Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investete n oameni!

Centru de instruire pentru promovarea adaptabilitii i creterea gradului de

mobilitate a angajailor operatorilor de transport public de persoane din Romnia

Contientizarea angajailor pentru participarea la activiti

de formare profesional continu pe tot parcursul vieii

Curs modul manageri

Autori: Prof.dr.ing. Eduard Rdceanu

Contientizarea angajailor pentru participarea la activiti

de formare profesional continu pe tot parcursul vieii

Curs modul manageri

CUPRINS 1. Consideraii introductive .......................................................................... 1

2. Triada necesar calitate productivitate competitivitate .................... 2

2.1. Competitivitatea - cerin existenial n economia de pia ................................. 2

2.2. Competitivitatea i resursele umane ..................................................................... 6

2.3. Investiiile i competitiviatea n condiiile globalizrii ............................................. 8

2.4. Construirea triadei necesare ............................................................................... 10

2.5. Nevoia orientrii i aciunii la scar naional pentru cresterea competitivitii ... 13

2.6. Imperativele ecologice i noile tehnologii energetice condiioneaz productivitatea i competitivitatea ....................................................................... 15

2.7. Concluzii ............................................................................................................. 16

3. Funciile conducerii n cadrul managementului de proiect ..................... 18

3.1. Funciile conducerii ............................................................................................. 18

3.2. Functia de previziune (planificare) ...................................................................... 22

4. Funcia de organizare ........................................................................... 27

4.1. Tipuri de structuri de organizare ......................................................................... 27

4.2. Organizarea pe procese ..................................................................................... 36

5. Funcia de coordonare .......................................................................... 38

6. Funcia de control ................................................................................. 46

6.1. Tipuri de control .................................................................................................. 46

6.2. Metode de control ............................................................................................... 49

6.3. Sistemul informaional al firmei i al proiectului .................................................. 51

7. Metode de analiz n reea i conducerea proiectelor ........................... 55

8. Conducerea proiectelor ......................................................................... 64

8.1. Caracteristicile proiectului ................................................................................... 64

8.2. Managerul de proiect i echipa de proiect .......................................................... 67

9. Elemente de management financiar ...................................................... 73

9.1. Managementul financiar al firmei i elemente de Controlling ............................. 73

9.2. Finanarea investiiilor ......................................................................................... 80

9.3. Elemente de Controlling (indicatori) .................................................................... 86

10. Bugetarea proiectului i indicatorii bancari afereni ............................... 89

10.1. Metode de bugetare a proiectului ..................................................................... 89

11. Negocierea pentru rezolvarea conflictelor n conducerea proiectelor .... 92

12. Terminarea proiectului .......................................................................... 95

13. Programul Project Manager 2010 capabiliti & rapoarte ................... 99

- 1 -

1. Consideraii introductive

Contientizarea unei persoane sau grup de persoane privind nevoia de a da un anumit curs unei activiti profesionale sau de alta natur, ntr-un cadru organizat, sau nu, este rezultatul fie al experienei personale, fie al unei aciuni cu caracter persuasiv, cu caracteristicile proceselor de instruire, avnd la baz convingerea utilitii achiziiei de experien i cunotinte ce urmeaza a fi valorificate ulterior n contextul activitii respective. Schimbrile care amprenteaz sfritul secolului XX i nceputul secolului XXI, n sensul favorizrii dinamicii profesionale, sunt guvernate de triada necesar Calitate Productivitate - Competitivitate, ca o condiie a succesului.

Exemplificnd pentru domeniul transportului de cltori i de marf, introducerea de tipuri noi de vehicule, cu dotri speciale de acionare i control pe parcurs, impune exigene profesionale sporite la nivelul conductorului de vehicul, ca i la nivel managerial.

nsi introducerea elementelor de progres tehnic i tehnologic, cu

efecte importante de natur organizaional n firm, care trebuie privit ca un proiect i condus ca atare, face apel la cunotine i instrumentar tehnic specific conducerii proiectelor. Sintagma Managementul de proiect, prin componentele Management i Proiect, presupune cunotinele de baz necesare n ambele domenii.

- 2 -

2. Triada necesar calitate productivitate competitivitate

2.1. Competitivitatea - cerin existenial n economia de pia

Economia de pia este guvernat de cele dou legi economice de baz, legea concurenei i legea cererii i ofertei. n aceste condiii competitivitatea (Co), ca masur a capacitii de vnzare cu profit a produsului sau serviciului oferit n condiiile concurenei, credem c trebuie definit conceptual ca fiind rezultatul compunerii calitii (Q) i productivitii (Pr), categorii ce o conditioneaz, Co = Q . Pr, iar indicatorii ratio care o caracterizeaz cel mai bine ne par a fi Valoarea adaugat/Costuri, care msoar productivitatea produciei i, respectiv, Valoarea vnzrilor/Costuri, n condiiile valorificrii (vnzrii) integrale a produciei. Aceti indicatori se refer la un ciclu de producie/vnzare, fiind n bun masur similari cu indicatorii deja consacrai Profit/Total active i formula P/A = P/CA x CA/A, care pune n eviden prin cele doua ratio-uri eficiena produciei i cea a vnzrilor, unde P reprezint profitul, CA este cifra de afaceri, iar A reprezint totalul activelor.

In figura 2.1 se prezint interaciunile de determinare i factorii de influen interni i externi firmei n procesul de producie i vnzare a produselor i serviciilor, care condiioneaz competitivitatea.

Cu unele elemente de specificitate determinate de obiectul muncii, interaciunile cu firmele sunt valabile pentru toate tipurile de piee, adic piaa produselor, piaa serviciilor, piaa muncii i piaa de capital. O interaciune cu unele caracteristici specifice, relaionarea acestora, are loc de asemenea cu organizaiile guvernamentale n cazul firmelor care au relaii comerciale cu acestea.

Productivitatea i calitatea sunt condiionate de reursele implicate n realizarea produselor/serviciilor, de calitatea, cantitatea i costul acestora, de modul lor de folosire.

- 3 -

Figura 2.1. Factorii de influen interni i externi asupra competitivitii.

Acestea sunt resursele materiale, energetice, umane i informaionale i de know-how, toate putnd fi transpuse n final n expresie financiar.

Economiile din rile industrializate au demonstrat c motorul succesului economic este motivaia care pune n micare mecanismele economiei de pia relative la cerere i ofert, generarea i dezvoltarea premizelor i condiiilor pentru inovare.

Valoarea adaugat este ns determinat i de aciunea legii cererii i ofertei, care stabilete marja ntre preul pltibil de ctre client i cel acceptabil pentru ofertant, care este la rndu-i determinat n primul rnd de costuri, de marja de profit pe care acesta ncearc s i-o asigure, fr a o putea ns realiza de la nceput, n cazurile n care costurile sunt prea mari n raport cu preul pe care l poate obine. Iat de ce coninutul real al noiunii, dincolo de conotaiile politice, populiste sau voluntariste, pe care productivitatea le-a cunoscut n regimul comunist, se cere clarificat pentru o utilizare cu adevrat benefic n practica managerial n condiiile economiei de pia.

Dac privind calitatea, definiia dat de ISO 8402 surprinde aspectele eseniale ale conceptului, productivitatea este o noiune cu multiple nelesuri, depinznd de punctul de vedere al analizei, putndu-se vorbi de productivitatea muncii, productivitatea capitalului etc. Valoarea raportului ce definete productivitatea se menine n cazul schimbrii ordinului de

- 4 -

mrime al factorilor numrtor i numitor, dar aceasta reprezint de fapt efectul schimbrii de scal, care n general nu se realizeaz pstrnd valoarea raportului, ci este nsoit de modificri drastice de valoare. De aceea, unele firme ce acioneaz pe nie bine identificate pot avea o productivitate mult superioar unor firme cu producie mare la care efectul de scal este favorabil pentru creterea volumului produciei, cu reflectare n valorile absolute ale indicatorilor i nu n cele relative n primul rnd. Ne pare deci c productivitatea nseamn a produce cu grad de utilitate maxim, cantitatea ramnnd un indicator de importan secundar, strict dependent de nivelul cererii.

In acest mod de abordare a productivitii, se poate pune n discuie diferenierea ntre productivitatea la nivelul firmei, respectiv al individului, i productivitatea la nivel agregat, social, ca rezultant a reexaminrii rezultatelor n raport cu efortul realizrii lor la nivel social. Pe de alta parte, posibilitatea satisfacerii cerinelor clienilor i materializarea schimbrii de paradigm de la PROD-OUT la MARKET-IN, datorat flexibilitii produciei i noilor abordri n marketing, posibile datorit sistemelor IT&C, servete ideii de mbinare a calitii i productivitii pentru competitivitate. Acest mod de abordare impune redefiniri de termeni, care trebuie s includ i indicatorii legai de protecia mediului i de calitatea vieii, mbinnd aspectele cantitative cu cele cu caracter calitativ la nivel individual i social. Se pune astfel n discuie ca surs foarte important de cretere a productivitii, reducerea i chiar eliminarea risipei, cu condiia contientizrii ei i cultivrii dorinei de consum raional, pornind de la nivel individual spre cel agregat naional. Aceast abordare face apel la cultivarea unui alt sistem de valori dect cel pe care actualul sistem l promoveaz, care ncurajeaz motivaia pentru excese consumeriste, un rol de prim rang n crearea acestui nou sistem revenindu-i educaiei de toate gradele, de la cel precolar la cel postuniversitar.

Promovarea noilor tehnologii i a inovrii a devenit politica de stat n rile avansate industrial. Pe de alt parte, aciunea legilor economice specifice economiei de pia trebuie nteleas i folosit n condiiile societii contemporane n curs de globalizare, puternic influenat de principalii actori economici care sunt firmle multinaionale, marile corporaii, care practic dicteaz condiiile de desfurare a activitilor de producie i vnzare, prin marea lor putere economic i de influen politi.

Noile condiii n cadrul societii postindustriale, puternic influenate de progresul tehnico-stiintific i mai ales de informatizare i automatizare n domeniul produciei i nu numai, impun noi practici educaionale i

- 5 -

manageriale, capabile s produc i schimbrile de mentalitate pe care le reclam noile condiii.

Acestea se manifest nu numai pe piaa bunurilor materiale i de capital, ci i pe piaa muncii, n care nvmntul de toate gradele este chemat s joace un rol de prim ordin, prin generarea unei oferte competitive din punctul de vedere al pregtirii profesionale i capacitii manageriale, dar i al sistemului de valori, alturi de ceilai factori de influen strategic, precum domeniul legislativ, tehnologic, cultural, socio-politic etc.

Dezvoltarea cu caracter exponenial n domeniul tehnico-tiinific n secolul XX a acreditat noul concept de societate a cunoaterii, subliniind rolul creativitii, ca factor generator i rezultant n acelai timp, al cunoaterii adevratul motor al dezvoltrii.

