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Introduction

La communication interne est une des dclinaisons de la communication dentreprise. Elle est

la composante dun systme global dorganisation des flux dinformation et des changes.

Sa particularit rside moins dans les techniques de communication utilises que dans la cible

vise, soit lensemble des salaris dune entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont

poursuivis.

En entreprise plus quailleurs, linformation, qui est la matire premire de la dcision, nest

pas donne mais elle est construite.

Il est important de bien comprendre le systme dans lequel le personnel sinscrit. On sait

aujourdhui quel point les publics internes de lentreprise ne sont plus des publics passifs.

Les rapports hirarchiques sont normment transforms au profit de rapports plus

horizontaux et moins formels. Par ailleurs, la dynamique gnre par lorganisation (cration

de postes, changement de stratgie, recrutement, comptition aux postes) rend le personnel

beaucoup plus vigilant et attentif tout ce qui se passe au niveau de lentreprise. De ce fait, il

est de plus en plus demandeur dinformations et de moyens dinformation. Il y a donc

toujours une information qui circule dans lentreprise, et si lon veut minimiser les risques,

mieux valent grer cette information que laisser la place aux rumeurs ou des informations

non fondes ou dformes.

Compte tenu du rle stratgique de la communication interne, ses missions sont situes la

croise de trois grandes fonctions savoir : la Direction Gnrale, la Direction de la

Communication et la Direction des ressources humaines.

Pour la Direction Gnrale, la communication interne a pour mission dinformer sur les

enjeux et les axes stratgiques de manire ce que les changements organisationnels et

comportementaux soient mens dune faon russie.

Pour la Direction de la communication ou structure quivalente, le personnel doit savoir

quelle image lentreprise veut diffuser lextrieur ainsi que les comportements adopter sur

le terrain en cohrence avec cette image.

3

Pour la Direction des ressources humaines, il faut permettre chacun de connatre exactement

sa position dans lentreprise sur tous les niveaux : la formation, la rmunration, lvaluation,

la mobilit etc.

En rsum, la communication interne doit apporter des rponses favorables toutes ces

missions.

Pour traiter ce sujet qui gagne de plus en plus en importance on a choisi de parler dans un

premier chapitre de lvolution et lhistorique de la communication interne et den conclure

quelques dfinitions.

Dans un deuxime chapitre on abordera la mise en uvre et le contrle de la communication

interne, et dans un dernier chapitre on illustrera ce thme par un cas pratique de la

communication interne au sein de

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Chapitre 1 : pourquoi lentreprise communique en interne ?

La communication interne a pour objet denrichir les perceptions des personnes qui uvrent un

mme but, et par l daccrotre leur efficience si linformation est la mise en relation des hommes avec

les vnements.

La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de lentreprise et dy faire

adhrer les acteurs internes. Elle doit tre cohrente avec la stratgie de lentreprise.

En ce qui concerne la stratgie, elle est la dtermination des plans dactions que lentreprise doit

mettre en uvre afin dassurer un avantage concurrentiel dfendable court, moyen et long terme.

On peut parler de limportance de la communication interne sans parler de son histoire et son

volution travers le temps.

Section 1 : gnralits sur la communication interne

1. Histoire et volution de la communication interne

L'histoire de la communication est aussi ancienne que l'histoire de l'humanit. Depuis les origines,

l'homme a eu besoin de communiquer. Pour cela il mit au point des codes, des alphabets et des

langages. Parole, gestes de la main, signaux de fume, tam-tam, document crit... tout tait bon pour

vhiculer le message, les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avnement de

l're industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des

informations leurs salaris.

En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un sicle pour

que la fonction soit vraiment identifie comme fonction part entire. Les annes 80 verront alors

s'institutionnaliser les chargs de communication interne ou responsables de communication

5

interne ; puis natront en mme temps les premires agences de conseil et d'audit.

Les moyens de communication interne ont connu une volution croissante depuis leurs apparitions. Au

dbut des annes 90, les sminaires taient particulirement apprcis.

Cependant la communication vnementielle interne est en lger dclin vers la fin du 20e sicle. Il faut

alors attendre l'automne 1996, priode pendant laquelle les entreprises se lancent dans l'intranet.

Les approches de la communication organisationnelle.

Par simplicit, nous distinguerons trois grandes conceptions de lorganisation :

- Le courant scientifique et rationaliste : selon Taylor seul la direction est capable de penser

correctement pour diriger et organiser le travail, bien que celui-ci croie la coopration ncessaire

entre les chefs et les salaris, il nen prconise pas moins une ligne hirarchique claire fonde sur des

rapports de subordination ce qui vitera linfluence nfaste du groupe. Alors que les conceptions de

Weber et Fayol vont dans le mme sens, ils insistent particulirement sur une structure hirarchique

o lautorit bureaucratique prdomine, par ailleurs Weber insiste sur la valorisation des structures qui

reposent sur des rles, des rgles, des rglements et des procdures crites.

Ainsi la communication pour ce courant doit tre formelle, descendante. Elle est essentiellement

porteuse dinformation et doit faciliter la ralisation des taches presque exclusivement.

Les principes de ce courant ont lavantage dassurer une communication claire, rapide et sans

dformation, et cela est vraie dans une certaine mesure.

- Lcole behavioriste : pour cette cole cest la relation entre les conditions de travail et la

productivit des employs qui permettent de dgager limportance de dimensions nouvelles ; quon

peut rsumer en 4 grands points 1:

La considration apporte aux ouvriers ;

La participation et son rle dans la motivation ;

Linfluence de la vie de groupe sur le travail individuel ;

Lexistence de facteurs informels dans la relation entre motivation et efficacit.

Ces conclusions vont contre-courant de celles de lcole traditionnelle.

Pour les convictions et les travaux des humanistes, on a amens conclure quune organisation qui

mise sur le besoin de chacun, de se raliser, de sexprimer et de se responsabiliser a trouv l un levier

puissant de motivation des employs.

Cette approche marquera ainsi un point tournant dans lorganisation de la communication comme

fonction responsabilisante, valorisante et performante.

1 CHARLES BENABOU, La communication interne : fonction stratgique , d. Montral,

1993, page 492

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La communication formelle et informelle y trouve sa place et ses facteurs de coopration. Mais la

critique adresse aux deux coles concerne leur occupation de lenvironnement externe de lentreprise.

Par consquent la question qui simpose, que doit faire un stratge devant linfluence de la technologie

ou des changements dun environnement externe particulier ?lcole suivant tente de rpondre ce

type de questions.

- Les Approches contingentes et culturelles2 : ces thorie rappellent que lefficacit de lentreprise

est lie lharmonisation des besoins individuels (ou de groupe), des structures de lorganisation et

des caractristiques de lenvironnement externe. On conoit lorganisation comme un systme ouvert,

donc dynamique avec un flux constant dinformation et de communications. Cette analyse intgre de

nombreux lments des thories prcdentes pour dboucher sur une approche humaniste, o valeurs,

communication, actualisation, autonomie et entrepreneuriat reviennent au premier plan.

La culture explique nombre de comportements et de structures par des variables uniques une

entreprise telles que son histoire, ses valeurs, ses traditions, ses jeux de pouvoir, ses personnalits, ses

rites, etc.

Communication et culture sont intiment relies, car la culture fournit une base de langage commun, de

savoir-faire en commun, un contexte en commun, sans pour cela exclure les diffrences ncessaires

une adaptation rapide lenvironnement changeant.

2. Dfinition de la Communication

La dfinition de la communication volu avec le temps selon limportance accorde ce terme. Le

terme nest apparu dans le vocabulaire scientifique quau 20me sicle, ainsi le petit Larousse

dfinit la commination comme le fait dtablir une relation avec autrui . Ainsi la communication

dsigne des actions entrepris pour mettre les personnes en relation les uns avec les autres dans la

ralisation dun projet commun, elle permet a chacun dtre connu de sa personne et reconnu dans sa

mission : ainsi il est crateur et collaborateur sur son lieu de travail.

Facilitant ainsi le plein panouissement des hommes, la communication fait passer de lorganigramme

a lorganisme et assure en mme temps la vitalit lefficacit et ladaptabilit de lentreprise.

Aussi la communication globale se dfinit comme une approche globale de l'ensemble des

communications : institutionnelle, marketing et interne. Elle est prsente comme une dmarche

homogne qui vise tracer un territoire pour l'entreprise et l'imposer aux diverses formes de

communication.

2 CHARLES BENABOU, La communication interne : fonction stratgique , d. Montral,

1993, page 492

7

Elle recherche la cohrence entre le contenu des messages, la ralit de l'entreprise, des marques et des

produits ainsi que les objectifs qu'elle poursuivie.

On distingue habituellement :

-Au niveau interne, et en cohrence avec son image externe, la communication vise ladhsion du

personnel aux objectifs de lentreprise. En rpondant aux attentes de celui-ci, elle favorise le

dveloppement de la crativit et de la productivit par la motivation.

- Au niveau externe ; elle vise dvelopper limage de marque de lentreprise auprs de ses clients et

faire connatre ses produits et/ou services ;

Il ne s'agit pas pour les organisations de grer en "parallle" communication interne et communication

externe. Mais d'assurer la cohrence et la compatibilit entre les messages en direction de toutes les

parties prenantes (clients, prospects, personnel, partenaires, associs....).

