comunicaþii cercetarea primeªte suportul necesar … 132.pdfvodafone ºi cã se vor vedea...

�� PPlleeddooaarriiee pprroo DDooccuummeenntt MMaannaaggeemmeenntt

�� MMaannaaggeedd SSeerrvviicceess

�� „„DDeeccaalloogguull““ rreellaannssããrriiii IIMMMM--uurriilloorr

NNrr.. 113322 // 1155 ffeebbrruuaarriiee -- 1155 mmaarrttiiee 22001111wwwwww..mmaarrkkeettwwaattcchh..rroo

CERCETAREA PRIMEªTE SUPORTUL NECESAR PENTRUOBÞINEREA PERFORMANÞEIpaginile 6-10

AAttrraaccþþiiaa CClloouudd CCoommppuuttiinngg •• AAttrraaccþþiiaa CClloouudd CCoommppuuttiinngg •• AAttrraaccþþiiaa CClloouudd CCoommpp

CCaarree CCeenntteerr pr in

Semiconductors World by

Comunicaþii powered by

Continuous evolution

CERCETAREA PRIMEªTE SUPORTUL NECESAR PENTRUOBÞINEREA PERFORMANÞEI

3

SUMARCOMPANY FOCUSRomsys devine Cisco Silver Partner în România

Romsys, principal integrator de soluþii ºi sistemeinformatice pe piaþa din România, membru alconcernului austriac New Frontier Holding, aobþinut certificarea Silver Partner din parteacompaniei Cisco Systems.

ENTERPRISE APPLICATIONSCall Center in house, o inþiativã rentabilã?

Opþiunea in-house nu poate fi respinsã din startîn favoarea externalizãrii serviciilor de Call Cen-ter, dar trebuie analizatã cu mare atenþie.

INDUSTRY WATCHBanca Transilvania vrea sã creascã prin IT

Banca Transilvania (BT) a anunþat în luna ianuariecã a ales Oracle Flexcube Universal Banking pentrusistemul sãu de core-banking. Leontin Toderici, Director Executiv Operaþiuni Banca Transilvania, avorbit revistei Market Watch despre soluþia aleasã,Exadata ºi strategia IT a BT pentru urmãtorii ani.

17

24

56

GABR I E L V AS I L E

Editorial

Am participat în ultimul an la foarte multe evenimente (conferinþe, webcast-uri, workshop-uri ) pe tema cloud computing. Subiectul a fost diseminat la nivelultuturor aspectelor: Paas, IaaS, SaaS etc., concluzia generalã fiind cã, în era Cloud,orice funcþionalitate IT poate fi livratã ca serviciu. Mai mult, discursul pro Cloudpoate fi întâlnit în comunicarea oricãrei companii care conteazã în piaþã, într-omanierã mult mai intensã decât s-a comunicat în ultimii zece ani pe subiecte lafel de trendy: sistem integrat, grid, servicii web, SOA etc.

Beneficiile adoptãrii Cloud sunt indiscutabile pentru oricine face o micã ana-lizã de costuri ºi eficienþã, iar vendorii s-au focalizat cu precãdere pe aceastã di-recþie. O discuþie complementarã este „securitatea ºi confidenþialitatea“ în Cloud,falsã în esenþa ei, însã realã ca preocupare a clienþilor. Cred, însã, cã un alt subiect,poate mai important, este în general neglijat de specialiºti, acela al SLA (ServiceLevel Agreement), singura cale prin care se poate menþine ºi garanta calitateaserviciilor livrate in the Cloud ºi de care va depinde structural succesul noii ereIT.

Tind sã cred cã discuþiile în jurul SLA-ului se vor intensifica pe mãsurã ce totmai multe proiecte reale de cloud computing vor fi livrate, evoluþia fiind similarãcelei întâlnite în outsourcing. Topicuri precum: stabilirea, negocierea ºi monito-rizarea SLA-ului vor deveni majore, iar instrumentele dedicate administrãrii aces-tor aspecte, vor fi tot mai cãutate. Mai mult, vor apãrea, probabil, ºi poziþii specia-lizate pe aceastã activitate în cadrul marilor companii sau printre consultanþi.Fundamentarea unor norme în ceea ce priveºte SLA-ul va aduce beneficii pentruambele pãrþi, pe de o parte clienþii vor câºtiga un plus de încredere ºi vor plãti ser-vicii pe mãsura nevoilor, iar pe de altã parte vendorii vor depãºi prejudecãþileclienþilor cu privire la securitate ºi disponibilitate.

Pânã la urmã, în sfera SLA, trebuie înþeles cã un furnizor care oferã disponi-bilitate 99,9% înseamnã cã îºi poate permite cca 9 ore pe an de nefuncþionare aserviciului, fãrã însã ca aceasta sã-i impunã ºi un timp de intervenþie de 1-2 ore,care ar fi probabil la fel de performant.

Ce garanþie are norul?

nngg

SUMAR

COVER STORY6 Cercetarea primeºte suportul nece-

sar pentru obþinerea performanþei

MANAGERIAL TOOLS12 De la biologie ºi epi-geneticã

la project management

13 Externalizarea, cum când ºi de ce?

15 Top 10 tendinþe în project management

COMPANY FOCUS16 Brandul Evolio trece la design

proprietar

17 Romsys devine Cisco Silver Partnerîn Romania

ENTERPRISE APPLICATIONS18 Piaþa ERP în 2010

20 BI peste ERP: 1+1=3?

23 Rolul unui ERP în integrareacanalelor de vânzare cu activitatea de producþie

24 Call Center in house, o inþiativã rentabilã?

26 De ce are o bancã nevoie de CRM?

28 Pledoarie pentru Document Management

�� TEHNOLOGIE

44 Pe ce se bazeazã puterea deatracþie a Cloud Computing-ului

46 Virtualizarea rãmâne pe lista prioritãþilor în 2011

SERVICII�� CARE CENTER

39 Garanþia telefonului mobil Nokia

40 Managed services, extensia Departamentului IT

LUMEA GEOSPAÞIALÃ42 Administraþiile publice, invitate

sã lucreze la realizarea standardelor geospaþiale

INDUSTRY WATCH�� COMUNICAÞII

48 Evoluþia telecom continuã via AdNet

50 Telefonia fixã internaþionalã, în creºtere

52 Concurenþã „sângeroasã” pe piaþaglobalã de smartphone

�� IMM

54 „Decalogul” relansãrii IMM-urilor

�� FINANCIAR-BANCAR

56 Banca Transilvania vrea sãcreascã prin IT

MW REVIEW58 Canon G12

Aleea Negru Vodã nr. 6, bl. C3, sc. 3parter, 030775, sector 3, BucureºtiTel.: 021.321.61.23; Fax: 021.321.61.30;[email protected]. Box 4-124, 030775

� Director General FIN WATCH:Cãlin.Mãrcuº[email protected]

� PUBLISHER MARKET WATCH:[email protected]

� Redacþia:Redactor-ºef: Radu.Ghiþ[email protected]: [email protected]

Teodor.Niþ[email protected]

� Consultanþi: Valentina.Neacº[email protected]

� Colaboratori: [email protected]

� Marketing: [email protected]

� Publicitate:Director: [email protected]

Alexandru.Pã[email protected]

� Desktop Publishing:[email protected]

� Foto: Septimiu ªlicaru ([email protected])

� Abonamente: [email protected]

� Distribuþie:Director: [email protected]

Elena CorneanuSorin Pârvu

� Tipar:MONITORULOFICIAL

� Data închiderii ediþiei:14 februarie 2010

� NOTÃ: Reproducerea integralã sau parþialã a articolelor sau a imaginilor apãrute în revistã este permisã numai cu acordul scris al editurii. Fin Watch nu îºi asumã responsabilitatea pentru eventualelemodificãri ulterioare apariþiei revistei.

FFiinn WWaattcchh SSRRLL eessttee mmeemmbbrruu aallBBiirroouulluuii RRoommâânn ppeennttrruu AAuuddiittaarreeaaTTiirraajjeelloorr –– BBRRAATT.. MMaarrkkeett WWaattcchheessttee oo ppuubblliiccaaþþiiee aauuddiittaattãã BBRRAATT..

FINWATCH

Editor :

�� EVENIMENT

30 Românul carea relansat ºtiinþa lucru-rilor foartemici, sprijinãproiectulºanselorfoarte mari. Interviu cudr. MihailRoco.

�� SEMICONDUCTORS WORLD

32 Infineon ancoreazã Româniaîn conceptul More than More

�� NANOTEHNOLOGII

34 Un impuls pentru continuareacercetãrii în Nanotehnologie

�� TRANSFER TEHNOLOGIC

35 Importanþa relaþiei dintre brevetareºi transferul tehnologic

�� MATERIALE AVANSATE

36 Microscop electronic analitic cu re-zoluþie atomicã la INCDFM

�� PROIECTE

38 Dezvoltarea unui sistem integrat deacceleratoare de particule, direcþieprioritarã pentru ICPE-CA

CERCETARE

�� FOCUSUL VODAFONE ROMÂNIA:SMARTPHONE ªIDATELE MOBILEInaki Berroeta, noul CEO VodafoneRomânia, a prezentat presei IT&C dinRomânia planurile viitoare ale com-paniei pe care o conduce.În urmãtorii 5 ani, Vodafone Româniava investi 500 de milioane de euro înprincipal în capabilitãþile reþelei ºi înreþeaua de retail. Berroeta a maispus cã vrea sã îmbunãtãþeascã ex-perienþa clienþilor din magazineleVodafone ºi cã se vor vedea schim-bãri de imagine a magazinelor în ur-mãtoarele luni. Piaþa româneascã este extrem desensibilã la preþ, aºa cã oficialulVodafone a declarat cã în oferta com-paniei se vor regãsi smartphone-uri lacele mai bune preþuri de pe piaþã. Deasemenea, oferta de tablete pentrupublic va fi îmbunãtãþitã. „Ne vom concentra pe smartphone ºidatele mobile, de aici va veni ºicreºterea pentru noi. De asemenea,vrem sã avem cea mai puternicãtabletã, însã nu avem un plan în modspecial de a brandui o tabletã”, aadãugat IInnaakkii BBeerrrrooeettaa..

�� S-A LANSAT ASOCIAÞIA YELLOW HATYellow Hat este prima asociaþie profesionalã de securitate IT dinRomânia, reunind companii cu unnivel ridicat de expertizã în acestdomeniu din România ºi Europa.Printre companiile care fac parte din Yellow Hat se numãrã: RomsymData, IT Smart Systems, Certlab,Sym Turk, KTB InfoNet.„Este o asociere de firme care oferãsoluþii de securitate. M-am gândit cãe nevoie de aºa ceva pe piaþaromâneascã, pentru ca orice nevoiede securitate a unei companii sãprimeascã un rãspuns. Am încercatsã nu introduc în asociaþie firme care sã concureze între ele”, spuneRRããzzvvaann BBaalliinntt,, pprreeººeeddiinnttee YYeellllooww HHaatt..Asociaþia oferã, prin intermediulmembrilor sãi, servicii de securitate,consultanþã în vederea auditãrii ºi certificãrii.

�� NOVENSYS, FINALIST LA PREMIILE „EUROPEAN IT EXCELLENCE AWARDS 2011”

Novensys Corporation a fost nominalizatla premiile „European IT ExcellenceAwards 2011“, printre cele mai presti-gioase premii ale industriei IT europene.Novensys a intrat în lista nominalizãrilorpentru un premiu din primul an de partici-pare la categoria Communications & Mo-bility, cu soluþia eRovinieta, proiect dez-voltat pentru Compania Naþionalã de Au-tostrãzi ºi Drumuri Naþionale din România. „Este prima datã când participãm la uneveniment de o asemenea anvergurã.Faptul cã am fost nominalizaþi ne facesã fim mândri de munca ºi eforturile de-puse în proiectul Rovinieta, confirmândîncã o datã valoarea echipei ºi calitateaserviciilor oferite beneficiarilor noºtriprin soluþiile inovative implementate.Sperãm ca viitoarele participãri aleproiectelor noastre sã ne califice ca fi-naliºti la cât mai multe categorii ºi, maimult decât atât, prin premiile obþinutesã ridicam gradul de conºtientizare lanivel naþional ºi regional al calitãþii in-dustriei IT din România“, a declaratCCeezzaarr GGoolluummbbeeaannuu,, CCEEOO && PPrreessiiddeenntt oofftthhee BBooaarrdd,, NNoovveennssyyss..

Anul acesta câºtigãtorii competiþiei vorfi anunþaþi în cadrul Galei Premiilor deExcelenþã IT Europa, care va avea loc pe10 februarie, la Hotel MarriottGrosvenor Square. În competiþie s-au înscris participanþidin 32 de þãri, demonstrând talentul co-munitãþii IT din toatã Europa prin cali-tatea înscrierilor. Dintre toþi cei inscriºi,au fost selectate 62 de companii din 23de þãri europene. „Juriul a fost impresionat de calitateatuturor aplicaþiilor, îndeosebi de efor-turile depuse pentru prezentarea aces-tora. Am remarcat un mare entuziasmdin partea industriei pentru aceste pre-mii“, a comentat JJoohhnn CChhaappmmaann,, EEddiittoorr--iiaall DDiirreeccttoorr llaa IITT EEuurrooppaa,, care a adãugat:„Soluþia pentru CNADNR înregistratã deNovensys demonstreazã ingeniozitate ºiun real talent în a aborda ºi rezolvaproblemele clienþilor. Membrii juriului aufost foarte impresionaþi ºi au nominal-izat compania Novensys drept finalist lacategoria «Communications & Mobility»la premiile europene de excelenþã în IT(European IT Excellence Awards)“.

Transart anunþã finalizareaprocesului de recertificare acompetenþelor Microsoft: Inde-pendent Software Vendor (ISV)ºi Business Intelligence ºidevine primul partener dinRomânia care îºi recertificãcel mai înalt nivel de compe-tenþã, Gold pe zona de ISV,satisfãcând cerinþele nouluisistem de parteneriat orientatpe competenþe, adoptat de Mi-crosoft la nivel global în-cepând cu luna noiembrie2010. Transart demonstreazã astfelhotãrârea de a continua sã dezvolteproduse ºi proiecte pe cea mai rãspânditã platformã software înmediul de afaceri - Microsoft Windows,asigurându-ºi în acelaºi timp acces lacele mai noi resurse, tehnologii ºi in-strumente de dezvoltare în cadrulparteneriatului strategic cu Microsoft.

„Programul de parteneriat cuMicrosoft ºi mai ales atingerea unuinivel Gold pentru o competenþã anumeînseamnã nu numai o bunã cunoaºterea tehnologiei dar ºi un angajamentfaþã de standardele ridicate în dez-voltarea de aplicaþii software.” declarãFFlloorriiaann IIvvaann,, PPaarrttnneerr SSttrraatteeggyy && PPrroo--ggrraammss MMaannaaggeerr -- MMiiccrroossoofftt RRoommâânniiaa..

�� TRANSART ÎªI RECERTIFICÃ COMPETENÞELE MICROSOFT: ISV ªI BUSINESS INTELLIGENCE



Dragoº Ciuparu, preºedinte ANCS

COVER STORY

15 FEBRUARIE - 15 MARTIE 2011 | MARKET WATCH

RESURSE FINANCIARE

7

Un buget cu peste 40% mai mare decât în 2010 ºi la nivelulcelui din 2007. O nouã Lege a Cercetãrii, orientatã spre fi-nanþarea prioritarã a entitãþilor performante, valorificarea infra-structurilor ºi eliminarea barierelor birocratice. Parteneriate bila-terale cu þãri puternice ºtiinþific, capabile sã antreneze în co-laborãri internaþionale cât mai multe echipe de cercetare valo-roase din România. Toate aceste acumulãri pozitive, venite la în-ceputul anului cu forþa extraordinarã pe care o poartã întotdeunaschimbãrile importante, anunþã o nouã dinamicã în sistemul decercetare-dezvoltare-inovare românesc, ºi vorbesc despre ºanselerelansãrii unui domeniu al cãrui potenþial enorm poate face dife-renþa dintre un viitor comun, mediocru ºi un viitor cu sens.

Autoritatea Naþionalã pentru Cercetare ªtiinþificã (ANCS) este in-stituþia care coordoneazã acest proces strategic de reconstrucþie,avându-l în fruntea sa pe Dragoº Ciuparu, profesor, cercetãtor ºimanager cu rezultate deosebite, atât în SUA, unde a predat ºi acondus proiecte la Universitatea Yale, cât ºi în România, în cali-tate de prorector al Universitãþii Petrol ºi Gaze din Ploieºti. Întorsîn þarã ºi-a propus sã construiascã un sistem de cercetare compe-titiv la nivel mondial, iar acþiunile instituþionale pe care le-a pusîn miºcare, într-un timp foarte scurt, susþin aceastã viziune, pe câtde frumoasã, pe atât de dificil de realizat. Dar nu imposibilã, într-o comunitate care ºtie cel mai bine cum sã transforme incer-titudinea în inovaþie ºi necunoscutul în cunoaºtere.

Prognoza bugetarã pe care aþi rea-lizat-o la începutul mandatului dum-neavoastrã s-a împlinit. Spre deose-bire de ultimii doi ani, când fondurilealocate domeniului au scãzut dra-matic, în 2011 bugetul cercetãrii acrescut ºi este cu 40% mai mare faþã de anul precedent. Care au fost principalele argumente prin care aþi reuºit sã convingeþi colegiidin Guvern cã cercetarea meritã unastfel de capital de încredere?

O naþiune care nu investeºte în cer-cetare ºi inovare nu are niciun viitor. Înrândul colegilor din Guvern existaaceastã viziune ºi, deîndatã ce structurabugetarã a permis o creºtere importantãa bugetului, s-a revenit la nivelul anului2007, reluându-se astfel investiþia pu-blicã în cercetare, atât de necesarã dupão perioadã destul de lungã de subfi-nanþare cronicã a sistemului de cerce-tare. Aceastã creºtere de buget sporeºtetotodatã ºi responsabilitatea Autoritãþii,care s-a angajat, prin memorandumulîncheiat cu FMI ºi Comisia Europeanã,sã creascã eficienþa utilizãrii banilorpublici investiþi în sistemul de cercetare,astfel încât aceºtia sã producã efecte înplanul dezvoltãrii activitãþii de cerc-etare, în planul dezvoltãrii economice ºisociale a României. Astfel, împreunã cuacest angajament, ne aºteptãm ca rezul-

tatele pe care le vom obþine prin aceastãcreºtere de peste 40% a bugetului sã fieunele cu adevãrat relevante.

Cãtre ce zone vor fi direcþionateresursele financiare suplimentarepentru a consolida sistemul CDI?

Alocarea fondurilor publice de cerce-tare se va face, în primul rând, dupã cri-teriile performanþei. Realizãrile deosebitevor fi validate fie de cãtre comunitatea ºti-inþificã internaþionalã - care va apreciacontribuþia cercetãtorilor noºtri la patri-moniul de cunoaºtere mondial prin publi-carea studiilor acestora în reviste impor-tante din fluxul principal de informaþieºtiinþificã - fie de cãtre mediul economic,prin implementarea de soluþii, tehnologiiºi produse, care vor produce în Românialocuri de muncã, valoare, dezvoltare eco-nomicã ºi socialã. În aceastã idee, vomîncerca sã elaborãm mai curând meca-nisme care sã permitã orientarea in-vestiþiei publice de cercetare cãtre entitãþicare au performanþe confirmate de cãtrecomunitatea internaþionalã sau care pro-duc deja efecte în economie. În mod certvom sprijini echipele de cercetare care seorienteazã sã utilizeze marile infrastruc-turi de cercetare la care România a aderatprin tratate internaþionale: CERN, FAIR,DUBNA, proiectul ELI º.a.m.d. Acestea ºireþelele de cercetare internaþionale la

care þara noastrã participã sunt de interesstrategic pentru dezvoltarea cercetãrii ºti-inþifice din România ºi vor fi considerateprioritãþi. De asemenea, vom continua sãsprijinim investiþiile importante fãcute înultimii cinci-ºase ani în infrastructura decercetare româneascã, pentru a fi utilizatãoptim ºi a produce rezultate pe mãsurã.

În vederea eficientizãrii alocãrii ºifolosirii banilor publici, aþi solicitatla sfârºitul lui 2010 realizarea unui raport care sã ofere o imagine clarã amodului în care sunt cheltuiþi banii decãtre institutele de cercetare. Caresunt rezultatele acestei analize?

Nu este neapãrat vorba de un raportper se. Am cerut o investigare a moduluiîn care sunt utilizaþi banii pe care Au-toritatea îi investeºte în infrastructurile,instalaþiile de cercetare de interesnaþional. Aceste instalaþii sunt niºte in-frastructuri care au un statut aparte, acãror funcþionare este susþinutã în în-tregime de cãtre stat. Am solicitat sã sefacã o analizã a modului în care aceºtibani sunt cheltuiþi în aceste zone, pentrua mã asigura cã existã eficienþã ºi spiritgospodãresc în cheltuirea banilor.

Mai mult decât atât, acest demerseste un exerciþiu pilot pe baza cãruia nedorim sã stabilim standardele de costcare stau la baza mecanismului de fi-

COVER STORY

LEGISLAÞIE

MARKET WATCH | 15 FEBRUARIE - 15 MARTIE 20118

nanþare instituþionalã a institutelor decercetare, începând cu 1 ianuarie 2012,în conformitate cu modificãrile aduse laOG 57 care reglementeazã activitatea decercetare din România. În acest sens, seva face o analizã detaliatã a tuturor cos-turilor necesare operabilitãþii acestor in-stalaþii ºi a modului în care infrastruc-tura este folositã. Utilizarea acestor in-frastructuri în proiectele de cercetare vatrebui sã fie susþinutã de proiectele decercetare desfãºurate acolo, astfel încât sãexiste o corelare între banii investiþi ºiproiectele deservite. Deocamdatã avemrezultate preliminare, dar mã aºtept cala începutul lunii martie sã încheiemacest proces, urmând sã-l extindem lanivelul întregului sistem de cercetareexistent în institutele româneºti ºi pebaza acestuia sã punem la punct meca-nismul de finanþare instituþionalã debazã prevãzut de noua lege a cercetãrii.

În prezent, activitatea de cercetareºtiinþificã ºi dezvoltare tehnologicãeste reglementatã de OG nr. 57/2002privind cercetarea ºtiinþificã ºi dez-voltarea tehnologicã. Lucraþi la opropunere legislativã de modificare a acestei Ordonanþe. Care sunt princi-palele schimbãri avute în vedere ºi ceimpact vor avea asupra funcþionãriisistemului CDI din România?

ANCS a propus prin noul proiect delege - OG 57 - o modificare a sistemuluide finanþare pe trei niveluri. Am vorbitdeja despre finanþarea instituþionalã debazã, cea care ar trebui sã asigure menþi-nerea în stare de funcþionare a infra-structurii de cercetare. Un al doilea nivelde finanþare este cel bazat pe perfor-manþa instituþionalã. Acesta se va derulaprin Programul de susþinere a perfor-manþei instituþionale din cadrul Planu-lui Naþional de Cercetare (PNC) ºi seadreseazã instituþiilor care trec printr-unproces de certificare a activitãþii de cer-cetare. Entitãþile de cercetare certificatevor fi evaluate anual în funcþie de per-formanþele lor instituþionale ºi, pe bazarezultatelor evaluãrilor, se vor aloca fi-nanþãri complementare. Rezultatele de

cercetare considerate performante vor ficele validate de factori externi: studiilepublicate în jurnale importante, rezul-tatele brevetate ºi aplicate în economiesau cele aplicate în economie fãrãbrevetare. Cu alte cuvinte, se va urmãrice fonduri au fost atrase din mediul eco-nomic pentru rezolvarea unor teme decercetare propuse atât de mediul social,cât ºi de cel economic. Concentrândresursele cãtre entitãþile performante, neaºteptãm ca acestea sã se dezvolte, sãcreeze un mediu ºi mai prielnic acti-vitãþii de cercetare, astfel încât perfor-manþa lor sã creascã continuu. Aceastã fi-nanþare acordatã pe baza rezultatelor lordeosebite, le va permite sã-ºi consolidezepropriile strategii pe termen mediu ºilung, legate de probleme de personal,orientarea cercetãrii ºtiinþifice, aborda-rea unor tematici noi, participarea laproiecte internaþionale sau achiziþia deechipamente performante necesare ac-tivitãþii de cercetare. Vor fi niºte fondurilãsate la dispoziþia celor buni!

Cel de-al treilea nivel de finanþarevizeazã competiþiile deschise, pe compo-nentele PNC, tuturor actorilor interesaþide cercetare. Pentru a consolida proce-sul de evaluare care sã ne permitã se-lectarea exclusivã a unor proiecte viabile,

capabile sã valorifice cât mai binepotenþialul de cercetare din România,vom elimina barierele birocratice dincalea accesului la finanþare: atestarea ºiacreditarea. Aceasta este o modificarelegislativã importantã, care va stopa per-petuarea unor efecte ciudate, de felulcelor în care entitãþi din România careerau eligibile sã fie finanþate prin PC7 nuputeau fi finanþate de cãtre statul românpentru cã nu treceau de procesul biro-cratic de atestare, fie pentru cã nu vroiausã aplice la acest proces, fie pentru cã nuar fi fost normal sã aplice. De exemplu,nu avea niciun sens ca o primãrie sã fienevoitã sã vinã sã se atesteze pentru cer-cetare, în condiþiile în care scopul ei nueste sã facã cercetare, ci eventual sãtransfere niºte rezultate ale unorcercetãri în practica economicã ºi socialã.

S-au mai clarificat ºi aspecte impor-tante legate de proprietatea intelectualãasupra rezultatelor cercetãrii, care esteîn întregime oferitã executanþilorproiectelor de cercetare. De asemenea,s-au clarificat elemente legate de risculde piaþã al activitãþii de cercetare ºi s-aactivat ceea ce se numeºte ConsiliulNaþional pentru Politica ªtiinþei ºiTehnologiei, care urmeazã sã aducã celpuþin o datã pe an pe agenda Guvernului

Machetã ELI NUCLEAR PHYSICS - Mãgurele, cea mai mare infrastructurã de cercetare din România

COVER STORY


PROIECTE

9

subiectul cercetare ºtiinþificã ºi dez-voltare tehnologicã, subiect care ar tre-bui cuplat la motorul economiei, utilizatastfel încât cercetarea sã fie un bun pu-blic valorificat cum se cuvine de Gu-vern, de economia naþionalã.

În agenda noastrã, în aceastã pe-rioadã, avem încã douã proiecte de actenormative pe care le dorim promovateîn foarte scurt timp prin HG. Este vorbadespe un proiect care modificã PNC2 ºiun proiect care restructureazã ºi simpli-ficã categoriile de cheltuieli în activi-tatea de cercetare. Mai avem în vedereºi alte proiecte de acte normative, orien-tate, în principal, în direcþia simplificãriiºi eficientizãrii activitãþii din domeniulcercetãrii ºtiinþifice, prin deschidereaaccesului în sistem pentru tinerii curesurse ºi potenþial.

Alte modificãri pe care le-am fãcut laOG 57 se referã la crearea de metodologiide stabilire a standardelor de costuri pen-tru finanþarea instituþionalã de bazã, pede o parte, ºi pentru evaluarea ºi fi-nanþarea complementarã a performanþeiinstituþionale, pe de altã parte. Acesteasunt doar câteva dintre actele normativepe care urmeazã sã le elaborãm alãturi decomunitatea de cercetare ºi sã le pro-movãm pentru creºterea eficienþei in-vestiþiei publice în cercetare.

Aþi cerut o evaluare a proiectelor înderulare, cele contractate în 2008.Existã voci care au dezaprobataceastã procedurã. Care au fost mo-tivele pentru care aþi cerut aceastãevaluare ºi care sunt consecinþele ei?

Perioada 2009-2010 a fost una totalneobiºnuitã, care a presupus acþiuni ex-treme: o reducere semnificativã de buget,survenitã în 2009, a fãcut ca bugetele con-tractate pentru proiectele în derulare sãnu poatã fi acoperite de bugetul alocatANCS-ului ºi a a condus implicit la im-posibilitatea structurãrii corespunzãtoare,a dimensionarii corecte a bugetelor con-tractate, precum ºi onorarea parþialã acontractelor pentru proiectele în derulare.

În acel moment au existat mai multetipuri de decizii. Cum la vremea respec-

tivã funcþionau trei agenþii de finanþare,fiecare agenþie a decis propria modali-tate de alocare a resurselor bugetare.Unii au tãiat uniform de la toatã lumeaacelaºi procent al finanþãrii, alþii au fãcutevaluãri ºi, în funcþie de performanþelerealizate de cãtre echipele de cercetare,s-au alocat fonduri mai multe sau maipuþine proiectelor respective. Mai mult,unele proiecte nu au fost deloc finanþate,au fost îngheþate. Directorii respec-tivelor proiecte au fost sfãtuiþi sã încercesã dezvolte cât pot din cercetare, fãrã aprimi, însã, niciun fel de finanþare.

La sfârºitul anului trecut, în condiþi-ile în care mulþi bani contractaþi în 2009ºi 2010 au fost amânaþi pentru 2011, amajuns în situaþia de a fi avut alocate pen-tru anul 2011 sume foarte mari. Practic,tot bugetul Planului Naþional din acestan devenea insuficient pentru finanþareaproiectelor de la programul Parteneri-ate. În consecinþã, am luat decizia de acere consiliilor ºtiinþifice coordonatoareale programelor din Planul Naþional,CNCSIS ºi Colegiul Consultativ, sã eva-lueze toate proiectele care ar trebui sãprimeascã finanþare sau care ar putealegal sã primeascã finanþare în 2011, sãcompare obiectivele pe care aceºtia le-au atins pânã la momentul actual, sãanalizeze ceea ce mai poate fi atinsprintr-o planificare justã în anul 2011 ºisã finanþeze acele proiecte care efectivar putea sã conducã la niºte rezultatepalpabile, cât mai apropiate de cele pre-vãzute iniþial. Am dorit ca aceste eva-luãri sã fie cât se poate de transparente,sã fie publice, în aºa fel încât oricine sãpoatã vedea ce s-a întâmplat în fiecareproiect, iar în final fondurile repartizateproiectelor sã nu mai fie distribuite purºi simplu aleatoriu, în funcþie de unbuget planificat în urmã cu patru ani dezile ºi nereprezentativ pentru stadiul ac-tual de derulare a proiectelor.

Consiliile ºtiinþifice au definit pro-priile proceduri ºi au stabilit modalitãþisau algoritmi de alocare a fondurilorpentru aceste proiecte, având obiectivulde a obþine maximum din ceea ce sepoate obþine. Evident, orice fel de tãierede finanþare nu poate mulþumi pe

cineva. Pe de altã parte, aº vrea ca în-treaga comunitate sã înþeleagã cã aces-tea nu sunt vremuri normale, iar situaþi-ile extreme solicitã mãsuri extreme.

Personal, mã aºtept ca dintre pro-iectele începute în 2008 sã scoatem câtmai mult cu putinþã prin aceastã proce-durã de evaluare midterm. De asemenea,îi sfãtuiesc pe cei ale cãror proiecte nu s-au mai putut încadra într-o filosofieapropiatã de cea iniþialã sã reconstruiascãidei de proiect pe care sã le depunã la ur-mãtoarea competiþie, care va fi deschisãîn perioada urmãtoare, astfel încât, be-neficiind de un început nou sã poatã fi fi-nanþate consistent ºi fãrã incidente deparcurs, de felul celor pe care tocmai le-am depãºit. Probabil cã o atenþie spe-cialã voi acorda proiectelor care au fostîngheþate ºi nu au primit deloc finanþare.

Aici au existat, însã, douã abordãridiferite. Au existat proiecte îngheþate,dar pe care instituþiile le-au finanþat dinsurse proprii, unele având deja rezultate,inclusiv rezultate publicate în reviste se-rioase. ªi au existat proiecte îngheþate pecare instituþiile le-au abandonat, deºi seputeau face progrese. Þinînd cont deabordarea diferitã a acestor proiecte decãtre diferitele instituþii ºi grupuri decercetare, va fi normal sã fie aleseproiectele îngheþate unde s-au fãcuteforturi pentru a continua ºi a obþinerezultate, indiferent de obstacoleleapãrute la un moment dat.

Valorificarea optimã a rezultatelorcercetãrii depinde de existenþa uneilegislaþii inteligente ºi suportive înceea ce priveºte brevetarea invenþi-ilor, protecþia proprietãþii intelec-tuale. Ce veþi face pentru creºtereacalitãþii legii proprietãþii intelec-tuale, care, prin modul în care esteconstruitã acum, blocheazã iniþiativaºi creativitatea, atât în mediul publiccât ºi în cel privat?

Existã un proiect de lege al invenþi-ilor de serviciu, pe care Autoritatea l-adiscutat împreunã cu partenerii noºtri dela OSIM. Apare, într-adevãr, necesitateaunei reglementãri în aceastã zonã, pen-

COVER STORY

PARTENERIATE


tru a ne asigura cã ne punem în acord culegislaþia europeanã legatã de drepturilede proprietate intelectualã. Ne dorim caaceastã legislaþie sã stabileascã principi-ile ºi cadrul general, lãsând la latitudineaactorilor implicaþi modalitatea practicãde punere în aplicare a acestor norme ºiprevederi. Ne aºteptãm ca proiectul sãajungã în Parlamentul României într-operioadã foarte scurtã de timp.

Performanþa înseamnã, în primulrând, o investiþie constantã ºi coe-rentã în oameni, în programe de for-mare profesionalã. Prin ce modalitãþiveþi atrage tinerii spre activitatea decercetare? Cum veþi pune în valoare,cum veþi stimula resursele umanedeja existente în sistemul CDI?