Procesul cunoaterii i instruirea sunt caracterizate ntr-o serie de lucrri ca fiind esenial de natur constructivist, acest proces fiind privit ca fiind la dou niveluri, cci, cum remarca J. Piaget, inteligena organizeaz lumea organizndu-se i pe sine /3, 4/.

Ce, cum, pentru ce, cu ce beneficiu social i individual se cercetateaz, se creaz, se produce, se vinde? Rspunsul la aceste ntrebri presupune cultivarea noilor tehnologii de proiectare i producie (CAD, CAM, CAE , CIM, inginerie concurent), de educare a cererii de consum, n spiritul calitii i productivitii, dar i a proteciei mediului i a consumatorilor, precum i creterii reale a calitii vieii.

Alte abordri metodologice binecunoscute privind calitatea i productivitatea sunt: cei 4M (men, materials, machines, methods), analiza factorilor de influen (schelet de pete), precum i metodele de conducere a produciei, n special JIT. Integrarea diferitelor abordri i gsete expresia cel mai bine structurat n conceptele TQM, TPM i IPQI /7,8/.

Pe de alta parte, cei 7S (strategy, structure, systems, skills, staff, style of management, system of values), ca factori de succes strategic al firmei, constituie de fapt o specificare din alt punct de vedere a factorilor care determin competitivitatea firmei i a produselor sale. Este, n fond, aplicarea unui alt principiu de partiie n mulimea factorilor de influen ai competitivitii /5, 6/. Din punctul de vedere al managerilor este important ca aceast mulime de factori s fie ct mai bine cunoscut, atenia asupra celor cu influen determinant fiind acordat n mod analog cu tratarea activitilor n graful asociat unui proiect, unde atenia maxim este acordat activitilor critice.

- 6 -

Rezolvarea problemelor ce apar depinde de sistemul de comunicare pe vertical i pe orizontal n cadrul organizaiei, ca i de sistemul de valori i cultura de firm, precum i de puterea de nelegere i negociere a situaiilor ce apar n firm i n relaiile sale cu mediul economic, social, tehnologic i politic al acesteia.

Managementul competitivitii apare astfel drept conceptul managerial comun i de conexiune ntre managementul strategic i cel operativ, fiind n aceslai timp managementul calitii i productivitii pe termen scurt, mediu i lung i care trebuie sa se manifeste i n plan individual.

2.2. Competitivitatea i resursele umane

Adecvarea competenei la specificul sarcinilor de serviciu constituie un factor de succes i de motivare a resursei umane din firm, fiind un factor favorizant al participrii acesteia la realizarea obiectivelor i strategiei firmei, ca o component a practicrii managementului participativ i implemantarea TQM i TPM. Competena i motivaia sunt dou caracteristici ale resursei umane care se interconditioneaz i care trebuie s acioneze sinergic prin potenare reciproc pozitiv. Motivaia i competena acioneaz la nivel individual, n timp ce loialitatea fa de firm este conceptul ce intereseaz n primul rnd organizaia. Motivaia plus competena i loialitatea fa de firm genereaz performana.

Competitivitatea resursei umane, ca de altfel n orice domeniu, este rezultatul evalurii performanei proprii n raport cu cea a competitorilor i se manifest att la nivelul individului ct i, ca rezultant, la nivelul firmei. Pe de alt parte, accesul la echipamente i metode de lucru superioare creaz avantaje i la nivel individual. Motivaia material n cadrul mixului motivaional (salariu, prime, faciliti speciale, perspective de dezvoltare profesional etc.) continu s fie principala motivaie n Romania.

Realizrile tehnice inovative sunt obinute n general prin investiii importante n domeniul cercetrii-proiectrii, respectiv al achiziionrii de faciliti performante, generatoare de profit. Creteri de performan i competitivitate pot fi obtinute ns i prin aplicarea unor metode de lucru bazate pe principiul mbuntirii continue, kaizen, practicat cu consecven de japonezi i n prezent generalizat practic n toate firmele i organizaiile preocupate n mod real de creterea competitivitii. Aplicarea acestui principiu, potenat i de practica celor 5S - un sistem comportamental cu caracter general privind ordonarea i execuia raional

- 7 -

a activitilor i a folosirii instrumentarului de lucru - a constituit de la nceput obiectivul metodologic principal al Japan Productivity Center for Social Economic Development (JPCSED), promotor al a sitemului IPQI /9/. De remarcat c cei 5S se aplic att la nivel conceptual, ct i la nivel acional.

In cadrul IPQI se aplic i se verific practic valabilitatea abordrii cibernetice a proceselor manageriale ca sisteme de clasa S2.

Acestea sunt sisteme cu dou bucle de reglare, o bucl la nivel strategic-tactic i una la nivel operaional, bazate ns pe acelai tip de mecanism de reglare a modului de exercitare a funciilor conducerii, binenteles cu ponderi i pe orizonturi de timp diferite, ceea ce confirm i caracterul de fractalitate a exercitrii managementului la diferite nivele i componente structurale ale sistemului condus, n spiritul lean management aprut ca atare mai trziu n literatur.

Fenomenul migraiei forei de munc i a capitalului, n forme tot mai variate, mergnd pn la crearea firmelor virtuale, poate contribui n mod determinant la crearea organizaiilor de mare competitivitate i ilustreaz, o dat n plus, punctul de vedere constructivist n teoria i practica managerial contemporan, pregtind-o pentru viitor, cnd diferitele orientri, uneori cu caracter contradictoriu (centralizare-descentralizare, autoritate-autonomizare, specializare-diversificare) se contureaz tot mai pregnant ntr-o coabitare mai mult sau mai puin stabil, n funcie de mediul n care acioneaz, fiind puternic condiionate de calitatea i nivelul cunoaterii, ca i de calitatea comunicrii i a sistemelor IT&C.

O consecin important a competitivitii n condiiile globalizrii se regsete n domeniul ocuprii forei de munc i al structurii resurselor umane n firme. Pe lng faptul c sistemul educaional asigur de la vrste tot mai fragede cunoaterea i utilizarea sistemelor IT&C, ocuparea forei de munc poate nregistra un regres, dac nu se iau din timp msurile corspunztoare n domeniul managementului resurselor umane, prin exercitarea tuturor funciilor conducerii n acest domeniu, pentru asigurarea echilibrului necesar ntre cerine i posibilitile de acoperire cu resurse umane acordate cu nivelul tehnologic tot mai avansat i cerinele pieii globalizate. Analiza i Ingineria Valorii, folosit iniial la proiectarea i/sau reproiectarea produselor, dar i a sistemelor de administrare a resurselor, poate fi adoptat ca o abordare predilect i n domeniul perfecionrii managementului resurselor umane la scara firmei i chiar i la scar naional /25/. Reforma ce caracterizeaz sfritul secolului XX i nceputul secolului XXI se manifest peste tot n lume, generat de

- 8 -

gradientul dezvoltrii tehnologice i de procesul de globalizare. n rile avansate tocmai de aceea se manifest o preocupare special pentru sistemele de educaie de toate gradele i pentru pregatirea continu dup absolvire, pentru a se asigura resursele umane i de know-how care s duc mai departe, amplificate calitativ, realizarile de pn acum, n condiiile unei permanent dorite creteri a calitii vieii. Calitatea vieii se afl ns sub ameninri deloc de neglijat din partea unui mediu agresat, care se cere imperios a fi protejat, ca i de condiiile globalizrii i ale societii cunoaterii, care pot fi privite, dup caz, ca oportuniti dar i ca pericole, n funcie de modul n care suntem pregtii s le facem fa. Criza economic actuala atesta acest fapt.

2.3. Investiiile i competitiviatea n condiiile globalizrii

Adesea n firmele din Romania competitivitatea sczut este pus pe seama performanei sczute a unor utilaje i tehnologii nvechite, dar sunt frecvente cazurile n care de lipsa performanei este responsabil resursa uman, prin utilizarea i ntreinerea necorespunztoare i/sau reglrii defectuase a utilajelor. n acest caz implementarea unui sistem TPM (Total Productive Maintenance) poate fi salutar, scutind firma de investiii nejustificate.

Se impune, de asemenea, determinarea i utilizarea ct mai intens a capabilitii reale a utilajelor, echipamentelor i competenei personalului n efortul de dezvoltare i de inovare a produciei. Achiziiile curente, dar mai ales investiiile pe termen lung pot avea o contribuie important la scderea costurilor i creterea productivitii i calitii produciei. O meniune special trebuie facut relativ la modul n care firmele folosesc avantajul creditelor n condiiile n care efectul de levier (Leverage effect) le este favorabil, ca i a analizei de risc i veghea continu asupra racordrii firmei (afacerii) la mediul n care aceasta activeaz. Pentru aceasta vor fi folosite metode de fundamentare decizional specifice, precum calculul indicatorilor de tip ROI, NPV i IRR, dar i analiza multicriterial, analiza statistic, simularea, scenariile, analiza riscului etc. /6/. Globalizarea impune cerine suplimentare n acest sens, avnd n vedere i influenele politicilor monetare i fiscale diferite n zone economice diferite. Sistemul global este vzut de unii cercettori ca fiind o societate n care frontierele interne pot fi contestate, solidaritile modificate, acestea fiind ntr-un

- 9 -

proces de deconstrucie i reconstrucie /3/, pe baza unor obiective i restricii corespunztoare. n condiiile dezvoltrii accelerate a sistemelor IT&C, aceast deplasare devine n bun parte virtual, circulaia capitalului real sau virtual (n cazul tranzaciilor electronice), ca i stabilirea relaiilor de parteneriat n cercetare/proiectare, producie i vnzri capt o importan deosebit. Circulaia fizic a resurselor materiale i umane este n fapt nlocuit cu exploatarea avantajului competitiv al forei de munc mai ieftine din rile i regiunile mai slab dezvoltate, precum Europa de est fa de cea vestic, sau rile din Asia i Africa pentru multinaionalele din UE, America de Nord i Japonia. Micarea capitalului de investiii spre aceste zone, are loc conjugat i cu un transfer tehnologic corespunzator. Efectele sunt adesea contradictorii, pe de o parte prin crearea de locuri de munc i putere de cumprare, iar, pe de alt parte, tensiuni, prin regresul unor ocupaii tradiionale, ceea ce a produs adesea proteste cu adereni nu numai din rile slab dezvoltate, care vd n globalizare doar expansiunea occidental, n special american, ci i din SUA i alte ri dezvoltate, care militeaz contra economiei consumeriste, pentru pstrarea unor forme autohtone specifice n domeniul economic i social, de protectie a mediului i ngradire a expansiunii multinaionalelor /1/.