L'entreprise, par la mise en uvre d'une communication globale, rduit les contradictions et augmente

l'implication de son personnel, qui reprsente le premier ambassadeur de la firme.

Pour rsumer, on peut emprunter la dfinition suivante : la communication est un processus reposant

sur un change entre deux ou plusieurs personnes comprhensible une information formelle ou

informelle transmise dun metteur un rcepteur 3

La communication interne

La communication interne peur tre dfinit comme un ensemble de principes dactions et de

pratiques visant donner un sens pour favoriser lappropriation, donner de lme pour favoriser la

cohsion et inciter chacun mieux communiquer pour favoriser le travail en commun . 4

De cette dfinition, il ressort trois constats :

- il sagit dactions et de pratiques ce qui revient dire que pour avoir une commination interne

russie, il ne suffit pas quelle figure dans les rfrentiels de lentreprise , mais elle doit tre

concrtise sur le plan rel par des actions et via des instruments adquats .

- la communication interne fait intervenir lindividu, le groupe et lorganisation dans ce sens quelle

met en relation lindividu et le groupe au service de lorganisation ;

- lobjectif est de dvelopper lefficacit individuelle et collective.

3 JEAN-YVES CAPUL, LA COMMUNICATION , d. Documentation franaise, 1992,

page 3 4 PHILIPPE. DTRIE et CATHERINE BROYEZ, La communication interne au service du

management , d. Liaison, 2001, page 42.

8

Il faut remarquer aussi que la communication interne sinscrit toujours dans un cadre dfini par la

gestion des ressources humaines, mieux celle-ci est organis, plus la tache est ais, alors la gestion des

ressources humaines demeurera la base matrielle de toute communication interne. 5

Cible :

- Qui veut-on toucher ? Lencadrement, la matrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le

choix du canal (note, journal, intranet,) rpond cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre

cibles ne sont pas parfaitement tanches, ce qui cre un terrain favorable pour lmergence de rumeurs.

3. La place de la communication interne dans lorganigramme :

Le dbat sur cette question a fait couler beaucoup dancre sans pour autant aboutir une conclusion de

commun accord. En effet, selon lhistoire des organisations, la fonction communication interne peut

tre rattache lun des trois ples savoir, la Direction Gnrale, la Direction Communication et la

Direction des Ressources Humaines. Chaque option prsente des avantages et des inconvnients.

Rattachement la Direction Gnrale :

Cest un meilleur moyen pour saisir dans la continuit les priorits stratgiques que la communication

interne doit accompagner et de les nourrir au fur et mesure de leurs volutions. En nouant des liens

troits avec les responsables de la direction Communication et la Direction des Ressources Humaines,

cest une situation idale pour donner toute lefficacit cet outil.

La difficult rside dans le fait de russir dtre ouvert lentreprise, dtre accept par les diffrentes

composantes (entits et personnel) et de ne pas donner le sentiment dtre la voix de son matre .

Rattachement la Direction de la Communication :

Une connivence existe par le partage des techniques professionnelles. En gnral, le lien avec la

Direction Gnrale est plus direct, linformation sur les stratgies et les rsultats est plus immdiate.

Dans cette optique, le Directeur de la Communication ne doit pas se considrer exclusivement comme

un Directeur de communication externe. Si cest le cas, la communication interne nexistera que pour

faire en interne la communication de la communication externe.

La communication interne et externe ne recouvrent pas les mmes objectifs, les budgets ne sont pas les

mmes, et pourtant les deux doivent tre engages en parallle.

Rattachement la direction des ressources humaines :

La communication interne est au plus proche des quipes qui sont en relation avec le personnel. Une

partie importante de ce qui fait son travail sont directement disponible. On se concentre sur les besoins

5 ALAIN LABRUFFE, Les mninges du management : GRH et communication interne ,

d. Chiron, 2001, page 32

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des collaborateurs. On risque de sloigner de la ralit commerciale et stratgique, ce qui ncessite un

effort supplmentaire pour intgrer le point de vue de la Direction Gnrale et les directions

oprationnelle.

La responsabilit de la communication interne est habituellement partage entre la Direction

Communication et celle des Ressources Humaines. En pratique, une partie de la gestion des ressources

humaines repose sur la finesse et la pertinence des programmes de communication interne. Les avis

sont partags pour savoir laquelle des deux directions devrait grer de tels programmes, par exemple

laccueil des nouveaux employs est-il de la responsabilit de la direction de communication ou de la

direction des ressources humaines ? La rponse est double, en effet, les ressources humaines intgrent

lemploy dans sa structure de travail et lui font partager les valeurs de lentreprise ; la communication

lui transmet limage de lentreprise et essaie den faire un ambassadeur permanent.

Quelque soit sa place dans lorganigramme, une partie de la communication interne consiste mettre

son expertise au service des secteurs oprationnels ou fonctionnels. Cest dans ces prestations daide et

de conseil quelle pourra juger de quelle manire ses initiatives sont diffuses. Elle va rendre service et

faire reconnatre ses comptences.

Cest un mtier transversal, et son bon fonctionnement dpendra dabord de lquilibre que la

communication interne aura raliser entre les logiques des ressources humaines, centres sur les

besoins interne, et les logiques de la communication externe, plutt centres sur les besoins du march.

Le talent de la communication interne consiste donc apprhender cette double nature et se mettre

au service de toute lentreprise.

4. Formes de la communication interne :

Dans toute Organisation, il y a rel besoin de messages simples et cohrents reliant le management au

personnel, le personnel au management et les membres du personnel entre eux. Ainsi, selon ce constat,

on peut distinguer trois types de communication interne : la communication descendante, la

communication ascendante et la communication transversale.

La communication descendante 6

La communication descendante est, par dfinition, celle qui part de la pyramide de la hirarchie pour

atteindre les employs en passant par le relais des cadres ou par des outils crits globalement, comme

le journal interne par exemple. Elle rpond une premire fonction pratiquement obligatoire qui la

diffusion des informations rglementaires. Ces informations bnficient dj dune diffusion travers

un support galement obligatoire constitu par des tableaux ou panneaux daffichage. En gnral, on y

6 ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises

, d. BREAL, 1996, page 140

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trouve le rglement intrieur, les mesures de scurit, les notes de service et les documents manant

des dlgus syndicaux et du comit de lentreprise. La communication descendante permet aussi de

mieux faire connatre lenvironnement de lentreprise et lentreprise elle-mme. Cest un outil de

management tout fait positif sil reste en permanence au service du personnel afin de leur donner le

sentiment rel quils sont pris en considration et de leur permettre de se situer dans lorganisation ;

aussi doit-elle demeurer crdible utiliser les moyens les mieux adapts.

Ces derniers sont multiples et les cots sont souvent limits. Ils peuvent tre des notes de service,

lettres et circulaires, tableaux daffichage, discours du directeur gnral, rapport annuel, runion

formelles (conventions).

La communication descendante reste la forme de communication la plus frquente. Toutefois, mettre

en place une communication interne uniquement descendante sans laisser au personnel la possibilit

de sexprimer ne serait pas raisonnable. Les informations remontant aux chelons suprieurs de la

hirarchie peuvent permettre dviter les conflits, voire des situations de crise. La communication

descendante nest pas donc suffisante.

La communication ascendante 7

A linverse de la prcdente, la communication ascendante part de la base pour remonter vers la

hirarchie en passant toujours par le relais de lencadrement. Elle peut tre provoque ou spontane.

Elle peut renseigner la hirarchie par des questions qui refltent les proccupations et attentes du

personnel et peut se manifester sous forme de revendications et contestations.

Elle peut revtir plusieurs aspects ; Elle est formelle lorsquelle est structure et que lon reconnu

lmetteur et le rcepteur, et informelle lorsquelle nest pas structure mais que lon peut identifier

lmetteur et le rcepteur. Quant elle na ni structure ni metteur ni rcepteur connu, il sagit dun bruit

ou dune rumeur. Elle est appele spontane quant elle nest suscite que par une information

descendante, et provoque si elle rpond ou fait suite linformation descendante. On lappelle aussi

feed-back lorsquelle est une raction simple une situation nouvelle ou une dcision prise.

Le contenu de la communication ascendante peur se rapporter aux composantes de lentreprise

(activit, organisation, situation, produits ou services) comme il peut concerner lenvironnement

professionnel de lentreprise (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents).

Les principaux outils de la communication ascendante sont les notes, rapports, compte- rendus, boites

ides, certaines rubrique du journal interne (courrier des lecteurs), entretiens individuels ou

collectifs, confrences/dbats, messagerie, enqutes et sondages. (Voir annexes 1et 2)

7 ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises ,

d. BREAL, 1996, page 146

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Lefficacit de ces outils est conditionne par la prise en considration des informations remontes et

ventuellement par des rcompenses morales et/ou matrielles. Par exemple, si lon prend les boites

ides comme outil de communication ascendante, disposer des urnes en diffrents endroits de

lentreprise ne garantie pas ncessairement leur succs. Encore faut-il informer le personnel que

durant une priode donne, une consultation va tre mene dans lentreprise sur un thme prcis et l

la mthode peut tre utile. Ainsi, on expliquera aux employs que chacun deux peut mettre une

suggestion sur ce thme et on ajoutera que le dpouillement sera ralis telle date et que les

suggestions retenues seront rcompenses.