Un rol central în cadrul pre-ocupãrilor ANCS îl ocupã componentacare urmãreºte dezvoltarea resurselorumane. Dupã cum se ºtie, existã înPlanul Naþional un program amplu, Dez-voltarea Resurselor Umane, dedicat aces-tui obiectiv, ºi importante resurse finan-ciare sunt alocate acestui program. Maimult, în perioada de crizã economicã, pecare România a traversat-o în anii 2009-2010, proiectele de la Programul ResurseUmane au fost cele care au primit fi-nanþare cu prioritate ºi a fost, de fapt,singurul program care a organizat com-petiþii. Aceastã prioritate se menþine încontinuare ºi ne dorim sã creºtem in-vestiþia în acele instrumente dedicateatragerii din diaspora a cercetãtorilorromâni deja formaþi, spre a le oferi posi-bilitatea de a-ºi dezvolta grupuri de cer-cetare în România, fie prin stabilirea aicipe durata derulãrii programelor, fie princoordonarea de la distanþã. Ne aºteptãmca eficienþa acestor programe sã creascãºi ne dorim foarte mult ca mediul decercetare din România sã se schimbe deo asemenea manierã, încât sã devinã cuadevãrat atractiv pentru cercetãtorii va-loroºi din afarã, permiþându-le sã-ºi dez-volte o carierã comparabilã cu cea pecare o parcurg în momentul acesta înlaboratoare din Europa de Vest, SUA,Canada sau Japonia. Diaspora ºtiinþificãeste o resursã foarte importantã pe care

România nu a reuºit sã o acceseze sufi-cient, sã o atragã în ultimii ani ºi încer-cãm sã întãrim aceastã componentã astrategiei noastre ºi, în plus, sã aducemcât mai mulþi tineri valoroºi sã lucreze însistemul de cercetare românesc.

La începutul lunii ianuarie aþi semnatun Memorandum cu Franþa, orientatspre finanþarea unor proiecte comunede cercetare ºi dezvoltare. Aþi iniþiato serie de colaborãri cu organizaþiilenaþionale de cercetare ale unor þãriavansate tehnologic. Care sunt obiectivele majore pe care vã pro-puneþi sã le atingeþi prin realizareaunor astfel de parteneriate?

Colaborãrile bilaterale sunt instru-mente pe care dorim sã le folosim pentruracordarea sistemului de cercetare româ-nesc la cel internaþional. Ne intereseazãsã încheiem acorduri bilaterale cu þãridezvoltate, precum Franþa, Germania,þãrile nordice – Finlanda, Norvegia, Sue-dia -, Marea Britanie, Olanda, pentru cã,prin crearea acestor punþi de legãturã neaºteptãm sã dezvoltãm reþele ºi partene-riate cu entitãþi de cercetare puternice,care sã implice instituþiile de cercetaredin România în proiecte internaþionale,în proiecte finanþate din ProgramulCadru European.

Mai mult, aceste colaborãri înseamnã,de regulã, ºi o validare a grupurilor decercetare româneºti, întrucât parteneriinoºtri importanþi, precum cei din þãrilemenþionate, selecteazã din peisajulautohton doar partenerii valizi, cu puterede cercetare, cu resurse ºi potenþial caremeritã sã fie valorificate.

Vom continua sã dezvoltãm acesteparteneriate bilaterale, în special cu þãrileale cãror sisteme de cercetare sunt foarteperformante ºi intrã în plutonul mondialfruntaº. Avem un parteneriat bilateral cuChina, pe care l-am dori mai intens, deºiexistã ºi acum un numãr important deproiecte finanþate. În general sunt, însã,mai utile programele care implicã fi-nanþarea comunã a proiectelor de cer-cetare, aºa cum se întâmplã în cadrulparteneriatului cu Agenþia Naþionalã deCercetare din Franþa. Prin competiþie

sunt selectate proiecte ºi fiecare îºi fi-nanþeazã partea de cercetare, pe teme deinteres comun. De exemplu, în domeniulfizicii, în pregãtirea proiectului ELI, sauîn proiecte de biodiversitate, biologie, sis-teme ecologice, ce vor putea fi puse înpracticã prin proiectul Centrului pentruStudii Avansate Dunãre - Deltã - MareaNeagrã. Aceste parteneriate sunt modelepe care le dorim dezvoltate cu þãri puter-nice, capabile sã antreneze în colaborãriinternaþionale cât mai multe echipe per-formante din România.

Cu alte cuvinte, cercetarearomâneascã nu poate supravieþui într-o paradigmã localã. Cum gândiþiprocesul de internaþionalizare, de creºtere a vizibilitãþii rezultatelorinterne, de racordare la problematicile majore, globale?

În ultima vreme vorbim din ce în cemai mult despre o economie globalã.Economie globalã nu înseamnã numai opiaþã comunã a produselor ºi serviciilor.Înseamnã ºi o piaþã comunã a forþei demuncã, a serviciilor de educaþie, o piaþãcomunã a cercetãrii ºi inovãrii. Dacã oeconomie, un sistem de educaþie, un sis-tem de cercetare este decuplat de la aceastãpiaþã globalã, are foarte puþine ºanse sãsupravieþuiascã. Asta o dovedeºte practicaeconomicã internaþionalã ºi este clar cã ease referã nu numai la economie, ci ºi lacelelalte sisteme pe care le-am menþionat.A rãmâne în practica ultimilor ani, într-unsistem relativ închis de cercetare, de cir-culaþie a informaþiei ºtiinþifice, înseamnão izolare a cercetãrii ºi ºtiinþei româneºti,care nu poate face bine în nicio situaþie.Am trãit o perioadã istoricã în care amavut o izolare ermeticã, care a produs de-cuplaje ºi rãmâneri în urmã importante alesistemului de cercetare românesc, alenivelului tehnic ºi de dezvoltare socialã. Înprezent, promovãm intens angajareaRomâniei la circuitul internaþional de in-formaþie ºtiinþificã, de creaþie ºtiinþificã ºidezvoltare tehnicã. O evoluþie sustenabilãa ºtiinþei româneºti poate avea loc doar încadrul european ºi internaþional modernde creaþie ºtiinþificã ºi tehnologicã.

� ALEXANDRU BATAL I

BBuuccuurreeººttii,, 2288..0022..22001111

Institutul Naþional de Cercetare Dezvoltare Turbomotoare COMOTI, cu sediul în B-dul Iuliu Maniu nr. 220D, sector6, Bucureºti, a derulat, începând cu data de 04.06.2010 proiectul ””SSttuuddiiii ddee mmaarrkkeettiinngg ººii ppllaann ddee pprroommoovvaarree aa pprroo--dduusseelloorr ººii sseerrvviicciiiilloorr II..NN..CC..DD..TTuurrbboommoottooaarree CCOOMMOOTTII””,, cofinanþat prin FFoonndduull EEuurrooppeeaann ddee DDeezzvvoollttaarree RReeggiioonnaallãã, înbaza contractului de finanþare încheiat cu Autoritatea Naþionalã pentru Cercetare ªtiinþificã în calitate de OrganismIntermediar (OI), în numele ºi pentru Ministerul Economiei Comerþului ºi Mediului de Afaceri în calitate de Autori-tate de Management (AM) pentru Programul Operaþional „Creºterea Competitivitãþii Economice” (POS-CCE), AxaPrioritara 2 (Competivitate prin Cercetare, Dezvoltare tehnologica si Inovare) - O.2.2.4 „Întãrirea capacitãþii admin-istrative”.Valoarea totalã a proiectului a fost de 447755..889933 lleeii,, din care asistenþa financiarã nerambursabilã este de 339999..991100lleeii (din care 331.925,30 lei – valoare eligibilã nerambursabilã din FEDR si 67.984,70 lei – valoare eligibilã neram-bursabilã din bugetul naþional). Proiectul s-a implementat în Bucureºti, la sediul I.N.C.D. Turbomotoare COMOTI, pe o duratã de 99 lluunnii,, ºi au fostatinºi toþi indicatorii de realizare vizaþi.OObbiieeccttiivveellee pprriinncciippaallee aallee pprrooiieeccttuulluuii au fost îmbunãtãþirea managementului instituþional, valorizarea rezultatelordin cercetare, accesul la instrumentele financiare, crearea unei imagini instituþionale, promovarea produselor ºi ser-viciilor aflate în portofoliul I.N.C.D. Turbomotoare COMOTI în baza unor studii de marketing aprofundate în scopulvalorificãrii acestora în economia realã. Ca ºi obiectiv secundar realizat menþionãm creºterea vizibilitãþii în sfera eco-nomicã internã ºi internaþionalã, vizibilitate atinsã prin planurile de promovare pentru produse ºi servicii. Obiec-tivele menþionate s-a obþinut prin servicii de consultanþã achizitionate conform legislaþiei în vigoare privind achiziþi-ile publice, respectându-se principiul concurenþei.De asemenea, datoritã implementãrii acestui proiect pe perioada mai sus menþionatã institutul a fost capabil sãmenþinã într-o perioadã de crizã un numãr de 10 locuri de muncã în cercetare – dezvoltare.

DDeettaalliiii ssuupplliimmeennttaarree ppuutteeþþii oobbþþiinnee ddee llaa::Ing. Emil ªtefan COJOCARU – II..NN..CC..DD.. TTuurrbboommoottooaarree CCOOMMOOTTIIDirector de proiectTel. 021/ 434. 01.98/475Fax: 021/434.02.41e-mail: [email protected]

AAuuttoorriittaatteeaa CCoonnttrraaccttaannttãã:: AAuuttoorriittaatteeaa NNaaþþiioonnaallãã ppeennttrruu CCeerrcceettaarree ªªttiiiinnþþiiffiiccãã –– DDiirreeccþþiiaa GGeenneerraallãã OOrrggaanniissmm IInntteerrmmeeddiiaarr ppeennttrruu CCeerrcceettaarree

Adresa: str. Mendeleev nr. 21 - 25, sector 1, BucureºtiTel. /fax: 021/318.30.60E-mail: [email protected]

Programul Operaþional Sectorial „Creºterea Competitivitãþi i Economice”„Investiþi i pentru viitorul dumneavoastrã”

“Proiect cofinanþat prin Fondul European de Dezvoltare Regionalã”

COMUNICAT DE PRESÃ

OPINIA CONSULTANTULUI


Cãtãlin Hristea, Director general PMSolutions

De la biologie ºi epi-geneticã la pro jec t managementpro jec t management .

Ce îmbolnãveºte un proiect cu „gene” bune?

Am ascultat azi un interviu cuBruce Lipton – doctor în biolo-gia celulelor. Bruce Lipton esteautorul unor teorii cu privire lalegãtura strânsã care existã între

mintea umanã ºi biologia corpului, maiexact cu privire la modul în care gândurile(pozitive ºi negative) pot afecta starea bio-logicã a corpului. Punctul de plecare alteoriei dr. Lipton se gãseºte în observaþiilefãcute de acesta în timpul unor studii declonare a celulelor STEM în anii ’70. Con-trar teoriei general acceptate la acel mo-ment (ºi chiar ºi acum) care spune cã toatecaracteristicile ºi, implicit, evoluþia uneicelule sunt determinate de caracteristicilegenetice ale respectivei celule, dr. Lipton aobservat faptul cã exemplare identice dinpunct de vedere genetic (clonate) ale uneicelule STEM evolueazã diferit în funcþie demediul în care sunt plasate. Astfel, am-plasate într-un anumit mediu celuleleSTEM se transformã în þesut osos, în altmediu se transformã în þesut muscular iaralt mediu determinã evoluþia celulelorSTEM în þesut gras. Aceastã teorie schimbãcomplet paradigma fatalistã conform cãreiagenele controleazã viaþa (iar imposibilitateade a-þi controla genele înseamnã implicit“condamnarea” la o viaþã biologicã prede-terminatã), într-o alternativã mult mai gen-eroasã în care mediul controleazã viaþa ºi încare, controlând mediul , îþi poþi influenþaimplicit ºi viaþa (biologicã ºi nu numai).

Fãrã sã vreau, am fãcut o legãturã cusituaþiile cu care m-am confruntat ca man-ager de proiect sau consultant atunci când,analizând situaþia unor proiecte ajunse înimpas, încercam sã determin factorii careau dus proiectul cãtre o evoluþie negativã.Ce face ca implementarea cu succes a uneisoluþii ERP, de exemplu, într-o anumitã or-ganizaþie sã fie un eºec într-o alta? Dacãsoluþia IT pe care o implementãm este

celula STEM din experimentul dr. Lipton,specificaþiile tehnice ale soluþiei IT sunt car-acteristicile genetice ale celulei, iar imple-mentãri ale aceleiaºi soluþii tehnice (cloneale celulei STEM) au fost realizate anteriorcu succes, atunci care este motivul pentrucare unele celule-proiecte se îmbolnãvesc?La fel ca în concluziile dr. Lipton, metodo-logiile de project management identificãcontextul/mediul proiectului (“the projectenvironment”) ca fiind unul dintre factoriideterminanþi pentru succes.

Ce poate îmbolnãvi un proiect?

11.. PPrroocceess ddeeffeeccttuuooss ddee ddeemmaarraarree Un proiect lansat în lipsa unui “busines

case” (justificare) coerent argumentat ºidocumentat este aproape în toate situaþiileo reþetã sigurã pentru eºec. Un proiect carenu se justificã din punct de vedere al util-itãþii practice, care nu rezultã în urma unuiproces de analizã dar care este totuºi lansatdin motive oportunistice (oportunitateaunei finanþãri nerambursabile?) sau datoritãinfluenþei temporare a unui stakeholder(agendã politicã?) va fi un proiect eºuat, fiedatoritã lipsei unei utilitãþi evidente (lipsautilizatorilor), fie datoritã unei rezistenþe laschimbare care nu este gestionatã eficient,fie datoritã faptului cã rezultatele proiectu-lui nu sunt sustenabile în timp.22.. CClliieenntt nneepprreeggããttiitt

Una dintre principalele caracteristici demediu (context) ale unui proiect este orga-nizaþia-client. Cultura organizaþionalã,pregãtirea pentru schimbare, eficienþa co-municãrii – toate pot influenþa decisivmodul în care se deruleazã un proiect. Lipsaunui “sponsor” al proiectului, adicã a unuireprezentant cu funcþie de conducere caresã poatã antrena resursele organizaþiei însprijinul proiectului ºi care sã poatã urmãriatingerea obiectivelor strategice ale proiec-

tului este unul dintre principalele ingredi-ente ale unui proiect ratat. Indiferent depotenþialul tehnic al unei soluþii IT, efi-cienþa investiþiei în IT va depinde întot-deauna de modul în care clientul vaînþelege sã utilizeze avantajele pe caretehnologia i le pune la dispoziþie.33.. FFuurrnniizzoorr nneeeexxppeerriimmeennttaatt

La fel ca o unealtã bunã în mâna unuimeºter nepriceput, o soluþie tehnicã bunãnu garanteazã un proiect de succes dacãfurnizorul nu cunoaºte caracteristicilesoluþiei, dacã nu are experienþã în imple-mentarea respectivei soluþii sau dacã nuînþelege legãtura dintre caracteristicilesoluþiei tehnice ºi beneficiile pe care soluþiale poate crea la nivelul proceselor de lucruºi a obiectivelor de business ale clientului.44.. MMaannaaggeemmeennttuull ddeeffeeccttuuooss aall pprrooiieeccttuulluuii

Existenþa unei nevoi reale ºi a uneisoluþii tehnice potrivite nu sunt suficientepentru obþinerea unui proiect de succes, lafel cum existenþa unei maºini ºi nevoia de aparcurge distanþa între douã oraºe nu suntsuficiente pentru a garanta ajungerea în sig-uranþã la destinaþie în lipsa unui ºofer caresã cunoascã codul rutier ºi sã conducã cuatenþie maºina. Similar, lipsa unei strate-gii/metodologii coerente de project man-agement ºi a unui manager de proiect ex-perimentat pot compromite un proiect.

Plecând de la analiza influenþei mediu-lui asupra evoluþiei celulelor, dr. Liptonconcluziona cã fiecare dintre noi îºi poateinfluenþa pozitiv evoluþia biologicã prinmaximizarea gândirii conºtiente pozitive,adicã prin filtrarea gândurilor negative carepredominã în subconºtient. Nu ºtiu dacãaceastã concluzie este corectã, dar vã potgaranta cã, pãstrând paralela, un managerde proiect cu gândire pozitivã ºi o gestiuneeficientã a mediului de derulare a unuiproiect vor mãri considerabil ºansele desucces ale acestuia. �

OPINIA CONSULTANTULUI

15 FEBRUARIE - 15 MARTIE 2011 | MARKET WATCH 13

Externalizarea este o soluþie eficientã atâtpentru firmele mari, care nu trebuie sã piardã focusul afacerii proprii apelând ast-fel la alte soluþii pentru a acoperi activitãþiadiacente, cât ºi pentru firmele mici, carepot bugeta astfel optim ºi extrem de pre-vizibil anumite procese sau acþiuni.

Când reprezintã o soluþie optimã?

În primul rând când activitatea re-spectivã este temporarã, limitatã într-unanumit interval de timp, indiferent dacãeste sau nu repetitivã. În HR avem exemplul proceselor de recrutare ºi se-lecþie, care nu au un flux constant.

Un alt motiv de externalizare estereprezentat, aºa cum spuneam mai sus,de activitãþile care nu þin de core-busi-ness-ul companiei respective. În resurseumane, salarizarea este supusã externa-lizãrii tocmai din acest motiv: consumãmult timp, este extrem de birocraticã ºise raporteazã la o legislaþie mult preavariabilã, astfel încât este mai înþeleptsã-þi declini riscul ei unei companii spe-cializate. În plus, partea efectivã de ad-ministrare nu are un impact strategic lanivel organizaþional.

Alt caz este reprezentat de nevoiaunui input mare de know-how. ªi cândnu-þi permiþi sã cumperi vaca, alegi sãachiziþionezi producþia ei. În resurseumane, designul organizaþional sau celal proceselor de management al perfor-manþei sunt cel mai adesea induse prinexternalizare.

În aceeaºi zonã se înscrie ºi nevoiaunor opinii neutre, externe, nealteratede lentila culturii organizaþionale. ÎnHR, cel mai frecvent se externalizeazã

astfel serviciile de testare a satisfacþieiangajaþilor, greu de asumat de un depar-tament de resurse umane intern.

Ce externalizezi?

Conform exemplelor de mai sus, esteclar cã, în general, se externalizeazã ac-tivitãþi ºi nu departamente. Poþi exter-naliza salarizarea, recrutarea ºi selecþia,dar nu întreg departamentul de HR, toc-mai pentru a avea pe cineva care sã rea-lizeze managementul relaþiei cu furni-zorii de servicii. Excepþie fac firmelepentru care ar fi costisitor sã existe am-bele variante.

Care sunt avantajele externalizãrii?

• Posibilitatea bugetãrii cu acurateþe,datoritã costurilor fixe ºi eliminãriicosturilor ascunse;

• Valoarea crescutã a serviciilor ex-ternalizate (furnizorii sunt cei careau o experienþã mai bogatã, au laactiv mai multe proiecte finalizate,deci au know-how ºi, de cele maimulte ori, angajaþi mai motivaþi);

• Posibilitatea de a dezvolta mai bineactivitãþile cu importanþã strate-gicã, de a flexibiliza ºi optimizastructura afacerii.

Ce trebuie avut în vedere înaintea externalizãrii?

Externalizarea nu este o soluþie caresã funcþioneze pur ºi simplu, fãrã efort ºifãrã implicare. Înainte de a apela laaceasta trebuie sã ai în vedere urmã-toarele:

• Un management optim al relaþieicu furnizorul (definirea cãilor decomunicare, a livrabilelor, de-

semnarea persoanelor responsabilede ambele pãrþi);

• O relaþie contractualã fermã, caresã garanteze obþinerea rezultatelorscontate ºi confidenþialitatea infor-maþiilor sensibile;

• Un set de standarde de performanþãrealiste ºi mãsurabile;

• Un feedback constant, asumat deambele pãrþi ale baricadei.

Care sunt impedimentele care pot apãrea?

În general, activitãþile care nu suntprocedurizate corespunzãtor sunt maigreu de asumat de cãtre un furnizor deservicii, decât de cãtre un departamentintern. Fiecare are capacitatea de a se descurca mai bine în haosul propriudecât ar putea-o face altcineva. Deaceea, nu este optim sã externalizãm ac-tivitãþi sau procese înainte de a le clari-fica, a stabili care este optimum în cazullor, ce este considerat rezultat bun ºi ceeste considerat eºec.

Este motivul pentru care, cel puþin înzona de HR, externalizarea rãmâne fa-vorita companiilor multinaþionale, fiindastfel încã neglijatã de firmele mici ºimedii. Imaturitatea acestora din urmã ºilipsa unei viziuni strategice duc la ex-cluderea din sfera lor de interes aresurselor umane ºi la ignorarea exter-nalizãrii ca soluþie.

De asemenea, uneori apare efectul decanibalizare, adicã, datoritã stabilitãþii ºirutinei aparute în cadrul relaþiei client –furnizor, cel din urmã ajunge sã se com-porte asemeni unui departament internal clientului sãu, lucru care nu este în-totdeauna benefic.

� VALENT INA NEACºU

WWW. ITEX.RO

Ex te rna l i zareaExterna l i zarea– când, cum ºi de ce?


Mai mulþi consultanþi ºi di-rectori executivi, dintrecare unii lucreazã cuclienþi din industria asi-gurãrilor, spun cã sporirea

influenþei managerului de proiect, ac-centuarea unor abilitãþi noi de leader-ship ºi comunicare ºi folosirea unormetode de învãþare informalã, precumsocial media ºi instruirea bazatã pe ex-perienþã, sunt printre principalele temede discuþie pe lista profesioniºtilor dinproject management în 2011.

Grupul de experþi care a stabilit acesteteme a fost alcãtuit de ESI International, osubsidiarã a Informa plc, care furnizeazãservicii de consultanþã ºi training, pentru aidentifica principalele tendinþe în ProjectManagement în 2011. Pe lângã chestiunilelegate de leadership considerate a fi criticepentru factorii de decizie din acest dome-

niu, grupul de lucru a mai subliniat cãdemitizarea rãzboiului talentelor ºi opor-tunitãþile internaþionale din acest domeniupot avea impact nu numai asupra profe-sioniºtilor în project management din in-dustria asigurãrilor, ci ºi din alte industrii.

Top 10 tendinþe în Project Management

11.. AAbbiilliittããþþiillee ddee lleeaaddeerrsshhiipp rreepprreezziinnttããffaaccttoorruull ccrriittiicc ddee ssuucccceess îînn PPrroojjeeccttMMaannaaggeemmeenntt

Abilitãþile de leadership, precum gân-direa criticã, comunicarea ºi gestionareaschimbãrilor organizaþionale, vor devenicompetenþe imperative ºi strategice pe careprofesioniºtii în project management vortrebui sã le stãpâneascã ºi sã ºi le însuºeascã.În peisajul Managementului de Proiect alanului 2011 – care include mai multe pro-

iecte complexe ºi utilizarea tot mai mare aechipelor virtuale –, încadrarea în timpulºi bugetul alocate proiectului va necesita omai mare concentrare nu numai asupraconstrângerilor care par întreite, ci ºi asu-pra abilitãþilor de leadership necesare pen-tru a asigura succesul unui project mana-ger. Pentru organizaþii, provocarea va con-sta în definirea foarte clarã a noþiunii de„leadership” în contextul managementuluide proiect ºi de program.

22.. NNiiccii oo iinndduussttrriiee nnuu ee ccrruuþþaattãã ddeerrããzzbbooiiuull ppeennttrruu ssppeecciiaalliiººttiiii ddiinn PPrroo--jjeecctt MMaannaaggeemmeenntt

Strategiile inteligente de gestionare atalentelor ºi de pãstrare a acestora în cadrulorganizaþiilor se vor dovedi esenþiale pen-tru evitarea „braconajului” în acest dome-niu în 2011. Deºi la nivel mondial refacereaeconomicã nu are loc în acelaºi ritm, ma-nagerii de proiect care au mobilitate ºi ex-perienþã foarte mare vor avea cele maibune oportunitãþi pentru o promovare încarierã, prin intermediul slujbelor „pestehotare”. India ºi China în mod special vorcontinua sã se confrunte cu o lipsã de pro-ject manageri competenþi ºi cu experienþãcare sã gestioneze proiecte mari ºi com-

10 TENDINÞE10 TENDINÞEÎN PROJECT

MANAGEMENT

TOP

Anul 2011 aduce noutãþi în ceea ce priveºte modul în care profesioniºtii din project manage-ment vor alege sã gestioneze un proiect ºi modul în care abilitãþile de leadership ale fiecãruiaîºi vor pune amprenta asupra succesului sau insuccesului unui proiect. Conform unui studiurecent, acest an aduce o altã viziune asupra leadershipului în project management.


plexe de infrastructurã ºi IT. În plus, pemãsurã ce mega proiectele de la nord deJidda ºi de la periferia oraºului Riyad intrãîn linie dreaptã, cum ar fi de exemplu Dis-trictul Financiar Regele Abdullah ºi OraºulEconomic Regele Abdullah, vor apãrea totmai multe oportunitãþi de lucru în Orien-tul Mijlociu.

33.. MMeettooddoollooggiiaa vvããzzuuttãã ppeennttrruu ttoott cceeeeaaccee eessttee…… ººii ccee nnuu eessttee

Organizaþiile de PM care adoptã meto-dologii de dezvoltare software ºi dezvoltarede produse vor continua sã creascã, pe mã-surã ce vor fi puse faþã în faþã cu provocareajustificãrii ROI. În plus, vor trebui sã le de-schidã ochii acþionarilor ºi directorilor lorîn privinþa aºteptãrilor fixate de consultan-þii IT, de media ºi comunitatea vendorilorcum cã Agile ar fi urmãtorul „glonþ de ar-gint”. Organizaþiile care fac acest lucrucorect – inclusiv alegerea proiectelor potri-vite pentru Agile – vor culege roade sem-nificative.

44.. CCoommppeetteennþþeellee ppeennttrruu ggeessttiioonnaarreeaaddeezzvvoollttããrriiii pprrooffeessiioonnaallee ººii aa pprroo--mmoovvããrriilloorr ppeennttrruu mmaannaaggeerriiii ddeepprrooiieecctt -- vviittaallee

Pe mãsurã ce managementul de proiectcâºtigã ca disciplinã o tot mai mare recu-noaºtere, angajarea, repartizarea sarcinilor,promovãrile ºi dezvoltarea profesionalã aproject managerilor se vor baza pe modelede competenþe complete. Pentru ca acestemodele sã fie eficiente, trebuie sã se armo-nizeze cu cerinþele companiei. Mo-delele de competenþe fac luminãasupra comportamentului pe caretrebuie sã-l aibã project manageriipentru ca sã fie de succes ºi sã-ºiasume proiecte mai mari ºi maicomplexe. Prin urmare, CLO(Chief Learning Officer) sau direc-torii HR, ºefii de departamente ºidepartamentul pentru manage-mentul proiectelor trebuie sã lu-creze cot la cot pentru a identificaºi sistematiza competenþele speci-fice organizaþiei, în acest mod con-struind un cadru care sã contribuiela succesul gestionãrii talentelor.

55.. ÎÎnnvvããþþaarreeaa ddiinn eexxppeerriieennþþãã,,mmaaii mmuulltt nnoorrmmãã ddeeccââtt eexxcceeppþþiiee

Dezvoltarea profesionalã a projectmanagerilor se va focaliza pe învãþarea dinrealitate ºi training la locul de muncã, oabordare pe care anumite organizaþii dinAsia au îmbrãþiºat-o de mulþi ani. Com-paniile de training vor trebui sã trimitãproject managerii înapoi în câmpul munciide la sesiunile de instruire, astfel încâtaceºtia sã fie capabili sã aplice imediat încadrul proiectelor curente ceea ce au în-vãþat. Chiar ºi universitãþile care oferãdiplome în project management vor trebuisã depunã un efort mai mare pentru a-ºiface cursurile ºi programele relevante,practice ºi pragmatice, bazate pe proiectelereale ale participanþilor. Sistemul tipprelegere e mort, iar companiile de trai-ning ºi universitãþile care nu þin cont deacest lucru o fac pe propria rãspundere.

66.. IInnssttrruuiirreeaa iinnffoorrmmaallãã ppeennttrruu PPrroojjeeccttmmaannaaggeerrii iiaa aavvâânntt

Organizaþiile vor continua sã dezvolteºi sã exploateze abordãri legate de învãþareainformalã, precum grupele de studiu (com-munities of practice), diverse tipuri de so-cial media, coaching ºi mentoring. Vomasista la o utilizare mai eficientã atehnologiilor de învãþare socialã, precumwiki, bloguri, video, fiºiere multimedia ºialte metode de comunicare.

77.. SSppoonnssoorriizzaarreeaa pprrooiieecctteelloorr –– sseeccttoorr ddeemmaarree iinntteerreess îînn AAssiiaa ddee SSuudd

Rolurile ºi responsabilitãþile sponsoru-lui de proiect vor deveni de mare impor-

tanþã în Asia de Sud, în special în India ºiBangladesh, pe mãsurã ce organizaþiileîncearcã sã-ºi modifice abordarea struc-turatã pentru project management.

88.. OOuuttssoouurrcciinngg--uull rrããmmâânnee oo aaffaacceerreerriissccaannttãã

Creºterea continuã a outsourcing-uluiva forþa organizaþiile sã dea mai multãatenþie riscurilor asociate acestuia. Ca ur-mare, organizaþiile îºi vor întãri cultura derisk management. Mai mult decât un eu-femism, cuvântul „sourcing” va înlocuitermenul outsourcing deoarece descrie cuo mai mare acurateþe abordarea alocãriide resurse atât intern, cât ºi extern pentrufoarte multe organizaþii.

99.. PPrrooiieecctteelloorr llee vvoorr ffii aallooccaaþþii eexxppeerrþþii îînn mmaannaaggeemmeennttuull sscchhiimmbbããrriiii

Proiectele predispun la schimbare, iarmanagerii de proiect sunt agenþi aischimbãrii. Cu toate acestea nu au baga-jul potrivit de cunoºtinþe ºi experienþãpentru a facilita tipul de schimbare cerutpentru adoptarea produsului sau servici-ului pe care îl livreazã un proiect. În2011, vom vedea mai multe organizaþiicare vor aloca proiectelor experþi în man-agementul schimbãrii, pentru a supraveg-hea acest proces. Mai mult decât atât,echipele de proiect îºi vor creºte încet,dar constant gradul de utilizare almetodelor de management al schimbãrii,care vor fi împachetate ca metodologii.1100.. CCeerrttiiffiiccaarreeaa PPMMPP îîººii ccoonnttiinnuuãã ddoommii--

nnaaþþiiaa mmoonnddiiaallããAvând mai mult de 400.000

de deþinãtori, certificarea PMPva continua sã fie cea mai po-pularã certificare în projectmanagement la nivel mondial,depãºindu-le pe rivalele saleprintre profesioniºtii dindomeniu. În timp ce majori-tatea organizaþiilor vor con-tinua sã-ºi sprijine manageriide proiect în vederea obþineriicertificãrii, experienþa dove-ditã ºi competenþele demon-strate vor dobândi o relevanþãºi mai mare faþã de certificareapropriu-zisã.

� LUIZA SANDU

MANAGERIAL TOOLS


Dupã succesul înregistrat pe piaþa naviga-toarelor cu GPS, compania Televoice, deþinã-toarea brandului Evolio, a abordat douã noilinii de business: eReadere ºi tablet PC. Ast-fel, compania a lansat în decembrie 2010Evobook, iar în ianuarie 2011 Evotab, intrândîn concurenþã cu jucãtori globali precum Ama-zon, Sony, Samsung etc.

Deºi pare o luptã inegalã, Tele-voice ar putea obþine rezultatedeosebite dacã va replica expe-rienþa câºtigatã cu GPS-urileEvolio, unde brandul are o cotã

de piaþã de cca 45%. Mai mult, Televoice,o companie micã, are agilitatea necesarãabordãrii pieþei locale într-o manierã multmai personalizatã. „Adoptarea acestor noilinii de business are douã explicaþii: pe de oparte am o pasiune pentru tehnologie, încãdin clasa a II-a când am fãcut primul radiocu tranzistori, iar pe de altã parte încerc sãidentific pieþe pentru noi afaceri. Din acestpunct de vedere, zona gadgeturilor permiteprin viteza mare de schimbare, un businessprofitabil. Concurenþa este mare, darmultinaþionalelor le este greu sã se adapte-ze la specificul local”, a declarat pentruMarket Watch, LLiivviiuu NNiissttoorraann,, DDiirreeccttoorrGGeenneerraall TTeelleevvooiiccee..

Evobook 2 în teste

La doar câteva luni de la lansarea pri-mului eReader românesc, Televoice pregã-teºte deja a doua versiune a produsului.

Evobook 2 va avea performanþe îmbunã-tãþite ºi va aduce un plus în experienþa deutilizare, prin adãugarea conectivitãþii wifiºi a unui ecran tactil. Evobook 2 va permiteadnotãri la textele citite ºi va putea fi uti-lizat ca agendã personalã. Dispozitivul seaflã într-o etapã avansatã de testare, însã nua fost comunicatã o datã oficialã pentrulansare.

O direcþie mai importantã este, însã,crearea unui ecosistem în jurul Evobook,prin lansarea unui portal dedicat cãrþilordigitale. „Cu acest portal, gândim o com-pletare a ecosistemului Evobook, deoarecenu este importantã doar vânzarea dispozi-tivului. Am semnat contracte de colabo-rare cu Nemira, Humanitas, Art ºi suntemîn negocieri cu alte edituri. Avem dejapeste 100 de ebook-uri convertite în for-mat epub, un format inteligent, care per-mite zoom, cãutare etc. Alãturi de acestetitluri, în general best sellere, vor fi ºi altetitluri accesibile gratuit. În viitor, vom dez-volta o comunitate în jurul acestui portalpentru a promova exclusiv cãrþi digitale.Consider cã, în cinci ani, veniturile dinvânzarea de carte digitalã vor fi mai maridecât cele din vânzarea dispozitivelor”,afirmã LLiivviiuu NNiissttoorraann..

Evotab, un business de volum

Evotab intrã pe un segment care, în Ro-mânia, este foarte la început. Lansat la ju-mãtatea lunii februarie, Evotab are doar360 gr, display de 7 inci, ruleazã Android ºipermite conectivitate 3G printr-un modemUSB, totul pentru 750 RON. ªi pentruEvotab, Televoice are un plan coerent pe

urmãtorii ani. „Pentru tabletã ne propu-nem o îmbunãtãþire la nivel tehnologicprin inserarea unui procesor mai puternic,gen Cortex, care sã aibã ultima versiunestabilã de Android. Trebuie sã avem, însã,în vedere ºi pãstrarea unei greutãþi minime,a unor dimensiuni ºi a unui cost justificatetc. Pregãtim, de asemenea, ºi o tabletã cuWin 7, gânditã pe o platformã mult maiputernicã”, afirmã LLiivviiuu NNiissttoorraann..