Deja se acrediteaz ideia unei noi distribuii a sarcinilor economice eseniale la nivel global ntre marii actori prin formula BRIC, care asigneaz Braziliei i Rusiei rolul de mari furnizori de energie i materii prime, iar Indiei i Chinei, rolul de mari ateliere industriale, de procesare a acestor materii prime, pe baza costurilor mai reduse cu mna de lucru, fa de marile puteri industriale actuale, SUA, Japonia i Uniunea European. n acest context, zona Pacificului a devenit zona de concentrare a activitii i puterii, cu o influen covritoare asupra economiei mondiale, n aceast zon gsindu-se SUA, Japonia, China i ceilali tigri asiatici, caracteriza prin ritmuri nalte de dezvoltare economic i aport de produse electronice, de IT&C, confecii i nu numai pe piaa mondial nc din ultimele dou decenii ale secolului XX, tocmai ncheiat, dar care a lsat deschise o serie de probleme de mare importan, precum cea energetic, problema apei n unele zone ale globului i problema nclzirii globale, generatoare de fenomene negative distructive i consumatoare de resurse, n defavoarea unor sectoare economice i nevoi sociale ce se cer rezolvate n anii urmtori, n interesul ntregii umaniti. Iniial sesizate nc din anii 70 ai secolului trecut n simulrile expuse n Limitele creterii, urmate de cele ale rapoartelor Bariloche i Mesarovic, ale Clubului de la Roma, aceste

- 10 -

probleme au impus i un nceput de msuri viznd rezolvarea unora dintre ele, precum Acordul de la Kyoto privind reducerea polurii etc.

Premizele create pentru Romania n procesul de aderare la UE, prin utilizarea fondurilor PHARE, ISPA i SAPARD au creat o baza suficient de consistent pentru aderarea rii la 01.01.2007 la UE, mai tradiv dect a celorlalte ri foste comuniste din Europa central i est, cu care a pornit simultan n cursa pentru aderare. Aceast ntrziere a constituit pn la urm o temporizare a procesului de reform i un cadru de tolerare, dac nu de ncurajare a corupiei i abaterii de la o serie de norme morale i de conduit corect n mai toate domeniile vieii economico-sociale, pe baza aplicrii nepenalizate a binecunoscutelor principii cultivate pe plaiurile mioritice, merge i asa, ca i a celui, tot de sorginte pastoral-agricol-mioritic, referitor la capra vecinului. n plus, s-a tolerat o fantastic risip de resurse n toate domeniile, n agricultur terenurile lsate n prloag, distrugerea sistemelor de irigaii, livezile degradate etc, n industrie desfiinarea unor ntregi ramuri de producie i valorificarea ca fier vechi a unor utilaje nc funcionale, iar n domeniul social ncurajarea nemuncii printr-o asisten social prost fundamentat, mai ales n domeniul minier, resursa uman disponibilizat putnd fi utilizat la realizarea unor lucrri de infrastructur de care ara avea atta nevoie, n condiiile n care acest sector nu s-a bucurat de atenia pe are o impuneau cerinele dezvoltrii unei societi civilizate moderne. n schimb, au nflorit afacerile imobiliare, departe de a rezolva criza de locuine, i specula cu terenuri ntr-o halucinant goan dupa bani obtinui printr-o simpla semntur, cu complicitatea interesat a celor alei s apere interesul general (deci al nimnui, sic). Concluzia este evidenta: un management politic deficitar, nu numai cel economic, afecteaz negativ i domeniile economico-sociale care determin n final calitatea vieii i nivelul de trai al populaiei.

2.4. Construirea triadei necesare

Abordarea n spirit constructivist a sistemului competitivitii presupune integrarea metodelor de creare a sistemului calitii i productivitii, cu un accent special pe creativitate.

In acest context, Analiza/Ingineria Valorii (A/IV) metod de proiectare i/sau reproiectare a produselor i serviciilor n condiiile meninerii sau chiar a amplificrii valorii lor de ntrebuinare (valorii funcionale) cu costuri mai reduse - poate constitui baza metodologic pentru perfecionarea sistemului administrativ, de producie i de vnzare,

- 11 -

n vederea realizrii competitivitii. Prin natura sa analitic i creativ A/IV este, evident, constructivist. Rolul sistemelor calitii n crearea i dezvoltarea competitivitii este n continu cretere. Astfel, n firm se creaz casa calitii (HOQ) i alte forme superioare de organizare, dezvoltare i generalizare n firm a realizrii calitii, precum QFD1, VA/VE2, DEMA3 /11/.

Adaptarea firmelor la schimbrile rapide impuse de contextul globalizrii este un proces de instruire i inovare continu, acestea devenind firme instruibile. A/IV poate fi aplicat la proiectarea i relizarea acestor reele de firme n virtutea principiului functionalitii maxime la costuri minimale, ntreaga problem fiind abordat i n spiritul conducerii proiectelor, cu utilizarea metodelor de analiz n reea, tip CPM, PERT, GERT /10/ i folosirea produselor informatice aferente, precum Microsoft Project Manager (MP) sau Primavera Project Planner (M3).

Succesul real este ns condiionat de calitatea obiectivelor propuse, la stabilirea crora trebuie respectate prevederile sintetizate prin cunoscutele acronime SMART i PURE i prin exercitarea integral a funciilor conducerii pentru aciunile cu caracter mai ales proactiv i nu doar retroactiv, permind astfel respectarea termenelor i a bugetelor stabilite i rezolvarea favorabil a unor situaii neprevzute, dac se aplic i metodele specifice de management al riscului. Realizarea competitivitii este rezultatul efortului propriu al firmei, dar aceasta poate beneficia i de oportunitile create de stat, prin reglementri fiscale i alte faciliti de creditare etc.

Toate aceste circumstane reclam transformri de adaptare importante n firm, ce se nscriu ntr-o gam destul de larg, de la unele schimbri tehnologice i/sau organizatorice impuse de inovarea produciei, pn la reingineria afacerii.

Dac anumite schimbri cu rezultate semnificative, pot fi obinute prin kaizen, restructurarea este un proces complex, care trebuie condus cu mijloacele specifice conducerii proiectelor.

Dei acest proiect vizeaz n primul rnd realizarea triadei necesare, Q-P-Co, odat realizat, aceasta trebuie ntreinut i chiar amplificat, ceea ce determin caracterul de continuitate al interesului i eforturilor ce trebuie s-i fie consacrate.

1 Quality Function Deployment

2 Value Analysis/Value Engineering (v. i /12/)

3 Design for Manufacturing and Assembling

- 12 -

In fine, trucarea raportrilor poate acredita o productivitate ridicat nejustificat, n plus sau n minus, dupa caz, nsoit eventual de evaziunea fiscal, sau de manipularea frauduloas a informaiei. Cursul de schimb al monedei naionale are, deasemenea, un rol important prin efectele asupra bugetului naional, dar i la nivelul ntreprinderilor cu activiti de comer exterior, prin influena asupra exportului i importului, cursul fiind determinat att de atractivitatea pe care o prezint economia, prin ramurile sale, pentru investitori, ct i de influene externe pe piaa de capital, care pot fi benefivce sau dimpotriv pentru competitivitatea produselor pe piaa globalizat. Desigur, efectele politicii monetare i fiscale se vor regsi i asupra ratei inflaiei i a puterii de cumprare a populaiei. De aceea, rolul mai subtil pe care l joac politica monetar i fiscalitatea n determinarea productivitii i competitivitii nu trebuie neglijat, ci trebuie folosit la maximum n practica managerial la toate nivelurile. n fine, productivitatea ridicat poate fi creat de contextul favorabil previzionat, n condiiile unei oferte specifice domeniului respectiv, stagnant sau cu dezvoltare mai lent dect ritmul de cretere a cererii, ca n cazul investiiilor imobiliare. Desigur, oferta limitat sau n curs de epuizare determin la rndu-i cercetarea unor soluii alternative, care prin ncurajare legislativ n concordan cu strategiile la nivel naional sau internaional pot crea avantaje competiionale corespunzatoare, n caz contrar temporizndu-se dezvotarea i utilizarea larg a acestora. n ce privete a doua categorie, metodele manageriale i stilul de conducere au un rol decisiv n crearea avantajului concurenial prin obtinerea unui nivel ridicat al productivitii i calitaii. Intre metodele manageriale i organizaionale de succes mentionm conducerea orientat pe procese i conducerea orientat pe proiecte, cu definirea corespunztoare a metodelor i tehnicilor folosite.

Dac managementul orientat pe procese are o stabilitate structural mai mare n raport cu managementul de proiect, acesta din urm este recomandabil s fie practicat mai totdeauna cnd procesul de conducere se refer la obiective i sarcini cu resurse i bugete strict limitate i termene de realizare strict stabilite, mai ales n cazul lucrarilor cu caracter unical sau cu specificaii stricte ale beneficiarilor, care le determin acest caracter.

- 13 -

Combinarea celor dou forme de exercitare a managementului i dovedete superioritatea net fa de metodele clasice, n care managementul este exercitat n cadrul unor structuri ierarhic-funcionale stabile, cu o birocraie pe msur. n fine, tipul de organizaie i regimul de lucru pot deasemenea s avantajeze firma.

2.5. Nevoia orientrii i aciunii la scar naional pentru cresterea competitivitii

Dup al doilea rzboi mondial creterea productivitii a devenit principala surs a dezvoltrii, factor de progres economic i bunstare. n rile UE functioneaz programe naionale dedicate acestui scop, iar la nivel european functioneaz la Bruxelles The European Association of National Productivity Centres(EANPC), care prin ndrumare metodologic contribuie la coordonarea centrelor nationale, acolo unde acestea exist. Astfel, recentul memorandum al EANPC, intitulat Competitiveness - The High Road to Wealth /31/, subliniaz rolul major al IMM-urilor i formele noi de lucru, precum munca virtual, sub forma muncii la domiciliu, echipa virtual, serviciile partajate i reelele virtuale.

n Romania, datele statistice probeaz c ntreprinderile private, n covritoare msur din categoria IMM, sunt cele mai productive i asigur cca 70% din PIB. Trebuie menionat ns c IMM-urile sunt n bun parte vulnerabile la lipsa fondurilor de dezvoltare n condiiile de creditare destul de restrictive practicate de bncile romaneti pn acum. O surs important de finanare la care au avut acces firmele capabile s propun proiecte eligibile au constituit-o ns fondurile europene PHARE, ISPA i SAPARD, menite s sprijine dezvoltarea economico-social a rilor candidate la aderarea la UE n faza de preaderare, vdind ns i carene importante privind propunerile de proiecte ca i managementul acestora la faza de implementare, situatie continuata i dupa aderarea la UE n 2007, fapte ce vdesc existena unei reale crize manageriale la toate nivelurile n societatea romaneasc. Aceast criz se manifest de fapt prin neglijarea intredependenei n exercitarea funciilor conducerii, cci neglijarea oriecreia dintre ele, a previziunii, a organizrii, a fundamentrii decizionale i coordonrii, sau a controlului le va compromite pe toate celelalte i rezultatele deficitare sunt garantate. Lipsa unei strategii clare n faza de preaderare, ca i pentru faza de postaderare dealtfel, practicarea unui management reactiv i nu a unuia preponderent proactiv se manifest nc n mai toate planurile activitii economico-sociale, dei, graie unor

- 14 -

declaraii pline de suficien din partea majoritii factorilor responsabili, care n fapt nvemnteaz o supeficialitate cras, s-ar putea crea impresia unei aparente competene.