La communication transversale 8

On lappelle aussi communication interactive. Elle dcoule de manire logique des deux autres, en ce

sens quelle les complte. Cest souvent lors de runions fortuites ou de rencontres informelles que les

changes les plus riches se produisent.

Ceci tant, la communication interactive peut faire appel des outils employs par les autres types de

communication selon lobjectif quon leur attribue. Ds lors quon offre aux employs la possibilit de

dialoguer soit avec lmetteur de loutil soit avec les membres dautres services, on favorise lchange,

ainsi un outil considr, priori, comme appartenant la communication descendante peut devenir un

support dchange.

Cest le cas, par exemple, du journal interne qui, si lon prvoit douvrir frquemment une ou plusieurs

rubriques au personnel sans pratiquer de censure, le journal peut devenir un instrument de dialogue.

Un autre moyen, fruit des nouvelles technologies, lintranet o lon peut intgrer plusieurs rubriques

informant sur les actualits de lentreprise, les annonces de stages ou de vacance de postes, le

rpertoire de lentreprise etc. A travers ce moyen, un flux important dchange peut tre cr. Mais il

faut procder avec mthode : Informer et former le personnel sur cet outil, assurer une mise jour

assez frquente et garantir des rponses aux questions poses.

Par ailleurs, il faut tenter de grer les informations qui schangent dans des lieux ou la

communication interactive se dveloppe le plus comme les caftrias, les restaurants, afin de faire

face aux rumeurs. Une rumeur est une apparence dinformation dont lmettrice et le rcepteur sont

ignors et qui sest amplifi et dforme cause de sa non gestion. Elle traduit une frustration due

une dcision quelconque ou un changement.

Une entreprise qui communique peu est beaucoup plus fragile face la rumeur. Pour la juguler, il faut

essayer didentifier son origine et dapporter des lments justificatifs et probants sur son inexactitude.

8 ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises

d. BREAL, 1996, page 149

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Section 2 : Limportance de la communication interne

La communication joue le rle dun lubrifiant lintrieure de la machine organisationnelle . Cest

grce la communication que les individus et les units composant une organisation peuvent

collaborer, se transmettre de linformation, prendre des dcisions, se motiver et faire en sorte que

chacun adopte le comportement requis pour raliser une vision, une mission et des objectifs

communs.9

1. Rle et fonction de la communication

Le rle de la communication

Lentreprise conoit, met en place et value lefficacit de la communication pour les raisons

suivantes :

Le travail devient une partie communication. Travailler, cest communiquer ;

La relation entre le salari et lorganisation est complexe. La communication a une influence de

premier plan sur cette relation. Communiquer, cest crer du lien ;

Lentreprise ne se rduit pas aux individus qui la composent, elle est aussi un champ social plus ou

moins reconnues et organises. Les institutions reprsentatives du personnel, les syndicats mais aussi

les lobbies internes (anciens de telle cole, les informaticiens ou autres professionnels fortement

solidaires), entrent dans des jeux de pouvoir avec la Direction. La communication interne est la fois

un carburant et un enjeu de ces affrontements. Communiquer, cest rendre parti ;

Lentreprise, publique ou prive, recherche la performance. Si elle est en environnement concurrentiel,

il y va de sa survie ; dans dautre cas, il sagit datteindre des objectifs dans des conditions defficience

fixes. Or de nombreuses recherches ont mis en vidence limportance de la communication interne

dans latteinte au meilleur cot des objectifs des organisations. Communiquer, cest rendre possible la

performance globale.

La communication donne les rfrents du sens10

Mais, il y a une raison plus fondamentale pour laquelle le manager doit communiquer : sa

communication sert de rfrence dans toute lentreprise, elle est la source du sens , la base de

toutes les interprtations et comprhensions de ce qui se passe dans lentreprise.

Sans communication, il ny a pas de systme vivant, car il ny a pas de rgulations ncessaires, pas de

perception de ce qui se passe et pas davantage de partage des objectifs et des finalits ncessaire

laction cohrente.

9 La gestion dynamique : concepts, mthodes et applications, Pierre G. BERGERON, dition GAETAN

MORIN 2001 10

Communication interne et management de crise, Alex MUCCHIELLI

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La communication permet la motivation

Pour que lon passe laction il faut que cette action ait un sens. Sans la possibilit de lattribution

dune signification son activit, lindividu est donc dmotiv et aussi dsempar. Etre motiv, cest

pouvoir trouver un sens son action.

La motivation nest plus uniquement une ressource interne possde -beaucoup ou peu- par lindividu.

La motivation vient du sens que lon peut donner ses conduites et ce sens construit en rfrence la

situation dans laquelle on se trouve. La communication est alors un outil destin construire en

commun la reprsentation de la ralit. Cest dans et partir de cette reprsentation que lon pourra

motiver .

La communication permet la cohrence culturelle de lentreprise

De mme que cest travers les changes permanents que nous construisons, avec les autres, la ralit

sociale dans laquelle nous vivons, de mme cest travers une certaine communication organise que

les membres de lentreprise vont reconstruire une situation de rfrence commune. A travers les

lments partags concernant la dfinition de la situation, la communication permet tout le monde de

parler de la mme chose avec les mmes rgles dinterprtation sous-jacentes. Cest comme cela

quune certaine comprhension peut exister et quune certaine cohrence laction collective peut tre

trouve dans une culture large comme celle dune socit ou plus restreinte comme celle dune culture

de lentreprise.

Le rle de la communication interne dans la gestion du changement11

Le premier rle de la communication interne porte sur deux points : la prsentation de la finalit du

changement et des moyens qui seront consacrs au projet. La prsentation de la finalit permet

chacun de comprendre le sens du projet de changement et, de sy projeter personnellement.

Ici la communication interne donne des pistes et cre les conditions pour que chacun trouve ses

propres motifs dadhsion et daction. Son objectif est de convaincre en crant des lieux dexpression,

des appels des contributions en suscitant des dbats encadrs que les runions ne tournent pas au

rglement de compte.

Parmi les nombreux types de changement que peuvent connaitre les organisations, trois sont

particulirement rvlateurs de limportance de la communication interne pour aussi le succs : la

fusion inter organisationnelle, larrive dun nouveau dirigeant et la restructuration interne.

La fusion

11

La communication interne : stratgies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS,

dition DUNOD 2006

14

Avec le recul li lexprience, la communication sur la logique stratgique apparat essentielle tout

au long du processus pour assurer le succs des fusions. Cette communication consiste en permanence

rpondre aux questions suivantes :

La fusion peut-elle tre bnficiaire : va-t-elle crer plus de valeur aprs la transaction et dans

quels dlais ?

Les deux entreprises sont-elle les meilleurs partenaires possibles dans cette opration ?

Pour russir lintgration, la communication interne et la Direction des ressources humaines travaillent

main dans la main, chacune avec ses mthodes, ses outils et ses approches. Dans ce domaine, la rgle

dor consiste se mettre la place des unes et des autres afin quils comprennent les changements en

cours pour valuer les besoins en terme de communication.

Le changement de dirigeant

Larrive dun nouveau dirigeant cre un contexte sensible dans lequel la communication interne a un

rle stratgique jouer. Le nouvel arrivant doit sattacher mobiliser le personnel autour de lui et

utiliser la communication interne pour cela.

Mme si la communication interne a un rle jouer pour crer et diffuser limage du nouveau

dirigeant, son rle ne se limite pas cela. Il convient de faon plus subtile dassocier la prise de

fonction du nouveau dirigeant diffrents sujets de satisfaction auxquels on sait que le personnel est

attach. Le rle du dirigeant est ainsi valoris en mettant en vidence son implication personnelle dans

la recherche de solutions ou la mise en uvre effective damliorations lies la gestion

oprationnelle, la gestion des ressources humaines.

Le changement dorganisation interne12

Le dernier contexte de changement abord est le changement dorganisation interne. Pour diverses

raisons lentreprise peut dcider de remanier son schma organisationnel, de redfinir les

dpartements, de modifier les liens hirarchiques ou de rapprocher les fonctions jusque l

indpendantes. Ces modifications ont un impact sur les salaris et sont susceptibles de les dstabiliser.

Pour mener bien ce type de projet, il est conseill la communication interne dadopter la dmarche

suivante :

Ltape 1 consiste informer les salaris concerns sur la nouvelle organisation et ses enjeux. Cela

permet de rpondre un besoin dinformation naturel et de rduire la peur de linconnu.

Ltape 2 correspond au soutien des salaris en leur prouvant toute la confiance que la compagnie met

en eux et en les encourageant pour leur permettre de russir.

12 La communication interne : stratgies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS, dition DUNOD 2006

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Ltape 3 est la recherche de limplication des salaris dans une activit commune afin de leur

dmontrer limportance de lesprit dquipe en dpit des turbulences traverses.