Un pas important pentru Evobook va fiintrarea în sistemul de distribuþie al ope-ratorilor telecom ºi împachetarea cu ser-vicii mobile de date. „Am avut discuþii cumai mulþi operatori, iar feedback-ul primitaratã cã este nevoie de 3G încorporat ºi cãpreþul trebuie sã fie cât mai mic. Trebuiecomprimate atât costurile de producþie câtºi marginile cu care operãm, însã reduce-rile de costuri se pot compensa printr-unvolum foarte mare. Acest volum ar puteafi de zeci de mii de unitãþi, dacã putem livraun dispozitiv cu un preþ apropiat de cel altelefoanelor mobile vândute astãzi”, con-siderã LLiivviiuu NNiissttoorraann..

Din 2011, design proprietar

Tot la nivel de diferenþiere în piaþã, pla-nurile Televoice prevãd trecerea la un de-sign proprietar pentru noua generaþie deechipamente. „Alegerea componenteloreste limitatã de tehnologiile form factor,care condiþioneazã procesorul ºi memoriautilizatã, dar sunt restricþii pe care le au toþiproducãtorii. Ca design însã, vom schimbaabordarea ºi urmãtorul Evobook va aveaun design 100% original. Design-ul costãfoarte mult, atât la nivel de concepþie, cât ºimatriþe etc., însã meritã prin diferenþiereape care o oferã”, considerã LLiivviiuu NNiissttoorraann..Televoice lucreazã deja cu un furnizor ex-tern, însã doar pentru ambalaje, logo-urietc., iar design-ul de produs va marca oetapã nouã de colaborare.

� GABRIEL VAS ILE

B randu l Evo l io Brandu l Evo l io va t rece la va t rece la

des ign propr ie tardes ign propr ie tar


COMPANY FOCUS

|

Romsys, principal integrator de soluþii ºisisteme informatice pe piaþa din România,membru al concernului austriac New Fron-tier Holding, a obþinut certificarea SilverPartner din partea companiei Cisco Sys-tems. Procesul de certificare este unul din-tre cele mai riguroase, reprezentând, prac-tic, o garanþie a calitãþii din punct devedere al serviciilor de networking (reþelis-ticã), al suportului oferit ºi al gradului desatisfacþie a clienþilor.

Obþinerea certificatului de Sil-ver Parner din partea CiscoSystem a implicat demon-strarea însuºirii unor abilitãþiexcepþionale în ceea ce pri-

veºte utilizarea echipamentelor Ciscodin familia routere-lor ºi switch-urilor.Printre ariile de specializare în careRomsys ºi-a demonstrat cu succes com-petenþa se numãrã Unified Communi-cation – capacitatea de integrare asoluþiilor de trasfer date, voce ºi semnalvideo - ºi zona de management al secu-ritãþii informaþiilor. Un aspect impor-tant l-a constituit, de asemenea, bunadesfãºurare a procedurilor interneprivind serviciile Cisco Lifecycle, în-cepând de la pregãtirea ºi planificareafuncþionãrii echipamentelor, trecândprin proiectarea, implementarea ºi ope-rarea soluþiilor, pânã la faza de opti-mizare ºi testare.

Certificatul Cisco Silver Partner seacordã în cadrul programului dezvoltatde Cisco pentru partenerii de pe canalul

de distribuþie – Cisco Resale Channel.În funcþie de nivelul de parteneriat, încadrul iniþiativei este oferit acces laprograme de training cu privire la celemai noi tehnologii dezvoltate de pro-ducãtorul de echipamente de comuni-caþii, training pentru dezvoltarea abi-litãþilor de vânzãri, precum ºi infor-maþii de detaliu de naturã tehnicã nece-sare în utilizarea echipamentelor sau înactivitãþile de suport clienþi. Nivelul deasistenþã oferit partenerilor creºte cufiecare nivel de certificare.

De asemenea, programul Cisco Sil-ver Parnet oferã acces la un sistem destimulente – precum acordarea unordiscount-uri semnificative la achi-ziþionarea unui anumit tip de echipa-mente ºi posibilitatea accesãrii unuifond comun de activitãþi de marketingºi promovare. Beneficiile parteneriatu-lui se concretizeazã în timp, prin efi-cienþa proiectelor implementate, princreºterea nivelului de satisfacþie aclienþilor ºi, nu în ultimul rând, princreºterea numãrului de lead-uri de

vânzãri prin participarea la licitaþiiunde clienþii solicitã un anumit nivelde expertizã.

Un alt factor care a contribuit laobþinerea certificatului Cisco SilverPartner este echipa de specialiºti Rom-sys. Fiecare membru al echipei este cer-tificat pentru aria de expertizã pe care oacoperã în cadrul proiectelor. Deasemenea, pe lângã echipele de experþi,compania utilizeazã echipe de suportdedicate ce sunt pregãtite în detaliupentru a putea rãspunde în timp realsolicitãrilor clienþilor, cu maximum deeficienþã ºi la cel mai ridicat nivel decalitate. Deoarece gradul de satisfacþieal clienþilor reprezintã una dintre ce-rinþele majore pentru cele mai multedintre certificãrile deþinute de Romsys,de-a lungul timpului compania a in-vestit numeroase resurse în aceastã di-recþie, constituind ºi o divizie de busi-ness centratã pe acest tip de servicii.

De asemenea, începând cu 1 ia-nuarie 2011, Romsys l-a promovat pe dlRadu Voicu din actuala poziþie de Executive Sales Director Enterprise încea de Chief Sales Officer. Noua poziþiepresupune responsabilitatea pentrustrategia de vânzãri a companiei pentrutoate verticalele industriale.

Strategia Romsys pentru viitor in-clude un accent important pus pe con-solidarea portofoliului de clienþi actu-ali ºi pe extinderea sa în verticale de in-dustrie, de la finanþe ºi telecom la sec-torul public ºi transporturi. Materi-alizarea oportunitãþilor care vin dinzona fondurilor europene ºi a pro-iectelor care sunt finanþate din acestesurse sunt o componentã importantã astrategiei companiei. �

ROMSYSROMSYS DEVINE CISCO SILVER PARTNER ÎN ROMÂNIA

Compania îl numeºte pe Radu Voicu în poziþia de Chief Sales Officer

Radu Voicu, Chief Sales Officer Romsys


Unul dintre segmentele pieþei IT influ-enþate serios de criza economicã din ul-timii ani îl reprezinta sistemele ERP (En-terprise Resource Planning). Dincolo decifrele privind evoluþia pieþei, analize efec-tuate la nivel global au arãtat cã în 2010implementãrile soluþiilor ERP s-au fãcutmai rapid ºi au costat mai puþin, însã be-neficiile livrate au fost sub aºteptãri.

Pentru piaþa localã, studiile re-alizate în 2010 de Pierre Au-doin Consulting (strict peERP) ºi IDC (pe o categoriemai extinsã: Enterprise Appli-

cations Suite) au arãtat aceeaºi tendinþã:piaþa aplicaþiilor de business a scãzut con-stant în ultimii doi ani, iar rezultatelecelor douã studii sunt în concordanþã cutendinþele globale ale pieþei de profil.Prin urmare, reducerea veniturilor pen-tru majoritatea vendorilor (globali sau lo-cali) a determinat o schimbare de abor-dare, atât la nivel de vânzare, cât ºi de im-plementare a soluþiilor ERP. De aseme-nea, situaþia a avut un impact directasupra serviciilor de mentenanþã.

Studiul ERP Report 2010 realizat decompania de consultanþã Panorama sur-prinde aceste schimbãri pe care, fãrã unefort de imaginaþie prea mare, le putemaplica ºi pieþei locale. Conform anali-zelor Panorama, care au luat în calcul

peste 1.600 de implementãri ERP dintoate regiunile globului, în 2010, la nivelmediu, o implementare ERP s-a fãcutîntr-un timp mai scurt decât pânã în2009 (inclusiv) ºi a costat mai puþin. Pede altã parte însã, în 2010 proiecteleERP au livrat mai puþine beneficii debusiness, rezultatele fiind sub nivelulaºteptãrilor clienþilor.

Comparând informaþii acumulate înperioada 2005-2010, studiul Panorama aarãtat urmãtoarele:

• Derularea proiectelor ERP a cerutmai puþin timp. Timpul mediu deimplementare a fost de 18 luni

• TCO în scãdere: La nivelul anului2009, TCO a reprezentat, în medie,6,9% din veniturile anuale, pentru

P ia þa P ia þa în 2010:în 2010:costuri ºi timp de implementare scãzute,

dar ºi mai puþine benef icii de business

ENTERPRISE APPLICATIONS


ERP

19

2010 acest indicator a scãzut la4,1%

• Majoritatea implementãrilor nureuºeºte sã livreze beneficiile debusiness promise: doar 59% dincompanii reuºesc sã obþinã pestejumãtate din beneficiile aºteptate

• Implementãrile ERP în regim SaaSdureazã mult mai puþin, însãlivreazã sub 50% din beneficiileunei implementãri on premises

• Majoritatea companiilor nu reusescsã gestioneze schimbãrile organiza-þionale induse de implementareaunui ERP. Studiul aratã cã organi-zaþiile sunt conºtiente de impactulimplementãrii ERP, genereazã ostrategie de schimbare, însã nu auabilitãþile necesare gestionãrii efi-ciente a acestei schimbãri.

În legãturã cu aceste informaþii, amsolicitat opiniile unor specialiºti impli-caþi în piaþa ERP localã, iar concluziilelor fi regãsite mai jos:

• Nu este o coincidenþã cã durata im-plementãrilor ºi bugetele proiec-telor ERP au scãzut, în tandem cubeneficiile livrate. Cauza o repre-zintã reducerea bugetelor ºi, prinurmare, eliminarea din cadrul pro-iectelor a unor activitãþi consider-ate fãrã impact major asupra activ-itãþii. Pe de o parte, au fost „sãrite“unele etape în derularea imple-mentãrii, iar pe de alta au fost im-plementate mai puþine module.Complementar, nivelul customizã-rilor, servicii cu impact mare asu-pra costurilor, a fost redus. Acestedecizii au dus la proiecte mai puþinmulate pe nevoile reale ale clien-þilor, la funcþionalitãþi mai puþinpersonalizate ºi, implicit, la redu-cerea beneficiilor de business.

• Multe companii au aºteptãri nere-aliste în ceea ce priveºte imple-mentãrile soluþiilor din categoriaERP. Aplicaþiile au fost dezvoltatepentru un mediu de business cuprocese optimizate la nivelul celormai bune practici din industriilevizate, în timp ce situaþiile reale dela clienþi, cultura organizaþionalã ºi

procesele de afaceri sunt departe deaceastã viziune. Aceasta duce lanecesitatea unor schimbãri majore,care nu întotdeauna pot fi adoptatesau induc un stres ridicat în orga-nizaþiile clienþilor.

• Nimeni nu poate spune cã o imple-mentare ERP este un lucru facil ºiuºor de previzionat. Dincolo decomplexitatea unui astfel de proiect,atât prin implicarea unui volumridicat de resurse, cât ºi prin im-pactul asupra organizaþiei, mediuleconomic din ultimii ani a fost atâtde dinamic încât pentru multe com-panii a fost dificil sã poatã mãsurabeneficiile unui ERP sau sã obþinã orentabilizare facilã a investiþiei.

• Implicarea decidenþilor de businessai clientului ºi selectarea soluþieipotrivite devin elemente-cheie înasigurarea unei rate cât mai mari desucces a acestor proiecte.

În linii mari, rezultatele studiuluiPanorama se aplicã ºi în România, deºivalorile medii menþionate sunt intangi-bile pentru piaþa localã. Dupã un 2010marcat de un uºor regres, este de aºtep-tat ca piaþa sã intre pe un trend ascen-dent marcat atât de o stabilitate eco-nomicã anunþatã discret de autoritãþi,cât ºi de unele proiecte cu finanþare eu-ropeanã. Este de aºteptat ºi o schimbarede strategie din partea vendorilor prinadoptarea unor elemente de cloud com-puting, livrãri de soluþii în regim de pri-vate-hosting, vânzare în rate/leasing etc.Pe de altã parte, nemulþumirile legate descãderea beneficiilor de business obþi-nute sau atingerea parþialã a obiectivelornu trebuie neglijate, atât de clienþi, câtºi de vendori. Mai mult, procese precumcel intentat de UTI companiei OracleRomânia (pentru livrarea unor funþion-alitãþi sub aºteptãri în cadrul unuiproiect ERP evaluat la 7 milioane EUR)pot arunca o luminã nefavorabilã asupraîntregii pieþe. Prin urmare, vendorii tre-buie sã echilibreze raportul promisiuni-livrabile ºi sã comunice cât mai corect ºiintens beneficiile reale obþinute de pro-prii clienþi.

� GABRIEL VAS ILE

�� SIVECO APPLICATIONS2011 PENTRU COMPANIIDE UTILITÃÞI

Potrivit analiºtilor, sectorul de utilitãþiva fi ºi în 2011 printre industriile cu celmai mare potenþial de asimilare alsoluþiilor informatice, tendinþã datoratãnecesitãþii de aliniere la regulamenteleUniunii Europene, ca urmare a dez-voltãrii de noi proiecte sau pentrucreºterea eficienþei ºi minimizareapierderilor. În România sunt aproximativ2.000 de companii de utilitãþi, dintrecare 261 utilizeazã în mod curent facil-itãþile soluþiei de management al afac-erilor (EAS). „SIVECO Romania a proiec-tat ºi dezvoltat o serie de soluþii oper-aþionale adaptate fiecãrui tip de furnizorde servicii: apã-canal, gaze naturale,apã caldã ºi agent termic, energie elec-tricã, salubrizare, reciclare etc. Ofertacompaniei pentru sectorul utilitãþi estereprezentatã de pachetul integratSIVECO Applications 2011 ºi de mod-ulele sale specializate - ManagementulFacturãrii de Utilitãþi, ManagementulContractelor, Managementul Financiar-Contabil, Managementul Mentenanþeiºi alte aplicaþii configurate pentru pro-filul de activitate al furnizorilor de util-itãþi“, a declarat Ghenadie Gandrabura,Cluster Manager, SIVECO România. BBeenneeffiicciiii::1. Crearea unei structuri arborescente

de evidenþã a clienþilor pe locaþii su-perioare ºi pe zone stabilite decãtre organizaþie;

2. Generarea automatã a unui numãrfoarte mare de facturi (de ordinulzecilor ºi sutelor de mii) ºi tipãrirearapidã a acestora;

3. Încasarea rapidã a facturilor, prinunul sau mai multe puncte delucru; pentru încasãri multiple aleaceluiaºi client, aplicaþia permiteevidenþa distinctã pentru fiecaredintre acestea;

4. Evidenþa creanþelor individuale saupe zone ale clienþilor: creanþele sepot urmãri pe tipuri de clienþi ºi înfuncþie de intervalul de timp dorit;

5. Posibilitatea de a efectua pe terenoperaþii de înregistrare a con-sumurilor (citire index afiºat de con-tor) ºi de încasare cu echipamentede calcul independente (palmtop).


Integrarea unei aplicaþii de BI peste osoluþie ERP a devenit o opþiune din ce în cemai interesantã pentru multe companii depe piaþa localã. Motivele, prezentate pe largîn numãrul anterior al revistei MarketWatch, cu ajutorul interlocutorilor noºtri –vendori de soluþii ERP cu module de BI inte-grate ºi „pure players“ din zona de aplicaþiide raportare ºi analizã – sunt numeroase.Lista argumentelor pro-integrare menþionateîn articolul citat nu lãmureºte însã un aspectdelicat: cine este furnizorul soluþiei de BI?Vendorul soluþiei ERP – în cazul în careacesta deþine un modul/add-on dedicat cufuncþionalitãþi de analizã ºi raportare – sauun provider din zona de BI?

Baleierea rapidã a opiniilor spe-cialiºtilor pe acest subiect nuoferã un rãspuns edificator.Apelarea la serviciile ven-dorului soluþiei ERP (crono-

logic implementatã înaintea celei de BI)este beneficã în multe cazuri, dar pre-zintã câteva limitãri importante. Ex-cepþiile de la aceastã „regulã“ se potnumãra pe degetele de la o mânã: Ora-cle, SAP, Microsoft. Pe de altã parte, ºijucãtorii dedicaþi din zona de aplicaþii deraportare ºi analizã au atuurile lor, darcare, privite prin prisma efortului de in-tegrare ºi al costurilor, ar putea fi con-testate.

Pe scurt, adevãrul este undeva la mij-loc, neputându-se da un rãspuns universalvalabil, fiecare situaþie necesitând o analizãspecificã, care sã permitã decelarea vari-antei optime. De exemplu, în cazul uneicompanii dinamice, de dimensiune medieºi/sau micã, în care ERP-ul este principalulinstrument informatic cu care lucreazã,efortul implementãrii unei soluþii dedicatede raportare ºi analizã poate fi insur-montabil. Pe când, în cazul unei companiimari, care trebuie sã integreze volume con-sistente de date provenite din mai multesurse ºi/sau aplicaþii (ERP, CRM, SCM,aplicaþii dedicate de facturare etc.), încer-carea de a extinde capabilitãþile modululuide analizã ºi raportare inclus în ERP, astfelîncât sã „acopere“ toate fluxurile de date,poate fi un demers inutil ºi, mai ales, inefi-cient. Însã, nici generalizãrile date dreptexemplu nu îndreptãþesc concluzii pripiteprecum: add-on-urile sunt pentru SMB-uri, în timp ce soluþiile stand-alone de BIsunt pentru mediul enterprise.

Pentru a încerca sã schiþãm un rãspunspertinent am adresat întrebarea „Cine estefurnizorul indicat sã implementeze o apli-caþie de analizã ºi raportare «peste» un ERP– vendorul ERP sau un furnizor dedicatdin zona de BI?“ interlocutorilor MarketWatch care au participat la micro-anchetaprezentatã în numãrul anterior. Dupã cumera de aºteptat, opiniile sunt diferite,neputându-se vorbi de o unanimitate ab-solutã. Argumentaþiile diferite oferã, însã, oimagine clarã asupra avantajelor ºi li-mitãrilor caracteristice fiecãrei variante.Interesant este, însã, faptul cã, în afarã deuna-douã excepþii, interlocutorii noºtri re-cunosc pertinenþa argumentelor „tabereiadverse“.

Strict Pro-ERP

„Din punct devedere al inves-tiþiei, este mai laîndemânã clienþi-lor sã apeleze la in-strumentele oferitede vendorul deERP, dat fiindcãacesta furnizeazãun pachet compactde funcþionalitãþi,iar efortul de construire a instrumenteloreste minimal. Evident, existã mai multeopþiuni pornind de la aceasta, în funcþiede evoluþia nevoilor beneficiarului. Spreexemplu, se poate începe cu un modul detip BI adiacent sistemului ERP ºi apoi sepoate extinde cu instrumente mai sofisti-cate. Decizia trebuie sã fie luatã în funcþiede volumul, natura ºi multitudineasurselor datelor ce necesitã analizã, dar ºide disponibilitatea bugetului ºi termenulîn care se doreºte obþinerea de rezultate.“

MMaarriiaa CCîîrrllaann,, MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeerr AAggeerr SSoolluuttiioonnss

„Având în ve-dere experienþa,susþinem cã cea maiavantajoasã colabo-rare este cea de ti-pul client-vendor.Principalul avantajrezidã tocmai înfaptul cã vendorulposedã absolut toatecunoºtinþele tehno-logice atât ale ERP-ului, cât ºi ale BI-ului.

BI peste ERP:

11++11==33

Maria Cîrlan

Laurenþiu Diaconu



BUSINESS INTELLIGENCE

Acest fapt duce la o vitezã de reacþiesporitã în favoarea clientului atunci cândse pune problema personalizãrii sau dez-voltãrii soluþiei furnizate. Evident, cos-turile aferente acestor intervenþii sunt maireduse în cazul acestui tip de colaborare,ceea ce nu este deloc de neglijat.“

LLaauurreennþþiiuu DDiiaaccoonnuu,, AAnnaalliisstt DDiissttrriibbNNEETT JJuunniioorr SSoofftt

„Depinde”

„Singurul rãspuns corect la aceastã în-trebare este: Depinde. Poate vendorul deERP nu are soluþie de BI sau are una puþinperformantã. Existã soluþii de BI carefuncþioneazã independent de soluþia ERP,bazã de date, sistem de operare etc. Poatefi un avantaj sã iei soluþia de BI de laacelaºi vendor de ERP, dacã soluþia esteceea ce îþi trebuie ºi, mai ales, dacãpartenerul care a realizat implementareade ERP ºi-a fãcut treaba. Totodatã, con-teazã foarte mult sã ai oameni cu expe-rienþã care ºtiu sã realizeze implementãri.Ideal este sã iei o soluþie maturã. O soluþiecare ºi-a dovedit succesul de-a lungul tim-pului. Dar, evident, totul se rezumã labugetul pe care companiile sunt dispusesã-l aloce acestor soluþii.“

FFlloorriinn MMaarriinnaacchhee,, SSaalleess DDiirreeccttoorr RRoommssyymm DDaattaa

„În cazul companiilor mari, existã, deobicei, douã tendinþe majore. Prima estecea de integrare într-o platformã BIstandardizatã la nivel de companie. Aiciexistã o mare rigiditate ºi costul imple-mentãrilor este foarte ridicat. De aceea,mai nou, a apãrut cea de BI operativ lanivel departamental. Aici existã o maimare flexibilitate, sistemele BI sunt maiflexibile, intuitive ºi sunt accesibile dinpunct de vedere al costurilor. Noi putemoferi o soluþie perfectã la acest nivel, pecare se poate face ulterior roll-out lanivel de companie. Calitatea informaþieidin BI este strâns legatã de corecti-tudinea datelor din ERP, CRM sau altsistem. În lipsa unui furnizor comunpentru aceste aplicaþii, este foarte pro-babil sã se producã o rupturã între celedouã tipuri de sisteme, implicaþiile fiind

preluate în în-tregime de com-panie. Aici aparerolul unui singurfurnizor-integrator,de a explica etapelenaturale ale imple-mentãrii, de a re-duce riscurile ºi de adoza corespunzãtoraºteptãrile manage-mentului. În cazul Senior Software,fiecare companie beneficiazã de o ana-lizã de business gratuitã, înainte desemnarea unui contract, prin care aflãcum fiecare sistem poate rãspundenevoilor actuale ºi viitoare ale com-paniei ºi care sunt etapele naturale alefiecãrei implementãri. Un alt factormenit sã contribuie la gradul de succesal proiectului este discuþia cu ceilalþiclienþi Senior Software, beneficiind deexperienþa practicã a acestora.“

LLoorrii HHaaiidduucceessccuu,, DDiirreeccttoorr ddee OOppeerraaþþiiuunnii SSeenniioorr SSooffttwwaarree

„Atunci când clientul utilizeazã sis-teme informatice de tip ERP de la unsingur producãtor, cu o singurã bazã dedate, este mai avantajos sã utilizeze osoluþie BI furnizatã de acelaºi producã-tor, datoritã faptului cã acesta poate re-aliza implementarea într-un timp maiscurt, cunoscând deja sursele datelor. Încazurile, din ce în ce mai frecvente dealtfel, în care clientul are sisteme infor-matice cu baze de date diferite, de laproducãtori diferiþi, un furnizor specia-lizat de BI poate fi mai avantajos dinpunct de vedere al timpului necesar re-alizãrii proiectului.“

AAnnddrreeaass FFrruutthh,, MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeerr SSoofftteehh PPlluuss

„Existã, deopotrivã, avantaje ºi deza-vantaje. În general, este mai eficientpentru o companie sã aleagã sã imple-menteze, peste ERP-ul pe care îl uti-lizeazã, o soluþie de BI furnizatã de ven-dorul/producãtorul acestuia, din consi-derente evidente: costuri, timp, eficienþã

Lori haiducescu



BUSINESS INTELLIGENCE

ºi expertizã, suportintegrat. Avanta-jul vine din cu-noaºterea structu-rii bazei de date decãtre furnizorul desoftware, a proce-selor de businessdin compania res-pectivã, care aufost rafinate ºi validate odatã cu imple-mentarea soluþiei ERP. Toate acesteaduc la furnizarea unei soluþii conformaºteptãrilor ºi nevoilor reale ale clientu-lui. În cazul implicãrii unei terþe pãrþi,apare nevoia unui Data Staging (bazãtampon între Data Warehouse ºi bazaERP), ceea ce implicã un efort suplimen-tar pentru ambele echipe. De asemenea,clientul îºi poate urmãri gestiunea com-paniei pe o infrastructurã eterogenã, for-matã din multiple sisteme ºi platformeinformatice. În acest caz, cel mai impor-tant este ca soluþia de BI sã fie furnizatãºi implementatã de o echipã cu expertizãde business, care înþelege nevoia clien-tului, dar ºi piaþa acestuia, în general, ºicare îi poate furniza soluþia cea maipotrivitã pentru tipul de activitate aclientului. Integrarea corectã a uneisoluþii ERP cu una de BI nu depinde demãrimea companiei, ci mai degrabã decum este structuratã compania din punctde vedere informatic ºi operaþional.“

BBooggddaann GGrriiggoorreessccuu,, DDiirreeccttoorr CChhaarriissmmaa

BBuussiinneessss AApppplliiccaattiioonnss TToottaallSSoofftt

Pro-BI, dar nu chiar strict...

„Existã argu-mente ºi pro ºi con-tra legate de imple-mentarea unei so-luþii BI furnizate de vendorul soluþieiERP. Vendorul ERPare avantajul cu-noaºterii bazelor dedate ºi a proceselordin companie. În schimb, de cele maimulte ori, vendorul ERP nu are tehnologiapotrivitã pentru a furniza o soluþie BI per-

formantã ºi nici dezvoltatori/programatorisuficienþi pentru aceasta. Pe de altã parte,alegerea unui terþ, a unui expert în soluþiiBI, vine cu avantajul experienþei vaste, asoluþiei mult mai performante, a consul-tanþilor bine pregãtiþi ºi a focalizãrii peobiectivele clientului.“

IIoonnuuþþ TTooaaddeerr,, MMaannaaggiinngg PPaarrttnneerr RReelleevvaannccee

„Fiecare abor-dare are plusuri ºiminusuri. La primavedere, o soluþie in-tegratã ERP+BI pa-re sã fie mai efi-cientã pentru cã numai trebuie «redes-coperitã roata». Eºtitentat sã spui:«Dacã vin la pachet, cele douã compo-nente sunt gata conectate, o bag pe a douaîn priza primeia ºi, gata!, am BI-ul, cu toatebeneficiile rezultate, gata funcþional». Re-alitatea, însã, a demonstrat cã, de cele maimulte ori, bazându-se pe faptul cã vin gatapregãtite pentru un anumit ERP, soluþiilede BI aduse la pachet (uneori oferite chiargratuit!) sunt mult mai neprietenoase ºimai inflexibile, generând pe termen lungun cost total mai mare ºi/sau un nivel desatisfacþie semnificativ mai redus. Pe dealtã parte, prin natura captivã a surselor dedate cu care lucreazã de obicei, soluþiile in-tegrate sunt extrem de limitate în inte-grarea altor surse de date, non-ERP (CRM,SFA, WMS, loguri, cercetãri de piaþã,fiºiere XLS diverse etc.). O datã înþeleseaceste nevoi, trebuie avut în vedere ºi fap-tul cã, în multe situaþii, nivelul de adaptarea ERP-ului la nevoile clientului poate de-termina schimbãri majore în configurareaacestuia, fapt ce induce nevoi crescute dereconfigurare ºi în proiectul de imple-mentare a BI-ului venit la pachet, pierzân-du-se astfel o bunã parte din avantajul «te-renului propriu». Totodatã, soluþiile dedi-cate de BI, fiind în mod nativ construitepentru a oferi conectivitate extinsã, flexi-bilitate ºi eficienþã dusã la maxim, pot oferipe termen mediu ºi lung un ROI semni-ficativ mãrit. În mod particular, soluþiilededicate de BI care înglobeazã func-

þionarea asociativã induc o infrastructurãde preprocesare a datelor pentru BI simpli-ficatã ºi, de aici, procese de implementareºi mai ales întreþinere mult scurtate. Reco-mandarea noastrã rãmâne o îngemãnare acelor douã, acolo unde ea este posibilã: va-lorificarea unei platforme dedicate de BI(de preferat una asociativã) în conjuncþiecu experienþa implementatorilor pe acelaºiERP sau mãcar în aceeaºi industrie, expe-rienþã care poate salva timpi semnificativiîn înþelegerea nevoilor, dar ºi în execuþiapropriu-zisã. Iar la asta aº adãuga ca reco-mandare crearea unui parteneriat strânsîntre providerii de ERP ºi cei de BI, abor-dare care poate economisi pentru toatepãrþile implicate (beneficiar, provider deERP ºi de BI) energie, timp ºi bani. Un altaspect ce cred cã meritã pus în discuþie estelegat de decizia de a implementa BI-ulînainte de schimbarea ERP-ului cu scopulde a pãstra în acelaºi loc, aliniate, datelevenite din ambele sisteme, oferind ma-nagementului, în perioada destul dezdruncinatã a migrãrii între ERP-uri, con-stanþa ºi stabilitatea care, uneori, pot facediferenþa dintre câºtig ºi pierdere.“

CCoottiissoo HHaannggaannuu,, MMaannaaggiinngg PPaarrttnneerr QQ&&QQ IInnffoo CCoonnssuulltt

Concluzia?

Este dificil de formulat o concluziecare sã reuneascã toate punctele devedere menþionate mai sus. Totuºi, oidee principalã poate fi extrasã ºi anumecã identificarea ºi implementarea uneiaplicaþii de analizã ºi raportare peste osoluþie ERP este un proces delicat, careimpune analizarea cu atenþie a ce-rinþelor reale de business, dar ºi luareaîn calcul a potenþialelor direcþii de dez-voltare ulterioarã, sub presiunea li-mitãrilor bugetare – extrem de acute lamomentul actual. Un demers dificil, maiales dacã trebuie justificat din punct devedere financiar, calculele de randamental investiþiei în proiectele BI fiind, înmarea majoritate a cazurilor, „evazive“ºi greu de realizat. Din toate aceste con-siderente, concluzia vã aparþine...

� RADU GHIÞULESCU

Bogdan Grigorescu

Ionuþ Toader

Cotiso Hanganu


Cal l Center in house, Ca l l Center in house, o inþiativã rentab i lãren tab i lã?

Multe companii se confruntã, mai ales în ac-tualul context economic, cu problema transfor-mãrii Call Center-ului intern dintr-un centru decosturi într-unul de profit. Manevra este deli-catã, impune investiþii de timp ºi bani, dar maiales o strategie de dezvoltare. Prin urmare,deloc uºor. Cu toate acestea, opþiunea in-house nu poate fi respinsã din start înfavoarea externalizãrii serviciilor de Call Cen-ter, dar trebuie analizatã cu mare atenþie.

Cât de rentabil este pentru ocompanie sã dezvolte ºi operezeun Call Center in house, în locsã apeleze la serviciile unuifurnizor extern din aceastã

zonã? Rãspunsul nu poate fi decât unul sin-gur: Depinde! ªi aceasta pentru cã, în eval-uarea rentabilitãþii unei asemenea iniþia-tive, existã numeroºi factori care trebuieanalizaþi cu atenþie atunci când se de-mareazã un astfel de proiect.

Verdicte ºi exemple

În primul rând, trebuie depãºite o seriede „verdicte“ vehiculate intens, a cãror per-tinenþã este relativã. Cum ar fi: un CallCenter in house face sens doar în cazulmarilor organizaþii (gen instituþii financiar-bancare, companii din zona de utilitãþi,telecom etc.). Cu corolarul evident: com-paniile de dimensiuni mici ºi medii nu aude ce sã-ºi batã capul cu astfel de proiecte,pentru acestea fiind mai utilã apelarea laserviciile unui furnizor extern.

Enunþurile de mai sus sunt corecte înunele cazuri, dar în niciun caz unanim val-abile. Contraexemple: o companie de di-mensiuni medii, specializatã în servicii derecuperare a creanþelor. Sau o companie

micuþã axatã strict pe servicii de telesales.Sau o companie care efectueazã, la cerere,sondaje de opinie. Desigur, contraxempleledate se regãsesc în oferta clasicã de serviciia unui Call Center, însã nu sunt doarapanajul acestor furnizori de servicii. ªi, defapt, în acest context, ele au rolul de a evi-denþia un element esenþial care trebuie luatîn calcul când se analizeazã varianta in-hous: cât de „apropiate“ de core businesssunt serviciile de Call/Contact Center pen-tru o companie. Dacã sunt învecinate ºi/saureprezintã o direcþie principalã de business,investiþia in-house se justificã, dacã nu,varianta externalizãrii meritã mãcar luatãîn calcul.

Sã luãm un alt exemplu: o companiecare comercializeazã produse complexe, acãror utilizare necesitã frecvent oferirea deconsultanþã la distanþã ºi un nivel ridicat decompetenþe. Într-un asemenea caz, in-dicele de satisfacþie al clienþilor este directproporþional cu calitatea interacþiunii ven-dor-client. Este evident cã, pentru o astfelde organizaþie, Call Center-ul in house esteo necesitate realã. ªi cã, în acest caz, exter-nalizarea serviciilor cãtre o companie terþãnu reprezintã în majoritatea cazuriloralegerea optimã (mãcar din perspectivafaptului cã transferul de know-how cãtreagenþii unui centru este dificil de realizat).

Situaþia se schimbã însã sensibil, dacãeste vorba de un centru de suport, axatdoar pe apeluri in-bound, frecvente ce-i drept, dar care nu necesitã competenþetehnice deosebite, majoritatea solicitãrilorprimite fiind uºor de soluþionat. Într-unasemenea caz, investiþia în dezvoltarea inhouse este mai dificil de valorificat ºi sepoate dovedi mai rentabilã apelarea la unfurnizor de servicii de Call Center (care, încazurile mai speciale, poate ruta apelulcãtre un angajat al companiei client, de-semnat special pentru rezolvarea acestuitip de probleme). Asta în paralel cu dez-voltarea unei strategii on-line de tipul „self-

care“, care sã reducã solicitãrile de contactdirect cu respectivii angajaþi, reducând ºicosturile adiacente.

Dar, aºa cum aminteam, nici astfel deraþionamente nu sunt imbatabile, prin ur-mare se pot dovedi eronate într-o largã va-rietate de situaþii ºi condiþii.

