cohérence des démarches quel est le sens des...
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15-18 octobre 2013, Autrans
Journées Qualité en Chimie II
Cohérence des démarches
Quel est le sens des systèmes de management ?
Vers quoi vont-ils évoluer ?
Patrick MERAS
Institut des Sciences Analytiques - UMR5280
2
Sommaire
Le système de management Comment fonctionne un système
Lui donner un sens
Les ateliers Atelier 1 : Logigramme du processus Recherche
Atelier 2 : L’analyse des risques appliquée à la Recherche
Atelier 3 : Les indicateurs
Fil conducteur Les principes de la qualité
3
Les principes de la qualité
Principes Catégories 2000 2015
8 7
Techniques de management
Leadership
Amélioration
Prise de décision factuelle/informée
Relations (parties intéressées)
Compétence et engagement du
personnel
Gestion des relations
Orientation client
Approche processus
Management par approche système
Aujourd’hui Approche processus
Compétence et engagement du personnel
Orientation client
Leadership
Gestion des relations
4
Demain
Les ateliers se prolongeront sur
quelques exigences de la norme
Demain L’amélioration continue
Prise de décision factuelle/informée
Le rôle du pilote d’un processus
Les audits à forte valeur ajoutée
Le manuel qualité
Quels sont mes objectifs ? • Vous montrer que les concepts de la qualité sont simples.
• Qu’ils peuvent vous être utiles.
• Vous donner envie de ″faire″ de la qualité.
5
Le déroulement d’un atelier
A partir de votre vécu
… est plus fécond que la réponse ou l’affirmation.
Si tu me donnes un œuf et que je te donne un œuf,
nous avons chacun un œuf.
Mais si tu me donnes une idée et que je te donne
une idée, nous avons chacun en tête deux idées.
(proverbe chinois)
Présentation d’un thème
Questionnement ….
Reporting
Synthèse
6
Comment fonctionne un système Le sens a lui donner
7
Ce qui est attendu !
Préparer le futur et s’adapter aux
changements attendus de
l’environnement socioéconomique
de l’organisme
8
La stratégie employée pour
Elaboration avant projet
Montage avant projet
Finalisation projet
détaillé
Contractualisation
Réalisation Pilotage Valorisation Clôture
obtenir un système de management de la qualité cohérent :
se construit un système,
se décline des objectifs,
s’établit des indicateurs pertinents.
découle une politique,
De la vision de la Direction :
démontrant l’atteinte de la politique,
répondant à ce qui est attendu,
se pilote des processus,
et prenant en compte les risques !
9
Les risques et les outils d’analyse des risques
Gouvernance
Processus
• indicateurs
• cibles
Activités
Tâches
• produits
• cibles
Quels sont les risques
de ne pas atteindre
les cibles ?
S W
O T
Les outils
A M D E C
• indicateurs
• cibles
10
Le sens
Donne le sens au modèle interne
Systèmes de management
Développement durable
Engagement sociétal
…
Système de management
Cartographie adaptée
Indicateurs pertinents
Menaces, opportunités
Forces, faiblesses
Modèle interne
Système
Organisation
Tâches/Activités
Indicateurs adaptés
Gouvernance Stratégie Politique Objectifs
Modèles externes
11
Produit chimique
non identifié, mal rangé
Qualité ……………………………….les projets de recherche, manips
Santé et sécurité du travail ……..…sur le personnel
Environnemental………………...….pollution
Juridique……………………………..stockage, élimination
Industriel……………………………..sinistre
Qualité/Sécurité/Environnement
Quels sont les risques?