On doit aussi sefforcer de mettre en place les conditions les plus favorables aux changes, de crer du

lien et de mettre lquipe au service de la performance de lentreprise.

Le rle de la communication interne dans les contextes sensibles13

Le rle de la communication interne dpend fortement du contexte, cependant il est possible de

prsenter quelques caractristiques communes da la communication interne dans les situations

sensibles que traverse lorganisation.

La premire caractristique relve de la dimension stratgique de la communication. Alors que le dsir

naturel de toute Direction consiste utiliser la communication dans le sens descendant pour expliquer,

faire passer et convaincre, il importe dassurer en permanence une circulation de linformation dans les

deux sens.

La deuxime caractristique de la stratgie de la communication consiste introduire des degrs de

libert, des possibilits dinterprtation, des marges de manuvre afin de permettre aux acteurs-

salaris une vritable appropriation des changements en cours. Il existe toujours une tension entre

lefficacit technique et lefficacit sociale; tout projet doit tre trait sur chacune de ces deux

dimensions. Cest essentiellement par la communication que le salari peut se forger un sentiment de

justice procdurale, cest--dire quil peut avoir limpression que son opinion a t entendue et prise

en compte. La difficult rsulte le plus souvent dans les comptences de lencadrement en terme de

communication.

La troisime caractristique oprationnelle consiste sefforcer dobjectiver les performances de la

communication interne. En situation de changement comme en situation de crise, la communication

interne court le risque dtre considre comme responsable des difficults, voire des checs. Pour

viter ce risque, le responsable de la communication interne doit sefforcer de prsenter pour chacune

de ralisations un objet mesurable.

La communication : une fonction du management

La communication est par nature une fonction partage dans lentreprise, par consquent une des

priorits sera de prparer lencadrement tre communicant ; toutefois le problme dun

responsable de la communication interne ou du moins dune personne-ressource clairement identifie

dans lentreprise se proposera ncessairement.

En effet les aspects collectifs de la communication requirent un minimum de pilotage institutionnel

qui peut justifier le concours dun spcialiste.

13 La communication interne : stratgies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS, dition DUNOD 2006

16

Le responsable de la communication interne se verra confier, dans le cadre soit de la direction

gnrale, soit de la direction des ressources humaines, un certain nombre de missions14

:

Mettre en uvre la politique de communication de lentreprise et veiller son application ;

Etablir une charte de la communication interne pour en faire connatre tous les salaris les objectifs

et garantir ainsi sa transparence ;

Conforter les diffrents canaux de communication (salaris, encadrent, reprsentants de personnel) et

constitue des relais tout au long de la structure organisationnel ;

Assurer le choix, la gestion, voire la production des diffrents supports (journal dentreprise,

affichages, livret daccueil, manifestations internes et externes, etc.) ;

Veiller la cohrence entre la communication interne et la communication externe afin que

lentreprise ne diffuse pas lextrieur une image totalement dcale de sa ralit interne ;

Dynamiser lencadrement pour dvelopper chaque niveau et dans toute unit de travail une dmarche

de communication qui soit en phase avec les objectifs prescrits ;

Faciliter la collecte et la centralisation des informations ;

Promouvoir des nouvelles formes de communication, susceptibles de renforcer la cohsion et la

mobilisation des ressources humaines.

Lexercice de la fonction suppose un ensemble de comptences quil est parfois difficile de runir

autour dune mme personne, aussi ds que les entreprises structurent un minimum cette fonction, des

petites quipes de trois quatre personnes se mettent en place pour couvrir tous les champs de la

communication interne.

Idalement, le responsable de communication doit savoir couter, crire, et produire des supports

audiovisuels. Il devrait aussi tre homme de relations sociales, de marketing de gestion . De toute

manire, si le recours un spcialiste savre ncessaire pour mener bien la politique de

communication, il ne faut pas oublier que la capacit de lentreprise communiquer sappuie de plus

en plus sur le potentiel de communication de son encadrement.

La communication est une fonction de management. En effet Lacte de communiquer est fondamental

dans les fonctions classiques de la gestion : planifier, organiser et coordonner, diriger et contrler.

Planifier signifie quil faut expliquer les objectifs, la mission, les projets et les orientations de

lentreprise ;

Organiser implique la mise en place de mcanismes de coordination, de structures, donc linstauration

de procdures formelles ou informelles de communication ;

14

Gestion des ressources humaines principaux gnraux et cas pratiques, 3me

dition : ARMAND COLIN par :

Jean-Pierre CITEAU

17

Diriger veut dire motiver le personnel, le mobiliser autour du projet dentreprise ; il faut sensibiliser

les individus aux buts de lentreprise, donc les informer ; il faut ensuite mettre en place des actes de

communication : runir, former, constituer des groupes et des lieux dchange de linformation, etc. ;

dans tous les cas, il faudra couter ;

Contrler signifie que lon dispose dun systme de rtroaction, dinformation rapide et de moyens

dintervention pour corriger les dviations inefficaces dobjectifs.

Pour les tapes de chaque stratgie et de sa ralisation, la communication a jou un rle primordial.

Il faut expliquer le changement, induire une nouvelle culture de responsabilisation et dautocontrle,

changer les mentalits, les attitudes. Il faut faire comprendre les dcisions de la direction ; il faut

sassurer ensuite de lengagement du personnel et de ses comptences pour raliser la stratgie, donc

enquter, couter, connatre les perceptions et les attentes. Ce sont l des actes de communication.

2:Linformation et la communication

L'objectif global de la communication interne consiste rcolter puis diffuser, communiquer,

des informations pour permettre l'entreprise et ses acteurs internes d'exister. Le besoin

d'informations tient compte des diffrents vnements qui se droulent dans le temps. Il varie selon les

lieux et les contextes, tous les services n'ont pas les mmes demandes. Il est diffrent en fonction des

cibles qui peuvent tre nombreuses. Informer tout en communiquant n'est pas forcment chose facile

et il s'agit de trouver un juste milieu entre l'information et la communication. Informer ne suffit pas

surtout dans des dynamiques de changement.

La place de linformation dans lentreprise

Chaque membre de lorganisation a un besoin vital tre inform et a besoin aussi imprieux

dinformer, donc dchanger des informations sur sa situation de travail, le systme organisationnel et

la place de son entit dans le systme plus vaste dans lequel il intervient.

Comprendre sa place dans lorganisation, et agir en consquence, suppose que chacun soit

parfaitement inform des objectifs et des enjeux aussi divers niveaux des systmes dans lesquels se

situe laction ; groupe de travail ; groupe de projet, service, usine, hpital, compagnie ; march.

La gestion de linformation permet de diffuser les connaissances lchelle de l'entreprise tout en

prenant en considration sa culture et ses murs. Son objectif est de confrer de lagilit, ou ractivit,

lentreprise, une poque o chaque instant perdu dans la prise de connaissance de linformation

18

engendre une augmentation des cots et la perte dopportunits.

Le terme information fait rfrence un ensemble de connaissance de nature diffrente dont le rle

est essentiel diffrentes phases de la prise de dcision :

A lamont de la prise de dcision : la collecte dinformation doit tre la plus complte possible ds

quune entreprise souhaite prendre une dcision, dune part, une dcision ne sera pertinente que si elle

repose sur un ensemble dinformation disponible, pertinente, fiables, prcises et rcentes ; la valeur de

linformation varie suivant sa pertinence, sa qualit, son opportunit et son ampleur :

- La pertinence de linformation dtermine dans quelle mesure celle-ci peut aider le gestionnaire

lorsque la planification, du contrle et de la prise de dcisions.

-La qualit de linformation, par ailleurs, indique dans quelle mesure celle-ci dcrit bien la

ralit. Plus un gestionnaire dispose de renseignement prcis ; plus il leur accorde de la valeur et plus

il est mme de prendre de bonnes dcision en les utilisant.

- Lopportunit de linformation, dautre part ; nexiste que si les renseignements sont transmis

au gestionnaire au moment propice, cest--dire avant quil prenne une dcision.

-Lampleur de linformation, enfin, se rattache la qualit de renseignements dont les cadres et

les employs ont besoin pour prendre leurs dcisions. Il existe un lien entre la quantit de

linformation requise et la nature des dcisions.

Disposer dinformation est vital pour lentreprise mais ceci passe par la mise en place dun vritable

systme dinformation.

La dfinition dun systme dinformation

Un systme d'Information reprsente l'ensemble des lments participant la gestion, au

traitement, au transport et la diffusion de l'information au sein de l'organisation.

Un systme d'information coordonne grce l'information les activits de l'organisation et lui permet

ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le vhicule de la communication dans l'organisation.

La gestion de linformation dans lentreprise suit plusieurs tapes :

-Collecte de linformation : Il faut pour cela identifier de manire prcise et si possible

exhaustive les sources internes et externes de lentreprise susceptibles de fournir des informations

permettent une meilleure prise de dcision

-Saisie de linformation : Il faut par la suite saisir les informations c'est--dire les enregistrer sur

divers supports de manire pouvoir les conserver. Ceci ncessite au pralable de dfinir les modalits

de cette saisie (quelle information saisir ; de quelle manire, sur quel support etc.).