Dup aderarea la UE, Romania a putut accesa fonduri structurale europene de peste 30 mld.Euro n perioada 2007-2013, pentru folosirea crora trebuia dezvoltat un sistem eficient privind elaborarea de proiecte eligibile i managementul acestora. Trecerea de la condiiile incapacitii de absorie a fondurilor structurale europene, cnd se caut proiecte pentru a se putea cheltui banii accesibili, la faza profitabil, cnd se vor cuta bani pentru proiecte eligibile trebuie fcut ct mai rapid. Sumele mari la care a avut acces Romania dup aderare, de cca 30 miliarde Euro n perioada 2007-2013, adic de cca 8.5 milioane Euro/zi, recomandau mai ales proiectele mari, de infrastructur, att de necesare rii, precum autostrzile, poduri, calea ferat, aeroporturi etc, fr a se neglija nici una din categoriile incluse n cele trei tipuri de fornduri structurale ale UE i anume, Fondurile Europene pentru Dezvoltare Regional (FEDR), Fondul Social European (FSE) i Fondul de Coeziune, care au drept el reducerea decalajelor economico-sociale n cadrul UE i buna colaborare ntre rile membre.

Sumele de bani de care va putea beneficia Romania n perioada 2014-2020 nu vor veni n ar dect dac vor putea fi propuse proiecte viabile a cror utilitate pentru dezvoltarea societii romneti va putea fi argumentat corespunztor. De aceea, lupta politic pentru a obine ct mai mult din aceste fonduri de ctre politicienii implicai n afaceri i de ctre grupurile de interese pe care le patroneaz, sau de care sunt patronai, n lipsa proiectelor sustenabile, nu poate face dect mult ru atingerii obiectivelor de reducere a decalajului fa de rile avansate din UE, prin favorizarea corupiei i mitei la toate nivelurile, fapt condamnabil cu toat severitatea n legislaia european (ceea ce nu nseamn c acest tip de infraciune nu exist i n alte ri ale UE, dar scara la care se manifest este diferit, iar justiia i face datoria cnd acestea sunt descoperite i devin de notorietate).

Triada necesar Q-Pr-Co poate fi realizat numai prin aciunea coordonat i sinergic a patronatelor, sindicatelor, mediului academic i guvernului.

- 15 -

2.6. Imperativele ecologice i noile tehnologii energetice condiioneaz productivitatea i competitivitatea

Repetatele crize ale petrolului, declanate nc din anii 70 ai secolului XX, se acutizeaz la nceputul secolului XXI. Preul petrolului a crescut rapid n partea a doua a anului 2007, iar resursele energetice , n special petrolul i gazele naturale au devenit nu numai o bogie de invidiat ale rilor care le posed i o garanie a bogiei acestora , ci i un instrument de presiune politic, ca n cazul Rusiei i al altor ri exportatoare. Criza economica din unltimii ani a temperat cresterea pretului petrolului, dar reluarea dezvoltarii va readuce n actualitate cresterea pretului petrolului. Cutarea unor surse energetice alternative este fireasc n aceste condiii, iar preocupri n acest sens au existat i n Romania, nc din 1988 - 1989. Astfel, n cadrul unui studiu elaborat sub egida ISPE a fost elaborat un chestionar privind folosirea surselor alternative i neconvenionale , pentru care am elaborat programul de prelucrare i aplicare a analizei multicriteriale, pentru opiunile cele mai recomandabile pentru diferitele regiuni ale Romaniei. Studiul amintit lua n considerare soluiile legate de folosirea biogazului, a microhidrocentralelor, a centralelor eoliene, a generatoarelor solare, apelor termale i a centralelor nucleare.

Din pcate, dup evenimentele din decembrie 1989 i perioada ce a urmat aacestora, s-au stopat pentru un timp aceste preocupri, iar privatizrile din sectorul energetic, att n domeniul petrolier, ct i n cel al produciei i distribuiei energiei electrice au produs mutaii dictate strict de interesele de moment ale investitorilor, fr a lua n conisderaie n mod serios interesele strategice ale statului i economia rii

Intr-un fel sau altul, noile surse de energie au inceput sa influenteze i mijloacele de transport. Automobilul electric sau cu motor hibrid ncepe s se impun n producia de vehicule auto, tramvaiul i troleibuzul cunosc n unele tari o a doua tineree din considerente de protecie a mediului sau chiar de eficien energetic, iar lucrarile de infrastructur i urbanism se adapteaz corespunzator la noile condiii oferite de nivelul tehnologiei i de comandamentele dezvoltrii economico-sociale.

Noile surse de energie le vor nlocui n masur tot mai mare pe cele clasice n consumul industrial, dar i vor gasi debueu i n cel individual i familial. De menionat ns reculul n unele ri pe care l cunoate energetica nuclear, probabil temporar, generat de accidentul de la

- 16 -

centrala nucleara de la Fukushima, recul iniiat de accidentul de la centrala nucleara Cernobil.

2.7. Concluzii

Competitivitatea este determinat de calitate i productivitate, ca rezultat al aciunii sinergice a managementului, tehnologiei i resurselor materiale i umane implicate, care sunt factorii asupra crora trebuie s se acioneze prin inovare i perfecionare.

Competitivitatea poate i trebuie s fie evaluat la nivel de produs, firm, sectorial i naional. Obinerea unei competitiviti ridicate presupune competen profesional mbinat cu practica unui management performant, orientat pe principiile TQM/TPM/IPQI, ceea ce recomand urmtoarele direcii de aciune imediat /12,13/:

Dezvoltarea sistemului de instruire i dezvoltare a resurselor umane orientat pe obinerea performanei, bazat pe calitate i productivitate, prin nsusirea metodelor i tehnicilor avansate de proiectare i execuie i practica benchmarking-ului i antreprenoriatului;

Dezvoltarea unui sistem managerial n firme care s favorizeze dezvoltarea profesional i mixul motivaional al angajailor, capabile s cultive loialitatea acestora fa de firm, ca loc de dezvoltare a propriei personaliti i cariere;

Deschiderea permanent spre inovare a firmei i dezvoltarea sistemului de comunicare care s favorizeze participarea tuturor actorilor activitii economice-resursa uman din firm, managementul, ntreprinzatorii, clienii i furnizorii;

Dezvoltarea unui sistem inovativ participativ, cu practica kaizen i a A/IV, pentru generarea de soluii constructive i funcionale pentru produse i srvicii competitive;

Preocupare sporit pentru folosirea eficient a fondurilor de investiii n domeniul economic i cel social, pentru obinerea beneficiului maxim pentru firm i societate n ntregul ei;

Profesionalism n propunerea i realizarea de proiecte cu fiannare din forndurile structurale europene, inclusiv a sistemului de conducere i monitorizare a acestora, pentru rapida micorare i anulare a decalajelor fa de rile mai avansate membre ale UE;

- 17 -

Iniierea unei miscri nationale de reducere a pierderilor i risipei de materiale i energetice prin dezvoltarea durabil i dezvoltarea surselor energetice alternative, regenerabile, mai ieftine i neagresive la adresa mediului.

Dezvoltarea unui sistem de colectare i reciclare a deeurilor i materialelor refolosibile.

Asimilarea de ctre angajai i manageri a unei noi mentaliti privind perfecionarea profesional continua, ca i a disponibilitii pentru schimbare n profilul profesional, ca principale metode de adaptare la condiiile evoluiei economico-sociale contemporane, instruirea continu pe tot parcursul vieii active a individului fiind calea cea mai consistenta pentru creterea calitii vieii la nivel individu, familial i societal.

Bibliografie 1. Korten, D.,C., Corporatiile conduc lumea, 1995 PCD Phorum,ISBN 973-8203-60-0 2. Badrus,G., Radaceanu,Ed.,Globalitate i management, ed.All-Beck. Bucuresti,1999 3. Ludermann,N.,Globalization and world society,how to concieve of modern

society?,in International review of sociology1997,vol.7 4 Brookes Jaqueline &Martin, The case of constructivist classroom,

www.univie.ac.at/constructivism/key 5. Radaceanu, Ed., Management generatorul succesului, ed.Bren, Bucuresti, 2001 6. Radaceanu, Ed., Managementul de succes. Metode,Realitati,Perspective, ed.AGIR,

Bucuresti,2008 7. Nemoto, M., Total Quality Control Management, Prentice Hall Inc., New Jersey,1987 8. Mizuno, S.,Company wide Total Quality Control, APO,Tokyo,1988 9. Fukuda, Y., Sase, T., IPQI for Productivity Facilitators, JPCSED, Tokyo, 1994 10. Radaceanu, Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe,

ed.militara, Bucuresti, 1985 11. Mendoza,N.,Ahuett,H., Case studies n the integration of OFD,VE and DFMA during

the product design stage, n ICE 2003, Proc. of the 9-th Intl.Conference on Concurent Engeneering, Espoo, Finland, Weber,Pawar&Thoben editors, www.ice.2003.org

12. Radaceanu Ed., Productivity and quality- requirements for real competitiveness, n Proc. of the 7-th International Conference on Technology and Quality for Sustainable Development, Bucharest May 25-27, 2006, AGIR Publ.House, pg.653-658

13. Radaceanu Ed., The Necessary Triad Quality, Productivity, competitiveness, Proc. of the International Conference on Manufacturing Systems ICMaS, 26-27 Oct.2006, Bucharest, Editura Academiei Romane, pg.263-266

14. Radaceanu, Ed., Finanzirung und Furderung, ARS Seminar Rumanien, Viena, 18.09.2006.

- 18 -

3. Funciile conducerii n cadrul managementului de proiect

3.1. Funciile conducerii

Complexitatea crescut n ritm accelerat a proiectelor, n special n a doua jumtate a secolului XX dei aceast accelerare a nceput nc n perioada interbelic - odat cu pregtirile Germaniei pentru razboi i, mai ales, n cadrul cursei narmrilor ce a urmat celui de-al 2-lea rzboi mondial, dar i n cazul proiectelor cu caracter civil, precum marile complexe industriale, construciile i produsele industriale complexe, urmare unei susinute activiti de cercetare-dezvoltare, au fcut ca managementul i proiectul s fie n mod necesar unite n cadrul sintagmei MANAGEMENTUL DE PROIECT sau MANAGEMENTUL PROIECTELOR.

Subiectului i este consacrat o bogat literatur de specialitate n ultimii 50 de ani. Primii pai au fost fcui n timpul cnd McNamara era ministrul aprrii (DOD) al SUA n cadrul programului de realizare a rachetelor Polaris, metodologia managementului de proiect fiind preluat i dezvoltat apoi n cadrul altor programe militare de ctre diferite mari firme industriale, precum i la programele de cucerire a spaiului cosmic, precum APOLLO, de ctre NASA.

