CORSO DI LAUREA IN SERVIZI SOCIALI E SOCIOLOGIA a.a. 2012/13

LAVORO SOCIALE

A.Samà

TEORIE DELLA COMPLESSITA’

Riferimento Bibliografico

STACEY D. Ralph (1996), Complexity and Creativity in Organizations, San Francisco,

Berrett-Kiehler Publishers

PROGRAMMA DELLA GIORNATA

11.50 – 1.10: Lezione – Le scienze della complessità ed il loro impatto sulle organizzazioni

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COS’E’ UN SISTEMA?

Potete, come classe, fornire una definizione di cosa sia un “sistema”?

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UN SISTEMA E’ PIU’ DELLA SOMMA DELLE SUE SINGOLE PARTI

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UN SISTEMA E’ PIU’ DELLA SOMMA DELLE SUE SINGOLE PARTI

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DIBATTITO CORRENTE

Diverse linee di indagine nel discorso dominante ed i loro critici (si vedano le metafore di Morgan)

Le teorie della complessità e la loro applicazione alle organizzazioni ed al cambiamento organizzativo

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SCIENZE DELLA COMPLESSITA’ E TEORIA DEI SISTEMI

La complessità è l’ultima incarnazione della dinamica dei sistemi

In particolare della

Dinamica dei sistemi dissipativi, caotici e lontani dalle strutture di equilibrio

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TEORIA DELLA COMPLESSITA’

Iniziò circa un secolo fá quando nelle scienze naturali la razionalità causale degli eventi fu messa in discussione (es. matematica, chimica, fisica etc.)

Si sviluppò negli anni ‘60 (es. chimica)

E’ divenuta prominente nelle ultime due decadi sia nelle scienze naturali che nelle scienze sociali

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ALCUNE TEORIE DELLA COMPLESSITA’

La teoria matematica del caos

Le strutture dissipative

I sistemi adattativi complessi

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UNA MAPPA DELLO SVILUPPO STORICO DELLE TEORIE DELLA COMPLESSITA’

://whttpww.art-sciencefactory.com/complexity-map_feb09.html

(by Brian Castellani)

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IL PRIMO PRINCIPIO DELLE TEORIE DELLA COMPLESSITA’ (1) 1. Modelli coerenti

Frattali

Caos

Ai confini del caos

2. I sistemi lontani dall’equilibrio e le strutture dissipative

Regolare irregolarità

Regolare e irregolare

Stabile e instabile

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IL PRIMO PRINCIPIO DELLE TEORIE DELLA COMPLESSITA’ (2)

1. Modelli coerenti

+

2. Sistemi lontani dall’equilibrio e strutture dissipative

=

Dinamiche paradossali

=

l’ instabilità è vitale nella vita

organizzativa

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FRATTALE

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IL SECONDO PRINCIPIO DELLE TEORIE DELLA COMPLESSITA’

1. I sistemi sono radicalmente imprevedibili

Prevedibili nel presente

Imprevedibili nel lungo periodo

2. Il movimento dei sistemi non seguono grandi piani generali

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IMPREVEDIBILI

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IL TERZO PRINCIPIO DELLE TEORIE DELLA COMPLESSITA’

1. Il futuro dei sistemi complessi è in perpetua auto-organizzazione

2. Il futuro è un processo emergente

3. Non c’è una posizione esterna

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PROCESSO EMERGENTE

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IL QUARTO PRINCIPIO DELLE TEORIE DELLA COMPLESSITA’

1. I sistemi complessi possono evolvere quando sono inclusi agenti diversi

2. Evoluzione e creatività sono il risultato di vincoli conflittuali

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VINCOLI CONFLITTUALI

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IMPLICAZIONI PER LE ORGANIZZAZIONI

Le organizzazioni sono potenzialmente caotiche

Le organizzazioni si muovono da uno stato dinamico ad un altro

Le previsioni sono impossibili = cambiamento ha un effetto di lungo periodo imprevedibile

Quando nello stato caotico le organizzazioni sono attratte verso configurazioni identificabili

Azioni simili intraprese dalla stessa organizzazione non condurrà mai allo stesso stato finale

(Thietart, R.A. and Forgues, B,1995:23)

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SISTEMI COMPLESSI ADATTATIVI (NETWORK)

I sistemi adattativi complessi sono composti da una serie di componenti, o agenti, che interagiscono tra loro attraverso regole che richiedono loro di esaminare e reagire al comportamento reciproco per migliorarlo e, così, migliorare il comportamento complessivo dell’intero sistema

