre o Desempenho do CSC

Com base nas respostas apresentadas pelos três sujeitos participantes da pesquisa,

verificamos que o CSC atende os critérios previamente definidos na sua concepção. Contudo,

melhorias, tais como, maior autonomia e maior independência da empresa, no Brasil, deverão

ser desenvolvidas nos próximos anos.

Conforme TOTVS (2015) destaca a governança e o controle dos processos

transacionais como um dos principais pontos para construção do modelo ideal de Centro de

Serviços Compartilhados. Assim, considerando que o CSC base deste estudo foi recentemente

implantado no final do ano de 2014 e comparamos com as respostas obtidas, podemos

verificar, a partir disso, que a empresa está dentro dos padrões aceitáveis e normais.

4.2.3 Apresentação dos Resultados (Brasil)


Q1: Quais evoluções podemos considerar nas informações para as tomadas de

decisão?

Gerente Operacional: com a implantação do CSC, a equipe local ficou muito mais

dedicada em fazer análises gerenciais, deixando de fazer as atividades transacionais. Isso

facilitou muito na visão do negócio para as tomadas de decisão, fazendo um comparativo do

real versus o planejado com informações muito mais confiáveis, e com foco na atividade de

análise de resultado.

Controller Operacional: Após a implantação do CSC, todos os analistas, de forma

geral, conseguem compreender melhor as informações por conta do tempo disponível hoje.

Os analistas, em termos de velocidade, melhoram um pouco, mas não houve grandes

mudanças para as tomadas de decisão. O CSC não influenciou tanto nas nossas tomadas de

decisão.

Analista Contábil/Report Sênior: Acredita que não houve mudanças.

Controller Financeiro/Contábil: Facilidade nas tomadas de decisão, foco no

negócio, na padronização e na rapidez da informação através da SLA elaborada junto ao CSC.

Especialista Contábil: Com o CSC, as análises possuem mais tempo para apoio nas

tomadas de decisão, pois os trabalhos se voltaram apenas para as análises, ganhando, assim,

mais tempo e qualidade em todo o processo.

61

Analista Financeiro Sênior: A principal evolução foi a padronização das

informações. Mediante essas informações, temos mais tempo para ajudar a equipe da gestão

financeira nas tomadas de decisão junto aos bancos, clientes e fornecedores.

Analista Contábil Pleno: Pós-implantação, todos os analistas, de forma geral,

conseguem analisar as informações com mais eficiência devido ao tempo disponível.


Q2: Como a contabilidade atua na condução e na prospecção do negócio?

Gerente Operacional: Com a implantação do CSC, criou-se uma grande

oportunidade para a revisão dos processos e do fluxo que são finalizados em quase a sua

totalidade na contabilidade. Foi o momento oportuno para a revisão do plano de contas,

principalmente, para as empresas que estão sediadas em mais de um país. Um dos principais

ganhos para a empresa, no Brasil, é o foco na análise dos resultados, o que evita um pouco as

atividades transacionais.

Com a implantação do CSC, a equipe da contabilidade, no Brasil, hoje, tem muito

mais proximidade do negócio, o que possibilita a ela atuar analisando o negócio, tais como,

desvios de informações ou até mesmo, com base nas informações gerenciais, apoiar o

negócio. No passado, a contabilidade ficava muito mais envolvida no processo transacional,

por isso não tinha muito tempo para se comprometer ou para se envolver com o negócio

diretamente.

Controller Operacional: No geral, a contabilidade é a base de esclarecimentos sobre

resultado e custo, e de informações para a gestão de tomadas de decisão. Com a criação do

CSC, neste ponto, houve pouca influência, pois, às vezes, temos que fazer algumas correções

por questões de localização (EUA) devido a problemas de entendimento sobre o negócio

brasileiro.

Analista Contábil/Report Sênior: A contabilidade local, após a implantação do CSC,

continua sendo referência nas tomadas de decisão a partir da análise final dos números e das

variações.

Controller Financeiro/Contábil: A contabilidade passou a ter um papel de análise e

de apoio aos departamentos, o que gera informações precisas e variadas sobre os principais

KPIs do negócio.

62

Especialista Contábil: A contabilidade atua na melhoria dos processos antes

existentes, podendo antecipar-se na solução dos problemas em algumas situações.

Analista Financeiro Sênior: A contabilidade ajuda, principalmente, em suas análises

contábeis, mostrando para o financeiro qualquer problema ou melhoria que possa afetar o

resultado da empresa por meio da utilização das funcionalidades do novo ERP.

Analista Contábil Pleno: A contabilidade local, de uma forma geral, continua sendo

responsável por todos os números da contabilidade, assim, com relação a essa pergunta, não

ocorreram alterações.


Q3: Na sua opinião, podemos considerar a gerência operacional como uma melhoria

no apoio?

Gerente Operacional: Todas as áreas que tiveram as suas atividades transacionais

emigradas para o CSC tiveram mais tempo para apoiar o negócio com foco na gestão

financeira do mesmo.

Controller Operacional: De modo geral, podemos considerar a gerência operacional

como uma melhoria no apoio.

Analista Contábil/Report Sênior: Não houve mudança no tratamento com a gerência

operacional.

Controller Financeiro/Contábil: Houve uma melhoria significativa, pois as

informações ficaram mais precisas, baseadas em volumes, preços e rentabilidade dos

principais KPIs gerados para as tomadas de decisão.

Especialista Contábil: Atualmente, consegue-se verificar melhor o "custo efetivo"

devido ao tempo hábil para analisar e, consequentemente, apoiar melhor a gerência nas

tomadas de decisão.

Analista Financeiro Sênior: Eventualmente, surgem alguns problemas internos e

externos. A contabilidade, através de relatórios provenientes no ERP, consegue mitigar a

origem dos problemas, o que dá maior suporte à gerência operacional.

Analista Contábil Pleno: Ocorreu uma melhoria no apoio à gerência operacional

devido à emigração das atividades transacionais para o CSC. Todos os analistas dispõem de

mais tempo para atender a demanda com um foco mais analítico.