De aceea, nainte de a prezenta n detaliu tematica Managementului de proiect este necesar o rapid trecere n revist a coninutului activitii manageriale, prin exercitarea funciilor conducerii.

Ca i n evoluia oricrui sistem dinamic condus n mod contient, sau conform unui algoritm contientizat, trebuie stabilit starea int, sau starea dorit n care sistemul ntreprindere/proiect trebuie s ajung la sfritul unui interval de timp dat.

Alegerea strii int trebuie fcut n concordan cu evaluarea resurselor de care firma dispune sau sconteaz ca va dispune pe parcurs, pe durata intervalului de timp respectiv i, n orice caz, atunci cnd vor fi necesare.

Daca o astfel de evaluare nu este posibil, exist riscul ca totul s se rezume la exprimarea unor dorine a cror fezbilitate este discutabil.

- 19 -

Stabilirea strii dorite i fundamentarea cilor pe care firma/proiectul va evolua pentru atingerea acesteia formeaz coninutul funciei de previziune a managementului.

Funcia de Planning (n limba engleza) are un coninut mai bogat dect stricta ntocmire a planului.

Punerea n oper a planului necesit organizarea oamenilor i a celorlalte resurse.

Organizarea oamenilor se face respectnd principiul diviziunii muncii i cel al asigurrii eficienei activitilor pentru atingerea obiectivelor firmei/proiectului. O data proiectat structura de organizare, este important corelarea activitilor i eforturilor prin armonizarea dinamic a obiectivelor cu resursele n vederea realizrii obiectivelor.

Aceast corelare face apel la metode i tehnici specifice, n mare parte de metode i modele ale cercetrii operaionale i, n cazul utilizrii produselor informatice specializate, utilizeaz software-ul dedicat acestei categorii de probleme, prin produse program pentru aplicaii independente sau n cadrul unor sisteme informatice integrate pentru conducere. Trecerea spre aciune a ideilor stabilite n cadrul compartimentelor responsabile din structura organizatorica a firmei i care urmeaz a fi corelate prin aciunile specifice funciei de coordonare se face n urma punerii n oper a deciziilor.

Elaborarea deciziei n cadrul unui sistem decizional special proiectat formeaz coninutul funciei de comand (direcie), cuprinznd structura decizional, cu liniile ei de responsabilitate i fundamentarea, elaborarea i formularea deciziilor, ca element esenial al activitii manageriale.

Transpunerea n via a deciziilor se face prin intervenia managerial n cadrul funciei de ndrumare-coordonare (conducerea propriu-zis). n literatura anglo-saxon aceste ndatoriri i atribuii ale managerilor se regsesc n funcia de leadership (comanda sau conducere efectiv) (v. /1, 4/).

n fine, tot ceea ce a fost pregtit spre a fi fptuit i rezultatele activitii manageriale i ale tuturor celorlalte activiti din cadrul compartimentelor de execuie, trebuie verificat cu o anumit periodicitate, pentru a stabili gradul de coinciden al evoluiei reale cu cea programat i a face coreciile necesare, dac este cazul, cu orientare spre viitor (proactiv).

Interveniile corectoare pot viza aciuni n domeniul tuturor celorlalte funcii ale conducerii.

- 20 -

Acesta este, n esen, coninutul funciei de control, care va detaliat la capitolul respectiv.

Toate aceste funcii ale managementului se manifest n practica managerial, referitor la toate activitile din firm, grupate dup criterii de omogenitate, specializare i finalitate, n cadrul funciilor ntreprinderii.

Sinergizarea aciunii funciilor conducerii devine efectiv prin intermediul comunicrii, funcia informaional-comunicaional a activitii manageriale fiind o adevarat condiie de bun exercitare a celorlalte funcii sau, altfel spus, regsindu-se n toate celelalte menionate mai sus.

De aceea, dei tratat separat, sistemul informaional al conducerii trebuie privit ca suport logistic principal al activitii managerului.

n exercitarea funciilor conducerii sunt folosite diferite metode de conducere.

Metodele de conducere au aprut i s-au dezvoltat n timp, innd pasul cu dezvoltarea organizaiei i cu dezvoltarea teoriei i practicii economice i manageriale.

In cazul firmelor/proiectelor mici, la nceputul activitii, cnd personalul angajat este redus i rolul ntreprinztorului sau administatorului afacerii este determinant, impunndu-se prezena sa practic n toate activitile din cadrul firmei/proiectului, rolul su conductor se manaifest fa de ceilali prin funcia de decizie i cea de control. Stilul este autoritar, conductorul deinind integral controlul asupra evoluiei firmei.

Dezvoltarea firmei va face ca managerul general s nu mai fie interesat de toate amnuntele, s nu mai fie necesar intervenia sa n rezolvarea problemelor curente, aa nct el va practica metoda de conducere prin excepii, n care numai problemele importante, care se abat de la ceea ce a fost convenit din timp referitor la funcionarea normal a firmei i ar putea compromite aceast funcionare normal i sunt aduse la cunotin i impun exercitarea autoritii sale pentru rezolvare. Astfel de situaii sunt cele determinate de defectarea unor utilaje, de apariia unor probleme n relaiile cu un client important, folosirea unor oportuniti neprevazute, n condiiile n care ali angajai ai firmei nu pot rezolva problemele aprute.

ntruct obiectivele stabilite pentru o perioad dat trebuie ndeplinite ntocmai, ntreaga activitate trebuie subordonat acestui deziderat, ceea ce a condus la dezvoltarea metodei de conducere prin obiective, care const n stabilirea obiectivelor generale ale firmei, defalcarea acestora (deployment) pe componentele organizatorice principale ale firmei secii, departamente, birouri - pn la fiecare anagajat n parte. Este important ca

- 21 -

aceste obiective s fie convergente i s nu produc tensiuni ntre departamente sau secii i nici ntre angajai, lucru destul de dificil de realizat, dar care este perfect realizabil n condiiile unei bune comunicri. Stabilirea obiectivelor pentru fiecare component a sistemului i evaluarea ndeplinirii lor, periodic i n cazuri de excepie, presupun comunicarea de sus n jos (top - down), de jos n sus (buttom - up) i colateral pe tot parcursul dezvoltrii activitilor pentru atingerea obiectivelor, innd sub control n felul acesta att procesul de formulare a obiectivelor, ct i asigurarea cu resurse i analiza i controlul realizrilor.

Meninerea contactului cu subordonaii s-a dovedit a fi foarte util n creterea motivaiei acestora din urm, ceea ce a condus la dezvoltarea ca metod de conducere a acestei practici.

n organizaiile publice se lucreaz dup reguli precise, fiecare angajat avnd anumite competene, pe care regulile de lucru nu-i permit s le depeasc, dar nici s nu le ndeplineasc. Acest sistem de reguli funcioneaz mai rigid n cazul sistemelor birocratice prin excelen, care sunt organizaiile publice.

n fine, cnd apar situaii de dificultate sau chiar imposibilitate temporar de exercitare a responsabilitilor i autoritii unui conductor de un anumit nivel, din cauza absenei acestuia o perioad de timp sau a primirii unor nsrcinri suplimentare care fac dificil sau imposibil activitatea sa normal, se poate practica delegarea de autoritate, prin transmiterea parial sau total a responsabilitilor ce nu mai pot fi acoperite, a competenei decizionale i de aciune implicate.

Metoda de conducere care s-a impus n ultima vreme ca fiind cea mai eficient este conducerea participativ. Ea este determinat de nevoia creterii calitii i productivitii activitii firmei, ceea ce impune participarea tuturor anagajailor la realizarea misiunii firmei n cele mai bune condiii, dac se poate cu rezultate superioare fa de cele ale concurenilor, avnd ca rezultat o imagine ct mai bun pe pia a firmei i a produselor sale.

Managementul participativ presupune practica celor 4E (Envision, Enrichment, Enable, Empowerment), adic comunicarea viziunii asupra viitorului firmei, care s fie cunoscut i nsuit de toi angajaii, mbogairea coninutului sarcinilor de serviciu i ale postului, pregatirea profesional care s permit angajailor s-i ndeplineasc cu succes sarcinile i mputernicirea acestora cu autoritatea necesar pentru ndeplinirea sarcinilor pe care postul le asum.

- 22 -

Organizarea orientat pe procese favorizeaz practicarea unui management participativ. Metodele de conducere determin i stilurile de conducere, care in seama att de personalitatea managerului ct i de cea a angajailor i sunt componente ale culturii de firma.

Implicarea decizional a superiorului

Implicarea executanilor

autoritar patriarhal informativ sfatuitor operativ participativ democratic

Figura 3.1. Stilurile de conducere i implicarea superiorilor i executanilor n actul decizional.

3.2. Functia de previziune (planificare)

Funcia de previziune, ca funcie a conducerii, const n ncercarea continu a conducerii de a construi o imagine ct mai realist a viitorului, sau viitorilor posibili, care s corespund realizrii obiectivelor propuse ale conducerii.

Gradul n care viitorul prefigurat devine realitate este adevrata confirmare a calitii exercitrii funciei de previziune.

n planul aciunii manageriale, previziunea este necesar pe de o parte pentru o corecta formularea obiectivelor, care trebuie s fie realizabile, n concordan cu cerinele momentului i cu cele de perspectiv mai mult sau mai puin ndepartat i pentru a proiecta evoluia sistemului condus pe o traiectorie eficient, reflectat prin valorile avantajoase ale unor indicatori de performan ai evoluie i, pe de alt parte, pentru a preveni posibile dereglri i "ndeprtri" de traiectoria programat ale sistemului condus, prin aciuni preventive.

Relativ la calitile pe care trebuie s le aib obiectivele, acronimul SMART (n englez) le caracterizeaz ca fiind:

Specifice ( s se refere la ceva anume); Msurabile (s poat fi evaluate cantitativ); Realizabile (Attainable);

Realiste (s corespund nevoilor reale i s se ncadreze n contextul oferit de mediul intern i extern al firmei);

Timp specificat pentru realizarea sa (s se specifice termenul de realizare).

De asemenea, tot pentru stabilirea obiectivelor i se mai asociaz i acronimul PURE, avnd semnificaia:

- 23 -

s fie formulat Pozitiv, adic s vizeze o evoluie spre mai bine, s fie nteles (Understood), att de cel (cei) care le formuleaz

(managerii de diferite niveluri), ct i de cei care trebuie s contribuie la realizarea lor,

s fie Relevant, adic s se refere la aspecte importante ale activitii,

s fie Etic, adic prin realizarea obiectivelor s nu se ncalce normele de comportament i moralitate acceptate n firm i n societate.