Identificarea variantei optime – in-house sau outsourcing – nu este un demerschiar facil. Asta ºi pentru cã oferta venitãdinspre zona purã de consultanþã estecvasi-inexistentã. (Furnizorii de servicii deCall Center oferã, într-adevãr, un anumitgen de consultanþã, dar nu în direcþia uneidezvoltãri in-house, ci în cea a definirii tip-ului de servicii adecvate fiecãrui client.) Iarevaluarea efortului investiþional ºi identi-ficarea unor strategii de rentabilizare a in-vestiþiei într-un Call Center in house nece-sitã competenþe specifice. Respectiv, expe-rienþã realã ºi consistentã într-un Call Cen-ter, la toate nivelurile acestuia. Compe-tenþe care, în pofida disponibilitãþii cres-cute survenite pe piaþa muncii în ultimiidoi ani, nu sunt uºor de gãsit.

Avantaje ºi dezavantaje

Pentru cã furnizorii de servicii de CallCenter duc o campanie constantã de me-diatizare a ofertei proprii, argumentelepro-outsourcing sunt prezentate in ex-tenso, în timp ce „literatura“ pro-in-houseeste sensibil mai redusã. Primul ºi cel maiconsistent argument pro-externalizare estecã atunci când o companie apeleazã la ser-viciile unui Call Center beneficiazã decompetenþele ºi know-how-ul unui furni-zor specializat strict în acest domeniu. Încazul României, acest argument este real,furnizorii locali de servicii de Call Centerau experienþa lucrului cu clienþi strãini, lanivelul de standarde impuse de aceºtia (re-spectiv de pieþe cu o vastã experienþã înacest domeniu). La acesta, se adaugã avan-tajul lucrului într-un cadru bine definit

prin intermediul nivelului agreat de ser-vicii (SLA – Service Level Agreement).Este adevãrat, însã, cã definirea unui con-tract de externalizare, pentru o companiecare nu are experienþã în domeniul respec-tiv, reprezintã un demers dificil, în careaportul unui consultant este mai multdecât binevenit.

În panoplia de avantaje intrinseci ex-ternalizãrii mai pot fi amintite:

• eliminarea cheltuielilor aferente spa-þiului care gãzduieºte Call Center-ul;

• eliminarea cheltuielilor aferente per-sonalului (salarii, training etc.);

• posibilitatea previzionãrii cheltu-ielilor;

• reacþii rapide la creºterile sau scãder-ile sezoniere de volum etc.

Sunt avantaje incontestabile, dar existã,inerent, ºi dezavantaje. Primul dintre ele ºicel mai frecvent întâlnit (deºi, poate, nu celmai important) este cel legat de confi-

denþialitatea datelor pe care companiaclient trebuie sã le punã la dispoziþia furni-zorului de servicii de Call Center. Puþinecompanii acceptã „din prima“ sã furnizezebaza de date cu clienþi, indiferent de sis-temele de securitate pe care furnizorul deservicii le are implementate. Iar zvonuriledespre vânzãrile de baze de date clienþi nufac decât sã înrãutãþeascã situaþia.

Un alt argument invocat frecvent înpledoaria pro-internalizare este implicareaagenþilor din Call Center, care, chiar dacãactiveazã într-un cadru reglementat ºi con-form unor proceduri eficiente (în cazul ex-ternalizãrii), sunt mai greu de motivat. Spe-cialiºtii susþin cã, în varianta externalizãrii,calitatea interacþiunii cu clienþii estescãzutã, cel puþin într-o primã fazã, fiindnecesar un training intens pânã cândagenþii acþioneazã în conformitate custrategia de Customer Service a companiei.Aceastã problemã este cu atât mai delicatã,

cu cât impune monitorizarea constantã, înfaza iniþialã, a interacþiunilor din Call Cen-ter. De asemenea, nici mecanismele defeed-back nu sunt la fel de eficiente ca încazul unui Call Center realizat in-house.

Dar, ca sã fim corecþi, nici transfor-marea peste noapte a angajaþilor din cen-trul de suport ºi/sau service al unei com-panii în agenþi de Call Center cu experienþãnu este posibilã. ªi aici este nevoie de train-ing, de monitorizare a activitãþii acestora,de înregistrarea ºi analiza feedback-ului dinpartea clienþilor.

ªi, pentru ca varianta in-house sã fie re-ntabilã, la lista de „trebuie“ de mai sus emusai sã fie adãugate proceduri, metodolo-gii, strategii ºi o continuã cãutare a unei so-luþii de a transforma Call Center-ul dintr-un centru de cost într-unul de profit. Prinurmare, bãtaie multã de cap, care dã apã lamoarã furnizorilor externi de servicii.



CALL CENTER


Cât te costã dacã pierzi undocument critic? Puþine companii au cuantifi-cat valoarea realã a unui astfel de evenimentneplãcut, însã majoritatea s-au confruntat cuel. Fenomenul este unul curent ºi inerent lu-crului cu documentele fizice. Dar poate fi eli-minat cu ajutorul soluþiilor de Document Ma-nagement, ale cãror beneficii nu se rezumãdoar la stoparea pierderii documentelor, ci potcontribui esenþial la creºterea eficienþei com-paniilor, dar ºi la asigurarea unui nivel superiorde satisfacþie a clienþilor acestora.

Statisticile spun cã, anual, o com-panie pierde, în medie, între 3 ºi8% din documentele fizice cucare lucreazã. Iar pierderile dedocumente reprezintã 40-60%

din timpul de lucru al angajaþilor, 20-45%din costurile cu salariile ºi între 12 ºi 15%din totalul cifrei de afaceri, conform cabi-netului de analizã Gartner.

Datele de mai sus sunt reale ºi pot fiprobate practic în majoritatea organizaþi-ilor din întreaga lume. Însã, pânã când nuse întâmplã un incident major, care sã im-punã luarea unor mãsuri radicale, foarte

puþine companii,indiferent de aria de activitateºi/sau de mãrime, îºi pun problema realã agestionãrii eficiente a documentelor. Igno-rarea continuã a problemei menþionate nuafecteazã, însã, doar eficienþa angajaþilor ºirandamentul întregii companii, ci ºi ima-ginea acesteia în faþa partenerilor ºiclienþilor sãi. Iar la acest nivel pagubele potfi ireparabile, pentru cã un client nemulþu-mit tinde sã-ºi împãrtãºeascã experienþaneplãcutã la cel puþin alte 5-6 persoane. Iardacã respectivul client este ºi un utilizatorde reþele sociale, imaginea respectivei com-panii riscã sã se degradeze extrem de rapid.

Fãrã hârtie nu se poate! Încã...

Soluþii pentru a preveni astfel de situaþiiºi pentru a reduce pierderile existã, ºi din ceîn ce mai multe companii sunt interesatesã adopte un sistem de management al doc-umentelor ºi o arhivã electronicã.

Din pãcate, însã, la momentul actual, înRomânia, dar nu numai, renunþarea defi-nitivã la arhiva fizicã este un lucru imposi-bil, cauzele fiind multiple. Un prim aspecteste cel al costurilor: crearea unei arhivedigitale, care sã înlocuiascã total arhiva fi-zicã ºi care sã respecte prevederile Legii ar-

hivãrii documentelor înformã electronicã (Legea nr.

135/ 15.05.2007) ºi normele teh-nice ºi metodologice aferente emise

de MCSI, ar însemna pentru o companieasumarea unor costuri considerabile. A cã-ror ratã de recuperare ar fi extrem de lentã,randamentul investiþiei (RoI) rãmânând undeziderat greu de atins. Or, în acest caz, tre-buind sã rãspundã concret cerinþelor orga-nismelor de control ºi audit ale statului,companiile preferã sã-ºi pãstreze documen-tele în clasica arhivã fizicã. Pe de altã parte,schimbul de documente dintre respectivacompanie ºi firmele partenere, dar ºi cu in-stituþiile statului nu se poate realiza doar înformat electronic, acest mod nefiind una-nim adoptat. Demersurile oficiale de a im-pune acest model în mediul public dateazãde aproape un deceniu, însã mai sunt defãcut numeroase eforturi ºi etape de parcurspânã când se va putea obþine un rezultatvizibil la nivel naþional, aºa cum se doreºte.

Soluþia mixtã

Deºi problemele menþionate sunt cât sepoate de reale, numeroase companii localeau ales deja sã adopte soluþia mixtã, respec-tiv dublarea arhivei fizice clasice cu unadigitalã, alimentatã de un sistem informaticde management al documentelor. De ceaceastã investiþie în plus? Doar pentru aavea siguranþa cã nu se pierde niciun docu-ment?

Pledoarie pentru

DOCUMENT DOCUMENT MANAMANAGEMENTGEMENT


Aºa cum am arãtat în debutul acestuiarticol, eliminarea riscului pierderii docu-mentelor este un aspect extrem de impor-tant, însã a rezuma doar la atât motivaþiaimplementãrii unui sistem de DocumentManagement ºi crearea unei arhive digitaleeste o eroare gravã. Beneficiile adoptãriiunui sistem informatic de DM sunt multmai numeroase.

Sã pornim de la un fapt concret: con-form Gartner, doar 1% din documentelearhivate de o companie într-o arhivã fizicãsunt consultate frecvent, restul fiind acce-sate cu o frecvenþã redusã. Ce înseamnãaceasta pentru o companie care are, de exemplu, mai multe filiale, sedii, puncte delucru, fiecare cu o arhivã proprie? Cã acce-sul la respectivul procent de 1% docu-mente este limitat, iar riscul deteriorãrii,dar ºi al pierderii acestora este foarte cres-cut. Desigur, existã soluþia multiplicãrii,însã aceasta înseamnã timp pierdut ºi cos-turi suplimentare implicite (printare/foto-copiere, expediere ºi, posibil, din nou, cos-turi de arhivare). Iar accesarea restului de99% de documente din arhiva unei filialedin teritoriu de cãtre un utilizator dinsediul central rãmâne o problemã realã.

În cazul arhivãrii digitale, toate acesteprobleme dispar – un document electronicpoate fi partajat cu uºurinþã între diverºiutilizatori, prin intermediul Internetului,în funcþie de drepturile de acces ale aces-tora. Atingem, astfel, un al doilea aspectsensibil – cel al securitãþii accesãrii infor-maþiei. Un sistem de DM corect imple-mentar reduce considerabil riscul scurger-ilor de informaþii critice pentru o com-panie, prin crearea unui sistem de accesarea documentelor clar configurat pe roluri/profiluri de utilizator. Sistemul poate fi ast-fel configurat încât sã permitã un numãrlimitat de operaþiuni per utilizator (citire,modificare, editare, publicare etc.), sã mo-nitorizeze exact persoanele care acceseazãanumite documente cu regim special, sãprevinã ºi sã blocheze accesarea acestora decãtre persoanele neautorizate, sã semnalezetentativele repetate ale acestora etc. Pe dealtã parte, un sistem de DM conþine ele-mente de automatizare incluse în work-flow-uri, care pot fi desenate ºi configurateastfel încât sã rãspundã optim necesitãþilor

de business, crescând eficienþa angajaþilorºi reducând sensibil riscul erorilor umane.

Practic, prin intermediul unui astfel desistem, o companie cu mai multe filiale peplan naþional poate beneficia de o arhivãunicã, care poate fi accesatã rapid, indife-rent de locaþie. În plus, prin metodelespecifice de indexare a documentelor (secreeazã un sistem de clasificare pe bazã demetadate) se reduce considerabil timpul decãutare ºi identificare a documentelor. ªi,nu în ultimul rând, trebuie evidenþiat fap-tul cã o arhivã digitalã ºi o soluþie de DMcorect implementatã pot constitui bazacreãrii unui sistem de lucru colaborativ efi-cient, ceea ce, în condiþiile creºterii rapidea gradului de mobilitate al angajaþilor,reprezintã un argument important.

Mail-urile, o problemã delicatã

Totodatã, mai existã un aspect impor-tant care trebuie luat în calcul ºi anume cã93% din totalul informaþiei vehiculate încadrul unei companii este în format elec-tronic ºi provine din alte surse decât docu-mente în format fizic digitizate. 70% dinaceastã informaþie nu este niciodatã prin-tatã, iar 80% din informaþiile care circulãîn cadrul unei organizaþii sunt informaþiinestructurate, care nu se pot regãsi în baze

de date, formulare, rapoarte etc. (conformstudiului „How Much Information“, reali-zat în 2003 de School of Information Ma-nagement and Systems de la UniversitateaBerkley.) Probabil cã rezultatele statisticecitate mai sus nu par îngrijorãtoare pentruun manager care îºi pune problema astfel:atât timp cât nu este vorba de „documenteoficiale“ (respectiv, documente fizice digi-tizate) nu are importanþã. O abordare ero-natã pe termen lung, dacã þinem cont defaptul cã, de exemplu, e-mail-ul a devenitprincipalul mijloc de comunicare în me-diul business. Prin urmare, este firesc cadin ce în ce mai multe companii sã aibã ne-voie de soluþii informatice dedicate man-agementului ºi arhivãrii e-mail-urilor, caresã permitã regãsirea cât mai rapidã a infor-maþiilor relevante. Pe de o parte, pentru aface respectiva informaþie cât mai rapid ac-cesibilã pentru business, iar pe de alta pen-tru a rãspunde nevoilor de conformitate cureglementãrile ºi cerinþele legislative speci-fice, din ce în ce mai numeroase ºi mai im-perative. La acestea se adaugã ºi nevoiaeliminãrii riscurilor de securitate, inerenteoricãrui tip de comunicare electronicã.

Evoluþia spre ECM

Problematica e-mail managementuluidepãºeºte aria de acoperire a soluþiilor deDocument Management ºi reprezintã in-trarea în sfera aplicaþiilor mult mai com-plexe de Enterprise Content Management(care sub-includ soluþiile de DocumentManagement, Content Mangement, WebContent Management etc.). Aparent, poatepãrea o extindere forþatã însã dezvoltareaexplozivã a comunicãrii on-line – ºi aici nereferim nu numai la interacþiunea busi-ness-to-business (B2B), ci ºi la cea business-to-consumer (B2C) – face necesarã luareaîn calcul a acestei potenþiale extinderi dinstart. Un prim pas în aceastã direcþie esteimplementarea unei soluþii de DM ºi arhi-vare digitalã, care constituie o bazã solidãpentru dezvoltãrile ulterioare. Dezvoltãricare, ca urmare a creºterii gradului de com-petitivitate ºi dinamism al pieþei locale, de-vin imperios necesare constituindu-se înavantaje competitive reale.



DOCUMENT MANAGEMENT

�� BENEFICIILE GENERICEALE UNEI SOLUÞII DM• Reducerea riscului de pierdere ºi

deteriorare a documentelor

• Economii de timp la crearea ºiregãsirea documentelor

• Mãrirea productivitãþii angajaþilor

• Posibilitatea dezvoltãrii de strategiide lucru colaborativ

• Economii în gestionarea docu-mentelor

• Micºorarea timpului ciclurilor de lucru

• Reducerea consumului de hârtie ºiconsumabile aferente printãrii/copierii

• Economii de spaþiu în birouri

• Scãderea costurilor generate de închi-rierea/extinderea spaþiilor necesarearhivãrii documentelor în format fizic

• Creºterea gradului de securitate alaccesului la informaþie

• Mãrirea satisfacþiei clientului


CRM-ul este un instrument a cãrui vizibili-tate în mecanismul unei bãnci este destulde redusã. Lipsa lui este, însã, evidentãpentru majoritatea clienþilor, chiar dacãnominalizarea acronimului nu le spunenimic acestora. ªi este resimþitã direct decãtre bancã în sine.

Cât de des v-aþi auzit cunos-cuþii, prietenii, rudele, colegiirelatându-vã o povestioarã degenul: „M-au sunat de labancã iar ca sã-mi propunã

serviciul X. Le-am spus cã nu vreau,pentru cã:

11)) aamm ddeejjaa ddee llaa eeii ((ssaauu ddee llaa bbaannccaa ZZ))uunn sseerrvviicciiuu ssiimmiillaarr;;

22)) nnuu mmãã iinntteerreesseeaazzãã uunn aassttffeell ddee sseerr--vviicciiuu;;

33)) eeuu mmii--aamm ddeessffiiiinnþþaatt ccoonnttuull llaa eeii ddeeYY lluunnii..

Este pentru a N-a oarã când mã sunãsã-mi spunã chestia asta, deºi le-amrepetat de fiecare datã cã...“?

Exemplul dat este real ºi orice asemã-nare cu realitatea nu este delocîntâmplãtoare. Iar întrebarea nu aredoar un rol introductiv-retoric, ci de aevidenþia faptul cã frecvenþa unorasemenea episoade este ridicatã. Faptcare ar trebui sã fie îngrijorãtor pentruambele „pãrþi“: clientul inoportunattelefonic ºi banca al cãrui demers este nudoar inutil, ci, mai rãu, contraproductivde-a dreptul.

Unde sunt pierderile?

Poate cã, pentru unii,termenul de contraproductivsunã a exagerare. Dar sãluãm în calcul oserie de as-

pecte precum: costul apelului tele-fonic, costul timpului pierdut de an-gajatul bãncii ºi, mai ales, nivelul scãzutde satisfacþie al interlocutorului. Careeste posibil ca, atunci când se va simþiexcedat de bunele intenþii ale bãncii, sãpunã mâna pe tastaturã ºi sã-ºi exprimeon-line (pe un forum, un blog, un grupde discuþii etc.) pãrerea despre cum in-teracþioneazã el cu respectiva instituþiefinanciarã. „Scripta manent, verbavolant“ ºi o asemenea iniþiativã nu poateavea un efect pozitiv asupra imaginiibãncii, mai ales cã, de obicei, o astfel de„mãrturisire“ on-line genereazã un efectde cascadã. Adicã reuºeºte sã reuneascãºi alþi foºti sau actuali clienþi cu expe-rienþe neplãcute care þin sã-ºi „verse nã-duful“ pe Internet.

Poate pãrea un scenariu vãdit nega-tivist, dar este demonstrat statistic cã unclient care a avut o experienþã neplãcutãcu o anumitã companie sau instituþie þinesã-ºi împãrtãºeascã experienþa negativãunui numãr mai mare de persoane decâtdacã ar fi avut o experienþã pozitivã.

Chiar conteazã?

Urmeazã o altã întrebare, retoricã ºi ea,dar pertinentã: „Este atât de grav faptul cã,undeva pe Net, un grupuscul oarecare defoºti ºi actuali clienþi criticã o bancã?“.

Dacã am fi adresat întrebarea în urmãcu 2-3 ani, probabil cã rãspunsul – dacã arfi fost sincer ºi onest – ar fi fost unul sin-gur: „Deloc!“. (Desigur, nu în formulareaaceasta laconicã.) Dar perioada de gloriedin 2007-2008, când bãncile deschideaufiliale într-un ritm accelerat, a apus.Numãrul clienþilor nu a mai crescut cuaceeaºi vitezã în 2009 ºi 2010, în pofidafaptului cã piaþa bancarã ºi-a diversificatoferta. La momentul actual, creºtereacompetiþiei între instituþiile financiare,saturarea ºi maturizarea pieþei, standar-dizarea ofertelor ºi serviciilor, toate con-verg în a-i conferi clientului statutul de„cel mai valoros capital“. Prin urmare,rãspunsul în 2011 ar trebui sã fie, cel maiprobabil, ceva de genul: „Este grav!“.


Are nevoie obancã de CRM?


Din culise

Este grav, pentru cã un fenomen pre-cum cel exemplificat anterior dezvãluie oserie de aspecte neplãcute din interiorulbãncii.

Primul ar fi acela cã respectiva bancãnu are un istoric centralizat al interacþiu-nii cu clientul. O evidenþã a contactãriiclienþilor existenþi sau potenþiali trebuie sãexiste într-o bancã, dar, cel mai probabil,existã mai multe versiuni ale acestei inte-racþiuni, neunificate, la nivelul fiecãrui de-partament.

Apoi, principiul lui Pareto spune cã80% din profituri sunt aduse de 20% dinclienþi. Aceasta ar însemna cã una dintreprioritãþile oricãrei bãnci este de a-ºicunoaºte clienþii valoroºi. Este evident cãnu toþi clienþii au aceeaºi valoare ºi cãmarea masã a acestora trebuie împãrþitã pecategorii de profitabilitate, nu doar dupãvechimea lor. Nu doar durata de viaþã aunui client este importantã, ci profitul ge-nerat de client este cel care aduce valoarepe termen îndelungat companiei. În func-þie de aceastã estimare a profitabilitãþii (cal-cul care se bazeazã ºi pe istoricul interacþi-unilor cu respectivul client) se poate stabilivaloarea cheltuielilor de marketing pentrufiecare segment de clienþi (o compa-nie/bancã/organizaþie nu îºi poate permitesã cheltuiascã pentru fidelizarea unui clientmai mult decât profitul potenþial). Or, înexemplul dat, efortul de marketing nu esteacoperit.

Care sunt soluþiile?

Soluþii pentru eliminarea unor aseme-nea probleme sunt ºi se regãsesc, de obicei,grupate generic sub acronimul CRM –Customer Relationship Management.

Este adevãrat cã managementulclienþilor face parte din core-business-ulsistemului IT al unei bãnci, însã CRM-ulare rolul sãu specific în acest mecanismcomplex. Fie cã este vorba doar de front-office, care interacþioneazã direct cu clien-tul, cum este cazul departamentelor de CallCenter pentru care CRM-ul operaþionalreprezintã o necesitate vitalã, fie cã estevorba de „eºaloanele superioare“ din back-

office, care realizeazã prin analytical-CRManalize pe Datamart-urile bãncii pentru aidentifica strategiile care trebuie urmatepentru creºterea gradului de fidelizare aclienþilor.

Decelarea riscului de „dezertare“ aclienþilor, identificarea strategiilor de abor-dare a acestora, a ofertelor adecvate suntimperative concrete cu care o bancã seconfruntã în mod continuu. Iar pentru oasemenea cerinþã, vendorii de soluþii CRMau pregãtitã o „formulã magicã“: creºtereacu 5% a gradului de retenþie a clienþilorpoate genera o creºtere între 25 ºi 100% acifrei de afaceri (Frederick F. Reichheld –„The Loyalty Effect: How Today’s LeadersBuild Lasting Relationships“).

E rentabil CRM-ul?

Valabilitatea „formulei“ citate ante-rior este greu de probat concret. De fapt,problema probãrii eficienþei CRM-uluieste unul dintre punctele nevralgice, careau fãcut ca astfel de soluþii sã pãtrundãdestul de greu în bãnci.

Este greu de cuantificat exact randa-mentul unui CRM pentru cã, pe de oparte, implementarea unei astfel de so-luþii într-o instituþie financiarã porneºtecu obiectiv delicat: de a schimba focusulde pe ciclul de viaþã al produsului cãtreciclul de viaþã al clientului. Prelungireacât mai mult posibil a relaþiei unui clientcu banca nu se poate face, însã, decâtcreând oferte ºi servicii care sã extindã re-laþia cu clientul dincolo de aspectele tran-zacþionale curente. Ori, potrivit lui CãlinRangu, CEO ºi Managing Partner la E-Sourcing Know-How and Services (ex-CEE Business Development Vice-presi-dent Raiffeisen Informatik Vienna), pen-tru a realiza acest deziderat, o strategieCRM trece dincolo de activitãþile devânzãri ºi trebuie sã acopere zonele de: • Marketing; • Achiziþie clienþi; • Vânzãri;• Management canale de distribuþie; • Su-port/service pentru clienþi; • Livrarea pro-duse/procesarea tranzacþiilor; • Retenþiaºi managementul plângerilor clienþilor; • Dezvoltare produse • Facturare clienþi; • Managementul restanþelor; • Complian-ce ºi comportamente neadecvate; • Ma-

nagementul riscului de creditare. Dupã oasemenea enumerare exhaustivã, puþinecompartimente ale unei bãnci par a firãmas neatinse de influenþa CRM-ului.Fapt care ºi explicã de ce, în numeroasecazuri, iniþiativele CRM într-o bancã auun caracter insular. Iar a încerca sã faciun calcul RoI (Return on Investment)care sã includã toatã enumerarea de maisus este un demers cu finalitate foarte în-depãratatã.

ªi, atunci, cu rentabilitatea cumrãmâne?

Ei bine, pentru a argumenta/justificanecesitatea CRM-ului într-o bancã estemai simplu sã apelezi la o comparaþie dindomeniul bancar. De exemplu, sã com-pari CRM-ul cu ATM-ul. În anii ’80,atunci când bãncile au început sã in-vesteascã masiv în dezvoltarea de reþeleproprii de ATM-uri, unul dintre cele maiputernice argumente era cã un ATM per-mite reducerea costurilor la ghiºeurile su-cursalelor. În timp, însã, s-a observat cãbeneficiul financiar al introducerii ATM-urilor a fost minor (o creºtere marginalã aveniturilor bãncii în urma taxelor perce-pute pentru tranzacþiile efectuate declienþi la ATM-uri). Rezultatul majorobþinut a fost, însã, creºterea satisfacþieiclienþilor.

Similar s-a întâmplat în ani ’90, cândInternet Banking-ul a început sã se dez-volte, iar bãncile au considerat mediulon-line drept un canal de comunicare ºiinteracþiune cu cost scãzut, care le vacreºte vânzãrile. Studiile au demonstratînsã cã principalul beneficiu furnizat deInternet Banking a constat în creºtereagradului de fidelizare a clienþilor ºi a rateide retenþie a categoriilor de clienþi cu unînalt grad de rentabilitate pentru bancã.

CRM-ul nu este nici ATM, nici Inter-net Banking, dar are ca obiectiv finalacelaºi lucru: producerea unui beneficiuintangibil, care cu greu poate fi cuantifi-cat financiar. Lucru pe care nicio bancãnu îl agreeazã. Dar orice bancã din lumeînþelege cã are nevoie de un instrumentcu ajutorul cãruia sã poatã îmbunãtãþirapid ºi durabil interacþiunea cu clienþii.ªi cam cu asta se ocupã CRM-ul.



CRM


CERCETARE

EVENIMENT

Se spune cã dacã nu ai un viitor trebuie sã-l inventezi. Aºa a fãcut profesorul român Mihail Roco. În America, este supranumit Dr. Nano, fiind „arhitectul” programului ame-rican de nanotehnologie, lansat, la sugestiasa, de preºedintele Clinton în anul 2000. Princontribuþia pe care a adus-o domeniului, înprezent este considerat personalitatea mon-dialã numãrul 1 în nanotehnologie. Îmbucurã-tor este faptul cã Dr. Mihail Roco nu ºi-a uitatrãdãcinile ºi doreºte sã sprijine programulromânesc de nanotehnologie, care a începutsã prindã contur din 2010. Domnia sa a vizitat România la sfârºitul lunii ianuarie, pentru a vedea care este stadiul de dezvoltareal nanotehnologiilor în þara noastrã, ocazie cu care am reuºit sã-i luãm un interviu, la scurt timp dupã ce a primit Meritul Academicdin partea Academiei Române.

Stimate Prof. Dr. Mihail Roco, care sunt argumentele care recomandãtransformarea nanotehnologiei dinRomânia într-un domeniu puternic?

PPrrooff.. DDrr.. MMiihhaaiill RRooccoo: România este oþarã ce dispune de o importantã putere in-telectualã. Are tradiþii culturale ºi o ten-dinþã spre analizã si cercetare. Dupã cumºtiþi, mai toate societãþile actuale evolueazãspre societatea cunoaºterii ºi, în acelaºitimp, nu existã alternativã: dacã nu avan-sezi cu învãþãmântul ºi cu cercetarea rãmâi

numai cu industriile tradiþionale ºi cu agri-cultura. În România existã potenþial pen-tru îmbunãtãþirea domeniului, dacã se cre-eazã un plan strategic ºi diferite platformecare sã utilizeze capacitatea existentã ºi re-sursele naturale dintr-un domeniu saualtul.

În România, bugetul destinat cercetãriieste cel mai mic din Europa. În schimb,nanotehnologiile necesitã o investiþiepe termen lung ºi o investiþie constantãºi consistentã. Cum credeþi cã poate firezolvat acest paradox?

În primul rând, nanotehnologia oferã ometodã mai bunã de folosire a resurselorpentru cã intersecteazã multe domenii ºi,odatã dezvoltatã, se poate aplica în multealtele. Dezvoltarea nanotehnologiei nucere în mod necesar o investiþie mare decapital. Infrastructura existentã se poateîmbunãtãþi prin adãugarea unor instru-mente sau grupuri de oameni care sã lu-creze ca experþi, fãrã sã fie necesarã o in-vestiþie foarte mare. Desigur, aceste acu-mulãri trebuie evaluate de la caz la caz.

Aveþi o experienþã deosebitã în dezvoltarea de programe strategice, fiind binecunoscut faptul cã aþi creatprogramul naþional de nanotehnologiedin SUA. Cum veþi ajuta colegii dinRomânia pentru a reuºi sã fundamentezeaici un program de succes?

Deja am început sã mã implic în aceastãdirecþie. Am dezvoltat un plan internaþio-nal de dezvoltare a nanotehnologiilor pen-

ROMÂNULROMÂNUL CARE A RELANSAT ªªTIINÞA TIINÞA LLUCRURILUCRURILOR FOOR FOARTE MICIARTE MICI SPRIJINÃ PROIECTUL ªANSELOR FOARTE MARI

• Nãscut în 1947, este cetãþean american de origine românã. Diploma de inginer (1970) ºi doctoratul (1976) le-a obþinut la Universitatea Politehnicã din Bucureºti, care, pe 19 ianuarie 2011, i-a acordat titlul de Doctor Honoris Causa. Supranumit Dr. Nano, lucreazã la National Science Foundation (NSF) ca Senior Advisor pentru nanotehnologie.Este preºedinte fondator al subcomitetului de nanoºtiinþã, inginerie ºi tehnologie (NSET)din cadrul Consiliului Naþional de ªtiinþã ºi Tehnologie al SUA (US NSTC) de la Casa Albã,unde coordoneazã ºi pregãteºte bugetul programului american de nanotehnologie (NNI).Conduce grupul de nanoºtiinþã ºi inginerie din cadrul NSF.

• Timp de 8 ani ((22000000--22000088) a coordonat programul privind marile oportunitãþi de colaborare între domeniile academic ºi industrie. Profesor, director ºi coordonator de programe NSF. A predat la diverse universitãþi ºi institute de prestigiu din Olanda, SUA,Canada, Japonia ºi Germania.

• Redactor-ºef al Journal of Nanoparticle Research ((11999988--22001100)), editor asociat la Journal ofMeasurement Science and Technology ((22000011--22001100)) ºi membru în consiliul editorial alpublicaþiei Nanotechnology Law and Business ((22000033--22001100))..

• De 10 ani, profesorul Mihail Roco semneazã anual, ca autor principal sau editor, rapoarte

Mihail Roco


CERCETARE

EVENIMENT

tru urmãtorii 10 ani, în care România a fostinclusã ºi ea. Important este ca România sãdezvolte sistemul educaþional, resursaumanã înalt calificatã, ºi sã construiascã unplan potrivit condiþiilor interne. În plus,am vorbit cu diferite persoane cheie desprefolosirea de la distanþã a reþelelor existentedin America, dar decizia ºi lucrul efectivtrebuie sã fie fãcute de oamenii respon-sabili din fiecare domeniu.

Personal, veþi oferi consultanþã?

O sã ofer consultanþã, dar decizia apar-þine celor responsabili de dezvoltarea do-meniului în Romînia.

De unde a izvorât pasiunea dumneavoastrã pentru nanotehnologie?

Am avut diferite proiecte de cercetare,unde totdeauna trebuia sã folosesc coefi-cienþi empirici ºi sã explic ce se întâmplã înacest domeniu. Am pregãtit propuneri decercetare ºi am avut succes, dar succesul eralimitat la un singur proiect ºi atunci m-amgândit cã cel mai bine e sã schimb sistemul.La început, am propus un program la Na-tional Science Foundation ºi apoi un pro-gram naþional la Casa Albã. A fost o încer-care de a avea rezultate generale ºi de a facelegãtura între ºtiinþã ºi aplicaþiile ºtiinþeiîntr-un mod mai cuprinzãtor. A fost cãuta-rea unei modalitãþi de a construi ceva careare aplicaþii pe un domeniu mai larg. Deexemplu, dacã lucrezi ca profesor într-un

proiect, dezvolþi poate un program sauceva care este folosit de câþiva oameni. Însituaþia cuprinzãtoare, conceptele sunt fo-losite deja de sute de mii de oameni. Dupãce programul pe care l-am propus a fost în-ceput în SUA, a fost ulterior folosit ca unmodel, într-o formã sau alta, cam în 60 dealte þãri, devenind, de fapt, un program in-ternaþional, cu definiþii ºi obiective co-mune. A fost un efort sã pãrãsesc universi-tatea, pentru cã este un loc plãcut, undefaci tot timpul cercetare ºi educaþie, darprin ce am realizat am avut un impact maisubstanþial asupra unei comunitãþi multmai mari.

Este nanotehnologia o ºtiinþã interdisciplinarã?

Nanotehnologia, prin natura ei, este in-terdisciplinarã pentru cã lucreazã direct cuatomii, moleculele ºi diferite componenteale materialelor. La nivelul acesta, fenome-nele electrice, fizice, biologice coexistã ºi nuse pot studia individual. Aºa cã este o ne-cesitate, în primul rând, în nanotehnologie,sã fii interdisciplinar. Din alt punct de ve-dere, toate dezvoltãrile se pot aplica în di-ferite domenii ºi în diferite discipline. Spreexemplu, dacã dezvolþi o nouã metodã deasamblare a moleculelor, se poate aplica lametale, la polimeri. Aplicaþiile nu sunt li-mitate numai la o singurã linie de produse.

Este o ºtiinþã interdisciplinarã, dar nunumai. Poate ºi un alt fel de ºtiinþã...

Cred cã în viitor, pe termen lung, în-vãþãmântul o sã renunþe la multe disciplinecare se ocupã de un domeniu limitat al ºti-inþei ºi ingineriei ºi o sã le abordeze inter-conectat sau în ansamblu. Nanotehnologia,nanoºtiinþa ºi nanoingineria oferã metodeºi un domeniu pentru atingerea unui astfelde obiectiv. În cercetare, lucrãrile sunt dejainterdisciplinare. În învãþãmânt, lucrurilemerg mai încet ºi sunt încercãri în anumiteinstituþii. Unele ºcoli au creat colegii numaipentru nanoºtiinþã, construite din start peideea potrivit cãreia nu avem multe disci-pline pentru a împãrþi ºtiinþa.