63


Q4: Quais atividades são executadas pós-implantação do CSC?

As pessoas que fariam as análises, no passado (antes da implantação), continuam

fazendo as análises da mesma maneira, o que mostra que a implantação não trouxe benefícios

de fato. Antes da implantação, havia 10 pessoas trabalhando com isso, sendo duas focadas nas

análises e oito focadas em questões transacionais. Após implantação do Shared, essas oito

pessoas foram transferidas para o Shared, ficando apenas duas pessoas no local. O que se

pretendeu, na realidade, com essa movimentação, foi uma redução de custos, embora possa

ser uma visão distorcida. Falando de inventário, o sistema usado antes da implantação não

tinha um módulo de inventário, por isso, o módulo do Inventory passou a ser usado. Além

disso, todas as atividades de controle, no Brasil, geram a informação para que esta seja

enviada para a matriz em Miami. Lá, os dados são incluídos no sistema ERP (Oracle), o que

provoca, muitas vezes, redundância nas atividades.

Controller Operacional: Conciliação em geral (bancos, AR, etc.).

Analista Contábil/Report Sênior: As atividades se tornaram mais analíticas, mas é

prestado mais auxilio ao CSC, o qual ficou com a parte transacional do negócio.

Controller Financeiro/Contábil: Análise de variações, conciliações, validação dos

KPIs e fornecimento das informações à diretoria de forma mais rápida até o fechamento ou

pré-fechamento.

Especialista Contábil: Melhoria na qualidade das análises contábeis, por meio da

utilização do novo ERP integrado.

Analista Financeiro Sênior: Atualmente, o foco principal é a análise e o

acompanhamento financeiro e contábil para a identificação prévia dos problemas, o que apoia

o CSC com uma maior proximidade com fornecedores, bancos e clientes.

Analista Contábil Pleno: Análise contábil com maior qualidade devido ao foco

analítico e não operacional.

4.2.3.5 Análise Referente ao Desempenho da Contabilidade Gerencial

As questões de 1 a 4 referem-se ao desempenho da contabilidade gerencial. As

respostas dadas pelos profissionais envolvidos na pesquisa mostram concordância quanto ao

alinhamento das atividades com o objetivo proposto na concepção do CSC.

64

Figura 21: Resultado obtido referente ao desempenho da contabilidade gerencial.


Com base nos resultados obtidos, tivemos 18 avaliações favoráveis, nove neutras e

uma negativa. Assim, podemos observar melhorias nos serviços de contabilidade prestados

localmente devido ao maior tempo desprendido com as análises dos resultados.

Consequentemente, há um aumento na segurança e na conformidade das informações

contábeis registradas. Contudo, nenhum novo controle ou relatório gerencial foi desenvolvido,

com exceção do modulo de Inventory, disponibilizado pelo próprio ERP.

Ludícibus (1998, p. 22) define o seguinte ponto sobre os relatórios fornecidos pela

contabilidade gerencial:

65

[...] todos os procedimentos contábeis e financeiros ligados ao orçamento

empresarial, ao planejamento empresarial, aos fornecimentos de informes

contábeis e financeiros para decisão entre cursos de ação alternativos,

recaem sem sombra de dúvida, no campo da contabilidade gerencial.

Assim, a contabilidade gerencial possui cada vez mais um lugar importante dentro das

organizações devido ao aumento da concorrência e à escassez de recursos disponíveis. Ela

tem contribuído para as constantes mudanças na gestão dos negócios. Desse modo, as

informações são fundamentais na medida em que os diretores identifiquem benefícios e

ameaças que os cenários econômico e financeiro possam trazer ao negócio.

Para De Mauro e Brito (2011), existe uma significância em relação à inovação com o

crescimento do faturamento, mas não da lucratividade, o que confirma os dados obtidos de

outros estudos efetuados sobre esse assunto.

Assim, com base na experiência profissional do autor dessa dissertação em empresas

que implantaram o CSC, e em consonância com a revisão literária feita nesse estudo, alguns

relatórios poderiam ser adicionados à rotina da contabilidade local, trazendo os principais

temas de mercado e a sua visão contábil a partir das seguintes informações:

- Executive Summary: Apresentação com os cinco tópicos mais relevantes que

aconteceram durante o mês, indicando mercado, principais ações internas e iniciativas;

- DRE por produto e Consolidado vs Ano Anterior, Budget e Fcst. com algumas das

seguinte melhorias possíveis de implementação:

1) Receita Financeira proveniente do Float Operacional estar alocada acima do EBIT

devido ao caixa gerado, mediante aplicação dos recursos advindos do seu caixa. Essa ação

poderá ser aproveitada na unidade de negócio referente ao abastecimento de cartões para

celular, onde o recebimento do cliente, em dinheiro ou em crédito disponibilizado no celular e

em meio virtual, gera, assim, Float para a aplicação financeira de baixo risco, como exemplo,

CDB.

2) Acompanhamento do volume de negócio transportado ou transacionado no mês.

Exemplo:

66

Figura 22: DRE modelo.


Adicionalmente, será necessário um controle de fluxo de caixa operacional, conforme

o modelo desenvolvido abaixo, o qual separa o Float operacional da manutenção do negócio.