19

-Traitement de linformation : Un dcideur ne peut pas se contenter de linformation brute ; il est

donc ncessaire de procder un traitement de linformation obtenue de manire pouvoir en retirer

les informations-cls utiles lentreprise. Car lun des problmes rencontrs par un dcideur est

lexistence dun flux dinformations de plus en plus importants quil est indispensable de savoir

classer et hirarchiser selon leur degr dimportance pour nen rentier que les lments utiles la prise

de dcision.

-Diffusion de linformation : Le management total a donc une mission particulire lgard de

linformation : apprendre la comprendre et la diffuser de telle faon quelle soit disponible en temps

voulu et correctement interprte par chacun des acteurs.

Dans lentreprise ; les informations qui sont collectes par un organe doivent tre transmises un autre

organe. Il est donc important didentifier les destinataires finaux du processus de collecte

dinformation et de mettre en place des processus efficaces de diffusion de linformation au sein de

lentreprise.

La transmission de linformation

La communication consiste principalement informer lensemble du personnel afin de prsenter tous

les niveaux ; les actions ; les projets ; les changements court, moyen et long termes de lorganisation.

Elle doit tre rgulire et adapte des rgles ; pour sintgrer la stratgie globale de lentreprise. Il

ne sagit pas seulement de collecter ; traiter puis diffuser linformation pour tre comptitif ; mais il

faut savoir transmettre la bonne information la bonne personne. Pour cela il convient de mettre en

place un systme qui pourra assurer la circulation rapide de linformation dans une entreprise. Ainsi

un circuit doit tre dfini surtout en ce qui concerne la communication interne dune entreprise.

On distingue ainsi le circuit hirarchique, le circuit des instances reprsentatives et le circuit de la

communication interne proprement dite.

Le circuit hirarchique : la ligne hirarchique vhicule naturellement et ncessairement des

informations. Son existence est une ncessit organisationnelle qui commande le bon fonctionnement

et lefficacit de lentreprise.

Le circuit des instances reprsentatives : les instances reprsentatives ont une existence rgie par la loi.

Leur mission de reprsentation compte un volet important en matire de communication : droit de

recevoir des informations au personnel. Il existe donc un dispositif dinformation lgal, initi par le

lgislateur, quil convient de respecter.

Le circuit de la communication interne. Ce troisime circuit est organis par la direction de lentreprise

et destin toucher de larges publics internes. Au-del des distances hirarchiques, fonctionnelles ou

20

gographiques, il sagit dirriguer le corps social de lentreprise par un ensemble dinformations. Ses

caractristiques sont troitement lies la taille et la complexit de lentreprise.

Section 3 : les objectifs de la communication interne

En examinant la littrature relative au domaine de la communication dans les entreprises, il apparat

que les motifs la base dune initiation des actions de communication interne sont multiples. En effet,

dans une organisation donne, on peut observer une varit dchanges entre les diffrents acteurs,

ainsi, on communique pour agir (ordres) et ragir (compte rendu), pour informer et sinformer,

pour former, pour convaincre (justifier une action envisage), pour restaurer la confiance (expliquer

une action passe) ou pour le simple plaisir dchanger avec autrui.

Partant du simple principe de toute organisation : se regrouper pour raliser collectivement ce quun

individu isol ne peut accomplir, il savre de premire vue quon est dans la logique de la division

des tches ce qui conduit sinterroger sur la manire de faire en sorte que lobjectif gnral de

lorganisation soit respect, compris et ralis malgr la rpartition des tches entre les participants et,

le cas chant, lloignement de ces derniers dans le cas des structures dcentralises. La rponse est

bien sr la communication interne.

Ainsi, on peut regrouper les missions de la communication interne selon les axes suivants15

:

- Informer et expliquer ;

- Fdrer et motiver ;

- Animer la vie organisationnelle ;

Informer et expliquer

Tout en nuanant entre communication et information, la communication interne un grand rle

jouer notamment dans linformation des publics internes sur la vision, les enjeux stratgiques de

lorganisation, les instructions de travail, les systmes de rmunration et dvaluation. Cette

information, accompagne des explications ncessaires, constitue une rponse aux besoins du

personnel en terme dinformations pertinentes et utiles pour se positionner dabord dans le systme et

donner un sens ses actions tout en sachant que ses efforts convergent vers lobjectif gnral de ce

systme.

15

Sekiou, Blondin, Fabi, bayad, Peretti, Alis, Chevalier. Gestion des ressources humaines 2me dition, Ed

Boeck 2004

21

Fdrer et motiver

Sil lon sintresse laspect individuel de la motivation, toute personne souhaite tre prise en

considration sur le plan psychologique et professionnel. Cest dans cette logique que rside le dfi

relever par la communication interne qui se doit de favoriser le dialogue en permettant chacun de

sexprimer, dimaginer, de crer et de communiquer, et par consquent modifier les habitudes et lutter

contre la rsistance aux changements.

Aussi, la communication interne permet de fdrer lensemble du personnel, motiv au pralable et

pris en considration au double titre dtre humain et de collaborateur, autour du projet dentreprise.

Animer la vie organisationnelle

En mettant en relation lindividu, le groupe et lorganisation, la communication interne cre une

animation en engendrant des flux dinformations et en dveloppant lchange au quotidien entre les

diffrents acteurs de lorganisation ce qui permet dluder le phnomne de routine et de stagnation

qui agissent ngativement sur la productivit individuelle et collective.

Chapitre 2 : Mise en uvre et contrle de la communication interne

22

Section 1 : Mise en uvre de la communication interne

1. Le plan de communication

Le plan de communication interne est la traduction oprationnelle de la stratgie en la matire. Cest

un instrument de management dont lobjet est de mettre en uvre la politique de communication

interne de lentreprise sous forme dactions cohrentes et ordonnes entre elles.

Llaboration du plan de communication passe par plusieurs tapes savoir16 :

Inventaire de lexistant et analyse des besoins :

Un tat de lieu exhaustif et approfondi est souhaitable avant llaboration du plan. Cependant, si pour

des raisons de budget, de calendrier ou dopportunit cet audit nest pas possible, la liste des questions

suivantes peut servir comme guide danalyse.

- Qui est inform ? Sur quoi ?

La tendance gnrale a t longtemps litiste : le sommet de la pyramide hirarchique est privilgi en

matire dinformation. Il convient de dresser un inventaire dtaill de ce que chaque type demploy

reoit comme information.

- Quelles sont les attentes des diffrents acteurs ?

Il faut analyser non seulement les attentes manifestes, mais aussi les attentes latentes (considration,

reconnaissance, participation, etc.)

- Y a-t-il des blocages dans la circulation de linformation ?

Les freins peuvent tre de nature structurelle (centralisation), managriale (mode de commandement,

dvaluation) ou individuelle.

- Quels sont les points forts et les points faibles de la communication interne ?

16

PHILIPPE. DTRIE et CATHERINE BROYEZ, La communication interne au service du management

d. Liaison, 2001

23

Ce point se rapporte aux actions menes au pralable : supports existants, manifestations ou oprations

de communication interne, auditLeur impact clairera utilement le futur plan. En leur absence, il

faut enquter rapidement auprs des directeurs ou chefs de services.

Contenu de la communication :

Cette tape consiste en la dfinition des messages, des reprsentations et des images que lentreprise

souhaite diffuser, ainsi que les comportements quil convient dencourager. Cest la traduction

concrte des aspects de la communication prsents prcdemment17

.

Sources et cibles : qui parle qui ?18

- Les sources : la source dinformation peut tre interne ou externe. La direction est la source la plus

importante en volume et en poids stratgique. Cest la premire source dinformation de lentreprise

auprs de laquelle salimente le responsable de la communication interne. Mais dautres sources

peuvent tre sollicites : un service, un site, une fonction.

La communication interne a galement une mission de recherche dinformation auprs dagents

extrieurs : collectivits locales, expert, concurrents

Quelle que soit la source dinformation, le responsable de la communication interne doit toujours

vrifier la fiabilit des informations recueillies.

Le plan de communication doit sinscrire dans le fonctionnement global de lentreprise. Certains

documents peuvent servir de rfrence :

la stratgie gnrale de lentreprise ;

les audits ou enqutes dj mens ;

les lments relatifs des actions spcifiques pendant la priode couverte par le plan : plan qualit,

restructuration, oprations scurit.

Le budget allou la communication ;

Le plan de formation : proccupations de lentreprise (comptences) et des employs (attentes).

- Les cibles

17

P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002. 18

P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.

24

- Qui veut-on toucher ? Lencadrement, la matrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le

choix du canal (note, journal, intranet,) rpond cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre

cibles ne sont pas parfaitement tanches, ce qui cre un terrain favorable pour lmergence de rumeurs

qui rapportera des informations plus ou moins fidlement au large public.

- Quelles sont les caractristiques de la cible ? il sagit didentifier le nombre de personnes

concernes par linformation, leur localisation gographique, leur taux dexposition aux mdias de

lentreprise, leur connaissance antrieure du sujet, leur culture, leur langage et si possible leur

sensibilit au sujet trait.