Dup orizontul de timp la care se refer, funcia de previziune se transpune n realizarea prognozelor, pentru orizonturi de timp mai mari, de ordinul 5-10 ani i chiar mai mult, a planurilor, pentru orizonturi de timp mai reduse (anul, trimestrul sau luna) i a programarilor, pentru orizonturi de timp scurte (sptamna, ziua, schimbul de lucru sau chiar ora i subdiviziuni ale acesteia). Prognozele pot fi explorative, pentru cercetarea viitorilor posibili i normative, cnd se refer la cile de realizare a unui viitor dorit i la posibilitile de nvingere a obstacolelor poteniale. Ele stau la baza proiectelor de importan strategic.

Metodele folosite sunt cele specifice analizei statistice, n condiii de incertitudine, care permit s se stabileasc zone probabile de valori ale unor indicatori, pe baza analizei seriilor dinamice, analizei de regresie etc.

Pot fi construite modele de inferen a ipotezelor de lucru n cadrul unor scenarii sau jocuri decizionale cu structur fix sau cu structur variabila, n cazul n care regulile se elaboreaz pe parcursul dezvoltrii acestora /2 /.

Una din metodele frecvent folosite, n special n condiiile unei corelaii puternice ntre seriile dinamice analizate este analiza de regresie liniar, care permite prelungirea unei tendine marcate deja n evoluia indicatorilor analizai cu caracer liniar i pstrnd, incertitudinea.

Analog, se pot face estimari prin calcule de regresie polinomial sau pentru alte tipuri de dependene funcionale (funcii putere, exponeniale, logaritmice etc.), calculndu-se pentru fiecare gradul de ncredere al estimrii.

Micornd orizontul de timp i concretiznd mai mult obiectivele, pentru care vor trebui prevzute i resursele de alocat, se trece la ntocmirea planului.

Planificarea este forma principal prin care se manifest funcia de previziune a conducerii pe orizonturi de timp de 1 - 3(5) ani.

- 24 -

Planurile corespund orientrii strategice determinate de prognozele privind mediul concurenial i de raporturile firmei cu mediul.

Menionm c trebuie fcut o distincie net ntre planificarea n mediul concurenial, care vizeaz atingerea obiectivelor firmei/proiectului stabilite n funcie de analiza mediului i a raporturilor firmei/proiectului cu mediul economic, politic, social i tehnologic, funcie de care se identific aspectele de avantaj (punctele tari), de dezavantaj (punctele slabe), oportunitile i pericolele, sau ameninrile pe care le prezint mediul pentru firm/proiect.

Acesta este de fapt coninutul analizei SWOT, acronim provenit de la cuvintele n limba englez Strength, Weakness, Opportunities i Threats.

Planificarea, ca funcie a conducerii - n literatura managerial n limba englez funcia de previziune este prezentat sub numele Planning - a fost adesea denaturat n economia de comand dirijist, prin neglijarea legii cererii i ofertei - acea mn nevzuta care regleaz economia, cum o numea Adam Smith - i prin nlaturarea cvasitotal a competiiei economice.

Dupa evenimentele din decembrie 1989, n Romnia s-a renunat nu numai la planificarea centralizat, care se fcea uneori n mod aberant n vechiul regim, subordonnd cerinele economice ale societii unor comandamente ideologice sau de voin personal dictatorial, fcndu-se astfel o mare greeala prin neglijarea de data aceasta a unei funcii vitale a managementului, att la nivel micro-, ct i la nivel macroeconomic.

Desigur, conducerea integral centralizat a unui sistem este cu att mai dificil cu ct acesta este mai complex, iar economia este un sistem de maxim complexitate, care cuprinde nc numeroase necunoscute, pe care nici ncercrile cele mai moderne de modelare nu reuesc s le cuprind n totalitate. Unele ncercri de explicare i modelare a fenomenelor din economie nc mai primesc premii Nobel.

Acest fapt, ca i principiile de conducere descentralizat, demonstreaz c n condiiile n care nu pot fi asigurate un suport informaional complet al procesului decizional i un consens general privind principiile, obiectivele, nevoile, resursele i cile de armonizare a obiectivelor cu resursele, nu poate fi practicat cu succes un sistem de conducere centralizat care s nu conduc la generarea de tensiuni i dezechilibre, la discreia aciunii legilor economice care, dac nu sunt cunoscute i folosite n mod corespunztor, pot duce la crize sau chiar catastrofe economice.

- 25 -

Este evident funcia ordonatoare i productoare de eficien n activitatea managerial prin orientarea eforturilor spre atingerea obiectivelor, ele nsele stabilite n corelare cu cerinele pieii, ale mediului intern i extern al firmei, la nivel microeconomic, ca i la nivel macroeconomic. De aceea, ea este inclus n ciclul Deming (sau Shewart), binecunoscut n sistemele de conducere a calitii, ca fiind prima dintre etapele ciclului Plan Do Check - Act.

Micornd i mai mult orizontul de timp, la nivelul lunii, sptmnii sau zilei i chiar schimbului i orelor de lucru, planurile se defalc n programe pe componentele organizatorice ale firmei i pe subintervale de timp, pn la nivelul posturilor de lucru. n cadrul Managementului de proiect, aceasta se regaseste n WBS (Work Breakdown Structure) i OBS (Organization Breakdown Structure).

Programele de lucru cuprind aciunile concrete, cu precizarea resurselor necesare, ce trebuie asigurate din timp i n cantitile cerute de tehnologia i buna organizare a muncii, cu precizarea clar a responsabilitilor privind termenele de execuie i a calitii lucrrilor de executat.

Funcia de planificare se regsete n Managementul de proiect la primele doua faze ale procesului de conducere a proiectelor i anume, la iniierea proiectului i la planificrea proiectului, n cadrul metodologiei PMI, unde se mbin i cu funcia de organizare n cadrul WBS - defalcarea pe componente a proiectului i OBS - organizarea corespunztoare WBS pentru proiect.

Funciile de Coordonare i cea de Control ale Managementului se regsesc n cadrul Managementului de proiect n etapa Monitorizare & Controlul proiectului n metodologia PMI.

Managerul de proiect pstreaz integral exerciiul funciilor conducerii, pe care le relev tiina i arta Managementului. Deciziile pe care trebuie s le ia managerul de proiect la toate etapele desfaurrii proiectului trebuie s se bazeze pe cunoaterea situaiei proiectului n orice moment, deci relativ la respectarea planului proiectului, a termenelor pentru activitile n cadrul acestuia, situaia resurselor materiale i umane i a costurilor aferente. Managementul de proiect este astfel o exemplificare complet a exercitrii funciilor conducerii, iar produsele informatice dezvoltate pentru conducerea proiectelor ilustreaza aportul de eficien i eficacitate pe care managementul l datoreaz tehnologiilor IT&C. Realizarea unui sistem de comunicare eficient n cadrul proiectului se

- 26 -

bazeaz n acest caz pe sistemul informatic al firmei, care trebuie adecvat n mod corespunztor cerinelor de conducere a proiectului.

Bibliografie selectiva

1. Koontz,H., ODonnell, C., Weinrich, H., Management, 8-th edition, McGraw Hill,,1984

2. Radaceanu,E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, ed. militara, Bucuresti, 1985

3. Saburo Okita, Japonia cu fata spre sec.21, AGER, Economistul&RAI, Bucuresti,1992

4. Nica,P.,si col. Managementul firmei, ed. Condor, Chisinau, 1994 5. Radaceanu, Ed., Managementul de succes - Metode,Realitati,Perspective, editura

AGIR, Bucuresti, 2008 6. Meredith, J., R., Mantel, S.,J.,jr., Project Management,a Managerial Approach, ed.2,

ed.John Wiley & sons,1989.

- 27 -

4. Funcia de organizare

4.1. Tipuri de structuri de organizare

Organizarea reprezint stabilirea relaiilor de munc i comunicare n cadrul unei structuri de organizare, precum i a sarcinilor specifice fiecrui nod al structurii, considerat ca fiind reprezentat printr-un graf. Organizarea presupune:

specificarea activitilor necesare atingerii elurilor propuse gruparea acestor activiti pe criterii de omogenitate i

complementaritate n cadrul compartimentelor (formaiunilor) organizatorice (departamente, secii, ateliere etc.)

subordonarea acestor compartimente unui manager

asigurarea comunicaiei ntre compartimente i a informrii necesare i suficiente pentru realizarea activitilor i obiectivelor propuse.

Proiectarea structurii de organizare, reprezentat prin organigram, este o sarcin managerial, iar structura proiectat este prezentat i n baza ei sunt specificate ndatoririle i drepturile angajailor cuprinse n Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) i n Regulamentul de Ordine Interioar (ROI).

Tipologia structurilor de organizare cuprinde n principal urmtoarele forme:

1. Structura simpl (supravegherea direct, vrful strategic) 2. Birocraia mecanicist (standardizarea procedurilor,

tehnostructura) 3. Birocraia profesional (standardizarea calificrilor, centre

operaionale) 4. Structura divizional (standardizarea rezultatelor, linii ierarhice) 5. Adhocraia (ajustarea mutual, funcii logistice) ntre paranteze s-au menionat caracteristici ale respectivelor tipuri de

structuri. Organigrama - ca reprezentare a compartimentelor organizatorice din

firm - ofer o imagine sintetic privind: posturile (de conducere i de execuie);

- 28 -

gruparea posturilor pe criterii funcionale i de performan; distribuia autoritii formale ntre acestea.

De menionat c exist i un sistem informal, determinat de criterii profesionale, relaii personale i interese, care pot determina centre de putere nerecunoscute oficial i care ntrein un sistem de comunicaii informal, paralel cu cel formal, recunoscut oficial.

Structurile sunt concepute, n cea mai mare parte, n virtutea celor trei dimensiuni caracteristice activitilor din ntreprinderi:

specializarea, generat de diviziunea muncii, standardizarea, adic respectarea acelorai reguli de calitate i

performan pentru situaii similare privind activitatea oamenilor i produsele acestei activiti,

formalizarea, care const n mulimea regulilor scrise privind activitile, procedurile, comunicarea i raporturile de munc.

Aceste trei caracteristici cuprind n fapt elementele ce definesc "Birocraia" lui Max Weber /1/.

Trebuie menionat ns ritmul rapid al schimbrilor, manifestate prin presiuni intense din partea mediului asupra ntreprinderii, care induc la rndu-le tensiunile interne.

n aceste condiii, regulile de lucru i de structurare devenite clasice sunt tot mai mult influenate i modificate de necesitatea unei adaptri prompte la aceste cerine, ceea ce impune relaii flexibile, structuri elastice i adaptabile la necesiti, numite structuri organice sau organizarea bazate pe contingene i situaii, fondate pe ajustare mutual, caracterizate prin absena standardizrii stricte.

Principiul conform cruia exist un numr optim de persoane pe care cineva le poate coordona direct, rmne ns valabil, cu amendamentele impuse de situaii, termene, specificul activitii.

Deci organizarea este de fapt o partiie n mulimea activitilor firmei, efectuat dup anumite principii. Cum principiile de partiionare pot diferi, vom avea de a face cu diferite tipuri de structuri, cu avantaje i dezavantaje specifice.