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SISTEMA ADATTATIVO COMPLESSO

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SISTEMA ADATTATIVO COMPLESSO

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TIPOLOGIE DI NETWORK 1

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TIPOLOGIE DI NETWORK 2

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TIPOLOGIE DI NETWORK 3

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TIPOLOGIE DI NETWORK 4

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TIPOLOGIE NETWORK 5

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ADATTAMENTO COME APPRENDIMENTO

Il comportamento dei sistemi complessi equivale a quello di un attore (o agente) in apprendimento

Questi sistemi operano in ambienti costituiti da altri simili sistemi

Tutti costituiscono un soprasistema evolutivo che, in un certo senso, crea e apprende il suo percorso verso il futuro

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FUNZIONAMENTO DEI SISTEMI DI RETE

Scoperta

Scelta

Azione

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SCOPERTA

E’ un processo di raccolta di informazioni e attribuzione di senso che serve come base per compiere una scelta. E’ il senso dello stato di quelle parti all’interno dell’ organizzazione così come delle parti dell’ambiente che è in contatto con essa. Cioè che l’agente sceglie di esaminare è quindi fondamentale per il funzionamento del sistema

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SCELTA

Attori nelle organizzazioni scelgono cosa scoprire, come dare senso a ciò che scoprono e che azioni assumere in risposta al significato scoperto.

Le scelte sono fatte in base a schemi che hanno due componenti: regole condivise

regole individuali.

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AZIONE

Queste sono strategie che l’attore adotta per adattarsi a ciò che avviene intorno e per massimizzare i benefici ricavabili. Ciascuna azione intrapresa da un attore ha un impatto ed effetto sugli attori che lo circondano. Questi a loro volta reagiscono creando effetti che ritornano sul primo attore, il quale ritorna in uno stadio di scoperta

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FEEDBACK NELLE RETI UMANE

Azione

Scelta

Scoperta

Schemi -regole condivise -regole individuali

CREATIVITA’ E INSTABILITA’ CONTENUTA

Essere ai confini del caos

Il sistema ha sviluppato circuiti di feedback sia negativi che positivi e, conseguentemente, è capace di stabilità ed instabilità

Il comportamento ai confini del caos è paradossale perché il sistema si muove autonomamente avanti ed indietro tra stabilità ed instabilità

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CONVERSAZIONI LEGITTIME ED OMBRA

Temi legittimi e temi “ombra” (è un modo per identificare come sono espressi nelle conversazioni)

Legittimi = in cosa le persone si sentono capaci di parlare apertamente e liberamente

Ombra = in cosa le persone non si sentono capaci di parlare apertamente e liberamente

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MODALITA’ DI GESTIRE L’INCERTEZZA

Accogliere

Accettare

Convivere

Tollerare

Eliminare

(Clampit & DeKock, 2003, p.24)

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MATRICE SULLA GESTIONE DELL’INCERTEZZA

Accogliere

Approccio all’incertezza da parte del

dipendente

Rifiutare

CLIMA

SOFFOCANTE

3

CLIMA

DINAMICO

4

CLIMA DELLO

STATUS QUO

1

CLIMA

DISTURBANTE

2

Rifiutare Accogliere

Approccio all’incertezza da parte dell’azienda

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STATUS QUO

Sia l’organizzazione che coloro che vi operano rifiutano l’incertezza. I membri dell’organizzazione non vogliono sorprese e raramente ne ricevono

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CLIMA DISTURBANTE

Coloro che operano nell’organizzazione desiderano la certezza, mentre ritengono che l’organizzazione sia troppo aperta all’incertezza. Perciò essi cominciano a sentirsi irrequieti e addirittura sopraffatti dall’ambiente di lavoro caotico

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CLIMA SOFFOCANTE

Coloro che operano nell’organizzazione accolgono l’incertezza ma sentono che l’organizzazione tenta di scansarla. Risultato: essi si sentono soffocati

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CLIMA DINAMICO

Sia coloro che vi operano che l’organizzazione accolgono l’incertezza. Di conseguenza il clima è dinamico, pieno d’energia e in continuo cambiamento

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Stacey, R.D. (2011), Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity, London: Financial Time Prentice Hall

Clampitt, P., & DeKoch, B. (2001), Embracing uncertainty: The essence of leadership. New York: M.E. Sharpe

Stacey, R.D. (1996), Complexity and Creativity in organizations, San Francisco: Berrett-Koehler

Thietart, R.A. and Forgues, B. (1995), “Chaos Theory and organisation”, Organisation Science, vol.6,n.1,pp19-31

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