Care sunt perspectivele nanotehnologieiîn România, þinând cont ºi de faptul cã în aceastã perioadã se deruleazã un studiu (NANOPROSPECT, coordonatde IMT Bucureºti) de evaluare apotenþialului sãu ºi de identificare acelor mai bune domenii de creºtere?

În România existã perspective de îm-bunãtãþire ºi dezvoltare a nanotehnologieipentru cã, în ultimii ani, s-a creat o reþea adomeniului, existã o colaborare bunã cuComunitatea Europeanã, care ajutã dez-voltarea proiectelor de anvergurã, ºi existãºi interes intern pentru schimbarea sis-temului educaþional. Iar industria se poatedezvolta întotdeauna, dacã se dezvoltã si-multan cercetarea ºi educaþia.

Unde credeþi cã se vor afla nanotehnologiile peste 10 ani? Care va fi impactul lor în societate?

În producþia de materiale, nanotehno-logiile vor intra în aproape toate industri-ile. Am fãcut ºi o estimare: nanotehnolo-giile vor contribui la produse de 3 trilioanede dolari anual în lume pânã în 2020, cândo sã terminãm faza a doua de creare a plat-formelor de integrare a diferitelor rezultateºtiinþifice. Faza I, corespunzãtoare perioa-dei 2000-2010, a fost, mai degrabã, una decreare a bazei ºi a componentelor. Acumavansãm în direcþia construcþiei de plat-forme noi, iar cele mai bune aplicaþii vor fidestinate creºterii productivitãþii, îmbu-nãtãþirii sãnãtãþii ºi dezvoltãrii durabile.

� CÃTAL IN MOSOIA & ALEXANDRU BATAL I

sau documente emise de Consiliul Naþional de ªtiinþã ºi Tehnologie de la Casa Albã („Re-gional, State, & Local Initiatives in Nanotechnology”, NSTC – 2010, „NNI SupplementalBudget to FY 2009-2010 Presidential Budget Request”-2008, „NNI Strategic Plan”-2007,„Nanotechnology – Shaping the world atom by atom”-2000, „Nanostructure Science andTechnology”-2000, „Nanotechnology Research Directions”-2000).

• În 20 de ani de activitate, ca profesor, cercetãtor ºi inventator a primit aproape 60 de dis-tincþii ºi premii internaþionale, dintre care amintim: Carl Duisberg Award (1979, Germania),„US Engineer of the Year” (1998, 2004), „J. Robert Oppenheimer Award“ (2000), Distin-guished Service Award of the National Science Foundation (2001), „Best of Small TechAwards: Advocate of the Year” (2001), World Technology Leader – „Scientific AmericanTop 50 in 2004”, „2005 NASA Innovator Award”, Nanotechnology Hall of Fame (2006),„Medal of Excellence for Outstanding Contributions in Science, Engineering and Technol-ogy Management” (2007) – medalie primitã la International Annual Meeting of Society forScience and Technology Management, in Portland, Oregon), „The Adams DistinguishedAward - 2007” („Possibilities for Future Nanotechnology Development”, Purdue University),„National Materials Advancement Award - 2007” – premiu acordat de Federation of Mate-rials Societies, Washington).


CERCETARE

SEMICONDUCTORS WORLD

În aceastã idee, Infineon Technolo-gies l-a invitat pe dr. Mihail Roco,personalitatea nr. 1 pe plan mondialîn nanotehnologie, sã viziteze Cen-trul din România, conºtientizând

faptul cã domnia sa poate influenþa luareaunor decizii pe plan local, menite sã susþinãrelansarea industriei româneºti de semi-conductori, dupã o lungã perioadã de de-clin.

Cu ocazia întâlnirii, dr. Roco a subliniatfaptul cã, în orice societate modernã, uti-lizarea semiconductorilor reprezintã pâr-ghii principale de dezvoltare a pieþei locale.Dr. Roco a explicat Infineon TechnologiesRomânia cum funcþioneazã conceptul deinovaþie în California, unde universitãþileºi industriile locale colaboreazã foartestrâns, ºi s-a constatat cã acest model estefoarte apropiat de acela pe care Infineonîncearcã sã-l implementeze în România.Una dintre concluziile care s-au desprins afost aceea cã o reþea colaborativã între in-dustrie, universitãþi ºi autoritãþile localereprezintã o modalitate eficientã de imple-mentare în societate a tehnologiilor high-tech.

La rândul sãu, dr. ing. Michael Neu-haeuser, general manager Infineon Tech-nologies România, a aflat cã dr. Roco este

conºtient de importanþa pe care InfineonTechnologies o are în cadrul industriei desemiconductori din România. „În plus,vizita dr. Roco ajutã Infineon Technologiessã sublinieze importanþa industriei desemiconductori, ca domeniu cheie pentruviitoarea dezvoltare a centrelor noastre ºia pieþei locale R&D. România are azi o in-dustrie auto puternicã ºi un trend clarvizeazã creºterea ponderii electronicii labordul vehiculelor. Noua generaþie demaºini hibride ºi electrice va spori valoarea

adusã sectorului auto prin electronicã. Cer-erea de protejare a mediului ºi de eficienti-zare energeticã va creºte, iar nanotehnolo-giile vor juca un rol important în cadrulacestei tendinþe. Pentru a concura la nivelglobal, industria localã are nevoie de accesla cele mai înalte nivele de dezvoltaretehnologicã, iar Infineon Technologies estebine poziþionatã în acest sens.”

La sfârºitul vizitei dr. Mihail Roco înRomânia, am reuºit sã aflãm care esteopinia domniei sale faþã de potenþialul na-noelectronicii ºi al industriei locale desemiconductori, precum ºi faþã de efor-turile fãcute de Infineon ºi partenerii sãipentru consolidarea acestor domenii.

Care credeþi cã este viitorul nanoelectronicii ºi al industriei desemiconductori din România?

România are o tradiþie ºtiinþificã ºi cul-turalã de valoare care poate suporta dez-voltarea nanoelectonicii, dupã cum a dove-dit-o ºi în trecut. Un domeniu promiþãtorde creºtere este integrarea electronicii înaplicaþii diverse, de la optimizarea func-þionãrii automobilelor ºi monitorizarea pro-

I n f i neonIn f ineon ancoreazã România în conceptul More than MoreMore than More

În ultimii ani, Infineon Technologies, unul dintre jucãtorii de top ai pieþei R&D privateºi lider global al industriei semiconductorilor pentru sectorul automotive, a oferitRomâniei un nou model legat de felul în care business-ul high-tech trebuie sã funcþionezeîn industrie, punând accentul pe multiplicarea parteneriatelor între principalii actori dinsistem: institutele de cercetare, universitãþi ºi companii. Urmând aceastã direcþie, Infineon Technologies a creat în România ºi un lanþ complet de valoare în ceea cepriveºte dezvoltarea semiconductorilor, dând ºansa oamenilor de ºtiinþã angrenaþi în dez-voltare sã lucreze în diverse arii ale cunoaºterii, oferind un mediu propice performanþei.Mai mult, în viziunea Infineon, consolidarea industriei semiconductorilor ºi a electro-nicii nu poate avea loc fãrã sprijinul unor persoane providenþiale.

Dr. Mihail Roco Dr. ing. Michael Neuhaeuser

CERCETARE

SEMICONDUCTORS WORLD

duselor alimentare, pânã la crearea de echi-pament nou biomedical ºi implanturi me-dicale. Cercetarea româneascã s-ar puteaconcentra, spre exemplu, asupra unor tran-zistori specializaþi, instrumentaþie medicalã,senzori, sisteme de automatizare & teleco-mandã a proceselor industriale. Infineoneste ancorat în ceea ce numim “More thanMore” sau, cu alte cuvinte, în includereasemiconductorilor specializaþi ºi a ele-mentelor de memorizare în sisteme ºi apli-caþii cât mai diverse. În acest domeniu IMTBucureºti este un partener bun pentru Cen-trul Infineon. Succesul va fi posibil dacã vaexista un proces continuu de inovaþie pen-tru a rãmâne competitivi, dacã va fi consol-idat un mediu profesional, capabil sã creezespecialiºti ºi idei noi, dacã se va reuºi menþi-nerea unei mase critice de activitate în þarã.

Ce ºtiþi despre compania Infineon Technologies ºi cum credeþi cã poate ajuta suplimentar dezvoltareananotehnologiilor pe plan mondial?

Centrul Infineon din Bucureºti poatesã contribuie la crearea de sisteme in-teligente pentru control, comunicare,producþie ºi protecþie, bazate pe tranzis-tori, elemente de memorizare ºi conec-tare. Modul integrativ de organizare acercetãrii ºi producþiei, promovat deMichael Neuhaeuser, este o asigurarepentru succesul companiei. ContribuþiileInfineon þin nu numai de aspecteletehnice, dar ºi de modul de organizare,plecând de la realitatea cã ºtiinþa ºi in-gineria sunt mai apropiate, iar co-laborãrile esenþiale. Un semn al calitãþiieste dat ºi de faptul ca Infineon a avutsucces în obþinerea de fonduri pentrucercetare ºi dezvoltare din partea Comu-nitãþii Europene.

Care sunt aspectele pe care le apreciaþiîn mod deosebit legat de ceea ce a construit Infineon în România, legat de ceea ce aþi descoperit în Centrul Infineon din Bucureºti?

Centrul Infineon din Bucureºti are omisiune orientatã spre dezvoltarea de sis-teme avansate de electronicã, control,senzori, securitate ºi alte domenii bazatepe folosirea semiconductorilor, de laconcept pânã la fabricare ºi comer-cializare. Centrul creeazã sisteme elec-tronice pentru automobilele de pe piaþalocalã ºi mondialã. Infineon este bineplasatã în competiþia internaþionalã ºi arenevoie de personal cu înaltã cali-ficare. Infineon contribuie la îm-bunãtãþirea laboratoarelor ºi a cursurilordin universitãþile din România ºi faceeforturi pentru integrarea lor în proiectede cercetare. Printre colaboratorii Cen-trului Infineon se aflã institute de cer-cetare, universitãþi ºi alte întreprinderi,legate de linia lor de produse. Este un felnou de a face afaceri, având legãturi mul-tiple, multidisciplinare ºi colaborative, dela dezvoltarea conceptelor pânã la vân-zarea produselor.



CERCETARE

NANOTEHNOLOGII

Pe fondul interesului pentru nanoteh-nologii ºi al derulãrii proiectului “Nano-tehnologii în România: studiu prospectiv“(NANOPROSPECT), finanþat de ANCS, aavut loc în intervalul 19-21 ianuarie 2011vizita în România a Dr. Mihail Roco, con-sultant principal al NSF (National ScienceFoundation, U.S.A.). Principalele mo-mente ale vizitei au fost (a se vedea ºiwww.imt.ro/NANOPROSPECT):

• Primirea la Preºedintele AcademieiRomâne, Acad. Ionel Haiduc (19 ia-nuarie), la Preºedintele ANCS, Prof.Dr. Dragoº Ciuparu, ºi întâlnirea cuProf. Dr. Adrian Curaj, director ge-neral al UEFISCDI (20 ianuarie).

• Prezentarea unei lucrãri invitate laSimpozionul “Perspectivele nano-tehnologiei pânã în 2020”, în AulaAcademiei Române (eveniment lacare au participat 125 de specialiºtidin 42 de institute) ºi conferinþa depres[ care a urmat (19 ianuarie).

• Acordarea titlului de Doctor HonorisCausa al Universitãþii “Politehnica”din Bucureºti (19 ianuarie 2011).

• Vizitarea unor laboratoare de cer-cetare din patru instituþii bucureºtene(19-21 ianuarie) care au ºi cele mainumeroase proiecte de nanotehnolo-gie finanþate din programele naþio-nale, începând din anul 2005. Acesteasunt Universitatea “Politehnica” dinBucureºti, ºi trei institute naþionale decercetare-dezvoltare coordonate decãtre ANCS: INCD-Microtehnologie,INCD-Fizica Materialelor ºi INCD-Fizica Laserilor Plasmei ºi Radiaþiilor.

• Vizitarea companiei Infineon Tech-nologies România, care lucreazã înnanoelectronicã (21 ianuarie 2011).În ziua de 20 ianuarie a avut loc (înparcul MINATECH-RO) ºi o scurtã

întâlnire cu cercetãtori din Labora-torul de senzori al companiei Honey-well România.

Simpozionul de la Academia Românãa fost organizat cu colaborarea consorþiuluiNANOPROSPECT ºi o serie de concluziiale interacþiunii cu dr. Roco vor fi folositeîn studiul prospectiv dedicat nanoteh-nologiilor.

Vizita la INCD-Microtehnologie (re-flectatã ºi de imaginile alãturate) a cuprinsurmãtoarele momente principale. A fostprezentatã mai întâi noua organizare. Departamentul de cercetare-dezvoltare (învigoare de la 1 decembrie 2010). Cele patru“centre” au regrupat laboratoarele dejaexistente. Aceste compartimente sunt:

• Centrul de excelenþã “Micro- ºinanosisteme pentru radiofrecvenþã ºifotonicã”;

• “Centrul de nanotehnologii”, subegida Academiei Române;

• “Centrul de cercetare pentru inte-grarea tehnologiilor”, este vorba de

micro-nano-biotehnologii;• “Centrul CD pentru nanotehnologii ºi

nanomateriale bazate pe carbon”(nou, finanþat printr-un proiect POSCompetitivitate).

Din cele de mai sus, rezultã pondereaimportantã a nanotehnologiilor: IMT artrebui sã poarte de fapt numele de “institutde micro- ºi nanotehnologie”.

Un al doilea moment al vizitei l-a con-stituit inspecþia noii camere albe (de cca.100 m2), facilitate aflatã în probe înainte depunerea efectivã în funcþiune: aici vorfuncþiona, pentru început, echipamenteLPCVD, PECVD, RTP, RIE, DRIE etc.

În final, dr. Roco a vizitat o parte dinzona de caracterizare ºi a discutat cucercetãtorii din laboratoarele de “nano-structurare ºi nanocaracterizare” ºi de“nanobiotehnologie”.

O particularitate a IMT este existenþaunui mod de interacþiune cu educaþia ºi in-dustria prin centrul IMT-MINAFAB, opremierã în România, pe model occidental(în SUA existau în 2007 peste 70 de centre“deschise” de nanotehnologie).

Vizitele în laboratoarele CD din Româ-nia au fost semnificative pentru creºtereaconsiderabilã a nivelului de dotare cuechipamente ºi aparaturã la nivel mondial,dar dr. Mihail Roco s-a arãtat deosebit deinteresat de noutatea ºi competitivitateatematicii de cercetare. În cazul IMT, auatras atenþia rezultate obþinute în partene-riate europene în domeniul componen-telor electro-mecanice care lucreazã lafrecvenþe înalte (Parteneriatul Public Pri-vat în Nanoelectronicã, ENIAC-JU) ºi înPC7 (noi tehnici de interconexiune în na-noelectronicã).

� ACAD. DAN DASCÃLU,DIRECTOR GENERAL AL IMT-BUCUREºT I ,

COORDONATORUL PROIECTULU I

NANOPROSPECT

Un impuls pentru continuareacercetãrii în Nanotehnologie

Vizita Dr. Mihail Roco (NSF, USA) în laboratoarele IMT-Bucureºti

CERCETARE


TRANSFER TEHNOLOGIC

35

În funcþie de existenþa unei înþelegeri inter-venite între titularul unor drepturi de propri-etate intelectualã ºi terþi, activele de propri-etate intelectualã pot fi exploatate comercialatât de cãtre proprietar, cât ºi de cãtre terþi, cupermisiunea proprietarului. Cuvântul „licenþã“desemneazã permisiunea acordatã altora decãtre proprietarul drepturilor de PI de a le uti-liza în termenii ºi condiþiile convenite. Li-cenþierea este conceputã în trei categorii, ºianume: licenþe de tehnologie (licenþe debrevet ºi licenþe de know-how, alte tipuri deproprietate industrialã), licenþe de publicare ºidivertisment (licenþele de drept de autor) ºi li-cenþe de comerþ (licenþe de mãrci de comerþ).

Licenþierea ºi competitivitatea companiilor

Numai companiile capabile sã ofereproduse ºi servicii mai bune pot fi compe-titive ºi îºi pot menþine avantajul într-oeconomie de piaþã globalizatã. Mijloaceletradiþionale de creºtere economicã nu maisunt suficiente pentru a garanta un avantajcompetitiv, care face diferenþa între com-paniile similare. Rãspunsul constã întehnologii noi sau îmbunãtãþite, dezvoltatede companiile inovatoare.

O licenþã poate fi necesarã în situaþia încare un produs dezvoltat de o companie ºi

considerat nou sau îmbunãtãþit încalcã dinnecunoaºtere drepturile de PI deþinute dealtã companie. În aceastã situaþie, primacompanie va fi nevoitã, pentru a evita oacþiune în contrafacere pentru drepturileîncãlcate, sã solicite celei de-a doua, prin-tr-un contract de licenþã, un drept de uti-lizare în condiþii specificate.

Nu în ultimul rând, sunt situaþii în careo companie, care din diverse motive nureuºeºte sã se menþinã satisfãcãtor pe piaþã,solicitã o licenþã de tehnologie. Deºi pentruaceastã achiziþie compania trebuie sãplãteascã o sumã importantã, pe baza ex-perienþei dobândite va reintra în com-petiþia de piaþã.

Este licenþierea strategia corectã?

Înainte de licenþierea unei tehnologii,este important pentru compania furnizoarede tehnologie sã aibã rãspunsul la între-barea preliminarã dacã licenþierea estestrategia corectã care trebuie adoptatã.

Opþiunea iniþialã pentru un proprietaral drepturilor de PI este de a fabrica ºivinde produsul. Din aceastã exploatare in-dividualã a tehnologiei dezvoltate, propri-etarul va avea beneficiul exclusivitãþii pro-ducþiei, dar ºi posibilul dezavantaj al limi-telor producþiei, pieþelor de desfacere etc.

Altã opþiune este vânzarea completã adrepturilor de PI pentru o anumitã tehno-logie. Totuºi, de multe ori, aceasta nu poatefi practicã, pentru cã simpla achiziþionarenu este atractivã fãrã capital uman, un pro-dus, o piaþã dezvoltatã ºi/sau o afacere pusãla punct.

Tehnologia este vândutã sau cumpãratãpe bazã de contract, ceea ce implicã doarcâteva obligaþii permanente în relaþia din-tre cedent ºi cesionar. Astfel de tranzacþiiimplicã un singur transfer de fonduri, carear putea fi considerat compensatoriu pen-tru efortul depus în dezvoltarea tehnolo-giei oferite ºi stimulativ pentru a dezvolta oaltã tehnologie, care sã o înlocuiascã pe ceaoferitã. Sunt ºi situaþii în care un proprietarde tehnologie poate considera cã soluþiaidealã este de a gãsi un cumpãrãtor pentrutehnologie ºi de a finaliza întreaga tran-zacþie la un moment dat. Un acord de li-cenþiere transferã de la licenþiator la li-cenþiat dreptul de a utiliza PI inclusã întehnologia oferitã ºi de a face, utiliza ºivinde produse care încorporeazã tehnolo-gia, într-o anumitã perioadã de timp ºiregiune. Emitentul licenþei continuã sãaibã drepturi de proprietate asupra tehno-logiei ºi a permis doar un anumit drept deutilizare a acelei tehnologii.

Prin licenþiere, acesta va avea posibili-tatea de a primi un venit suplimentar. Înplus, un acord de licenþã presupune o con-tinuã interacþiune între licenþiator ºi li-cenþiat, în scopul realizãrii obiectivului lorcomun, care este de a utiliza în mod efi-cient tehnologia pentru beneficiul reci-proc.

� LAURA-GABRIELA OLTEANU

IPA CIFATT CRAIOVA

Importanþa relaþiei dintre brevetare ºi

transferul tehnologic• Licenþa drepturilor de PI - modalitatea optimã de realizare a transferului de tehnologie


CERCETARE

FIZICA MATERIALELOR

Prin proiectele de cercetarederulate, Institutul Naþionalde Cercetare-Dezvoltare pen-tru Fizica Materialelor (IN-CDFM) abordeazã clase de

materiale din diferite domenii de vârfale ºtiinþei ºi tehnologiei actuale, cum arfi nanotehnologia, micro- ºi nanoelec-tronica, optoelectronica, spintronica etc.În vederea caracterizãrii structurale aacestor tipuri de materiale, INCDFM aachiziþionat din fonduri structurale eu-ropene, în cadrul proiectului POS-CCEintitulat Centru Euro-Regional de Studiial Materialelor Avansate, al Suprafeþelorºi Interfeþelor, contract de finanþare Nr.16/01.03.2009, un microscop electronicanalitic de înaltã rezoluþie JEM ARM200F, însoþit de o suitã de echipamenteºi accesorii pentru prepararea probelorpentru microscopia electronicã.

Performanþele acestui echipamentcomplex sunt la cel mai înalt nivel mon-dial în momentul actual, fiind unice înEuropa de Est în momentul de faþã. Mi-croscopul electronic JEM ARM 200F lu-

creazã la o tensiune maximã de accele-rare a fasciculului electronic de 200 kVºi este echipat în configuraþie standardcu sursã de electroni cu efect de câmp(Field Emission Gun, FEG) ºi corector alaberaþiei de sfericitate.

Fig.1 - Microscopul electronic

JEM ARM 200F instalat la INCDFM

Prezenþa corectorului aberaþiei desfericitate permite obþinerea unei re-zoluþii spaþiale de 0.08 nm în modul defuncþionare STEM (Scanning Trans-mission Electron Microscopy). Aceastãvaloare a rezoluþiei, situatã dincolo debariera psihologicã de 1 Angstrom (0.1nm), face din acest microscop cel maiputernic instrument de acest gen dinEuropa de Est. Performanþa ºi comple-xitatea instrumentului sunt întregitede echiparea cu unitãþi analitice EDS(Energy Dispersive X-ray Spectro-scopy) ºi EELS (Electron Energy LossSpectroscopy) de ultimã generaþie, carepermit determinãri compoziþionale deînaltã precizie, atât din punct devedere cantitativ, cât ºi spaþial,mergând pânã la rezoluþie spaþialãatomicã. Instrumentul poate fi operatîn cel puþin 10 moduri de lucrudiferite, cum ar fi: TEM/HRTEM,difracþie de electroni pe arie selectatã(SAED) sau în fascicul convergent(CBED), nanodifracþie de electroni,STEM, EDS în mod spot, profil liniarsau cartografie 2D (rezoluþie spaþialã 1nm), EELS în regim de spectrometriesau de imagisticã filtratã în energie(spectrum image, EFTEM) cu rezoluþiespaþialã la nivel atomic (!). Pilotareaechipamentului, precum ºi achiziþia ºiprocesarea datelor se fac cu ajutorulunor programe complexe dedicate, in-stalate pe computerele care deservescmicroscopul.

Atingerea parametrilor de perfor-manþã maximali impune însã condiþiide instalare foarte severe în ceea cepriveºte nivelul vibraþiilor mecanice,

Microscop e lec t ron ic ana l i t i c M icroscop e lec t ron ic ana l i t i c

cu rezoluþie atomicã la INCDFM

- Platforma de Fizicã Mãgurele

Proprietãþile fizice (mecanice, electrice, optice, magnetice) ale materialelor avansatestudiate în zilele noastre sunt dramatic influenþate atât de structura lor intrinsecã, câtºi, poate mai ales, de modificãrile structurale aduse, de exemplu, prin doparea mate-rialelor pure sau prin „alãturarea” unor materiale cu proprietãþi diferite (depuneri mul-tistrat în microelectronicã, aliaje etc.). Punctul de plecare în explicarea ºi caracteri-zarea acestor proprietãþi este întotdeauna structura materialului respectiv. În cazulmaterialelor avansate, subtilitãþile de ordin structural care influenþeazã proprietãþile fi-zice pot fi puse în evidenþã numai folosind instrumente ºi echipamente ºtiinþifice com-plexe, care înglobeazã cuceriri de ultima orã în domeniul ºtiinþei ºi tehnologiei.


CERCETARE

FIZICA MATERIALELOR

al zgomotului, al câmpului magneticparazit ºi al variaþiilor de temperaturãºi presiune. În acest sens, INCDFM aamenajat un spaþiu special destinatamplasãrii microscopului, care asigurãun nivel extrem de redus al vibraþiilormecanice, cu o amplitudine verticalãmai micã decât 0.2 µm. Variaþiile detemperaturã sunt limitate la mai puþinde 0.2oC/h (fluctuaþii sub 0.05oC/min)cu ajutorul unui sistem de climatizareunic în România, bazat pe panourirãcite, în locul instalaþiilor de clima-tizare convenþionale, eliminând astfelcurenþii de aer din încãperea micro-scopului. Câmpul magnetic paraziteste anulat cu ajutorul unui sistem decompensare activ controlat cu aju-torul unui computer.

În afara accesoriilor care echipeazãcoloana microscopului (EDS, EELS,camere CCD), a fost achiziþionatã oserie de dispozitive ºi instalaþii de ul-timã generaþie pentru prepararea pro-belor de microscopie electronicã, ceamai complexã instalaþie fiind sistemuldual SEM-FIB Tescan Lyra III XMU.Sistemul SEM-FIB este, la rândul lui,accesorizat cu echipamente supli-mentare, care permit efectuarea de in-vestigaþii structurale (unitate dedifracþie de electroni retroîmprãºtiaþi,EBSD) ºi compoziþionale (unitateEDS).

Fig. 2 - Sistemul dual SEM-FIB

Tescan Lyra II I XMU, instalat la INCDFM

pentru prepararea de probe TEM ºi investigaþii

structurale ºi compoziþionale de suprafaþã

Pentru operarea acestor echipa-mente complexe, în INCDFM existã oechipã de cercetãtori cu o vastã expe-rienþã în domeniu, acumulatã în urmaunei bogate activitãþi în laboratorul demicroscopie electronicã al INCDFM ºiîn laboratoare de microscopie elec-tronicã din Belgia, Franþa ºi Germania.Rezultatele publicate de aceºti cercetã-tori în sute de articole în jurnale co-tate ISI demonstreazã valoarea profe-sionalã incontestabilã a grupului, prac-tic cel mai puternic grup de micro-scopie electronicã în domeniul mate-rialelor din România. Grupul de mi-croscopie electronicã al INCDFM in-clude, pe lângã cercetãtori cu expe-rienþã, ºi tineri cercetãtori (doctoranzi,post-doc) ºi urmãreºte recrutarea deabsolvenþi de valoare din domeniulfizicii ºi ºtiinþei materialelor, în scopulformãrii de noi specialiºti în micro-scopia electronicã analiticã de înaltãrezoluþie.

Microscopul electronic, împreunãcu întreaga suitã de accesorii pentrupreparãri de probe, va fi implicat înproiectele de cercetare aflate deja înderulare în INCDFM sau finanþate încadrul competiþiilor viitoare. Acesteechipamente vor fi utilizate în inves-tigarea materialelor avansate care sus-citã interesul întregii comunitãþi ºti-inþifice mondiale, cum ar fi semicon-ductorii, oxizi ºi compuºi complecºi cuproprietãþi speciale (multiferoici,supraconductori, compuºi magneto-rezistivi etc.), nanostructuri, ceramici,aliaje speciale. Caracteristicile tehnicede vârf ale echipamentelor vor per-mite determinãri structurale cu o pre-cizie de ordinul miimilor de nm (!) peimagini cu o rezoluþie spaþialã sub 0.1nm. Acest aspect este de o importanþãcrucialã în analiza interfeþelor ºi de-fectelor structurale în materialeleavansate studiate în INCDFM.

Microscopul electronic JEM ARM200F va fi operaþional la începutullunii martie 2011. INCDFM va orga-niza un workshop festiv de inaugurareîn cursul lunii mai 2011, ocazie cu carevor fi invitaþi cercetãtori de marcã în

domeniul microscopiei electronice ºiºtiinþei materialelor din Europa ºi dinþarã. Evenimentul va fi organizat înscopul prezentãrii uriaºului potenþialoferit de acest echipament complex încaracterizarea microstructuralã a ma-terialelor, vizând stabilirea de co-laborãri cu unitãþi de cercetare/dez-voltare sau economice din þarã ºistrãinãtate.

Fig. 3 - Instalaþie de subþiere ionicã

Gatan PIPS folositã la INCDFM pentru

prepararea probelor TEM

Performanþele tehnice ale pache-tului de echipamente ºi competenþacercetãtorilor care le vor opera încadrul proiectelor de cercetare vorpermite obþinerea de rezultate ºtiinþi-fice de cea mai înaltã valoare la nivelmondial, având ca efect contribuþia lacreºterea vizibilitãþii cercetãrii ro-mâneºti ºi implicarea mai activã aacesteia în proiecte de cercetare eu-ropene. De asemenea, aceste echipa-mente performante deschid posibi-litãþi noi de colaborare între INCDFMºi mediul economic prin unitãþi dindiverse domenii industriale avansate,atât din þarã, cât ºi din Europa.

� DR. CORNEL IU GHICA,

CSI, INST ITUTUL NAÞ IONAL

DE C-D PENTRU FIZ ICA MATER IALELOR,

BUCUREºT I


CERCETARE

PROIECTE

Pe 4 octombrie 2010, nouã þãri, printrecare ºi România, au semnat documentelede înfiinþare a FAIR GmbH, societate carese va ocupa de coordonarea activitãþilor încadrul proiectului FAIR (Facility for Antipro-ton and Ion Research). Proiectul FAIRvizeazã realizarea, lângã Darmstadt, Ger-mania, a unui sistem integrat de accelera-toare de particule, capabil sã furnizeze fas-cicule de protoni ºi antiprotoni cu energiiînalte. FAIR va oferi oamenilor de ºtiinþãdin Europa ºi din întreaga lume posibili-tatea de a efectua cercetãri la un nivelînalt în domenii ca fizica structurii nucle-elor, fizica antimateriei, fizica materiei nu-cleare în condiþii extreme, fizica plasmei,aplicaþii conexe.

România, ca membru fondatoral FAIR GmbH, va suporta1% din costurile proiectuluiFAIR, ceea ce reprezintãaproximativ 13 milioane de

EURO. O parte din aceasta sumã repre-zintã contribuþie in kind, constând înechipamente care vor fi instalate încadrul sistemului de acceleratoare departicule.

În cadrul acestei contribuþii in kind,Institutul Naþional de Cercetare-Dez-voltare pentru Inginerie Electricã ICPE-CA, institut cu o mare deschidere cãtrecercetare-dezvoltare-inovare ºi, în spe-cial, cãtre ceea ce înseamnã cercetareaplicativã, va contribui la realizareaproiectului FAIR prin execuþia unuinumãr de 136 electromagneþi normal-conductori ºi 96 surse de alimentarepentru aceºti electromagneþi. Echipa-mentele menþionate se vor instala încadrul HESR (High Energy StorageRing), parte componentã a proiectuluiFAIR. Valoarea totalã a contribuþiei IN-CDIE ICPE-CA se ridicã la aproximativ4,5 milioane de EURO.

Pânã în prezent, INCDIE ICPE-CA arealizat proiectul prototipului electro-magnetului de tip sextupol ºi se aflã înstadiu de finalizare a acestuia, lucrând încolaborare cu doi parteneri industriali:SC ELECTROMAGNETICA SA Bu-cureºti ºi SC AAGES SRL Tg. Mureº.Prototipul amintit va fi livrat desti-natarului în primul trimestru al acestuian.

Recent, au fost demarate activitãþilenecesare în vederea realizãrii unui nouprototip, cel al unui electromagnetsteerer vertical, 2 mrad, prototip care vafi, de asemenea, livrat în acest an.

Punând accent pe dezvoltarea îndomeniul ingineriei electrice a progre-sului bazat pe cunoaºtere, institutul seregãseºte printre cele mai active ºi per-formante unitãþi de cercetare, bu-curându-se de un continuu progres ºti-inþific, tehnologic, economic ºi social.

Toate abordãrile institutului în ceeace priveºte dezvoltarea cunoaºterii aucondus cãtre o largã implicare în pro-iecte naþionale ºi internaþionale, cãtreun mare numãr de articole ºtiinþifice,studii ºi omologãri, numeroase transfe-ruri industriale importante ºi, nu în ul-timul rând, cãtre certificãrile primite dinpartea ANCS în 2008 ºi AGIR în 2010,prin acordarea Premiului de excelenþãpentru cea mai eficientã promovare arezultatelor cercetãrii ºi a Premiuluipentru asimilarea în fabricaþie industri-alã a unei serii de generatoare electricesincrone pentru micro-turbine eoliene.

� BIROUL DE PRESÃ ICPE-CA

Dezvoltarea unui s is tem in tegra t s is tem in tegra t de acce le ra toare de par t icu lede acce le ra toare de par t icu le , direcþie prioritarã pentru ICPE-CA

Electromagnet steerer

Electromagnetsextupol

SERVICII


CARE CENTER

39

Certificatul de garanþie oferit de cãtre pro-ducãtor, ataºat pachetului comercial, ºi fac-tura de achiziþie a produsului sunt docu-mentele în baza cãrora defectele acoperitede condiþiile de garanþie sunt remediate încentrul service Nokia Care.

La achiziþia telefonului, certifi-catul de garanþie este comple-tat de vânzãtor cu datele ge-nerale ºi specifice de identifi-care ale produsului: data

achiziþiei, model telefon, IMEI, modelîncãrcãtor, serie încãrcãtor, model ba-terie, serie baterie. De asemenea, seregãsesc ºi informaþiile de identificareale vânzãtorului ºi cumpãrãtorului.Certificatele Nokia, pentru siguranþã,au holograma care atestã originalitateadocumentului.

În cazul unei defecþiuni, dacã clien-tul se prezintã în centrul service NokiaCare, dupã remediere, informaþiilereferitoare la reparaþie sunt menþionateîn certificat la secþiunea special creatã.Datele care se menþioneazã sunt: datarecepþiei în service, data predãrii cãtreclient a telefonului reparat, defectulreclamat, reparaþia efectuatã, prelun-girea garanþiei, numãrul fiºei în bazacãreia s-a efectuat reparaþia, numelecentrului service, ºtampila unitãþii ºisemnãtura reprezentantului service carea remediat defectul.

Condiþiile de garanþie sunt acordateîn conformitate cu legislaþia din Româ-nia. Perioada de garanþie este de 24 deluni de la data cumpãrãrii produsului.