Il peut tre galement profitable didentifier les leaders dopinion, les canaux dinformation perus

comme lgitimes sur le sujet par la cible, titre dexemple, pour annoncer une communication sur la

mobilit, il faut au pralable analyser la communication parallle ou antrieure des syndicats ; La

mobilit est-elle prsente comme une opportunit ou une sanction ? Les avantages et limites ont-ils

t voqus de faon objective et complte ?

Choix des outils et des actions19

Les critre de choix sont nombreux : impact, mmorisation, qualit de la rception, cot, dlai, non

dformation du message, prcision de la cible, possibilit de feed-backce point revient traiter

lobjectif attendu par lutilisation de chaque outil quon a prsent prcdemment dans la section

relative aux outils de la communication interne.

De ce qui prcde, on constate limportance stratgique de la communication interne dans toute

entreprise. Cependant, lexistence dune structure de communication interne avec tout ce qui suit, et

dont on parl tout au long des sections prcdentes, ne constitue pas une garantie suffisante pour la

russite du processus de communication interne dans la mesure o il existe plusieurs limites qui

entrave cette russite.

La section suivante concernera, titre dinformation dans lventualit dvitement, les limites la

communication interne.

2. Les moyens de communication interne

19

P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.

25

Les outils de la communication interne, comme on vient dvoquer dans la section prcdente sont

multiples. Ladoption de tel ou tel outil dpend de lobjectif vis et de la cible concerne. On va

dresser la liste de ces outils selon les formes de communication prcites.

OUTILS DE LA COMMUNICATION DESCENDANTE

Ces outils permettent de renforcer lintrt du personnel pour son travail. On peut distinguer les

rubriques suivantes20

:

A- Outils pour Former et Informer

Dans cette rubrique on trouve les outils suivants :

Le Livret daccueil : il sagit sans doute du premier outil de cette rubrique en termes dutilit et de

ncessit. Un livret daccueil exhaustif contient les informations suivantes :

- Le rappel de la politique Gnral demploi ;

- La prsentation de Direction des Ressources Humaines ;

- Informations lies lemploi : conventions collectives de rfrence, conditions dembauche, horaire

de travail, possibilit dvolution de carrire, mutations et promotions, absences et congs, etc.

- Informations concernant les rmunrations : politique salariale, modes et dates de paiement, lments

de rmunration, dclaration fiscale annuelle, etc.

- Informations concernant les avantages sociaux ;

- Informations concernant la politique de formation : informations obligatoire compte tenu des

cotisations au fond de formation (OFPPT).

- Quelques informations utiles : frais de dplacement, participation aux frais de transport, avances sur

salaires, changement de situation personnelle, informations pratiques sur la scurit ;

- Lorganigramme de lentreprise : un organigramme est une prennit limite, donc sil est nominatif,

il faudra lactualiser frquemment. Pourvu quil soit indissociable de lensemble du livret, cest tout le

livret quil faudra refaire. Cela signifie que sil on veut pouvoir modifier certaines parties comme les

donnes salariales ou lorganigramme, le livret daccueil devra prendre la forme duns reliure

anneaux, dont on rditera les fiches une par une selon les besoins.

La plaquette institutionnelle : elle est destine la fois lexterne et linterne. Lorsque lentreprise

ne dispose pas dun livret daccueil, la plaquette peut servir de palliatif. Cependant, les informations

20

P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.

26

quelle comporte sont loin dtre aussi nombreuses et pratiques que celles du livret. On y trouve

principalement : historique, organisation, ralisations, dirigeants, esprit ou thique de lentreprise,

implantation rgionale.

Le journal dentreprise : il constitue le lien entre les membres du personnel et cre et renforce le

sentiment dappartenance lentreprise. Le journal interne reflte la vie de lentreprise (activits

conomiques et sociales, nouvelles des clients, des fournisseurs, rsultats obtenus, etc). le journal

dentreprise bien quil soit un outil de la communication descendante par excellence, nanmoins un

journal idal est celui qui deviendra plus ou moins brve chance interactif en offrant au personnel

la possibilit de sexprimer dans ses colonnes. A ce moment, il participera pleinement au

dveloppement de la communication interne.

Les Bulletins dinformation, Lettres, notes et circulaires : Pour les bulletins, ils peuvent maner de

plusieurs sources, et tre destins uniquement linterne. Ils ont des priodicits variables et un

caractre dactualit. Ils sont de ralisation simple et peu coteuse et comportent rarement plus de

quatre pages. Sil y plusieurs bulletins, il faut veiller ce quils soient en bonne cohrence.

Concernant les lettres, notes et circulaires, ce sont des documents dopportunit utiliser cas par cas

selon les besoins.

Le panneau daffichage : Etant obligatoire, ce type doit accueillir les informations de la Direction des

ressources humaines, des dlgus syndicaux et du comit dentreprise. On y trouvera donc une

majorit dinformations rglementaires, de notes et de circulaires

B- Outils pour mobiliser

La mobilisation cest dabord le rsultat dune adquation satisfaisante entre la ncessit et les

besoins affichs par lentreprise dune part, et les attentes et ambitions individuelles exprimes ou

ressenties dautre part. Aucune entreprise ne peut russir sa mobilisation sans une implication

profonde et directe de ses dirigeants. Parmi ces outils, on trouve21 :

Les journes portes ouvertes : On peut leur donner une vocation externe ou interne. Dans le dernier

cas, ces journes sont dcides par la Direction Gnrale ou la Direction communication (ou une

structure quivalente). Elles visent faire dcouvrir lentreprise dans sa globalit chaque salari, tout

21

P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.

27

en facilitant des rencontres et des changes. Peu coteuses, elles sont trs efficaces et bnfiques pour

le climat interne.

Les runions : dans le cadre de la communication descendante, les runions sont formelles et visent

diffuser une information collective. Il en est une qui revt une importance particulire, cest la

convention annuelle. Son but est de faire le bilan de lexercice pass, dannoncer les perspectives et

objectifs et dapporter une conviviale aux relations interpersonnelles.

Le discours du Directeur Gnral : le personnel souhaite reconnatre un chef. Le discours du

prsident rpond notamment au besoin de reconnaissance du personnel par le chef ou la hirarchie

suprieure. Il peut tre diffus par crit ou enregistr en vido. Cette dernire option de diffusion, en

exploitant le pouvoir de fascination quexerce limage tlvisuel, est dune grande porte.

OUTILS DE LA COMMUNICATION ASCENDANTE

Pour ces outils, ils visent favoriser la remonte de linformation. Aucun support ne peut remplacer

un dficit de contact direct. La communication ascendante marque lattention et la disponibilit envers

autrui. Elle permet davoir en retour une connaissance relle des problmes poss et, par la suite, la

recherche effective des rponses les plus satisfaisantes. Elle sappuie sur les outils suivants :

A- Outils pour enquter :

Les enqutes et sondages : ce sont les moyens les plus courants pour mener un audit pralable la

mise en place dune politique de communication. Ces enqutes et sondages dopinions permettent

dapprcier la qualit du climat interne. Ils rpondent des questions de genre : Quelle est la

perception de limage en interne ? Quels sont les outils de communication interne existants ? Sont-ils

apprcis ? Quelles sont les attentes du personnel en matire de communication interne ? Les cadres

sont-ils de bons relais dinformation ? Il est indispensable que les rsultats des enqutes et sondages

soient diffuss et que les mesures qui en dcoulent soient annonces.

B- Outils pour stimuler

28

Les groupes de progrs ou Cercles de qualit : cet outil appartient aussi bien au domaine de la

communication ascendante que celui de la communication interactive. Il sagit de petits groupes de 5

10 personnes qui fonctionnent en permanence sur la base de volontariat. Ils se runissent

rgulirement linitiative dun membre qui agit en qualit danimateur pour tudier et analyser toutes

les solutions susceptibles damliorer la qualit dans tous les domaines de lentreprise. Cet outil offre

au personnel un potentiel dexploitation trs intressant et trs motivant car il lui permet de participer

dans un contexte assez formel. Aussi, permet-il lentreprise de bnficier des gains de productivit

lis lamlioration de la qualit. Les groupes dposent leurs propositions aux dirigeants qui

procdent leur examen la rcompense des meilleures propositions au cours des manifestations en

interne.

Les Botes Ides : Elles peuvent tre trs utiles condition den respecter parfaitement le principe. Il

faut informer le personnel de leur mise en place, fixer une mission ou des objectifs, relier cette mission

un thme, attribuer une dure de vie assez brve, promettre de rcompenser les meilleures

suggestions et mettre en pratique les propositions retenues.

OUTILS DE LA COMMUNICATION TRANSVERSALE

Ces outils permettent dtablir la communication entre services et de rapprocher ce que la

spcialisation tendance sparer.

Etant donn que la communication transversale dcoule de la communication descendante et

ascendante, certains outils dpendant de ces dernires peuvent tre emprunts dans le cadre de la

communication transversale comme le journal interne et les runions22

.

A ces outils on peut ajouter lintranet qui facilite et accrot considrablement lchange

informationnel de tous types entre les collaborateurs. Il favorise le travail coopratif et la coordination

de projet et rend lentreprise plus ractive et donc plus performante.