12
Les principaux référentiels
ISO 9001 (tout produit, service)
ISO 17025 (essais, étalonnage)
ISO 13485 (dispositifs médicaux)
ISO 14001 (environnement)
ISO 15189 (biologie)
ISO TS 16947 (automobile)
OSHAS 18001 (santé, sécurité au travail)
ISO 22000 (agroalimentaire)
ISO 26000 (développement durable/responsabilité sociétale)
ISO 27001 (systèmes d’information)
ISO 50001 (énergie)
BPL (Bonnes pratiques de laboratoire)
BPF (Bonnes pratiques de fabrication)
BPC (Bonnes pratiques cliniques)
Systèmes de management
Autres démarches
5 S : Seiri (débarrasser) Seiton (ranger) Seiso (nettoyer) Seiketsu (organiser) Shitsuke (respecter)
6 sigma
HACCP (sécurité des aliments)
LEAN management
Management de projet
…
T. sup. T. inf.
Intervalle de
tolérance
6 σ
1,5 σ
3 σ
13
SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
TRONC COMMUN
Maîtrise des documents
Maîtrise des enregistrements
Audits
…..
Les modèles externes
Identification des dangers
Evaluation des risques
Moyen de maîtrise
Identification des aspects
Evaluation des impacts
Moyen de maîtrise
Planification et
réalisation du produit
Conception
Préparation et réponse des
situations d’urgence Prévention des situations
d’urgence
Enquête en cas d’incidents ISO 14001
ISO 9001
OSHAS 18001
QUALITE
ENVIRONNEMENT SANTE, SECURITE
Modèles externes
14
Développement durable
Sustainable development
IS0 26000 - Responsabilité sociétale des entreprises
Viable Equitable
Vivable
Durable
Environnement
Economique
Social/sociétal
« Répondre aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations
futures de répondre aux leurs. »
Commission Brundtland (Commission mondiale
sur l'environnement et le développement)
« Nous n’héritons pas de la terre de nos
parents, nous l’empruntons à nos enfants. »
Saint-Exupery
Profit
Planète
Population
15
Les forces, faiblesses, menaces, opportunités SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
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Le SWOT 7 principes
Amélioration
Approche processus
Prise de décision factuelle/informée
Leadership
Compétence et engagement du personnel
Gestion des relations
Orientation client
Forces
S
Strengths
Faiblesses
W
Weaknesses
Opportunités
O
Opportunities
Menaces
T
Threats
Orig
ines
ext
erne
Orig
ine
inte
rne
Positif Négatif
(pour atteindre l’objectif)
ATOUTS
ATTRAITS
17
Exemple de SWOT
Exemple de SWOT
Forces
Vision stratégique à moyen et long
terme
Faiblesses
Vision stratégique non connue de
tous
Menaces
Pas de réelle organisation du
système
Opportunités
Les appels à projets vont en
augmentant
Orig
ines
ext
erne
Orig
ine
inte
rne
Positif Négatif
(pour atteindre l’objectif)
ATOUTS
ATTRAITS
18
La "vision"
19
Un exemple de "vision″
• Laboratoire :
• d’excellence et de renommée européenne dans la R & D de nouvelles méthodologies analytiques et instrumentales,
• spécialisé dans les thématiques d’actualité (environnement, agro-alimentaire, chimie durable, …),
• tourné vers la pluridisciplinarité,
• anticipant de futurs enjeux sociétaux.
Recherche appliquée
• Laboratoire européen d’analyses physico-chimiques et de conseil :
• spécialiste,
• réactif.
Prestation physico-chimique
• Activité reconnue/labellisée :
• répondre à une large demande de formation techniques physico-chimiques,
• au plan francophone en visant progressivement le plan européen.
Formation continue
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Donner le sens
Modèles externes
L’organisme doit s’adapter aux marchés actuels et futurs et à l’évolution des techniques.
Vision
• Le "Vers quoi nous voulons aller"
Missions
• Le "Pourquoi nous existons"
Par défaut
21
Le politique qualité
22
Système de management
Système de management
Système permettant d’établir une politique et
des objectifs, et d’atteindre ces objectifs
Système
Ensemble d’éléments corrélés ou interactifs
Management
Activités corrélées pour orienter et diriger un organisme
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Les ressources
La direction doit s’assurer des disponibilités
des ressources financières
des infrastructures organisationnelles
des compétences spécifiques
des ressources humaines
des ressources technologiques
Les rôles, les responsabilités et les autorités doivent être définies, documentées et communiqués
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Nous nous engageons à satisfaire nos clients,
à livrer des produits conformes
La gouvernance
La direction doit assurer que la politique qualité :
a) est adaptée à la finalité de l’organisme ;
b) comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en
permanence l’efficacité du système de management de la qualité ;
c) fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ;
d) est communiquée et comprise au sein de l’organisme ;
e) est revue quant à son adéquation permanente.
