ConférenceLean Management

et PMEJ.DUFLOT 09/2015SALON DE PROVENCE

CONFÉRENCE FÉDÉRATION PÔLES D’ACTIVITÉ

J.Duflot 20142Historique et déploiement du Lean

1960 1980 2000

MargeUS/EUTOYOTA

Mass Production

Début du TPS

Chocs pétroliers

Le LEAN (livre de Womack

& Jones)

Temps des Outils

Temps du Management

Manifeste AGILE

1950 1980 2000

La découverte Le Lean, c'est le Toyota Production

System.

Développé face à la pénurie pour donner de la flexibilité à la production.

Il s'impose dans tous les domaines, d'abord par ses outils puis par son véritable fondement : le Lean Management

Le Lean c’est :

J.DUFLOT 11/2014

OUTILS

MANAGEMENT

BUT

Le Lean c’est :

J.DUFLOT 11/2014

OUTILS

MANAGEMENT

BUTLe Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on prend en compte de manière équilibrée tous ses aspectsJusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent que les outils et singulièrement la chasse aux gaspillages et le 5S.Les résultats n’étaient donc pas toujours au rendez vous.

J.Duflot 20145Les Résultats amènent la

diffusionGestion

DRHCommerc

eR &D

Automobile

Hors Automobil

eAéronautique

et délaiInformatique

et AgileHotels et Qualité service

5S (partiel)

Poste (Guichet,

polyvalence)

J.Duflot 20146Les Résultats amènent la

diffusionGestion

DRHCommerc

eR &D

Automobile

Hors Automobil

eAéronautique

et délaiInformatique

et AgileHotels et Qualité service

5S (partiel)

Poste (Guichet,

polyvalence)

Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui l’appliquent ont après tout des résultats du type: -50% de stock 10 fois moins de défauts au contrôle finalLes secteurs autre que l’automobile s’en emparent. Le développement informatique est particulièrement « boosté » par les méthodes Agile, leur présence du client et leur animation rigoureuse.

J.Duflot 20147

Diffusion des outils : Value Stream MapingExemple délai de traitement d'une commande

Avant

Entrée en FIFO Commande urgente = perturbation et cout

mais sortie en 2 jours

Temps de traitement : 7 jours

AprèsAnalyse "LEAN" : voir le problèmeAmélioration "LEAN" posséder l'outil

Résultat

File d'attente dans Plus d'urgencel'ordre des délais de à gérersortie 0 cout

2 joursMais si l’exemple est générique, l’application de la solution est unique, pas facile à transposer dans un domaine nouveau

J.Duflot 20148

Diffusion des outils : Value Stream MapingExemple délai de traitement d'une commande

Avant

Entrée en FIFO Commande urgente = perturbation et cout

mais sortie en 2 jours

Temps de traitement : 7 jours

AprèsAnalyse "LEAN" : voir le problèmeAmélioration "LEAN" posséder l'outil

Résultat

File d'attente dans Plus d'urgencel'ordre des délais de à gérersortie 0 cout

2 joursMais si l’exemple est générique, l’application de la solution est unique, pas facile à transposer dans un domaine nouveau

La diffusion par les outils est difficile car souvent la transposition n’est pas évidente Si on comprend bien l’avantage considérable qu’il y a à réduire un lead time de 7 à 2 jours, et même si on voit que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du domaine concerné, on imagine mal le chemin à prendre pour y arriver.

J.Duflot 20149Échecs de transposition

Adaptation difficile, pas de pérennité, pas d’adhésion de l’exploitant POURQUOI ?

On n’a pas de problème!

Réduction stock sans avis du terrain… : remontée 5S : difficile à

maintenir

Changement technique mal

maitrisé

J.Duflot 201410Equilibre

J.Duflot 201411Equilibre

Essentiel

Qu’un des piliers soit en retard sur l’autre et tout le système souffre (flux tendu et crise qualité ne font pas bon ménage)

Que la base (Standard, visuel, équipe) soit trop fragile et la maison coule.

J.Duflot 201412Equilibre

J.Duflot 201413Equilibre

J.Duflot 201414Le management est Prépondérant

Standard de travail

Management visuel

Standard de Management

Travail en Equipe Respect

Valable qq soient taille et activité

J.Duflot 201415Le management est Prépondérant

Standard de travail

Management visuel

Standard de Management

Travail en Equipe Respect

Valable qq soient taille et activité

A partir du moment ou on a compris la base du système, on découvre que les principes sont universels Il faut reprendre à la base, avoir un Management Lean, et d’abord adhérer aux valeurs !!La pratique, standardisée, est simple, elle force à adopter les bonnes attitudes et donne des résultats. Surtout elle permet de construire pas à pas le succès (Kaisen)

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Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes

J.Duflot 2014

Verbatim « chaque matin l’équipe sait ce qu’elle doit faire pour le résultat client »« je vois le progrès chaque semaine »« j’ai vraiment l’impression d’être utile » ( je ne fais plus des calculs, je participe au progrès…)« Maintenant le chef est parmi nous !!! »

Résultat global

Résultat Détail

Standards

Compétences

Actions

Le Rituel évite que le Visuel ne soit qu’un décor

Les outils viennent au moment nécessaire

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Exemple : Institut de formation 14 personnes

J.Duflot 2014

Verbatim Ca me plait bien, tout le monde participe, on parle des problèmes On a de l’information en direct, utile

Je n’osais pas y aller, maintenant je dis merci aux critiques

Résultat global

Résultat Détail

Standards

Actions

Le Rituel évite que le Visuel ne soit qu’un décor

Les outils viennent au moment nécessaire

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Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes

J.Duflot 2014

Verbatim « chaque matin l’équipe sait ce qu’elle doit faire pour le résultat client »« je vois le progrès chaque semaine »« j’ai vraiment l’impression d’être utile » ( je ne fais plus des calculs, je participe au progrès…)« Maintenant le chef est parmi nous !!! »

Résultat global

Résultat Détail

Standards

Compétences

Actions

Le Rituel évite que le Visuel ne soit qu’un décor

Les outils viennent au moment nécessaire

Rituel type Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe durant 15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées sont simples, quotidiennes

C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend l’amélioration pas à pas visibleC’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc utiles immédiatementC’est la présence sur le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actionsC’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards, l’entraide et fait grandir les collaborateurs

J.Duflot 201419Comment faire?

Avoir envie de progrès Prêt à assumer le changement Faire confiance

Puis le Projet… Quelle ambition? Management en place Mettre et garder en équilibre Apport des outils juste nécessaires

J.Duflot 201420

Comment faire?

Envie de progrès Assumer le changement Faire confiance

Puis le Projet… Quelle ambition? Management en place Apport des outils juste nécessaires

Vous vous sentez prêt à évoluer, vous avez conscience des limites de l’entreprise, de leur impact sur le client ou la performance Vous savez que le changement culturel peut être rude Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à parler, à assumer des décisions qui ne sont pas les vôtres

Il ne manque plus que le Projet, ambitieux et fédérateur qui va entrainer l’équipe. Nouveau produit, part de marché, réduction des pannes etc.

Démarrez le management et avancer… on sait où on va, mais pas encore comment !!

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J.Duflot 2014

Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme.

On ne demande pas un résultat, on l’obtient par un processus « simple »

Lean ManagementDUFLOT JOEL03/2015

Contact :joel.duflot13@gmail.comhttp://fr.linkedin.com/pub/joel-duflot/5a/198/ba8/

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