Prin semnarea certificatului degaranþie la achiziþia produsului, clientulconfirmã cã produsul i-a fost verificat ºieste funcþional, cã i s-a explicat modulde utilizare, cã s-a verificat conþinutulpachetului comercial, inclusiv existenþamanualului de utilizare în limba românãºi integritatea ºuruburilor ºi sigiliilorprodusului.

Scoaterea produsului din garanþie

În certificat sunt menþionate situaþi-ile care duc la scoaterea produsului dingaranþie:

• Intervenþii sau reparaþii executatede persoane neautorizate de cãtreproducãtor. Înainte de a apela laserviciile unui centru service se re-comandã clienþilor ca aceºtia sãverifice dacã este autorizat de cãtreproducãtor. De asemenea, indife-rent de defect, clientul trebuie sãnu intervinã în nici un fel asupraprodusului cu scopul de a-l reme-dia. În afara faptului cã se va anulagaranþia, prin aceastã intervenþie sepot produce ºi alte defecþiuni carepot fi iremediabile.

• Nerespectarea condiþiilor de ma-nipulare, transport, pãstrare, pu-nere în funcþiune, exploatare ºi în-treþinere. Recomandãrile pentru

aceste condiþii sunt prevãzute îndocumentele ce însoþesc fiecareprodus la achiziþionare.

• Deteriorãri termice, mecanice, plas-tice datorate incendiilor, acciden-telor de orice fel, vibraþiilor, intem-periilor sau neglijenþei în utilizare.Produsele nu trebuie supuse unorschimbãri de temperaturã majore,ºocurilor mecanice ºi deteriorãrilorplastice. Ca orice produs care con-þine componente electronice, tre-buie ferit de surse de cãldurã, nutrebuie trântit, lovit, aruncat etc.

• Folosirea de baterii, surse de ali-mentare sau alte accesorii decâtcele aprobate de producãtor.

Utilizarea oricãrui alt accesoriu, înafara celui original ºi compatibil, poateduce la distrugeri hardware sau soft-ware, iremediabile.

• În cazul în care produsul prezintãurme de contact cu lichide.

• Intervenþii software neautorizate

• Neconcordanþã între IMEI-ul men-þionat pe certificat, cel de pe produsºi cel din software-ul produsului.

• Schimbarea stãrii originale a apa-ratului.

• Pierderea certificatului de garanþie.Nu fac obiectul garanþiei defectele

care pot apãrea în urma instalãrii saufolosirii unor programe care nu au fostlivrate de cãtre producãtor ºi defectelecare pot apãrea ca urmare a uzurii înlimitele normale, în urma folosirii pro-dusului în condiþii normale. �

Garanþia

telefonului mobil

Nokia


MANAMANAGED SERVICESGED SERVICES, EXTENSIA

DEPARTAMENTULUI ITCe opþiuni are o companie care nu deþineintern anumite competenþe tehnice ºi nicinu are bugetul/dorinþa de a le dezvoltaintern? Apeleazã la Managed Services,adicã încredinþeazã unui terþ responsabili-tatea derulãrii unor operaþiuni IT pentrucare nu poate asigura prin forþe proprii unnivel satisfãcãtor de performanþã. Contrac-tul acoperã doar nivelul operaþional ºi, spredeosebire de externalizare, clientulpãstreazã proprietatea ºi controlul asuprasistemului informatic.

Pe mãsurã ce tehnologia infor-maþiei (aplicaþii, echipamen-te, reþele) devine tot mai so-fisticatã, administrarea aces-teia devine o activitate în

egalã masurã de complicatã ºi costisi-toare. Mai multe studii globale considerãcã, în medie, companiile cheltuie cca80% din bugetul IT doar pentru a pãstrasistemele operaþionale. Pentru majori-tatea companiilor, cu precãdere din seg-mentul SMB, devine o provocare sãpãstreze sistemele IT funcþionale, sãobþinã un maxim de beneficii din uti-

lizarea acestora, toate pe fondulmenþinerii unor costuri operaþionaleminime. Aceste provocãri sunt cu atâtmai mari cu cât companiilor le lipsesccompetenþele interne sau resursele fi-nanciare pentru a þine pasul cu dez-voltarea industriei IT ºi a menþine sis-temele proprii la un nivel competitiv.Mai mult, în cadrul companiilor mici ºimedii se înregistreazã o fluctuaþie depersonal mult mai mare decât în seg-mentul enterprise prin lipsa unui mediuprofesional competitiv ºi a unor perspec-tive în ceea ce priveºte cariera. Astfel,prin discontinuitatea competenþelor IT,multe companii devin vulnerabile înfaþa unor defecþiuni ale sistemelor infor-matice, ameninþãri de securitate etc.

Managed Services versus outsourcing

Pentru a compensa lipsa de resurseinterne sau ineficienþa acestora existãdouã opþiuni principale: externalizareaDepartamentului IT cãtre un furnizordedicat sau contractarea unor furnizoride servicii (managed services) pentru re-zolvarea/gestionarea unor probleme

specifice la nivel de infrastructurã, apli-caþii, securitate etc. În ultimii ani, ma-naged services devin o direcþie tot maiatractivã faþã de „mai“ tradiþionala exter-nalizare.

Multã lume se întreaba care suntdiferenþele între managed services ºioutsourcing. Rãspunsul nu este simplu,însã în esenþã, managed services este oformã de oursourcing însã fãrã prelu-area/transferul infrastructurii sau a per-sonalului clientului de cãtre furnizor. Deasemenea, managed services abordeazãsistemele IT la un nivel mult mai gra-nular. Din multe alte puncte de vedere:platã, managementul riscului, SLA etccele douã concepte sunt semãnãtoare ºioferã beneficiarilor rezultate similare.Din punct de vedere al furnizorului, sep-ararea se pãstreazã ºi chiar dacã existãabordãri mixte, orientarea cãtre ma-naged services sau outsourcing este evi-dentã.

Ce înseamnã pânã la urmã Managed Services

Managed Services este o activitateprin care anumite operaþiuni de rutinã


SERVICII

| MANAGED SERVICES

din sfera IT-ului sunt încredinþate unuicontractor extern, denumit ManagedServices Provider. Acest provider îºiasumã printr-un contract de servicii res-ponsabilitatea administrarii, monito-rizãrii ºi funcþionãrii în condiþiile con-tractuale a operaþiunilor/sistemelor în-credinþate, acestea rãmânând pe toatãperioada contractului în proprietateaclientului. Într-o oarecare mãsurã sepoate spune cã Managed Services aco-perã mentenanþa sistemelor IT dar ter-menul mentenanþã limiteazã totuºigradul de acoperire al conceputului.

Furnizorul de managed services nueste responsabil de schimbarea sauupgradarea echipamentelor, aspectobiºnuit în contractele de externalizare.În categoria Managed Services intrã: se-curitate, alerte, managementului up-grade-urilor sau al path-urilor, back-up,data recovery etc pentru toate tipurilede sisteme ºi dispozitive: servere, laptop-uri, stocare, reþele, aplicaþii etc. Ideea debazã este ca prin încredinþarea acestoroperaþiuni unor terþi, pe de o parte sã sepoatã accesa resurse cu un nivel ridicatde competenþã ºi sã se poate reduce cos-turile, iar pe de alta, compania sã sepoate concentra pe activitãþi mai rele-vante pentru business-ul desfãºurat.

Plata Managed Services se face îngeneral pe baza unui abonament, înfuncþie de natura serviciilor contractate,a gradului de competenþã, numãr deechipamente, utilizatori etc. Un aspectimportant la nivel de costuri este ºifurnizarea de suport onsite, la sediulclientului.

Nivelul de bazã îl reprezintã moni-torizarea, serviciu prin care clientul estenotificat la apariþia unor probleme denaturã criticã dar pe care ºi le rezolvãsingur. La un nivel superior se aflã con-tractele full-service care acoperã toateaspectele funcþionale, de la monitorizarela rezolvarea problemelor. În modobiºnuit, la iniþierea unui contract de

managed services se face un audit al sis-temului informatic, atât din punct devedere al infrastructurii cât ºi al ce-rinþelor, pe baza cãruia se ia decizia cuprivire la nivelul de servicii necesar.

Beneficiile Managed Services

O companie care apeleazã la unfurnizor de managed services poate în-registra beneficii din multiple surse: re-ducerea costurilor operaþionale, creºte-

rea performanþei sistemului informatic,direcþionarea bugetului disponibilizatcatre alte activitãþi productive etc.

Furnizorul de managed services ac-tiveazã ca o extensie a DepartamentuluiIT, eliberând personalul propriu derutina unor operaþiuni sau acordândasistenþã pentru probleme care necesitãun nivel ridicat de competenþã. Moni-torizarea ºi mentenanþa sistemului in-formatic se va face proactiv, la un nivelmai profesional, având ca efect elimi-narea unor probleme de naturã tehno-logicã, iar dacã acestea apar vor fi rezol-vate de un personal calificat ºi mai alesexperimentat. Un furnizor de managedservices acumuleazã experienþa lucruluicu mai multe companii, incidenþa pro-blemelor tehnologice fiind în generalasemãnãtoare. Spre deosebire de out-sourcing, unde furnizorul are controldeplin asupra departamentului IT, iardependenþa de acesta este maximã, încazul managed services clientul poatedecide ce activitãþi cad în sarcina furni-

zorului ºi pe care le va gestiona singur.Mai mult, se pãstreazã vizibilitatea de-plinã asupra proceselor, controlul în-tregului sistemul informatic ºi un gradridicat de predictibilitate a cheltuielilor.

De reþinut

Conceptul de managed servicespoate acoperi o gamã largã de operaþiuniIT ºi puþini furnizori pot acoperi întrespectrul. Multe astfel de companii s-aufocalizat pe anumite sectoare saufuncþionalitãþi: servicii adiacente stocã-rii, securitate, desktop management,help desk etc sau anumite echipamen-te/aplicaþii. De asemenea, existã dife-renþieri legate de capacitatea de a oferisuport onsite sau acoperire regionalã.

În România, termenii de managedservices ºi outsourcing se suprapun înofertele multor furnizori dar existã fãrãdubii ºi companii dedicate. În modtradiþional, activitãþile de mentenanþãreveneau vendorului de tehnologie însãtendinþele sunt de contractare a unorfurnizori specializaþi. Oferta este destulde bogatã, de la nume grele din indus-trie precum IBM ºi Romtelecom pânã lacompanii mici, cvasinecunoscute.

Pentru un prospect, mai importantãdecât alegerea furnizorului, este defi-nirea cerinþelor ºi a nivelului de mulþu-mire faþã de starea curentã a serviciilorlivrate de propriul Departament IT. Oanalizã atentã a plusurilor ºi minusurilorprecum ºi a impactului pe care acestea leau asupra afacerii este, de asemenea, im-portantã în cadrul discuþiilor cu unpotenþial furnizor ºi al identificãriinivelului optim de suport.

Aceasta este prima parte a unei seriide zece articole dedicate Managed Ser-vices prin care ne-am propus o infor-marea genericã asupra conceptului, sub-linierea abordãrii optime a unui astfel decontract, semnalarea beneficiilor ºi ariscurilor asociate precum ºi identifi-carea celor mai cunoscuþi furnizori ac-tivi pe piaþa localã. Toate informaþiilevor fi disponibile ºi în versiunea onlinewww.marketwatch.ro.

� GABRIEL VAS ILE

�� BENEFICII:· Reducerea costurilor cu

administrarea infrastructurii IT· Acces la competenþe superioare· Asistenþã tehnicã 24/7· Imbunãtãâirea serviciilor din cadrul

companiei· Focalizare pe activitãþi cu valoare

adãugatã mai mare


Open Geospatial Consortium (OGC), organis-mul care propune standarde în domeniulgeospaþial, a anunþat recent o nouã opþiunerevizuitã pentru agenþiile locale, naþionale ºiregionale de stat pentru a deveni membruasociat. Mai precis, administraþiile publice potcolabora la realizarea standardelor geospaþia-le internaþionale, în aºa fel încât acestea sãfie mai aproape de nevoile lor.

Prin urmare, la OGC pot adera ºiadministraþii publice din Româ-nia, care au acum importantaºansã de a veni cu propria con-tribuþie la realizarea standarde-

lor geospaþiale. Pânã la publicarea acestuianunþ, doar furnizorii de tehnologie geo-spaþialã lucrau la stabilirea acestor standarde.Noua categorie propusã de OGC se numeºteOGC GovFuture ºi se aplicã administraþiilorlocale ºi sub-naþionale (pentru mai multe in-formaþii accesaþi http://www.opengeospa-tial.org/ogc/join/levels#associate).

GovFuture oferã organizaþiilor guver-namentale din întreaga lume oportunitateade a putea discuta probleme comune legatede noul nivel de interoperabilitate oferit destandardele deschise ºi pune la dispoziþie oplatformã pentru transferul peer-to-peer decunoºtinþe în rândul autoritãþilor locale ºisub-naþionale pentru a promova utilizareala scarã largã a standardelor. Membrii Gov-Future au posibilitatea sã þinã legãtura cuadministraþii publice de alte nivele, cu fur-nizorii ºi universitãþile prin intermediul în-tâlnirilor ºi canalelor de comunicare OGC.Standardele internaþionale deschise aleOGC ajutã la crearea de hãrþi digitale, ser-vicii de localizare pe telefoanele mobile,

GPS, GIS, modele 3D ale oraºelor ºi altetehnologii de localizare, o parte integrantãa World Wide Web. Programul OGC Gov-Future îºi propune sã creeze o bazã de cu-noºtinþe internaþionale relevante pentrutoate nivelele de administraþii publice dintoate þãrile. Majoritatea eforturilor de stan-dardizare în acest domeniu se ocupã de for-matele de date. Standarde ca DIGEST, ISO,Open GIS furnizeazã înlãnþuiri de înregis-trãri, scheme de codificare etc. Încã nu exis-tã un standard de modele de date care arputea furniza modalitãþi standard de repre-zentare a fenomenelor geografice. De ase-menea, încã lipsesc standarde pentru acu-rateþea datelor în GIS, standardele de acu-rateþe a hãrþilor ocupându-se cu entitãþilecartografice.

De ce e nevoie de standardizare?

Aproape cã nu existã activitate din ziuade astãzi care sã nu aibã tangenþã cu sauchiar sã depindã critic de informaþia geo-spaþialã. Administraþia publicã, serviciilede urgenþã ºi companiile de utilitãþi facparte din categoria celor care depind criticde informaþia geospaþialã. Administraþiilepublice din România ºtiu cã nu se poatevorbi de o comunicare eficientã fãrã a aveala bazã un protocol comun. Un pas multaºteptat a fost fãcut anul trecut, odatã cuadoptarea Ordonanþei 4/2010 a Guvernu-lui României, care reglementeazã Direc-tiva INSPIRE.

Directiva INSPIRE prevede obligativi-tatea conturãrii la nivel naþional a unor ba-ze de date care sã conþinã un numãr mini-mal de straturi de informaþii geospaþiale,date care vor trebui sã fie accesibile prinutilizarea unor tehnologii geospaþiale ba-

ADMINISTRAÞIILE PUBLICEADMINISTRAÞIILE PUBLICE, INVITATE SÃ LUCREZE LA REALIZAREA

STSTANDANDARDELARDELOR GEOSPOR GEOSPAÞIALEAÞIALE

�� TAXELE ANUALE DEMEMBRU OGC GOVFUTURE:� GovFuture pentru Administraþii

publice locale: 200 USD� GovFuture pentru Administraþii

sub-naþionale: 500 USD

LUMEA GEOSPAÞIALÃ


zate pe standarde internaþionale. Astfel,odatã conturatã baza de date geospaþialãcare va descrie teritoriul de interes, vor fidisponibile interfaþãri cãtre exterior, princare sã se expunã informaþiile geospaþialeconform cerinþelor legale.

Directiva INSPIRE ºi transpunerea eiîn legislaþia naþionalã reprezintã un pas im-portant pe care România îl face în creareainfrastructurii naþionale de informaþii spa-þiale. Anul trecut s-au pus bazele creãriigeoportalului unic la nivel naþional, geo-portalul INSPIRE, prin intermediul cãruiase asigurã accesul la informaþia spaþialã dinRomânia. Infrastructura Naþionalã de DateSpaþiale (INDS) presupune acorduri întreinstituþii, standarde tehnologice ºi resurseumane dedicate colectãrii ºi gestionãrii in-formaþiei. Existã exemple de bune practiciºi printre administraþiile locale din Româ-nia, care au înþeles cã a lucra fãrã a respectastandarde este un nonsens, costurile ulte-rioare de aliniere la standardele europeneºi/sau internaþionale fiind mult mai mari.Este cazul unor proiecte precum Con-sorþiul GIS de la Constanþa sau ConsorþiulGIS de la Oradea.

Consorþiul GIS de la Constanþa

Ideea înfiinþãrii unui Consorþiu GIS înregiune a pornit de la experienþa dobânditãîn cadrul proiectului transfrontalier de pre-venire a riscurilor la inundaþii în judeþulConstanþa ºi zona gestionatã de Municipa-litatea Dobrich din Bulgaria, unde s-a creatun cadru în care mai multe companii co-municã între ele informaþii geospaþiale.Din nevoia de a asigura acelaºi fundamentgeografic de raportare, a fost demaratproiectul Consorþiului GIS.

Instituþiile fondatoare ale acestui con-sorþiu sunt: Consiliul Judeþean Constanþa,Inspectoratul Judeþean pentru Situaþii deUrgenþã Constanþa, Regia Autonomã Jude-þeanã Drumuri ºi Poduri Constanþa, RegiaAutonomã Judeþeanã de Apã Constanþa,Municipalitatea Dobrich. Zona geograficãvizatã de Consorþiul GIS este teritoriulConstanþa - Dobrich.

Principalele activitãþi pe care ºi le-aupropus membrii Consorþiului GIS au inclusºi crearea unui mecanism de integrare adatelor geospaþiale într-un format stan-

dardizat în vederea constituirii unui fondde date comun – aceastã activitate presu-pune ºi stabilirea unor protocoale deschimb de baze de date vectoriale, dar ºiagregarea ºi actualizarea periodicã a hãrþi-lor de risc la inundaþii, în vederea inclu-derii acestora în planurile de urbanismgenerale, elaborate la nivelul unitãþilor ad-ministrativ teritoriale din judeþul Con-stanþa ºi municipalitatea Dobrich.

Proiectul Consorþiului GIS nu este unproiect cu termen de finalizare, ci este uncadru de colaborare inter-instituþionalã,care presupune o colaborare continuã.

Consorþiul GIS de la Oradea

În 2002, pentru a administra mai efi-cient teritoriul oraºului ºi împrejurimile,municipalitatea din Oradea a înfiinþat Con-sorþiul Local de GIS, organizaþie ce a cu-prins iniþial primãria, operatorii de apã,gaze, energie termicã ºi electricã ºi câtevafiliale locale ale unor agenþii naþionale. Iniþiativa a fost o soluþie activã atât la pro-blema ridicatã de administrarea centra-lizatã a unui oraº în plinã dezvoltare, cât ºila necesitatea de a integra în managemen-tul localitãþii ºi zonele limitrofe, puternicneglijate anterior. Una dintre etapele aces-tui proiect a constat în standardizarea in-formaþiei ºi a comunicãrii geospaþiale la ni-velul membrilor Consorþiului Geospaþial.O datã definite, standardele au fost supuseavizãrii corpului tehnic din Oradea, Con-siliului Local al municipiului Oradea ºiasociaþiilor ANIAP ºi CASM.

Primãria Sibiu, preocupatã de standardizare

Primãria din Sibiu are o preocupareconstantã pentru standardizare, o condiþieesenþialã pentru a avea un sistem eficient.Conºtienþi cã standardizarea este cu adevã-rat obligatorie, dacã vor sã dea coerenþã ºiconsistenþã muncii depuse, au început prina implementa nomenclatoare de artere, denumere poºtale, de localitãþi, de persoane

etc. Obiectivele urmãrite în cadrul acestuiproiect au constat în unificarea într-o bazãde date comunã a tuturor datelor geospa-þiale gestionate în Primãria municipiuluiSibiu, care se referã la teritoriul sau la en-titãþi poziþionate pe teritoriul municipiuluiSibiu. Restructurarea Poliþiei Comunitareprin preluarea a tot mai multor atribuþii dela Poliþia Naþionalã este una dintre schim-bãrile majore prin care trece administraþiapublicã localã din România. La nivel prac-tic, acest proces implicã un transfer internde know-how între cele trei instituþii im-plicate: Poliþii Comunitare, Poliþia Naþio-nalã ºi Primãrii. Existenþa unor sisteme in-formatice interoperabile între cele trei in-stituþii, care sã permitã transferul perma-nent al datelor, implicã existenþa unor stan-darde privind interconectarea, precum ºi modele comune pentru structurareadatelor.

Standardele – cheia interoperabilitãþii

Standardele sunt cheia interoperabi-litãþii ºi utilizãrii pe scarã largã a informaþi-ilor geospaþiale ºi a tehnologiilor asociate.

Pentru a permite combinarea continuãa surselor eterogene de date, trebuie sã seconvinã asupra unor specificaþii de datespaþiale comune ºi armonizate, dezvoltatepotrivit unor metodologii standard. Prac-tic, fãrã standarde, realizarea unei baze dedate unitare este imposibilã. Odatã cuanunþul OGC, administraþiile publice dinRomânia pot face mult mai uºor pasul cãtre„visul” de a avea sisteme interoperabile,necesare unei comunicãri eficiente cucetãþenii ºi alte instituþii publice.

� LUIZA SANDU

LUMEA GEOSPAÞIALÃ

Open Geospatial Consortium (OGC) este un consorþiu internaþional care include maimult de 400 de companii, agenþii guverna-mentale, organizaþii de cercetare ºi univer-sitãþi ce participã într-un efort unitar de dezvoltare a unor standarde geospaþialedisponibile publicului larg. Standardele OGC oferã posibilitatea dezvoltatorilor detehnologie de a face informaþiile ºi serviciilegeospaþiale accesibile ºi utilizabile cu oriceaplicaþie ce are componenta geospaþialã.

Standardele reprezintã specificaþii saustiluri de lucru care sunt acceptate lascarã largã de cãtre utilizatori ºi adop-tate de mai mulþi furnizori.


VIRTUAL IZAREAV IRTUAL IZAREArãmâne pe lista prioritãþi lor în 2011

Implementarea ºi extinderea tehnologiilor devirtualizare rãmân ºi în 2011 printre princi-palele prioritãþi în domeniul IT ale compani-ilor, indiferent de dimensiunea acestora,obiectul sau aria lor de activitate.

Conform studiilor ºi analizelorde piaþã, anul acesta companiilese vor focaliza în continuare petehnologiile de virtualizare aserverelor, care au atins un

nivel de penetrare ridicat în piaþã, fapt careva genera o cerere în creºtere de instru-mente de management ºi control al medi-ilor virtuale ºi o abordare mult mai atentãa problemelor legate de securitate.

O a doua direcþie de interes manifest în2011 va fi reprezentatã de tehnologiile deVirtual Desktop Infrastructure, ca urmarea creºterii exponenþiale a gradului de mo-bilitate al angajaþilor. Dar ºi al asimilãriirapide în mediul enterprise a noilor gene-raþii de device-uri mobile, respectiv asmartphone-urilor ºi tabletelor.

Virtualizarea serverelor, provocãri conexe

Potrivit unui studiu realizat recent decabinetul de analizã Gartner, proiectele devirtualizare a serverelor reprezintã o in-vestiþie prioritarã pentru peste 67% dintrerespondenþii cercetãrii.

Dar, conform estimãrilor specialiºtilor,în 2011 departamentele IT ale companiilorcare au dezvoltat deja proiecte de virtu-alizare a serverelor vor începe sã resimtãdin ce în ce mai acut nevoia unor instru-mente dedicate de monitorizare ºi manage-ment al platformelor virtuale. Pe de o partepentru a analiza ºi identifica noile direcþiide extindere a proiectului care pot aduce ovaloare realã business-ului. Iar pe de altapentru a gestiona cât mai corect o serie deprobleme concrete. Un exemplu citat frec-vent în acest sens este faptul cã numeroase

companii care au demarat proiecte de vir-tualizare a serverelor se confruntã cu pro-bleme generate de capacitatea limitatã deplanificare ºi optimizare. Efectele acesteilimitãri sunt vizibile în repartizarea inadec-vatã a maºinilor virtuale pe servere fizice ºiprovizionarea ineficientã, respectiv alo-carea incorectã a resurselor.

Specialiºtii considerã, de altfel, pro-blemele de management al maºinilor vir-tuale drept principala barierã în scalareaproiectelor de virtualizare deja startate încadrul companiilor. Conform studiilor,gestionarea maºinilor virtuale în acelaºimod în care se face managementul serve-relor fizice reprezintã o greºealã frecventîntâlnitã în etapele post-go-live ale unuiproiect-pilot de virtualizare a serverelor.Or, perpetuarea acestei erori erodeazãrapid potenþialele beneficii ale virtualizãrii,economiile de costuri ºi creºterile de efi-cienþã nemaiputând fi cele scontate fãrãadoptarea unor soluþii adecvate.

Un alt element care, paradoxal, com-plicã situaþia este creºterea constantã a pu-terii noilor generaþii de servere. Fapt careface posibil ca un server sã poatã fi capabilsã suporte o densitate mai mare de maºinivirtuale. Ceea ce se traduce concret prin-tr-un cost mai mic per maºinã virtualã, unavantaj incontestabil. Dar, prin aceastãaglomerare, serverul respectiv devine dince în ce mai critic în ecuaþia disponibilitãþiiaplicaþiilor/maºinilor virtuale pe care legãzduieºte. Acest lucru evidenþiazã încã odatã nevoia de soluþii de automatizare întimp real ºi de management al perfor-manþei, care sã poatã rãspunde prompt prinalocarea de resurse suplimentare ºi/sau încazul unui incident prin mutarea respec-tivelor aplicaþii pe un alt server. Specialiºtiiavertizeazã cã soluþiile de tip „live migra-tion“ pot fi un rãspuns în asemenea situaþii,însã doar corelate cu o aplicaþie de ma-nagement al performanþelor.

Un alt aspect care nu va mai putea fineglijat anul acesta este cel al provocãrilor,riscurilor ºi ameninþãrilor la care se expuncompaniile care au demarat proiecte de

virtualizare a serverelor. Conform unuistudiu citat de Steve Morton, vicepreºe-dinte Symantec, 48% din departamenteleIT care gestioneazã parcuri mari de maºinivirtuale se aºteaptã sã se confrunte cu ata-curi informatice în 2011, iar 80% considerãcã frecvenþa unor asemenea atacuri vacreºte în cursul acestui an.

Piaþa VDI creºte ajutatã ºi de tablete

Consideratã de cãtre specialiºti a fi încãîn perioada „copilãriei“, VDI (VirtualDesktop Infrastructure) câºtigã din ce în cemai mulþi adepþi în rândul companiilor dinlumea întreagã, fiind consideratã a doua di-recþie principalã de focus pe tehnologiilede virtualizare în acest an. Conform son-dajului anual realizat cu ocazia TEC – TheExperts Conference, care reuneºte spe-cialiºti IT din zona large enterprise – extin-derea ºi/sau demararea proiectelor de vir-tualizare a serverelor ocupã primul loc întopul prioritãþilor pe 2011 pentru 94% din-tre respondenþi, în timp ce proiectele VDIse plaseazã pe locul doi ca importanþã, fiindprioritare pentru 46% dintre participanþiila evenimentul TEC (în comparaþie cuproiectele de virtualizare a stocãrii care auadunat doar 24% voturi).

Locul doi în sondajul TEC este explicatde specialiºti prin faptul cã, în pofida diver-sificãrii ºi „liberalizãrii“ ofertei pe piaþaVDI, proiectele de tipul Virtual Desktoprãmân încã apanajul marilor companii, cuparcuri mari de calculatoare, minim de or-dinul sutelor. Pentru astfel de clienþi,economiile de costuri ºi câºtigurile de pro-ductivitate obþinute prin virtualizarea in-frastructurii desktop sunt uºor de demon-strat, pe lista de argumente pro-VDI adãu-gându-se încã un element important: cel alcomplianþei cu normele, reglementãrile învigoare ºi politicile interne ale respectiveicompanii. Pentru restul companiilor, ana-liºtii considerã cã oferta în Cloud este sen-sibil mai rentabilã, atât din punct de vedereal costurilor de licenþiere ºi utilizare, cât ºi

din perpsectiva efortului de migrare ºi dez-voltare a proiectului.

Estimãrile generale sunt cã, sub presiuneanoilor oferte lansate de VMware, Windows,Citrix ºi ceilalþi jucãtori din aceastã piaþã,numãrul de proiecte de virtualizare a infra-structurii desktop va creºte vizibil în 2011.Conform studiilor Gartner, piaþa soluþiilor deVirtual Desktop Client îºi va accelera dez-voltarea anul acesta, analiºtii estimând atin-gerea unei valori de 65,7 miliarde dedolari (aproape 49 de miliarde de euro)în 2013. Potrivit analiºtilor citaþi,aceastã evoluþie va modifica ºi abor-darea producãtorilor tradiþionalide PC-uri, care îºi vor modificastrategiile de vânzare, în condi-þiile în care Gartner prevede cã,pânã în 2014, 15% din staþiilede lucru (PC-uri în principal)vor utiliza tehnologii VirtualDesktop Client.

Dar principala cerere cucare se vor confrunta furni-zorii de soluþii VDI din parteaclienþilor va consta, ºi în acestan, în oferirea unor soluþii sta-bile ºi mai ales sigure, care sãasigure o migrare rapidã ºi facilãde la infrastructura clasicã la ceavirtualã. În paralel cu o scãdere sen-sibilã a costurilor de implementare ºi,mai ales, al preþului licenþelor. O altã so-licitare care va deveni foarte frecventã anulacesta va fi aceea de integrare în infrastruc-turile de tip Virtual Desktop a dispozitivelormobile. În mod special a dispozitivelor tiptabletã, care pãtrund tot mai rapid în mediulenterprise. Conform unui studiu realizat decompania Deloitte, circa 25% din tabletelevândute anul acesta (aproximativ 10 milioanede unitãþi) vor fi destinate mediului enterprise,reuºind astfel sã ajungã din urmã smartphone-urile. Numeroase companii au optat deja pen-tru dotarea angajaþilor mobili cu acest nou tipde device-uri, cel mai frecvent membriiechipelor de vânzãri ºi ai departamentelor demarketing. Un interes deosebit vizavi detablete manifestã ºi sectorul medical, dar ºizona de retail ºi distribuþie, ergonomia ºifuncþionalitãþile device-urilor rãspunzândoptim cerinþelor specifice acestor douã zone.



Pe ce se bazeazã puterea de atracþie a Cloud Computing-ului

Cloud Computing a depãºit rapid stadiul de „buzz word“ transformându-se rapidîntr-o ofertã concretã, din ce în ce maiatractivã pentru multe companii. Iatã caresunt, succint, principalele „puncte deatracþie“ ale acestei tehnologii, care a în-ceput deja sã schimbe sensibil modelul debusiness în industria IT.

Serviciile de Cloud Computingar putea însemna economii de760 de miliarde de euro în ur-mãtorii cinci ani, pentru celemai mari cinci economii din

Europa, se aratã într-un raport al Centrefor Economics and Business Researchdat publicitãþii la începutul anului tre-cut. Concluzia citatã anterior evidenþi-azã, din start, o trãsãturã specificã ma-joritãþii pledoariilor pro-Cloud Compu-ting: primul argument adus în favoareaacestei noi tehnologii este cel financiar.

O abordare fireascã, dacã o privimdin perspectiva actualului climat eco-nomic, marcat profund de criza eco-nomicã mondialã. În care IT-ul ºi-a pier-dut imaginea de centru de profit ºi estedin ce în ce mai des considerat drept osursã de costuri. Prin urmare, trebuie sãse supunã imperativelor dictate de noulclimat – realizarea de economii ºicreºterea eficienþei. Poatã pãrea contra-dictoriu, dar sloganul „Do More WithLess“ a devenit un principiu de business

unanim acceptat. În acest context, ex-plozia ofertei Coud Computing este ex-plicabilã, dacã þinem cont de princi-palele beneficii pe care acest nou modeleconomic de livrare a IT-ului îl oferã.

Înainte, însã, de a prezenta respec-tivele beneficii, trebuie fãcutã o pre-cizare esenþialã: Cloud-ul reprezintã oschimbare radicalã a modelului de busi-ness în industria IT, aproape totul fiindfurnizat ca serviciu. „Anything as a ser-vice“ (XaaS) nu este doar o formulareparadoxalã, ci o realitate, în condiþiile încare existã deja oferte consistente în di-recþia Software as a Service (SaaS), Plat-form as a Service (PaaS) ºi Infrastructureas a Service (IaaS).

Înainte de economii, optimizare

Lista de beneficii pe care le oferã mi-grarea spre Cloud Computing trebuiedeschisã cu o precizare: înainte de avorbi de economii, primul pas este opti-mizarea costurilor. Majoritatea compa-niilor care au adoptat tehnologiile Clouda semnalat o schimbare fundamentalã amodului în care sunt cheltuiþi banii, rad-ical diferitã de modelul anterior. Schim-barea este evidentã: sumele alocate înmod obiºnuit investiþiilor în hardware(ºi software, dar nu în aceeaºi mãsurã)sunt înlocuite acum de costurile ope-raþionale rezultate în urma utilizãriiefective a resurselor de calcul furnizatede providerul de servicii Cloud. Prin mi-grarea la modelul Cloud, delicata pro-blemã a achiziþiei resurselor de calcul

este înlocuitã prin plata incrementalã,bazatã pe principiul „Pay for what youuse“.

Concret: în mod normal, o companieare nevoie sã acceseze o aplicaþie – cri-ticã sau nu – timp de câteva ore pe zi.Însã, pentru a putea face acest lucru, tre-buie sã-ºi cumpere un server pe care sãhosteze respectiva aplicaþie, sã o in-staleze, sã o ruleze 24 de ore din 24, 7zile pe sãptãmânã, 365 de zile pe an. ªi,evident, sã asigure mentenanþa necesarãºi sã facã upgrade-urile care se impun.Însã, prin accesarea aceleiaºi aplicaþiiprin intermediul unui furnizor de CloudComputing, o organizaþie poate plãti ac-cesul la respectiva aplicaþie doar atuncicând are nevoie ºi îºi poate scala cerereaîn funcþie de nevoile pe care le are înmod real (putere de calcul, spaþiu de sto-care etc.). Astfel, se poate vorbi nunumai de reducerea cheltuielilor hard-ware, ci chiar de o eliminare concretã aacestora în unele cazuri. O propunerecare, mai ales la momentul actual, sunãextrem de plãcut pentru orice CFO.