De asemenea, specificul activitii sau caracterul de liant pe care l poate avea rezultatul acesteia (produsul) va determina tipul de organizare funcional, respectiv pe produs, sau, n cazul organizrii pe principiul teritorial, faptul c subunitile unei firme dispersate n teritoriu sunt, sau ar putea fi, conduse cu un grad mai mare sau mai mic de autonomie.

- 29 -

Pentru conducerea direct a unui numr mic de subordonai, avantajele sunt:

supraveghere direct comod posibilitatea de control riguros

comunicare uoar. Dezavantajele in de:

implicarea efului n munca subordonailor creterea numrului de niveluri n structura ierarhic costuri indirecte ridicate

distana mare ntre managementul de vrf i nivelul operaional inferior.

In cazul autoritii extinse la un numr mare de subordonai avantajele sunt:

necesitatea pregtirii din punct de vedere strategic necesitatea delegrii de autoritate necesitatea selectrii atente a subordonailor.

Dezavantajele sunt n principal:

tendina ca efii s devin filtre decizionale care afecteaz fluena activitilor

pericolul de pierdere a controlului

nevoia unor manageri de calitate ca pregtire, autoritate i acceptare de ctre subordonai.

Principalele tipuri de structuri de organizare sunt urmatoarele:

ierarhic - funcional mprire teritorial, pe produse, pe piee sau pe clieni matriceal sau pe proiecte.

Structura ierarhic-funcional Organizarea ierarhic-funcional (pe funciuni) nu ine seama de

diversitatea produciei i dispersia teritorial, ci doar de omogenitatea tipului de activiti, aa cum sunt ele definite ca aparinnd uneia sau alteia din funciile ntreprinderii. Numrul de niveluri ierarhice este determinat de numrul angajailor ce pot fi coordonai de cte un singur ef.

- 30 -

Figura 4.1. Organigrama pentru structura ierarhic funcional.

Stucturarea teritorial Este o forma de organizare specific firmelor cu dispersie teritorial,

uneori cu subuniti la mare distan unele de altele. Coordonarea subunitilor teritoriale este asigurat de conducerea central, dar departamentele teritoriale capt un anumit grad de autonomie funcional (fig. 4.2).

O parte din funcii sunt meninute sub control centralizat, la acest nivel trebuind s fie rezolvate problemele de echilibrare a unor indicatori ntre subuniti i refacerea imaginii unitare a firmei pentru aciunile de importan strategic i pe orizonturi de timp semnificative pentru conducerea general a firmei.

Aceasta organizare este specific firmelor cu filiale teritoriale care detaeaz n teritoriu n special funciile de inginerie, producie, contabilitate i vnzri.

Avantajele sunt cele ce decurg din mai buna stpnire i folosire a condiiilor locale, iar dezavantajele constau n multiplicarea numrului de persoane care asigur aceleai funcii n diferite regiuni, dar care asigurate centralizat ar fi nesatisfcator exercitate.

- 31 -

Figura 4.2. Stucturare teritorial.

Stucturarea pe produse Acest tip de structur de organizare este creat prin diferenierea pe

produse sau grupe de produse, cu tot ce presupune asigurarea funcional pentru realizarea acestora (fig. 4.3).

Controlul centralizat este asigurat pentru ansamblarea rezultatelor pe grupele structurale, care pstreaz funciile de baz (pregatirea fabricaiei, producie, gestiune financiar i eventual vnzrile).

La nivel central, se pastreaz ca funcii de baz: marketing, personal, aprovizionare (eventual) i management financiar.

Avantajele acestui tip de structur sunt n principal urmtoarele: concentrarea eforturilor pe produs sau grupe de produse

omogene i activiti omogene, cu utilizarea eventual a unor echipamente specializate;

unitile funcioneaz ca centre de producie i uneori i ca centre de profit;

permite diversificarea mai rapid; controlul de gestiune (controlul costurilor) este mai comod de

realizat, fiind mai uor de implementat metoda costurilor normate.

Dezavantajele constau n:

- 32 -

numr crescut de personal (multiplicat cu numrul de grupe de produse);

paralelisme n activitile compartimentelor similare; comunicarea cu conducerea central poate ntmpina unele

dificulti; controlul central poate fi mai dificil n cazul unui numr mare de

compartimente organizate pe principiul n discuie.

Figura 4.3. Stucturare pe produse.

Stucturarea pe tipuri de clieni Este o formul de organizare practicat atunci cnd, n condiiile unei

mari diversificri a activitilor firmei, acestea pot fi grupate pe tipuri de beneficiari. O astfel de segmentare se poate gsi n domeniul bancar i al firmelor de consultan sau pentru alte tipuri de servicii.

Stucturarea determinat de pia Acest tip de structur este rezultatul combinrii structurrii pe produs

cu cel determinat de tipurile de clieni. Este caracteristic firmelor cu activiti de producie i de comercializare multiple, pe diverse piee.

- 33 -

Organizarea matriceal Este specific activitilor cu durat limitat, n care se formeaz

grupe de lucru cu sarcini precise, care cuprind diferite specialiti profesionale. Acest tip de organizare este specific activitii de proiectare i cercetare, dar i n cazul realizrii unor obiective sau proiecte de natur diferit (de exemplu: programul APOLLO, cu numeroasele sale proiecte, legate de realizarea rachetei purttoare, a capsulelor spaiale, a diferitelor tipuri de echipamente i aparate folosite etc., realizarea proiectelor de construcii, n general a lucrrilor complexe, care presupun resurse de diferite tipuri i o bun coordonare a acestora pe parcursul execuiei).

In aceast form de organizare se mbin organizarea funcional cu cea de produs (fig. 4.4).

Figura 4.4. Structura de organizare matriceal (pe proiecte).

Echipele de lucru pe proiecte sunt conduse de efi de proiecte, dar membrii echipei aparin unor departamente funcionale, determinate de tipul activitii de baz pe care fiecare dintre acestea o presteaz i specializrii profesionale.

Membrii echipelor de proiect sunt asignai pe durata proiectului sub autoritatea efului de poiect care o depete n acea perioad pe

- 34 -

cea a efului departamentului funcional care i-a repartizat i care a trebuit s-i dea acordul pentru participarea acestora la echipa de poiect respectiv.

eful de proiect este la rndu-i subordonat conducerii generale a firmei, poate fi un membru al echipei manageriale de vrf, sau poate fi subordonat unui membru al echipei manageriale delegat pentru coordonarea tuturor proiectelor, sau a unor grupe de proiecte.

n funcie de complexitatea proiectelor, pot fi introduse n structur unele noduri intermediare, cu rol de coordonare parial, dispecerat material, funcional sau informaional.

O importan esenial, n orice tip de structur, o are comunicarea, contactul informaional direct sau accesul la informaie, n cadrul unei reele n jurul unei baze de date corect gestionat.

Cum noteaz Galbraith /6/, din perspectiva de prelucrare informaional, utilizarea contactului informal direct combinat cu descentralizarea decizional, previne saturarea i suprancrcarea n cazul structurii ierarhice. Desigur, nivelurile superioare de conducere pot fi implicate, fie prin aprobarea deciziei, fie n procesul nsui, dac dimensiunile problemei necesi un nivel de implicare mai ridicat. Totui, n cazul problemelor decizionale sau tehnice cu scop limitat, de dimensiuni mai mici, contactele directe informale ntre managerii cu rol tehnic relevant (cu aprobare formal) este a doua form fundamental de integrare ca importan.

Structurile matriceale sunt de trei tipuri:

matrici funcionale - n sistemul matricial funcional, managerul de proiect cu autoritate limitat este desemnat pentru a coordona proiectul acoperind diferite arii funcionale. El reine responsabilitatea primar i autoritatea pentru diferite segmente ale proiectului.

matrici echilibrate - managerul de proiect mparte responsabilitatea i autoritatea de realizare a proiectului cu managerii funcionali, fiind deci o structur matricial cu "autoritate mprit".

matrici pe proiecte - matricea pe proiect d efului de proiect autoritate deplin, rolul efului funcional fiind doar acela de a asigura personalul necesar i a asigura expertiza tehnic corespunzatoare domeniului de care rspunde.

- 35 -

Cel mai nalt nivel de integrare este atins n crearea structurii de conducere a proiectului, depind structura matriceal i crend proiecte independente.

O formul de organizare care combin specificul activitilor cu caracterul de centre de responsabilitate este definirea unitilor de aciune strategic (DAS sau SBU - strategic business units).

De menionat c, indiferent de forma de organizare adoptat, soluia va trebui s faciliteze atingerea obiectivelor firmei cu maximum de productivitate. Structura de organizare cea mai potrivit va trebui aleas pentru a echilibra puterea decizional a responsabililor funcionali cu puterea de decizie a responsabililor pieii / 1/ (fig. 4.5).

Puterea decizional dat responsabililor pentru

vnzri Puterea decizional a responsabililor pe funciile ntreprinderii

Structura funcional

Posturi de legtur n structura pe funciile ntreprinderii

Grupe de proiecte i comitete pe funciile ntreprinderii

Structura matriceal

Cadre de integrare n structura pe piee

Grupe de proiecte i comitete pe piee

Posturi de legtur n structura pe piee

Structura pe piee

Figura 4.5. Echilibrarea puterii decizionale n funcie de tipul de structur.

Asupra ntreprinderii se manifest, dup Minzberg /1/, cinci tipuri de atracie privind configuraia structural, cu implicaii specifice asupra mecanismelor de conducere i asupra raportului ntre centralizare i descentralizare. Aceste tendine sunt urmtoarele :

spre centralizare

spre standardizare

spre colaborare

spre balcanizare

spre profesionalizare. Aceste cinci tendine privind structurile de organizare vor determina

soluiile cele mai potrivite, prin aciunea unui mecanism de adaptare. Tendina spre profesionalizare determin un tip de structur, adhocraia operaional, care este rezultatul presiunii specialitilor care structureaz echipele de lucru (task-force) pentru rezolvarea unor probleme ale firmei sau realizarea unor lucrri de serie mic sau unicate, dar cu grad ridicat de complexitate, pe principiul cooperarii i colaborrii, ca n cazul anumitor

- 36 -

proiecte. Este specific firmelor ce practic un management participativ, organizrii matriciale i conducerii proiectelor.

Structura pe doua niveluri (sisteme de clasa S2 a fost propus nc din 1974-1975 de ctre P. Constantinescu i Ed. Rdceanu i este prezentat pe larg n /8/. Rolul de coordonator al nivelului superior de conducere nu mpiedic autonomia subsistemelor, ci creaz doar imaginea ntregului, condus optimal sau doar satisfctor, suboptimal, dup obiectivele stabilite la nivelul ntregului sistem, n condiiile unei conduceri optimale, sau suboptimale, sau doar satisfctoare, a subsistemelor /8 /. Invariana sistemelor de clasa S2 corespunde analizei fractale o abordare de dat mai recent n analiza sistemelor.