2016 A 2017 B 2017 A

Krbl Krbl Krbl Kbrl % Kbrl %

Total Volume Negocio 1.200.000 1.400.000 1.210.000 +10.000 +0,8% -190.000 -13,6%

Operating Revenue with IV 65.000 63.000 58.000 -7.000 -10,8% -5.000 -7,9%

Take-Up Rate 5,5% 4,8% 4,7% -0,84pt -0,12pt

Total Operating Revenue 65.000 63.000 58.000 -7.000 -10,8% -5.000 -7,9%

% IV 5,51% 4,78% 4,67% -0,84pt -0,12pt

Financial Revenue 5.000 6.000 4.500 -500 -10,0% -1.500 -25,0%

% IV 0,4% 0,5% 0,4% -0,06pt -0,09pt

Total Revenue 70.000 69.000 62.500 -7.500 -10,7% -6.500 -9,4%

% IV 5,93% 5,24% 5,03% -0,90pt -0,21pt

Cost of Sales (7.800) (9.000) (5.500) +2.300 -29,5% +3.500 -38,9%

% Revenue -11,1% -13,0% -8,8% +2,34pt +4,24pt

Payroll Expenses (6.000) (9.769) (8.951) -2.951 +49,2% +818 -8,4%

% Revenue -8,6% -14,2% -14,3% -5,75pt -0,16pt

IT Costs (1.092) (1.500) (780) +313 -28,6% +720 -48,0%

% Revenue -1,6% -2,2% -1,2% +0,31pt +0,93pt

Other Charges (13.964) (10.000) (14.000) -36 +0,3% -4.000 +40,0%

% Revenue -19,9% -14,5% -22,4% -2,45pt -7,91pt

Total Operating Charges (28.856) (30.269) (29.230) -374 +1,3% +1.039 -3,4%

% Revenue -41,2% -43,9% -46,8% -5,55pt -2,90pt

EBITDA 41.144 38.731 33.270 -7.874 -19,1% -5.461 -14,1%

% Revenue 58,8% 56,1% 53,2% -5,55pt -2,90pt

Amortization (1.000) (1.000) (1.000) +0 +0,0% +0 +0,0%

% Revenue -1,4% -1,4% -1,6% -0,17pt -0,15pt

EBIT 40.144 37.731 32.270 -7.874 -19,6% -5.461 -14,5%

MTD

2017 A vs 2016 A 2017 A vs 2017 B

Published

67

Figura 23: Modelo para análise de fluxo de caixa.


Partindo da premissa de que a conta de clientes nas empresas de transporte de valores

é uma das mais representativas, o controle de DSO é fundamental. Portanto, sugere-se, nesse

estudo, a elaboração do demonstrativo abaixo referente aos 12 últimos meses.

Floating Impact Financial Cost

(-) Sales payterm 45.000.000- 427.138-

(-) Overdue 24.224.735 229.940

Bradesco Santos 14.000.000 132.887

Bradesco RIO 6.000.000 56.952

ITAU 9.234.646 87.655

BB 3.029.583 28.757

Topasio 56.488.963- 536.191-

(-) Prepaid 25.000.000- 237.299-

(+) Trade 24.016.217 227.961

Other 121.759.048 2.206.536

TOTAL 100.000.000 2.000.000

May Avg. BalanceFinancial

Revenue

Y2015 500.000.000 5.000.000

Y2016 600.000.000 7.000.000

Var. 100.000.000 2.000.000

68

Figura 24: Modelo para análise de DSO.


- Receita proveniente dos clientes públicos e dos clientes privados.

- Top 10 clientes que a empresa ganhou, e Top 10 clientes que a empresa perdeu.

Figura 25: Modelo para análise dos clientes.


69

- Principais projetos desenvolvidos e/ou em andamento no país, face à tecnologia

desenvolvida internamente para evitar assaltos e roubos.

- Licitações em andamento, considerando-se que grande parte dos clientes é pública.

- Controle de headcounts por ser a maior linha do resultado.

Figura 26: Modelo para análise de headcounts.


- Controle do preço e do consumo do combustível devido ao alto custo nesta linha

quando associado ao segmento de frota.

Feb'17 x

Dec'16

Feb'17R x

Dec'17BJAN 17

Emp. 3rd Party Emp. 3rd Party Emp. 3rd Party HC HC Avg Salary

General Management 5 - 5 - 5 - - - (20)

Compliance & Bacen 1 - 1 - 1 - - - (41)

HR 6 - 6 - 6 - - - (4)

Finance 22 - 25 - 24 - 3 1 (5)

Product 3 - 2 - 5 - 1- (3) (38)

IT 10 - 10 - 10 - - - (29)

TOTAL Back Office 47 - 49 - 51 - 2 (2) (14)- -

Marketing 7 - 6 - 6 - 1- - (30)

Sales Team 21 - 19 - 13 - (2) 6 (11)

Relationship & Services 13 - 15 - 12 - 2 3 (18)

TOTAL Sales 41 - 40 - 31 - 1- 9 (17)

TOTAL 88 - 89 - 82 - 1 7 (15)

DEC 16 FEV 17Dec'17

Budget

70

Figura 27: Modelo para análise de preços dos combustíveis.


Figura 28: Modelo para análise dos litros consumidos.


Complementarmente, face à melhoria trazida pelo ERP Oracle, sugere-se a

implantação do “Quadrante mágico”, funcionalidade que permite ao usuário extrair relatórios

gerenciais, como DRE e balanço, com rapidez, segurança e facilidade, por possuir uma

Litros Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ano

2015 200 223 234 211 200 180 190 195 171 165 185 199 2.353

2016 223 246 257 234 180 203 222 218 194 188 208 222 2.595

2017 158 189 200 547

120

140

160

180

200

220

240

260

280

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

2015

2016

2017

71

interface direta com o Oracle. Também permite que a controladoria prepare e consolide o

orçamento anual de forma compartilhada com os departamentos operacionais, com segurança

de acesso a cada perfil de usuário.

Figura 29: Modelo adaptado vantagens e desvantagens “Quadrante mágico”.

Fonte: Accor Services Brasil ([s.d], [n.p.]).

Segundo a consultoria TO BRASIL (2016), as principais dificuldades nas áreas

financeiras das empresas são:

1. Planilha de Excel – Velocidade de processamento, excesso de planilhas, dificuldade de

acesso, links desatualizados, fórmulas não ajustadas.

2. Controle das Informações – Atraso no recebimento das informações e falta de

padronização.

3. Simulação de Cenários – Simulação de premissas limitadas.

72

4. Divulgação dos Resultados (internos e externos) – Falta de relatórios automatizados e

de disponibilidade de informações na WEB.