Puncte nevralgice?

Inevitabil, existã ºi o serie de avertis-mente. Unele reale, altele doar... exage-rate.

Un prim exemplu: deºi migrarea laCloud Computing eliminã o serie de cos-turi hardware, implicã alte cheltuieliadiacente pentru instrumente dedicatede management, care sã permitã con-trolul costurilor în „Nor“. Apoi, un alt

TEHNOLOGIE

CLOUD COMPUTING

Pe ce se bazeazã puterea de atracþie a Cloud Computing-ului


TEHNOLOGIE

CLOUD COMPUTING

avertisment foarte frecvent face referirela problema securitãþii datelor ºi a dispo-nibilitãþii serviciilor – experþii susþin cãun furnizor de Cloud Computing este,teoretic, la fel de expus ca un Data Cen-ter riscului la cãderi/întreruperi, bottle-neck-uri, atacuri informatice etc.

Când vine vorba de securitate ºidisponibilitate mulþi se îndoiesc de teh-nologia Cloud Computing, dar, sub anu-mite aspecte, „Norii“ tind sã fie mai si-guri decât modelele de business tradiþio-nale. În primul rând, Cloud Computing-ul oferã avantajul backup-ului în timpreal, ceea ce reduce considerabil risculpierderilor de date. În caz de întrerupere,clienþii pot utiliza cvasi-instantaneu ser-vere de backup sincronizate cu cele prin-cipale, pânã ce acestea sunt din noudisponibile, fãrã nici o pierdere de dateîn timpul tranziþiilor. Pe de altã parte,furnizorii de servicii Cloud sunt maipuþin expuºi la atacurile hackerilor ºi laatacuri DDoS, iar faptul cã utilizarea ser-viciilor în Cloud se face prin logare re-duce considerabil riscul accesului per-soanelor neautorizate la date confi-denþiale/critice pentru business.

Evident, niciun sistem informaticnu este 100% sigur, dar orice furnizorcompetitiv de servicii în Cloud trebuiesã rãspundã unui minim de cerinþe,cum ar fi:

• sã fie în mãsurã sã aloce rapid ºi oride câte ori este nevoie resurselecerute de clienþi;

• sã aibã soluþii de backupîn timp real, pentru aoferi maximum dedisponibilitateclienþilor;

• sã poatã satisface nevoile clienþilor,fãrã a fi nevoie sã implice clienþii îngestionarea efectivã a serviciului.

Totodatã, orice contract cu un furni-zor de servicii implicã definirea unuiansamblu de SLA-uri (Service LevelAgreements). Evident, tiparul acestoradiferã de cel tradiþional (utilizat în out-sourcing sau în externalizarea clasicã deservicii IT), dar aceasta nu înseamnã cãnu pot fi definite ºi agreate o serie decondiþii. Care nu au cum sã elimine totalorice tip de risc, ci sã-l menþinã la unnivel cât mai scãzut posibil.

Beneficii extinse

Lista beneficiilor oferite de tehno-logiile Cloud Computing nu se reducedoar la reducerea/eliminarea investiþi-ilor hardware (ceea ce, pentru un start-up poate reprezenta un element vital),optimizarea cheltuielilor ºi elastici-tate/scalabilitate în alocarea resurselor(provizionarea clientului în funcþie denecesitãþile în timp real ale acestuia, nupe baza unei estimãri iniþiale).

Înainte de a enumera succint câtevadintre avantaje se impune, din nou, oprecizare ºi anume cã apelarea la servici-ile unui furnizor de Cloud Computingnu impune mutarea în Nor a întregului

sistem informatic dintr-o com-panie, a tuturor aplicaþiilor pecare aceasta le foloseºte. Sepot migra în Nor doar apli-

caþiile non-critice, care nuservesc zona de core-business a

respectivei companii, similar ex-ternalizãrii de servicii IT (unii spe-

cialiºti considerãCloud-ul ca pe unnou model de ex-ternalizare), pãs-trându-se astfelfocusul pe efici-entizarea activi-

tãþilor principale ºia soluþiilor infor-

matice care le de-servesc. Din aceastãabordare decurge un

prim avantaj vizibil în schimbãrile dinactivitatea departamentului IT pe care legenereazã apelarea la serviciile unuifurnizor de servicii în Cloud. Practic,personalul IT este degrevat de activi-tãþile de rutinã (upgrade, menetenanþã,backup etc.), putându-se focaliza pe inovarea ºi îmbunãtãþirea proceselor debusiness.

Un alt element vizibil câºtigat prinCloud Computing este independenþaclientului faþã de ecosistemul unui anu-mit vendor. Clientul nu mai trebuie sã-ºi batã capul pentru a gãsi rezolvareaproblemei compatibilitãþii aplicaþiilor cuinfrastructura hardware, pasând acestdelicat aspect furnizorului. ªi, pentru cãtot am atins razant aria de argumentetehnice, platformele de Cloud Compu-ting diferã de cele uzual utilizate în DataCentere printr-un element-cheie: stan-dardizare. Care oferã avantajul major alreducerii drastice a costurilor prin„management automation“.

În pledoaria pro-Cloud un alt argu-ment important este cel al mobilitãþiiextinse. Furnizarea IT-ului ca serviciucare poate fi accesat într-o arhitecturãCloud înseamnã un avantaj real pentrucompaniile care dispun de un numãrconsiderabil de angajaþi/utilizatori mo-bili, în condiþiile creºterii gradului depenetrare în mediul enterprise a smart-phone-urilor, tabletelor ºi calcula-toarelor portabile. (Un exemplu concret:ignorarea avantajului oferit de mobili-tate echipelor de agenþi de vânzãri setranspune direct în pierderi de eficienþãºi productivitate.) Conex creºterii gradu-lui de mobilitate al angajaþilor, dar ºi ex-tinderii geografice a companiilor, un altaspect important este cel al lucrului co-laborativ. ªi în acest caz Cloud Compu-ting-ul reprezintã un suport util, oferindinfrastructura optimã de lucru.

Sunt doar câteva argumente dintr-olistã mai amplã, care sunt din ce în cemai cunoscute în contextul extinderiiexplozive a ofertei furnizorilor de ser-vicii în Cloud. Lucru care devine vizibilºi pe piaþa localã.



INDUSTRY WATCH

COMUNICAÞII | INTERVIU

AdNet Telecom este o companie cu oevoluþie spectaculoasã, care, la doar 4 anide la înfiinþare, a devenit unul dintre ceimai activi, inovativi ºi profitabili jucãtoridin piaþa localã de telecomunicaþii. O seriede clasamente ºi distincþii certificã aceastãpoziþionare în zona excelenþei private:locul 2 în „Topul naþional al companiilorprivate din România 2008”, realizat deConsiliul Naþional al Întreprinderilor PrivateMici ºi Mijlocii din România, locul întâi, în2009, în “Top profit România - DomeniulTelecomunicaþii”; locul 4, în 2010, în„Topul Firmelor din Municipiul Bucureºti“,realizat de Camera de Comerþ ºi Industriea Municipiului Bucureºti. Am aflat de ladomnul Liviu Tãnase, Associate ManagerAdNet Telecom, care sunt proiectele caredau viaþã motto-ului companiei, „Evoluþiecontinuã!“, ºi cum adoptarea unor prin-cipii moderne de management poate„scrie” un success story.

Care sunt valorile fundamentale, viziunea, misiunea asumatã, dar maiales modelul de business care autransformat AdNet într-un leader alpieþei telecom?

Încã de la început, am avut foartebine conturatã calea pe care doream s-ourmãm: AdNet trebuie sã fie un „leader”,nu un „follower”. AdNet creeazã ten-dinþe, nu stã în expectativã pentru aurma doar niºte trenduri. Bineînþeles,ºtim însã sã învãþãm lecþiile rezultate dingreºelile inerente competiþiei.

Misiunea AdNet Telecom vizeazãevoluþia continuã pentru a deveni celmai bun furnizor de telecomunicaþiipentru clienþii noºtri. Dorim sã le oferimcele mai bune servicii de telecomunicaþiidin punct de vedere calitativ – în ter-meni de fiabilitate, performanþã ºi cus-tomer service –, în condiþiile celui maiavantajos raport calitate – preþ.

În ceea ce priveºte viziunea -menþinerea în topul operatorilor de tele-comunicaþii prin inovaþie continuã,crearea de valoare ºi stabilirea unorparteneriate bazate pe încredere –, nupoate fi însã pusã în practicã fãrã sã sebazeze pe un set de valori bine definite,pe deplin înþelese ºi acceptate de toþi ceicare fac parte din companie.

Cheia constã în a fi orientaþi cãtreclienþi ºi cãtre business. A fi inovativi ºia acþiona ca niºte pionieri în domeniuocupã un loc important în filozofia noas-trã de business. De aceea, ne strãduim sã

împãrtãºim ºi sã exploatãm cu succestoate resursele de care dispunem ºi sãpromovãm soluþii simple ºi durabile,care sã aducã valoare adãugatã clienþilornoºtri.

O altã valoare care ne guverneazã ac-tivitatea este respectul, faþã de parteneri,client ºi faþã de noi înºine, ceea cegenereazã încredere, curaj ºi integritate.Cunoºtinþele angajaþilor noºtri sunt ex-trem de apreciate ºi suntem cu toþii re-sponsabili de crearea unui climat bun delucru. Îi tratãm pe cei din jurul nostruaºa cum ne dorim sã fim trataþi, într-unmod profesionist ºi corect. Siguranþa ºiintegritatea clientului ºi reþelei suntatent protejate ºi acþionãm întotdeauna

Evo lu þ ia te lecomEvo lu þ ia te lecomcontinuã via AdNetAdNet

· IP Next Generation ºi televiziunea digitalã, cele mai noi proiecte de revoluþionare a comunicaþiilor

Liviu Tãnase, Associate Manager AdNet Telecom


INDUSTRY WATCH

INTERVIU | COMUNICAÞII

în interesul clienþilor ºi al companiei.Dar ceea ce aduce cea mai mare forþã tu-turor iniþiativelor noastre este cã punemmare preþ pe acþiune ºi dinamism: noifacem lucrurile sã se întâmple! Luãm de-cizii care conduc cãtre dezvoltare ºischimbare ºi gãzduim un climat de busi-ness foarte activ, în care fiecare îºi poateaduce contribuþia, competenþele anga-jaþilor noºtri fiind valorificate la maxim.

Sprijinindu-ne pe toate aceste valori,clienþii care fac afaceri cu noi constatãcã este uºor ºi profitabil.

Care sunt elementele de unicitatecare diferenþiazã AdNet de ceilalþiprovideri de telecomunicaþii?

În primul rând Evoluãm continuu,nu ne bazãm doar pe realizãrile din tre-cut, suntem deschiºi la schimbãri ºi avemîn mod constant iniþiative care conduccãtre progres. În al doilea rând, oferimcea mai mare eficienþã a costurilor ºiasigurãm maximizarea calitãþii serviciiloroferite. Clientul este pe primul loc, sun-tem flexibili ºi rãspundem rapid aºtep-tãrilor din partea sa, iar satisfacereanevoilor sale reprezintã prioritatea noas-trã. Îi oferim exact ceea ce are nevoie, nuce ne-am dori noi sã vindem. De aseme-nea, suntem proactivi, înþelegem nevoileclienþilor ºi dezvoltãm serviciile ºi pro-dusele de care au nevoie. Nu în ultimulrând, suntem profesioniºti ºi ne bazãm pepotenþialul unei echipe clãdite pe respectºi încredere, care, prin puterea sinergiei,duce întotdeauna la sporirea efectelororicãror eforturi.

Am observat cã AdNet susþine o serie de acþiuni importante din piaþa telecom. Momentan, companiasprijinã trecerea la IP Next Generation-IPv6, fiind singurul ISP care a avutiniþiativa de a oferi gratuit Internetprin acest protocol. De ce este vitalã o astfel de acþiune de modernizare a comunicaþiilor?

Într-adevãr, AdNet Telecom oferãgratuit Internet prin IPv6 în toatepunctele sale de prezenþã, dorind sã spri-

jine substituirea cât mai rapidã a IPv4 cuIPv6, substituire ce devine imperiosnecesarã. Creºterea neprevãzutã a soli-citãrilor de conectare la Internet a impuscãutarea unor noi soluþii pentru standar-dul de protocoale IPv4, în primul rândpentru lãrgirea capacitãþii alocate pen-tru adrese ºi a creºterii nivelului de se-curizare a datelor vehiculate. Cu IPv6,problemele cheie ale managementuluipentru adrese ºi suportului pentru co-municaþii multimedia ar fi rezolvate.

Ce avantaje oferã trecerea la IPv6?

Principalele inovaþii de care benefi-ciazã pachetul de protocoale IPv6 ºi, im-plicit, clienþii AdNet Telecom sunt: ex-tinderea spaþiului alocat pentru adrese;posibilitatea de autoconfigurare a unuihost TCP/IP cu setãrile IP; suport pen-tru multimedia ºi aplicaþii în timp real;creºterea gradului de securizare a da-telor, toate acestea conducând la creº-terea performanþei globale a reþelei.

Ce parteneriate ºi acþiuni inovativeaþi realizat în ultimul timp pentru a consolida poziþia AdNet ºi a aduce o nouã energie, o nouã dinamicã pe piaþa telecom?

Aºa cum am mai menþionat, suntemfoarte atenþi la nevoile clienþilor noºtri.În acest sens, AdNet Telecom a fostprezent în calitate de partener strategic laFuture Hosting, eveniment la care au par-ticipat companiile de hosting ºi parteneriilor, scopul fiind crearea unei coeziuniputernice a pieþei ºi obþinerea unui cadruconcurenþial pentru dezvoltarea indus-triei de hosting din România.

Un succes real l-a constituit ºi impli-carea, împreunã cu partenerii noºtri, în ceamai mare transmisie video online realizatãîn România. Reþeaua operatã de AdnetTelecom a permis utilizatorilor conectaþila toþi providerii importanþi din Româniavizionarea transmisiei în condiþii exce-lente. Acest lucru a fost posibil datoritã ca-pacitãþilor mari de interconectare metro-politanã disponibile (peste 80 Gbps agre-gat) ºi preocupãrii constante a echipei

tehnice de a monitoriza încãrcarea pelegãturi ºi a asigura latenþe minime spretoate destinaþiile naþionale.

În plus, încã de anul trecut, AdNetTelecom a devenit membrã a eeccoo – Aso-ciaþia Industriei Internetului din Germa-nia, membru fondator al celei mai mariasociaþii de ISP din lume (EuroISPA) ºiuna dintre cele mai mari asociaþii de In-ternet din Europa. Primirea titulaturii demembru eeccoo nu face decât sã confirmestandardele la care activeazã AdNet Tele-com, deoarece regulile ce trebuie respec-tate ca membru eco sunt destul de stricte.Acest lucru certificã practic faptul cã sun-tem pe drumul cel bun în a îndeplini mi-siunea pe care ne-am concentrat încã dela început – Evoluþie continuã în benefi-ciul clienþilor noºtri.

Care sunt noile proiecte pe careAdNet le aduce pe piaþã pentru aatrage ºi satisface noi clienþi, pentrua diversifica oferta ºi a creºte stan-dardele serviciilor furnizate defirmele de telecomunicaþii?

Unul dintre proiectele pe care AdNetTelecom le va lansa în cel mai scurt timpeste AdNet TV – IPTV cu acoperirenaþionalã, un serviciu de televiziune digi-talã, transmis direct cãtre TV prin inter-mediul conexiunii de Internet de marevitezã. Calitatea video digitalã ºi audio estemult mai bunã în comparaþie cu televi-ziunea clasicã, iar interactivitatea este ocaracteristicã revoluþionarã a acestui pa-chet de servicii. Set-top-box-ul ºi interfaþaAdNet TV vor fi în totalitate personalizate.Personalizarea este cheia IPTV ºi dorim sãoferim clienþilor noºtri un echipamentperformant ºi uºor de folosit. Investiþia înacest proiect este foarte mare ºi implicãmulte resurse financiare ºi tehnologice,dar AdNet TV este un proiect în care avemmare încredere ºi considerãm cã trebuie sãsusþinem ritmul alert al activitãþilor ino-vative si evoluþia continuã pe care am ge-nerat-o pânã în prezent.

AdNet TV va revoluþiona piaþa TV înfoarte scurt timp ºi... nu ne vom opriaici! Evoluþia continuã!



Liberalizarea pieþei de telecomunicaþii în anul2003 a oferit ºansa multor companii careoperau în sectorul comunicaþiilor sã încerce sãdevinã un concurent redutabil pentru Rom-telecom. Nume precum FX, Globtel, PCNet,RDC&RCS, Astral (azi UPC), Easy Comm sauEuroweb þinteau un loc fruntaº, oferind tarifecu mult mai mici decât principalul lor con-curent, Romtelecom, prin intermediul tehnolo-giei VoIP ºi a cartelelor preplãtite.

Între timp, piaþa româneascã de tele-fonie fixã a evoluat considerabil ºi…neaºteptat am putea spune. Dintrenumele grele de atunci, azi au mairãmas doar câteva, iar printre con-

curenþii Romtelecom pe segmentul tele-foniei fixe se numãrã de câþiva ani ºi ope-ratorii de telefonie mobilã. Cartelele pre-plãtite pentru convorbiri internaþionale numai sunt oferite de companiile mai susmenþionate, iar ofertele actuale sunt ex-trem de diverse. În prezent, fiecare com-panie face eforturi de a-ºi pãstra clienþii existenþi, odatã cu intrarea în vigoare aportabilitãþii numerelor, în anul 2008. Sin-gurul lucru care a rãmas aproape neschim-bat este bãtãlia pe tarife.

Piaþa de telefonie fixã – în creºtere

Conform raportului semestrial privindpiaþa de comunicaþii electronice din Româ-nia pentru prima jumãtate a anului 2010,publicat de Autoritatea Naþionalã pentruAdministrare ºi Reglementare în Comuni-caþii, numãrul de abonaþi la serviciile detelefonie fixã a înregistrat scãderi. S-au în-registrat scãderi uºoare ºi ale numãrului delinii de acces, concomitent cu creºteriuºoare ale traficului ºi duratei medii a unui

apel. Astfel, numãrul de abonaþi a ajuns la4,04 milioane (-0,4%), iar liniile de acces la4,68 milioane (-1%), scãderi ce au atrasdupã sine ºi scãderea ratelor de penetrare la100 de locuitori (21,8%) ºi la 100 degospodãrii (52,8%).

Traficul înregistreazã o creºtere de0,4% faþã de semestrul al II-lea al anului2009, românii vorbind 3,75 miliarde deminute la telefonul fix pe parcursul primeipãrþi a anului 2010. Cei mai mulþi utiliza-tori folosesc telefonul fix pentru a suna înpropria reþea (traficul de voce originat cãtrereþeaua proprie reprezintã aproximativ62% din totalul traficului), în timp ce 14%din trafic are ca destinaþie reþelele mobile.Durata medie a unui apel originat înreþelele de telefonie fixã a crescut cu 6 se-cunde, pânã la 3 minute ºi 2 secunde.

Europa - destinaþia internaþionalã favoritã

Aºa cum era de aºteptat, cele maiapelate þãri sunt þãrile europene în care segãsesc cele mai mari comunitãþi de români.În topul celor mai apelate destinaþii inter-naþionale de cãtre clienþii Romtelecom seaflã Italia, Germania, Spania, SUA ºiCanada. Printre cele mai apelate þãri din

reþeaua Orange se numãrã: Austria, Franþa,Germania, Grecia, Italia, Moldova, Spania,SUA, Turcia, Ungaria. Cele mai apelatedestinaþii din reþeaua Eurovoice (serviciuoferit cu precãdere clienþilor corporate decãtre Euroweb) sunt Italia, Spania, Belgia,Franþa, Germania, Anglia ºi Austria.

În ce oferte se bat operatorii?

Actualul portofoliu de servicii de VoceRomtelecom conþine abonamente cu pânãla 400 de minute, inclusiv cãtre cele maipopulare destinaþii internaþionale (desti-naþii fixe din UE ºi fixe/mobile SUA ºiCanada).

„Pentru aceste abonamente, dupã ter-minarea minutelor incluse în abonament,tariful unei convorbiri cãtre UE, SUA ºiCanada este de 4 eurocenþi/minut, unuldintre cele mai mici de pe piaþã. Având învedere ofertele atractive, un numãr con-siderabil de utilizatori realizeazã apeluri in-ternaþionale lunar. Þinând cont de ofertaactualã de voce ºi de viitoarele promoþii,estimãm o creºtere a traficului de voce in-ternaþional atât pentru destinaþii fixe, cât ºimobile”, precizeazã RRaadduu TTuuddoorraacchhee,, DDii--rreeccttoorr MMaannaaggeemmeennttuull PPrroodduussuulluuii,, sseeggmmeennttrreezziiddeennþþiiaall,, RRoommtteelleeccoomm..

TELEFONIA FIXÃ INTERNAÞIONALÃ,ÎN CREªTERE

Dinamica numãrului de lini i acces/abonaþi la servicii le de telefonie fixã în perioada 30.06.2008 – 30.06.2010.

Ratele de penetrare a servicii lor de telefonie fixã la nivel de populaþie/gospodãriiSursa: ANCOM

INDUSTRY WATCH

COMUNICAÞII | TELEFONIE FIXÃ


Durata medie a unei convorbiri inter-naþionale în reþeaua Romtelecom este deaproximativ 6 minute.

Prin serviciul Eurovoice, Euroweb Ro-mânia se concentreazã cu prioritate pe seg-mentul corporate ºi nu pe persoane fizice.

„Pentru companii, oferim toatã gamade servicii, de la posturi telefonice analo-gice, ISDN, la servicii VoIP, cu toate tehno-logiile incluse, inclusiv TRUNCK. În func-þie de pachete ºi de volumul de minute,oferim diferite tipuri de abonamente, de lacele cu valoare 0 pânã la abonamentele cuminute incluse, ofertele fiind flexibile, înfuncþie de cerinþele ºi necesitãþile clienþilornoºtri. Ca ºi particularitate a ofertelor Eu-rovoice, meritã menþionat faptul cã, încazul abonamentelor cu minute incluse,acestea pot fi consumate pentru orice des-tinaþie”, spune CCããttããlliinn SSccaarrllaatt,, DDiirreeccttoorrCCoommeerrcciiaall llaa EEuurroowweebb..

Lunar, aproximativ 10.000 de utiliza-tori unici persoane fizice ºi peste 500 depersoane juridice apeleazã numere inter-naþionale din reþeaua Euroweb. „Tarifulunei convorbiri este puternic influenþatatât de volumul de minute, cât ºi de nivelulde calitate al serviciului solicitat de cãtreclient. În ceea ce priveºte ponderea veni-turilor provenite din traficul internaþionalde voce în veniturile totale ale companiei,o comparaþie mai concludentã ar fi întreveniturile provenite din traficul de voce in-ternaþional ºi venitul total generat de ser-viciile de voce. Astfel, raportat la venituriledin voce, traficul de voce internaþionalreprezintã aproximativ 20-25%. Estimãmcã în decursul anului 2011 traficul de voceinternaþional va creºte cu aproximativ10%, urmând trendul ascendent din aniitrecuþi”, adaugã CCããttããlliinn SSccaarrllaatt..

Din luna septembrie 2010, odatã cu re-lansarea întregului portofoliu de produseUPC, oferta de servicii de telefonie fixã dig-italã este extrem de variatã. Pe lângã pa-chetele clasice, compania oferã ºi douãextra-opþiuni: UUPPCC IInntteerrnnaaþþiioonnaall 6600 – 60de minute de convorbiri internaþionalepentru 5 lei/lunã fãrã TVA, cãtre reþele fixedin Austria, Belgia, Danemarca, Franþa,Germania, Grecia, Ungaria, Irlanda, Israel,Italia, Olanda, Portugalia, Spania, Suedia,Elveþia, Marea Britanie ºi cãtre reþele fixe ºi

mobile din SUA ºi Canada. Dupã epuizareaminutelor incluse se aplicã un tarif fix de0,3 lei/minut; AALLOO PPaannoonniiaa – extra-opþi-une de telefonie pentru convorbiri în Un-garia, dedicatã comunitãþilor maghiare dinRomânia, precum ºi oricãrui alt client dinRomânia.

„Extra-opþiunea «ALO Panonia» inclu-de 100 de minute lunar, pentru 10Ron/lunã (fãrã TVA) din care 75 de minutesunt destinate exclusiv apelurilor cãtrereþele fixe din Ungaria ºi 25 de minute suntdestinate exclusiv apelurilor cãtre reþelemobile din Ungaria. Dupã consumareaminutelor incluse, se aplicã tariful standardpentru apeluri cãtre reþele fixe ºi respectivcãtre reþele mobile (0,3 ºi 0,9 RON fãrãTVA/minut)”, spune DDrraaggooºº MMiilliittaarruu,, DDiirreeccttoorr CCoommeerrcciiaall UUPPCC RRoommâânniiaa..

Oferta Vodafone România include maimulte servicii de convorbiri inter-naþionale, atât pentru persoane fizice, câtºi pentru clienþii de business: opþiuneaÞÞaarraa FFaavvoorriittãã oferã utilizatorilor tarifeavantajoase cãtre una din destinaþiileItalia, Germania, Spania sau Ungaria. Pen-tru apelurile cãtre reþelele fixe din acestedestinaþii, tariful este de 0,7 EUR/min, iarcostul extraopþiunii este de 1 EUR/lunã;EEuurrooppaa FFiixx oferã preþuri avantajoase cãtrereþelele fixe din Europa: 30 de minute cu 2EUR/lunã sau 60 de minute cu 3EUR/lunã; opþiunea VVooddaaffoonnee EEuurrooppaaoferã clienþilor posibilitatea de a beneficiade tarifele naþionale pentru apeluri cãtrereþelele fixe ºi mobile din Europa; opþi-unea CCoonnvvoorrbbiirrii iinntteerrnnaaþþiioonnaallee oferã uti-lizatorilor persoane fizice tarife între 0,30EUR/min ºi 0,80 EUR/min, iar pentruclienþii de business, tarife între 0,30EUR/min ºi 0,65 EUR/min; opþiunea IInn--tteerrnnaaþþiioonnaall IInntteennssiivv oferã tarife redusepentru apeluri cãtre destinaþii inter-naþionale din orice parte a lumii pentru otaxã lunarã de 1,5 Euro: 0,20 EUR/minpentru apeluri cãtre reþelele fixe ºi mobiledin SUA, Canada, Hawaii ºi Israel, 0,30EUR/min pentru apeluri cãtre reþelele fixeºi mobile din Europa ºi 0,50 EUR/minpentru apeluri cãtre reþelele fixe ºi mobiledin restul lumii; opþiunea IInntteerrnnaaþþiioonnaallEExxtteennssiivv cu tariful unic per minut de 0,25EUR, indiferent de destinaþie, la care se

adaugã o taxã de conectare pe fiecare apel- 0,35 EUR pentru Europa, SUA, Canada,Hawaii ºi Israel ºi 0,65 EUR pentru restullumii.

Tariful Orange standard cu TVA pen-tru o convorbire internaþionalã într-o reþeafixã este 0,372 euro, însã clienþii care ape-leazã frecvent reþele fixe internaþionale potactiva una din opþiunile oferite de com-panie:

OOppþþiiuunneeaa aappeelluurrii iinntteerrnnaaþþiioonnaallee ((vvaa--llaabbiillãã ppeennttrruu ppeerrssooaannee ffiizziiccee ººii ppeerrssooaanneejjuurriiddiiccee))

• taxa lunarã: 1,5 EUR (fãrã TVA)• oferã 40% reducere faþã de tarifele

standard, cu excepþia destinaþiilorspeciale (sateliþi)

110000 mmiinnuuttee ccããttrree ffiixx ((vvaallaabbiillãã ppeennttrruuppeerrssooaannee ffiizziiccee ººii ppeerrssooaannee jjuurriiddiiccee))

• taxa lunarã: 4,03 EUR (fãrã TVA);minutele pot fi folosite în destinaþiidin Uniunea Europeanã; dupã ter-minarea minutelor se aplicã tarifestandard

3300 mmiinnuuttee iinntteerrnnaaþþiioonnaallee ((vvaallaabbiillãã ppeenn--ttrruu ppeerrssooaannee ffiizziiccee))

• taxa lunarã: 4,03 EUR (fãrã TVA);minutele sunt valabile în UE, SUA,Canada ºi Turcia, destinaþii fixe ºi mo-bile; dupã terminarea minutelor seaplicã un tarif unic de 0,15 EUR (fãrãTVA) pentru destinaþiile de mai sus

7700 mmiinnuuttee iinntteerrnnaaþþiioonnaallee ((vvaallaabbiillãã ppeenn--ttrruu ppeerrssooaannee jjuurriiddiiccee))

• taxa lunarã: 8 EUR (fãrã TVA);minutele sunt valabile în UE, SUA,Canada ºi Turcia, destinaþii fixe ºi mo-bile; dupã terminarea minutelor seaplicã un tarif unic de 0,12 EUR (fãrãTVA) pentru destinaþiile de mai sus.

Oficialii Orange se aºteaptã ca traficulîn 2011 sã fie cel puþin la nivelul anului2010.

Chiar dacã telefonia mobilã a înregis-trat în ultimii ani creºteri foarte mari ºi nunumai în România ºi a depãºit numãrulabonaþilor de telefonie fixã, aceasta dinurmã pãrând sã fie de domeniul trecutului,existã, încã, un segment mare de clienþipentru care serviciile de telefonie fixãreprezintã mai puþin tradiþie ºi conserva-torism, ºi mai mult necesitate.

� LUIZA SANDU

INDUSTRY WATCH

TELEFONIE FIXÃ | COMUNICAÞII

Conform rezultatelor din 2010, sistemul de oper-are Google Android a devenit lider de piaþã caplatformã pentru smartphone, însã concurenþapare sã se intensifice în 2011. Pe de o parte.Apple are ambiþii deosebite la nivel de servicii,iar pe de alta noua alianþã Microsoft-Nokia vaschimba raportul de forþe.

Piaþa telefoanelor inteligente tindesã devinã una dintre componentelefoarte importante ale industrieiITC prin tripul aspect pe careaceasta îl acoperã: dispozitive, apli-

caþii ºi servicii. 2010 a stabilit noi recorduriîn ceea ce priveºte vânzãrile de telefoane cupeste 1,37 miliarde de unitãþi livrate, cifrãspectaculoasã dacã avem în vedere cã, la nivelglobal, existã cca 1,2 miliarde de computere ºipuþin peste 1,6 miliarde de televizoare. 25%din cele 1,37 miliarde de terminale vânduteau fost smarphone-uri: 33% produse deNokia, 16% de cãtre RIM, 16% de cãtreApple ºi 8% de cãtre HTC ºi Samsung, restulprocentelor fiind alocate: Motorola, SonyEr-icsson, ZTE, Sharp etc. Pentru 2011, procen-tul de telefoane inteligente se preconizeazãcã va ajunge la 30% (450 milioane de unitãþi)ºi va creºte constant.

Android, cea mai utilizatã platformã

Conform unui studiu realizat de Canalys,din punct de vedere al platformei, 2010 a în-registrat ºi o schimbare de lider, Android de laGoogle depãºind, în premierã, sistemul de op-erare Symbian al celor de la Nokia. În Q4 2010livrãrile de telefoane cu Android au depãºit32,9 milioane unitãþi, în timp ce Nokia a vân-dut 31 de milioane de telefoane cu Symbian.Trebuie spus totuºi în acest context cã piaþa deAndroind cumuleazã vânzãrile a mai multorvendori: LG, Samsung, HTC, Acer etc. Întrimestrul 4 din 2010 creºterea înregistratã detelefoanele bazate pe sistemul de operareGoogle (Android, OMS, Tapas) s-a datorat ac-tivitãþii performante a unor vendori precumHTC ºi Acer, ale cãror volume de vânzãri aucrescut cu procente de 371% ºi 709% faþã deanul precedent. Pe piaþa Android, actoriireprezentativi rãmân HTC ºi Samsung, careîmpreunã cumuleazã 45% din vânzãri.

Nokia, cotã de piaþã majoritarã

La capitolul vendori, Nokia ºi-a menþinutpoziþia de lider de piaþã la nivelul vendorilor, cuun marketshare de 28%. Un alt element impor-tant al analizei Canalys este cã vânzãrile gen-erale de telefoane inteligente au crescut întrimestrul 4 al anului 2010 cu 89%. Din punctde vedere geografic, EMEA (Europa, Orientul

�� PERSPECTIVE ÎN 2011Aceastã stare de fapt va face ca 2011 sã fie un an extrem de competitiv, deoarece niciun vendornu va dori sã piardã cotã de piaþã, ci dimpotrivã. Astfel, vom vedea noi tehnologii abordate (pro-cesoare dual core pe telefoane, display-uri 3D etc.) dar ºi o varietate de noi servicii ºi canale delivrare prin care vendorii vor încerca sã se diferenþieze. Alianþa Microsoft-Nokia este un exemplude abordare a pieþei pentru a face faþã competiþiei. Nokia va adopta Windows Phone 7 pe termi-nalele proprii, Bing va deveni motor de cãutare standard etc. Competiþia intensã va stimula atâtde mult producãtorii, încât surprizele vor fi numeroase.

COMPETIÞIE COMPETIÞIE „SÂNGERO„SÂNGEROASÃ“ASÃ“

PE PIAÞA SMARTPHONE

53

Apropiat ºi Africa) rãmâne cea mai marepiaþã de desfacere, cu 38,8 milioane deunitãþi vândute în trimestrul 4. Nokiarãmâne lider pe aceastã piaþã, precum ºiîn regiunea Asia-Pacific, însã pierde poz-iþia dominantã în America Latinã, undeRIM a livrat cu peste 1 milion de termi-nale mai mult decat Nokia. SUA rãmânecea mai mare piaþã naþionalã în termenide unitãþi livrate, cu cifre de douã ori maimari decât China. Pe piaþa americanã,RIM îºi recâstigã primul loc de la Apple,unde HTC ocupã locul trei dupã lansareamai multor modele cu ultimele versiunide Android ºi lansarea relativ târzie aWindows Phone 7.