En Outre, il existe un des outils les plus importants permettant de susciter lintrt et dimpliquer

lensemble du personnel, cest le projet dentreprise. On peut lire dans la dfinition du projet

dentreprise donne par Herv Serieyx il dote lentreprise dun cap. Il utilise la capacit de

contribution de tous pour btir une cathdrale en commun, un dfi qui justifie quon se bat

pour la qualit totale, linnovation la vitesse. Il propose aux salaris dmotivs des causes qui les

22

P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.

29

mobilisent, o chacun peut trouver loccasion de se raliser et donc de situer sa propre aventure

dans celle de lentreprise.

Comportant des facteurs de motivation individuelle et collective pour chacun des membres du

personnel, il contribue fortement dvelopper le fameux sentiment dappartenance qui lui-mme cre

une mulation positive. Pour fonctionner avec succs, le projet dentreprise doit tre comprhensible

par tous, simple, concis, raliste et ambitieux la fois, il doit sadresser lobjectif de chaque employ

et contribuer assurer la prennit de lentreprise.

Llaboration du projet dentreprise reprend, dans les grandes lignes, la mme mthodologie que celle

suivie pour llaboration de la stratgie de communication ; Ainsi, aprs avoir dress un tat des lieux,

un schma de dpart est tabli lequel sera prsent sous forme de propositions aux employs qui le

discutent, ltudient le font voluer.

La mise en forme finale est effectue par la direction en prenant en considration les amnagements

apports par le personnel au cours des discussions.

La diffusion du projet dentreprise peut prendre plusieurs formes :

- Document crit : journal dentreprise, affichage.

- Projection vido en runion ;

- Organisation dune grande convention.

Si lentreprise est disperse gographiquement, il faut viter que les sites loigns du sige soient

impliqus avec retard. Il est important que chacun soit conscient quil peut et doit participer afin que le

projet devienne lexpression de tous.

Dans la poursuite de ralisation du projet de base, un ensemble de mini projets mergera, et qui,

additionns les uns aux autres, permettront datteindre le but final, condition quils restent tous en

cohrence. Grce ce systme de dynamisme perptuel, toute lentreprise du haut en bas de la

hirarchie travaille en commun vers un mme objectif. Il faudra donc en permanence :

- Etre lcoute pour collecter linformation ;

- Entretenir linformation du personnel par un systme de relais ;

- Former et stimuler les cadres relayer linformation ;

- Adapter le discours aux divers interlocuteurs.

Aprs avoir essayer de touche lensemble des aspects concernant la communication interne, il

convient de traiter dans la section suivante le moyen permettant la mise en pratique de tout ce qui a

prcd et de la politique de communication en gnral. Il sagit bien videmment du plan de

30

communication.

3. Obstacles la communication interne

Limites en gnral :

A- Lenteur :

La circulation de linformation dans lentreprise doit se faire avec la vitesse et la rapidit ncessaire

selon les besoins. Toutefois, on peut trouver bon nombre de dirigeants qui ne transmettent par

linformation disponible en temps rel afin de faire disparatre les bruits de couloir, les fausses

nouvelles de faon ce que chaque employ se sente plus impliqu, rassur et motiv. Bien que la

lenteur soit justifie du point de vue des dirigeants, mais il reste tout de mme inadmissible que, par

exemple, pour une entreprise disperse gographiquement, linformation mette trois heures pour

diffuser linformation au niveau du sige et une semaine pour tre diffuse au niveau des sites23.

B- Dsinformation :

Presque quotidiennement, dans le travail ou ailleurs, lon est confront des informations qui

paraissent fausses et mensongres ou au phnomne de la dsinformation . Cette dernire peut tre

dfinie ainsi : cest une action particulire ou continue qui consiste, en usant de tout moyen,

induire un adversaire en erreur ou favoriser chez lui la subversion dans le dessein de laffaiblir

. Elle dissimule la source et les buts rels par une prsentation dformante ou par une interprtation

tendancieuse de la ralit.

C- Rumeurs

La rumeur apparat comme un problme associ au besoin dinformation de la part des employs. Il

sagit dune communication informelle dans un sens ngatif, puisque certains membres de

lorganisation schangent entre eux des messages pour comprendre et interprter ngativement le

milieu dans lequel ils voluent. Les communications qui se manifestent souvent sous forme de

rumeurs samplifient par des changes dopinions que lon tend considrer de plus en plus comme

des faits provoquant ainsi la dmotivation du personnel. Lorsque la rumeur est en marche, il est trs

23

BENABOU Charles, Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines , GETAN

MORIN diteur, 1993

31

difficile de larrter. Les spcialistes en rumeur proposent des mesures prventives de base qui vont de

lanticipation des rumeurs jusqu la surveillance des effets possibles. Ils formulent galement des

stratgies pour grer la rumeur existante. Quelle que soit la stratgie adopte pour combattre la

rumeur, elle prsente un risque. Lessentiel est de traiter les rumeurs comme une menace srieuse et

dessayer de neutraliser les incertitudes qui peuvent lalimenter.

Limites Individuelles:24

A- Interfrence :

Il sagit de phnomnes qui se rattachent aux valeurs et aux limites humaines prsentes dans le milieu

de travail. Ces interfrences peuvent fausser la ralit ou empcher que le message soit entirement

compris tel quil a t expdi par lmetteur. On fait allusion plus particulirement aux relations

individuelles entre les suprieurs hirarchiques avec leurs collaborateurs, et qui ont une influence

directe sur le climat du travail.

B- Pouvoir :

Les limites individuelles se prcisent davantage lorsque le jeu de pouvoir apparat dans lorganisation.

En effet, lmetteur, ne dsirant pas partager toutes ses informations, filtrent quelques informations

afin de conserver un sentiment de supriorit et de garder son pouvoir. En outre, certains experts,

possdant des connaissances que les autres nont pas, cherchent se tailler un territoire o chacun

individuellement serait tranquille et o il pourrait tre reconnu comme expert en fournissant au

compte-gouttes linformation susceptible dtre ncessaires ses collgues de travail. La rtention de

linformation reste un signe de pouvoir.

C- Perception :

La perception reprsente souvent une limite majeure, susceptible de nuire un change rel entre

lmetteur et le rcepteur. Elle dpend des expriences passes et du vcu actuel de chaque personne.

La plupart des individus ne dsirent entendre que ce quils veulent entendre. Linformation qui ne

24

ALAIN LABRUFFE, Les mninges du management : GRH et communication interne , d. Chiron,

2001,

32

correspond pas leur attente tendance tre rejete. Dans la pratique, le rcepteur interprte souvent

linformation partir de ses prjugs, son exprience, sa formation ou selon ce quil a cru voire,

entendre ou sentir. Ainsi, si ces lments sont dfavorables par rapport lmetteur de linformation, il

y a de fortes probabilits que lemploy rejette, mme inconsciemment, le contenu de la

communication. Dans le cas contraire, le rcepteur est susceptible daccepter toute linformation

communique, cest ce quon appelle leffet halo .

D- Attitudes :

Les attitudes peuvent se dfinir comme une disposition formuler certaines opinions lgard de

quelquun ou de quelque chose. Elles peuvent former un ensemble de jugements et de tendances

poussant lindividu agir dans un tel ou tel sens en situation de communication. Certaines attitudes

influencent temporairement le comportement alors que dautres marquent profondment, voire

dfinitivement, la vie de lindividu.

Les attitudes peuvent tre dordre individuel ou collectif ou encore de nature consciente ou

inconsciente. Dans tous les cas, il est possible que les attitudes modifient ltat desprit des individus

en situation de communication. Les individus se servent de leurs attitudes pour donner un sens

particulier chaque message reu. Toutefois il est difficile de dterminer des attitudes typiques de

sympathie, dhostilit, de comprhension, de rejet, etc., pour chaque individu lgard de telle ou telle

communication. Cette difficult est due aux vnements motionnels tels que la peur, lvaluation

htive, linattention, qui peuvent bloquer le processus de communication.

Limites Organisationnelles 25

A- Facteurs pouvant modifier le message :

La circulation de linformation dans lorganisation savre difficile quant elle se heurte la

dformation de linformation originale. Le message franchit plusieurs tapes avant de parvenir au

destinataire ultime. A chacune de ces tapes le message subit une modification plus ou moins

importante. La modification peut tre due aux facteurs suivants :

- le court-circuitage de linformation par les responsables ;

- le nombre de niveaux hirarchique par lesquels les messages passent ;

25 ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises , d. BREAL

,1996.

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- le nombre de groupes socioprofessionnels ;

- lintrt port au message ;

B- Rsultats de la modification :

Il en rsulte que le rcepteur reoit au bout de la chane un squelette du message. Leffet de cette

chane sur le message dpend de la taille et de la structure de lorganisation. Gnralement, les grandes

organisations tablissent des structures qui rgularisent les relations de pouvoir en dfinissant les

champs et les conditions dexercice, mais il est probable que la multiplication des niveaux

hirarchiques affaiblisse le message mesure quil se diffuse : par exemple, il est possible que le

message soit bloquer au niveau cadre intrimaire soit parce quils peroivent mal le message le

peroivent bien ne communique pas efficacement. La tendance aplatir la hirarchie lavantage de

permettre la circulation rapide de linformation et de renforcer lexactitude du message.