5. Tempo de preparo das informações – A equipe perde tempo para “criar” a informação

devido à falta de tempo para a análise.

6. Acompanhamento das metas – Dificuldade de comparação entre orçado e real.

7. Criação de Forecast – Falta de tempo para reprocessar forecast e consolidar

informações.

Desse modo, a implementação do Quadrante mágico e de algumas pequenas

customizações locais na ferramenta que fez parte da implantação do CSC (ERP

Oracle/Hyperion), na empresa de transportes de valores foco desse estudo, poderá auxiliar a

filial da empresa no país em vários aspectos, tais como:

1. Redução no tempo de fechamento mensal;

2. Simulações e comparativos de orçamento x realizado;

3. Melhora na assertividade do orçamento;

4. Descentralização do processo de orçamento;

5. Inovação na área financeira;

6. Maior envolvimento dos departamentos no processo orçamentário;

7. Consolidação das informações de forma rápida;

8. E segurança dos dados.

Exemplos de controles gerenciais propostos pela TO BRASIL, referentes ao controle

de pessoal, uma das maiores linhas de despesas no segmento de transporte de valores.

73

Figura 30: Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/Quadrante mágico 1/2.

Fonte: Consultoria TO Brasil (2016, p. 10).

Conforme exposto, o Hyperion permite que a empresa controle, em seus cálculos de

gastos, informações essenciais para o orçamento de folha de pagamento, como exemplo,

modelo de contratação, plano de saúde, data da contratação e contribuição sindical.

74

Figura 31: Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/Quadrante mágico 2/2.


O método mostrado ainda permite que a empresa controle o seu orçamento de folha no

que tange a contratações, demissões e promoções por funcionário, auxiliando, assim, em um

melhor planejamento da empresa e nas tomadas de decisão.

75

Figura 32: Modelo de compartilhamento entre as áreas.


A ferramenta permite o compartilhamento do orçamento para diversos departamentos,

o que aumenta a veracidade das informações e a facilidade de controle na consolidação do

orçamento anual.

76

Figura 33: Modelo de consolidação das informações do orçamento.


Conforme citado anteriormente, com algumas pequenas customizações de baixo custo,

o Hyperion permite a consolidação das informações do orçamento e o seu acompanhamento

mensal, quarter e anual, o que permite um maior controle no cumprimento das metas

previstas pela entidade.


Q5: Quais os benefícios gerados na metodologia de compras no que tange à

negociação com os fornecedores?

Gerente Operacional: As negociações com fornecedores podem ser separadas em

dois escopos, sendo o primeiro a centralização, em São Paulo, para atender diversas filiais.

Podemos identificar vários ganhos nesse processo devido ao maior volume de compras, o que

favorece a negociação. Por outro lado, quando pensamos na centralização de compras no

CSC, não conseguimos identificar um ganho devido às regras alfandegárias de cada país, com

normas e impostos diferenciados para importação e exportação de produtos. Nesse requisito, o

ganho foi mínimo ou nenhum. Outro ponto fundamental refere-se à ferramenta de ERP

utilizada. Com os indicadores financeiros, pode-se identificar uma melhoria significativa na

área de compras no país, uma vez que há maior poder de negociação com os fornecedores, o

que ajuda a consolidar um maior volume de compras. Como consequência, há uma maior

77

possibilidade de negociar os preços, as formas de pagamento e as entregas. Isso, certamente,

demonstra uma melhoria no negócio, trazendo maior ganho em eficiência e produtividade.

Controller Operacional: O procedimento de compras permaneceu sem alterações e

melhorias tangíveis no país.

Analista Contábil/Report Sênior: Não soube responder.

Controller Financeiro/Contábil: Ocorreu uma padronização dos processos de

compras e de negociação dos prazos de pagamentos (três datas de pagamentos durante o mês,

com maiores prazos).

Especialista Contábil: Houve uma melhoria na negociação com os fornecedores,

sobretudo, pela implantação do novo ERP. A crise no mercado brasileiro motivou

renegociações com os fornecedores.

Analista Financeiro Sênior: A melhoria está seguindo de uma forma lenta, mas já é

perceptível nas condições comerciais junto aos nossos fornecedores. Por exemplo, faturava-se

aos clientes com um prazo de recebimento de 48 dias e os seus pagamentos estavam

acontecendo, em média, em 38. Hoje está sendo executado um forte trabalho para a

equalização e a melhoria do fluxo de caixa.

Analista Contábil Pleno: Não houve mudança.


Q6: Como você considera o relacionamento com os clientes no âmbito das

renegociações financeiras pós-implantação do CSC?

Gerente Operacional: As áreas de contas a receber e de cobrança mostram muitos

indicadores de eficiência do negócio interna e externamente, a partir do contato direto com os

clientes. Desse modo, podemos identificar uma melhoria no departamento de cobrança local

no que tange às cobranças das faturas não pagas devido ao melhor controle proporcionado

pelo ERP e o melhor gerenciamento das faturas, o que evita o crescimento das provisões de

devedores duvidosos e traz melhores resultados aos clientes internos.

Controller Operacional: Não houve mudanças.

Analista Contábil Sênior: Não houve mudanças. Talvez tenha havido um ganho de

tempo para sanar as dúvidas com os clientes, sendo que os analistas tiveram um ganho com a

saída da parte operacional.

78

Controller Financeiro/Contábil: Houve um aumento na precisão, pois as

informações de faturamento passaram a ser registradas diariamente através do ERP,

antecipando os problemas de geração de NF e identificando issues na cobrança, o que melhora

o relacionamento com os clientes.

Especialista Contábil: Hoje existe mais tempo hábil para uma melhor proximidade

com os nossos clientes, o que permite uma análise informal sobre a qualidade dos serviços

prestados com base nos parâmetros esperados.

Analista Financeiro Sênior: A negociação com os clientes, de fato, ficou mais

próxima, pois, no passado, visitava-se um cliente a cada dois meses e, hoje, visita-se todas as

semanas.

Analista Contábil Pleno: Com a transferência das atividades transacionais, os

analistas da parte financeira entram com maior frequência em contato com os clientes e com

os fornecedores.