Gouvernance Stratégie Politique Objectifs
est en phase avec le futur,
montre les directions,
exprime une amélioration.
La politique qualité
Vision Objectifs Cibles Politique qualité
25
L’organisation
26
L’organisation
L’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour :
a) mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en permanence son efficacité ;
b) accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
Modèle interne Système
Organisation Tâches/Activités
Indicateurs adaptés
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Regardez à gauche J'ai dis à gauche ! Pour finir de vous convaincre !
Le logigramme : outil de rédaction des procédures
Relier les 9 points en
4 droites sans lever le crayon
Objectif :
disposer d’un outil qui permette la rédaction de documents d’organisation sans n'omettre d’éléments essentiels :
logique d’étapes,
responsabilités,
interfaces,
documents de traçabilité,
…
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Elaboration avant projet
Montage avant projet
Finalisation projet
détaillé
Contractualisation
Réalisation Pilotage Valorisation Clôture
Quelle suite ?
Sous-processus 1
Décision 1
Sous-processus 2
Un début
Sous-processus 3
Atelier 1 : Construction du logigramme du processus Recherche
Non
Oui
Elaboration de
l’avant projet
Montage de l’avant
projet
Conduite d’un projet
de recherche
Approbation
Déterminer les entrées et les sorties du
processus
Déterminer les phases qui permettent de
passer des unes aux autres
Déterminer, pour chacune de ces phases,
s’il s’agit d’une étape ou d’un choix
Une étape
Un choix
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Processus Recherche
Non
Oui
Elaboration de l’avant
projet
Non
Oui
Réalisation de la
recherche
Oui
Non
Approbation
Projet de recherche
Avant projet approuvé
Compte rendus des
revues de projet
Compte rendus de fin de
projet
Axes de recherche
Satisfaction du client
Publications - Brevets
Clôture du projet
Dossier avant projet
Engagement des
partenaires Contractualisation
Finalisation projet détaillé
Montage de l’avant projet
Valorisation
Accord sur les livrables Non
Oui
Bilan global du projet
Approbation
Objectifs atteints ?
Améliorations/
ajustages
Pilotage
Compte rendus des
réunions d’avancement
Revue de
projet
Réunions
d’avancement
Conduite d’un projet
de recherche
30
Résolution de problème
Non
Vote pondéré
Oui
Modification des documents
Non OK?
Vérification de la pertinence
des solutions apportées
D’accord ?
Choix des solutions apportées
Hiérarchisation du problème
A M D E C
Brainstorming QQOQCP
Recherche des causes
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Les indicateurs vs FD X50-551
Le FD X50-551 dans son paragraphe 4.4.3 « Organisation et planification » recommande de définir des indicateurs, portant sur 4
paramètres permettant de construire et d’alimenter un tableau de bord nécessaire au pilotage du projet :
- résultats,
- coûts,
- délais,
- risques.
Processus Dysfonctionnement potentiel G F D C
Dans les démarches de management de la qualité, les risques sont des non-conformités qui pourraient être perçues par les clients.
Analyse des modes de défaillances (causes) de leurs effets et de leur criticité
Brainstorming
QQOQCP
Cotation des risques
hiérarchisation
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La cotation des risques
Gravité
(G)
Fréquence
(F)
Détection en amont
(D)
Il n’y a pas ou il ne peut pas avoir de risque Plusieurs fois par an Facilement détectable
En cas d’incident, l’impact est local pour le laboratoire Plusieurs fois par mois Peu détectable
En cas d’incident, l’impact est général pour le laboratoire Plusieurs fois par semaine Difficilement détectable
En cas d’incident, l’impact est ressenti par le client Quasi-systématique Indétectable
1
2
3
4
Ressenti par le client
Limite à ne pas franchir
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La maîtrise des risques
N
ACTIVITE Dysfonctionnement
potentiel Origines possibles G F D C Priorité
1 Réception de
l’échantillon
2 Réalisation des
analyses
3 Validation des
résultats
4
Edition du
rapport
d’analyse
5
Envoi du
rapport
d’analyse
4 Pas de
réception Grève poste
1 4 1
2
1
3 4 Panne réseau
informatique Virus 2 2 1
12 Absence du
personnel Période de congés 3 1 4
Absence
responsable
Séminaires,
colloques, …
Pas d’impression Cartouches d’encre 1 2
2 2
2
1 4
4 4
5
Pour gravité = 4 et/ou une criticité ≥ 8
des actions préventives doivent être mises en place
Hiérarchisation
Problème : réalisation d’analyse sous 24 heures.