Limites Smantiques 26

A- Facteurs dinterfrence :

De multiples facteurs lis au langage utilis agissent ngativement sur la comprhension du message.

Ces facteurs sont le vocabulaire inadquat, lexpression non approprie, le manque de cohrence, le

dfaut dagencement des ides, les phrases mal choisies, le ton lev de la voix, les mouvements

incomprhensibles du corps, etc. ces facteurs ajouts des diffrences de niveaux dinstruction entre

lmetteur et le rcepteur, limprcision des mots, la mconnaissance et aux diffrences culturelles

sont autant de facteurs qui peuvent interfrer et rendre lchange difficile.

B- Interprtation personnelle :

La signification que chaque individu donne aux mots lui est propre. Il faut veillez rendre adquat le

message transmettre de faon ce que le rcepteur comprenne le message exactement et selon le

sens que lmetteur a voulu faire comprendre.

C- Mal formulation du message :

26http://www.recruteurs.apec.fr/delia/OptimiserVosRecrutements/Dossier/ApecViewArchivedDetails/currentTopic_TOP_205

3/currentTopic_ART_null/motherTopic_TOP_2051/motherTopic_ART_null/currentArticle_ART_10863/Le+marketing+soci

al,+une+tendance+qui+s+affirme.html

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Advenant que le message transmettre soit formul vaguement, le rcepteur aura de la difficult

comprendre. Toutes les erreurs concernant la smantique peuvent entraner des cots inutiles au cours

de la vie de lorganisation. Un message mal formul peut signaler lintgrit douteuse de lmetteur

face au rcepteur, un manque de confiance en lui, surtout sil a dj commis des erreurs de jugement

quil a pris de mauvaises dcisions dans le pass.

D- Mal adaptation au rcepteur :

Aux incomprhensions dues lhermtisme du langage de lmetteur sajoutent les incomprhensions

dues aux interprtations subjectives du langage lies au rcepteur. Cet tat de chose favorise la

cration dun cart entre le sens rel du message (ce que lmetteur veut transmettre) et le sens

interprtatif (sens donn au message par le rcepteur). En tout tat de cause, la communication efficace

ncessite ladaptation du langage utilis la capacit comprhensive de rcepteur. La communication

doit donc se faire dans le langage du rcepteur et selon ses conditions, si non, le message ne sera pas

compris.

Section 2 : Contrle de la communication interne

Dans lentreprise, chaque grande fonction gnre sa propre stratgie par rapport un objectif (chiffre

daffaires, marge, ventes, part de march...). Si, les ventes, la production, le prix... font toujours lobjet

dune approche rigoureuse, de plus en plus, la communication sinscrit dans une part de cette

constance. Ainsi La communication ne se limite pas la rflexion stratgique, puis la ralisation

; elle doit galement comporter une phase ultime, sans laquelle on ne peut envisager daller au bout

dune dmarche de cration de valeur. Il sagit du contrle des actions et de lvaluation des rsultats.

1-formes de contrle

a. le concept du contrle27

Le contrle a presque toujours t rattach une sorte de volont de la part de ceux qui supervisent

une situation, dviter tout danger de glissement vers des circonstances o leur pouvoir et leur

mainmise pourraient tre mis en question. Cest dire que le contrle a toujours t le corollaire oblig

de lordre et de la discipline.

En management, on peut dire que le contrle est toute activit qui consiste suivre, vrifier et

valuer le degr de conformit des actions entreprises ou ralises par rapport aux prvisions et aux

27

Ansoff, H.I, stratgie et dveloppement de lentreprise , (1971), ditions Hommes et Techniques, paris (1971).

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programmes, en vue de combler les carts et dapporter les corrections ncessaires. Cest galement

disposer des moyens de sassurer que toutes les sous-units de lorganisation agissent effectivement

dune faon coordonne et synergique (convergence et complmentarit des efforts. cest finalement

canaliser les comportements vers la performance et pousser le sens de llimination des

comportements anti performants. Toutefois une question se pose quel est la diffrence entre contrle et

valuation ?

En ce qui concerne la stratgie de communication interne objet de notre tude on peut dire que :

Contrler cest lensemble de ce que lon produit au plan de la communication qui consiste vrifier

la qualit de chaque cration, sa bonne ralisation, la conformit des dispositifs retenus (mdias ou

autres), les cots initialement prvus.

Lvaluation est un processus global qui permet de faire merger de manire chiffre, ce que la

globalit de linvestissement communicationnel a rapport. Comme on peut le constater, si ces deux

oprations sont lune et lautre indispensable, mme si elles ne se situent pas sur le mme registre, un

degr diffrent, elles seules peuvent justifier le bien fond, la rentabilit dune politique de

communication.

Toute communication est une action dintermdiation (on insre dans des supports, on diffuse, on

tablit des contacts, on travaille avec des intervenants extrieurs). Il est normal de vrifier que les

moyens utiliss lont t bon escient ainsi quils devaient ltre, que lon nen a bien eu pour son

argent. Cest la premire condition.

La seconde (lvaluation), dans la plupart des cas de figure, constitue un processus et un

enjeu plus compliqus, plus stratgiques. Il faut tre sr de pouvoir mesurer ce qui revient leffet de

la communication (nous dvelopperons ce point), chiffrer les rsultats sans ambigut ; n'oublions

pas que ce sont ces derniers qui eux seuls valident la valeur de linvestissement ralis. Ces donnes

peuvent aussi aprs analyse servir amliorer les choix, le processus.

Ceux qui ne croient pas la communication, ou ceux qui communiquent dans une

reprsentation irrationnelle, mettent toujours en avant le fait que dans leur activit, la communication

ne sert rien , quil ny a pas de rsultat ou que ceux-ci sont difficiles tablir . Si lon na

pas mis en uvre une vritable stratgie qui a permis de dfinir quoi servira spcifiquement la

communication, auprs de qui et comment, il ne fait aucun doute que lon aura du mal faire merger

des rsultats crdibles.

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b. forme do contrle

Les diffrents formes de contrle peuvent se rsumer au :

Le Contrle Oprationnel ou dExcution : Il est form des processus et des systmes conus pour

garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorit sont et ont t mise en uvre

conformment aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces

actions.

Le contrle budgtaire : il sagit dune forme de contrle qui sexerce partir du suivi de lusage des

fonds allous pour telle ou telle activit. On sassure que les fonds sont dabord effectivement

disponibles et, ensuite, quils sont bien utiliss aux fins prvues, dans les conditions prvues et avec

les rsultats prvus.

Contrle de gestion : Il est form dun ensemble de processus et de systmes qui permettent aux

dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t

cohrent, notamment grce au contrle dexcution. Le contrle de gestion exerce la fonction de

vigilance qui en fait le garant de la cohrence entre la stratgie et le quotidien, la relation est

interactive (auto apprentissage). En effet contrler cest modeler les perceptions des acteurs et des

dcideurs de sorte que la finalit soit atteinte grce au contrle, mais aussi de sorte quelle soit ajuste

si ncessaire, en raison des constats faits dans laction. Il doit permettre si besoin est lmergence de

stratgie construite partir des observations faites dans laction de la routine.

Contrle stratgique : La stratgie cest lensemble des dcisions qui visent dterminer :

- les missions et mtiers de lentreprise ;

- les domaines dactivit dans lesquels elle sengage ;

- les facteurs critiques lui permettant dans ces domaines datteindre ses objectifs, dtre rsistantes aux

actions de son environnement hostile. Le contrle stratgique est form de processus et de systmes

qui permettent la direction darrter et dajuster le choix des missions et mtiers, domaines dactivit

et facteurs cls de succs. Il sappuie sur le contrle de gestion qui peut lui fournir matire vigilance.

Contrle de qualit : il est question dun contrle qui vise sassurer quun niveau minimal de qualit

(on dirait aussi d excellence est respect par tous les intervenants qui concerne le produit ou le

service offert. Mais l aussi, il est prfrable de viser un tat desprit ou climat de qualit,

plutt que de sacharner exercer un contrle de qualit.

Le processus de contrle est indissociable de la gestion de lentreprise, il aide la formalisation des

phases dactivit en insistant sur lamnagement des moments de rflexion/prvision qui permettent de

choisir les meilleurs plans daction. Cependant il faut souligner que le processus de contrle est mis en

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uvre dans le cadre dun systme de contrle.

Le systme de contrle de gestion correspond dune part toute la logistique technique et dautre part

lorganisation administrative qui permet au processus de se drouler dans les meilleures conditions

possibles dinformation et de rapidit.

Au total on constate que les processus de contrle qui sont hirarchiss font appel des

systmes dinformations, des processus de planification et des outils daide la dcision.

2. Contrle budgtaire

a. le budget : outil de communication interne

Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de nombreuses

fonctions. Focalis sur la recherche defficience, il a pour objet daccompagner la gestion des activits

internes lorganisation.

Dans une approche classique, les hypothses qui sous tendent les pratiques de gestion sont les

suivantes : les salaris sont rfractaires au travail, peu rentables et non efficients. Le rle des managers

est dassurer la maximisation du profit