Q7: Excluídas as condições de mercado, quais foram os benefícios trazidos pelo CSC

no que se refere ao departamento de cobrança?

Gerente Operacional: Não houve mudanças no departamento de cobrança em função

da implantação do CSC.

Controller Operacional: A cobrança permaneceu no país, sem alterações.


Controller Financeiro/Contábil: Mais eficiência nas informações para a

contabilidade, pois os eventos são registrados diariamente, trazendo maior qualidade e

agilidade nas análises de cobranças.

Especialista Contábil: Acessibilidade e maior proximidade com os clientes, com

vistas à manutenção da carteira e à diminuição da inadimplência.

Analista Financeiro Sênior: O que mais ajudou foi a padronização das informações.

Há um relatório padronizado com o motivo da inadimplência, e mais tempo disponível para

entender o cliente e renegociar o recebimento. Além disso, internamente foi elaborada uma

melhoria nos cadastros dos clientes, o que aumenta diretamente o controle da carteira de

clientes, reduzindo, assim, a inadimplência.

79

Analista Contábil Pleno: No departamento de cobrança, a equipe trabalha mais

focada na cobrança. A parte operacional é enviada para o CSC.


Q8: Como você considera o giro e o ciclo de caixa pós-implantação do CSC?

Gerente Operacional: Não houve mudanças na gestão de caixa.

Controller Operacional: Sem alterações.

Analista Contábil/Report Sênior: No fluxo de caixa, não houve mudança.

Controller Financeiro/Contábil: Esse processo não trouxe muita mudança, mas, sim,

maior eficiência no trabalho antes executado como conciliação e análises gerenciais.

Especialista Contábil: Não soube responder.

Analista Financeiro Sênior: Na realidade, o que ocorreu com o CSC foi uma

melhoria na identificação das condições negociadas, as quais estavam fora do ideal para um

fluxo de caixa saudável. Foram apresentados, para a diretoria, o AGING e o PDD, com o

objetivo de mostrar os clientes que estão entrando em risco de PDD.

Analista Contábil Pleno: Não soube responder.

4.2.3.10 Análise Referente à Melhoria dos Índices Financeiros e Operacionais

As questões de 5 a 8 referem-se à melhoria dos índices financeiros e operacionais. As

respostas dadas estão em concordância: não ocorreram melhorias significativas nos índices

financeiros, conforme os resumos das respostas interpretadas abaixo:

80

Figura 34: Análise referente a melhoria dos índices financeiros e operacionais.


No total, foram 14 respostas favoráveis, o que demonstra uma melhoria nos índices

financeiros, mas tais dados não são suficientes para uma conclusão perfeitamente positiva. As

demais respostas dividem-se em: sete desfavoráveis e sete neutras.

De maneira geral, é notável que ocorreu uma melhoria nos processos e nos índices

financeiros operacionais, conforme a noção dos entrevistados. Contudo, por meio da análise

pelo ponto de vista do tomador do serviço (Funcionários de Operações/Report) e do prestador

de serviços (Funcionários de Contabilidade/Finanças), as percepções são diferentes, ou seja,

para os tomadores de serviço a melhoria não é tão clara quanto para as pessoas que estão, de

fato, executando a atividade.

81

Considerando a empresa com sede no Brasil como sendo uma das cinco maiores do

mercado no mundo, analisamos o balanço consolidado mostrado abaixo na tentativa de

validar as informações coletadas nas entrevistas.

Figura 35: Balanço e DRE consolidação mundial.

83

Fonte: Nasdaq ([s.d.], [n.p.]).

O prazo médio de recebimento de vendas é um índice usado para avaliar contas a

receber, representando o tempo médio que a empresa deve aguardar após realizar uma venda

antes de receber o pagamento, que é o período médio de cobrança, o qual pode ser obtido pela

seguinte formula: prazo de recebimento de vendas = recebíveis / receitas anuais/365.

84

Tabela 1: Prazo de recebimento de vendas.


Ocorreu uma melhoria no prazo médio de venda, contudo, não foi suficiente para

afirmarmos que o ganho está relacionado à implantação do CSC, em 2015, e uma evolução

mais acentuada do ano de 2013 para 2014.

O índice de liquidez geral refere-se a um indicador de solvência, tanto de curto quanto

de longo prazo. A fórmula para o índice de liquidez geral é a seguinte: índice de liquidez geral

= (ativo circulante + realizável a longo prazo) / (passivo circulante + passivo não circulante).

Tabela 2: Índice de liquidez geral.


Assim como ocorreu uma melhoria no prazo médio de recebimento, ocorreu uma

melhoria no índice de liquidez geral. Contudo, não foi suficiente para afirmarmos que está

relacionado à implantação do CSC, em 2015, e uma evolução mais acentuada do ano de 2013

para 2014. Além disso, fatores de mercado influenciam na análise, conforme demonstrado

abaixo:

No Brasil, na comparação ente os anos de 2015 e de 2014, as receitas diminuíram 26%

(US$ 93,7 milhões), principalmente, devido ao impacto negativo das taxas de câmbio (US$

111,4 milhões), parcialmente compensado por um crescimento orgânico de 5% (US$ 17,7

milhões) devido ao aumento dos preços. O lucro operacional diminuiu 30% (US$ 10,4

milhões), impulsionado pela moeda desfavorável (US$ 10,5 milhões) e os lucros planos em

bases orgânicas, decorrentes de um crescimento de volume baixo, crescimento de preços mais

2015 2014 2013

AR 478.100,00 602.400,00 694.200,00

Receita 8.387,40 9.759,73 10.352,33

PMV 57,00 61,72 67,06

2015 2014 2013

Ativo 1.946.700,00 2.192.000,00 2.498.000,00

Passivo 1.628.800,00 1.758.000,00 1.804.100,00

Liquidez Geral 1,20 1,25 1,38

85

lento e custos mais altos, parcialmente compensados pelo impacto positivo de iniciativas de

corte de custos.

