ConflittoConflitto

Produce Eustress

Rendimento del gruppo

Intensità e durata del conflitto

Produce Distress

Rischio di basso rendimento

Basso rendimento

Divergenza di interessiDivergenza di interessi

Rancore (astio, deprivazione, Rancore (astio, deprivazione, offesa, ingiustizia)offesa, ingiustizia)

Convergenza su risorse ritenute Convergenza su risorse ritenute scarsescarse

Cause del conflittoCause del conflitto

Le cause del conflittoLe cause del conflitto

• Informazioni (mancanti, inefficaci)Informazioni (mancanti, inefficaci)

• Lotte di potere/interesseLotte di potere/interesse

• Bisogni/valori diversiBisogni/valori diversi

• Pressioni ambientali (cambiamento Pressioni ambientali (cambiamento tecnologico/organizzativo) tecnologico/organizzativo)

• Comunicazione/relazione (qualità del clima Comunicazione/relazione (qualità del clima interpersonale)interpersonale)

1.1. Ambiguità di dominio, Ambiguità di dominio, (su risorse scarse), (su risorse scarse), quando mancano regole chiare e condivise quando mancano regole chiare e condivise di superamento della situazione conflittualedi superamento della situazione conflittuale

2.2. Ambiguità di relazione Ambiguità di relazione (chi ha maggior (chi ha maggior potere o autorità o gerarchia per disporre)potere o autorità o gerarchia per disporre)

Risoluzione dei conflitti

Chiarire l’ambiguità di chi ha Chiarire l’ambiguità di chi ha diritto a cosa e in qual misuradiritto a cosa e in qual misura

111... LLLooottttttaaa CCCaaapppooo

222... RRRiiicccooorrrsssooo aaallllll’’’aaauuutttooorrriiitttààà GGGiiiuuudddiiiccceee MMMeeedddiiiaaatttooorrreee

EEEssspppllliiiccciiittteee///cccooodddiiifffiiicccaaattteee///cccooonnnooosssccciiiuuuttteee

333... NNNooorrrmmmeee eee rrreeegggooollleee cccooonnndddiiivvviiissseee Equità IIImmmpppllliiiccciiittteee Uguaglianza

Necessità

DDDiiissstttrrriiibbbuuutttiiivvvaaa ooo rrriiipppaaarrrtttiiitttiiivvvaaa (((ssspppaaarrrtttiiizzziiiooonnneee))) 444... NNNeeegggooozzziiiaaazzziiiooonnneee

IIInnnttteeegggrrraaatttiiivvvaaa ooo gggeeennneeerrraaatttiiivvvaaa (((wwwiiinnn///wwwiiinnn)))

Metodi di soluzioneMetodi di soluzione

Schema del conflittoSchema del conflitto

1.1. Questioni di principioQuestioni di principio (non questioni materiali e divisibili)(non questioni materiali e divisibili)

2.2. Valore della posta in giocoValore della posta in gioco (così come percepita da una o (così come percepita da una o dalle parti) dalle parti)

3.3. Interdipendenza a somma zeroInterdipendenza a somma zero (ogni parte può (ogni parte può guadagnare solo a spese dell’altra)guadagnare solo a spese dell’altra)

4.4. Continuità nel tempo delle relazioniContinuità nel tempo delle relazioni (“mordi e fuggi” o (“mordi e fuggi” o la relazione deve pur continuare nel tempo?)la relazione deve pur continuare nel tempo?)

5.5. Affidabilità della coesione dell’altro gruppoAffidabilità della coesione dell’altro gruppo (chi parla (chi parla lo fa a nome e per conto di tutti e l’accordo preso con questo lo fa a nome e per conto di tutti e l’accordo preso con questo gruppo sarà mantenuto nel tempo?) gruppo sarà mantenuto nel tempo?)

6.6. Prestigio e credibilità della terza partePrestigio e credibilità della terza parte (qualora ci sia (qualora ci sia un arbitrato)un arbitrato)

7.7. Probabilità di escalation del conflitto Probabilità di escalation del conflitto

7 modalità di interpretazione del conflitto che 7 modalità di interpretazione del conflitto che ne ostacolano la composizione ne ostacolano la composizione

1.1. Contending (contendere)Contending (contendere)• Prevaricare / PrevalerePrevaricare / Prevalere• PersuaderePersuadere• Minacce e penalitàMinacce e penalità• Irremovibilità Irremovibilità ((esempio una questione di principio)esempio una questione di principio)• Vincolare la controparte Vincolare la controparte (es. facendo versare una (es. facendo versare una

caparra per l’affitto della casetta in montagna)caparra per l’affitto della casetta in montagna)• Richieste eccessive per poi recedere Richieste eccessive per poi recedere (vacanza in una (vacanza in una

baita alpina)baita alpina)• UltimatumUltimatum

2.2. Problem solvingProblem solving• Una soluzione creativa che soddisfi entrambiUna soluzione creativa che soddisfi entrambi (es. (es.