Evaluarea caracteristicilor din punctul de vedere al modului n care sunt exercitate funciile conducerii, n special al organizrii i coordonrii, se poate face cu ajutorul chestionarului propus de Lickert /10/.

4.2. Organizarea pe procese

Cerinele impuse de necesitatea creterii continue a calitii produselor i serviciilor, precum i a productivitii, au impus o abordare ntructva diferit a structurrii firmei (organizaiei), de data aceasta bazat pe definirea fazelor n realizarea produselor i serviciilor n relaia direct cu clientul (la primirea i acceptarea comenzii i la onorarea acesteia, adic la livrarea produsului/serviciului), precum i n cadrul firmei, pe fluxul tehnologic.

Conform definiiei ISO8402, procesul este o secven de pai care adaug valoare producnd anumite ieiri pentru diferite intrri. Resursele procesului sunt: personalul, utilajele, echipamentele, energia, tehnologiile i metodologiile. Deci, procesul creaz valoare care se regsete n mrimea (mrimile) de ieire, prin folosirea resurselor, ca rspuns la aciunea unor mrimi de intrare.

Figura 4.5. Procesul, interpus prin prelucrrile pe care le presupune, ntre intrri i ieiri.

n afara de procesele manageriale i cele de aprovizionare i desfacere, n care sunt angrenai cei de la serviciile de marketing i

PROCESUL Intrri Ieiri

- 37 -

comerciale, cu sau fr participarea conducerii superioare a firmei (pentru semnarea contractelor i/sau rezolvarea unor eventuale reclamaii), trebuie definite procesele de realizare propriu-zis a produselor i/sau serviciilor furnizate (procesele tehnologice), care sunt procesele de baz, precum i procesele de sprijin (suport) pentru acestea, care particip indirect, prin suportul acordat proceselor tehnologice (ntreinere-reparaii, pregtirea personalului, asigurarea resurselor financiare i a celor informaionale etc). n plus, n abordarea n ISO 9001/2000, n care se stipuleaz utilizarea kaizen, se iau n considerare i procesele de msurare i mbuntire continu.

Organizarea firmei pe procese ine cel mai bine seama de crearea valorii adugate i deci constituie o cale de urmat n vederea maximizrii acesteia, prin eliminarea proceselor i activitilor ce se dovedesc inutile din punctul de vedere al crerii valorii adugate sau de sprijin la crearea acesteia. Aceste activiti i/sau procese sunt surse de pierderi, pe care japonezii le numesc cu termeni generici MUDA (risip), MURA (inconstan, neregulariti n performan), MURI (iraionalitate).

Bibliografie selectiv 1. Minzberg, H., Structure Dynamique des organisations, Kles editions dorganisations,

Paris, 1992 2. Luthans, F., Organizational Behavior, 4-th edition, McGrow Hill Corp., 1985 3. Koontz, H., ODonell, C., Weinrich, H., Management, 8-th edition, McGrow Hill, 1984 4. Meredith J., Mantel, S,jr., Project Management- a managerial approach, 2-nd

edition, John Wiley&sons,1989 5. Sherman,D.,J., Sander,W., Rdceanu, Ed., Realizarea nivelului optim de integrare

n cercetare-dezvoltare, Revista de Management, IROMA, Bucureti,nr.3-4, 1995, p.38-48

6. Galbraith, J., R., Designing Complex Organizations, Readings, M.A., Addison Wesley, 1973

7. Shanklin, L., W., Ryans, K., J., Thinking Strategically, Random House, N.Y., Tokyo, 1985

8. Rdceanu, Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, ed. Militar, Bucureti,1985

9. Steinbey, G., Baram, G., An investigation of CASE softwrae integration, n Journal of Systems management , oct.1994

10. Likert, R., The Human Organizations, mcGrow Hill, 1967. 11. Radaceanu, Ed.,Managementul de succes-Metode, Realitati, perspective(Cap.3),

ed. AGIR, Bucuresti, 2008.

- 38 -

5. Funcia de coordonare

Coordonarea este poate cea mai dificil i complex funcie a conducerii. Ea const n organizarea dinamic, adic n stabilirea i stpnirea relaiilor ntre diferitele elemente ale sistemului resurselor umane n special, i al resurselor materiale, energetice i informaionale, n conformitate cu cerinele actiunii productive, i, n general, ale procesului condus, n dinamica sa.

Coordonarea este condiionat, n domeniul conducerii resurselor umane, de comunicare. Comunicarea are loc n toate etapele procesului de conducere, n cazul n care cerinele speciale nu impun pstrarea secretului pn la un moment dat.

Comunicarea n firm este strict necesar pentru succesul coordonrii.

CE, CT, CUM trebuie realizat i CE, CT, CUM s-a realizat, constituie premize i, respectiv, rezultate ale coordonrii.

Pentru buna realizare a funciei de coordonare este necesar, n afara comunicrii, ncrederea n capacitatea conducerii i a compartimentelor de execuie de a realiza sarcinile stabilite n planurile i programele pe diferite orizonturi de timp.

Instrumentarul pentru stpnirea cantitativ a procesului dinamic condus, n cazul cnd acesta este reprezentat de succesiunea sau/i desfurarea n paralel a unor faze sau activiti, n conformitate cu tehnologia de realizare a produsului, n sens general, este analiza n reea.

Graful, ca model de reprezentare a procesului complex, poate fi construit prin reprezentarea activitilor n noduri sau pe arce, iar metodele de analiz n reea permit determinri legate de optimizarea procesului.

Astfel, metodele de determinarea drumului minimal ntre dou noduri ale reelei poate avea semnificaii importante n proiectarea unei reele de transport, sau prin semnificaia atribuit arcelor sau nodurilor, n structurarea unor procese tehnologice.

Un alt aspect important este legat de determinarea duratei minimale de execuie a unei lucrri complexe, de exemplu execuia unei construcii, realizarea unei reparaii capitale la un utilaj complex sau procesul tehnologic al fabricaiei acestuia etc.

- 39 -

Drumul critic este drumul format din arce fr rezerva de timp, activitile de pe drumul critic trebuind s se bucure de cea mai mare atenie pentru ca durata acestora s nu fie depit, cci depirea duratei oricrei activiti critice, deci care se afl pe drumul critic, conduce la prelungirea duratei ntregii lucrari.

Exemplificarea de mai jos, cu reprezentarea activitilor pe arce, ne permite nelegerea premizelor de realizare a coordonrii, ca etap imediat urmtoare programrii i organizrii activitilor.

Realizarea produsului ncepe cu activitatea reprezentat pe arcul dintre nodurile 1 i 2, continu apoi cu activitile ntre nodurile 2 i 3 i ntre 2 i 4, cu duratele menionate n graful din figura 5.1, aceste dou activiti fiind condiionate de terminarea primeia, specificat pe arcul 1-2, cu durata nscris deasupra etc.

Succesiunea activitilor, conform tehnologiei de realizare a produsului (proiectului) conduce la o durat minim de realizare a acestuia de 8 uniti de timp.

Se determin ca fiind critice actvitile de pe drumul 1-2-3-6-7-8, care este drumul critic.

Figura 5.1. Graful activitilor n realizarea produsului(proiectului).

Aceste activiti sunt strict condiionate ntre ele, adic una nu poate ncepe pn cnd cea (cele) precedent(e) nu este(sunt) terminat(e).

Parcurgnd n sens invers graful, de la nodul terminal spre cel iniial, se determin rezervele de timp ale activitilor care nu se afl pe drumul critic. Pentru aceste activiti se determin timpii de nceput cel mai devreme, respectiv cel mai trziu i timpii de sfrit cel mai devreme, respectiv cel mai trziu, acesta din urm neputnd fi depit, cci ar duce

- 40 -

la modificri chiar pe drumul critic i deci la prelungirea duratei de execuie a proiectului. Situaia sinoptic este prezentat n tabelul 5.1.

Tabel 5.1. Activitile, duratele i resursele necesare pentru relizarea produsului (proiectului)

Activita

tea

No

d in

iia

l

No

d f

inal

Du

rata

Activit.

pre

ced

ent

Sta

rt c

el m

ai

devre

me

Sta

rt c

el m

ai

trz

iu

Fin

is c

el

ma

i d

evre

me

Fin

is c

el m

ai

trz

iu

Re

zerv

a

de t

imp

Ne

cesa

r

resurs

e

A1 12 1 - 0 0 1 1 0 R1(2) A2 23 3 A1 1 1 4 4 0 R2(2) A3 24 2 A1 1 3 3 5 2 R3(1), R4(1)

A4 35 1 A2 4 5 5 6 1 R5(2) A5 36 2 A2 4 4 6 6 0 R6(2) A6 46 1 A3 3 5 4 6 0 R7(2) A7 57 1 A4 5 6 6 7 1 R8(2) A8 67 1 A5, A6 6 6 7 7 0 R6(1), R9(1)

A9 78 1 A7, A8 7 7 8 8 0 R9(1), R10(1)

n tabelul 5.1, resursele sunt specificate prin nume Rj, j=1..10 i

cantitate necesar, ntre paranteze. Reprezentarea grafic a succesiunii activitilor, la faza de program,

este dat n figura 5.2, prin graficul Gantt ataat grafului din figura 5.1, unde s-au marcat punctat activitile necritice, ntre timpul de nceput cel mai devreme i timpul de sfrit cel mai trziu. Cu linie continu ngroat s-au reprezentat activitile de pe drumul critic.

Specificnd resursele necesare pentru fiecare activitate, se poate programa i necesarul de resurse, n urma calculului determinat de matricea R //ri,j//, i = 1..n, j = 1..m, unde n este numrul total al activitilor, iar m este numrul total al resurselor, indicele i fiind indicele de activitate, iar j este indicele de resurs.

Reprezentarea din figura 5.2 va fi completat cu calendarul necesarului de resurse, deci a consumului programat, aprovizionarea trebuind s fie fcut n consecin (fig. 5.3).

Pentru ca produsul (proiectul) s fie terminat la timp, trebuie asigurate resursele la nivelul necesarului. Intensitatea folosirii lor este

determinat de raportul dintre rijk i rk, unde rk este cantitatea de resurse k

- 41 -

de care se dispune pe intervalul de timp n care aceasta este necesar, iar rijk este necesarul de resurs k pentru lucrarea i pe durata j.

Figura 5.2. Graficul Gantt pentru realizarea produsului (proiectului).

Figura 5.3. Diagrama necesarului de resurse n timp.

Diverse produse program, precum Microsoft Project Manager (MP) i P3 Primavera Project Planner, permit construirea automat a grafului i a

- 42 -

graficelor Gantt, a consumului de resurse i a costurilor asociate, pe baza specificrii iniiale i a costurilor unitare.

Intruct costurile pot varia n timp, pe baza unor previziuni privind valorile acestora (rata de cretere sau de scdere), vor putea fi calculate costurile n diferite ipoteze de lucru (fig. 5