No Brasil, na comparação ente os anos de 2014 e de 2013, as receitas aumentaram 3%

(US$ 9,7 milhões), principalmente, devido ao crescimento orgânico de 12% (US$ 43,2

milhões) decorrente de aumentos de preços e crescimento de CompuSafe (segmento de cofres

nos postos de combustíveis e estabelecimentos), parcialmente compensado pelo impacto

negativo das taxas de câmbio (US$ 33,5 milhões). O lucro operacional decresceu 17% (US$

6,9 milhões de euros), impulsionado por moeda desfavorável (US$ 3,9 milhões) e menores

lucros orgânicos, decorrentes de favoráveis (2013).

A partir da experiência profissional do autor dessa dissertação, devido ao maior tempo

disponível nos departamentos financeiros mencionados pelo gerente financeiro, como

melhoria, seria importante desenvolver um índice de acompanhamento financeiro cliente por

cliente, utilizando uma ferramenta de mercado chamada Qlick View para o acompanhamento

de performance. Desse modo, haveria maior tangibilidade no desempenho do departamento,

exaltação dos seus pontos positivos e percepção de seus pontos críticos. Esta ferramenta

possui total interface com o ERP Oracle, o qual fez parte do escopo da implantação do CSC.

Segundo a empresa QlikView, essa ferramenta é muito diferente dos softwares de

business intelligence tradicionais. É simples e fácil, e coloca o usuário de negócio no controle

total. Com apenas alguns cliques, o QlikView permite consolidar, pesquisar, visualizar e

analisar todas as fontes de dados para que o usuário tenha insights de negócios sem

precedentes.

86

Figura 36: Modelo painel controle de clientes.

Fonte: Ticket Serviços (2017, [n.p.]).

Figura 37: Modelo detalhado controle de clientes.


87

Figura 38: Modelo detalhado controle de OPEX e CAPEX.



Q9: Como podemos avaliar a qualidade dos controles e das análises pós-implantação

do CSC?

Gerente Operacional: Com exceção do ERP, não foi criada nenhuma ferramenta

interna para controle.

Controller Operacional: Houve uma melhoria em termos de sistemas devido à

implantação do Oracle.

Analista Contábil/Report Sênior: Após a implantação, não existe necessariamente

uma duplicidade, mas, devido ao fato de estarmos auxiliando o CSC no que tange aos

suportes para apoiar a parte transacional, considero mais ou menos uma duplicidade nas

nossas funções.

Controller Financeiro/Contábil: Os controles passaram a ser mais eficientes e

precisos mediante a integração/padronização dos processos.

Especialista Contábil: Melhoramos nossos controles, mas os processos ainda estão

sendo ajustados devido à criação do CSC no exterior.

Analista Financeiro Sênior: Houve uma grande evolução em função do ERP.

Algumas adaptações e customizações no ERP foram criadas para atender a necessidade do

Brasil.

88

Analista Contábil Pleno: Houve melhorias devido à facilidade de extrair informações

no novo ERP (Oracle).


Q10: Novos métodos e análises para avaliação e tomadas de decisão no negócio foram

criados?

Gerente Operacional: Não.

Controller Operacional: Não.

Analista Contábil/Report Sênior: Os Reports para as análises de variação dos

números foram aprimorados, facilitando as tomadas de decisão dos gestores. Foram criados,

na verdade, algumas customizações, como o Excelforhelps, para trazer as informações de

balanço, balancete e razão de uma forma mais rápida.

Controller Financeiro/Contábil: Não foram criados, mas com a implantação da

padronização dos processos, as informações são obtidas de forma mais precisa.

Especialista Contábil: Ocorreu uma melhoria no atendimento à gerência operacional.

Podemos justificar o motivo do resultado apresentado de uma forma mais robusta devido à

melhoria nas análises.

Analista Financeiro Sênior: Melhoria da comunicação com as filiais para a

adaptação e a comunicação com o CSC.

Analista Contábil Pleno: Melhorou apenas a velocidade da informação, devido à

divisão dos trabalhos (Brasil e Estados Unidos), assim, quando se tem alguma demanda, a

resposta vem mais rápida.

4.2.3.13 Análise Referente ao Aumento dos Controles e das Análises

As questões 9 e 10 referem-se ao aumento dos controles e das análises e à melhoria

dos índices financeiros e operacionais. Os entrevistados concordam com a ideia de que não

ocorreram melhorias significativas nos controles e nas análises, conforme os resumos das

respostas interpretadas abaixo:

89

Figura 39: Análise referente ao aumento dos controles e análises.


Com base nos resultados obtidos, tivemos seis avaliações favoráveis, nenhuma neutra

e oito negativas.

Com a chegada dos CSCs, os controles internos não tiveram evolução localmente face

à centralização das informações no exterior. Contudo, tal constatação não extingue a

necessidade de melhores controles localmente e o aprimoramento constante. Assim, a partir

do que foi exposto, podemos sugerir a avaliação dos principais controles necessários através

da matriz de Slack.

90

Figura 40: Matriz de importância de desempenho.

Fonte: Modelo adaptado de Slack (1994).

Por meio da utilização do modelo Slack, os departamentos financeiros e de

contabilidade da empresa, no Brasil, poderão avaliar com maior precisão os controles que

precisam ser implantados e/ou aprimorados.


Q11: Quais foram as melhorias obtidas nos serviços prestados para o usuário interno?

Gerente Operacional: Um pouco de velocidade, mas sem grandes mudanças para o

usuário interno, pois se considera apenas uma realocação física das posições.

Controller Operacional: Um pouco de velocidade, apesar de que temos problemas de

comunicação devido ao idioma e à diferença de horário pelo fato do CSC estar em outro país.

91

Analista Contábil/Report Sênior: Com a nova ferramenta, tem-se mais rapidez para

atender os clientes internos.

Controller Financeiro/Contábil: Houve melhoria para os departamentos em função

do tempo de obtenção das informações ser mais eficiente.