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Brainstorming
Principes
1 - Exposer le thème de réflexion.
2 - Réflexion solitaire et silencieuse puis inscription sur un papier des solutions possibles.
3 - Exposer les idées par «tours de table» successifs ; à chaque tour, chacun dit l’idée placée en tête de
son papier, raye les idées déjà annoncées et écrit celles qui lui viennent à l’esprit.
4 - Lorsque qu’il n’a plus d’idée, il «passe».
5 - Inscrire au fur et à mesure les idées au tableau en les numérotant.
Lecture rapide :
L’ensemble du groupe relit les idées en se posant 3 questions :
1ère : cette idée a-t-elle besoin d’être éclairci ? (QQOQCP)
2ème : est-elle bien dans le thème proposé à la réflexion ?
3ème : peut-on classer cette idée dans un groupe d’idées ?
Règles
1 - Toute idée est bonne.
2 - Pas de critique ni de discussion (sauf pour clarification) lors des présentations d’idées.
3 - Des idées créatrices et non destructives.
4 - Une seule idée à la fois.
5 - Tout le monde participe.
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Diagramme de causes à effet
Effet
Méthodes
Main-d’œuvre Matériel
Matière Milieu
Pas de M.O.
Humidité > 70 %
Mauvaise communication
Pas de vérification métrologique
Solution étalon périmée
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QQOQCP
Q : Quoi ?
• de quoi s’agit-il ? • quel défaut ? • …
…
Q :Qui ?
• quelle personne ? • quel service ? • …
Où ?
• à quel endroit ?
• à quelle étape ?
• …
Q : Quand ?
• à quel moment ? • depuis quand ? • …
C : Comment ?
• à été détecté le problème • par quel moyen ? • …
P : Pourquoi ?
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Vote pondéré
Principes
1. Les solutions sont classées par ordre de priorité avec une pondération.
2. Les solutions sont retenues en fonction du classement .
Règles
1. Chaque personne choisit 3 solutions parmi toutes celles retenues.
2. Elle les classe par ordre d’importance en attribuant par exemple le poids 3 pour très important, le
poids 2 pour important et le poids1 pour peu important.
3. Les poids ainsi attribués par tous les membres sont additionnés.
4. Les poids les plus élevés sont retenus.
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Atelier 2 : Risques Processus Recherche
Non
Oui
Elaboration de l’avant
projet
Non
Oui
Réalisation de la
recherche
Oui
Non
Approbation
Projet de recherche
Clôture du projet Contractualisation
Finalisation projet détaillé
Montage de l’avant projet
Valorisation
Accord sur les livrables Non
Oui
Bilan global du projet
Approbation
Objectifs atteints ?
Améliorations/
ajustages
Pilotage
Revue de
projet
Réunions
d’avancement
Conduite d’un projet
de recherche
Quels peuvent-être
les risques ?
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Modèle d’un système de management de la qualité
basé sur les processus selon ISO 9001
Comment faire avec l’approche processus ?
Clients
(et autres parties
intéressées)
Exigences
Clients
(et autres parties
intéressées)
Satisfaction Management des
ressources
Responsabilité de
la direction
Produit
Amélioration continue du système de
management de la qualité
Mesures,
analyse et
amélioration
Réalisation du
produit
Vue de l’esprit :
vite oubliée
méconnue
inexploitée
….