una località montana con lago e bagni di sole, oppure una una località montana con lago e bagni di sole, oppure una località mare/monti)località mare/monti)

COME AFFRONTARE IL CONFLITTO COME AFFRONTARE IL CONFLITTO

1.1. Mero compromessoMero compromesso

• Una settimana al mare ed una in montagnaUna settimana al mare ed una in montagna

2.2. Cedere alla controparte Cedere alla controparte (per future concessioni)(per future concessioni)

3.3. InazioneInazione

4.4. Rinviare o sospendere la decisione sperando Rinviare o sospendere la decisione sperando magari che il tempo porti consiglio o soluzionemagari che il tempo porti consiglio o soluzione

5.5. Withdrawing Withdrawing (Evitamento, ritirarsi o rinunciare)(Evitamento, ritirarsi o rinunciare)

• Ad esempio rinuncia alle ferieAd esempio rinuncia alle ferie

COME AFFRONTARE IL CONFLITTO COME AFFRONTARE IL CONFLITTO

Personalità e Stile personale di gestione Personalità e Stile personale di gestione del conflittodel conflitto

Strategia “problem solving”Strategia “problem solving”chi l’adotta ha un orientamento ai risultati, capacità di resistenza, tendenza a prendersi cura degli altri, desiderio di piacere, assenza della necessità di difendersi

Strategia a fare concessioniStrategia a fare concessioniè associata al bisogno di riconoscimento sociale, alla scarsa impulsività, allo scarso piacere del gioco e della sfida, ai limitati bisogni di comprendere l’altro, di ricercare l’autonomia e di promuovere il cambiamento

L’evitamento L’evitamento è adottato da individui con bisogno di autonomia, necessità di evitare danni e fastidi, scarsa propensione a soccorrere e prendersi cura degli altri e limitati bisogno di affiliazione.

Personalità e Stile personale di gestione del conflitto

La tendenza alla contesa e al dominio (contending)La tendenza alla contesa e al dominio (contending) è associata alla propensione all’aggressione, al bisogno di esibizione, al disinteresse ad evitare danni e fastidi, all’orientamento ai risultati e al bisogno di comprendere e controllare La strategia del compromessoLa strategia del compromesso è correlata con la pazienza e la resistenza, la tendenza aprendersi cura degli altri, la sensibilità, il disinteresse verso il riconoscimento sociale, il bisogno di affiliazione e la scarsa impulsività.

Lo stile personale dipende anche da:Lo stile personale dipende anche da:  

• Le caratteristiche della controparteLe caratteristiche della controparte• Le caratteristiche di genere (maschio o femmina)Le caratteristiche di genere (maschio o femmina)• I fattori situazionaliI fattori situazionali

Personalità e Stile personale di gestione Personalità e Stile personale di gestione del conflittodel conflitto

LO SPAZIO DI TRATTATIVA

  

1000Euro

1500Euro

Obiettivodel

compratore

Obiettivodel venditore

Spazio di trattativa

Richiesta di apertura

del compratore

Richiesta di apertura

del venditorePunto di

indifferenzadel compratore

Punto di indifferenza

del venditore

Punto di probabilecompromesso

X Y

J K

X Overbidding del compratoreY Overbidding del venditoreJ Surplus negoziale a vantaggio del compratore

K Surplus negoziale a vantaggio del venditore  Spazio di utilità individuale del compratore

 

LO SPAZIO DI TRATTATIVA LO SPAZIO DI TRATTATIVA

Spazio di utilità individuale del venditore

La negoziazioneLa negoziazione

Processo attraverso il Processo attraverso il quale due o più parti, quale due o più parti, partendo da posizioni partendo da posizioni diverse, definiscono diverse, definiscono

obiettivi comuniobiettivi comuni, , accettatiaccettati e e realizzabilirealizzabili che portano che portano

alla alla massima massima soddisfazione possibile dei soddisfazione possibile dei

rispettivi bisogni.rispettivi bisogni.

La negoziazione ha un costo. Non negoziare se non La negoziazione ha un costo. Non negoziare se non costretti.costretti.