Especialista Contábil: Melhorou o acesso às informações, facilitando, assim, a visão

geral do negócio para as tomadas de decisão.

Analista Financeiro Sênior: Melhorias estão vindo com o tempo, o trabalho está

progredindo gradativamente por meio da evolução nos relatórios provenientes do novo ERP.

Analista Contábil Pleno: Foram criadas algumas customizações no novo ERP para

trazer as informações de uma forma mais rápida, o que ajudou muito.


Q12: Quais ferramentas foram desenvolvidas para garantir a veracidade das

informações?

Gerente Operacional: O ERP foi a principal ferramenta implantada para garantir a

veracidade das informações.

Controller Operacional: Principalmente, a implantação do ERP Oracle, contudo,

ainda estão sendo investigadas outras ferramentas acopladas ao Oracle no processo de

consolidação e report. Acredita-se que tais mudanças irão melhorar bastante o controle das

informações e as análises.


Controller Financeiro/Contábil: Pessoas voltadas para as análises, validação de KPIs

e processos de conciliação mais precisos e eficientes.

Especialista Contábil: Não foram desenvolvidas novas ferramentas, entretanto, está

sendo cogitado o desenvolvimento de nossas próprias ferramentas de controles, pois, como

grande para das atividades foram levadas para o exterior, é imprescindível redobrar os

controles.

Analista Financeiro Sênior: As ferramentas que nós temos de acompanhamento e de

conciliação. Estamos no início de formulação de uma nova forma de controle do fluxo de

caixa.

92

Analista Contábil Pleno: As conciliações contábeis são efetuadas, atualmente, com

uma melhor qualidade devido ao tempo e ao foco nas análises.


Q13: Quais foram os avanços constatados na qualidade dos serviços prestados de

contabilidade e de finanças para o negócio?

Gerente Operacional: Velocidade na obtenção das informações, sem grandes

mudanças até o momento.

Controller Operacional: Como o CSC tem praticamente um ano e meio, houve

avanços na qualidade das informações. No início, foi bastante tumultuado, porém, a qualidade

das informações advindas das áreas de contabilidade e de finanças vem melhorando,

consequentemente, o seu objetivo de melhoria vem sendo atingido.

Analista Contábil/Report Sênior: Melhoria na qualificação das pessoas, tanto local

como do CSC.

Controller Financeiro/Contábil: Validação das informações em tempo hábil,

correção dos erros antes do fechamento contábil mensal e identificação de problemas

mediante maior cuidado da equipe com as análises.

Especialista Contábil: Antecipação da informação para as tomadas de decisão.

Analista Financeiro Sênior: Evolução gradual, passando por uma fase inicial

complicada de adaptação e com fortes problemas na comunicação, mas, hoje, o trabalho está

com foco na resolução das pendências. O ambiente está mais estável.

Analista Contábil Pleno: De modo geral, pode-se considerar a divisão de trabalho.

4.2.3.17 Análise Referente à Qualidade dos Serviços Prestados

As questões de 11 a 13 referem-se à qualidade dos serviços prestados> Os

entrevistados não estão de acordo quanto à ocorrência de melhorias na qualidade dos serviços

prestados:

93

Figura 41: Análise referente à qualidade dos serviços prestados.


Foram obtidas nove respostas favoráveis relacionadas à velocidade nas informações e

na contratação de pessoas. Dentre as demais, seis respostas foram desfavoráveis e seis foram

neutras.

Concluímos que, além da velocidade das informações e o ERP Oracle, não ocorreu

nenhuma outra melhoria nos serviços prestados. Portanto, os dados observados antes da

implantação do CSC permaneceram. Nesse caso, alicerçado na experiência profissional do

autor dessa dissertação, uma pesquisa interna em cadeia deve ser implementada para avaliar a

expectativa dos clientes internos. A ênfase deverá recair sobre o alinhamento das expectativas

da alta gestão com os serviços prestados localmente.

94


Q14: Qual foi o principal benefício trazido pelo CSC?

Gerente Operacional: Qualidade das informações para as tomadas de decisão com

mais eficiência e qualidade.

Controller Operacional: De modo geral, espera-se uma redução de custo. Ela não

ocorreu porque boa parte do pessoal do CSC ainda está no Brasil.

Analista Contábil/Report Sênior: O principal benefício é o foco nas análises e a

melhoria na obtenção das informações para as tomadas de decisão.

Controller Financeiro/Contábil: Redução de custo.

Especialista Contábil: Padronização geral, automatização das atividades devido ao

ERP, diminuição dos custos advinda da redução do número de pessoas e melhor

redistribuição das atividades.

Analista Financeiro Sênior: Ganho de tempo nos departamentos de Contas a pagar,

Contas a receber e Financeiro, o que ajuda nas tomadas decisão. Exemplo disso é a conta

remunerada. Através do ERP, é possível demonstrar a perda que existia quando os valores

disponíveis em caixa não eram aplicados.

Analista Contábil Pleno: A divisão de trabalho.

4.2.3.19 Análise do Principal Benefício Trazido pelo CSC

A questão 14 refere-se ao principal benefício trazido pelo CSC.

95

Figura 42: Análise referente ao principal benefício trazido pelo CSC.


Para o gerente operacional, o ERP foi o principal benefício gerado pela implantação

do CSC. Para o Controller Operacional, a redução do custo deveria ser o principal benefício,

contudo ainda não afetou a filial da empresa no Brasil. Por outro lado, os departamentos de

contabilidade e finanças no Brasil notam benefícios trazidos com o desenvolvimento do CSC

demonstrando assim diferentes percepções sobre o CSC.

Martins e Amaral (2008) apontam que são muitos os desafios enfrentados pelas

organizações até a obtenção dos benefícios esperados pela implementação de um CSC. São

eles: problemáticas relacionadas às mudanças nas formas e nos procedimentos operacionais; à

conscientização das pessoas para operar dentro de um novo formato; à instituição para a

criação de uma visão orientada para o “cliente interno” a partir do CSC; à aglutinação das

96

diversas subsidiárias para “adotar” o CSC com processos comuns para todos; à automatização

dos procedimentos manuais e da medição dos benefícios.