7 principes
Amélioration
Approche processus
Prise de décision factuelle/informée
Leadership
Compétence et engagement du personnel
Gestion des relations
Orientation client
40
La représentation graphique des processus mis en œuvre
Le(s) processus
Réalisation du produit
Les processus
Responsabilité de la Direction
Les processus
Supports
Processus 2 Processus 1 Processus 3
Processus 4 Processus 5 Processus 6 Processus 7
Selon FD X 50-176 - Management des processus
Elaboration avant projet
Montage avant projet
Finalisation projet
détaillé
Contractualisation
Réalisation Pilotage Valorisation Clôture
Proposer une représentation graphique adaptée et compréhensible de tous
• correspondant à la réalité du terrain où chacun doit pouvoir s’y retrouver
• devant servir à l’organisme, au personnel et à la clientèle
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La vision du client : la cartographie des processus
Cartographie
Processus Responsabilité de la Direction Exigences
Partenaires
Satisfaction
Partenaires
Processus Supports
Processus Recherche et Développement
Achats
Les processus Supports, bien que ne contribuant pas directement à une valeur ajoutée perçue par le client, sont nécessaires au
fonctionnement des autres processus.
Management de la qualité
Les processus Responsabilité de le Direction (management) produisent des données de sortie destinées à fournir des modèles.
Ce sont des projets, des orientations stratégiques, des plannings, des objectifs, …
Le processus de management de la qualité produit bien ce genre d’éléments : une politique qualité, des objectifs, des programmes
d’audits, des revues de direction,...
42
Un exemple de cartographie
VISION 2020
Processus Responsabilité de la Direction Exigences
Partenaires
Clients
Stagiaires
Satisfaction
Partenaires
Clients
Stagiaires
Processus Supports
Processus Recherche en chimie analytique
Atelier maintenance
Système management qualité
Achats
Processus Prestation analytique
Ressources Humaines
Veille scientifique Métrologie
Formation continue en chimie analytique
Gestion financière
Plus un système est complexe,
plus il est sensible à la moindre variation
(sensibilité aux conditions initiales)
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Cohabitation "délicate"
organigramme vs cartographie
responsables vs pilotes
personnel vs correspondants qualité
activités vs dispositions qualité
Les risques d’une cohabitation ISO 9001 et un organigramme
Processus majeur
Processus de la Direction
Processus supports
Organigramme
Quels sont
les risques de cohabitation ?
44
Les freins et les leviers
Leviers
1.Le management relationnel
progression
information
reconnaissance
expression
2.La communication
3.L’écoute
4.L’appui
5.L’encouragement
6.La valorisation
7.L’exemplarité
8.La délégation
9.La responsabilisation
10.Le travail en équipe
11.La communication positive
12.La transmission du savoir
13.La prévention des conflits
Freins
1. Manque de temps à consacrer
dans l'organisation
2. Les employés n'ont pas de
réelle autonomie
3. Les employés n'ont pas
confiance en leur Direction
4. Mauvaise communication
5. Querelles de clochers
6. Pas de planification
stratégique pour le
changement
7. Manque de forte motivation
8. Programme qualité vu comme
un rapide bricolage
9. Recherche de résultats
financiers à court terme
10. Manque de leadership
11. Manque d'attention aux clients
12. Manque d'une définition de la
qualité valable pour toute
l'entreprise
45
Tout est une question d’équilibre
Vous avez dit « Leadership » ?
Mais pour vous c’est quoi ?
SMQ Organigramme
46
VISION
de l’organisation
Objectifs partagés par chacun
Respect et compréhension de
chaque individu
→ Progression
→ Information
→ Reconnaissance
→ Expression
Engagement
Motivation
Valeurs
Ethique
Culture
Le management relationnel
Le leadership est le processus par lequel une ou des personnes exercent leurs capacités d’influence sur une équipe, dans le
respect et la compréhension de chaque individu, en vue de l’atteinte d’objectifs partagés par chacun, conformes à leur éthique et
aux orientations de l’organisation.
Pierre BOUCHER, Stéphane LESCURE; Vous avez dit leadership !; p 45; AFNOR Editions, ISBN : 978-2-12-465246-4
47
Les indicateurs
48
Indicateur : définition
Information choisie,
associée à un phénomène,
destiné a en observer
périodiquement les évolutions
au regard d’objectifs qualité.