 

Se si sceglie di negoziare, la trattativa ha un senso Se si sceglie di negoziare, la trattativa ha un senso e può riuscire se ci sono:e può riuscire se ci sono: 

Interessi contrastanti tra le partiInteressi contrastanti tra le parti (o interpretati come tali)

Ognuna delle parti percepisce un reale vantaggio a Ognuna delle parti percepisce un reale vantaggio a

negoziare con le altre negoziare con le altre

Possibilità di comunicazione Possibilità di comunicazione

Possibilità di compromessi Possibilità di compromessi

Offerte e controfferte provvisorieOfferte e controfferte provvisorie

Sottoscrizione di un accordo tra le partiSottoscrizione di un accordo tra le parti

LA S C E LTA D I N E G OZ IAR ELA S C E LTA D I N E G OZ IAR E

La c hiave di s uc c es s o di una tra tta tiva s ta nella s ua La c hiave di s uc c es s o di una tra tta tiva s ta nella s ua preparazione e pianific azionepreparazione e pianific azione

 

D e f in i r e i l p r o p r io o b ie t t iv o f in a leD e f in i r e i l p r o p r io o b ie t t iv o f in a le

D e f in i r e i l p r o p r io p u n to d i in d i f f e r e n z a F is s a r e l ’o f f e r t a d i p a r t e n z aD e f in i r e i l p r o p r io p u n to d i in d i f f e r e n z a F is s a r e l ’o f f e r t a d i p a r t e n z a

C h ie d e r s i q u a n to v a le i l m a n te n im e n to d i u n b u o n r a p p o r t o e q u a n to la C h ie d e r s i q u a n to v a le i l m a n te n im e n to d i u n b u o n r a p p o r t o e q u a n to la

r is o r s a o g g e t t o d i t r a t t a t iv ar is o r s a o g g e t t o d i t r a t t a t iv a

P r e f ig u r a r s i s e v i s ia n o a l t r e r is o r s e p r o p r ie o d e l la c o n t r o p a r t e c h e P r e f ig u r a r s i s e v i s ia n o a l t r e r is o r s e p r o p r ie o d e l la c o n t r o p a r t e c h e

p o t r e b b e r o a l la r g a r e e d iv e r s i f ic a r e i l p ia t t o d e l la t r a t t a t iv a p o t r e b b e r o a l la r g a r e e d iv e r s i f ic a r e i l p ia t t o d e l la t r a t t a t iv a

C o n s id e r a r e i l v a lo r e d e l lo S ta tu s Q u o D e f in i r e la s t r u t t u r a d e i C o n s id e r a r e i l v a lo r e d e l lo S ta tu s Q u o D e f in i r e la s t r u t t u r a d e i

r e n d im e n t i , p r o p r i e d e l le c o n t r o p a r t e , a i v a r i v a lo r i d i p o s s ib i le a c c o r d o . r e n d im e n t i , p r o p r i e d e l le c o n t r o p a r t e , a i v a r i v a lo r i d i p o s s ib i le a c c o r d o .

M a g a r i s o t t o fo rm a s c r i t t a e /o d i ta b e l laM a g a r i s o t t o fo rm a s c r i t t a e /o d i ta b e l la

In fo rm a r s i s u l la c o n t r o p a r t e : p e r s o n e e o b ie t t iv iI n f o rm a r s i s u l la c o n t r o p a r t e : p e r s o n e e o b ie t t iv i

D e l in e a r e la s t r a t e g ia d a s e g u i r e , D e l in e a r e la s t r a t e g ia d a s e g u i r e , e le p o s s ib i l i v a r ia z io n i in c o r s o d ’o p e r a e le p o s s ib i l i v a r ia z io n i in c o r s o d ’o p e r a

P r o c u r a r s i t u t t e le in fo rm a z io n i c h e p o t r e b b e r o e s s e r e u t i l iP r o c u r a r s i t u t t e le in fo rm a z io n i c h e p o t r e b b e r o e s s e r e u t i l i

P r e p a r a r s i le a r g o m e n ta z io n i e la r is p o s ta a p r e v e d ib i l i o b ie z io n i d e l la P r e p a r a r s i le a r g o m e n ta z io n i e la r is p o s ta a p r e v e d ib i l i o b ie z io n i d e l la

c o n t r o p a r t ec o n t r o p a r t e

PR E PAR AR E LA PR E PAR AR E LA N EG OZ IAZ ION EN EG OZ IAZ ION E

S TR ATEG IE N E LLA N E G OZ IAZ ION E S TR ATEG IE N E LLA N E G OZ IAZ ION E D IS TR IB U TIV ADIS TR IB U TIV A

1. CONCEDERE

2. ABBANDONARE IL NEGOZIATO

3. NON AGIRE

4. RICHIEDERE

Rendimento negoziale

Fermezza

Curva della concessione

Quattro moda lità per ottenere Quattro moda lità per ottenere ris ors e s enza dover c onc edere ris ors e s enza dover c onc edere

nulla nulla

IM P IE G AR E AR G OM E N TAZ ION I PER S U AS IV E

M IN AC C IAR E

PR E S S AR E

DIC H IAR AR E U N A POS IZ ION E IR R EM OV IB ILE

Le principali e più consolidate prescrizioni su come relazionarsi al meglio con la propria controparte

Sii razionale anche se la controparte agisce emotivamenteSii razionale anche se la controparte agisce emotivamente