Aplicaþii ºi servicii

Lupta pe aceastã piaþã nu se limiteazãdoar la dispozitive ºi sisteme de operare.ªi la nivel de servicii concurenþa a fostun subiect atractiv. Apple a celebrat 10miliarde download-uri pe AppStore(aplicaþii, cãrþi digitale etc.), dintre care7 miliarde numai în 2010. Astfel, App-Store a devenit de la distanþã cel maimare magazin online de aplicaþii, restulfurnizorilor cumulând împreunã o va-loare similarã. Din aceastã linie de busi-ness, Apple a obþinut peste 1,5 miliardeUSD, pe o piaþã ce valoreazã, dupã opini-ile specialiºtilor, aproape dublu. Laaceasta se adaugã veniturile obþinute însegmentul enterprise, la nivelul aplicaþi-ilor de business portate pe smarthone decãtre diverºi integratori, piaþã evaluatã laîncã 3 miliarde USD în 2010.

Dincolo de aplicaþii, mai existã unsegment interesant asociat telefoanelorinteligente: serviciile. Valoarea globalãa pieþei de mesagerie multimedia(MMS) prin care se livreazã un conþinutdiversificat: imagine, video, reclame,cupoane etc. a atins în 2010 valoarea de32 miliarde USD. Mai mult, întreagapiaþã de servicii dedicate telefoanelorinteligente (date mobile) depãºeºte cifrade 300 miliarde USD, adicã de 100 de orimai mult decât valoarea produsã demagazinele online de aplicaþii.

� GABRIEL VAS ILE

Piaþa globalã a telefoanelor mobile acunoscut o creºtere de 17,9% în ultimultrimestru al lui 2010, atingându-se unvolum de 401,4 milioane de terminalevândute în Q4 2010, faþã de 340,5 mil-ioane de unitãþi în trimestrul similar al lui2009, conform IDC. Volumul total esti-mat de IDC pe anul 2010 este 1,39 mil-iarde de terminale vândute, cu 18,5% maimult decât cele 1,17 miliarde de unitãþicomercializate anul trecut.

Analiºtii estimeazã cã piaþa telefoa-nelor mobile continuã sã aibã un poten-þial real de creºtere, dovadã fiind evoluþiadin 2010, a cãrui creºtere nu a fost susþin-utã doar de sectorul smartphone-urilor.De exemplu, ZTE, o companie care com-ercializeazã telefoane low-cost pe pieþeemergente ca America Latinã sau Africa(în afara þãrii de origine a companiei,China), dar care se extinde rapid spreJaponia, SUA ºi Europa, a reuºit sã ocupeîn ultimul trimestru din 2010 poziþia apatra în topul primilor 5 vendori realizatde IDC. Ierarhie din care au lipsit numeimportante, precum Motorola sau SonyEricsson, cu un focus puternic pe zona desmartphone, dar care se aflã la distanþãmare faþã de ultimul clasat în top 5.

Primul clasat în top 5 IDC este Nokia,care, în Q4 2010, a vândut 123,7 milioanede unitãþi (în scãdere faþã de Q4 2009). Dealtfel, ºi cota de piaþã a finlandezilor ascãzut de la 37,2% în trimestrul 4 2009 la30,8% în perioada similarã a anului tre-cut. Al doilea clasat este Samsung, cu 80,7milioane de unitãþi vândute (faþã de 68,8în Q4 09), înregistrând ºi el o scãdere acotei de piaþã (20,1% faþã de 20,2%). Pelocul trei se situeazã LG Electronics ºi elîn scãdere faþã de Q4 2009: 30,6 milioanede terminale vândute (faþã de 33,9) ºi cotãde piaþã de 7,6% (faþã de 10%). Noul in-trat, ZTE, a reuºit o creºtere consistentãîn ultimul trimestru, vânzând 16,8 mil-

ioane de telefoane (faþã de 9,5 în Q4 09) ºicrescându-ºi cota de piaþã de la 2,8% la4,2%. Ultimii în top sunt cei de la Apple,care au comercializat 16,2 milioane deiPhone-uri în Q4 2010 (faþã de 8,7), ma-jorându-ºi cota de piaþã la 4%, de la 2,6%.

Clasamentul IDC al vânzãrilor detelefoane mobile pe întregul an nu diferãradical faþã de cel din ultimul trimestru allui 2010, însã evoluþiile generale sunt maibune. Astfel, Nokia ocupã prima poziþie,cu 453 de milioane de unitãþi vândute, încreºtere faþã de 2009 (431,8 milioane), darcu o cotã de piaþã diminuatã: 32,6% faþãde 36,9% în 2009. Pe locul 2 se aflã Sam-sung, care a valorificat la maximum suc-cesul repurtat de modelul Galaxy S, vân-zând 10 milioane de smartphone-uri dinaceastã serie, dintr-un total de 280,2 mi-lioane, în creºtere faþã de 2009 (227,2 mi-lioane), lucru vizibil ºi în majorarea coteide piaþã de la 19,4% la 20,2%. LG Elec-tronics reuºeºte sã se menþinã pe locul 3,în pofida scãderii generale: 116,7 mil-ioane de terminale vândute (faþã de 117,9milioane în 2009) ºi o cotã de piaþã de8,4% (faþã de 10,1). ZTE se menþine pepoziþia a patra, având cea mai mare creº-tere: 51,8 de milioane de unitãþi vânduteîn 2010 (faþã de 26,7 în 2009), extinzân-du-ºi cota de piaþã de la 2,3 la 3,7%. Pe ul-timul loc, RIM ia locul Apple, canadieniireuºind o clasare mult mai bunã pe par-cursul întregului an, cu 48,8 milioane deBlackberry-uri vândute (faþã de 34,5),reuºind a doua creºtere ca valoare dinclasamentul IDC, care le asigurã o cotã de3,5% (faþã de 2,9% în 2009).

Estimãrile pe termen lung al analiºti-lor IDC evidenþiazã faptul cã niºa smart-phone-urilor va fi principalul motor alcreºterii pieþei globale de telefoane mo-bile pânã în 2014, pentru 2011 pro-gonoza de creºtere pe acest sector fiindde 43,7%. ((RR..GG..))

Evoluþia vânzãrilorde mobile în 2011

INDUSTRY WATCH

SMARTPHONE | COMUNICAÞII


INDUSTRY WATCH

IMM

În 2008, UE adopta documentul strategicSmall Businees Act (SBA), prin care sepuneau bazele unei strategii de relansare asectorului Întreprinderilor Mici ºi Mijlocii, gân-ditã ca element-cheie de accelerare a dez-voltãrii economice a Europei. La doi ani dupãlansarea acestei iniþiative, Comitetul Economicºi Social European a constatat cã obstacoleledin calea dezvoltãrii acestui sector nu au fosteliminate, efectul acestei legi fiind limitat. Înce priveºte þara noastrã, Consiliul Naþional alÎntreprinderilor Private Mici ºi Mijlocii dinRomânia (CNIPMMR) a raportat progresezero pe plan intern în direcþia implementãriiSBA. Reuniþi la Bruxelles, reprezentanþii medi-ului de afaceri au stabilit 10 recomandãri pen-tru 3 domenii prioritare de acþiune, menite sãrelanseze sectorul IMM-urilor: accesul la fi-nanþare, mediul de reglementare ºi accesulpe piaþã. Recomandarile sunt valabile ºi pentru România, care are obligaþia sã letranspunã în documente oficiale.

Îmbunãtãþirea accesului la finanþare

1) Principala mãsurã vizeazã o rreeffoorrmmããffiinnaanncciiaarrãã a bãncilor, menitã sã asigurecreºterea viabilitãþii sistemului financiar,finanþarea IMM-urilor la costuri rezon-abile.

Aceastã schimbare este susþinutã ºi degguuvveerrnnaattoorruull BBNNRR MMuugguurr IIssããrreessccuu,, care,

într-o conferinþã recentã, afirma: “Dacãvor sã performeze, nu doar sã supra-vieþuiascã, bãncile din România ar trebuisã-ºi actualizeze urgent strategiile ºi sãacorde mai multã importanþã IMM-urilor. Pentru o dezvoltare durabilã,România nu are nevoie de IMM-uri doarîn calitate de supravieþuitori ai crizei, cimai ales ca vectori de relansare ºi pro-movare a progresului economic.“ La rân-dul sãu, MMiihhaaii TTããnnããsseessccuu,, rreepprreezzeennttaannttuullRRoommaanniieeii llaa FFMMII,, considerã cã între sis-temul bancar ºi economia realã s-a creato prãpastie, o serie de cifre susþinândaceastã afirmaþie: în UE ponderea IMM-urilor sprijinite de bãnci este de 60%, întimp ce în România ponderea este dedoar 15%. La fel de îngrijorãtor este ºifaptul cã, din cele 40 de bãnci care ope-reazã în România, doar 4 (10%) au ostrategie dedicatã IMM-urilor.

2) În al doilea rând este necesarãccrreeººtteerreeaa ddiissppoonniibbiilliittããþþiiii ssiisstteemmuulluuii ffiinnaann--cciiaarr ppeennttrruu ccrreeddiittaarree, folosindu-se capârghie principalã fondurile de garantare.România are un fond de garantare bun, darse impune capitalizarea lui, alocarea de

sume suplimentare, întrucât cea mai mareparte a resurselor este grevatã deja degaranþii.

3) DDeezzvvoollttaarreeaa ssuurrsseelloorr aalltteerrnnaattiivvee ddeeffiinnaannþþaarree pentru IMM-uri, precum creareade fonduri de risc, cu finanþare de la stat,pentru întreprinderile inovative, repre-zintã o altã recomandare europeanã.

4) Nu în ultimul rând, UE recomandãîîmmbbuunnããttããþþiirreeaa ssiisstteemmeelloorr ppuubblliiccee ddee ffii--nnaannþþaarree ºi adaptarea lor la necesitãþileIMM-urilor, în termeni de praguri de ca-pital, nivel de dobânzi ºi alte obligaþii.

Un mediu de reglementare propice

5) În premierã, se recomandã realizareade aannaalliizzee iinnddeeppeennddeennttee ale impactului(cost-beneficiu) tuturor propunerilor depolitici asupra IMM-urilor.

6) Introducerea sistematicã ºi aapplliiccaarreeaapprriinncciippiiuulluuii ““ddooaarr oo ssiinngguurrãã ddaattãã”” esteesenþialã pentru a elimina costuri de timp,costuri de bani, costuri informatice. Con-cret, orice firmã ar trebui sã furnizezeacelaºi tip de informaþie o singurã datã au-toritãþilor publice, iar acest lucru trebuie

„Decalogul” relansãrii IMM-urilor• Interoperabilitatea electronicã ºi profesionalizarea managementului,

direcþii importante de dezvoltare

Mugur Isãrescu Mihai Tãnãsescu


INDUSTRY WATCH

IMM

aplicat la toate nivelurile: european,naþional, regional, local.

7) Elaborarea politicilor ºi strategiilorva trebui sã se facã prin aapplliiccaarreeaa pprriinncciippii--uulluuii ““ggâânnddiiþþii,, mmaaii îînnttââii,, llaa ssccaarrãã mmiiccãã!!””..Pânã acum, în practica judiciarã ºi legisla-tivã se fãceau prevederi þinând cont decaracteristicile întreprinderilor mari, iaranumite articole specificau cã se aplicã saunu pentru IMM-uri. Acum, la nivelul UEse propune o nouã concepþie, pornind dela realitatea cã UE are 21 de milioane deIMM-uri ºi numai 48.000 de întreprinderimari. Legislaþia va fi gânditã pornind de laIMM-uri, iar pentru întreprinderile marise vor institui prevederi suplimentare.

Îmbunãtãþirea accesului pe piaþa europeanã

8) Principala recomandare se referã laiinntteerrooppeerraabbiilliittaatteeaa eelleeccttrroonniiccãã. În UE sedoreºte ca, pânã la sfârºitul lui 2011, oricedocument electronic dintr-o þarã sã fie va-labil în toate celelalte þãri europene. Acestlucru va simplifica foarte mult relaþiilebancare, relaþiile dintre partenerii de afa-ceri ºi va facilita accesul IMM-urilor pepiaþa unicã europeanã.

9) Sprijinirea IMM-urilor pentru iinntteerr--

nnaaþþiioonnaalliizzaarree trebuie sã fie o prioritate.Deja UE a deschis în acest sens birouri pen-tru a ajuta IMM-urile pe piaþa indianã ºichinezã.

10) De asemenea, aaddooppttaarreeaa bbrreevveettuulluuiiUUEE este o mãsurã esenþialã pentru a creºtecompetivitatea companiilor europene.

Recomandãri specifice

Pe lângã recomandãrile generale, UE afacut recomandãri care vizeazã fiecare statmembru, câteva dintre acestea fiind demare actualitate pentru România.

• IInnttrroodduucceerreeaa ddee ssttiimmuulleennttee ffiissccaallee pen-tru creºterea gradului de colaborare dintrecompanii ºi a deveni mai competitive ºimai profitabile pe piaþa europeanã.

• IInnttrroodduucceerreeaa MMeeddiiaattoorruulluuii ddee CCrreeddiitt subegida Preºedintelui sau a Primului Ministru.Acest organism urmeazã sã ajute IMM-urilecu planurile bune de afaceri sã fie finanþate,atunci când bãncile le resping din motive debirocraþie sau prudenþã excesivã. Acest con-cept a fost introdus pentru prima datã înFranþa, unde zeci de mii de firme care auavut proiecte respinse de bãnci au avut suc-ces dupa intervenþia acestui organism.

• AApplliiccaarreeaa uurrggeennttãã aa ddiirreeccttiivveeii pprriivviinnddppllããþþiillee îînnttâârrzziiaattee.. La nivelul UE, pânã în

2012 toate statele vor fi obligate sã-ºiplãteascã datoriile în termen de 30 de zile.În acest moment, aceastã aplicare este pen-tru România cu atât mai importantã cu câta ajuns sa aibã arierate în valoare de peste2 miliarde de euro.

• În premierã, s-a abordat serios la niveleuropean problema legatã de pprrooffeessiioo--nnaalliizzaarreeaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ddiinn IIMMMM--uurrii..“O cauzã pentru care IMM-urile au supor-tat atât de greu criza a fost aceea cã în acestsector managementul nu este profesionist.UE recomandã ca managerii sã primeascã opregãtire corespunzãtoare în managementpentru a avea capacitate, competenþe spo-rite pentru rezolvarea problemelor econo-mice, ecologice, tehnice ºi sociale. Nuputem fi competitivi dacã nu avem între-prinzãtori bine pregãtiþi. În acest contextCNIPMMR, împreunã cu ASE ºi AngliaRuskin University Cambridge va înfiinþa înRomânia, în cadrul programului ANTRE-MAN, o ªcolã de Studii Antreprenoriale ºiManageriale dupã cel mai bun model dinMarea Britanie. Proiectul are în vedereadaptarea celor mai bune practici de laCambridge la specificul economiei româ-neºti. 150 de întreprinzãtori români vor fipregãtiþi de specialiºti englezi, iar la sfârºitestimãm cã 85% din aceºtia vor face ºifirme”, a declarat pprrooff.. uunniivv.. ddrr.. OOvviiddiiuuNNiiccoolleessccuu,, pprreeººeeddiinntteellee CCNNIIPPMMMMRR..

• PPrroommoovvaarreeaa ddee pprraaccttiiccii pprriinn ccaarree ssuubb--ccoonnttrraaccttaannþþiiii ssãã ffiiee ppllããttiiþþii îînn mmoodd ddiirreecctt ddeeaauuttoorriittããþþiillee ppuubblliiccee,, în condiþiile în caremajoritatea marilor proiecte de investiþiidin România este luat de cãtre strãini ºisubcontractatã firmelor din România, care,în numeroase situaþii, ajung sã nu-ºi maiprimeascã cota corespunzãtoare.

Aplicate rapid ºi corect, recomandãrilemediului de afaceri european, de sprijinirea IMM-urilor ºi a întreprinzãtorilor, arputea oferi Românei o cale de ieºire dincriza financiarã. În plus, IMM-urile puter-nice pot ajuta la atenuarea problemelor so-ciale ºi de mediu. Din orice unghi ai privi,importanþa acordatã IMM-urilor ar trebuisã fie una de prim rang, mai ales cã cea maimare parte a cifrei de afaceri a României ºi60% din numãrul total al locurilor demuncã sunt generate de acest sector.


�� TINERII, SPRIJINIÞI PENTRU ÎNFIINÞAREA DE MICROÎNTREPRINDERI

Sprijinirea mediului de afaceri ºi a întreprinzãtorilor este un demers care a început sã pre-ocupe ºi Executivul. Concret, la începutul lunii februarie a fost adoptatã o Ordonanþã de Ur-genþã pentru stimularea înfiinþãrii ºi dezvoltãrii a cel puþin 1100 de microîntreprinderi decãtre tinerii întreprinzatori. Agenþia pentru Implementarea Proiectelor ºi Programelor pentruIMM-uri va începe acordarea de alocaþii financiare nerambursabile reprezentand cel mult50% din valoarea proiectului de investiþii, dar nu mai mult de10.000 euro. Prin intermediulFondului de Garantare se vor acorda garanþii de stat pânã la cel mult 80% din valoareacreditului solicitat, dar nu mai mult de 80.000 euro.O alta facilitate de sprijinire a tânãrului întreprinzãtor este cea potrivit cãreia cheltuielile deasigurãri sociale datorate de angajatori sunt scutite pentru veniturile a cel mult 4 salariaþi,dar nu mai mult de echivalentul salariului mediu brut pe economie din anul anterior pentrufiecare salariat.Facilitãþile se aplicã pentru tinerii debutanþi în afaceri, de pânã la 35 de ani,care nu au mai deþinut calitatea de acþionar sau asociat în vreo firma ºi au un plan bun deafaceri cu care sã obþinã un punctaj cât mai mare la aplicaþia online. Microîntreprindereapoate fi înfiinþatã de un întreprinzãtor debutant, ca asociat unic, sau de cel mult 5 întreprin-zãtori debutanþi asociaþi. Microintreprinderea trebuie sã aibã în obiectul de activitate cel mult5 grupe de activitãþi CAEN. De asemenea, tânãrul întreprinzãtor trebuie sã angajeze cel putin2 salariaþi în momentul obtþnerii facilitãþilor de finanþare ºi sã reinvesteascã cel puþin 50%din profitul realizat în anul precedent. Aceste facilitãþi nu se mai acordã din momentul în carecifra de afaceri pentru anul în curs depãºeºte echivalentul in lei a 500.000 euro.


Banca Transilvania (BT) a anunþat în lunaianuarie cã a ales Oracle Flexcube Univer-sal Banking pentru sistemul sãu de core-banking. Firma localã Trend Import-Exporta avut un rol important în colaborarea Oracle cu Banca Transilvania pentru se-lectarea Flexcube, pornind ºi de la relaþiilede succes anterioare, în procesul de implementare a Oracle Exadata MachineV2. Leontin Toderici, Director Executiv Operaþiuni Banca Transilvania, a vorbit revistei Market Watch despre soluþiaaleasã, Exadata ºi strategia IT a BT pentruurmãtorii ani.

Care au fost motivele pentru care BTa achiziþionat o altã soluþie pentrusistemul sãu de core-banking?

Rãspunsul este simplu: creºterea BãnciiTransilvania. Noul sistem de core-banking,Oracle Flexcube, de la Oracle, a fost achi-ziþionat pentru cã avem un numãr tot maimare de clienþi, de conturi ºi operaþiuni.Toate acestea au generat nevoia de a avea oplatformã de core-banking integratã ºi efi-cientã, bazatã pe tehnologii de ultimã ge-neraþie. Iar Oracle, liderul mondial în fur-nizarea de servicii ºi produse pentru indus-tria serviciilor finanicare, a venit cu soluþiacea mai potrivitã pentru noi, ca bancã,rãspunzând foarte bine cerinþelor noastre.Oracle a venit, de asemenea, cu inovaþie,deschidere, expertizã ºi experienþã.

Care a fost soluþia înlocuitã?

În prezent, Banca Transilvania folo-seºte o soluþie informaticã performantã, re-cunoscutã internaþional, furnizatã de com-

pania englezã Misys, furnizor de soluþii ITpentru industria bancarã. Dar am exploratalternative. Decizia de a colabora cu Oraclepentru cel mai important proiect al BãnciiTransilvania pentru 2011, adicã imple-mentarea sistemului nostru de core-ban-king, a avut la bazã parteneriatul pe carenoi îl aveam deja cu Oracle. În 2010 amachiziþionat, tot de la aceastã companie, sis-temul integrat Exadata Database MachineVersiunea 2, Banca Transilvania devenindastfel prima bancã din lume care benefici-azã de cel mai rapid server privind stocareaºi consolidarea bazelor de date, respectivprocesarea de tranzacþii online.

Cum va ajuta noul sistem banca sã se menþinã printre primele bãnci din România?

Pentru Banca Transilvania, achi-ziþionarea sistemului Oracle Flexcubeeste, cu siguranþã, o investiþie în calitate,care va susþine creºterea noastrã, petoate palierele. Este un nou know–how,un nou model de a face business, ambeleaduse de noua tehnologie. Operaþional,noul sistem va putea susþine pentruBanca Transilvania o creºtere operaþio-nalã de douã cifre pe an, ne permite sãcreºtem ºi mai rapid oferta de servicii ºiproduse, printr-o simplã parametrizare,dar ºi diversificare a operaþiunilor princanale electronice. În mod evident,avantajele Bãncii Transilvania, folosindOracle Flexcube, þin, de asemenea, derapiditate, mãrirea bazei de clienþi ºi,foarte important, susþinerea inovaþiei.

Care sunt etapele de implementareale sistemului de core-banking?

Startul implementãrii a fost dat înluna ianuarie a acestui an. Avem o

INDUSTRY WATCH

FINANCIAR-BANCAR

Leontin Toderici, Director Executiv Operaþiuni Banca Transilvania

Banca Transilvania vrea sã creascã prin IT


echipã dedicatã, formatã atât din anga-jaþi ai bãncii noastre, cât ºi de la Oracle,care lucreazã împreunã. A fost par-cursã deja etapa de pregãtire prelimi-narã, pentru familiarizarea echipei deimplementare cu noile concepte ºinoile facilitãþi ale aplicaþiei. Aceastaeste urmatã de etapa de pregãtire aspecificaþiilor pentru produse ºi serviciiexistente în portofoliul Bãncii Transil-vania, în care vom identifica ºi nevoilede customizare. Urmãtorul pas esteetapa de pregãtire în detaliu a echipeide implementare, în care vom avea, înparalel, trei task-uri în desfãºurare:customizarea de cãtre Oracle, în cen-trul propriu de dezvoltare, conversiadatelor în cadrul BT ºi parametrizareaproduselor bãncii noastre conformspecificaþiilor. O altã etapã, la fel deimportantã, este acceptanþa de cãtreuseri, pregãtirea angajaþilor pentru mi-grarea live ºi, în final, migrarea pro-priu-zisã.

Cum vor fi alocate responsabilitãþilepartenerilor implicaþi în proiect?

Þinând cont de experienþa BãnciiTransilvania, mai exact a echipei deproiect, care a fost implicatã ºi în imple-mentarea soluþiei pe care o avem înprezent, dar ºi a proiectelor din ultimiiani, trecerea la soluþia Oracle Flexcubese va face atât de cãtre echipa BT, cât ºide cea de la Oracle.

Când estimaþi cã noul sistem de core-banking va fi gata sã intre înfuncþiune la capacitatea maximã?

Estimarea noastrã este cã întregulproces de implementare va dura aproxi-mativ 18 luni, deci vorbim de o perioadãoptimã, având în vedere complexitateaproiectului. Un termen mai sigur îl vomcunoaºte dupã ce sunt identificatenevoile de customizare, în etapa afe-rentã.

Achiziþia Exadata de acum doi ani avea nevoie de o schimbare a sistemului de core-banking?

Cele douã sunt independente, decinu au legãturã, dar prezintã avantajul cãnoua soluþie de core-banking este certi-ficatã pentru a putea rula pe o maºinãExadata.

Care au fost motivele pentru care BT a decis sã achiziþioneze Exadata?

Exadata Database Machine Versi-unea 2 este, aºa cum spuneam, cel mairapid server pe plan mondial. Vorbimaici atât de stocarea de date, procesareade tranzacþii online, cât ºi de consoli-darea bazelor de date. Prin urmare,aceastã infrastructurã îi permite bãnciisã-ºi serveascã într-un timp mai scurtclienþii, sã susþinã constant inovaþia ºisã asigure servicii performante. Exadatane permite un acces de 30 de ori mairapid la informaþiile de business, ceeace înseamnã decizii ºi mai rapide, pre-cum ºi o segmentare mai detaliatã abazei de date.

Cat a durat migrarea pe Exadata?

Am reuºit sã migrãm pe Exadata re-lativ repede, în câteva luni, la începutulanului trecut. Prin trecerea pe Exadataa prelucrãrilor specifice de Data Ware-house, a fost creatã posibilitatea de aobþine mult mai repede rapoartele so-licitate de management, dar ºi extin-derea acestora. În a doua parte a anului2010, am migrat pe Exadata mai multeaplicaþii ale bãncii noastre, cum ar fiprocesarea tranzacþiilor din zona decreditare sau cea de anti-money laun-dering.

Care au fost principalele problemeapãrute pe parcursul derulãrii acestuiproiect?

Nu au fost probleme, le-aº numiprovocãri pentru echipa noastrã. Aºa arfi faptul cã aplicaþiile migrate au trebuitrevizuite pentru cã performanþele foarteridicate ale Exadata se pot obþine dacãnumãrul de indecºi folosiþi pe o tabelãeste mai mic.

Care sunt actualele soluþii IT&C implementate de BT?

Pe lângã soluþiile deja descrise, încursul anului 2010 am schimbat ºi apli-caþia de gestiune a cardurilor. Înprezent, folosim soluþia SmartVista,furnizatã de BPC, care este una perfor-mantã ºi care a schimbat radical inter-faþa cu clienþii. Aceasta este mult maiprietenoasã ºi mai accesibilã. CuSmartVista, avem performanþe ridicateîn zona de procesare, dar ºi facilitãþi noipentru clienþii noºtri. Aºa ar fi sistemulSMS Alert, Loyalty sau prevenþia tim-purie a fraudelor. În plus, la finalul anu-lui trecut, tot datoritã acestui furnizor,am reuºit o altã premierã mondialã, ºianume lansarea serviciului de trazacþiiWestern Union prin bancomat.

Care este strategia IT a BT pentru urmãtorii ani?

Pentru 2011 avem ºi alte proiectemajore pe agenda noastrã, cum ar fiadãugarea de noi facilitãþi platformei decarduri: module de gestiune a limitelor,pregãtirea pentru emiterea de cardurivirtuale, disponibile prin interconectarela Internet Banking. Alte proiecte suntlegate de Internet ºi Mobile Banking.ªtim cã investiþiile în tehnologie în-seamnã investiþie în viitor, dar ºi soluþiicare au efecte directe, benefice faþã declienþii noºtri, care sunt în numãr totmai mare.

Efectul pozitiv al tehnologiilor pecare le folosim, deja menþionate, influ-enþeazã în mod pozitiv profitabilitatea.Vorbim de costuri mai mici de ex-ploatare, reducerea consumului ener-getic de alimentare ºi a celui folosit pen-tru optimizarea temperaturii defuncþionare a serverelor, timpi reduºi deprocesare.

Prin umare, noile tehnologii sunt noisoluþii care contribuie la posibilitatea dea procesa mai mult business, susþin ino-vaþia ºi o interfaþare simplã ºi sigurã,între toate soluþiile folosite 24/7, cu oconectare 360°.

� LUIZA SANDU

INDUSTRY WATCH

FINANCIAR-BANCAR


1100D ªI 600D, OFERTA DSLR DE PRIMÃVARÃ DE LA CANON

Canon România a lansat, pentru primaoarã simultant cu lansarea internaþionalã,douã noi DSLR-uri dedicate amatorilor, re-spectiv modelele 1100D si 600D, care vorfi disponibile pe piaþa localã din luna mar-tie.

1100D, modelul entry-level din aceastãclasã, vine cu: • un senzor de 12 Megapix-eli • noul procesor Digic 4 • sistem de auto-focus în 9 puncte • tehnologie iFCL de mã-surare a expunerii în 63 de zone • sensibi-litate ISO 100-6.400 • filmare în format HD(720p). 1100D beneficiazã, pe lângãsetãrile standard, de o serie de funcþiona-litãþi „prietenoase“, precum modurileBasic+ ºi Creative Auto, la care se adaugã„On-screen Feature Guide“, menitã sã elim-ine orice confuzii legate de termenii tehnici.

Noutãþile incluse în 600D, poziþionat camodel High-End în clasa amator a DSLR-urilor Canon, sunt: • procesor Digic 4 (vitezãde 3,7 fps) • sistemul iFCL • AF în 9 puncte• senzor de 18 Megapixeli • sensibilitate ISO100-6.400 (extensibilã pânã la 12.800) • display rabatabil de 3” (1,040k-dot) • posi-

bilitatea de a con-trola/sincronizablitz-urile wireless• filmare full-HD(1920x 1080p) ºiHD (1280x 720p),oferind control ma-nual al expunerii ºizoom digital 3-10X(full HD). Noulmodel mai includetehnologia EOSScene Detection care, împreunã cu SceneIntelligent Auto, permite aparatului sã sta-bileascã automat cele mai bune setãri pen-tru capturarea unei anumite imagini.

La capitolul moduri creative, în afarã deBasic+, 600D mai oferã ºi o serie de filtre(Fish-eye, Grainy B/W, Soft focus, Toy cam-era ºi Miniature) ºi funcþionalitatea de înregistrare video Video Snapshot (care permite realizarea de secvenþe video de 2, 4 sau 8 secunde ce pot fi „lipite“ înVideo Snapshot Album, creând o secvenþãdinamicã).

Prima impresie când iei contact cu unCanon din seria G este cã nu are nicio legãturãcu modelele din gama PowerShot. În primulrând cã look-ul retro, sobru nu aduce deloc cutiparul clasic al aparatelor din clasaPoint&Shoot. Apoi, producãtorii japonezii par afi avut ca obiectiv principal sã înghesuie pe ocarcasã de „compactã“ tot ce oferã un aparatdin gama DSLR. ªi chiar au reuºit! Ce-i drept,rezultatul este uºor derutant pentru un amatorobiºnuit cu design-ul clasic al compactelor dela Canon. Motiv pentru care luarea în folosinþãa unui aparat precum Canon G12 (cel mai re-cent model din aceastã serie) necesitã cevaantrenament. Dar odatã depãºit acest impas,greu sã-i mai dai drumul din mânã!

Dupã câteva zile de tras cu CanonG12 mi-e greu sã spun ce mi-a plãcut cel mai mult laaparatul acesta. Pen-tru cã sunt prea multe.Încerc totuºi, într-o or-dine aleatorie: Faptulcã trage RAW. Cã, înplus faþã de G11, auadãugat frontal o rotiþã

care permite reglajul diafragmei ºi al timpuluide expunere („DSLR like“). Cã existã rotiþe decontrol care permit selectarea rapidã a ISO-ului ºi ajustarea expunerii. Cã are display ra-batabil. Cã acumulatorul oferã o autonomiemai mult decât satisfãcãtoare. Cã ºtie sã facãbracketing ºi se descurcã cu HDR-ul. Cãfilmeazã HD. Iar la nivelul meu de amator ca-litatea imaginilor este excelentã (în limita unuiIDO decent).

Ce mi-a plãcut mai puþine þine, inerent, deergonomia aparatului. Cã vizorul este preamic, comenzile – prea înghesuite, rotiþa dezoom – liliputanã etc. (Ce-i drept, la nomi-nalizarea acestor „minusuri“ pur subiective aucontribuit semnificativ temperaturile sub -50

Celsius din dimineþile când l-am luatla teste „outdoor“.) Cred însã cã eca ºi cum aº avea pretenþii delimuzinã de la un automobil detalia unui Matiz. Tentaþia com-paraþiei persistã pentru cã G12are dotãri de DSLR (dar ºi preþ deDSLR entry level), într-un body dePowerShot. Un PowerShot High

End însã! ((RR..GG..))

G12, UN DSLR ÎN CORP DE COMPACTÃ

MARKET REVIEW

�� NOUA GAMÃ COOLPIXÎNVAÞÃ ROMÂNASKIN, importa-torul Nikon în Ro-mânia, a anunþatlansarea a 9 apa-rate din gamaNikon COOLPIXcare oferã meniu în limba românã: P500,P300, S9100, S6100, S4100, S3100,S2500, L120 ºi L23. Noua gamãCOOLPIX introduce numeroase îm-bunãtãþiri majore, precum zoom optic de36X, senzori CMOS cu iluminare dinspate, obiectiv cu diafragma maximã def/1.8, mod de fotografiere HDR. Introdusca o nouã categorie în gama Perfor-mance, COOLPIX P300 oferã controlmanual complet, obiectivul are diafragmacea mai deschisã din gama COOLPIX,f/1.8, este dotat cu un senzor CMOS de12,2MP cu iluminare din ºi un sistem deprocesare EXPEED C2 (care oferã vitezede 8 fps) ºi filmeazã în format Full HD.Noua gamã COOLPIX va fi disponibilã în-cepând cu finalul lunii februarie.

�� CYBER-SHOT HXFILMEAZÃ FULL HDSony a lansat modelele Cyber-shotHX100V ºi HX9V care oferã filmare FullHD, la 50 de cadre progresive pe se-cundã (1920x1080 50p). Cyber-shotHX100V beneficiazã de un obiectiv Vario-Sonnar de la Carl Zeiss cu tratament T (Tstar), care oferã un zoom optic 30x. Mod-elul HX9V dispune de un obiectiv deînaltã perormanþã G, cu zoom 16x ºi

unghi de 24mm.Ambele modeleoferã o varietatede opþiuni de fo-tografiere 3D,prin funcþiile: 3DSweep

Panorama, imagine staticã 3D ºi SweepMulti Angle. O altã premierã pentru seriaCyber-shot, senzorul CMOS Exmor R de16,2 megapixeli efectivi de care beneficiazã ambele camere suportã noul mod Intelligent Sweep PanoramaHR (High Resolution), la rezoluþie de10480x4096. Ambele modele dispun defuncþiile îmbunãtãþite de GPS/Busolã, cecaptureazã locul în care utilizatorul seaflã, precum ºi direcþia de fotografiere.

comunicaþii cercetarea primeªte suportul necesar … 132.pdfvodafone ºi cã se vor vedea...

Documents