• Il s’agit de quantifier un écart entre un résultat obtenu et un objectif préalablement défini en matière de qualité.
• Cet instrument d’évaluation, de mesure doit contribuer à l’amélioration continue du système de management de la qualité.
• Il peut être appliqué à l’ensemble de l’organisme, à une activité ou à un processus et doit participer à la gestion des problèmes et faciliter la régulation, l’organisation dans l’organisme.
7 principes
Amélioration
Approche processus
Prise de décision factuelle/informée
Leadership
Compétence et engagement du personnel
Gestion des relations
Orientation client
• Il sert de vecteur de communication et de concertation.
• Une représentation visuelle de l’indicateur, si elle est lisible, claire, accessible et si elle illustre l’objectif, par exemple sous forme de tableau de bord qualité, favorise l’action.
NF X50-125 et FD X50-171
49
Objectif aéroport Analyses des risques
Cibles
Horaire
d’embarquement Indicateurs
Les indicateurs
Ressources
La règle de trois
• Il n’existe pas d’indicateur universel !
• Le résultat d’un indicateur ne donne que le passé !
• Placer l’indicateur dans la dynamique du futur !
50
Dans la dynamique du futur
www.letudiant.fr/palmares/classement-lycees.html
Le choix d’un lycée
Vous êtes un bon, voire un très bon élève
taux de réussite au bac
Vous avez besoin d’être encadré et
encouragé, quel que soit votre niveau
capacité à faire progresser les élèves
(la valeur ajoutée apportée par le lycée)
Vous êtes plutôt dans le dernier tiers de la
classe
capacité à garder ses élèves
(taux de stabilité)
51
L’utilisation d’un indicateur
Le 6ème et 7ème M
Est-ce le bon Moment ?
Est-ce coûteux ? (Monnaie)
• Résultats des indicateurs
Je constate la qualité réalisée
• Le principe de l’amélioration
J’analyse les écarts
• Eventuellement
J’agis
52
Pas d’inspection sans relevé
Pas de relevé sans analyse
Pas d’analyse sans action
Mais aussi ? Simple
Mesurable
Atteignable
Réaliste
Temporel
Règles élémentaires
Suivre les processus
L’organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et, lorsqu’elle est applicable, la mesure des processus du système de management de la qualité. Ces méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés. Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient, pour assurer la conformité du produit.
L’indicateur "chiffré" est un des moyens de surveillance
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Les indicateurs
La planification
La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux
exigences relatives au produit, sont établis en fonction et aux niveaux appropriés au sein de
l’organisme. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité. Modèle interne Système
Organisation Tâches/Activités
Indicateurs adaptés
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Processus Responsabilité de la direction
- Atelier 1 : Ressources Humaines
- Atelier 2 : Management de la qualité
Processus supports
- Atelier 3 : Métrologie
- Atelier 4 : Atelier maintenance
Document « ateliers
sur les indicateurs »
Atelier 3 : Les indicateurs
Indicateurs
• Le "Qui ne perd pas le nord"
Vision
• Le "Vers quoi nous voulons aller"
Missions
• Le "Pourquoi nous existons"
Finalités
• Le "But" (l’objectif)
• du référentiel suivi
• d’un processus (le "Qui Fait Quoi")
Activités/Actions
• Activités/Actions
Par défaut
"Par défaut"
" "Par défaut" "
55
Le tableau de bord du processus
Le tableau de
bord répond à
3 objectifs
Formaliser :
1. les décisions d’actions correctives prises par le pilote de
processus,
2. les suggestions d’amélioration du processus qui nécessite un
accord de la direction.
Fournir un support synthétique permettant :
1. de visualiser les données de la surveillance,
2. de les comparer à une valeur cible (objectif),
3. de mettre en évidence les tendances d’évolution.
Analyser les évènements ou les causes permettant d’expliquer :
1. les valeurs anormales,
2. les tendances significatives.
56
Les faits marquants ?
Merci de votre participation et à demain matin pour la suite !