Cerca di comprenderla, anche se essa ti fraintendeCerca di comprenderla, anche se essa ti fraintende

Consultala, anche se non ascolta, prima di prendere decisioni che Consultala, anche se non ascolta, prima di prendere decisioni che possano influenzarlapossano influenzarla

Sii onesto e degno di fiducia anche quando tenta di ingannartiSii onesto e degno di fiducia anche quando tenta di ingannarti

Evita le tattiche coercitive anche quando la controparte le usaEvita le tattiche coercitive anche quando la controparte le usa

Sii aperto alla persuasione e cerca di persuadereSii aperto alla persuasione e cerca di persuadere

Prenditi cura della controparte e sii aperto ad apprendere da lei anche Prenditi cura della controparte e sii aperto ad apprendere da lei anche qualora essa rifiutasse questo interessequalora essa rifiutasse questo interesse

Attacca il problema e non la persona, rispetta e sostieni la dignità della Attacca il problema e non la persona, rispetta e sostieni la dignità della contropartecontroparte

Le principali e più consolidate prescrizioni su come Le principali e più consolidate prescrizioni su come relazionarsi al meglio con la propria controparterelazionarsi al meglio con la propria controparte

Dimostra un genuino impegno nel problem-solving al fine di Dimostra un genuino impegno nel problem-solving al fine di individuare soluzioni creative e mutuamente vantaggioseindividuare soluzioni creative e mutuamente vantaggiose

Riesamina le richieste che sono inaccettabili per la controparte e Riesamina le richieste che sono inaccettabili per la controparte e valuta se sono realmente essenzialivaluta se sono realmente essenziali

Premia ogni apertura cooperativa ed iniziativa conciliatoria della Premia ogni apertura cooperativa ed iniziativa conciliatoria della contropartecontroparte

Fai piccoli favori come regali, cene, partecipazione a matrimoni e Fai piccoli favori come regali, cene, partecipazione a matrimoni e funerali, auguri per compleanni e anniversarifunerali, auguri per compleanni e anniversari

Trova un'attività o un valore che vi leghiTrova un'attività o un valore che vi leghi

Chiamala spesso per nomeChiamala spesso per nome

Interessati a quello che a lei interessaInteressati a quello che a lei interessa

Non giudicarla maiNon giudicarla mai

Scopri che cosa realmente apprezzi in lei ed esprimiglieloScopri che cosa realmente apprezzi in lei ed esprimiglielo

Le azioni più efficaci per promuovere la gestione Le azioni più efficaci per promuovere la gestione negoziale di un conflitto sono finalizzate a due obiettivi:negoziale di un conflitto sono finalizzate a due obiettivi:

Trasformare la forma di conflitto da EMOTIVO a Trasformare la forma di conflitto da EMOTIVO a RAZIONALERAZIONALE

Portare le parti a considerare una prospettiva di Vinco/Portare le parti a considerare una prospettiva di Vinco/Vinci piuttosto che Vinco io/Tu perdiVinci piuttosto che Vinco io/Tu perdi

  Lo scopo prioritario di una corretta gestione del Lo scopo prioritario di una corretta gestione del conflitto è innanzitutto quello di evitare che esso conflitto è innanzitutto quello di evitare che esso regredisca alle forme primordiali e costose dell’attacco e regredisca alle forme primordiali e costose dell’attacco e dello scontro e nelle forme irresponsabili della dello scontro e nelle forme irresponsabili della negazione e della soppressionenegazione e della soppressione

LE M OTIV AZ ION I B AS ILAR ILE M OTIV AZ ION I B AS ILAR I

PIACERE

EVITARE DOLORE

SOGNO AMORE GRATIFICAZIONI

OTTENERE GUADAGNO

PAURA FRUSTRAZIONI EMARGINAZIONE ANNIENTAMENTO

EVITARE PERDITE

?

Strategie di problem solvingStrategie di problem solving

due fasi:due fasi:

1.1. Arricchire il tavolo negozialeArricchire il tavolo negoziale

1.1. Approccio alle questioni negozialiApproccio alle questioni negoziali  

Strategie di problem solvingStrategie di problem solving1.1.   Come arricchire il tavolo negozialeCome arricchire il tavolo negoziale  

Allargamento orizzontale delle questioniAllargamento orizzontale delle questioniAllargamento verticale delle questioni Allargamento verticale delle questioni Compensazioni specificheCompensazioni specificheCompensazioni aspecificheCompensazioni aspecificheBridging (fare un ponte)Bridging (fare un ponte)  1.1. Quali le scelte nell’approccio alle questioni negozialiQuali le scelte nell’approccio alle questioni negoziali  

Tipicamente sono tre:Tipicamente sono tre:  

Approccio Approccio Item per ItemItem per ItemApproccio Approccio a testo unicoa testo unicoApproccio Approccio per “pacchetti”per “pacchetti”