Segundo Shulman, Harmer e Lusk (2001), quando o Centro de Serviços

Compartilhados possui a desempenho desejado em sua concepção, realmente impulsionam as

operações das Unidades de negócio onde passam a focar em atividades estratégicas da

operação enquanto os demais processos são prestados de forma eficiente pelo CSC.

Conforme resultado positivo apresentado neste estudo referente à eficiência do CSC

quando comparado com os objetivos propostos em sua concepção, sugere-se uma

apresentação aos clientes internos demonstrando o real papel do Centro de Serviços

Compartilhados alinhando assim a expectativa dos benefícios a serem gerados ao negócio e

entendimento pleno do SLA (Service Level Agreement) referente aos serviços prestados.

97

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados advindos das entrevistas feitas com os clientes internos e com os

funcionários das áreas de contabilidade e de finanças mostraram diferentes níveis de

percepção sobre as melhorias desenvolvidas localmente, com o objetivo de agregar valor ao

negócio.

A primeira e principal conclusão desse trabalho refere-se ao grande benefício obtido

pela empresa em consequência da implantação do ERP Oracle, por se tratar de um sistema

contábil e financeiro integrado, o qual contribuiu para um ganho na rapidez, na confiabilidade

das informações e, em conseguinte, mais tempo disponível para a elaboração das análises e

dos negócios. Observou-se ainda que, localmente, ocorreu pouco desenvolvimento de novas

formas de apoiar o negócio. Por outro lado, ficou clara a inequívoca relação direta e positiva

entre o grau de maturidade do CSC e o que foi desenvolvido com efetividade na empresa até o

presente momento, o que abre um grande campo para o desenvolvimento e para a criação de

novas práticas de controles e de análises.

Com base nessas constatações e na experiência profissional do autor dessa dissertação,

foi desenvolvida uma Matriz de melhoria, a qual sugere mudanças objetivas ao negócio. Tal

matriz foi apresentada à empresa estudada e houve grande interesse em implantar as

melhorias apresentadas neste estudo, sobretudo por parte do Diretor de Finanças do CSC e do

Gerente de Operações com o intuito é aumentar o valor agregado no serviço de finanças e de

contabilidade no Brasil.

98

Figura 43: Matriz de Melhoria.

PERCEPÇÃO

DO CLIENTE

INTERNO

PERCEPÇÃO

CONTABIL/

FINANÇAS

COMENTÁRIOMELHORIA

PROPOSTA

TEORIA RELACIONADA A

MELHORIA PROPOSTA

DESEMPENHO

DA

CONTABILIDADE

GERENCIAL

Em geral excluindo as

informações geradas

pelo ERP nenhum novo

relatório para apoio a

diretoria foi criado.

Business Review

mensal/Hyperion

Oliveira (1998, p.145),

Define que para se ter

informações gerenciais

seguras para tomada de

descisão e fundamental que

as empresas disponha de

sistemas adequados.

MELHORIA DOS

INDICES

FINANCEIROS

Com execção dos

relatórios gerados pelo

ERP e controles de

PDD dos clientes

poucos relatórios foram

desenvolvidos para

acompanhamento e

melhoria dos indices

financeiros.

Sistema QulickView

com interface com o

Oracle AR/AF/AP e

HYPERION onde

combinados irá

companhar a evolução,

margem e negociação

(prazo/desconto) de

cada cliente e

investimentos.

O'Brien (2002, p.17), define

o sistema como um grupo de

componentes

interrelacionados que

trabalham juntos gerando

resultados em um processo

organizado de

transformação.

AUMENTO DOS

CONTROLES E

ANÁLISES

Os entrevistados sabem

da necessidade do

aumento dos controles

internos principalmente

pelo fato de parte das

atividades estarem no

exterior contudo ainda

não foi desenvolvido

novos controles e sim

aperfeiçoado os já

existentes.

Iniciar os trabalhos de

criação dos novos

controles internos

através de um

levantamento interno

com todos os

departamento

(Financeiro/Contábil e

Operações) baseado

na matriz de Slack.

Segundo SLACK, (1994) a

matriz pode identificar as

verdadeiras prioridades para

o assunto pesquisado.

QUALIDADE NOS

SERVIÇOS

PRESTADOS

Notamos que embora a

contabilidade/Finanças

perceba uma melhoria

no serviço prestado os

clientes internos não

perceberam essa

mudança.

Como melhoria, uma

pesquisa de

levantamento formal

visando entender as

necessidades das

unidades de negócio

no que tange o apoio

financeiro e contábil

deve ser efetuado.

Segundo Gil (2002, p.50)

define pesquisas de

levantamento como

"interrogação direta das

pessoas cujo

comportamento se deseja

connhecer. Basicamente,

procede-se a solicitação de

informações a um grupo

significativo de pessoas

acerca do problema

estudado".

REDUÇÃO DE

CUSTO NO

BRASIL

Notamos que embora a

Contabilidade/Finanças

perceba uma melhoria

no serviço prestado os

clientes internos não

perceberam essa

mudança.

Apresentação aos

clientes internos dos

objetivos traçados na

concepção do CSC e

sua SLA

demonstrando os

serviços prestados

pelo CSC e seu

desempenho.

Lee J.; Natan R. (2002, p.6)

Salienta a importancia do

conhecimento pleno da SLA

entre os clientes e

fornecedores alinhando

assim suas responsabilidade

e expectativas.

MATRIZ DE MELHORIA

99


Essa pesquisa apresenta claras limitações, pois está voltada apenas para a empresa

estudada. Portanto, os seus resultados não podem ser generalizados. Todavia, o modelo de

análise utilizado para avaliar os resultados da implantação do CSC pode servir como sugestão

para outras empreses, desde que devidamente adaptado caso a caso. Espera-se que o método

de investigação aqui apresentado seja usado como norteador de outras pesquisas na área.

100

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